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UNIDADE CENTRAL FAEM FACULDADE
UCEFF FACULDADES
Autorizada pela Portaria no. 3376, de 17 de dezembro de 2003.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Bacharelado
Autorizado pela Portaria no.
Reconhecido pela Portaria n. 695, de 17 de novembro de 2014.
JOGOS DE NEGÓCIOS
Profa. Me. Márcia Magalhães Wittée Paloschi
Chapecó – SC, 2017
Apostila preparada para o 5º. Período
do curso de Administração como
instrumento básico de apoio à
disciplina.
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Elaboração:
Profa. Márcia Magalhães Wittée Paloschi – Me.
Propriedade da Faculdade Empresarial de Chapecó
FICHA CATALOGRÁFICA
P181j Paloschi, Marcia Magalhães Wittée
Jogos de empresa / Marcia Magalhães Wittée Paloschi –
Chapecó: Editora FAEM, 2016.
Inclui bibliografia
1. Jogos de empresas. 2. Jogos de estratégia. 3. Jogos administrativos.
I. Faculdade Empresarial de Chapecó. II. Título.
CDD 658.3
Catalogação elaborada por Karina Ramos CRB 14/1056
3
DISCIPLINA:
JOGOS DE NEGÓCIOS
EMENTA:
Conceito de jogos empresariais. Desenvolvimento das estratégias competitivas. Habilidades para uma
visão organizacional holística. Capacidade de trabalhar em equipe, motivando-se e assumindo cargos
de liderança. Desenvolver estratégias de negociação destacando-se no mercado competitivo.
OBJETIVOS:
a) Proporcionar ao aluno conhecer as teorias disponibilizando situações problemas que o
permitem a tomada de decisão de modo assertivo, exercendo com êxito a função do gestor
organizacional.
b) Desenvolver o uso de estratégias que o permitem tomar as decisões coerentes, aplicando nas
organizações as ferramentas de modo a tornar um diferencial competitivo.
c) Aplicar as técnicas da teoria dos jogos na vida pessoal e profissional, permitindo a lapidação
para construção de um ambiente de trabalho melhor.
PROGRAMA DIDÁTICO:
Os conteúdos de estudo estão organizados em cinco unidades:
UNIDADE I - Conceitos fundamentais da Teoria dos jogos; Conceito e objetivos dos jogos
empresariais; Simuladores de jogos de empresas.
UNIDADE II - Desenvolvimento das estratégias competitivas.
UNIDADE III - Habilidades para uma visão organizacional holística.
UNIDADE IV - Capacidade de trabalhar em equipe, motivando-se e assumindo cargos de liderança.
UNIDADE V - Desenvolvimento de estratégias de negociação de destaque no mercado competitivo.
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SUMÁRIO
1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA TEORIA DOS JOGOS 07
2. A SOLUÇÃO DE UM JOGO 09
3. CONCEITO DE JOGOS EMPRESARIAIS 11
3.1 OBJETIVOS DOS JOGOS DE EMPRESAS 12
3.2 SIMULADORES DE JOGOS DE EMPRESAS 13
4. ESTRATÉGIA: A ORIGEM DA PALAVRA ESTRATÉGIA 15
4.1 ESTRATÉGIA: DO CONCEITO DE SÓCRATES AO SÉCULO XX 16
4.2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES: AS 5 FORÇAS
COMPETITIVAS DE PORTER 19
4.3 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES SOB A
ÓTICA DE MINTZBERG 22
4.4 OS 5 P´S DA ESTRATÉGIA DE MINTZBERG 23
5 ABORDAGEM SISTÊMICA OU HOLÍSTICA 26
5.1 HABILIDADES PARA UMA VISÃO ORGANIZACIONAL HOLÍSTICA 29
6. CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE,
MOTIVANDO-SE E ASSUMINDO CARGOS DE LIDERANÇA 30
6.1 DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA E PODER 30
6.2 PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO DE LÍDERES –
ABORDAGEM DOS TRAÇOS 32
6.3 ABORDAGEM DO COMPORTAMENTO: ENFOQUE
NO TREINAMENTO 33
7. DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
DESTACANDO-SE NO MERCADO COMPETITIVO 37
7.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO 37
7.2 ESTILOS DE NEGOCIADORES 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42
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APRESENTAÇÃO
Olá, Acadêmico (a)!
As transformações no mercado estão forçando as organizações e os profissionais a buscarem
alternativas para manter a competitividade.
Neste sentido, a Faculdade Empresarial de Chapecó está continuamente buscando a
atualização de suas práticas pedagógicas de Ensino/Aprendizagem, inserindo disciplinas
semipresenciais como prática qualificadora de modernas formas de garantir a aprendizagem.
O moderno deve conviver com o tradicional, por quanto à forma tradicional foi a que garantiu
o sucesso de nossas ações até o presente momento, portanto a contribuição da vivência presencial,
com discussões do grupo no espaço privilegiado da sala de aula, deve ser preservada e potencializada.
As disciplinas semipresenciais, oferecidas pela Faculdade Empresarial de Chapecó, estão
legalmente fundamentadas na portaria MEC Nº 4.059 de 10 de dezembro de 2004 (DOU de
13/12/2004, seção 1, p.34), garantindo assim o necessário amparo legal para dar tranquilidade e
segurança à comunidade acadêmica.
Todo o material de apoio, disponibilizado aos alunos, são produzidos pelos professores
titulares das respectivas disciplinas, selecionando os conteúdos mais apropriados para contemplar a
ementa e, ao mesmo tempo em que traz à discussão temas atuais e relevantes para o contexto
profissional em que o acadêmico está inserido, atua como agente transformador das formas
educacionais.
A busca pelo conhecimento vai além da sala de aula, é o interesse do aluno em aprofundar o
conteúdo estudado que faz das disciplinas semipresenciais o grande avanço no meio estudantil.
O conhecimento é o sustentáculo da sociedade moderna, o aperfeiçoamento do ser humano e
o crescimento enquanto acadêmicos faz com que o ganho com o aprendizado seja muito maior do
que possa ser mensurado por qualquer instrumento de medida.
Assim, inicia-se mais um semestre, com novos conteúdos e novas formas de aplicação do
conhecimento. Aproveite, pois você faz parte de um grupo seleto de pessoas que tem a oportunidade
de estar estudando.
Bons Estudos!
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Caro (a) acadêmico (a)
Quando você decidiu ingressar em um curso superior iniciou uma nova e promissora fase na
sua vida. Nós, da UCEFF Faculdades, empreendemos um trabalho permanente no sentido de oferecer
oportunidades de novas descobertas no ambiente universitário, o que exige, como contrapartida,
dedicação e comprometimento com os estudos durante a sua jornada acadêmica.
Nessa fase adiantada do curso, estamos certos de que você tem absoluta convicção de seus
objetivos e clareza da sua importância na construção do processo do conhecimento e de uma formação
plena.
Assim, dentre outras iniciativas, preparamos este Caderno de Estudos para a disciplina Jogos
de Empresas com muito carinho e algumas dezenas de horas de pesquisas. Tudo para que você
desenvolva habilidades e competências essenciais para o sucesso profissional.
As atividades práticas e reflexivas propostas na disciplina Jogos de Empresas tem como
objetivo oportunizar a sua compreensão acerca do processo sistêmico da gestão de empresas por meio
de simulações do ambiente real das organizações.
O ambiente dinâmico e complexo atual requer profissionais com visão sistêmica, que
compreendam as demandas de todos os subsistemas organizacionais. Ou seja, o responsável pelo RH
precisa saber identificar o perfil mais adequado para o setor Comercial, que precisa compreender as
demandas do Marketing, que planeja junto com o Vendas, que está afinado com o Financeiro, que
precisa perceber necessidades do Compras, que por sua vez precisa atender necessidades de Produção,
e.…assim por diante.
Então, como gestores sujeitos aos mais complexos desafios mercadológicos, vamos em frente
em busca do maior dos desafios: a compreensão dos conceitos teóricos que sustentarão as práticas da
Administração como ciência!
Estarei sempre à disposição para esclarecer as suas dúvidas, fazer ajustes necessários e
incentivar suas iniciativas em busca de outros conteúdos além destes aqui propostos.
Bons estudos!
Profa. Márcia Magalhães Wittée Paloschi – Me.
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UNIDADE I
1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA TEORIA DOS JOGOS
2. A SOLUÇÃO DE UM JOGO
3. CONCEITO DE JOGOS EMPRESARIAIS
3.1.OBJETIVOS DOS JOGOS DE EMPRESAS
3.2 SIMULADORES DE JOGOS DE EMPRESAS
1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA TEORIA DOS JOGOS
Os primeiros registros da Teoria dos Jogos de que se tem registro remontam ao século XVII,
quando James Waldegrave envia uma correspondência para Nicolas Bernoullo analisando um jogo
de cartas, o “le Her”, com uma solução que consistia no equilíbrio da estratégia mista.
O primeiro teorema matemático da teoria dos jogos foi publicado em 1913 por Ernst Zermelo.
Nesse teorema Zermelo afirma que o jogo de xadrez é estritamente determinado, ou seja, que em cada
fase do jogo pelo menos um dos jogadores tem uma estratégia que lhe dará a vitória ou que conduzirá
o jogo a um empate.
A Teoria dos Jogos pode ser entendida como uma abordagem que auxilia a coordenação do
processo de pensamento estratégico. As suas bases foram lançadas no século XX pelos matemáticos
John Von Neumann (1903-1957) e Oskar Morgenstern (1902-1977) no livro Theory of Games and
Economic Behavior (Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico, 1944). Na obra, Neumann e
Morgenstern (1944) interpretam as escolhas racionais e acontecimento sociais através de modelos de
jogos de estratégias de ação que fossem mais vantajosas, consideradas a partir de um cálculo
probabilístico acerca da satisfação máxima da sua utilidade.
Os próprios autores definem a Teoria dos Jogos como uma ciência da estratégia, uma ciência
que busca determinar de forma matemática e lógica quais são as atitudes que os jogadores devem
adotar de forma a assegurar o melhor resultado para si mesmos num grande conjunto de “jogos”
(NEUMANN E MORGENSTERN, 1944).
Esse grande conjunto de “jogos”, segundo Neumann e Morgenstern (1944), podem ir do
xadrez e do tênis às aquisições. É uma teoria matemática sobre situações de conflito e colaboração
nas quais uma das partes pode favorecer ou contrariar a outra ou ambos simultaneamente.
Em alguns desses jogos a teoria pode indicar uma solução, ou seja, qual a melhor forma de
proceder para cada indivíduo envolvido. Entretanto, na maioria dos casos, a teoria só nos oferece uma
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visão geral da situação e desconsiderando (ou descartando) jogadas que não levam a resultados
considerados “bons” (NEUMANN E MORGENSTERN, 1944).
Osborne e Rubinstein (1994) (apud ABBADE, 2010) consideram a Teoria dos Jogos como
um conjunto de técnicas de análise destinadas a auxiliar a compreensão de fenômenos observados
quando os tomadores de decisão ou “jogadores” interagem entre si. A Teoria dos Jogos é, conforme
completa Abbade (2010), o estudo dos meios em que interações estratégicas entre jogadores racionais
produzem outcomes1 relacionados às preferências de cada jogador, sendo estas preferências também
chamadas de utilidades.
Mas e o que não é Teoria dos Jogos? Embora em muitos casos uma decisão de compra
envolva muitas variáveis (preço, formatos, cores, marcas), esta é uma decisão isolada, só do
comprador, sem interferência de outros indivíduos no resultado e, portanto, não se enquadra na Teoria
dos Jogos.
A vida de um dos principais teóricos da teoria dos jogos foi retratada em um filme premiado.
Pesquisando nos links abaixo indicados, responda:
a) Quem é o matemático cuja trajetória de vida é contada em filma do ano de 2001?
b) O gênio protagonista do filme sofria de uma doença. Qual era essa doença?
c) Qual foi o prêmio que o teórico recebeu?
Fontes para pesquisa:
https://amenteemaravilhosa.com.br/aprendemos-uma-mente-brilhante/
http://www.adorocinema.com/filmes/filme-28384/
1 Outcomes, em livre tradução: consequência, decorrência, efeito.
A Teoria dos Jogos se aplica à economia; ciências políticas;
matemática pura; psicologia; sociologia; finanças e guerra
(NEUMANN E MORGENSTERN, 1944 apud DAVIS, 1994)
...Então.... pode-se dizer que a Teoria dos Jogos é o
estudo das tomadas de decisões que envolvem dois ou mais
indivíduos quando o resultado de um depende das decisões
dos outros, numa relação de interdependência, assim como
num jogo.
ATIVIDADE
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2. A SOLUÇÃO DE UM JOGO
Um dos exemplos mais conhecidos sobre a aplicação da teoria dos jogos é o dilema do prisioneiro,
formulado por Albert W. Tucker e apresentado em 1950 na Universidade de Stanford (Califórnia –
USA), em um evento acadêmico para Psicólogos.
Para ilustrar a dificuldade de analisar alguns tipos de jogos, Tucker apresentou a seguinte situação:
os ladrões Al e Bob foram capturados e acusados de um mesmo crime. Estavam presos em selas
separadas e sem comunicação. O delegado fez a seguinte proposta: cada um pode escolher entre
confessar ou negar o crime. Se nenhum confessar, ambos receberão uma pena de 1 ano. Se ambos
confessarem, ambos receberão uma pena de 5 anos. Mas se um confessar e o outro negar, então aquele
que confessou será libertado e o outro será condenado a 10 anos de prisão.
A solução de um jogo pressupõe a previsão de um resultado para este jogo. Como encontrar uma
solução para o dilema dos prisioneiros considerando que Al e Bob querem minimizar o tempo de
prisão?
Se analisarmos o jogo do ponto de vista de Al, raciocinamos da seguinte forma:
“Duas coisas podem acontecer: Bob pode confessar ou Bob pode negar. Se Bob confessar, então
é melhor pra mim que eu também confesse. Se Bob não confessar, então eu fico livre se eu confessar.
Em qualquer dos casos, é melhor pra mim que eu confesse. Então, confessarei. “
Se analisarmos do ponto de vista de Bob e aplicarmos o mesmo raciocínio, podemos concluir que
Bob também irá confessar. Assim, ambos confessarão e ficarão presos por 5 anos.
Este exemplo ilustra uma solução estratégica ou equilíbrio de Nash, em que cada jogador não tem
incentivo de mudar sua estratégia se os demais jogadores não mudarem. Neste caso, se um prisioneiro
confessar e o outro não, aquele que confessou fica preso por 10 anos ao invés de 5 anos, se tivesse
confessado.
Há muitos outros exemplos de aplicação da teoria dos jogos e amplo material na literatura com
toda a formulação oferecida pelos teóricos para a resolução de dilemas por meio de aplicação de
fórmulas.
Assim, problemas cotidianos de empresas ou indivíduos cujas soluções envolvem decisões de
uma das partes sem a interferência de outros nos resultados não se aplica a teoria dos jogos. Porém,
na solução de um problema que envolva uma solução para ambos, cada participante deve fazer a sua
análise a partir do ponto de vista do outro. A teoria dos jogos se aplica como forma de estudar as
expectativas racionais dos participantes em relação às decisões interdependentes.
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O texto da atividade 02, de Fernando Barrichelo2, publicado no site A Ciência da Estratégia –
Insights da Teoria da Estratégia para Competir e Colaborar, é sobre um célebre comentário de Mané
Garrincha, jogador de futebol da Seleção Brasileira.
“O senhor já combinou com os russos?”
Garrincha não sabia, mas estava raciocinando com a Teoria dos Jogos
Conta a lenda que na Copa de 1958, durante a preleção antes do jogo contra a antiga União
Soviética, o técnico brasileiro Vicente Feola reuniu os jogadores e combinou a estratégia da partida.
Segundo Nelson Correa, foi algo assim:
No meio de campo, Nilson Santos, Zito e Didi trocariam passes curtos para atrair a atenção
dos russos… Vavá puxaria a marcação da defesa deles caindo para o lado esquerdo do campo…
Depois da troca de passes no meio do campo, repentinamente a bola seria lançada por Nilton Santos
nas costas do marcador de Garrincha. Garrincha venceria facilmente seu marcador na corrida e com
a bola dominada iria até à área do adversário, sempre pela direita, e ao chegar à linha de fundo cruzaria
a bola na direção da marca de pênalti; Mazzola viria de frente em grande velocidade já sabendo onde
a bola seria lançada… e faria o gol! Garrincha com a camisa jogada no ombro, ouvia sem muito
interesse a preleção, e em sua natural simplicidade perguntou ao técnico: Tá legal, seu Feola… mas
o senhor já combinou tudo isso com os russos?
Com base nos estudos realizados, podemos afirmar que a teoria dos jogos é o estudo do
processo decisório que envolve duas ou mais pessoas cujo resultado depende da decisão de todos.
Explique o significado da questão colocada por Garrincha, do ponto de vista da teoria dos jogos.
2 BARRICHELO, Fernando. O que é a Teoria dos Jogos. A Ciência da Estratégia – Insights da Teoria da Estratégia
para Competir e Colaborar. Disponível em:
http://www.cienciadaestrategia.com.br/teoriadosjogos/capitulo.asp?cap=i2#24. Acesso em 25/Jan/2017.
ATIVIDADE
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3. CONCEITO DE JOGOS EMPRESARIAIS
O Jogo de empresas (business game ou jogo de negócios) é um método de ensino lúdico que
tem como objetivo proporcionar aos participantes a prática de diversos conceitos aprendidos durante
cursos de graduação ou de treinamento empresarial.
A atividade é realizada em equipes que competem entre si para atingir determinados objetivos.
É um exercício de tomada de decisões que são modeladas à semelhança de situações cotidianas de
empresas atuantes no mercado.
O método vem sendo utilizado nos cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas
com o objetivo de possibilitar aos alunos a habilidade de solucionar problemas empresariais. O uso
dos jogos de empresas nas Instituições de Ensino Superior no Brasil iniciou na década de 1970
(GOLDSCMIDT, 1977), intensificado nos anos 1900, sendo a Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS) pioneira na sua aplicação acadêmica (TANABE, 1977).
A competição pode se dar por meio de decisões que influenciam as posições das demais
equipes, ou podem competir entre si disputando posições no ranking por meio da comparação dos
resultados, o que é determinado pelo administrador do jogo.
Gramigna (2007) sugere a classificação dos jogos em três tipos: jogos de comportamento,
jogos de processo e jogos de mercado. No quadro “1” pode-se observar os enfoques, o
desenvolvimento e exemplos de cada um dos tipos de jogos.
Quadro 1: Enfoques, desenvolvimento e tipos de jogos
Tipos de jogos Enfoque Desenvolvimento Exemplos
Jogos de
comportamento
Habilidades
comportamentais
Desenvolvimento
pessoal
Cooperação, flexibilidade, cortesia,
autoconfiança, afetividade e
relacionamento inter e intra grupal
Jogos de processo Habilidades técnicas Desenvolvimento
gerencial
Planejar, negociar, liderar, administrar
finanças, administrar recursos,
administrar tempo, empreender ideias e
projetos.
Jogos de mercado Jogos de processo
somado à situações
de mercado
(habilidades
técnicas aplicadas à
situações de
mercado)
Situações específicas
de mercado
Pesquisa de mercado, tomada de
decisões com risco calculado,
negociação em larga escala, estratégias
de expansão no mercado, parcerias
com fornecedores e como ligar com a
concorrência.
Fonte: Gramigna (2007) (apud DADALT, GUIDINI e SILVA, 2015).
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De acordo com Gramigna (2007) os jogos de comportamento permitem atividades que
trabalham habilidades comportamentais entre os participantes do jogo em programas de
desenvolvimento pessoal que associam capacidades como autoconfiança, flexibilidade e cortesia. Nos
jogos de processo o enfoque principal é o desenvolvimento de capacidades técnicas entre os
participantes, que são habilidades específicas gerenciais. Já nos jogos de mercado é possível trabalhar
as características dos jogos de processo em situações específicas em que são necessárias tomadas de
decisões de maior risco e proporção (DADALT, GUIDINI e SILVA, 2015).
Segundo Kolb (1984) (apud MOTTA, MELLO E PAIXÃO, 2012), há quatro capacidades
básicas para que o aprendiz possa efetivar seu aprendizado. De acordo com os autores, Kolb (1984)
organiza essas capacidades em quadro fases que compõem o Ciclo da Aprendizagem Vivencial ou
Ciclo de Kolb.
Identifique e descreva quais são essas atividades pesquisando o material anexo:
MOTTA, Gustavo da Silva; MELLO, Daniel Reis Armond de; PAIXÃO, Roberto Brazileiro. O jogo
de empresas no processo de aprendizagem em Administração: o discurso coletivo de alunos.
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 3, art 1, pp 342-359, Mai/Jun, 2012.
3.1 OBJETIVOS DOS JOGOS DE EMPRESAS
Segundo Goldschmidt (1977), os jogos de empresas tem como objetivo permitir a simulação
contínua de diversos tipos de decisões e alternativas de maneira que os participantes tenham
condições de avaliar os resultados destas decisões.
Os jogos de empresas permitem o desenvolvimento de capacidades gerenciais através de
estratégias diante de fatores controláveis e incontroláveis bem como a resposta do mercado simulado
em relação a estas estratégias (FERREIRA, 2000).
O método também estimula o intercâmbio de experiências entre os participantes; o
aprendizado por meio de erros sem o custo que estes acarretam no ambiente real, mostrando as
consequências das decisões aos participantes; permitem que sejam apresentados vários anos de
vivência empresarial em um curto espaço de tempo (FERREIRA, 2000), e estimulam o
autoquestionamento sobre os “porquês” de erros e acertos percebidos durante o jogo, além de um
feedback contínuo entre alunos e o professor mediador (LACRUZ E VILLELA, 2006).
ATIVIDADE
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Os jogos permitem o aprendizado a partir de ambientes interativos, de recursos derivados da
microeletrônica digital, da experiência de vivências, de um processo de aprendizagem centrado nos
alunos (LACRUZ E VILLELA, 2006). Buscam promover a integração entre as disciplinas de cursos
de Administração e Ciências Contábeis; transferir conceitos teóricos para o campo da prática;
proporcionar a oportunidade de viver a experiência de gerenciar uma empresa; demonstrar a forma
de utilização do instrumental contábil como suporte ao processo de tomada de decisão (BERNARD,
2006)
3.2 SIMULADORES DE JOGOS DE EMPRESAS
O jogo de empresa é um método que usa simulações que proporcionam ao aluno a verificação
da teoria em atividades práticas do ambiente empresarial.
De acordo com Gramigna (1993), as simulações caracterizam-se por situações nas quais o
cenário simulado representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano.
Tanabe (1977) nos oferece a relação entre teoria dos jogos, simulação e jogos de empresas, o
que se pode compreender observando o quadro 2.
Quadro 2: Relação entre teoria dos jogos, simulação e jogos de empresas
Teoria dos jogos Simulação Jogo de empresa
O que é Teoria que busca explicar o
comportamento dos agentes
econômicos em situações de
conflito
Técnica numérica que tem
por objetivo a solução de
problemas através de
experiências com um
modelo de simulação real
Exercício sequencial de
tomada de decisões
estruturado em torno de um
modelo de uma situação
empresarial na qual os
participantes se encarregam
da tarefa de administrar as
empresas
Objetivos Chegar a soluções gerais Obter soluções específicas
para cada problema em
particular
Treinamento de
participantes, ensino de
técnicas e cenários para a
observação de
comportamentos
Método Reduzir as situações reais à
situação de um jogo
estratégico; buscar a
solução matemática da
situação de um jogo
correspondente
Formular o problema real
em termos de um modelo;
aplicar as conclusões ao
sistema real
Dados o modelo e os
objetivos fazer os
participantes interagirem
através do jogo; Observar
os comportamentos ou
treinamento visado; Avaliar
os resultados Fonte: Tanabe (1977), adaptado de Santos, 2003, p.6.
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Acesse os links:
http://simulare.com.br/
http://simulare.com.br/jogo_de_empresas_sobre/
Responda:
a) Quantas equipes e qual o número de pessoas por equipes é recomendado pelo simulador
Simulare?
b) Qual o período em que se realiza a competição?
c) Quais as decisões são tomadas em cada rodada da competição?
d) Em que são baseadas as decisões tomadas pelos competidores do Simulare?
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UNIDADE II - Desenvolvimento das estratégias competitivas.
Estratégia
Origem da palavra estratégia
Estratégia: do conceito de Sócrates ao Século XX
Estratégia nas organizações: as 5 forças competitivas de Porter
Estratégia nas organizações sob a ótica de Mintzberg
Os 5 P´s da estratégia de Mintzberg
4. ESTRATÉGIA: A ORIGEM DA PALAVRA ESTRATÉGIA
O termo estratégia tem sua origem na Grécia Antiga e significava “arte geral” (STEINER e
MINER, 1981) para, posteriormente, adquirir uma conotação relacionada à guerra, arte e ciência de
conduzir um exército por um caminho (MEIRELLES, 1995). Strategos significa um general em
comando de um exército, ou seja, “a arte do general” (Oliveira, 1988).
O termo representava um meio de vencer um inimigo, um instrumento de vitória na guerra
para, mais tarde, passar a ser aplicado a outros campos do relacionamento humano como: política,
economia e empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, ou seja, “estabelecer
caminhos”. Representa um meio de um vencer o outro tal como virtude de um general ao conduzir o
exército à vitória utilizando estratagemas e instrumentos que garantisse superioridade sobre o inimigo
(GRAVE e MENDES, 2001).
Como estratégia corporativa o termo passou a ser utilizado, principalmente a partir dos anos
1980, a partir do fenômeno da reestruturação empresarial, que compreende um conjunto de decisões
e ações nas dimensões organizacional, financeira e de portfólio (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000), e que tomou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e
transporte, quando passou a predominar uma dinâmica mundial de interação e integração.
Além das contribuições para as ciências de gestão a estratégia contribui em outros campos
como análise econômica, ciências psicossociais e ciências biológicas, neste caso, ajudando a
interpretar e entender a evolução das espécies.
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4.1 ESTRATÉGIA: DO CONCEITO DE SÓCRATES AO SÉCULO XX
O conceito de estratégia inicialmente associado à política e principalmente a arte militar é
incorporado na área de negócios por Sócrates3, quando este designou um militar grego para atuar na
referida área, procurando provar a semelhança do uso da estratégia, tanto na esfera militar como na
esfera dos negócios (Bracker apud Andrade, 1988).
Com exceção de Sócrates, nenhuma outra investida foi feita até a década de 20 do Século
passado na área estratégica, especificamente nas questões relacionadas aos negócios (ANDRADE,
1988). Até a década de 1920 parece não ter havido reconhecimento algum das implicações
organizacionais da estratégia (CHANDLER E ANSOFF, apud ANDRADE, 1988),
Só a partir da década de 1920 que organizações como a Du Pont e a General Motors
ofereceram um novo conceito de organização, quando trataram questões estratégicas dissociadas de
questões administrativas e operacionais.
3 Sócrates foi um filósofo ateniense do período clássico da Grécia Antiga. Creditado como um dos fundadores da filosofia
ocidental, é até hoje uma figura enigmática, conhecida principalmente através dos relatos em obras de escritores que
viveram mais tarde, especialmente dois de seus alunos, Platão e Xenofonte, bem como pelas peças teatrais de seu
contemporâneo Aristófanes. Muitos defendem que os diálogos de Platão seriam o relato mais abrangente de Sócrates a
ter perdurado da Antiguidade aos dias de hoje. Através de sua representação nos diálogos de seu estudante ou professor,
Sócrates tornou-se renomado por sua contribuição no campo da ética, e é este Sócrates platônico que legou seu nome a
conceitos como a ironia socrática e o método socrático (elenchus). Este permanece até hoje a ser uma ferramenta
comumente utilizada numa ampla gama de discussões, e consiste de um tipo peculiar de pedagogia no qual uma série de
questões são feitas, não apenas para obter respostas específicas, mas para encorajar também uma compreensão clara e
fundamental do assunto sendo discutido. Foi o Sócrates de Platão que fez contribuições importantes e duradouras aos
campos da epistemologia e da lógica, e a influência de suas ideias e de seu método continuam a ser importantes alicerces
para boa parte dos filósofos ocidentais que se seguiram a ele. Fonte: Wikipedia (2017).
“Se pudéssemos, de início, saber onde estamos e
onde nos dirigimos, poderíamos melhor julgar o
que fazer e como fazê-lo”. Abrahan Lincoln.
(LINCOLN apud ANSOFF, 1983, p. 54).
O termo estratégia significava “”arte geral” na
Grécia Antiga. Mais tarde adquiriu a conotação relacionada à guerra,
como a arte, o caminho de conduzir um exército por um caminho. A
partir dos anos 1980 o termo passou a ser utilizado como fenômeno de
reestruturação empresarial.
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Somente no fim da década de 1940 é que foi dado início ao tratamento do conceito de
estratégia pela literatura. Este fato deve-se a Teoria dos Jogos de Jonh von Neuman e Oskar
Morgenstern. Nesse sentido pode-se considerar que foi precisamente em 1948 que Von Neuman e
Morgenstern fazem a união de estratégia com o meio organizacional. A Teoria por eles formulada é
uma perspectiva unificadora para todos os tipos de situação de conflito, não dependendo de sua
procedência, na guerra, na política ou em atividades de negócio (ANSOFF, 1977).
Até o final da década de 1940 o conceito de estratégia ainda estava muito ligado à pesquisa
operacional ou aos teóricos da Teoria da Ciência Administrativa. Na década de 1950, por sua vez, a
preocupação pela tomada de decisão racional (SIMON, 1979), bem como pelas decisões antecipadas
de longo prazo ou o chamado Planejamento de Longo Prazo (DRUCKER apud ANDRADE, 1988)
acabaram restringindo o conceito de estratégia.
Nos anos 1960 uma nova mudança ocorreu no conceito, que passou a ser visto sob o enfoque
do que se convencionou chamar de “Planejamento Corporativo” ou de “Planejamento
Organizacional” (GILMORE E BRANDENBURG apud ANDRADE, 1988); “Planejamento
Estratégico” ou de “Planejamento de Negócios” ou ainda de “Estratégia Organizacional” (ANSOFF
apud ANDRADE, 1988).
A década de 1970 foi marcada pela discussão de conceitos. Nos anos seguintes, a partir da
década de 1980, observa-se um período de rápidas alterações com a inserção de novas considerações
e características para discutir o fenômeno relacionado ao binômio organização - ambiente, bem como
a discussão de novas técnicas de previsão de cenários futuros, de matrizes estratégicas aperfeiçoadas
em relação às desenvolvidas nas décadas anteriores, de abordagens sistêmicas ao problema
estratégico, do conceito de contingência, de abordagens alternativas, e assim por diante (ANDRADE,
1988).
Na visão de Ansoff (1977), a estratégia baseia-se em conhecimento incerto e incompleto,
assim, há possibilidade de que algumas oportunidades atraentes sejam perdidas; é um processo
controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela
alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa (ANSOFF, 1979).
Porter (1985), assim como Ansoff (1979), apresenta a formação de estratégia como um
processo racional de análise deliberada com o objetivo de maximizar a vantagem competitiva da
empresa a longo prazo, duas abordagens clássicas acerca da estratégia.
Rumelt (apud Gaj, 1986) enfoca a estratégia sob a ótica econômica representando a
manutenção do sistema funcionando com vantagens. Assim, tanto há perdedores como ganhadores;
é uma grande indústria com muitos concorrentes.
18
Já Pascale (apud Gaj, 1986) indica estratégia como sendo uma palavra utilizada para
selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem
oferecidos, servindo também para tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade
de atingir objetivos identificados.
Mintzberg (1987) define estratégia como um modo de pensar o futuro junto ao processo decisório
da organização, formalizado e articulado de resultados. Assim, nesse sentido o autor propõe cinco
definições para o termo estratégia:
a) Como plano: a estratégia é feita antes da ação, na qual ela será aplicada; é desenvolvida com
um propósito consciente; é um tipo de ação intencional e uma guia para lidar com uma
determinada situação;
b) Como artifício ou manobra: a estratégia é uma tática, um artifício, uma simulação de poder
para desencorajar os concorrentes. Ela é concebida no sentido de tirar vantagem ou levar
vantagem de um adversário ou competidor;
c) Como padrão: a estratégia definida como um plano não é suficiente, precisa-se também de
uma definição que englobe o padrão de comportamento resultante;
d) Como posição: a estratégia é uma posição num nicho de mercado, especificamente uma
maneira de localizar a organização no ambiente. Estratégia é a força mediadora entre o
contexto interno e externo; e
e) Como perspectiva: estratégia não como uma posição escolhida, mas sim, uma maneira de
buscar o caminho para prever o futuro. Estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos
membros da organização através de suas intenções e ações.
Em 1998 Mintzberg reforça o conceito de estratégia como um conjunto de diretrizes,
conscientemente deliberadas, que orienta as decisões organizacionais de forma intencional,
conceituação adotada por diversos autores que o acompanham (MINTZBERG, 1998).
Finalmente, Chandler (apud Robbins, 1990) define estratégia como a determinação básica das
metas e objetivos de longo prazo de uma organização, bem como a adoção de ação e alocações de
recursos necessários para atingir essas metas. Por outro lado, Thompson e Strickland III (1992)
afirmam que os objetivos de uma organização são os “fins” e as estratégias são os “meios” para obtê-
los, ou seja, a estratégia é um padrão organizacional que a faz mover em direção a certos objetivos
organizacionais, bem como a perseguir a missão da organização.
19
A próxima sessão busca caracterizar a inclusão da estratégia na vida das organizações.
Atividade 1
Somente no fim da década de 1940 é que iniciou o tratamento do conceito de estratégia pela
literatura. Explique a que fato isso se deve, de acordo com Ansoff (1977).
Atividade 2
Até o final da década de 1940 o conceito de estratégia ainda estava muito ligado à pesquisa
operacional ou aos teóricos da Teoria da Ciência Administrativa. Na década de 1950, por sua vez, a
preocupação pela tomada de decisão racional (SIMON, 1979), bem como pelas decisões antecipadas
de longo prazo ou o chamado Planejamento de Longo Prazo (DRUCKER apud ANDRADE, 1988)
acabaram restringindo o conceito de estratégia. Nos anos 1960 uma nova mudança ocorreu no
conceito. (GILMORE E BRANDENBURG e ANDRADE; ANSOFF, apud ANDRADE 1988);
Quais foram essas mudanças?
4.2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES: AS 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael Porter se destaca pelo modo com que sistematizou as estratégias das organizações
numa indústria e seu estudo sobre a essência da formulação estratégica. Nos anos 1980 Porter lança
três livros considerados célebres no campo dos estudos da estratégia: Estratégia Competitiva,
Vantagem Competitiva e Vantagem Competitiva das Nações.
Porter (1986) defende que uma organização deve ter por meta estratégica procurar uma
posição no setor da indústria em que está atuando na tentativa de se defender melhor de cinco forças
competitivas, podendo ainda influenciar essas forças a seu favor para obter maior competitividade: i)
Poder de negociação dos fornecedores; ii) Poder de negociação dos compradores; iii) Ameaça de
produtos ou serviços substitutos; iv) Ameaça de entrantes potenciais; e v) A rivalidade dos próprios
concorrentes.
Segundo o autor, a lucratividade de uma indústria é determinada por essas cinco forças
competitivas (Figura “1”)
ATIVIDADES
20
Figura “1”: As Cinco Forças Competitivas de Porter (1986)
Fonte: Google imagens
O modelo das cinco forças de Porter (1986) pode ser aplicado como ferramenta alternativa
para análise do ambiente externo.
i) Poder de negociação ou de barganha dos fornecedores – é a capacidade de um
fornecedor em relação à empresa. Quanto maior for o poder de barganha do
fornecedor, mais a empresa fica em desvantagem no processo de negociação.
ii) Poder de negociação ou de barganha dos compradores – é a capacidade dos clientes
ou compradores de impor suas condições no processo de compra.
iii) Ameaça de produtos ou serviços substitutos – ameaça representada pela facilidade
com que produtos de uma determinada indústria é substituída por similares no
mercado.
iv) Ameaça de novos entrantes potenciais – ameaça representada pela facilidade com
que novos concorrentes entram em uma determinada indústria.
v) Rivalidade dos próprios concorrentes – ameaça representada pela intensidade da
rivalidade ou competição entre empresas concorrentes. Conforme o tipo de indústria,
a relação entre os concorrentes nessa competição pode ter características de uma
guerra declarada ou ser uma relação diplomática e cordial.
Para Porter (1980) são essas cinco forças que determinam a rivalidade e competitividade de
uma indústria, porque influenciam na determinação de preços, nos custos e no aporte de investimentos
necessários para as empresas.
21
Lembra-se que, para o autor, a competitividade de uma indústria é uma questão central para
as escolhas estratégicas, ou seja, quanto maior for a rivalidade entre as empresas pelo mercado, menor
será a lucratividade das que fazem parte da disputa.
Outro ponto é o modelo de análise de indústria e da concorrência sugerido por Porter (1986),
o que para ele é a base para a definição de uma estratégia competitiva, é a escolha de uma posição na
indústria em que a empresa está competindo ou competirá futuramente. Assim, o modelo de
estratégicas genéricas de Porter consiste em adotar três estratégias genéricas para o alcance de um
desempenho acima da média dos demais atores de uma mesma indústria:
i) Liderança em custos – estratégia adotada por meio da aquisição de experiência, de
investimentos em instalações destinadas à produção em larga escala e monitoração dos
custos organizacionais;
ii) Diferenciação – estratégia de desenvolvimento de produtos ou de serviços que sejam
únicos. A diferenciação pode ser alcançada de duas formas: a) tornar-se singular num
produto ou atividade; ou b) na reconfiguração da sua cadeia de valores. O autor ainda
argumenta que só existirá vantagem competitiva em diferenciação se essa for percebida
permanentemente pelo cliente, e que o concorrente não a possa imitar.
iii) Foco – estratégia que busca atender a segmentos de mercados específicos. O foco pode
ser na diferenciação o na liderança em custo.
Para Porter, a empresa precisa fazer uma única opção entre essas três estratégias genéricas. O
caminho para a mediocridade estratégica e desempenho abaixo da média no seu setor é quando a
empresa não faz a escolha da estratégia genérica ou tenta atender “tudo e todos”, segundo Porter
(1986).
Identificação de estratégias diferentes em produtos do mesmo setor.
Considerando o modelo das três estratégias genéricas de Porter (1986): i) estratégia liderança
em custos; ii) estratégia de diferenciação; e iii) estratégia foco, complete o quadro abaixo
identificando na primeira coluna o produto ou serviço, na coluna do meio qual a estratégia adotada e
na coluna da esquerda o porquê da escolha da estratégia.
ATIVIDADES
22
Indústria da cerveja nacional Tipo de estratégia Justificativa
1) Cerveja A
2) Cerveja B
3) Cerveja C
Indústria de veículos de
passeio
Tipo de estratégia Justificativa
1) Veículo tipo A
2) Veículo tipo B
3) Veículo tipo C
4.3 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES SOB A ÓTICA DE MINTZBERG
Estratégia expressa como uma organização emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos -
tanto os existentes como os potenciais - a fim de alcançar seus objetivos, sem deixar de se esquecer
de considerar as oportunidades e as ameaças que o meio ambiente impõe à organização.
Na tipologia de Mintzberg (1973) existem três tipos de processos de formulação de estratégias
mais utilizados: o empreendedor; o adaptativo e o planejado
Empreendedor: caracteriza-se pela busca de novas oportunidades, onde o poder é
concentrado nas mãos de um executivo, o crescimento é o objetivo dominante e o
ambiente é maleável;
Adaptativo: quando não há objetivos claros, a solução dos problemas é reativa, as
decisões são tomadas de forma incremental e as decisões são desconexas;
Planejamento: quando há uma integração entre decisões e estratégias, o sistema de
poder é hierárquico e as metas podem se tornar operacionais.
No processo empreendedor de formulação de estratégia proposto por Mintzberg (1973), o
empreendedor caracteriza-se pelo comportamento proativo, deixando em segundo plano a solução de
problemas de rotina. Esse comportamento proativo leva o empreendedor a buscar novas
oportunidades e, por consequência, a assumir os riscos que são inerentes ao negócio (MINTZBERG,
1973). Esse processo (o processo empreendedor) caracteriza-se: a) pela formulação de estratégias
realizada por um único indivíduo; b) pelo poder centralizado; c) pelo foco nas oportunidades; d) por
considerar os problemas como secundários; e e) pelo crescimento da empresa como objetivo
principal. Esse processo envolve a coleta de informações para análise da situação, geração de
estratégias alternativas e seleção racional da estratégia mais apropriada, desenvolvendo uma busca de
novas oportunidades e a solução reativa de problemas existentes (WHEELEN; HUNGER, 2003).
23
O processo adaptativo de formulação de estratégia é caracterizado por Mintzberg (1973)
como: a) resolução de problemas mais urgentes; b) não existência de objetivos claros; c) a formulação
de estratégias é limitada às condições de cada momento; e c) o processo de formulação de estratégias
deve ser flexível e contínuo. Nesse caso, as ações seriam reativas, com o objetivo de remediar as
situações atuais (baixo fluxo de pessoas, pequena variedade de produtos, etc.) e adaptar-se ao
ambiente, de forma desarticulada, em detrimento da busca proativa de novas oportunidades.
Já o processo planejado de formulação de estratégia, segundo Mintzberg (1973) e Ansoff
e Hayes (1981), define-se a partir da análise racional de oportunidades que são oferecidas pelo
ambiente. O estrategista observa oportunidades e ameaças, reformula sua percepção e adapta suas
estratégias (MINTZBERG; WATERS, 1994).
Na tipologia de Mintzberg (1973) existem três tipos de processos de formulação de estratégias
mais utilizados: o empreendedor; o adaptativo e o planejado.
Atividade: Como você entende cada um dos três tipos de processo de formulação da estratégia
de Mintzberg (1973)? Aponte exemplos reais de suas observações do cotidiano empresarial da sua
vivência.
4.4 OS 5 P´S DA ESTRATÉGIA DE MINTZBERG
Mintzberg (1987, 2000) afirma que a empresa desenvolve sua personalidade assim como os
indivíduos desenvolvem seu caráter, interagindo com o ambiente externo e interno. Segundo o autor,
é possível realizar o diagnóstico e identificar o perfil de uma organização através de cinco definições
por ele denominadas de 5 P´s da estratégia.
O uso de diversas definições tem como objetivo ajudar esclarecer a confusão gerada pela
palavra estratégia devido, em grande parte, ao seu uso contraditório e incorreto (MINTZBERG,
2001), conforme demonstrado no quadro “3”.
Quadro 3: Os 5 P´s da estratégia de Mintzberg
1. Estratégia como
Plano (plan)
Há uma diretriz ou um conjunto de diretrizes com a finalidade de assegurar que sejam
alcançados os objetivos organizacionais. Essas diretrizes são desenvolvidas
consciente e deliberadamente e podem estar explícitas em documentos formais ou
não. Também podem ser gerais ou específicas. Essa estratégia pode ser aplicada no
campo militar, na teoria dos jogos ou nas áreas afins da administração. Constitui-se
em um plano de ação para que a empresa possa atuar em determinado mercado,
ATIVIDADE
24
conquistar e mantar vantagem competitiva. Exemplo: a estratégia que a empresa
define para dominar um determinado mercado.
2. Estratégia como
Pretexto
(ploy)
Consiste em uma manobra (ploy) intencional ou plano para ludibriar um concorrente.
A organização induz seus competidores a perceber de forma errônea os seus
movimentos competitivos e conquistar vantagem competitiva. Exemplo: quando
uma empresa divulga que vai expandir a capacidade de sua fábrica para desencorajar
o concorrente de construir uma nova. Nesse caso o “plano” é apenas uma ameaça
longe de ser a intenção real propriamente dita.
3. Estratégia como
Padrão (pattern)
A estratégia é a consistência no comportamento, pretendida ou não, em um fluxo de
ações de forma especial. É o conjunto efetivo de ações que caracterizam um
comportamento que resulta da organização. É muito utilizada por muitas empresas
pois a consistência gera confiabilidade, um valioso atributo para o mercado.
Exemplo: quando Henry Ford decidiu oferecer o modelo "T" apenas na cor preta,
foi a estratégia que escolheu: estratégia como padrão.
4. Estratégia como
Posição (position)
É como a organização se posiciona perante clientes, fornecedores, concorrentes,
governo, sindicatos etc. (ambiente externo) e empregados, acionistas,
administradores etc. (ambiente interno). Para Mintzberg, essa estratégia é
compatível com todas as outras anteriores e ajuda a definir a posição de uma empresa
perante seus competidores ou mesmo a encontrar uma posição única, evitando a
competição direta. Assim, a estratégia torna-se força mediadora, ou a combinação
entre organizações e ambiente, ou ainda, entre o contexto interno e o ambiente
externo. Exemplo: Joint Ventures, Incorporação, Franchising.
5. Estratégia como
Perspectiva
(perspective)
A estratégia neste caso é definida por Mintzberg como conceito, como uma forma de
se olhar o mundo e a escolha de como competir nos mercados escolhidos. A
estratégia surge da concepção pessoal dos estrategistas coletivos e de sua visão mais
ampla sobre o futuro, o que muitas organizações denominam como a nossa maneira
de atuar ou o padrão [empresa] de qualidade. O autor destaca que neste aspecto,
estratégia é para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo.
Consiste em um conjunto de normas, intenções, valores e comportamentos
difundidos e compartilhados sobre uma marca comum, que lhes permite cooperar
com eficiência na produção de produtos e serviços que entregam valor aos seus
clientes. Sugere, sobretudo, que estratégia é conceitual, é uma maneira arraigada de
ver o mundo. É compartilhada pelos membros de uma organização através de suas
intenções e/ou pelas suas ações, sendo, neste contexto, uma "mente coletiva", ou seja,
indivíduos unidos pelo pensamento ou comportamento comum. Exemplo: A Apple
possui um forte comprometimento com soluções tecnológicas e inovação. Fonte: adaptado de Mintzberg (1978; 2003).
Os 5 P's da estratégia de Mintzberg podem ser empregados isoladamente ou em conjunto,
dependendo da situação.
Para Mintzberg o conceito de estratégia pode ser entendido a partir dos 5 P´s. Numere a
segunda coluna de acordo com a primeira, associando cada um dos 5 P´s de Mintzberg a seu
respectivo significado.4
4 Exercício adaptado de: http://nc www5.fgv.br/cursosgratuitos/cg/OCWIA5EAD/base_rede/pag/1_5_1.html
Acesso em Fev/2017.
ATIVIDADE
25
5 Ps de Mintzberg
( 1 ) plano (plan)
( 2 ) padrão (pattern)
( 3 ) posição (position)
( 4 ) perspectiva (perspective)
( 5 ) estratagema (ploy)
Significado
( ) posicionamento ou localização de determinados produtos
ou serviços em determinados mercados
( ) direção, guia ou curso de ação para o futuro
( ) consistência do comportamento ao longo do tempo
( ) maneira fundamental de funcionamento da organização
( ) manobra específica para vencer, com astúcia, um oponente
ou concorrente
26
UNIDADE III - Habilidades para uma visão organizacional holística.
Abordagem sistêmica ou holística
Habilidades para uma visão organizacional holística
5. ABORDAGEM SISTÊMICA OU HOLÍSTICA
Holismo é uma forma de interpretar a realidade que considera o todo de forma organizada e o
conjunto de todas as partes que o compõem. No campo da administração esses princípios enfatizam
a organização global, desestruturando setores, departamentos e diretorias.
A abordagem do pensamento sistêmico surgiu no século XX em contraposição ao
reducionista-mecanicista dos filósofos da Revolução Científica do século VXII. Os estudos mais
relevantes iniciaram nos anos 1970, tratando do tema além da visão tradicional desde Taylor, Fayol
e do modelo de produção fordista.
Teóricos e pesquisadores de diversas áreas estudam a dinâmica de sistemas ou da holística,
entre elas a gestão organizacional, popularizada, sobretudo, pelos estudos de Argyris (1982), Peter
Senge (1990) e Capra (1990).
Como um dos principais autores que influenciaram a visão holística Capra (1999), descreve
as grandes mutações pelas quais a sociedade passa em todos os campos (educação, tecnologia,
medicina, psicologia, ecologia e economia entre outros) além da mudança de valores que interferem
tanto nas organizações como nas pessoas.
Segundo o autor, o paradigma cartesiano-newtoniano afetou as práticas econômicas
contemporâneas: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da
humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento dos recursos
HOLISMO – abordagem científica que dá prioridade ao
entendimento global de fenômenos, destacando o procedimento
analítico em que seus componentes são analisados ou tomados
isoladamente.
Fonte: Michaelis on line. Disponível em:
http://michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=hol%C3%ADstic. Acesso em Fev/2017.
27
naturais, o pensamento de que a natureza existe para servir a humanidade consumidora, o consumo
desenfreado e a confusão entre o conceito de felicidade e de riqueza material, destruição em massa
com aporte tecnológico, divisão econômica entre países do hemisfério norte e hemisfério sul,
exploração indiscriminada da sociedade pelas multinacionais, entre outros fatores (CAPRA, 1999).
Para Peamberton e Gibson (1972) (apud SILVA e NETO, 2012), sistemas envolvem a
organização como um todo, indo além das fronteiras físicas em busca de um ambiente que cerca a
organização como princípio e consequência de suas atividades.
Sistema é um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e
produzem resultados, cercado por um ambiente de onde são originados os recursos que produzem
estas metas. Compreende a reunião das partes interligadas para realizar conjuntos de finalidades e
processos com o propósito de atender a um objetivo central (MAXIMIANO, 1995).
Ainda segundo Maximiano (1995), um sistema se organiza em três partes: i) as entradas; ii)
os processos; e iii) as saídas. As entradas compreendem recursos físicos e abstratos que compõem
o sistema, incluindo todas as influências recebidas do meio ambiente no qual a organização está
inserida. Os processos interligam componentes desse sistema e transformam elementos de entrada
em resultados, cada sistema com sua própria dinâmica. O sistema é definido pelos processos, bem
como a natureza das relações estabelecidas entre as partes, e não apenas as partes, semelhantes em
todos eles. As saídas são os resultados que este sistema pretende alcançar ou efetivamente alcança.
A visão sistêmica e multidisciplinar ou holística e o relativismo tomam conta da teoria da
administração. O modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal que formataram das
estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso para acompanhar as mudanças e
transformações do ambiente. A visão sistêmica ou holística nas organizações surgiu com o objetivo
de mudar o que estava enrijecido e que não atendia as demandas do mundo globalizado, caracterizado
pela constante renovação (CHIAVENATO, 2010).
A atividade proposta é um autodiagnostico da visão sistêmica, adaptado de Dulce Magalhães,
publicado em 2015 no site Empregos.com.br.
ATIVIDADE
28
AUTODIAGNÓSTICO DA VISÃO SISTÊMICA
1. Você percebe os atos anteriores que geram os resultados presentes?
[ ] SEMPRE [ ] ÀS VEZES [ ] NUNCA
2. Você aceita, tolera ou evita as pessoas muito diferentes de você?
[ ] SEMPRE [ ] ÀS VEZES [ ] NUNCA
3. Você modifica comportamentos em função das conseqüências que pressente?
[ ] SEMPRE [ ] ÀS VEZES [ ] NUNCA
4. Você vê a vida como um encadeamento de atitudes?
[ ] SEMPRE [ ] ÀS VEZES [ ] NUNCA
5. Você programa os resultados que quer em seu futuro e age hoje para alcançá-los?
[ ] SEMPRE [ ] ÀS VEZES [ ] NUNCA
6. Você tem visão lateral? Consegue entender o mundo ao seu redor?
[ ] SEMPRE [ ] ÀS VEZES [ ] NUNCA Fonte: adaptado de MAGALHÃES (2015).
REFLEXÕES SOBRE VISÃO SISTÊMICA OU HOLÍSTICA O QUE FAZEMOS
Lamentamos problemas que vivenciamos
Queremos modificar o comportamento das pessoas ao nosso redor
Ficamos insatisfeitos com nossos resultados e reclamamos da vida
Sonhamos com resultados melhores no futuro, sem modificar nada no presente
O QUE DEVEMOS FAZER
Modificar nossas atitudes para resolver e evitar futuros problemas
Compreender que a única mudança é em nós mesmos
Ter a percepção que cada ato gera uma consequência
Eleger hábitos que melhor nos levem para aonde queremos chegar
COMO FAZER
A visão sistêmica é um exercício de percepção. E quando percebemos melhor compreendemos o
encadeamento entre ato e consequência. Para isso, precisamos treinar a nossa observação e a auto-
observação. A auto-observação é efetiva, sobretudo se considerarmos que afeta a forma como
gerenciamos a nossa própria vida
Siga os passos:
Encontre no passado o momento exato e a atitude que você teve que proporcionaram
determinados resultados que você está vivendo. O fundamental é descobrir qual foi a decisão ou
omissão que gerou determinadas conseqüências.
Analise seu grau de responsabilidade por esses atos e reflita sobre novas conseqüências caso
tivesse tomado diferentes decisões
Partindo do momento presente, imagine conseqüências futuras a partir de diversas decisões
presentes. Eleja aquela que lhe trará o resultado mais desejável.
DICAS
Dica de filme: “A Pele do Desejo” - O filme traz um questionamento básico sobre as oportunidades
perdidas e a economia inútil da felicidade. É uma história de amor, mas é também uma história de
decisões que desencadeiam uma série de conseqüências quase previsíveis, porém nem sempre desejadas.
A pergunta que resta é: E se fosse diferente? Essa é também a nossa pergunta, só com um enfoque pró
ativo: E se eu quiser que seja diferente a partir de agora? Quem possui a resposta é você.
Fonte: adaptado de MAGALHÃES (2015).
29
5.1 HABILIDADES PARA UMA VISÃO ORGANIZACIONAL HOLÍSTICA
Para Chiavenato (2010), a visão sistêmica consiste na capacidade de enxergar a empresa de
forma ampla em todos os seus sistemas e subsistemas entendendo como cada área se desenvolve, seja
em confecção de produtos, atendimento de serviços ou entregas ao cliente final.
Por meio do conhecimento é possível o gestor contribuir com o resultado colaborando com
cada processo, apresentando sugestões e participando ativamente sugerindo soluções.
Segundo Cavalcanti e Paula (2006, apud SILVA e NETO, 2012), sistemas refere-se às partes
que trabalham de forma coordenada para que um todo atinja um objetivo. D`Ascenção (2001) (apud
SILVA e NETO, 2012) cita como exemplo a árvore, em que suas partes (raiz, caule, galhos, folhas,
flore e frutos) dependem umas das outras, interagindo numa relação de interdependência, para que
ela se mantenha viva. Assim como as organizações, o conjunto da árvore também depende de outros
conjuntos que compõem a biodiversidade (terra, ar, água, micro-organismos, etc.) para permanecerem
vivos.
Para usar de forma efetiva a visão sistêmica ou holística o gestor deve desenvolver e aplicar
suas habilidades e conhecimentos, utilizando informações gerenciais e adotar atitudes que garantam
a obtenção dos resultados esperados (CHIAVENATO, 2010).
O pensamento sistêmico aborda três conceitos: i) O conceito da inter-relação: como as coisas
estão ligadas e quais as consequências dessas relações. O conceito abrange aspectos dinâmicos, da
natureza não linear, do emaranhado do contexto estrutural de relacionamento, dos processos e dos
padrões; ii) O conceito das perspectivas: como enxergar os cenários por diferentes aspectos usando,
para isso, diferentes suposições dos stakeholders, valores e visões de mundo diversas; e iii) O
conceito dos limites: não é possível pensar em tudo e impor limites ao redor do pensamento não é
opcional. Abrange as questões de ordem prática e éticas de onde e como é o vínculo do que está sendo
investigado.
Acesse o artigo “10 habilidades essenciais do profissional do futuro” e faça uma resenha
do artigo nominando as 10 habilidades e explicando, com suas palavras, cada uma delas.
Link:http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/10-habilidades-essenciais-do-profissional-
do-futuro/101150/
ATIVIDADE
30
UNIDADE IV
Capacidade de trabalhar em equipe, motivando-se e assumindo cargos de liderança.
Diferenças entre Liderança e Poder
Personalidade e comportamento de líderes – abordagem dos traços
Abordagem do comportamento: enfoque no treinamento
6. CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE, MOTIVANDO-SE E ASSUMINDO
CARGOS DE LIDERANÇA.
6.1 DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA E PODER
Liderança e poder fazem parte dos processos de influenciar pessoas em todas as instâncias
sociais. Poder é uma força que direciona sistemas e situações sociais por meio de recursos
organizacionais (LIMONGI-FRANÇA, 2006). A fonte do poder origina-se na capacidade de coagir
ou dominar outras pessoas, controlando suas ações conforme desejado. Diz respeito à capacidade que
alguém tem de influenciar o comportamento de outra pessoa de acordo com sua vontade (ROBBINS,
2005). Um grupo ou um indivíduo dotado de poder influencia o comportamento e os resultados das
pessoas conforme seus interesses (MORGAN, 1996). Entretanto, ninguém exerce poder sem que
outra pessoa permita.
Liderança é a capacidade de influenciar por meio de poder, conhecimento, interação, situação
e expectativa (LIMONGI-FRANÇA, 2006). Líderes utilizam o poder como meio de atingir os
objetivos do grupo. Ou seja, o poder é um meio pelo qual líderes facilitam suas conquistas. Poder não
requer compatibilidade de objetivos, mas sim, a relação de dependência. Liderança requer
convergência entre os objetivos do líder e dos liderados. Liderança enfoca a influência descendente
do líder sobre os liderados, minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral de influência. O
poder não. Pesquisas sobre liderança enfatizam o estilo e busca respostas para questões como “Quanto
um líder deve ser apoiador? ” Ou quanto do processo decisório deve ser compartilhado com os
liderados? ” Pesquisas sobre poder enfoca as táticas de conquista da submissão, vai além do indivíduo
porque pode ser exercido por grupos para controlar outros grupos. (ROBBINS, 2005, p. 303).
O quadro 4 demonstra as visões de Robbins (2005) e Montana & Charnov (2001) (apud
LIMONGI-FRANÇA, 2006) sobre as bases e tipos de poder.
31
Quadro 4: Bases e tipos de poder sob a ótica de dois autores
Stephen P. Robbins (2005)
Montana & Charnov (2001, p.221-4), apud
Ana Cristina Limongi França (2006)
Bases do poder Tipos de poder
Poder coercitivo – é dependente do medo, a pessoa
reage por medo das conseqüências negativas de seu
comportamento. Ele emana da aplicação, de sanções
físicas como a imposição de dor, frustração causada por
impedimento de movimentação, ou controle, pela força,
de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança.
Poder coercitivo – relaciona-se à autoridade para aplicar
punições que visam eliminar, reduzir ou controlar
comportamentos e atitudes indesejadas em um
determinado contexto social.
Poder de recompensa – oposto do coercitivo. A pessoa
se submete à vontade ou às ordens de outra porque isso
lhe trará algum benefício. Portanto, quem pode distribuir
recompensas consideradas valiosas pelos outros tem
poder sobre eles. As recompensas podem ser financeiras
ou não, como o reconhecimento, promoções, tarefas
mais interessantes, escolha de turnos de trabalho ou áreas
de vendas mais atraentes.
Poder de recompensa – refere-se ao reforço e
reconhecimento de um determinado comportamento ou
meta atingida.
Poder legítimo – Em grupos formais e organizações, o
acesso mais freqüente dos indivíduos a uma ou mais
bases de poder provavelmente está em sua posição na
estrutura. Representa o poder que uma pessoa tem para
usar e controlar os recursos de uma organização.
Poder legítimo – inerente à estrutura organizacional,
como um cargo ou função pré-definida e compartilhada
na cultura da empresa.
Poder de informação – Emana do acesso e do controle
sobre as informações. Nas organizações as pessoas que
detêm dados ou conhecimentos necessários para os
outros podem fazer com que estes se tornem dependentes
delas.
Poder de informação – refere-se à posse de dados
estratégicos para uma situação crítica ou informações
que orientem processos decisórios e escolhas de diversas
ordens.
Poder de talento – É a influência que se exerce como
resultado de perícia, habilidade específica ou
conhecimento.
Poder de especialização – é a força de influenciar
derivada de talentos especiais, conhecimento e
experiência em uma ou mais áreas de informações
atrativas para os liderados.
Poder de referência – a base é a identificação com uma
pessoa que possua recursos ou traços pessoais
desejáveis. Se eu admiro e me identifico com alguém,
essa pessoa exerce poder sobre mim porque quero
agradá-la.
Poder de referência – também associado ao carisma
pessoal, é a liderança decorrente do caráter e
legitimidade do conhecimento da pessoa.
Poder carismático – é uma extensão do poder de
referência e emana da personalidade e do estilo da
pessoa. O líder carismático conquista seus seguidores
porque consegue articular visões atraentes, corre riscos
pessoais, demonstra sensibilidade pelo ambiente e pelas
pessoas, além de ser capaz de comportamentos
considerados não-convencionais. Muitas organizações
podem ter pessoas com essas qualidades, que, apesar de
não ocuparem posições de liderança formal, são capazes
de exercer influência sobre os outros devido à força
destas características heroicas.
Fonte: elaborado pela autora.
Como se pode verificar no Quadro 4, os conceitos sobre bases e tipos de poder dos autores
são congruentes nas suas essências. Entretanto, o aspecto mais relevante sobre o poder é que, em
32
qualquer uma das suas formas, é uma função de dependência. Quanto maior for a relação de
dependência de uma pessoa em relação à outra, maior será o poder de quem o exerce.
6.2 PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO DE LÍDERES – ABORDAGEM DOS
TRAÇOS
Antônio Carlos Gil, em seu livro Gestão de Pessoas – Enfoque nos Papéis Profissionais
(2001), aborda diversos aspectos acerca da personalidade e do comportamento de líderes. Os
primeiros estudos vinculavam a liderança a vocações ou disposições inatas, do que se pode concluir
que os líderes já nascem líderes. A teoria das características dos grandes homens foi elaborada no fim
do século XX, e procurava identificar as características que diferenciavam “grandes homens” da
massa, e foi utilizada para explicar a conduta e comportamentos de líderes como Alexandre, o Grande,
Júlio César e Napoleão. Entretanto esses estudos não obtiveram resultados suficientes para constituir
uma teoria geral das características da liderança. Entretanto, forneceram uma base para que alguns
autores elaborassem listas de características ou atributos que os liderem tem ou deveria ter (GIL,
2001, P. 221).
Warren Bennis (1989, apud GIL 2001, P. 221) aponta seis características básicas de um líder
e John W. Gardner (1990, apud. Gil, 2001 p. 221) relaciona 14 atributos de líderes, relacionados no
quadro 5.
Quadro 5: Características e atributos de um líder
6 características básicas de um líder, segundo
Warren Bennis (1989)
14 atributos de líderes, segundo John W.
Gardner (1990)
1. Visão orientadora
2. Paixão
3. Integridade
4. Confiança
5. Curiosidade
6. Ousadia
1. Vitalidade física e energia
2. Inteligência e capacidade de julgamento
3. Disposição para aceitar responsabilidades
4. Aptidão para as tarefas
5. Compreensão dos seguidores e suas necessidades
6. Habilidade para lidar com as pessoas
7. Necessidade de conquista
8. Capacidade de motivar
9. Coragem, resolução e perseverança
10. Capacidade de conquistar e manter confiança
11. Capacidade de administrar, decidir e estabelecer
prioridades
12. Confiança
13. Ascendência, domínio e afirmação
14. Adaptabilidade
A abordagem dos traços vem recebendo resistência dos pesquisadores, porém é muito popular
no ambiente empresarial com muitas implicações práticas, principalmente nos processos de
33
seleção. Ou seja, empresas que adotam essa perspectiva preocupam-se em contratar gerentes com
determinados traços de liderança.
6.3 ABORDAGEM DO COMPORTAMENTO: ENFOQUE NO TREINAMENTO
Ao longo das pesquisas ficou evidenciado que a eficácia dos líderes não estava diretamente
relacionada aos traços pessoais, levando os pesquisadores a identificar os comportamentos que
tornam líderes mais eficazes. A abordagem do comportamento, segundo Gil (2001), passou a dar
ênfase ao treinamento, e como os comportamentos podem ser aprendidos. Assim, pode-se admitir
que ao treinarmos as pessoas, estas seriam capazes de atingir melhores resultados.
Os estudiosos dessa nova tendência passaram a preocuparem-se em estabelecer uma
classificação de estilos de lideranças com base nas funções de liderança classificadas de acordo com
a escola clássica de administração e do movimento de relação humanas.
A escola clássica enfatiza o trabalho, enquanto o movimento de relações humanas enfatiza as
pessoas. Temos então dois estilos: um orientado para as tarefas – o líder autoritário, e outro orientado
para as relações humanas – o líder democrático.
O líder com orientação para as pessoas enfatiza as relações humanas no ambiente de trabalho,
admite a importância de todos os empregados, respeita as individualidades e necessidades pessoais.
O líder orientado para a produção enfatiza a produção e todos os aspectos técnicos do trabalho.
São dois extremos que Tannenbaum e Schmidt (1958) (apud GIL, 2001, p. 222), definem
como um “contínuo que vai de um extremo de comportamento de líder autoritário até o extremo de
comportamento de líder democrático” representado na figura 2.
34
Figura 2: Estilos de comportamento do líder, segundo Tannenbaum e Schmidt (1958)
Fonte: Adaptado de GIL, (2001. p. 222).
Observando a Figura 2 entende-se que a relação entre uso de autoridade pelo líder e a liberdade
de seus subordinados é inversamente proporcional. Ou seja: quanto maior o uso da autoridade pelo
líder, menor será a liberdade dos seus subordinados, e quanto menor for o uso da autoridade pelo
líder, maior será a liberdade de seus subordinados.
Após os anos 1950 os estudos avançam além da unilateralidade proposta por Tannenbaum e
Schmidt. Estudos desenvolvidos nos Estados Unidos buscaram identificar padrões de liderança que
obtenham resultados eficazes. No primeiro momento os pesquisadores pensavam que um líder deveria
apresentar altos níveis de consideração pelas pessoas para que seus subordinados manifestassem
satisfação e bom desempenho no trabalho. Entretanto, estudos demonstraram que os líderes deveriam
manifestar, também e no mesmo nível, interesse em definir requisitos da tarefa e esclarecer os demais
aspectos do trabalho.
Uso da autoridade pelo líder
Área de liberdade dos subordinados
AU
TO
CR
ÁT
ICO
DE
MO
CR
ÁT
ICO
Eis o que
eu quero.
Façam
Eis o que
quero que vocês
façam. Alguma
dúvida?
Eis o que
eu acho que vocês
devem fazer.
Este é o
proble-ma.
Que
suges-
tões
vocês
tem?
Este é o proble-ma.
Vamos
traba-lhar juntos
nele?
Aqui está o
proble-ma para vocês
resol-
verem
35
Passou-se, então, a levar em conta tanto a consideração pelas pessoas quanto a orientação
para as tarefas. (GIL, 2001), conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3: Os 4 estilos básicos de liderança
Fonte: adaptado de GIL, (2001. p. 223).
Orientação para pessoas e orientação para tarefas são independentes e não podem ser vistos
como extremos opostos, portanto. Um gestor que considera as pessoas não necessariamente se torna
menos preocupado com as tarefas. As pesquisas realizadas por estas universidades apontam que “os
gerentes mais bem-sucedidos são aqueles que combinam de forma relativamente alta ambas as
dimensões, embora conferindo maior ênfase à consideração pelas pessoas” (GIL, 2001, p. 223).
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram, com base nesses dois aspectos, a Grade de
Liderança que mede a preocupação de um gerente com as pessoas e com as tarefas (GIL, 2001, p.224).
Os resultados são transferidos para uma matriz de nove pontos, na qual o interesse pelas pessoas é
representado pelo eixo vertical e o interesse pela produção é representado pelo eixo horizontal. O
menor interesse por cada um desses fatores corresponde ao número 1 e o maior corresponde ao
número 9. Os 5 estilos de liderança derivados desta matriz são:
1. Empobrecido (1.1) – pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com a
produção. Este estilo é chamado de laissez-faire, pois o líder abdica de seu papel de liderança.
2. Clube de campo (1.9) – muita preocupação com as pessoas e pouca preocupação com a
produção.
3. Autoritário (9.1) – muita preocupação com a produção e pouca preocupação com as pessoas.
4. Democrático (9.9) – muita preocupação tanto com as pessoas quanto com a produção.
Elevada consideração por pessoas
Baixa orientação para a
tarefa
Baixa consideração por pessoas
Alta orientação para a
tarefa
Elevada consideração por pessoas
Elevada orientação para a
tarefa
Baixa consideração por pessoas
Baixa orientação para a
tarefa
CO
NSI
DER
AÇ
ÃO
PO
R P
ESSO
AS
ORIENTAÇÃO PARA A TAREFA
36
5. Meio-termo (5.5) – preocupação média tanto com a produção quanto com as pessoas.
Figura 4: Grade de liderança de Robert Blake e Jane Mouton
Fonte|: http://www.oficinadegerencia.com/
Pode-se utilizar a Grade de Liderança desenvolvida pelos autores como um instrumento para
medir até que ponto gerentes ou líderes estão preocupados com as pessoas ou com os processos, e
qual o estilo de gestão. A partir do resultado da matriz é possível adotar novas atitudes ou corrigir
distorções de comportamentos que não estão alinhados aos objetivos e estratégias organizacionais.
Acesse, no link abaixo, o artigo “Liderança organizacional” de Maria Virginia Llatas e Walter
José da Silva Júnior, publicado no site Comunidade ADM e faça uma resenha, dando ênfase às
contribuições de Jack Welch – ex-presidente da GE no, Crosby e ao que preconizam Manz e Sims (1989)
sobre os 4 tipos de líderes.
Link: http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/lideranca-organizacional/30579/
ATIVIDADE
37
UNIDADE V
Desenvolvimento de estratégias de negociação destacando-se no mercado competitivo.
Estratégias de negociação
Estilos de negociadores
7. DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO DESTACANDO-SE NO
MERCADO COMPETITIVO
7.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Uma negociação se realiza por meio da efetivação de etapas nas quais tarefas pertinentes
devem ser realizadas. Estratégias e táticas são meios alternativos para alcançar objetivos pretendidos,
considerando-se condições peculiares de negociação e do negociador envolvido.
Segundo Junqueira (1998), as estratégias compreendem três elementos fundamentais na
negociação: i) informações; ii) tempo: e iii) poder.
- Informação – As táticas relacionadas à informação admitem a possibilidade de que seu interlocutor
não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo do que você. Alguns exemplos de
táticas usuais relativas à utilização das informações:
a) Fornecer informações parciais ou tendenciosas, por exemplo, só aspectos positivos ou
negativos);
b) Usar informações privilegiadas (soube por tal fonte que... sob o ponto de vista técnico...)
c) Simulação de cenários (Que aconteceria se...)
d) Mudança de perspectiva (coloque-se no meu lugar...)
e) Comparação alternativa (a opção "A" tem as seguintes vantagens...)
f) Dissimulação;
g) Confusão (colocar todos os dados possíveis sem obediência a critérios ou prioridades)
- Tempo - As táticas relativas ao Tempo referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico
em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito
também ao grau de pressão temporal exercido para decisão do outro negociador. São exemplos
de táticas relacionadas ao tempo|: exemplos:
a) Estender o tempo; (Vencer pelo cansaço... Ter paciência)
b) Precipitar o desfecho; (É agora ou nunca...)
38
c) Adiar; (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
d) Fixar limites; (Vamos manter a reserva até...)
e) Usar o elemento surpresa. (Aceito sua condição...)
- Poder - A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para condições desejáveis
para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma influência que seja maior
que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas
ocorram, de acordo com a própria determinação. São exemplos de táticas relativas ao jogo do poder:
a) Autoridade total (o que eu resolver será o resolvido...)
b) Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alçada é...)
c) Eximir-se de autoridade (só posso decidir com o aval de...)
d) Exigência (se você melhorar tal aspecto...)
e) Confronto de opções (leilão) (siscutam entre vocês... eu aceitarei a melhor proposta...)
f) Conjugação de forças (aliar-se a alguém... mudar a equipe ou parte dos negociadores)
g) Pechincha/barganha (se você der... eu...)
h) Alteração das regras do jogo (o preço pode ser mudado... as especificações serão...)
7.2 ESTILOS DE NEGOCIADORES
Cada um de nós tem um estilo de negociação. Na medida em que negociamos com as outras
pessoas, respeitando as características do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de
êxito. O primeiro passo na teoria de estilos é a identificação do nosso próprio estilo; para isto é
importante a visão das pessoas com quem negociamos.
O que significam os estilos catalisador, apoiador, controlador e analítico? Os quadros a seguir
demonstram a orientação de cada estilo e as características.
Quadro 6: Estilo de negociador catalisador
CATALISADOR
Orientação: Ideias
( + ) ( - )
Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Estimulante,
Persuasivo.
Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Inconstante,
Difícil de crer.
PARA OBTER APOIO: Usa habilidades sociais; usa
idéias novas; persuade.
SOB TENSÃO: Fala alto e rápido; agita-se, explode.
VALORIZA: Cumprimentos recebidos;
reconhecimento.
PRECISA APRENDER: Disciplina e moderação.
Fonte: adaptado de Junqueira (1998).
39
Quadro 7: Estilo de negociador apoiador
APOIADOR
Orientação: Relacionamento
( + ) ( - )
Amável, Compreensivo, "Joga para o Time", Bom
Ouvinte, Prestativo.
Perde tempo, Fingido, Evita conflito, É "levado na
conversa" Ineficiente.
PARA OBTER APOIO: Faz amizades, trabalha
para o grupo; busca harmonia.
SOB TENSÃO: Finge concordar, sabota; não se
manifesta.
VALORIZA: Atenção que recebe; ser aceito pelas
pessoas.
PRECISA APRENDER: Determinação e fixar metas.
Fonte: adaptado de Junqueira (1998).
Quadro 8: Estilo de negociador controlador
CONTROLADOR
Orientação: Resultados
( + ) ( - )
Decidido, Eficiente, Rápido Objetivo, Assume riscos. Exigente, Crítico, Impaciente, Insensível, "Mandão”.
PARA OBTER APOIO: Confia na eficiência, em
trabalho feito a tempo e na hora.
SOB TENSÃO: Ameaça; impõe e torna-se tirânico.
VALORIZA: Resultados; cumprimentos de metas. PRECISA APRENDER: Humildade e escutar os
outros.
Fonte: adaptado de Junqueira (1998).
Quadro 9 – Estilo de negociador analítico
ANALÍTICO
Orientação: Procedimentos
( + ) ( - )
Sério, organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado. Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista,
Procrastinador.
PARA OBTER APOIO: mantém-se a par do que
acontece; conhece o trabalho; especializa-se.
SOB TENSÃO: Cala-se, retira-se ou evita conflito.
VALORIZA: Segurança, maior garantia. PRECISA APRENDER: Tomar decisões mais
rápidas, arriscar mais.
Fonte: adaptado de Junqueira (1998).
O estilo é imutável e acompanha cada indivíduo por toda a vida. É possível esconder o
verdadeiro estilo, mas nunca indefinidamente. Todas as pessoas tem as características dos quatro
estilos, embora com predominância maior de um deles. Ao negociar, é fundamental enfatizar as forças
do estilo e administrar as fraquezas. Conhecer o estilo do outro negociador é fundamental, o que
possibilita ao negociador um preparo melhor para identificar forças e fraquezas da outra parte
(JUNQUEIRA, 1998).
Junqueira (1998) reforça que durante a negociação, devemos enfatizar as forças do nosso
estilo e minimizar nossas fraquezas. Mas o que fazer em relação ao outro negociador? O mesmo
produto/serviço/ideias pode e deve ser negociado de quatro estilos. É como usar quatro embalagens
40
diferentes para a mesma ideia/produto/serviço. Não se trata de mudar o estilo, mas de adaptar a
argumentação ao estilo do outro negociador.
No quadro a seguir são apresentadas algumas sugestões de como negociar com cada um dos
estilos, bem como aqueles aspectos que não devem ser enfatizados.
Quadro 10: Como negociar com cada estilo
NEGOCIAÇÃO COM UM CATALISADOR
Não enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a
Não vai fundo ao problema Maior rapidez
Metas irrealistas Maior facilidade
Estratosférico Exclusividade
Vende demais a si mesmo Inovação
Tende a não cumprir o que promete Coisas grandes, sem detalhes (macro)
Singularidade
Ser reconhecido pelos outros como "ótimo",
"único" em alguma coisa
NEGOCIAÇÃO COM UM APOIADOR
Não enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a Agrada demasiado Eliminar conflitos
Dificuldades em dizer NÃO Aumentar a competência interpessoal
Desorganizado/desestruturado Satisfação dos outros
Difícil de ser entendido pelos outros Dar assistência, apoio às pessoas
Lento Interesse grupal
Trabalho em grupo
Buscar o bem- estar da coletividade
Ser amigo de todos, ser aceito pelo grupo
NEGOCIAÇÃO COM UM CONTROLADOR
Não enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a
Muito egoísta, só pensa em si mesmo Ganhar tempo, dinheiro, economizar
Dominador, tirano Vencer os outros
Não se importa com as pessoas Atingir metas, resultados
Baixa competência interpessoal Agir sozinho, ficar independente
Tem muita dificuldade em aceitar a individualidade Cumprir o dever, alcançar seus objetivos e metas
.
NEGOCIAÇÃO COM UM ANALÍTICO
Não enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a
Atenção demasiada aos detalhes Obter todos os dados disponíveis (macro)
Adia tudo na esperança de amanhã fazer melhor Tomar decisões seguras
Minucioso Tempo dedicado à pesquisa, coleta de dados
Teimoso Mais alternativas para análise
Indeciso Organizar-se
Esconde o jogo Maior sistematização
Não divide com os outros as informações Aumentar segurança e o nível de certeza
Minimizar riscos
Fonte: adaptado de Junqueira (1998).
Observar com atenção, empatia e sensibilidade a outra parte numa negociação é fundamental
para o sucesso do processo.
41
Com base nos conteúdos vistos na aula 18, explique com qual estilo de negociador você se
identifica, justificando o porquê.
ATIVIDADE
42
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