İTÜ

Sosyal Bilimler

Enstitüsü

İşletme ve Teknoloji Yönetimi

2. Öğretim Yüksek Lisans

Programı

Proje Çalışması

EMBÇ No: BÇ-199

EMP No: 0283

PROJE BAŞLIĞI : Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması ve Çalışma

Saatlerinin Denetlenmesi Sürecine Yönelik bir

Uygulama

Öğrenci Numarası : 417151009

Adı ve Soyadı : Elif ARSLANÇERİ

Danışman : Prof. Dr. Tufan Vehbi KOÇ

Teslim Tarihi : 29.06.2017

İTÜ

Sosyal Bilimler

Enstitüsü

İşletme ve Teknoloji Yönetimi

2. Öğretim Yüksek Lisans

Programı

Proje Çalışması

PROJE BAŞLIĞI : Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması ve Çalışma

Saatlerinin Denetlenmesi Sürecine Yönelik bir

Uygulama

Öğrenci Numarası : 417151009

Adı ve Soyadı : Elif ARSLANÇERİ

Danışman : Prof. Dr. Tufan Vehbi KOÇ

Teslim Tarihi : 29.06.2017

i

ÖNSÖZ

Yüksek lisans tezimin hazırlanması aşamasında destek ve özverileriyle yanımda olan

ve bu çalışmayı yönlendiren danışman hocam sayın Prof. Dr. Tufan Vehbi KOÇ’a

teşekkürlerimi sunarım.

Ayrıca çalışmamda desteği bulunan Sönmezler Et çalışanlarına tavsiyeleri ve proje

uygulamada olan katkıları için teşekkür ederim.

Elif ARSLANÇERİ

29 Haziran 2017 – İstanbul

iii

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ ......................................................................................................................... i İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... iii ŞEKİL LİSTESİ ......................................................................................................... vii

ÇİZELGE LİSTESİ ..................................................................................................... ix Özet ........................................................................................................................... xiii

1. GİRİŞ ....................................................................................................................... 1 2. SÜREÇ KAVRAMI ................................................................................................ 3

2.1. Süreç Tanımı .................................................................................................... 3 2.2. Sürecin Temel Öğeleri ..................................................................................... 4

2.3. Sürecin Özellikleri ............................................................................................ 5 2.4. Süreçlerin Sınıflandırılması .............................................................................. 6

2.5. Süreç Hiyerarşisi .............................................................................................. 6 3. SÜREÇ YÖNETİMİ ............................................................................................... 9

3.1. Süreç Yönetimi Tanımı .................................................................................... 9

3.2. Süreç Yönetiminin Önemi ................................................................................ 9 3.3. Süreç Yönetimi Organizasyon Yapısı ............................................................ 10

3.4. Süreç Haritası ................................................................................................. 10

3.5. Süreç Performans Ölçütleri ............................................................................ 13

4. SÜREÇ İYİLEŞTİRME ........................................................................................ 17 4.1. Süreç İyileştirme Kavramı ............................................................................. 17 4.2. Süreç İyileştirme Aşamaları ........................................................................... 17

4.2.1. Süreçlerin Tanımlanması......................................................................... 17

4.2.2. Süreçlerin Performansının Ölçülmesi ..................................................... 18 4.2.3. Süreç Analizi ........................................................................................... 18 4.2.4. Süreç İyileştirme ..................................................................................... 18 4.2.5. Süreç Kontrolü ........................................................................................ 19

4.3. Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme .......................................................... 19

5. ÖNGÖRÜLEN SÜREÇ MODELİ ........................................................................ 21 5.1. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması ..................................................... 21 5.2. Süreçlerin Sınıflandırılması ............................................................................ 21 5.3. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi .................................................. 21

5.4. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması .......................................................... 22 5.5. Süreç Haritalarının Çizilmesi ......................................................................... 22 5.6. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması ............................................... 22

5.7. Öncelikli Süreçlerin Tespiti ........................................................................... 22 5.8. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması .................................................................. 22 5.9. Süreç İyileştirme / Geliştirme ........................................................................ 23 5.10. Analiz ve Performans Değerlendirme ........................................................ 23

iv

6. UYGULAMA: ÇALIŞMA SAATLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİNE

YÖNELİK BİR UYGULAMA .................................................................................. 25 6.1. Kurumun Tanımı ............................................................................................ 25 6.2. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması...................................................... 26

6.3. Süreçlerin Sınıflandırılması ............................................................................ 26 6.4. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi .................................................. 27 6.5. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması .......................................................... 28 6.6. Süreç Haritalarının Çizilmesi ......................................................................... 28 6.7. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması ............................................... 30

6.7.1. Süreçlerin Tanımlanması Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş

Kanununa göre Ölçütleri .................................................................................... 30 6.7.2. Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri ... 30 6.7.3. Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri .......... 31 6.7.4. Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması ........................ 31

6.7.5. Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi ...................... 31

6.8. Öncelikli Süreçlerin Tespiti ............................................................................ 33

6.9. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması .................................................................. 34 6.10. Süreç İyileştirme / Geliştirme .................................................................... 34 6.11. Analiz ve Performans Değerlendirme ........................................................ 34

7. SONUÇLAR VE ÖNERİLER .............................................................................. 37

KAYNAKLAR ........................................................................................................... 39 ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................... 41

v

vii

ŞEKİL LİSTESİ

Şekil.2.1:Süreç Modeli……………………………………………………………………………...…..3

Şekil.2.2:Sürecin Temel Öğeleri………………………………………………………………………..5

Şekil.2.3:Süreç Hiyerarşisi……………………………………………………………………………...7

Sekil.3.1:Bilgi Akış Şeması Sembolleri……………………………………………………………11

Şekil.3.2:Süreç Haritası Örneği (İlişki Haritası) : Müşteri Talebinin Karşılanma Süreci………..…12

Şekil.3.3:Süreç Haritası Örneği (Çapraz Fonksiyonlu) : Müşteri Talebinin Karşılanma Süreci…….12

Şekil.4.1:Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme Matrisi……………………………………….……20

Şekil.6.1:Süreç Haritası Örneği : İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Süreci………….......…29

Şekil.6.2:Süreç Haritası Örneği : İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Yeni Süreci……..…......29

ix

ÇİZELGE LİSTESİ

Çizelge 6.1: Sönmezler Et Çalışanlarının Yeni Süreç için Yaptığı Memnuniyet Anketi Puanlaması…………….28

xi

xiii

ÖZET

Günümüzde örgütlerin rekabet gücünü elinde tutabilmeleri için sistemlerini daha iyi

yönetmek, gelişim ve değişimlere hızlı bir şekilde uyum sağlamaları gerekir. Kalite

kavramının, ürünle birlikte müşteri ve süreç olarak da görülmeye başlanması ile

birlikte örgütler sistemlerini yeniden yapılandırmaya yöneltmiştir. Yapılan işlerin

öncesi ve sonrasının da dikkate alınarak bir bütün olarak incelenmeye başlanması ile

birlikte ‘Süreç Yönetimi’ kavramı gündeme gelmiştir.

Süreçler, girdileri çıktılara dönüştüren, tanımlanabilen, ölçülebilen, tekrarlanabilen,

birbirleriyle ilişkili ve değer yaratan faaliyetler bütünüdür. Süreç yönetimi ise

örgütlerin belirlenen hedefleri doğrultusunda sürecin daha etkili ve verimli yönetilmesi

amacıyla sürekli değerlendirme, geliştirme ve raporlamaları kapsayan bir yönetim

yaklaşımıdır.

Bu çalışmada süreç yönetimi ve süreç iyileştirme konuları araştırılmış, süreç

iyileştirme için bir model oluşturulmuş ve bir kuruluşta gerçek bir uygulama örneği

verilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Süreç, Süreç Yönetimi, Süreç İyileştirme

1

1. GİRİŞ

Günümüzde yaşanan ekonomik krizler, artan rekabet ortamı ve teknoloji alanındaki

hızlı değişimler örgütleri yakından etkilemektedir. Örgütlerin günümüz küresel

pazarında hayatta kalabilmesi ve rekabet edebilme özelliğini koruyabilmesi için

değişimlere hızlı bir şekilde ayak uydurması ve sistemlerini daha iyi yönetmesi

gerekmektedir. Bu durum örgütleri uyguladıkları iş yöntemlerini ve stratejilerini

değiştirmeye yönlendirmiştir.

Bu değişimlerle birlikle kalite kavramının anlamı genişletilmiş, artık yalnızca ürün

bazında değil, müşteri ve süreç bazında da incelenmeye başlanmıştır. Bu kapsamda,

çıktı olarak elde edilen mal ve hizmetin müşteri istek ve beklentilerine uygunluğunu

ve bütün bir süreci incelemek gerekmektedir. Aras (2005)’a göre süreç ‘‘belirli bir dizi

girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen,

sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası

birbiriyle ilişkili, değer yaratan faaliyetler zinciridir’’. Bu faaliyetlerin bütününü

yönetmek de örgütlerde süreç yönetimi uygulamasının önemi ortaya çıkarmaktadır.

Süreç Yönetimi müşteri memnuniyeti sağlamayı amaçlayan örgütlerin, girdileri

kullanarak çıktılara dönüştürdüğü sistem bütünü olan sürecin daha etkili ve verimli

yönetilmesi amacıyla kurulmuş bir yönetim yaklaşımıdır.

Bu çalışmada birinci bölüm böyle bir çalışmanın yapılma gerekliliğine giriş

niteliğindedir.

İkinci bölümde süreç kavramı açıklanarak, sürecin temel öğeleri ve elemanları, süreç

sınıflandırılması ve hiyerarşisi konusunda bilgi vermektedir.

Üçüncü bölümde süreç yönetimi kavramı açıklanarak, süreç yönetiminin önemi ve

organizasyon yapısına kısaca değinilmiş, süreç haritaları örneklerle ve görsellerle

birlikte açıklanmış, süreç performans ölçütleri konuları anlatılmıştır.

Dördüncü bölümde sürecin performans düzeyinin arttırılması ve süreçte katma değer

yaratmayan adımların ayıklanması amacıyla süreçlerin iyileştirilmesi incelenmektedir.

Beşinci bölümde diğer bölümlerde edinilen bilgiler sonucunda performansı arttırmada

etkili olacak bir süreç modeli oluşturulmaktadır.

2

Altıncı bölümde beşinci bölümde oluşturulan modelin Sönmezler Et kurumda Çalışma

Saatlerinin Denetlenmesi Süreci üzerinde uygulanması gösterilmiştir.

Yedinci bölüm ise modeli ve uygulamanın sonuçlarını değerlendirerek süreç

iyileştirme üzerine bir özet ve sonuç niteliğindedir.

3

2. SÜREÇ KAVRAMI

2.1. Süreç Tanımı

Süreç kelimesi sözlüksel olarak süren bir şey, belirli bir sonuca götüren kademeli

değişim, faaliyetler veya işlemler dizisi olarak tanımlanabilir. Örgütler için süreç,

belirli bir dizi girdiyi müşteri için faydalı bir çıktıya dönüştüren, tanımlanabilen,

ölçülebilen, yönetilebilen ve birbirine bağlı değer yaratan etkileşim içindeki faaliyetler

dizisidir. (Kalpic ve Bernus, 2006; Sansarcı, 2006).

Süreç, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardına göre ‘‘girdileri çıktı haline

getiren birbiriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı’’ olarak tanımlanmaktadır.

Süreç, girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etmek

işlemidir. Süreci soluna girdiler, sağına süreç sonucunda meydana gelen artan değerler

konulur. Bu değer, müşteri beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki ürün,

hizmet veya bilgi şeklinde olabilir.

Birçok farklı tanımlamaya göre süreç, sistem girdilerinin, sistem kaynaklarını

kullanarak birbirine bağlı bir dizi adımla değer artışı ile birlikte çıktıların elde

edilmesidir. Bu tanımlar sonucunda, sürecin ana özellikleri; amaç, girdi, etkileşim,

çıktı ve zamana bağlı olmasıdır.

Şekil 2.1: Süreç Modeli

4

Bir örgütsel süreç, başı ve sonu belirli olan alt ve detay işlerin oluşturduğu kümedir.

Süreç bir örgütün müşteri için ne yaptığıdır. Süreç en yalın açıklamayla girdilerin

müşteri için değer oluşturacak bir çıktının oluşturulduğu faaliyetlerdir. Bu tanıma

göre, siparişin yerine getirilmesi bir süreç örneğidir, bu süreçte sipariş girdi olarak

tanımlanır, elde edilen ürün çıktı olarak tanımlanır ve sipariş edilen malların müşteriye

teslim edilmesi ile süreç tamamlanır. Teslim ise süreçteki değer olarak tanımlanır.

Süreçlerin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi ve iyileştirilebilmesi için örgüt içinde

tüm süreçlerin tanımlı olması gerekir. Sürecin, sahibi belirli, akış diyagramı mevcut,

sınırları belli, diğer süreçlerle ilişkileri tanımlı, ölçme sisteminin tanımlanmış olması

gerekmektedir. Sürecin performansını ölçebilmek için oluşturulan ölçütler ise kalite

hataları, müşteri memnuniyeti, maliyet düzenleme, gelişmeleri önceden

algılayabilecek nitelikte, tanımı herkes tarafından anlaşılmış, kararlılık gösteren

yapıda olmalıdır (Turan, 2002).

2.2. Sürecin Temel Öğeleri

Girdi: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden katılan unsurlardır. Süreç

girdileri arasında sermaye, işgücü, zaman, malzeme, makine ve donanım sayılabilir.

Çıktı: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde

değer yaratmasını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan ürün veya hizmettir.

Müşteri: Sürecin çıktılarını kullanan, örgüt içinden veya dışından olan kişi veya

kuruluşlardır.

Tedarikçi: Girdileri temin eden örgüt içinden veya dışından olan kişi veya

kuruluşlardır.

Süreçteki faaliyetler: Girdilerini, çıktıya dönüştüren süreç içerisinde yer alan

faaliyetlerdir.

Müşteri ihtiyaç ve beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin olarak

müşteri için tanımlanmış özelliklerdir.

Süreç performans ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaçlarını karşılama düzeyini ölçmeye

yarayan göstergelerdir. Örneğin, yapılan eğitim adedi, müşteriye cevap verme süresi,

hatalı ödenen maaş oranı vb.

5

Şekil 2.2: Sürecin Temel Öğeleri

2.3. Sürecin Özellikleri

Etkin işleyen süreçlerde aşağıdaki temel özeliklere sahiptir;

Tanımlanabilirlik

Yinelenilirlik

Tutarlılık

Ölçülebilme

Katma değer yaratabilme

Dönüştürme

Tanımlanabilirlik: Tedarikçiler, girdiler, çıktılar, müşteriler, müşteri istekleri, sürecin

performans ölçümü ve süreci oluşturan faaliyetlerin belirlenebilir ve belgelenebilir

olmasıdır.

Yinelenilirlik: Süreçler faaliyetleri arasında girdi çıktı ilişkisini sağlayan iş akışlarının

her zaman aynı sırada gerçekleştiğini göstermelidir. Bu özellik, önceki dönem

verileriyle karşılaştırarak aksaklıkların tespitini sağlamaktadır. (Aras, 2005).

6

Tutarlılık: Bir isin her seferinde aynı şekilde sonuçlanması durumudur. Yinelenilirlik

özelliğinden en önemli farkı, tutarlılık isin yapılış sekli ile değil, işin sonucu ile ilgili

olmasıdır.

Ölçülebilme: Sürecin performans ölçütleriyle izlenebilir olmasıdır.

Katma değer yaratabilme: Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan müşterinin

tatmini üzerinde olumlu etki yaratma özelliğidir.

Dönüştürme: Süreçlerin bu özelliğini, ‘‘girdilerin süreçler içerisinde tanımlanan

faaliyetler ile katma değerli çıktılar elde edilmesini sağlayan, fiziksel, bölgesel,

işlemsel veya bilgisel bir işlev’’olarak tanımlamaktadır (Melan, 1993).

2.4. Süreçlerin Sınıflandırılması

Süreçler örgütler için önem düzeyine göre sınıflandırılabilir. Benzer veya aynı önem

seviyesine sahip ve birbiriyle ilişkili süreçler aynı sınıf altında değerlendirilir. Süreçler

önem düzeyine göre üç grupta sınıflandırılmaktadır (Tütüncü ve diğerleri, 2004):

Temel Süreçler

Yönetim (Stratejik) Süreçleri

Destek Süreçleri

Temel Süreçler: Örgütün dış müşterilerinden gelen talep üzerine dış müşteriye bir ürün

ya da hizmet sunulmasını sağlar.

Yönetim (Stratejik) Süreçleri: Örgütün hedefleri doğrultusunda tüm süreçlerin

faaliyetler planlamasını ve performans ölçümlerinin düzenli olarak raporlanmasını

içerir.

Destek Süreçleri: Değişik uzmanlık alanlarından oluşur ve diğer süreçleri destekler.

2.5. Süreç Hiyerarşisi

Süreçlere yönetim kolaylığı getirmek için süreçlerin kapsamaları temel alınarak

hiyerarşik bir yapı oluşturmak gerekmektedir. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan

süreçten başlayarak yapılandırılmaktadır (Okay, 1998).

Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır (Kılıç ve Türker, 2005);

Ana Süreçler

7

Süreçler

Alt Süreçler

Aktiviteler

Ana Süreçler: Örgütler için stratejik öneme sahip üst seviyede süreçlerdir. Ana

süreçler bir kuruluşun vizyon, misyon ve hedeflerini doğrudan ilgilendiren kritik

niteliğe sahip süreçlerdir.

Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimde olan süreçlerdir. Süreçler

ise kuruluşun bölümlerini ilgilendirir. Süreçlerin alt süreçleri olabilir veya alt süreçleri

olmayıp sadece işlemler içerebilir.

Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren

faaliyetlerdir.

Aktiviteler: Aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve

alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir.

Örgütlerde çıktılar mutlaka bir sürecin sonucunda ortaya çıkar, gerçekleşen tüm işler

bir sürecin parçasıdır.

Şekil 2.3: Süreç Hiyerarşisi

9

3. SÜREÇ YÖNETİMİ

3.1. Süreç Yönetimi Tanımı

Örgütler, müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim

duyar. Süreç yönetimi, performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların ilgilenmeye

başladığı güncel konulardan birisidir.

Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanmasını, birbirleriyle olan etkileşimlerini,

ihtiyaçların belirlenmesini, sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini

sağlayan faaliyetlerdir, yalın anlamıyla süreçlerin sistematik olarak yönetilmesidir.

Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi

karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsar.

Süreç yönetimi; süreçlerin birbirileri ile etkileşimlerinin belirlenmesi, sistematik bir

şekilde tanımlanması, izlenmesi ve iyileştirilmesi stratejik yaklaşımıdır (Bourlton,

2001).

3.2. Süreç Yönetiminin Önemi

Süreç yönetiminin amacı, süreçlerin hedefler doğrultusunda kalite, etkinlik ve

verimliliği arttırmak faaliyetlerde yapılan hataları ortadan kaldırmak, gecikmeleri en

aza indirmek, kolay uygulanabilir, müşteriye odaklı, rekabet avantajı sağlayacak

şekilde süreçlerin sürekli olarak denetlenmesi, düzenlenmesi ve iyileştirilmesidir.

Süreç yönetimi (ISO-9001:2000, 2004);

Şirketin etkinliği ve verimliliğini arttırır.

Yönetim hedeflerine ulaşmayı sağlar.

Katma değer üretmeyen adımlar ortadan kalkar.

Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlar.

Maliyetleri azaltıp geliri yükseltmeyi sağlar.

10

Dış çevre analizinin sürekliliği gerektirir.

Değişme ve hızlı adaptasyon sağlar.

İyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliğini sağlar.

Çalışanların organizasyondaki yerinin netleşmesini sağlar.

Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar.

3.3. Süreç Yönetimi Organizasyon Yapısı

Süreç sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibi olan, süreç çıktılarından sorumlu

olan, sürecin bütününü yöneten kişidir.

Süreç sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten süreç sahibine bağlı çalışan kişidir.

Süreç ekibi: Süreç ve süreci oluşturan alt süreçler bazında iyileştirme ve geliştirme

yapan ekiptir.

Süreç sahibi, süreç sorumlusu ve süreç ekibinin sorumlulukları;

Süreç standartlarını oluşturmak,

Sürecin etkinliğini ve verimliliğini denetlemek,

Süreçteki iyileştirme çalışmaları yapmak,

Hedefler doğrultusunda süreç performans hedeflerini belirlemek,

Süreç plan ve bütçelerini denetlemek ve geliştirmek,

Süreç performansını düşüren etkenlerin belirleyip kaldırılmak,

Süreç raporlamalarını ve değerlendirmelerini sürekli olarak yapmaktır.

3.4. Süreç Haritası

Süreç haritası, süreçte yapılan işlerin görsel hale getirildiği ve süreçteki iş akışının

anlatıldığı diyagramdır. Süreç haritası, süreçteki tanımlanan aktiviteleri ve karar

noktalarını gösterir, belirlenen hedefler doğrultusunda sürecin hangi aşamaları

değiştirilmeli, desteklenmeli veya ortadan kaldırılmalı kararları alınabilir.

11

Süreç haritası, işlerin sırasını görülmesini, sürecin sınırlarının çizilmesini, süreçler

arası ilişkilerin anlaşılmasını, tedarikçi ve müşterileri tanımayı sağlamaktadır (Aras,

2005).

İlişki haritası ve çapraz fonksiyonlu süreç haritası olmak üzere iki tip akış süreç

haritası vardır.

İlişki haritası, sürecin sahip olduğu fonksiyonlar arasındaki temel girdi çıktı ve müşteri

tedarikçi ilişkilerini gösterir. İlişki haritası işlerin daha detaylı olarak

değerlendirilmesini sağlar ve organizasyonda her seviyede hazırlanabilir.

Çapraz fonksiyonlu süreç haritası, belirli girdileri istenen çıktılara dönüştürmek için

yapılan işleri fonksiyonlara göre sıra takip ederek gösterir ve akışına bağlı kalarak

süreci görsel hale getirmemizi sağlar (Okay, 1999).

ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında süreç haritaları oluştururken

kullanılan yöntemler, semboller ve kuralların tamamı süreç modelini oluşturmaktadır.

Süreç modeli oluşturulurken dil birliğinin olması önemlidir ( ISO-9001:2000, 2004 ).

Şekil 3.1: Bilgi Akış Şeması Sembolleri

12

Şekil 3.2: Süreç Haritası Örneği (İlişki Haritası) : Müşteri Talebinin Karşılanma

Süreci

Şekil 3.3: Süreç Haritası Örneği (Çapraz Fonksiyonlu) : Müşteri Talebinin

Karşılanma Süreci

13

3.5. Süreç Performans Ölçütleri

Performans bir sürecin, süreci gerçekleştiren kişinin veya nesnenin bir standart

doğrultusunda ölçülen başarısı veya etkinliğidir. Örgütler süreç sonunda oluşan çıktı

üzerine verimlilik ve etkinlik için faaliyet gösterirler bu nedenle mevcut durumlarını

sürekli olarak değerlendirirler. Performans örgütler için stratejik planlarına göre

mevcut durumlarının belirlenmiş hedeflere yakınlık durumunu gösterir.

Performans ölçütü, örgütün kullandığı kaynakları, ürettiği mal ve hizmetleri, elde ettiği

sonuçları takip etmesi için sistematik biçimde veri toplanması, verilerin analiz

edilmesi ve raporlanması sürecidir.

Performans geliştirme, performans ölçütlerinin oluşturulması ve kullanılmasıyla

birlikte olur.

Performans ölçütleri anket, araştırmalar, raporlar, görüşmeler gibi yöntemlerle

belirlenebilir. Bu ölçütler süreç geliştirme de kilit etkenlerden biridir. Ölçütler örgüt

stratejisinin başarılma derecesini göstermek içindir. Ölçütler olmadan strateji

anlamsız, strateji olmadan ölçütler kullanışsızdır (Melnyk ve diğ., 2004).

Performans ölçütlerinin belirlenmesinin nedenleri (Jeston ve Nelis, 2008);

Örgütün süreçlerini anlamaya yardımcı olmak,

Süreçlerin maliyetlerini hesaplayabilmek,

Örgüt için analitik bir bakış oluşturmak,

Planlama yapılmasını kolaylaştırmak,

Örgütün sistemlerinin daha kolay yönetilmesini sağlamak,

Süreçteki iyileşmenin daha kolay izlenmesini sağlamak,

Süreç verileri arasında kıyaslama yapabilmek

Proje çalışanlarına iyileştirme adımlarında yardımcı olmak,

İyileştirme yapılacak alanları belirlemede yardımcı olmak,

Gelecek değişiklikler için amaçlar oluşturmak,

Çalışanların kişisel performansının değerlendirilmesini sağlamak,

Performans hedeflerinin ve sapmalarını belirlemek,

14

Çalışanların motivasyonunu ve performansını arttırmak,

Müşteri memnuniyetini arttırmak,

Kalite ve değeri arttırmaktır.

Performans ölçütlerini, beklenti ve sorunları somut ve sayısal olarak ifade

edebilmelidir. Süreçlerin performansı iki açıdan değerlendirilir:

Çıktı performans ölçütleri: Tanımında müşteri beklentileri ve çıktılar göz önüne alınır.

Örgütün hedefleri doğrultusunda uzun dönemler sonunda ölçülebilen göstergelerdir.

Örgütün hedefine yaklaşabilme başarısını gösterir.

Süreç performans ölçütleri: Tanımında kısıtlayıcı faktörler göz önüne alınır. Kısa

süreler için ölçülmelerdir ve sonucun nasıl olacağı hakkında bilgi verir.

Performans ölçütleri, süreci etkinlik, verimlilik ve uyumluluk olmak üzere üç farklı

açıdan değerlendirmektedir (Cimit, 2004).

Etkinlik, sürecin kalitesidir, süreç çıktılarının müşteri ihtiyaçlarını karşılama oranıdır.

Müşteri odaklıdır. Doğru çıktıyı, doğru zamanda ve doğru fiyatta sağlamaktır.

Verimlilik, sürecin üretkenliğidir, girdilerin çıktıya dönüşmesinde kaynakların

kullanılma oranıdır. Kaynaklar odaklıdır. Örgütler, verimli çalışmak için, faaliyetlerini

yerine getirmede kullandığı kaynakları minimize etmeli, değer katmayan aktiviteleri

elimine etmelidir.

Uyumluluk, sürecin çıktı beklentileri, girdi kalitesi gibi değişen koşullara verdiği

cevaplardır.

Müşteri geri bildirimleri süreç performansı izlemede yaygın olarak kullanılan bir

yöntemdir. Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin detaylı olarak tanımlanması ve çıktılar

için memnuniyet oranıdır. Müşterilerden memnuniyet düzeyi, beklentiler, algılayışları,

karşılaştığı sorunlar ve öneriler gibi bilgiler toplanır (ISO-9001:2000, 2004).

Müşteri geri bildirimlerini ölçmek için:

Anketler,

Şikâyetler ve öneriler,

Pazar araştırması,

Odak grup çalışmaları,

15

Rakip firma müşterilerinin değerlendirmeleri yapılabilir.

Geri bildirimler, süreç geliştirmede fırsatları görebilmek ve süreç için hedefler

oluşturulmasında etkilidir. Müşteriye sunulacak ürün ve hizmetler için karar vermek,

müşteri memnuniyetini etkileyen önemli faktörleri belirlemek, süreç iyileştirmelerinde

öncelik belirlemek, süreç iyileştirme öncesi ve sonrasında karşılaştırma yapabilmek

için önemli bir etkendir (Oğuz, 2011).

17

4. SÜREÇ İYİLEŞTİRME

4.1. Süreç İyileştirme Kavramı

Süreç iyileştirme; sürecin kaynaklarının en iyi şekilde kullanılarak, sürecin performans

düzeyinin arttırılmasıdır. Süreç iyileştirme, iş akışından katma değer oluşturmayan

adımların çıkarılmasıdır.

Süreçler hataları ortadan kaldırma, gecikmeleri en aza indirme, maliyetleri düşürme,

kalite artışı sağlama, anlaşılır ve kolay uygulanabilir olma, müşterinin ihtiyaçlarını

hızlı karşılayabilme, örgüte rekabet avantajı sağlayabilme amacıyla sürekli

iyileştirilmelidir.

İşletmelerin süreç iyileştirme faaliyetlerine daha çok önem vermeye başlamalarının

sebebi; günümüz pazar koşullarında ortaya çıkan değişim, rekabetin artması, özel

iyileştirme teşvikleri, ulusal ve uluslar arası kalite ödülleri, değişen dış talepler, bilgi

teknolojilerinin gelişimi ve değişen piyasa nedeniyle işletmelerin performans

ölçütlerine odaklanmalarıdır (Uygur, 2011).

4.2. Süreç İyileştirme Aşamaları

Geleneksel süreç iyileştirme yöntemi aşağıdaki adımlardan oluşur:

Süreçlerin Tanımlanması

Süreçlerin Performansının Ölçülmesi

Süreç Analizi

Süreç İyileştirme

Süreç Kontrolü

4.2.1. Süreçlerin Tanımlanması

Sürecin mevcut durumunun tanımlanması için;

Sürecin amacının ve varlık nedeninin belirlenmesi,

Süreç haritasının çıkarılması,

Sürecin müşterilerinin belirlenmesi,

Süreç performans ölçütlerinin belirlenmesini gerekmektedir (Keleş ve diğerleri, 2010).

18

4.2.2. Süreçlerin Performansının Ölçülmesi

Süreç performansını ölçme amaçları (Maliye, 2007);

Müşteri beklentilerinin karşılandığından emin olmak,

Hedefler koyabilmek ve bu hedeflerin ne kadar gerçekleştiğini görebilmek,

Çalışanların performanslarını izleyebilmeyi sağlamak,

Kalite problemlerini anlaşılır hale getirebilmek,

Fazla maliyetlerini ortaya çıkarabilmek,

Kaynakların etkin kullanılma durumunu ölçmek,

İyileştirme çalışmalarında geri bildirim alabilmektir.

4.2.3. Süreç Analizi

Süreç analizi, süreç tanımlamalarını yeniden gözden geçirerek eksikleri ve hataları

belirlemektedir. Süreç analizi sonuçları, süreçleri yeniden düzeltmek ve

değerlendirmek için kullanılmaktadır.

Süreç analizi aşağıdaki aşamaları;

İncelenecek süreç ve alt sürecin belirlenmesi,

Sürecin amacın tanımlanması,

Süreç haritalarında faaliyetlerin tanımlanması,

Sürecin iyileştirilmesi için fırsatların değerlendirilmesi,

İyileştirmenin uygulanmasıdır.

Süreç analizinde süreçteki aktiviteler için işin tanımı nedir, sorumluları kimlerdir, iş

nerede yapılacak, iş ne zaman ve nasıl yapılıyor gibi sorular sorularak iyileştirme için

mevcut durumu değerlendirmek ve iyileştirme modeli oluşturmaya kolaylık sağlar.

4.2.4. Süreç İyileştirme

Süreç iyileştirme, sürecin kaynakları kullanarak katma değer yaratmayan aktivitelerin

elimine edilmesi, organizasyonun tümünün veya yapılan işlerin yeniden tasarlanması

ve buna bağlı olarak performans düzeyinin arttırılmasıdır. Süreç iyileştirmenin önemi

ISO-9001:2000 standartlarında sekiz madde haline tanımlanmaktadır (ISO-

9001:2000, 2004);

Müşteri odaklılık,

Zamana ve gelişmelere tam uyum,

Daha hızlı ve verimli çalışma,

19

Kaynakların etkilimi kullanımı,

Çalışanların organizasyon içindeki katkılarının artması,

Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin sunulması,

Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesi,

Sürekli geliştirme ve iyileştirme sağlayabilme açısından önemlidir.

4.2.5. Süreç Kontrolü

Süreç iyileştirme sonucunda ortaya çıkan çözümlerin kalıcı olması ve süreç sürekli

kontrol altında olması gerekir. Süreç kontrolü zamanla yeni metotların geliştirilmesi

sağlanmaktadır (Oğuz, 2011). Süreç kontrolü, Süreç Yönetimi’nin son aşamasıdır.

Süreç kontrolünün aşamaları:

Kontrol noktaların belirlenmesi,

Ölçütlerin tanımlanması,

Düzeltici faaliyetlerin yapılmasıdır (Cimit, 2004).

4.3. Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme

Süreçlerin planlar doğrultusunda yürütülmesini sağlamak, süreç performansını

görmek ve iyileştirme gereken noktaları belirlemek amacıyla başarıyı en fazla

etkileyen süreçlerin belirlenmesi gerekmektedir (Schriner, 1999).

Örgütler, müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim

duyar. Öncelikli süreçleri belirlemek için yatay eksende geliştirme imkânı dikey

eksende müşteri memnuniyeti unsurları bulunan öncelik belirleme matrisi

kullanılabilir. Bu matrise göre, matrisin en yüksek olarak belirlenmiş bölgelerinde yer

alan süreçlerin öncelikli olarak geliştirilmesi gerekir (Okay, 1999).

20

Şekil 4.1: Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme Matrisi

21

5. ÖNGÖRÜLEN SÜREÇ MODELİ

Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması

Süreçlerin Sınıflandırılması

Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi

Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması

Süreç Haritalarının Çizilmesi

Süreç Hedeflerinin Tanımlanması

Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması

Öncelikli Süreçlerin Tespiti

Süreç İyileştirme / Geliştirme

Analiz ve Performans Değerlendirme

5.1. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması

Öncelikli olarak Temel Süreçler, Yönetim Süreçleri ve Destek Süreçlerin

tanımlamaları yapılır. Önceki süreçler kontrol edilir, hataları ve çözümleri olan

faaliyetler saptanır. Bu noktalarda hataların yok edilmesi ya da en aza

indirgenmesi amaçlanır. Ayrıca sürecin tamamlanabilmesi için gerekli toplam

sürenin saptanması ve her aktivite için gerekli sürenin hesaplanması yapılır.

5.2. Süreçlerin Sınıflandırılması

Ana Süreç, süreçler, alt süreçler ve süreci oluşturan aktiviteler tanımlanır, bu

tanımlar müşteri taraflı ve çalışan taraflı süreç adımları olarak, şematik bir

biçimde detaylandırarak hazırlanır.

5.3. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi

Süreçler tanımlandıktan sonra Süreç sahibi, Süreç sorumlusu ve Süreç ekibi

belirlenir. Doğru organizasyon yapısı yönetiminde süreç hakkında yeterli bilgisi

22

olan insanlardan oluşmalıdır. Süreç ekibinin çalışma sınırları, beklenen sonuçlar

ve kullanacağı kaynaklar bir dokümanda açıklanabilir.

5.4. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması

Sürecin temel öğeleri olan; girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıları

kullanan müşteri, süreç performans ölçütleri, müşteri ihtiyaç ve beklentileri

tanımlanmalıdır.

5.5. Süreç Haritalarının Çizilmesi

ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında göre süreç haritaları

oluşturulmalı işlerin daha detaylı olarak değerlendirilmesi yapılmalı ve işleri

fonksiyonlara göre takip ederek süreç görsel hale getirilmelidir.

5.6. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması

Süreç performans ölçütleri sürecin analizi açısından süreç yönetimindeki önemi

nedeniyle metodun bir adımı olarak detaylı olarak açıklanacaktır.

5.7. Öncelikli Süreçlerin Tespiti

Örgütlerin istedikleri sonuçları en kısa sürede elde etmeleri için geliştirilmesi

gereken süreçlerin tanımlanmasından sonra bir karar mekanizması oluşturarak

öncelikleri süreçlerin saptanması önemlidir.

5.8. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması

Öncelikli süreçlerin ve performans ölçütlerinin belirlenmesinden sonra, stratejik

hedeflerin belirlenmesi gerekir. Hedeflerin seçilmesinde, öncelikli süreçlerin

belirlenmesi sırasında kullanılan bilgi kaynakları kullanılır. Hedefler; özellikli,

ölçülebilir, gerçekçi, sonuç, aktivite ve zaman tabanlı, gelişmeye açık olmalıdır.

23

5.9. Süreç İyileştirme / Geliştirme

Süreç iyileştirme sürekliliği olan bir kavramdır. Süreçler var oldukça iyileştirme

ve geliştirmesi devam eder. Süreçler aynı zamanda sürekli olarak analiz edilerek

iyileştirme oranları arttırılmaya çalışılır.

5.10. Analiz ve Performans Değerlendirme

Süreç analizi ve performans değerlendirme; başarı ölçütlerinin oluşturulması ve

bu ölçütlere göre ölçmelerin yapılıp değerlendirilmesi, sonuçta ortaya çıkan

hataların tespiti ve yorumlama aşamalarından oluşur. Amaç; sürecin güçlü ve

eksik yönlerini görerek en iyi performansı sağlamaya yönelik düzenlemeler

yapmaktır.

25

6. UYGULAMA: ÇALIŞMA SAATLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİNE

YÖNELİK BİR UYGULAMA

6.1. Kurumun Tanımı

Temelleri 1989 yılında atılmış olan SÖNMEZLER ET-BALIKESİR, karkas et

alanında faaliyet göstermektedir. Et sektöründeki deneyim, güvenilirlik ve kalite

anlayışını ISO 9001 ve HASSP belgeleriyle de onaylamış ve kalite ve müşteri

memnuniyetini sağlamayı kendine öncelikli ilke edinmiştir. Yalnızca Balıkesir’in

değil Türkiye’nin de en büyük ve başarılı gruplarından birisi haline gelmiştir.

Sektörün ulusal boyutta değeri olmak, ülkenin sosyal ve ekonomik kalkınmasına

katkı sağlamak için üzerine düşeni yerine getiren SÖNMEZLER ET, üreticiden

tüketiciye sağlığa uygun ve sağlıklı ürünler sunmayı kendine misyon edinmiştir.

Balıkesir’deki kesim tesisi günlük 500 adet küçükbaş, 75 adet büyükbaş kesim

kapasitesine sahiptir. Sultanbeyli Aytop Gıda Sitesi Dağıtım merkezinde 1000

metrekare kapalı alanı ve son teknolojiyle yönetilen dağıtım tesisi mevcuttur.

Sevkiyat uzman personel ve sağlığa uygunluk kurallarına uygun olarak veteriner

kontrolünde yapılmaktadır.

Kesimlerin tamamen veteriner kontrolünde ve İslami kurallara uygun olarak

yapıldığı tesisin, bakteri üremesini engellemek için karkas etler dış ortamla temas

etmemekte bu nedenle raf ömrü daha uzun olmaktadır. Büyükbaş ve küçükbaş

karkas etler soğutularak otomatik yükleme sistemi sayesinde nakil araçlarına

yüklenerek Balıkesir ve İstanbul başta olmak üzere illere dağıtıma çıkmaktadır.

Tesisin temizliği, profesyonel ekip tarafından, uygun dezenfeksiyon maddeleri

kullanılarak günlük olarak yapılmaktadır. Profesyonel kasaplardan oluşan kesim

26

ekibi, veterinerler ve tüm ekip yetkili firmalar tarafından makine kullanımı ve

sağlığa uygunluk konusunda eğitimlere ve denetimlere tabi tutulmaktadır.

Toptan et sektörünün en önemli kuruluşlarından birisi olan SÖNMEZLER ET,

durmaksızın gelişmekte ve alanında kalıcı üstünler sağlamaktadır.

6.2. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması

Kurumun süreçlerinin belirlenmesinde öncelikle kurumun stratejik planı ve

kurum içerisinde yapılan işlemlerden faydalanılmaktadır. Süreçler belirlenirken,

ana süreçlerin tüm süreçleri kapsayacak şekilde olması amacıyla öncelikle ana

süreçler üzerinde durulmaktadır.

Süreç, kurumun içindeki ilgili birimden ilk tetiklenmesinden itibaren

başlamaktadır ve nihai sonuç elde edilinceye kadar devam etmektedir. Bu nedenle

süreç, kurumda amaca yönelik faaliyetlerin tamamıdır.

Bu çalışmada, öngörülen süreç modelinin SÖNMEZLER ET kurumunda işçilerin

çalışma saatleri ana süreci üzerinde uygulaması yapılacaktır. Bu ana sürecin

seçilmesinin nedeni kurumdaki işçilerin çalışma saatlerinin denetlenmesinin

önemi ve gerekliliğidir.

Çalışma sürelerinin işveren ve çalışanlar için günlük olarak denetlenmesi

gerekmektedir. Bu sayede işveren verilen iş ve çalışma süresi bazlı performans

değerlendirmesi yapabilecek, çalışanlar ise normal çalışma süresini aşan fazla

çalışma süreleri hakkında daha bilinçli olacaklardır. Bu kapsamda kuruma kartlı

geçiş sistemleri kurulması, çalışanların günlük olarak giriş ve çıkışları kartlarıyla

yapması hedeflenmiştir.

6.3. Süreçlerin Sınıflandırılması

Bu çalışmada SÖNMEZLER ET kurumunda ana süreçlerden bir süreç seçilmiş

olup, bu süreç alt süreçleriyle birlikte detaylandırılarak iyileştirme yapılması

hedeflenmiştir.

Ana Süreçler: İşçilerin işyerinde çalışma süreci

Süreçler: İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış süreci

Alt Süreçler:

27

1. İşçilerin işyerine gelmesi

2. İşçilerin iş kıyafetlerini giymesi

3. İşçilerin kişisel temizliklerini yapması

4. İşçilerin çalışacakları makinelerin başına geçmesi

5. Yöneticinin işin başlaması için onay vermesi

6. Birim sorumlusunun işin başlaması onayını iletmesi

7. İşçilerin sorumlu oldukları görevde çalışmaya başlaması

8. İşçilerin sorumlu oldukları işi bitirmesi

9. İşçilerin birim sorumlusuna biten işle ilgili bilgi vermesi

10. Birim sorumlusunun işi denetlemesi

11. Birim sorumlusunun yöneticiyi bilgilendirmesi

12. Yöneticinin işin bitmesi için onay vermesi

13. Birim sorumlusunun işin bitmesi onayını iletmesi

14. İşçilerin iş kıyafetlerini çıkarması

15. İşçilerin işyerinden çıkması

Aktiviteler:

Alt süreçler birçok aktiviteyi kapsamaktadır. Örneğin, Sorumlu olduğu görevde

çalışmaya başlanması alt süreci, işçilerin makineyi çalıştırmaya başlaması, et

kesimlerinin yapılması, etlerin soğutma alanına taşınması, etlerin paketlenmesi,

etlerin taşınma alanına getirilmesi, etlerin taşıma araçlarına yüklenmesi gibi

aktiveleri kapsamaktadır.

6.4. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi

Çalışma saatlerinin denetlenmesi sürecine çalışanlar doğrudan dâhil oldukları için

süreç ekibine dâhil olmalı ve geri bildirimlerde bulunarak süreci iyileştirmede

katkıda bulunmalıdırlar. Süreç yöneticinin kararıyla başlayacak olup süreç

sorumlusu olarak birimden sorumlu olan kişiyi seçmesi hem yapılan işi

değerlendirme hem de saatleri gözlemleme açısından faydalı olacaktır. Süreç

ekibi de birim sorumlusunun önderliğinde işçilerden oluşmaktadır.

Süreç sahibi: Yönetici

Süreç sorumlusu: Birim Sorumlusu

Süreç ekibi: Birim Sorumlusu ve İşçiler

28

6.5. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması

Girdi: Kartlı geçiş sistemi

Çıktı: Çalışma sürelerinin denetlenmesi

Müşteri: Şirket Çalışanları ve Süreç Ekibi

Tedarikçi: Kartlı geçiş sistemi sağlayıcı firma

Süreçteki faaliyetler:

Çalışanlara kartlı sistem hakkında eğitim verilmesi

Çalışanların kartlı sistemi günlük kullanımının sağlanması

Kartlı sistem kullanımının denetlenmesi

Kartlı sistemin getirilerinin raporlanarak faydaların analizi

Müşteri ihtiyaç ve beklentileri:

Çalışma sürelerinin denetlenmesiyle normal çalışma saatlerinin tespiti

Telafi çalışması ve fazla mesai saatlerinin tespiti ve ayırımı

Giriş çıkışların denetim altında olmasıyla işyeri güvenliğinin sağlanması

Çalışanların işe gecikmelerinin ve işteki aksaklıkların önlenmesi

Çalışanların işten çıkış saatlerinin denetim altında olması

Süreç performans ölçütleri:

Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması

Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi

6.6. Süreç Haritalarının Çizilmesi

Süreç haritası, işlerin sırasını görülmesini, süreçler arası ilişkilerin anlaşılmasını

sağlar ve belirlenen hedefler doğrultusunda sürecin hangi aşamaları iyileştirilmeli

veya ortadan kaldırılmalı kararları alınabilir. Şekil 6.1’de mevcut sürecin süreç

haritası görülmektedir. İşler arası ilişkiler incelendiğinde yöneticinin işin

başlaması için onay vermesi, birim sorumlusunun işçilere onayı iletmesi ve

yöneticinin işin bitmesi için onay vermesi, birim sorumlusunun işçilere onayı

29

iletmesi alt süreci iyileştirme ya da ortadan kaldırılması gereken bir süreç olarak

görülmektedir. Şekil 6.2’de kartlı sistemlerin uygulamaya alınmasıyla ve iş

başlama bitirme bildirim zili uygulamasıyla birlikte gelen yeni sürecin alt

süreçleri verilmiştir.

Şekil 6.1: Süreç Haritası Örneği: İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Süreci

Şekil 6.2: Süreç Haritası Örneği: İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Yeni

Süreci

30

6.7. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması

Performans ölçütleri, şirketin performanslarını izlemek ve geliştirmek için

kullandığı ürünler, hizmetler, süreçler ve operasyonların ölçülebilir özellikleridir.

Müşteri ve şirket performans ölçümü, bütün faaliyetlerin şirketin hedefleri ile

uyumlu duruma getirilmesinin temelini oluşturmaktadır (Aras,2005). Sönmezler

Et kurumunun Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Süreci ölçütleri;

Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması

Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi

6.7.1. Süreçlerin Tanımlanması Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin

İş Kanununa göre Ölçütleri

Normal çalışma süresi, işçinin işgücünü işverenin emrine sunduğu

sürelerin, kanunda çalışma süresinden sayılan sürelerin, toplamından oluşur.

Kısaca, işçinin çalıştırıldığı işte geçirdiği süredir. 4857 sayılı İş Kanununun

63üncü maddesine göre; genel olarak normal çalışma süresi haftada en çok 45

saattir. Genellikle bu süre, işyerlerinde haftanın çalışılan günlerine eşit ölçüde

bölünerek uygulanır. Fakat tarafların anlaşması ile haftalık normal çalışma süresi,

işyerlerinde haftanın çalışılan günlerine, günde 11 saati aşmamak koşulu ile farklı

şekilde de dağıtılabilir. İş Kanunu’nun 68nci maddesi uyarınca verilen ara

dinlenmeleri çalışma süresinden sayılmaz.

Günlük çalışmanın başlama ve bitiş saatleri ile dinlenme saatleri işyerlerinde

işçilere duyurulur. Belirlenen saatler işin niteliğine göre işçiler için farklı şekilde

düzenlenebilir. İşveren, işçilerin çalışma sürelerini uygun araçlarla belgelemek

zorundadır.

6.7.2. Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre

Ölçütleri

Telafi çalışması, zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve tatillerden

önce veya sonra işyerinin tatil edilmesi gibi işyerinde normal çalışma sürelerinin

önemli ölçüde altında çalışılması veya tamamen tatil edilmesi ya da işçinin talebi

31

ile kendisine 4857 sayılı İş Kanunu, iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile

öngörülen yasal izinleri dışında izin verilmesi hallerinde, işçinin çalışmadığı bu

sürelerin telafisi için işçiye yaptırılacak çalışmadır. Telafi çalışması yaptıracak

işveren; bu çalışmanın 4857 sayılı İş Kanununun 64 üncü maddesinde sayılan

nedenlerden hangisine dayandığını açık olarak belirtmek ve hangi tarihte

çalışmaya başlanacağını ilgili işçilere bildirmek zorundadır. Telafi çalışması,

günlük en çok çalışma süresi olan 11 saati aşmamak koşulu ile günde 3 saatten

fazla olamaz. Telafi çalışması, tatil günlerinde yaptırılamaz.

6.7.3. Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri

Fazla çalışma, kanunda yazılı koşullar çerçevesinde, haftalık kırk beş saati aşan

çalışmalardır. 4857 Sayılı İş Kanununda ücret bölümünde, fazla çalışma ücretini

düzenleyen 41. maddede fazla çalışmaya ilişkin belirlemeler yapılmıştır. Fazla

çalışma, işverenin isteğiyle ve bilgisi altında yapılmış olmalıdır. Zorunlu durum

nedeniyle fazla çalışma yapan işçilere uygun bir dinlenme süresi verilmesi

zorunludur.

6.7.4. Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması

Kartlı geçiş sisteminin en büyük avantajlarından birisi tam güvenliğin

sağlanmasıdır. Personel kartı giriş ve çıkış yapmak istediğinde cihaz ya da turnike

üzerinde okutur. İzinsiz girişlerin önüne geçildiği için kuruma herhangi bir kişi

tarafından girilmesi kısıtlandırılır. İşletme giriş ve çıkışları bir disiplin altında

tutulur. Ayrıca kartlı sistemler kullanıcı tanımlı giriş ve çıkış saatlerini belgeler ve

raporlar. Online internet üzerinden web tabanlı ya da offline olarak masaüstü

yazılımı olarak çalışabilen yazılımlarla giriş çıkışların kayıtları tutulduğu gibi

analiz edilerek istenilen zamanda talep edilen şekilde raporlara dökülebilmektedir.

6.7.5. Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi

Sönmezler Et Kurumu çalışanlarına yeni süreci anlatarak, değerlendirme soruları

soruldu ve 1-5 arası (Çok İyi=5 İyi=4 Orta=3 Kötü=2 Çok Kötü=1) puanlanma

yapıldı.

1. Çalışma saatlerinin denetlenmesini gerekli buluyor musunuz?

2. Fazla mesai saatlerinin ay sonunda raporlanmasını ister miydiniz?

32

3. Kartlı sistemlerin kullanımını destekliyor musunuz?

4. İş başlama ve bitiş zili çalma uygulamasını destekliyor musunuz?

5. Yeni süreçle ilgili kapsamlı bir eğitim almak ister miydiniz?

6. Yeni sürecin, kurumun yenilikleri takibi ve kendini geliştirmesi bakımından

faydalı olacağını düşünüyor musunuz?

7. Kartlı Sistemlere kurumun güvenliği bakımından ihtiyaç olduğunu düşünüyor

musunuz?

8. Süreç ekibinde bulunmak ister miydiniz?

9. Süreç sorumlusu yani ekip sorumlusuna ulaşabilme durumunuz nedir?

10. Genel bir değerlendirme yaparsanız bu süreçten ne ölçüde memnun olurdunuz?

Kişiler /

Sorular 1* 2* 3* 4* 5*

1 3 4 4 5 5

2 5 5 5 5 5

3 3 3 5 4 5

4 4 3 5 4 3

5 5 5 5 5 5

6 3 4 4 5 4

7 4 4 4 4 5

8 3 3 5 4 5

9 5 5 5 5 5

10 4 4 5 5 5

Çizelge 6.1: Sönmezler Et çalışanlarının Yeni Süreç için Yaptığı Memnuniyet

Anketi Puanlaması

33

Yeniliklerin kabulü daha zor olan, geleneksel yapıya sahip bir kurum yapısı

olmasına rağmen yapılan ankete göre çalışanlar genel olarak süreci olumlu olarak

değerlendiriyor, destekliyor ve süreç ekibine de dâhil olarak sürecin gelişimine

katkıda bulunmak istiyor.

6.8. Öncelikli Süreçlerin Tespiti

Süreç iyileştirme yapılacak olan ana süreci belirlendikten sonra alt süreçlerin

kontrol edilmesi ve önceliği olan süreçlerin tespit edilmesi gerekir. Çalışma

sürelerinin denetlenmesi için kurumda giriş çıkış denetimi kartlı sistem ile

sağlanacaktır. Bu sayede çalışma saatleri belirlenecek ve raporlaması

yapılabilecektir. Bu nedenle işçilerin girişte ve çıkışta kartlarını okutması süreci

önceliklidir. Yeni sisteme göre işyerine giriş ve işyerinden çıkış sürecinde yeni alt

süreçler meydana gelmiştir.

Bununla birlikte yöneticinin işin başlaması için onay vermesi ve işin bitmesi için

onay vermesi alt süreci, ana süreci de uzatmaktadır. Bu nedenle iş başlama ve bitiş

saatleri belirli olup bu sürelerde çalışanlara bildirim vermek amacıyla zil çalması

uygulaması ana süreci de hızlandıracaktır.

Ana Süreçler: İşçilerin işyerinde çalışma süreci

Süreçler: İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış süreci

Yeni Alt Süreçler:

1. İşçilerin işyerine gelmesi

2. İşçilerin kartlarını okutması

3. İşçilerin kişisel temizliklerini yapması

4. İşçilerin iş kıyafetlerini giymesi

5. İşçilerin çalışacakları makinelerin başına geçmesi

6. İşin başlaması için zil çalması

7. İşçilerin sorumlu oldukları görevde çalışmaya başlaması

8. İşçilerin sorumlu oldukları işi bitirmesi

9. İşçilerin birim sorumlusuna biten işle ilgili bilgi vermesi

10. Birim sorumlusunun işi denetlemesi

11. İşin bitmesi için zil çalması

12. Birim sorumlusunun denetimini tamamlaması ve işçiye geri bildirimi

34

13. İşçilerin kartlarını okutması

14. İşçilerin iş kıyafetlerini çıkarması

15. İşçilerin işyerinden çıkması

6.9. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması

Öncelikli süreçlerin ve performans ölçütlerinin belirlenmesinden sonra, stratejik

hedeflerin belirlenmesi gerekir. İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış

sürecinin denetlenmesinde kartlı geçiş sistemlerinin uygulamaya alınmasıyla

birlikte öncelikli olan alt süreçler çalışanların işyerine giriş ve çıkışlarda kartlarını

okutmasıdır. Bu süreç için SÖNMEZLER ET kurumunun stratejik hedefi;

Çalışanların işyerine giriş çıkış kontrollerini kartlı sistemle sağlayarak çalışma

sürelerinin net olarak belirlenmesi ve raporlanmasıdır.

6.10. Süreç İyileştirme / Geliştirme

Süreç iyileştirme sürekliliği olan bir kavram olması nedeniyle süreçler var

oldukça iyileştirme ve geliştirmesi devam eder. İşçilerin işyerine giriş ve

işyerinden çıkış sürecinin denetlenmesinde süreç ekibine işçilerin de dâhil

olmasıyla birlikte kartlı geçiş sistemlerinin kurum için faydaları ve iyileştirilmesi

gereken yönler sürekli olarak süreç sorumlusuna bildirilecek ve yöneticici

kontrolünde gerekli iyileştirmeler yapılacaktır.

6.11. Analiz ve Performans Değerlendirme

Süreç analizi ve performans değerlendirme; sürecin sonunda ortaya çıkan

hataların tespiti ve süreci yorumlama aşamalarından oluşur. Süreç yönetimi

uygulamalarını kalıcı kılmak ve sürekliliği sağlamak için süreç ile ilgili

değerlendirme yapılmalıdır. Süreç değerlendirmesi için yardımcı olabilecek bazı

sorular (Oğuz,2011);

• “Süreçler belirli ve yeterli detayda açıklanmış mı?”

• “Süreç sorumlusu atanmış mı?”

• “Süreç kontrol altında mı?”

• “Prosedür uygulanıyor ve sürekliliği sağlanıyor mu?”

35

• “Sürecin gereklilikleri açıkça belirlenmiş ve anlaşılmış mı?”

• “Uygunsa süreç izleniyor mu?”

• “Başarılan/gerçeklesen sonuçlar sürecin etkinliğini gösteriyor mu?”

• “Süreç sürekli gelişim gösteriyor mu?”

• “Süreç problemleri gelecekteki risklere işaret ediyor mu?”

• “Süreç çıkartılması veya gereksiz faaliyet var mı?”

• “Etkililiği ve verimliliği arttırmak için, bu süreç ve bazı faaliyetleri diğer

süreçlerle birleştirilebilir mi?”

Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Süreci için uygulama sonunda bu sorular

düzenli olarak cevaplanarak sürekli olarak gelişim ve iyileştirme sağlanmalıdır.

37

7. SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Süreçler örgütlerin vizyon ve hedefleri doğrultusunda hareket etmeyi, müşteri

odaklılığı ve bu yaklaşımları organizasyonun bütününde yayılımını

sağlamaktadır. Süreç yönetimi, tüm ana iş süreçlerinin birbirleriyle etkileşimlerini

de gözeterek, sistematik bir şekilde geliştirilmesine ve iyileştirilmesine olanak

sağlamaktadır.

Sürecin ve süreç yönetiminin tanımını ve özelliklerini, kurum için faydalarını,

sistematiğini ve süreç iyileştirilmesi açıklanan bu çalışmada öncelikle bir süreç

modeli belirlenmiştir. Uygulama bölümünde belirlenen model Sönmezler Et

kurumunda çalışanların Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Sürecinde

uygulanmıştır.

Kurum geleneksel bir yapıya sahip olmasına rağmen yenilikleri takip eden ve

kendini geliştiren bir yapıdadır. Çalışanların haklarını gözetme, kurumun ve

çalışanların güvenliğini arttırma ve çalışanlarım memnuniyetini sağlama kurumun

stratejik amaç ve hedefleri arasındadır. Kurum çalışanları da bu alanda yeni bir

uygulamanın destekçisidir.

Çalışmada oluşturulan süreç modellemesiyle; çalışanların iş yerine geç gelmesi

veya geç çıkması, çalışanların fazla çalışma saatleri, işlerin aksaması ve giriş

çıkışlardaki güvenlik açığı gibi kurumdaki sorunlar ortaya koyularak bu sorunlar

ortadan kaldırılmaya çalışılmış ve süreç yönetiminin sağlayacağı verim artışının

önemi açıklanmıştır.

39

KAYNAKLAR

Aras, A. A., 2005. Sürdürülebilir Süreç Yönetimi, KalDer, Ankara.

Bourlton, R. T., 2001. Business Process Management, Sams Publishing, U.S.A.

Cimit M., 2004: Süreç İyileştirme ve Alüminyum Yassı Ürün Sektöründe bir Uygulama, Yüksek Lisans

Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

ISO-9001:2000, 2004. Etkin Süreç Yönetimi, International Organization for Standardization, İstanbul.

Jeston, J. ve Nelis, J., 2008: Business Process Management: Practical Guidelines to Successful

Implementations, Butterworth-Heinemann is an Imprint of Elsevier, Oxford, UK.

Kalpic, B., and Bernus, P., 2006: Business Process Modelling Through the Knowledge Management

Perspective. Journal of Knowledge Management. Vol. 10, no. 3, pp. 40-56.

Keleş, N., Ayar, Đ., Akkurt, A., Berkkan, K., Dilek, R. ve Dursun, O., 2010.Türkiye Sanayi Sevk

ve İdare Enstitüsü, Süreç Yönetimi Çalışma Programı, Seminer Notları.

Kılıç R. ve Türker E., 2005: Süreç Yönetimi'nin Efqm Mükemmellik Modeli'ndeki Önemi (Eczacıbaşı

Vitra A.S. Örneği). Mevzuat Dergisi. Vol 4, no 87,pp. 24-27

Maliye, B., 2007. Toplam Kalite Yönetimi, Maliye Bakanlığı Maliye Yüksek Eğitim Merkezi

Başkanlığı, Ankara.

Melan, E., 1993. Process Management, Mc Graw-Hill, Newyork.

Melnyk, S. A, Stewart, D. M. ve Swink, M., 2004: Metrics and Performance Measurement in

Operations Management Dealing with the Metrics Maze, Journal of Operations Management, Vol. 22,

s. 209-217.

Oğuz A., 2011: Süreç Yönetimi ve Bir Gayrimenkul Değerlendirme Tekniği Uygulaması: Vakıflar

Genel Müdürlüğü Örneği, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü,

İstanbul

Okay I., 1998. İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-

Tebliğler ve Özgeçmişler, Tüsiad-KalDer, İstanbul, Kasım 11-12, s.69.

Okay I., 1999: İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, Yüksek Lisans Tezi.

İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Sansarcı, A., 2006: ISO / TS 16949’da Süreç Yönetimi Uygulamaları, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul

Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

40

Schriner, J. A., 1999: Critical Success Factors-A Site-selection Key. Industry Week.Vol.248, no 16,

pp.18

Turan S., 2002. Süreç Yönetimi, Bitirme Projesi, . İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Fakültesi,

İstanbul.

Tütüncü, Ö., Doğan, Ö., ve Topoyan, M., (2004). Süreçlerle Yönetim ve Bir Hizmet İşletmesi

Uygulaması, Selçuk Üniversitesi IV. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu Bildiriler, Konya.

Uygur Ö., 2011: Süreç Analizi ve Süreç İyileştirme Üzerine Tüketici Elektroniği Sektöründe Bir

Uygulama, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

41

ÖZGEÇMİŞ

Adı ve Soyadı: Elif ARSLANÇERİ

Doğum Tarihi: 16.02.1991

Cep Telefonu No: 05433311010

E-Posta Adresi: elifarslanceri@gmail.com

Mezun Olduğu Üniversite: İstanbul Bilgi Üniversitesi