izrada financijskog plana i investicijski prioriteti · 4 revizija 0/09.05.2004. menadŢment, kao...
TRANSCRIPT
mr. sc. Miroslav Drljaĉa
Zagreb, 2004.
IZRADA FINANCIJSKOG PLANA
I INVESTICIJSKI PRIORITETI
2Revizija 0/09.05.2004.
1. Planiranje kao menadžerska aktivnost i funkcija menadžmenta
2. Metodologija izrade plana poslovanja i faktori utjecaja
3. Financijsko planiranje
4. Strukturni elementi financijskog plana
5. Izvještaj o promjenama u financijskom položaju
6. Financiranje poslovanja i financijsko tržište
7. Investicije i utvrĎivanje prioriteta
8. Kontroling
9. Literatura
Sadržaj:
Autor:
mr. sc. Miroslav Drljaĉa
Izrada financijskog plana
i investicijski prioriteti
Recenzent:
prof. dr. sc. Marko Bešker
3Revizija 0/09.05.2004.
1.
Planiranje
kao menadţerska aktivnost
i funkcija menadţmenta
4Revizija 0/09.05.2004.
MENADŢMENT, kao opći pojam, izvorno dolazi od engleske rijeĉi
(Management).U engleskom izvorniku moţe se prevesti kao: vodstvo,
uprava, upravljanje,rukovoĊenje, poslovanje, vještina upravljanja.
U svim suvremenim jezicima, rijeĉ menadžment dolazi od latinske rijeĉi
“mano” ili “manus,” a znaĉi “ruka,” što bi se u najširem smislu moglo
prevesti kao rukovoĊenje.
MENADŢMENT je proces oblikovanja i odrţavanja okruţenja u kojem
pojedinci, radeći zajedno i u skupinama, efikasno ostvaruju izabrane
ciljeve.
MENADŢMENT je proces što ga ostvaruje jedna ili više osoba, a sastoji
se u koordiniranju aktivnosti drugih osoba kako bi se postigli rezultati
koje jedna osoba ne bi mogla sama postići.
MENADŢMENT je proces rada s drugim ljudima, kojim se ostvaruju
organizacijski ciljevi, u promjenjivoj sredini, uz efikasnu upotrebu
ograniĉenih resursa.
5Revizija 0/09.05.2004.
U ameriĉkoj se teoriji upravljanja koristi podjela funkcija menadţmenta na:
- Planiranje (Planning)
- Organiziranje (Organizing)
- Upravljanje kadrovima (Staffing)
- VoĊenje (Leading)
- Kontroliranje (Controlling).
MENADŢMENT je proces:
- oblikovanja,
- usmjeravanja i
- usklaĊivanja
svih ĉinitelja proizvodno – usluţnog procesa u kojem pojedinci, radeći
zajedno u organizaciji, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve u izvršavanju
funkcija :
- planiranja,
- organiziranja,
- upravljanja kadrovima,
- voĊenja i
- kontroliranja.
6Revizija 0/09.05.2004.
Tablica 1. Koncepcija menadžmenta i funkcija menadžmenta
H. Fayol
(1920.)
P. F. Drucker
(1961.)
Weihrich & Koontz
(1994.)
1. Planiranje
2. Organiziranje
3. NareĎivanje
4. Koordiniranje
5. Kontroliranje
1. Postavljanje ciljeva
2. Organiziranje
3. Motiviranje i organiziranje
4. Mjerenje i ocjena
postignutih rezultata
5. Razvoj kadrova
1. Planiranje
2. Organiziranje
3. Kadrovsko popunjavanje
4. VoĎenje
5. Kontroliranje
Slika 1. Temeljne funkcije menadžmenta
USPJEŠNI
MENADŢER
P
L S
OC
LEGENDA:
P – Planiranje (Planing)
O – Organiziranje (Organizing)
S – Upravljanje kadrovima
(Staffing)
L – VoĎenje (Leading)
C – Kontroliranje (Controlling)
7Revizija 0/09.05.2004.
Slika 2. Aktivnosti u organizaciji
AKTIVNOSTI
MENADŢERA
FINANCIJSKE
MENADŢERSKE•Planiranje
•Organiziranje
•Upravljanje kadrovima
•VoĎenje
•Kontroliranje
KOMERCIJALNE SIGURNOSNE
TEHNIĈKE RAĈUNOVODSTVENE
8Revizija 0/09.05.2004.
PLANIRANJE, u najširem smislu, predstavlja svladavanje razlika izmeĊu
onoga gdje se sada nalazimo i nekog budućeg stanja gdje ţelimo biti.
PLANIRANJE je aktivnost kojom se stvaraju pretpostavke da se nešto
desi u budućnosti.
PLANIRANJE se moţe promatrati kao sustav odreĊenja ĉinjenica kojima
se izbjegava sluĉajnost.
PLANIRANJE je skup intelektualnih aktivnosti kojima se odreĊuje neko
buduće stanje.
PLANIRANJE je proces koji zapoĉinje s ciljevima, definiranjem strategija,
politika i detaljnih planova za njihovo postizanje; proces koji uspostavlja
organizaciju za ostvarivanje odluka te ukljuĉuje ocjenu uspješnosti i
povratnu vezu za pokretanje novog ciklusa planiranja.
PLANIRANJE je skup aktivnosti koje ukljuĉuju odluke o ciljevima,
sredstvima, ponašanju i rezultatima.
9Revizija 0/09.05.2004.
PLANIRANJE je proces izbora:
- ciljeva organizacije,
- ciljeva organizacijskih dijelova i pojedinaca,
- strategije za ostvarivanje planiranih ciljeva.
PLANIRANJE mora dati odgovor na tri temeljna pitanja:
- Gdje se organizacija trenutno nalazi?
- Gdje se organizacija ţeli naći u budućnosti?
- Kako stići u ţeljeno stanje?
10Revizija 0/09.05.2004.
Slika 3. Konceptualni razlozi poslovnog planiranja
POSLOVNO
PLANIRANJE
Ograničenost
resursa
Promjenjivost
okoline
PLANIRANJE je izbor odgovarajućih ciljeva i akcija za njihovo uspješno
ostvarivanje.
To je sloţeni proces odluĉivanja ili izbor više mogućih pravaca djelovanja
menadţera.
Planiranje menadţeru osigurava optimalan pristup menadţerske
realizacije ranije odobrenog (planiranog) cilja.
11Revizija 0/09.05.2004.
PLANIRANJE je vaţna funkcija kojom zapoĉinje proces upravljanja.
Na poĉetku svake racionalne aktivnosti stoji plan kao rezultat procesa
planiranja. Plan poslovanja mora osigurati:
- jasne i mjerljive ciljeve i planove djelovanja za upravljanje
organizacijom i njezinim dijelovima,
- mogućnost mjerenja i upravljanja poslovnom uspješnošću,
- djelotvorno donošenje odluka i poboljšanje rezultata,
- jasnu komunikaciju i bolje zajedniĉko razumijevanje plana te
istovremeno razumijevanje poslovnog i operativnog okruţenja,
- razumijevanje uzroĉno-posljediĉnih odnosa unutar kojih je
potrebno ocijeniti potencijalne strateške utjecaje svakog vaţnog
poteza i dogaĊaja koji razmatra ili planira menadţment,
- mogućnost većeg stupnja iskorištavanja cjelovitog potencijala
organizacije u postizanju kratkoroĉnih i dugoroĉnih ciljeva.
12Revizija 0/09.05.2004.
PLAN POSLOVANJA predstavlja:
- definiranje ciljeva i zadataka,
- definiranje aktivnosti i resursa za ostvarenje ciljeva i zadataka,
- izraţavanje ciljeva i resursa u brojkama.
ELEMENTI plana poslovanja su:
- cilj,
- resursi,
- aktivnosti,
- realizacija.
13Revizija 0/09.05.2004.
Vrste planova poslovanja razlikuju se prema:
1. predmetu poslovanja (plan prodaje, proizvodnje i pružanja usluga, plan
nabave, kadrova, troškova, prihoda, plan dobiti).
2. prema organizaciji (plan organizacijskih dijelova, plan cijele organizacije).
3. prema resursima (plan ljudskih potencijala, plan materijalnih resursa, plan
financijskih resursa).
4. prema ponavljanju aktivnosti na koje se planovi odnose:
- stalne planove za aktivnosti koje se ponavljaju,
- povremene – jednokratne koji se odnose na konkretni zadatak,
- koji se ne ponavljaju (npr. plan investicija za određenu investiciju),
5. prema širini obuhvata (glavni, opći ili ukupni poslovni plan – Business plan,
Master plan i pojedinačni planovi).
6. Prema vremenu obuhvata:
- strategijski ili dugoročni planovi 5 – 10 godina
- taktički ili srednjoročni 2 – 5 godina
- operativni ili kratkoročni do 1 godine.
14Revizija 0/09.05.2004.
Slika 4. Odnos razine menadžmenta, vremena planiranja i potrebnog znanja
VRHOVNI MENADŽMENT
SREDNJI MENADŽMENT
NIŽI MENADŽMENT
Vrijeme planiranjaZnanje i kreativnost
15Revizija 0/09.05.2004.
2.
Metodologija izrade
plana poslovanja
i faktori utjecaja
16Revizija 0/09.05.2004.
SUSTAV PLANIRANJA treba sadrţavati jedinstvenu metodologiju izrade
planova koja obuhvaća sve aktivnosti:
- pripreme,
- izrade,
- donošenja planova,
- popis odgovornih osoba i
- rokove izrade (kalendar).
SUSTAV PLANIRANJA temelji se na principu susretnog planiranja, što
znaĉi da se paralelno izraĊuju glavni poslovni plan cijele organizacije i
pojedinaĉni planovi po pojedinim organizacijskim jedinicama.
PROCES PLANIRANJA poĉinje “odozgo prema dolje” (bottom down), tj.
od općeg poslovnog plana prema pojedinaĉnim planovima, odnosno
“odozdo prema gore” (bottom up), tj. od pojedinaĉnih planova prema
općim. Oni se sastaju na jednom mjestu (u službi kontrolinga) i tu
poĉinje prilagoĊavanje i usklaĊivanje odstupanja (razlika).
17Revizija 0/09.05.2004.
Slika 5. Sustav susretnog planiranja
GLAVNI POSLOVNI PLAN
KONTROLING
POJEDINAČNI PLANOVI
Pojedinačni
plan
Pojedinačni
plan
Pojedinačni
plan
Pojedinačni
plan
odozgo prema dolje
(bottom down)
odozdo prema gore
(bottom up)Godišnji se plan
izvodi iz
dugoročnog plana
Zadatak je srednjeg
i nižeg menadžmenta.
18Revizija 0/09.05.2004.
Postupak izrade Plana poslovanja (1):
Postupkom se utvrĊuje redoslijed odvijanja aktivnosti na izradi Plana
poslovanja te odgovornost za izvršenje i kontrolu pojedine aktivnosti.
Redoslijed aktivnosti izrade Plana poslovanja:
1. Analiza prethodnog razdoblja i okruţenja.
2. Procjena rezultata tekućeg razdoblja (plan za iduću godinu izrađuje se
prije kraja poslovne godine, pa treba procijeniti poslovni rezultat).
3. Prezentacija procijenjenog poslovnog rezultata Upravi.
4. Donošenje Odluke Uprave o prihvaćanju procjene poslovnog rezultata.
19Revizija 0/09.05.2004.
Postupak izrade Plana poslovanja (2):
5. Izrada Izvještaja o poslovnom okruţenju (po organizacijskim
dijelovima):
Izvještaj sadrţi:
- naznake promjena meĊunarodnih i domaćih propisa iz
djelatnosti,
- naznake utjecaja tehniĉke opremljenosti na ispunjenje
zahtjeva kupca,
- odstupanja u odnosu na standardne usluge,
- rezultate i zahtjeve proizašle iz audita koje su proveli kupci,
- naznake o trendovima razvoja djelatnosti,
- naznake o zahtjevima za energentima i stabilnosti
prijenosnih sustava,
- oĉekivane procjene troškova,
- naznake o potrebnim investicijama,
- naznake promjena u podruĉju motivacije radnika,
- naznake kretanja na meĊunarodnom trţištu,
- naznake o utjecaju politike cijena.
20Revizija 0/09.05.2004.
Postupak izrade Plana poslovanja (3):
6. Izrada podloga za sastanak o Planu poslovanja:
- nacrt kljuĉnih financijskih pokazatelja,
- nacrt pretpostavki i ciljeva,
- mogući scenariji,
- priprema izvještaja o poslovnom okruţenju.
7. Verifikacija podloga za sastanak o Planu poslovanja, od strane Uprave.
8. Sazivanje godišnjeg sastanka o Planu (saziva ga Uprava, direktor).
9. Odrţavanje godišnjeg sastanka o Planu poslovanja:
- postiţe se dogovor o strateškom pravcu, poslovnim i financijskim
ciljevima i pretpostavkama na kojima će se temeljiti,
- utvrĊuje se limit ulaganja u materijalnu imovinu,
- utvrĊuje se lista prioritetnih projekata,
- izraĊuje se pisani materijal o zakljuĉcima sa sastanka,
- ako nisu donijeti svi potrebni zakljuĉci, sastanak se nastavlja
drugi put.
21Revizija 0/09.05.2004.
Postupak izrade Plana poslovanja (4):
10. Izrada Pisma (Odluke) Uprave o Planu poslovanja, koje sadrţi:
- uvod koji istiĉe oĉekivane rezultate Plana poslovanja
u idućoj godini,
- misiju i strateške odrednice (pravce),
- saţetak svih oĉekivanih promjena (iz Izvještaja o
poslovnom okruženju),
- vaţne projekte u idućoj godini,
- kljuĉne pretpostavke planiranja,
- kljuĉne datume i odgovornost u kalendaru planiranja,
- upute za planiranje, traţeni format i sadrţaj
Plana poslovanja.
22Revizija 0/09.05.2004.
Postupak izrade Plana poslovanja (5):
11. Izrada planova poslovanja u niţim organizacijskim dijelovima. Ti
planovi imaju ovu strukturu:
1) Uloga organizacijskog dijela u cijeloj organizaciji.
2) Kljuĉni rezultati interne analize.
3) Ciljevi.
4) Plan akcije.
5) Plan prodaje (realizacije), po segmentima – proizvodima.
6) Financijski plan.
7) Plan kadrova.
8) Plan obrazovanja i usavršavanja.
9) Plan investicija i investicijskog odrţavanja.
12. Usuglašavanje planova poslovanja organizacijskih dijelova.
13. Ocjena stupnja dovršenosti planova organizacijskih dijelova.
23Revizija 0/09.05.2004.
Postupak izrade Plana poslovanja (6):
14. Donošenje planova organizacijskih dijelova.
15. Objedinjavanje planova organizacijskih dijelova.
16. Sazivanje sastanka radi analize predloţenog cjelovitog
teksta Plana poslovanja.
17. Korekcije.
18. Prezentacija prijedloga Plana poslovanja Upravi.
19. Donošenje Odluke o usvajanju Plana poslovanja za iduću godinu.
20. Prezentacija Plana poslovanja nadzornom, upravnom odboru i sl.
(zavisno o obliku vlasništva).
21. Distribucija Plana poslovanja menadţerima organizacijskih
dijelova.
24Revizija 0/09.05.2004.
Ciljevi u Planu poslovanja moraju biti:
- relevantni (odgovarajući, sadrže sva važna pitanja iz analize
poslovanja i Pisma o planu),
- izvedivi (ostvarivi),
- motivirajući,
- mjerljivi (kvantificirani),
- razumljivi onima koji ih trebaju ostvarivati,
- fleksibilni (promjenjivi, ovisno o promjeni situacije u okruženju).
25Revizija 0/09.05.2004.
Smjernice za izvršenje analize u svrhu planiranja (1):
1. Interni faktori:
- asortiman (popis) usluga koje se prodaju na trţištu,
- usluge u odnosu na sliĉne organizacije (konkurenciju),
- razlike u cijenama u odnosu na sliĉne organizacije
(konkurenciju),
- standardni nivo usluge u odnosu na konkurenciju,
- broj i vrstu reklamacija kupaca,
- višak i manjak zaposlenih, dobra ili loša obrazovna i
starosna struktura,
- kvaliteta, iskustvo i stupanj motivacije zaposlenih,
- potencijali za povećanje zaposlenosti,
- kvaliteta i efikasnost instalirane opreme i dokumentiranost
postupaka, potencijal za poboljšanje usluga i smanjenje
troškova vezanih za opremu i dokumentirane postupke,
- efikasno korištenje svih komparativnih prednosti.
26Revizija 0/09.05.2004.
Smjernice za izvršenje analize u svrhu planiranja (2):
2. Eksterni faktori (treba uzeti u obzir):
- kretanje na trţištima susjednih zemalja i Europe,
- promjene unutar domaćeg trţišta,
- trendove unutar glavnih djelatnosti iz kojih dolaze
najznaĉajniji kupci,
- promjene u stopi inflacije i kamatnim stopama,
- profil kupaca i njihove potrebe,
- postojeće i potencijalne konkurente,
- potencijalno trţište za postojeće i nove usluge,
- uvoĊenje novih tehnologija,
- promjene u institucionalnom okviru
(zakonski propisi i sl.).
27Revizija 0/09.05.2004.
Pri provoĊenju analize uzima se u obzir:
- tko su vanjski kupci/korisnici proizvoda/usluga,
- usluge (opis usluga) koje se pruţaju,
- posebni zahtjevi kupaca u pogledu usluge u iduće tri godine,
- prednosti i slabosti organizacije,
- uvoĊenje novih usluga, suradnja s kupcima,
- povećanje efikasnosti i smanjenje troškova u podršci i sl.
Rezultate analize potrebno je prikazati u obliku SWOT analize (tablice),
odnosno kroz ĉetiri razliĉita podruĉja koja su definirana kao:
- jake strane (Strenghts)
- slabosti (Weaknesses)
- mogućnosti (Opportunities)
- opasnosti (Threats)
28Revizija 0/09.05.2004.
Sudionici planiranja:
Sudionici u planiranju poslovanja u organizaciji su:
- glavni menadţer (glavni direktor),
- menadţeri strateške razine (npr. direktori sektora),
- menadţeri taktiĉke razine (npr. menadžeri službi),
- menadţer prodaje,
- menadţer nabave,
- menadţer kadrova,
- menadţer financija,
- menadţer kvalitete,
- menadţer kontrolinga.
29Revizija 0/09.05.2004.
Slika 6. Faktori od utjecaja na Plan poslovanja
Misija Vizija Strategija Politika Ciljevi Rezultat
poslovanja
Analiza
okruţenja
POSEBNI ZAHTJEVI UPRAVE – VLASNIKA
PLANOVI ORGANIZACIJSKIH DIJELOVA
FINANCIJSKI PLAN – ANALIZE – BUDŢET – ISTRAŢIVANJA
PLAN POSLOVANJA
30Revizija 0/09.05.2004.
3.
Financijsko
planiranje
31Revizija 0/09.05.2004.
FINANCIJSKO PLANIRANJE znaĉajno je za svaku organizaciju i
predstavlja vodiĉ za koordinaciju i kontroliranje aktivnosti organizacije
radi postizanja ciljeva.
FINANCIJSKO PLANIRANJE moţe biti na:
- kratki rok,
- dugi rok (strategijsko planiranje).
FINANCIJSKO PLANIRANJE obuhvaća i analiziranje financijskih tokova
organizacije kao i prognoziranje posljedica, investicijskih, financijskih i
odluka o dividendama.
Podrazumijeva kritiĉko sagledavanje prijeĊenog puta (njegova prošlost),
aktualni poloţaj organizacije, njezinu budućnost.
32Revizija 0/09.05.2004.
FINANCIJSKI PLAN podrška je Planu poslovanja.
FINANCIJSKI PLAN je znaĉajni kontrolni mehanizam sluţbi kontrolinga
i Upravi u svrhu praćenja, analize i utvrĊivanja stupnja ostvarivanja
poslovnih ciljeva i planiranih parametara.
FINANCIJSKI PLAN predstavlja instrument financijskog predviĊanja
i omogućuje:
- planiranje budućih novĉanih tokova,
- uspostavljanje poslovnih standarda za kontrolu tekućih
financijskih aktivnosti.
FINANCIJSKI PLAN ima svrhu omogućiti utvrĊivanje da li su novĉani
primici povećani, a izdaci smanjeni ili odrţani na razini planiranog
minimuma.
33Revizija 0/09.05.2004.
Nezadovoljavajući rezultati tekućeg poslovanja ne moraju biti
posljedicom odstupanja od financijskog plana. Pogreške mogu bitu u:
- pogrešnim procjenama poslovanja,
- pogrešnom izboru pravca razvoja organizacije.
Vaţno:
Financijske procjene nisu nešto što bi u budućem poslovanju trebalo
nekritiĉki slijediti. To bi moglo ugroziti poslovanja. Ukoliko se promjene
uvjeti na trţištu, treba pristupiti korekciji (REBALANS) financijskog
plana u skladu s financijskim potrebama.
To prilagoĊavanje financijskog plana poznato je kao “fleksibilno
financijsko planiranje.”
Zato financijsko planiranje predstavlja dinamiĉku aktivnost u okviru
provoĊenja financijske politike organizacije.
34Revizija 0/09.05.2004.
FINANCIJSKI PLAN kao instrument kontrole ostvarenja profita
moţe se promatrati:
- kroz kontrolu primitaka i izdataka novĉanih sredstava,
- kroz kontrolu ulaganja.
PODLOGU za sastavljanje tekućeg financijskog plana ĉine:
- planovi nabave,
- planovi proizvodnje,
- planovi prodaje,
- planovi zaliha.
35Revizija 0/09.05.2004.
PRIMICI:
Oĉekivani primici novĉanih sredstava ovise o:
1) Planiranom iznosu prihoda od prodaje.
2) Dinamici realizacije prodaje.
3) Uvjetima kreditiranja kupaca (prodaja na kredit i sl.).
4) Dospjelosti potraţivanja (rokovi plaćanja).
5) Efikasnosti same naplate.
6) Eventualnim gubicima u novĉanim primicima zbog vraćanja
proizvoda (proizvodi s pogreškom – loša kvaliteta).
7) Odobrenim popustima kod prodaje.
8) Nenaplativim potraţivanjima.
Komparativnu analizu planiranih i ostvarenih primitaka i izdataka u
organizaciji treba ĉešće provoditi.
Pravilo je – što se ta analiza ĉešće provodi, to za organizaciju proizlazi
povoljniji financijski rezultat.
36Revizija 0/09.05.2004.
IZDACI:
U ispravno izraĊenom financijskom planu evidentirani su izdaci iz:
- nabavnih planova,
- proizvodnih planova,
koji za menadţment predstavljaju najbolje planske procjene
novĉanih izdataka.
37Revizija 0/09.05.2004.
PREDNOSTI postojanja financijskog plana:
1) Omogućuje utvrĊivanje novĉanih viškova i mogućnost ulaganja.
2) Ukazuje na potrebu angaţiranja dodatnih novĉanih sredstava
(kreditno zaduživanje).
3) Ukazuje na vrijeme kada se ulaganje moţe realizirati.
4) Omogućuje izbjegavanje prekomjernog angaţiranja tuĊeg kapitala
te povećanje troškova kamata.
5) Mogućnost utvrĊivanja dinamike primitaka i izdataka.
6) Upravljanje likvidnošću i solventnošću organizacije.
7) Mogućnost ocjene boniteta od strane vjerovnika.
38Revizija 0/09.05.2004.
4.
Strukturni elementi
financijskog plana
39Revizija 0/09.05.2004.
SVRHA je financijskog plana što preciznije i potpunije financijsko
predviĊanje, a ostvarenje te svrhe ovisi o:
- intuiciji financijskih menadţera,
- vještini financijskih menadţera,
- znanju financijskih menadţera iz podruĉja
financijskog menadţmenta.
40Revizija 0/09.05.2004.
Slika 7. Struktura ukupnog financijskog plana
UKUPNI FINANCIJSKI
PLAN
Plan novĉanih sredstava Financijski plan
1. Plan prodaje
2. Plan proizvodnje
3. Plan troškova nabave
4. Plan troškova osiguranja
5. Plan indirektnih troškova
6. Plan troškova direktnog rada
7. Plan ukupnih direktnih troškova
8. Plan troškova prodaje
9. Plan troškova uprave i administracije
10. Plan kapitalnih ulaganja
i ostalih direktnih troškova
1. Planirani račun dobiti ili gubitka
2. Planirana bilanca
41Revizija 0/09.05.2004.
PLAN NOVĈANIH SREDSTAVA
Pripreme za financijski plan obuhvaćaju izradu plana novĉanih sredstava:
1) Izrada plana prodaje.
2) Izradu plana proizvodnje.
3) Izradu plana nabave sirovina i materijala.
4) Izradu plana troškova nabave.
5) Izrada plana troškova osiguranja (zgrade, oprema, ljudi, ostali rizici).
6) Izrada plana indirektnih troškova (oni koji se ne mogu odmah, bez
nekog ključa, obuhvatiti po jedinici proizvoda ili usluge – režijski:
grijanje, el. energija, amortizacija zgrade, održavanje i sl.)
7) Izrada plana troškova direktnog rada i ostalih direktnih troškova:
(direktni rad, utrošeno gorivo, amortizacija opreme, osiguranje opreme i sl.).
8) Izrada plana ukupnih direktnih troškova (troškovi sirovina i materijala,
troškovi direktnog rada i ostali direktni troškovi, početne zaliha).
9) Izrada plana troškova prodaje (provizija, distribucija, reklama, plaće).
10) Izrada plana troškova uprave i administracije.
11) Izrada plana kapitalnih ulaganja.
42Revizija 0/09.05.2004.
PLANIRANI RAĈUN DOBITI ILI GUBITKA
Raĉun dobiti ili gubitka (income statemetn) predstavlja kratki formalni
pregled poslovnih promjena ostvarenih u prihodima i rashodima, odnosno
kapitalu poduzeća u odreĊenom razdoblju. Izraţava stupanj uspješnosti
poslovanja u odreĊenom periodu. Jedan je od tri temeljna financijska
Izvještaja organizacije.
Još se naziva:
- raĉun profita ili gubitka,
- izvještaj o dobitku ili gubitku,
- bilanca uspjeha.
Struktura raĉuna dobiti ili gubitka:
- PRIHODI (poslovni, financijski, izvanredni)
- RASHODI (poslovni, financijski, izvanredni)
IzraĊuje se na temelju prethodno donesenih planova i pokazuje oĉekivani
iznos i strukturu financijskog rezultata organizacije za promatrani period.
43Revizija 0/09.05.2004.
2001. 2002.
POSLOVNI PRIHODI
Prihodi od prodaje u zemlji 58.000 61.000
Prihod od prodaje u inozemstvu 24.000 30.000
Ostali poslovni prihodi 500 1.000
Ukupni poslovni prihodi: (A) 82.500 92.000
POSLOVNI RASHODI
Materijalni troškovi i troškovi usluga 17.000 17.000
Amortizacija 21.000 20.000
Troškovi osoblja 40.000 39.000
Ukupno poslovni rashodi: (A1) 78.000 76.000
DOBIT IZ REDOVNOG POSLOVANJA 4.500 16.000
FINANCIJSKI PRIHODI
Prihodi od sudjelujućih interesa 12.000 1.000
Pozitivne tečajne razlike 500 600
Ukupno financijski prihodi: (B) 12.500 1.600
IZVANREDNI PRIHODI
Prihod od prodaje materijalne imovine 1.000 800
Naplaćena otpisana potraživanja 4.000 2.000
Ukupno izvanredni prihodi: (C) 5.000 2.800
FINANCIJSKI RASHODI
Kamate po kreditima 1.000 2.000
Negativne tečajne razlike 1.500 2.800
Ukupno financijski rashodi: (B1) 2.500 4.800
IZVANREDNI RASHODI
Kazne, penali, naknada štete 1.000 12.000
Ispravak vrijednosti nenaplaćenih potraživanja 1.500 6.000
Ukupno izvanredni rashodi: (C1) 2.500 18.000
UKUPNI PRIHODI: A + B + C = 100.000 96.400
UKUPNI RASHODI: A1 + B1 + C1 = 83.000 98.800
DOBIT/GUBITAK IZ POSLOVANJA: 17.000 (2.400)
44Revizija 0/09.05.2004.
PLANIRANA BILANCA
Bilanca (balance sheet) takoĊer je jedan od temeljnih financijskih izvještaja,
koji na odreĊeni dan (najčešće 31.12.) prikazuje vrijednost imovine
organizacije te prava vjerovnika i vlasnika na tu imovinu.
Imovinske vrijednosti u bilanci iskazane su u AKTIVI, a obveze u PASIVI.
AKTIVA – pokazuje u kojem se obliku koristi imovina,
PASIVA – pokazuje naĉin financiranja imovine (izvore financiranja imovine
odnosno obveze).
Aktiva = Pasiva + Vlastiti kapital
45Revizija 0/09.05.2004.
Bilanca se još naziva:
- bilanca stanja.
Struktura bilance:
- imovina (tekuća ili kratkotrajna i fiksna ili dugotrajna),
- obveze (proistekle iz prethodnih poslovnih događaja za čije se
namjene očekuje odljev resursa),
- vlastiti kapital (predstavlja ostatak imovine organizacije
nakon odbitka svih njezinih obveza)
Bilanca se izraĊuje tako da olakša prouĉavanje likvidnosti i solventnosti
organizacije.
46Revizija 0/09.05.2004.
(A) AKTIVA (assets) – IMOVINA (31.12.) 2002. 2003.
I. Tekuća aktiva (kratkotrajna imovina
1. Novac (gotovina) 13.000 10.000
2. Potraživanja od kupaca 37.000 30.000
3. Potraživanja po kratkoročnim kreditima 5.000 5.000
4. Zalihe 5.000 7.000
I. UKUPNA TEKUĆA AKTIVA (kratkotrajna imovina) 60.000 52.000
II. Bruto fiksna aktiva (dugotrajna imovina)
1. Materijalna imovina 73.000 73.000
2. Nematerijalna imovina 31.000 31.000
3. Dugotrajna financijska imovina 28.000 28.000
II. UKUPNA FIKSNA AKTIVA (dugotrajna imovina) 132.000 132.000
III. Akumulirana amortizacija 37.000 37.000
IV. Neto fiksna imovina ( II – III ) 95.000 95.000
UKUPNA AKTIVA: I + ( II – III ) 155.000 147.000
(B) PASIVA (liability) – OBVEZE I VLASNIČKI KAPITAL____________________________
I. Tekuća pasiva (kratkoroĉne obveze)
1. Obveze prema dobavljačima 14.000 16.000
2. Obveze za kratkoročne kredite 6.000 9.000
3. Ostale kratkoročne obveze 8.000 8.000
I. UKUPNA TEKUĆA PASIVA (kratkoroĉne obveze 28.000 33.000
II. Dugoroĉne obveze 52.000 52.000
UKUPNA PASIVA: ( I + II ) 80.000 85.000
III. VLASNIĈKI KAPITAL 75.000 62.000
UKUPNO VLASNIĈKI KAPITAL I OBVEZE ( I + II) + III 155.000 147.000
47Revizija 0/09.05.2004.
5.
Izvještaj o promjenama
u financijskom poloţaju
48Revizija 0/09.05.2004.
Izvještaj o promjenama u financijskom poloţaju treći je od tri temeljna
financijska izvještaja (bilanca, račun dobiti ili gubitka i izvještaj o promjenama u
financijskom položaju).
Upotrebna i praktiĉna vrijednost Izvještaj o promjenama u financijskom
poloţaju organizacije je u tome što bi on korisnicima trebao:
1) ukazati na sposobnost organizacije da generira pozitivne tokove
novca,
2) ukazati na sposobnost organizacije da ispuni svoje financijske
obveze i isplati dividende,
3) dati upozorenje o budućim potrebama organizacije za vanjskim
financiranjem,
4) razdvojeno prikazati neto prihode i neto novĉane tokove
poslovnih aktivnosti,
5) istaknuti uĉinke novĉanih i nenovĉanih investicijskih i financijskih
djelatnosti organizacije.
Još se naziva i izvještajem o novĉanom toku (cash flow).
49Revizija 0/09.05.2004.
Izvještaj o promjenama u financijskom poloţaju treba utvrditi porijeklo
novĉanih aktivnosti, odnosno da li se radi o:
- operativnim,
- investicijskim ili
- financijskim aktivnostima.
NOVĈANE AKTIVNOSTI
INVESTICIJSKE FINANCIJSKEOPERATIVNE
-promet roba i usluga, - davanje kredita, - novĉani primici temeljem
-naplata izlaznih raĉuna, - primanje kredita, prodaje obveznica ili dionica
-plaćanje ulaznih raĉuna, - prodaja vrijednosnih papira, organizacije,
-novĉani primici od vrijednosnih - kupnja ili prodaja produktivne - novĉani izdaci za ponovnu
-papira u vlasništvu organizacije, trajne imovine, kupnju vlastitih dionica,
-novĉane isplate koje se - isplate dividendi dioniĉarima
odnose na kamate i obveze
organizacije,
Slika 8. Vrste novčanih aktivnosti organizacije
50Revizija 0/09.05.2004.
6.
Financiranje poslovanja
i financijsko trţište
51Revizija 0/09.05.2004.
Financiranje poslovanja u uţem smislu je proces pribavljanja sredstava
od izvora, dakle, proces povećanja kapitala (vlastitog i tuđeg) i imovine
(sredstava) organizacije.
U širem smislu financiranje poslovanja oznaĉava proces:
- pribavljanja,
- korištenja,
- vraćanja,
prvenstveno novĉanih sredstava, njihovim izvorima.
52Revizija 0/09.05.2004.
U zavisnosti o obliku poslovanja i roĉnosti izvora novĉanih sredstava,
financiranje poslovanja dijeli se na tri osnovne grupe:
FINANCIRANJE
POSLOVANJA
KRATKOROĈNO SREDNJEROĈNO DUGOROĈNO
-bankovni krediti, - bankovni krediti, - bankovni krediti
-trgovaĉki krediti, - financiranje pomoću - emisije vrijednosnih papira
-ostalo, najma (leasing), - rok 5 i više godina,
-rok do 1 godine, - rok od 1 do 5 godina,
Slika 9. Vrste financijskog poslovanja
53Revizija 0/09.05.2004.
KRATKOROĈNO financiranje poslovanja (short-term financing) obuhvaća
posuĊivanje novĉanih sredstava na vrijeme do 1 godine.
Prednosti kratkoroĉnog financiranja:
- lakše odobravanje kredita, (jednostavnija procedura),
- niţa cijena kapitala (obično su niže kamate),
- fleksibilnost (mogućnost vraćanja čim nastane potreba).
Nedostaci kratkoroĉnog financiranja:
- uĉestalost dospijeća obveza, (glavnica + kamate),
- promjenljivost cijene kapitala (plivajuća kamatna stopa).
54Revizija 0/09.05.2004.
IZVORI kratkoroĉnog financiranja:
1) trgovaĉki krediti (komercijalni krediti, robni krediti ili krediti dobavljača),
2) komercijalne banke (krediti na period do 1 godine),
3) financijske kompanije (specijalizirane financijske institucije osnovane za
posuđivanje novca, rade na principu emisije vrijednosnih papira ili
zaduživanja kod komercijalnih banaka),
4) faktoring (dio poslovnih aktivnosti specijalizirane financijske institucije
koja se naziva faktorom i koja kod kupovine potraživanja posluje uz
određeni diskont),
5) komitenti (plaćanjem unaprijed – avans – temeljem ugovora),
6) kuće komercijalnih papira (specijalizirane financijske agencije koje
kupuju komercijalne papire),
7) privatne kreditne kompanije (potrošačke kreditne agencije, daju
kredite manjim organizacijama),
8) vladine agencije (posuđuju novčana sredstva organizacijama, ako javne
potrebe to zahtijevaju),
9) ostali izvori (krediti od partnera, dioničara, radnika, rođaka i sl.).
55Revizija 0/09.05.2004.
INSTRUMENTI kratkoroĉnog financiranja su:
a) dokazi dugovanja,
b) dokumenti osiguranja povrata.
Dokazi dugovanja:
- knjiga raĉuna prodaje (izlazne fakture),
- komercijalni papiri,
- vlastita mjenica (pisana, bezuvjetna, samostalna obveza),
- trasirana ili vuĉena mjenica,
- trgovaĉki akcept (prihvat trgovačke ili robne mjenice),
- bankovni akcept.
Dokumenti osiguranja povrata kredita:
- skladišna potvrda,
- brodski tovarni list (konosman),
- potvrda o zalogu,
- hipoteka na pokretnu imovinu,
- cesija (ustupanje potraživanja – dužnik isti),
- asignacija (vjerovnik isti).
56Revizija 0/09.05.2004.
SREDNJOROĈNO financiranje poslovanja (intermediate financing)
posebno odgovara manjim i srednje velikim organizacijama koje su
dostigle zadovoljavajuću veliĉinu ili pak imaju odgovarajuću imovinu
koju mogu koristiti kao instrument osiguranja povrata kredita.
Karakteristike srednjoroĉnih kredita:
- trajanje perioda otplate (1 – 5 godina),
- naĉin otplaćivanja (plan otplate),
- naĉin osiguranja povrata (obveznice, dionice, trajna imovina,
nova oprema itd.),
- odreĊene zaštitne klauzule:
* zahtjevi održavanja odreĎene razine kapitala,
* limitirana isplata dividende,
* sprječavanje prodaje imovine,
* utvrĎen limit kreditnog zaduženja,
* podmirivanje drugih obveza (porezi, osiguranja i sl.),
* voĎenje računovodstvene evidencije i financijsko izvješćivanje.
57Revizija 0/09.05.2004.
PRIMJENA srednjoroĉnih kredita:
1) ekspanzija (povećanje) fiksne i trajne tekuće imovine,
2) refinanciranje već postojećih kratkoroĉnih kredita (poboljšanje
kvalitete ročne strukture kredita),
3) investicijsko odrţavanje (najčešći slučaj); tehniĉko – tehnološko
poboljšanje i proširenje pogona i postrojenja.
Komparativne prednosti srednjoroĉnih kredita:
- u pravili su jeftiniji u odnosu na kratkoroĉne i dugoroĉne,
- ne ukljuĉuju svakodnevnu kontrolu poslovanja,
- mogućnost prilagodbe trajanju potreba.
58Revizija 0/09.05.2004.
Financiranje pomoću NAJMA (leasing) produkt je teţnje prilagodbi
financijskim mogućnostima kupca.
Razni oblici financiranja pomoću najma (leasing) aranţmana dijele se na:
- poslovni najam (operating leasing) - (najam opreme i dobara), kad
se oprema namjerava koristiti u kraćem razdoblju,
- financijski najam:
* direktni najam (najmoprimac određuje opremu, zaključuje ugovor
s leasing institucijom kako bi mu je ona kupila i dala u najam),
* prodaja uz povratni najam (prodaje se oprema, ali se nastavlja
koristiti),
* indirektni najam (kad je ugovor o najmu instrument osiguranja
povrata podignutog kredita).
59Revizija 0/09.05.2004.
Prednosti leasinga:
1) mogućnost korištenja proizvoda ili opreme koja predstavlja
najnoviju tehniku i tehnologiju,
2) pogodnost korisnicima sa sezonskim karakterom poslovanja,
3) oslobaĊanja najmoprimca od problema ubrzanog zastarijevanja,
4) mogućnost veće likvidnosti i solventnosti poduzeća,
5) smanjenje rizika zbog promjena u potraţnji za proizvodima i
uslugama.
Nedostaci leasinga:
1) skup naĉin financiranja, ĉesto znatno skuplji od kupovine
na kredit.
60Revizija 0/09.05.2004.
DUGOROĈNO financiranje poslovanja (long-term financing) uglavnom se
odnosi na velika poduzeća sa sloţenom organizacijskom strukturom.
Kapital se pribavlja od financijskih institucija putem:
1) investicijskih kredita,
2) emisijom vrijednosnih papira.
Investicijski krediti – prednosti:
- vlasnik zadrţava istu razinu kontrole nad poduzećem,
- upotrebom kredita mogu se ostvariti niţi novĉani izdaci,
- kreditna su sredstva ponekad iskljuĉivi izvor kapitala,
- bolja financijska i poslovna fleksibilnost,
- korištenjem kredita mogu se ostvariti porezne uštede (ako je sav
kapital od vlasnika, porez na promet obračunava se na cijelu dobit).
Investicijski kredit – nedostaci:
- odreĊeni stupanj rizika da se kredit neće moći vratiti,
- dugoroĉni teret u poslovanju poduzeća,
- banka ocjenjuje ekonomsko-financijsku efikasnost
investicijskog programa.
61Revizija 0/09.05.2004.
Emisije vrijednosnih papira:
Vrijednosni papiri predstavljaju ispravu ili elektronski zapis o odreĊenim
pravima koja se bez tog papira ili zapisa ne mogu ostvariti niti prenositi.
FINANCIRANJE
EMISIJOM
VRIJEDNOSNIH PAPIRA
EMISIJA
OBVEZNICA
EMISIJA
DIONICA
-čisti kreditni odnos - financiranjem se
na odreĎeni rok, uspostavlja trajan odnos,
- emisija permanentnih
vrijednosnih papira,
Slika 10. Prikaz načina financiranja emisijom vrijednosnih papira
62Revizija 0/09.05.2004.
Podruĉje primjene dugoroĉnog financiranja:
Dugoroĉno se financiranje smatra prikladnim samo za one organizacije
koje su već dobro poslovno uhodane i koje permanentno posluju.
Na potrebu dugoroĉnih izvora financiranja utjeĉu dva faktora:
- veliĉina organizacije
* lakše svladavanje povremenih financijskih poteškoća,
* mogu podnijeti kvalitetnije instrumente osiguranja plaćanja,
- oblik poslovne organizacije (inokosno i partnersko više je rizično
od korporacije).
63Revizija 0/09.05.2004.
FINANCIJSKO TRŢIŠTE je integralni naziv za velik broj razliĉitih i
meĊusobno povezanih specijaliziranih nacionalnih trţišta, koja se u
najširem smislu mogu podijeliti na:
- trţište novca (money market),
- trţište deviza (foreign exchange market),
- trţište kapitala (capital market).
Svjetsko financijsko trţište predstavlja sumaran izraz za brojna veća ili
manja internacionalna trţišta novca i novĉanog kapitala, s time da je
internacionalno samo ono financijsko trţište, koje je dostupno svakom
subjektu.
Svjetsko financijsko trţište nema neku odreĊenu zemljopisnu lokaciju.
64Revizija 0/09.05.2004.
FINANCIJSKO
TRŢIŠTE
Trţište deviza Trţište kapitalaTrţište novca
-teţište bankovnih likvidnih
rezervi,
-trţište kratkoroĉnih vrijednosnih
papira (do 1 godine),
-cilj osiguranje trajne dnevne
likvidnosti banaka,
-osiguranje tekućeg plaćanja
komitenata banaka.
-promet i transfer nacionalnih
valuta, odnosno deviza (prema
deviznom tečaju koji se formira
na temelju ponude i potražnje),
-to je meĊunarodno trţište,
-mreţa komercijalnih banaka u
raznim zemljama,
-neprekidno se trguje devizama,
-glavni sudionici:
* centralne banke
* komercijalne banke
* razne financijske institucije
* velike svjetske korporacije
* valutni brokeri i dileri.
-skup financijskih institucija,
-usmjeravanje ponude i
potraţnje dugoroĉnih
financijskih transakcija
novcem i vrijednosnim
papirima,
-dijeli se na:
* tržište dugoročnih
kredita
* tržište dugoročnih
vrijednosnih papira
* tržište kapitala.
Slika 11. Struktura financijskog tržišta
65Revizija 0/09.05.2004.
7.
Investicije i
utvrĊivanje prioriteta
66Revizija 0/09.05.2004.
INVESTICIJE predstavljaju onaj dio financijske akumulacije organizacije
koji u procesu njezine konaĉne raspodjele i upotrebe nije potrošen
(u smislu konačne potrošnje) nego je upotrijebljen za zamjenu istrošenih
i dotrajalih i za izgradnju novih kapaciteta.
Prema uţem konceptu, pod investicijama se razumijevaju samo ona
ulaganja koja su izvršena za zamjenu dotrajalih i istrošenih i izgradnju
novih kapaciteta, dok se odrţavanje postojećih kapaciteta ne smatra
investicijskom djelatnošću.
Prema širem konceptu, investicijskom djelatnošću smatra se i ulaganje
radi odrţavanja postojećih kapaciteta (investicijsko održavanje).
67Revizija 0/09.05.2004.
Prema obuhvatu na makroekonomskoj razini investicije se dijele na:
- bruto investicije (BI),
- nove investicije (NO),
- neto investicije (NI).
INVESTICIJE
NOVE
(NO)
BRUTO
(BI)
NETO
(NI)
ukupna ulaganja u nove
proizvodne i
neproizvodne
objekte i obrtna sredstva
bruto investicije (BI)
umanjene za
utrošenu amortizaciju
bruto investicije (BI)
umanjene za naplaćenu
(što ne znači i utrošenu)
amortizaciju
Slika 12. Vrste investicija prema obuhvatu na makroekonomskoj razini
68Revizija 0/09.05.2004.
Podjela investicija:
1) Investicije u TRAJNU (zgrade, oprema, dugoročni nasadi, prometnice
i sl.) i TEKUĆU (sirovine, poluproizvodi, gotovi proizvodi i sl.) imovinu.
2) Investicije u PROIZVODNU i NEPROIZVODNU imovinu.
3) Investicije prema TEHNIĈKOJ strukturi:
- graĊevinski radovi,
- oprema (uvozna i domaća),
- ostalo.
4) Investicije po NAMJENI:
- novi objekti,
- rekonstrukcija,
- modernizacija,
- nadogradnja,
- proširenje, itd.
5) Investicije prema izvoru financiranja:
- vlastiti izvori,
- tuĊi izvori.
69Revizija 0/09.05.2004.
IZVORI
SREDSTAVA
TUĐIVLASTITI
IZVORI sredstava za investicije:
-vlasniĉka ulaganja,
-rezerve (formiraju se iz
ostvarene neto dobiti),
-zadrţana neto dobit (nakon
što se odbije iznos dividendi
i rezervi,
-amortizacija.
-krediti (bankovni i ostali):
* srednjoročni,
* dugoročni,
-obveznice (kreditiranje
emitenta, tj. onoga tko ih
izdaje.
Slika 13. Prikaz izvora sredstava za investicije
70Revizija 0/09.05.2004.
UtvrĊivanje PRIORITETA pri investiranju:
Plan investicija sastavni je dio sveukupnog Plana poslovanja.
Da bi neka investicijska stavka našla svoje mjesto u Planu investicija,
potrebno je:
- utvrditi o kojoj se investicijskoj stavci radi,
- osigurati financijska sredstva za realizaciju te
investicijske stavke,
- utvrditi prioritet pojedine investicijske stavke.
71Revizija 0/09.05.2004.
Investicijski PRIORITETI:
Prioritet A:
Investicije koje su nuţne kako bi se moglo nastaviti poslovanje, pri ĉemu
treba voditi raĉuna o misiji organizacije i zahtjevima kupaca/korisnika. To
su investicije u:
- objekte (nužne rekonstrukcije, modernizacija, nadogradnje, proširenja)
- nuţnu opremu.
Pri tome se vodi raĉuna o: kvaliteti, sigurnosti, zaštiti okoliša.
Prioritet B:
- izgradnja novih objekata (dulji rok),
- investiranje u novu opremu (dulji rok).
Prioritet C:
- kad se zadovolje prioriteti A i B.
72Revizija 0/09.05.2004.
Investicijske PRIORITETE utvrĊuje sama organizacija i ovise o:
- misiji, viziji, strategiji, politici i općim i posebnim menadţerskim
ciljevima,
- potrebama i zahtjevima trţišta (kupaca/korisnika),
- stanju infrastrukture (stupanj amortiziranosti ili stupanj ekonomske
zastarjelosti),
- konkurenciji,
- poslovnim programima,
- financijskoj moći organizacije,
- dostupnosti izvora financiranja,
- izvanrednim situacijama na trţištu i u okruţenju.
73Revizija 0/09.05.2004.
Kod investiranja vaţno je voditi raĉuna:
1) O izvorima sredstava (tekućom kratkotrajnom imovinom – gotov novac –
i kratkoročnim kreditima ne financirati trajnu imovinu jer je povrat
investicije obično ostvariv na dulji rok, pa se tako ugrožava likvidnost i
solventnost organizacije).
2) O stopi povrata investicije koju se prikazuje algoritmom:
Dobit (profit)
Stopa povrata investicije = ----------------------------
Investirana imovina
74Revizija 0/09.05.2004.
8.
Kontroling
75Revizija 0/09.05.2004.
KONTROLING je instrument upravljanja koji menadţerima daje podršku
kroz pripremu informacija za odluĉivanje te praćenje i kontrolu tih odluka.
KONTROLING (Controlling) je preuzeti engleski ekonomski termin kao i
marketing, menadţment, kompjutor i sl., što prati proces globalizacije
gospodarstva i obrazovanja iz podruĉja poslovne ekonomije i upravljanja.
Izvodi se iz rijeĉi control za koju se smatra da ima više od 50 tumaĉenja.
KONTROLING predstavlja funkciju unutar sustava upravljanja kojom se
povećavaju njegova efikasnost i efektivnost (učinkovitost). Ukljuĉuje sve
aktivnosti koje menadţer poduzima s namjerom osiguranja rezultata što
bliţih planiranim.
vrijeme
rezultatplan
kretanje rezultata
Slika 14. Pojednostavljeni prikaz definicije kontrolinga
76Revizija 0/09.05.2004.
U anglo-ameriĉkoj znanosti o upravljanju KONTROLING oznaĉava
središnju funkciju menadţmenta. Uspješan kontroling osigurava
spoznaju potencijalnih i aktualnih PLANSKIH ODSTUPANJA te njihovo
uklanjanje nakon višekratnog provoĊenja pojedinih faza upravljanja.
U njemaĉkom govornom podruĉju takoĊer ima razliĉitih tumaĉenja
pojma KONTROLING:
1) Kontroling kao cjelina planiranja.
2) Kontroling kao cjelina kontrole i informiranja.
3) Kontroling kao utjecaj na ponašanje.
77Revizija 0/09.05.2004.
U nekim se zemljama (npr. Francuskoj) kao sinonim za KONTROLING
koristi termin UPRAVLJAĈKA KONTROLA i znaĉi skup procesa i
informacijskih sustava koji predstavljaju:
1) Pomoć pri odluĉivanju.
2) Pomoć pri povećanju produktivnosti.
3) Pomoć pri istraţivanju ispravnosti.
4) Akcije za kontrolu pokazatelja rezultata poslovanja.
78Revizija 0/09.05.2004.
Postavljanje
standarda
Proces UPRAVLJAĈKE KONTROLE temelji se na povratnoj vezi:
Stvarno
djelovanjeMjerenje
ostvarenog
UtvrĊivanje
odstupanjaAnaliza uzroka
odstupanja
Planiranje
korekcija Provedba
korekcija
Usporedba sa
standardom
Povratna veza (feed back) početak novog ciklusa
Slika 15. Prikaz dekompozicije procesa upravljačke kontrole
79Revizija 0/09.05.2004.
KONTROLING je efikasan i suvremen koncept upravljanja poslovnim
rezultatom organizacije, koji obuhvaća koordinaciju i vezu planiranja
i informiranja te analizu i kontrolu:
- ljudskih potencijala,
- materijalnih resursa,
- financijskih resursa,
- informacija i sl.,
radi ostvarivanja ciljeva na efikasan naĉin.
KONTROLING je instrument upravljanja koji ĉini podršku menadţerima
u procesu odluĉivanja.
80Revizija 0/09.05.2004.
Prema istraţivanjima provedenim u Republici Hrvatskoj, 2000. Godine
Instrumentalni aspekti KONTROLINGA (čime se kontroling koristi) su:
Redni
broj:
INSTRUMENT %
1. Usporedba troškova i uĉinaka 73
2. Pokazatelji, sustavi pokazatelja 68
3. Proraĉun novĉanih tijekova 59
4. Usporedba s konkurencijom 46
5. SWOT analiza (prednosti, slabosti, mogućnosti, opasnosti) 41
6. Proizvod, trţište 30
7. Analiza vrijednosti 30
8. Analiza senzitivnosti (osjetljivosti) 27
9. Proraĉun s bazom nula 16
10. Drugi instrumenti 11
Tablica 2. Instrumenti kontrolinga
81Revizija 0/09.05.2004.
Prema istraţivanjima provedenim u Republici Hrvatskoj 2000. Godine
katalog zadataka KONTROLINGA je:
Red. broj: ZADATAK %
1. Kontrola izvršenja proraĉuna (financijskog plana) i analiza
odstupanja
87
2. Izvješćivanje 81
3. Obraĉun i analiza troškova 78
4. Analiza odstupanja 6
5. Izrada proraĉuna (financijskog plana) 65
6. Koordinacija pri izradi proraĉuna (financijskog plana) 62
7. Integracija parcijalnih proraĉuna (financijskih planova) i
proraĉuna (financijskog plana) organizacije
62
8. Analiza uzroka odstupanja 60
9. Savjetovanje u procesu odluĉivanja 57
10. Poslovno informiranje 54
11. Struĉna pomoć kod izrade proraĉuna (financijskog plana) 51
12. Suradnja kod strategijskog planiranja 49
Tablica 3. Zadaci kontrolinga
82Revizija 0/09.05.2004.
Red. broj: ZADATAK %
13. Predlaganje korektivnih mjera 41
14. Struĉna pomoć kod investicijskog planiranja 38
15. Elektroniĉka obrada podataka 30
16. Predlaganje i uvoĊenje preventivnih mjera 24
17. Informacijska usluga za strategijsko planiranje 22
18. UvoĊenje sustava ranog upozorenja 19
19. Raĉunovodstvo i bilanciranje 19
20. Zadaci organizacije i uprave 14
21. Financije 11
22. Praćenje, analiza i izvješćivanje o troškovima kvalitete ?
83Revizija 0/09.05.2004.
9.
Literatura
84Revizija 0/09.05.2004.
Literatura:
1. Avelini-Holjevac, Ivanka, Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet
Opatija, Opatija, 1998.
2. Buble, M., Management, Ekonomski fakultet, Split, 1993.
3. Cerović, Z., Hotelski menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment Opatija, Opatija, 2003.
4. Cole, G. A., Management: Theory and practice, D. P. Publications Ltd., London, UK, 1990.
5. Donnelly, Gibson, Ivančević, Fundamentals of Management, Irwin, Boston, USA, 1990.
6. Drljača, M., Mala enciklopedija kvalitete V.dio – Troškovi kvalitete, Oskar, Zagreb, 2004.
7. Ivanović, Z., Financijski menadžment, Drugo, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Sveučilište
u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997.
8. Kreitner, R., Management, Houghton Miflin Company, Boston, USA, 1989.
9. Leko, V. i N. Mates, Rječnik bankarstva i financija, Masmedia, Zagreb, 1993.
10. Sekulić, M. i D. Vojnić, Uvod u analizu i planiranje investicija, Informator, Zagreb, 1980.
11. Veselica, V., Financijski sustav u ekonomiji, Inženjerski biro, Zagreb, 1995.
12. Weihrich, H. & H. Koontz, Menedžment, MATE, Zagreb, 1998.