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Ein Medienprodukt der karp | communication company

10.07.2012

JETZT BIN ICH DER CHEF Karriere für Frauen ist möglich. Erlauben Sie sich, erfolgreich zu sein. Ab Seite 10

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#07

Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Impressum

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» Themen. Autoren. Inhalte.

„Dynamic Learning setzt ein ganz neues Lernprinzip ein: Die Teilnehmer absolvieren dabei eine Tätigkeit, die sie aus dem

Alltag kennen – das Autofahren. Hier geht es jedoch nur auf den ersten Blick um Geschick“, schreibt Mag. Alexandra Herzog.

Wie Führungskräfte von dieser Art zu lernen profitieren können, und wie sie dabei mehr über sich „erfahren“. Ab Seite 6

Unsere Arbeit wird sich verändern, und den Job für ein ganzes Leben gibt es schon jetzt kaum mehr. Wie Sie sich bereits heute für die Arbeit von morgen vorbereiten können, analysiert Lynda Gratton, Professorin für Management Practise an der London Business School und Autorin, in ihrem neuen Buch „Job Future – Future Jobs“. Einen Auszug daraus lesen Sie ab Seite 3

Wer viel Wissen muss, kann durch E-Portfolios profitieren, weiß Dr. Klaus Himpsl-Gutermann: „Durch die vernetzte Struktur kann nicht nur das eigene Know-how abgerufen, sondern auch auf die Exper-tise anderer zurückgegriffen werden – so finden sich schnell die passen-den Lösungen.“ Mehr über das Lernen mit E-Portfolios ab Seite 8

„Beklagen Sie sich nicht über Hürden, die Sie bisher nehmen mussten oder darüber, was vielleicht schiefgelaufen ist: Schauen Sie nach vorn, stehen Sie zu sich und stehen Sie für sich ein“, rät Michaela Grüsser

Frauen, die hoch hinaus wollen. Warum weibliche Führungskräfte jetzt noch immer die besten Chancen haben, Karriere zu machen und wie

sie diese umsetzen, verrät die Expertin für Leadership ab Seite 10

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Seite 3BILDUNGaktuell 07/2012

Schon heute beginnt eine neue Arbeitswelt. Analysieren Sie bereits jetzt Ihre Möglichkeiten für einen eigenen Weg in die Zukunft. Arbeitsvisionen von Lynda Gratton.

Morgen arbeiten wir

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Die erste Ressource für Ihr Berufsleben – sie wird in vielen Kulturen be-sonders gepriesen – ist Ihr geistiges Kapital. Es besteht aus Ihrem Wis-sen und Ihrer Fähigkeit, Fragen und Probleme gründlich und intelligent zu durchdenken. Darauf zielen die meisten Schulungen und Fortbildun-gen ab, die kognitive Fähigkeiten erhöhen und erlerntes Wissen vertiefen sollen. Beim Aufbau Ihrer Berufslaufbahn spielt Ihr geistiges Kapital eine Schlüsselrolle, denn es umfasst Ihre Wissensbereiche und Ihre Fähigkeit,

in Ihnen kompetent zu arbeiten. Dass das geistige Kapital zur Schaf-fung wertvoller Arbeit und zum Aufbau wertvoller Laufbah-

nen in Zukunft immer wichtiger wird, liegt auf der Hand. »

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Die erste Neuorientierung betrifft so den Aus-bau Ihres geistigen Kapitals. In der Vergangen-heit waren breit angelegte allgemeine Kennt-nisse und Fähigkeiten nützlich, aber dies wird sich meiner Ansicht nach in Zukunft ändern. In einer vernetzten, globalisierten und technisier-ten Welt werden immer Tausende, ja Millionen andere Menschen dasselbe können wie Sie, es aber schneller, billiger und vielleicht sogar auch besser zu leisten vermögen. In Zukunft werden Sie sich verstärkt von der Masse absetzen müs-sen. Möglich wird dies durch Tiefe, dadurch, dass man Zeit und Ressourcen investiert, um sich ein umfassendes Ganzes an Wissen und Können zu schaffen. Mit anderen Worten: um meisterhafte Beherrschung zu erlangen. Sich hier nur auf einen Bereich zu konzentrieren, birgt freilich Risiken. Was geschieht, wenn die-ser verschwindet, keine wertvollen Perspek-tiven mehr bietet oder Sie zu langweilen be-ginnt? In der Vergangenheit waren eingleisige Laufbahnen wegen der relativ kurzen Arbeits-biografien die Regel. Für die Zukunft bieten längere Arbeitsbiografien die Möglichkeit, auf einem Gebiet spezialisiertes Können zu er-werben und sich durch Wechsel und Wandel auf verwandten Gebieten weiterzuentwickeln oder sogar komplett Neues zu beginnen. Die erste Neuorientierung, die vom oberflächli-chen Generalisten zum Meister auf einer Rei-he von Gebieten, zielt auf die Frage ab, wie Sie Ihr geistiges Kapital in den kommenden Jahr-zehnten am besten entfalten und weiterentwi-ckeln können. Die zweite Art Ressource, die für Ihr künfti-ges Berufsleben Wert hat, ist Ihr soziales Ka-

pital: die Summe aller Ihrer Beziehungen und die Breite und Tiefe Ihrer sozialen Netzwerke. Manche Ihrer Beziehungen werden stark und eine Quelle großer persönlicher Bereicherung sein, während viele andere schwächer ausge-prägt sind und Ihnen Anschluss an ganz unter-schiedliche Gruppen ermöglichen. Mein Stand-punkt lautet hier: Die Breite und Tiefe dieser Beziehungen und Netzwerke werden für unser künftiges Arbeitsleben eine immer wichtigere Rolle spielen. Deswegen müssen sie bewusst aufgebaut und gestaltet werden. In einer Welt, in der allenthalben Isolation droht, müssen wir vor allem Kontakte knüp-fen und pflegen, die unserer seelischen Rege-neration dienen. In einer Welt, in der Innova-tion und Kreativität im Vordergrund stehen, spielt auch die Vielfalt der Netzwerke eine ent-scheidende Rolle. Erfolg baut auf einer Balance zwischen den verschiedenen Arten Ihrer Bezie-hungen und Ihrer Netzwerke auf, die Ihre Ar-beit bestimmen. Dies bedeutet: Sie müssen

sich von vielen Vorurteilen darüber verabschie-den, was es für ein Leben auf der Siegerseite braucht. Natürlich wollen Sie sich von der Mas-se abheben, aber gerade diese Masse – oder zumindest die „Weisheit der vielen“ – verhilft Ihnen paradoxerweise mit zum Erfolg. Künfti-ger Erfolg erfordert deshalb die zweite Neuori-entierung: weg vom isolierten Einzelkämpfer hin zum innovativen Brückenbauer. Sie müssen also beides: Mit meisterhaftem Wissen und Können herausragen und zugleich Teil eines Kollektivs aus anderen Meistern wer-den, die gemeinsam Werte schaffen. Denn als isolierter Einzelkämpfer müssen Sie mit Tau-senden anderen ohne die Möglichkeiten kon-kurrieren, die Ihnen eine Masse bietet. Die dritte Art Ressource, über die Sie verfü-gen, ist Ihr emotionales Kapital: Das Maß Ih-rer Fähigkeit, sich selbst zu verstehen und über Ihre eigenen Entscheidungen nachzudenken. Es ist aber auch die Fähigkeit, emotionale Wi-derstandsfähigkeit und Stärke aufzubauen, die

mutiges Handeln dringend erfordert. Aber am wichtigsten ist: Das emotionale Kapital betrifft Ihr Verständnis und Ihre Fähigkeit, die Ent-scheidungen zu treffen, die Ihnen Zufrieden-heit im Leben bringen und es Ihnen ermögli-chen, mit Ihren Werten und Ihrer Arbeit in Har-monie zu leben. Die Neuorientierung, die Sie zur Erweiterung dieses persönlichen Kapitals brauchen, ist die komplexeste. Sie erfordert, dass Sie, Ihre Freunde und – so vorhanden – Ihre Kinder genau darüber nachdenken, welche Art Berufsleben Sie anstreben. Wenn Sie sich anschauen, welche Faktoren in den kommen-den Jahrzehnten Ihre Welt prägen werden, wird deutlich, dass es nicht genügen wird, allein auf einen hohen Lebensstandard zu setzen. Wichtiger für den Aufbau von emotionalem Ka-pital werden Ihre Entscheidungen und die Kon-sequenzen sein, die Sie zu tragen bereit sind. Meiner Ansicht nach wird die Qualität von Er-fahrungen über die Quantität von Konsum im-mer mehr die Oberhand gewinnen, werden Begriffe wie „Glück“ und „Entspannung“ ande-re wie „Wohlstand“ und „Luxus“ als den Grad-messer für eine gelungene Arbeitsbiografie in Zukunft ablösen. Die dritte und letzte Neuorientierung speist sich so aus den Quellen des emotionalen Kapi-tals, um von einem Arbeitsleben, das von un-ersättlichem Konsum beherrscht wird, wegzu-kommen und zu einem des begeisterten Pro-duzierens zu gelangen. Die Alltagsszenarien zur Zukunft der Arbeit zeigten deutlich, dass wir alle eine Chance ha-ben, uns ein Berufsleben aufzubauen, das un-sere Werte widerspiegelt und im Einklang zu »

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Und wo könnte Ihr Arbeitsplatz in der Zukunft sein?

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unseren Überzeugungen steht. Wir können uns einen einzigartigen Lebensentwurf schaffen. Hinter der Vielfalt solcher Entwürfe stecken unterschiedliche Entscheidungen und Kom-promisse, die alle nicht einfach sind. Viele wer-den ein Maß an Überlegung und Tatkraft erfor-dern, das sich die meisten für die Weichenstel-lungen in die künftige Arbeit kaum hätten vor-stellen können. Wer dieses Unternehmen nicht für lohnens-wert hält, der werfe nochmals einen Blick auf die geschilderten Zukunftsszenarien. In-teressanterweise sind nämlich einige der po-sitiven Aspekte der Zukunft schon jetzt un-ter uns, wenn auch „ungleich verteilt“. Für Sie, Ihre Freunde und Ihre Kinder ist Untätig-keit keine Option. Wer wollte schon planlos in eine Zukunft stolpern, in der böse Überra-

schungen drohen? Die Frage ist, was man tun soll. Wenn Sie nur Energie aufwenden, bege-ben Sie sich zwar auf einen Weg, aber nicht unbedingt auf den zum kreativen Mitgestal-ten, zu sozialem Engagement oder einem kre-ativen Leben, die zu einer gestalteten Zukunft unbedingt gehören. Vielmehr müssen Sie be-wusst, artikuliert und zweckdienlich aktiv wer-den, um die drei notwendigen Neuorientierun-gen umzusetzen: bereit sein, sich mit der not-wendigen Ausdauer und Entschlossenheit zum Meister in Serie weiterzuentwickeln; die Tat-kraft und guten Willen aufbringen, um in ei-nem reichen Netzwerk aus unterschiedlichen interessanten Menschen zum innovativen Brü-ckenbauer zu werden; und schließlich aus dem traditionellen Konzept von Arbeit, in dem Geld und Konsum im Mittelpunkt stehen, ein neues zu schmieden, das eher den eigenen emotio-nalen Bedürfnissen nach Erfahrungen und Be-geisterung entspricht. ■

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Lynda Gratton „Job Future – Future Jobs“, er-schienen 2012 im Hanser Verlag. Lynda Grat-ton ist Professorin für Management Practice an der London Business School. Von der Times wurde sie 2009 als eine von 20 Top Business Thinkers gefeiert. Sie ist Autorin mehrerer Bü-cher, die in 20 Sprachen übersetzt wurden, und zahlreicher Artikel, unter anderem für Financi-al Times, Wall Street Journal und Harvard Busi-ness Review..

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Abenteuer Lernen: Wie Führungskräfte beim Autofahren ihre Managementkompetenz durch Dynamic Learning verbessern können. Von Mag. Alexandra Herzog

WISSEN ERFAHREN

Die Leistung eines Unternehmens hängt viel-fach nicht von allgemeinen Konjunkturdaten, Glück oder Preisentwicklungen ab. Sie ist viel-mehr die Summe der Leistungen aller Mitar-beiter und der Qualität der Entscheidungen al-ler Mitarbeiter. In der dafür notwendigen Aus-bildung wird in erster Linie Wert auf fachliche Kompetenz gelegt. Diese ist eine gute Voraus-setzung für den Erfolg – aber auch in keiner Weise eine Garantie für eine erfolgreiche Tätig-keit. Der entscheidende Unterschied zwischen durchschnittlicher und exzellenter Performance sind die „Soft Skills“ – die fachübergreifenden Kompetenzen wie zum Beispiel Kundenorien-tierung, Veränderungsbereitschaft und Initiati-ve, mit denen Kunden und Lieferanten über-zeugt werden.Das Interessante dabei: Je höher die hierar-chische Ebene, desto unbedeutender werden fachliche Kompetenzen. Auch die vielen klei-nen Schwierigkeiten des Berufsalltags wer-den nur dann zu ausgewachsenen Problemen, wenn es den Beteiligten an Soft Skills wie Kre-ativität, Beharrlichkeit und Lösungskompetenz mangelt.Viele Entscheidungsträger sind der Meinung, dass diese genannten Fähigkeiten eine Typ-frage sind und es eben Glückssache ist, Mit-arbeiter mit entsprechenden Talenten zu fin-den. Das ist wissenschaftlich nicht haltbar. Na-türlich gibt es Personen, die durch ihre Prägung mit zum Beispiel mehr oder weniger Initiative oder Beharrlichkeit Projekte angehen. Doch Soft Skills können genauso erlernt und trainiert werden wie fachliches Wissen – mit „Dynamic Learning“.

Was ist Dynamic Learning?Für einen Transfer von Know-how gab es bis-lang zwei Methoden am Markt: Bei dem klas-sischen Lernmodell wird theoretisches Wissen vorgetragen und muss dann anschließend von den Teilnehmern selbst in der Praxis umgesetzt werden. Die zweite Methode ist das Learning by doing, bei dem Gelerntes in der Praxis er-fahren und umgesetzt wird. Bei Bewegungsab-läufen etwa ist das die beste Methode, aber bei komplexen Management Skills standen bisher keine dafür geeigneten Methoden zur Verfügung, denn Learning by doing braucht einfach Zeit und die ist bei Seminaren meis-tens immer sehr knapp.Dynamic Learning setzt daher ein ganz neu-es Lernprinzip ein: Die Teilnehmer absolvieren dabei als Erstes eine Tätigkeit, die sie aus dem Alltag kennen – das Autofahren. Hier geht es jedoch nur auf den ersten Blick um Geschick. Durch die Beobachtung des Verhaltens, wie Teilnehmer in unerwarteten oder kritischen Fahrsituationen reagieren, kann der Manage-ment-Trainer auch Schlüsse auf das Verhal-ten im Management-Alltag ziehen und dazu gezielt individuelle Fragen stellen. Denn wer hier bei Herausforderungen in Hektik gerät oder die Hilfestellungen seiner Teammitglieder ignoriert, wird dies auch im Projektmanage-ment genauso exerzieren.Im Unterschied zu einem herkömmlichen Se-minarprogramm mit einem starren Ablauf wird bei Dynamic Learning aus den Beobachtungen heraus ein dynamischer Seminarablauf zusam-mengestellt, der im Wechselspiel zwischen Seminarraum und Fahrtechnikmodulen zur »

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Identifizierung von Knackpunkten oder Hin-dernissen im Alltag führt und so neue Lösun-gen im Kopf ermöglicht. Mit Dynamic Learning werden nicht nur außerfachliche Kompetenzen und Erfolgsfaktoren gefördert, sondern auch die damit verbundenen Einstellungen und Be-reitschaften. Als durchaus erwünschten Nebeneffekt lernen die Teilnehmer auch ihr Fahrzeug in Gefahren-situationen oder bei hohem Tempo besser be-herrschen.

Bei welchen Zielen Dynamic Learning ein-gesetzt werden kann1. Intrapersonelle Kompetenzen • Prioritätensetzung / Entscheidungskom-

petenz / Risikomanagement • Problemlösungskompetenz- / Kreativi-

tätstraining • Stressmanagement • Selbstbewusstsein • Selbstmotivation

2. Interpersonelle Kompetenzen • Kommunikation • Konfliktmanagement • Projektmanagement • Kulturkompetenz • Kritikkompetenz

Bei diesen Trainings sind sowohl erlebnis- als auch handlungsorientierte Elemente enthal-ten. Auf diese Weise werden die erzielten Ver-haltensveränderungen stabiler in den Köpfen verankert. Die Wissensvermittlung kann in-door erfolgen, was je nach Offenheit der Teil- Fo

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nehmer „im Seminarraum Wintergarten”, aber auch „Outdoor-Besprechungsinseln” oder „in der Blockhütte” bedeuten kann, die Übungen erfolgen alle im Outdoor-Bereich.Je nach Anforderung der Auftraggeber oder der Personalabteilungen können auch unter-schiedliche Zielsetzungen miteinander kombi-niert werden.

Wissen „erfahren“ – emotional lernenDie starke berufliche Belastung führt bei vie-len herkömmlichen Seminaren oft dazu, dass die Teilnehmer aus Erschöpfung abschalten und das Seminarprogramm einfach mit mög-lichst niedrigem Energieeinsatz über sich er-gehen lassen. Dynamic Learning ist dagegen von der ersten Minuten an ein besonderes und für viele Teilnehmer unvergessliches Abenteu-er-Erlebnis, das so natürlich auch zu nachhalti-gerem Wissentransfer und gelebten Soft Skills führt. ■

Mag. Alexandra Herzog ist Executive Coach und Managementtrainerin. Sie ist spezialisiert auf er-lebnisorientierte Team- und Führungskräftetrai-nings. So entwickelte Sie u.a. für das WIFI Ma-nagementforum die „Dynamic Learning“-Lehr-gänge, die in Zusammenarbeit mit der ÖAMTC Fahrtechnik GmbH angeboten werden. Dabei werden entsprechende Fahrtechnik-Module ab-solviert und durch die Analyse des Verhaltens der TeilnehmerInnen beim Autofahren, lassen sich Schlüsse auf deren Management-Alltag ziehen.

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Von der Ausbildung bis zur Karriere und immer weiter. E-Portfolios unterstützen beim Lebenslangen Lernen, machen Lernleistungen sichtbar und helfen sogar ein persönliches Wissensarchiv anzulegen. Von Dr. Klaus Himpsl-Gutermann

Vernetztes LERNEN

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im E-Recruiting ersetzen, sondern spielen ihre Stärken vor allem dann aus, wenn die erste Be-werbungsstufe überstanden ist. Durch eine in-dividuelle, ansprechende und auf die konkre-te Bewerbung gut zugeschnittene Gestaltung meines E-Portfolios kann ich dem Recruiter meine Stärken anschaulich vor Augen führen – Authentizität ist dabei oberstes Gebot! Für Ju-gendliche, die erst ins Berufsleben einsteigen und noch keine Bewerbungserfahrungen ha-ben, bietet die Gestaltung des eigenen Port-folios durch die Bewusstwerdung und Reflexi-on der eigenen Stärken zusätzlich eine optima-le Vorbereitung auf das Bewerbungsgespräch.Dass E-Portfolios im Unternehmenskontext weit weniger verbreitet sind als im Bildungsbereich, hängt in erster Linie mit den bereits genannten Einstiegshürden zusammen. Dabei lassen sich im betrieblichen Umfeld viele Einsatzmöglich-keiten finden, die sowohl aus Unternehmens-sicht als auch aus der Perspektive der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter Vorteile bieten:

» Unterstützung „klassischer“ Weiterbildungs-maßnahmen: Häufig besteht in Seminaren das Problem, dass zwar neue Impulse gesetzt werden, die aber im Unternehmensalltag schnell wieder verpuffen. Durch die „Verar-beitung“ im E-Portfolio bleiben die Lerner-gebnisse im Alltag präsent und die erwor-benen Kompetenzen werden für Vorgesetz-te sowie Kollegen und Kolleginnen sichtbar.

» Verbesserung des internen Wissensmanage-ments: Werden die E-Portfolios konsequent in die Wissensmanagementprozesse der Or-ganisation integriert, lassen sich viele Abläu-

fe optimieren und Know-how wird schnel-ler abrufbar – egal ob als digitale Ressourcen oder durch den schnellen Kontakt mit dem passenden Experten.

» „Personal Branding meets Employer Bran-ding“: Der Einsatz von E-Portfolios verbes-sert nicht nur das Kompetenzmanagement des Unternehmens und damit die „Treffsi-cherheit“ bei Stellenbesetzungen, sondern hat auch positiven Einfluss auf die Kultur der Organisation. Die vielfältigen Kompetenzen der Mitarbeiter erfahren stärkere Anerken-nung, was einerseits deren Motivation hebt, andererseits unternehmensinterne Karriere-wege öffnet und die besten Mitarbeiter lang-fristig an das Unternehmen bindet.

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg einer E-Portfolio-Einführung im betrieblichen Kon-text ist die langfristige Motivation der Mitar-beiter, die eigenen Lernergebnisse und Kompe-tenzen für andere freiwillig sichtbar zu machen. Dies gelingt insbesondere dann, wenn in einer vertrauensvollen Atmosphäre im Team die ge-stalteten Portfolioansichten Anerkennung er-fahren – von Kollegen und Kolleginnen ebenso wie von Vorgesetzten. ■

Dr. Klaus Himpsl-Gutermann ist wissenschaft-licher Mitarbeiter am Department für Interak-tive Medien und Bildungstechnologien an der Donau-Universität Krems. Er leitet u. a. den Lehrgang „Personalmanagement und Kompe-tenzentwicklung mit Neuen Medien, MA“.

ÒÒKlick! www.donau-uni.ac.at/imb

Demographischer Wandel, rasante technolo-gische Entwicklungen, globalisierter Wettbe-werb – aktuelle gesellschaftliche Herausforde-rungen stellen den Arbeitsmarkt vor Proble-me, denen es entsprechend zu begegnen gilt. Ein möglicher Ansatz ist, dem Lifelong Learning mehr Beachtung zu schenken. Die Europäische Union hat in das gleichnamige Programm im-merhin über 7 Milliarden Euro investiert und fordert, „den Weg für innovativere, flexiblere Formen des Lernens zu ebnen“. Aber wie ge-nau sehen solche neuen Formen zur Unterstüt-zung des Lebenslangen Lernens aus?Im Bildungsbereich wird mit dem E-Portfo-lio seit einigen Jahren auch im deutschsprachi-gen Raum ein Instrument erprobt, dem in der Verbindung von reformpädagogischen Ansät-zen mit den Möglichkeiten vernetzter Medien ein hohes Potenzial für die Unterstützung von Lern- und Bildungsprozessen zugesprochen wird. Dabei besticht das Portfolio mit seiner Vielseitigkeit: Als Lernender begleite, reflektie-re und plane ich damit nicht nur meinen indi-viduellen Lernprozess und Karriereweg (Innen-perspektive), sondern präsentiere einen Aus-schnitt davon auch nach außen. Über dieses Präsentationsportfolio kann ich mich mit ande-ren Lernenden vernetzen und gleichzeitig mei-ne Lernleistungen als (teilweisen) Ersatz für an-dere Prüfungsformen anerkannt bekommen.Eine aktuelle Fallstudie an der Donau-Universi-tät Krems mit Studierenden eines berufsbeglei-tenden Weiterbildungslehrganges zeigt: Das E-Portfolio ist keine Methode, die schnell und kurzfristig zu Erfolgen führt – dafür sind der Erstaufwand bei der Einführung und die stetig

aufzubringende Selbstdisziplin einfach zu hoch. Sämtliche interviewten Studierenden sind sich einig: Der wahre Wert des E-Portfolios zeigt sich erst nach einigen Monaten im Studium, so-bald sich Routine im Umgang mit der Software einstellt und die Methode sich auch in einer veränderten Lernkultur widerspiegelt. Dann ist jedoch der Return on Investment umso größer. Die Absolventinnen und Absolventen schät-zen das Portfolio beispielsweise als persönli-ches Lernarchiv – wann immer sie im berufli-chen Kontext auf gewisse Inhalte der besuch-ten Weiterbildung zurückgreifen wollen, wer-den sie im eigenen Portfolio schnell fündig. Durch die vernetzte Struktur kann nicht nur das eigene Know-how abgerufen, sondern auch auf die Expertise anderer zurückgegriffen werden – so finden sich schnell die passenden Lösungen, selbst zu Spezialproblemen im Arbeitsalltag.Aber auch außerhalb des Studiums können die E-Portfolios Verwendung finden, beispielswei-se als digitale Bewerbungsportfolios. Sie sol-len dabei weder die klassische Bewerbungs-mappe noch standardisierte Online-Formulare

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg einer E-Portfolio-Einführung ist die langfristige Motivation, die eigenen Lernergebnisse und Kompetenzen für andere freiwillig sichtbar zu machen. Dr. Klaus Himpsl-Gutermann, MSc

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Es gibt viele Frauen, die führen können, aber auch immer noch viele Barrieren. Chancen, Herausforderungen und wichtige Fähigkeiten potenzieller Chefinnen analysiert Michaela Grüsser.

Mein Boss ist eine

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„Zu wenig Frauen in Führungspositionen“. Die Medien sind voll mit ernüchternden Berichten über den schleppenden Prozess, mehr Frauen in Management-Positionen zu etablieren. Wir lesen über gesetzliche (Zwangs)Verpflichtun-gen, Quoten, „gläserne Decken“ – alles nicht sehr motivierend für Frauen, die überlegen, den Karriereweg einzuschlagen oder sich für den Sprung in die Chefetage vorbereiten.Die Frage ist nicht nur, warum es (immer noch) so wenig Möglichkeiten für Frauen gibt – son-dern was Frauen aus dem machen, was sie jetzt bereits vorfinden. Trotz aller Widrigkeiten: Sie können heute besser denn je Ihren Karrie-reweg aktiv gestalten. Nichts ist so machtvoll, wie die Idee, deren Zeit gekommen ist: Erlau-ben Sie sich, erfolgreich zu sein. Beklagen Sie sich nicht über Hürden, die Sie bisher nehmen mussten oder darüber, was viel-leicht schiefgelaufen ist: Schauen Sie nach vorn,

stehen Sie zu sich und stehen Sie für sich ein. Arbeiten Sie intensiv an Ihrer sozialen Kompe-tenz. Entfalten Sie Ihre persönlichen Stärken und bringen Sie Ihre Vorzüge für die Arbeit als Führungskraft ins Spiel. Denn fachliches Wis-sen allein ist längst nicht mehr alles. Aus ei-ner aktuellen Umfrage geht hervor, dass 70 (!) Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Führungskom-petenz ihrer Vorgesetzten bemän-geln. Da ist viel zu tun – wollen Sie es anpacken?Beginnen Sie, neugierig und offen zu sein für unterschiedliche Wege und Karrieremöglichkeiten. Been-den Sie Ihre Widerstände – wenn Sie etwas nicht verändern können, üben Sie Akzeptanz. Gehen Sie wei-ter und investieren Sie Ihre Energie dort, wo es sinnvoll ist. »

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Wenn Sie versuchen, sich davor zu schützen, Fehler zu machen – dann schützen Sie sich auch davor, erfolgreich zu sein. Fehler zu ma-chen ist der beste Weg, um zu lernen. Sie müs-sen nicht alles wissen, nicht immer gleich eine Antwort oder Lösung parat haben – Expertise kann organisiert werden. Lassen Sie sich helfen und holen Sie sich Unterstützung. Ob in Form von Mentoren, Beratern oder im Freundes-kreis. Akzeptieren Sie Ihre Unsicherheiten und „weichen Knie“ – das macht Sie menschlich!Verabschieden Sie sich lächelnd von Perfekti-on. Erkennen Sie, dass Sie nicht perfekt sind – und es auch nicht sein müssen. Ebenso we-nig wie Ihre Mitarbeiter – die werden es Ihnen danken und erst recht ihr Bestes geben. Miss-erfolge gehören zum Alltag einer Führungs-kraft – und zum persönlichen Wachstumspro-zess. Hingefallen? Gut. Stehen Sie auf und ge-hen Sie weiter. Flexibilität ist eine gute Beglei-terin auf der Karriereleiter.Ihre innere Haltung, Ihre Einstellung und Ihre Werte prägen Ihren Führungsstil. Stärken Sie Ihre gute Meinung von sich selbst und legen Sie destruktive „Glaubenssätze“ ab. Ihr Enga-gement sowie Ihre Ambition und Menschlich-keit sind die besten Voraussetzungen, um als Führungskraft geschätzt zu werden.Die Zeit ist reif für einen Paradigmenwechsel – auch in den Führungsetagen. Auch, wenn es vielen zu langsam geht – in den letzten Jahren ist einiges in Bewegung gekommen. Das The-ma „Frauen im Management“ ist in den Blick-punkt der Öffentlichkeit gerückt und auch vie-le Männer haben dazu Positives beigetragen. Der „Kampf für Gleichstellung und Gleichbe-

rechtigung“, der seit (Frauen-)Generationen andauert, war und ist sehr wichtig und hat uns den Boden aufbereitet. Es ist an der Zeit, die besonderen Qualitäten und Unterschie-de, die „FeMale Leadership“ ausmachen, her-vorzubringen und zu kultivieren. Unsere Welt zeigt uns täglich, wie dringend wir „andere“ Führungsqualitäten benötigen. Kulturwandel braucht Zeit – ist aber unvermeidbar.

SO FÜHREN SIE RICHTIGL E A D E R = Look and Listen, Emotional Bonding, Awareness, Doing, Empowerment, Responsibility

Look and Listen – Sehen und HörenLernen Sie zuzuhören! Zeigen Sie Präsenz im Gespräch. Ganz „hier“ zu sein bedeutet dem Gegenüber volle Aufmerksamkeit zu geben. Beobachten Sie aufmerksam Ihre Umgebung und suchen Sie sich gute Vorbilder. Aber ver-gessen Sie nicht, auch immer wieder in sich hineinzuhören. Sie haben eine eigene „innere Führungskraft“ mit einer weisen Stimme, der Sie vertrauen können.

Emotional Bonding – emotionale VerbindungenStellen Sie positive emotionale Verbindungen her. Beweisen Sie, dass Sie auch „emotional in-telligent“ sind. Gehen Sie aktiv auf andere zu, treten sie in Beziehung mit den Menschen in Ihrer (Arbeits)Umgebung. Zeigen Sie ehrliches, persönliches Interesse! Fokussieren Sie sich auf die Stärken Ihrer MitarbeiterInnen. Bleiben Sie dabei authentisch und integer – dann werden

sich Menschen gerne von Ihnen führen, anlei-ten und begleiten lassen.

Awareness – AchtsamkeitAchtsamkeit ist auch ein Synonym für Bewusst-sein und der „Geburtsort“ der Möglichkeiten. Wie können Sie Ihre Ziele erreichen? Wie fin-den Sie den optimalen nächsten Schritt auf Ih-rem Weg? Achtsamkeit ist nicht nur eine Frage von Logik. Wie steht es um Ihre Intuition? Ver-trauen Sie auf Ihr (Bauch)Gefühl? Achten Sie auf die unterschiedlichen Signale, die Sie bei Entscheidungsfindungen erhalten. Trauen Sie den Hinweisen, Sie deuten sie schon richtig. Denn die Lösungen zeigen sich, wenn Sie auf-merksam sind.

Doing – Tun, HandelnFassen Sie sich ein Herz, seien Sie mutig! Als Führungskraft müssen Sie handlungsorientiert sein. Nur durch Ihr Tun können Sie Ihre Vision realisieren. Wenn Sie aus Begeisterung heraus handeln, beeinflussen Sie Ihre Umgebung po-sitiv. Mehr noch, Sie sind Inspiration für Ihre MitarbeiterInnen und sich selbst. Sie schaffen eine dynamische Arbeitsatmosphäre, in der Ihre Leidenschaft von allen geteilt wird. Wenn Sie mit Ihrem Herzen bei der Sache sind, sind Sie dem gemeinsamen Erfolg ein gutes Stück näher. Lieben Sie, was Sie tun – dann tun Sie immer, was Sie lieben.

Empowerment – BefähigungJede Führungskraft benötigt eine bestimm-te Form von Macht. Ohne Befähigung können Sie Ihre Vorhaben nicht umsetzen und nicht

entscheiden. Wahre Macht hat nichts mit Ego (Ich-Zuerst-Attitüde) zu tun. Das Beste, was Sie als Führungskraft tun können ist, andere zu befähigen, über sich hinauszuwachsen und erfolgreich zu sein. Unterstützen und betreuen Sie, wo es notwendig ist.

Responsibility – VerantwortungLeadership bedeutet mehr als nur Verantwor-tung für wirtschaftliche Ergebnisse. Vor allem heißt es, andere in ihrer beruflichen (und per-sönlichen) Entwicklung zu unterstützen. Die-se Verantwortung beginnt jedoch zuallererst bei Ihnen selbst. Übernehmen Sie Verantwor-tung für sich: Ihre Gedanken (negativ, destruk-tiv, konstruktiv, positiv, …), Ihre Emotionen, Ihre Wahrnehmung (durch welche Brille sehen Sie die Welt?), Ihre persönlichen Beziehungen, Ihre soziale Rolle, Ihre Gesprächskultur – jeder einzelne dieser Aspekte und das damit verbun-dene Verhalten beeinflussen die Menschen, mit denen Sie interagieren. Auf welche Weise, entscheiden Sie. ■

Michaela Grüsser ist Coach und Management-trainerin. Sie veranstaltet in Kooperation mit der Personalberatung Diversity Search den Management-Lehrgang „Women‘s Leadership Development“. Dieses berufsbegleitende Aus-bildungsprogramm wurde speziell für Frauen konzipiert, die sich auf berufliche Herausforde-rungen vorbereiten wollen. Der Lehrgang star-tet am 12. Oktober 2012 in Wien.

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