ŽIVOTNI CIKLUS

ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH

PROMENA I RAZVOJA

RAZVOJ

ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA

ORGANIZACIJE

PROMENA

PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONOG

RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONE

ADAPTACIJE

•Strateške promene

•Institucionalne promene

•Propadanje,

smanjivanje, zaokret

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE

TRANSFORMACIJE •Organizacioni

razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering

poslovnih procesa

BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE

PROMENE PROMENE

ŽIVOTNI CIKLUS

ORGANIZACIJE

Analogija sa biološkim organizmima

Organizacione promene su prouzrokovane internim uzrocima (‘’interni motor promena’’)

Tok organizacionih promena tokom životnog ciklusa je unapred zadat

Organizacione promene tokom životnog ciklusa su izomorfne

Faze u životnom ciklusu su sekvencionalne

Promene tokom životnog ciklusa su kumulativne

Radjanje i detinjstvo Mladost Zrelost Starost

Downs (1967): motivacija za rast

Faza borbe za autonomiju Faza ubrzanog rasta Faza deceleracije

Lippit&Schmidt (1967): kritični upravljački problemi

Radjanje Mladost Zrelost

Scott (1971) Strategija i struktura

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Lyden (1975) Funkcionalni problemi

Prva faza

Druga faza

Treća faza Četvrta faza

Katz&Kahn (1978) Organizaciona struktura

Faza primitivnog sistema Faza stabilne organizacije Faza elaboracije

sistema podrške

Quinn, Cameron (1983): integracija modela

Preduzetnička faza Kolektivistička faza Faza formalizacije i

kontrole

Faza elaboracije

strukture

Adizes (1988): Glavne organizacione aktivnosti

Faza udvaranja

Dečja faza

Faza obdaništa

Adolescencija

Stabilna organizacija Aristrokatija

Rana birokratija

Birokratija i smrt

Greiner (1972, 1998): problemi koje vode evoluciji i revoluciji

Faza kreativnosti

Faza usmeravanja

Faza delegiranja Faza koordinacije Faza saradnje

Faza

interorganizacionog

povezivanja

GREINEROV MODEL ŽIVOTNOG

CIKLUSA ORGANIZACIJE

Faza kreativnosti

Faza usmeravanja

Faza delegiranja

Faza koordinacije

Faza saradnje

Faza

interorganizacionog

povezivanja

Kriza

liderstva

Kriza

autonomije

Kriza

kontrole

Kriza

birokratije

Kriza internih

limita rasta

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Tipične karakteristike organizacije u fazi rasta kroz preduzetništvo su: “Make and sell" ("pravi i prodaj") faza Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i

koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta Organizaciona struktura je nerazvijena Niska specijalizacija, „svi rade sve” Visoka centralizacija - sve odluke donosi lider i neko

od njegovih najbližih saradnika Niska formalizacija – nema procedura, propisa, šema,

politika, pravila Komunikacija izmedju zaposlenih je intenzivna i

neformalna

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne a komuniciranje vrlo često

Radni elan i duh firme su vrlo jaki

Plate su umerene

Zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih nagrada

Brza povratna informacija sa tržišta;

Odluke lidera se zasnivaju na povratnim informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Karakteristike krize liderstva su sledeće broj odluka koje treba doneti i problema koje treba

rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti

lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće normalno radilo

gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju

lider više ne može sam da kontroliše sve što se dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz ruku

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

neformalna komunikacija postaje neefikasna i nedovoljna

raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta ko treba da radi

raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i o čemu treba da odlučuje

raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vodjstva sa vrha

psihološka barijera lidera - treba da delegira autoritet i kontrolu nad preduzećem

izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog menadžmenta

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Karakteristike organizacije u fazi usmeravanja Izgradnja razvijene funkcionlane organizacije Profesionalizacija menadžmenta i povećavanje broja

menadžera Povećavanje stepena specijalizacije i broja

zaposlenih Povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i

procedura Razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja,

računovodstva, nagradjivanja Povećavanje broja hijerarhijskih nivoa Smanjenje nfleksibilnosti i povećavanje efikasnosti

organizacije Početak primene strategije širenja tržišta i /ili širenja

proizvodnogn asortimana

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Kriza autonomije Top menadžment sve udaljeniji od operativnih

problema i odluka, imaju autoritet ali ne i informacije

Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne i autoritet

Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose u centrali

Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja

Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju

Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja sistema kontrole delegiranih olduka

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Faza delegiranja izgradjuje se decentralizovana organizaciona struktura

Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta

Srednjem menadžmentu se delegira autoritet vodjenja operativnog poslovanja dok se strateške oduke zadržavaju na vrhu organizacije

Organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao profitni centri.

Sistem nagradjivanja se sve više bazira na profitu, posebno kada je reč o menadžerima

Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost

Potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetništvo srednjih menadžera i strateška kompetentnost vrha organizacije

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Kriza kontrole problem kontrolisanja delegiranih odluka

jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole – izgradnja složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole

Faza koordinacije izgradjuje se potpuno razvijeni divizionalni model

(multi business companies) ili potpuno razvijeni birokratski model (single business companies

Ključna uloga složenog, razvijenog i formalizovanog sistema planiranja i kontrole

Organizacija postaje ponovo mehanička i sve više birokratska

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE Kriza birokratije

Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da ostvare

Veliku moć dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog biznisa

Proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da prodje vrlo složenu i dugu proceduru

Faza saradnje Organizacioni model postaje sve više matrični i timski

Horizontlana komunikacija i koordinacija postaje veoma intenzivna.

Informacioni sistem se unapredjuje tako da obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

ORGANIZACIJE

Kriza internih granica rasta

Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije.

Faza interorganizacionog povezivanja

U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike interorganizacionog dizajna kao što su mrežne organizacije ili alijanse

ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG

CIKLUSA

Udvaranje

Novorodjenče

Dečja faza

(go – go)

Adolescencija

Top forma

Stabilnost

Aristrokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt