itch - administracion de la calidad

5/1/2015 ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/index.html 1/2

ITCH: Curso de Administración de la Calidad

CURSO:Administración de la Calidad

CONTENIDO

INTRODUCCION

1. - FILOSOFIAS DE CALIDAD

1.1 FILOSOFIA ORIENTAL

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL 1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALIDAD

2. - ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

2.1 PROCESO A PRUEBA DE ERRORES (POKA- YOKE) 2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION

2.3 PLANEACION ESTRATEGICA

2.4 PLANEACION OPERATIVA

2.5 CONCEPTO DE SISTEMA

3. - ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD

3.1 PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

3.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD 3.4 SISTEMA DE INFORMACION PARA LA CALIDAD

4. - ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

4.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCION

4.2 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

4.3 COSTOS DE LA CALIDAD

4.4 RELACION CON PROVEEDORES 4.5 AUDITORIAS DE CALIDAD

4.6 ENFOQUE AL CLIENTE

4.7 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA

5. - DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

5.1 DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD

5.2 NORMAS ISO -QS 9000

5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/intro.html

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad01.html






http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/index.html 2/2

EXPOSICIONES DE CALIDAD

CONCLUSIONES

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/exposiciones.html

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/conclusiones.html


http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad02.html 1/7


< - - R e g r e s a r

2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

2.1 UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES(POKA-YOKE) .Un elemento importante en la planeación de partes defectuosas, es el concepto de diseñar el proceso paraque no tenga errores, usando la técnica "a prueba de errores", que los japoneses llaman II poka yoke".

En una planta manufacturera se puede contener, que piezas defectuosas sean enviadas al cliente, pero lamás importante, no es la contención sino la prevención.

Una manera de hacer las cosas aprueba de errores es diseñar o rediseñar las maquinas o herramientas demanera que el error humano no ocurra. Otra manera de evitar los errores es la redundancia, es decir quetengan que pasar por varios eventos que en conjunto hagan el error. Una manera mas que ayudaría mas alos humanos a reducirse su propia maleabilidad, es la amplificación de sus sentidos con la ayuda dedispositivos.

Mecánicos, electrónicos, la observación en un circuito cerrado de televisión, etc.

CONCEPTO DE CONTROLABILIDAD: AUTO CONTROLUn objetivo ideal para la planeación de la manufactura es colocar a los seres humanos en un estado deautocontrol.

1. Conocimiento de lo que se supone que deben saber.

2. Conocimiento de lo que en realidad están haciendo.

3. Un proceso que es capaz de cumplir con las especificaciones.

4. Los tres criterios básicos del auto control hacen posible la división de los defectos en categorías decontrol habilidad, de las cuales las más importantes son:

5. Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Cía. es controlable por el trabajador si se hancumplido los tres criterios de autocontrol

6. Controlable por la administración.- Un defecto o no conformancía es controlable por la administración, siuno o más criterios de autocontrol, no se han cumplido.

2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DEPLANEACIONLas actividades para integrar la calidad en la integración de la manufactura tienen dos objetivos: prevenirlos defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.

Estos objetivos requieren una intensidad de planeación que va mas allá de los tipos de planeacióncomunes, que solo contemplan la planeación.

Es esencial hacer hincapié en la prevención, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos yservicios, la falta de un inventario e seguridad grande para remplazar los productos defectuosos bajo lossistemas de producción justo a tiempo), y el impacto de la manufactura ayudada por computadora (cam).

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDADEsta comienza durante la revisión del producto. En el campo de trabajo, la revisión del diseño debe incluir



también una evaluación de la producibilidad para que cubra los siguientes aspectos:

~ Claridad de todos los requerimientos.

~ Importancia relativa de las características del producto.

~ Efecto de las tolerancias sobre la economía de la manufactura. ~ Disponibilidad de los procesos paracumplir con las tolerancias.

~ Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia.

~ Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes y otrascaracterísticas.

~ Identificación de necesidades especiales para el manejo de manejo y almacenamiento.

~ Disponibilidad de procesos de medición para evaluar los requerimientos. ~ Facilidad de acceso para lamedición.

~ Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.

PLANEACION DE LA CALIDADEsta revisión del diseño del producto debe completarse con una revisión de proceso. Estas revisiones sonherramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

REVISION DEL DISEÑO DEL PROCESOUn diseño de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo.

Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser unproducto terminado.

Al realizar la planeación se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lógicas llamadasestaciones de trabajo. Para cada estación de trabajo se preparo un documento formal con la lista deaspectos tales como: las operaciones a realizar secuencia de operaciones, instalaciones e instrumentosnecesarios, y las condiciones del proceso que debían mantenerse.

CORRELACION CON LAS VARIABLES DEL PROCESO CONLOS RESULTADOS DEL PRODUCTOUn aspecto critico de la planeación durante la manufactura es descubrir, mediante la recolección y análisisde datos, las relaciones entre las características o resultados de producto.

Este conocimiento permite ala planeación crear las características del control del proceso, incluyendo loslimites y mecanismos de reglamentación sobre las variables, con el fin de mantener el proceso en unestado estable y lograr el estado del producto especificados.

Para entender por completo la relación entre las variables del proceso y el resultado del producto confrecuencia es necesario aplicar el concepto de diseño estadístico de experimentos o el desarrollo delenfoque de tagushi.

2.3 PLANEACION ESTRATEGICALa planeación estratégica establece los indicadores de desempeño organizacional basándose en los



resultados claves lo cual define la misión de la organización, establece las metas a largo plazo y decidesobre esas metas para lograrlo.

Es una responsabilidad de la alta gerencia y sirve de guía de la organización como son:

~ La visión a largo plazo.

~ La responsabilidad por la seguridad económica y social de la empresa.

~ Ya que una situación aislada de un departamento o persona puede ocasionar la perdida de un mercadopor problemas de entrega calidad o precio.

INDICADORES

Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantación estratégica y estos sonestablecidos por el cuerpo gerencial y/o comité directivo.

La información inicial con la que empieza la plantación es la siguiente:

~ Información de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y los resultadosdel sistema de atención a clientes.

~ Información del entorno, que incluye un análisis global de la situación económica, política y social de lalocalidad, esta información se trata mas a fondo por medio de un análisis de FOCA.

~ Información del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados los cualesincluyen información detallada de la competencia a niveles local y nacional.

~ Información del personal, proporcionada a través de los resultados de las encuestas del climaorganizacional y calidad de vida en el trabajo.

ANALISIS DE FODAFortalezas.-

Las características internas de la organización que nos distinguen y la fortalecen competitivamente para elcumplimiento de su misión.

Oportunidades.-

Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misión.

Debilidades.-

Las características internas de la organización que la limitan o requisitos que no son dominados, para el logro desu misión.

Amenazas.-

Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra misión y resultados claves.

2.4 PLANEACION OPERATIVALA PLANEACION OPERATIVA.- convierte las estrategias y sus objetivos estratégicos en proyectos operativos,objetivos específicos a corto plazo y acciones para el logro de estos. La definición de planes operativos es



anual y la frecuencia de revisión o seguimiento de este segmento de la plantación se lleva a cabomensualmente por medio de la revisión de los indicadores de desempeño departamentales.

El despliegue de objetivos estratégicos es de capital importancia, ya que es la forma de convertir enrealidad la visión de la planta a través de sus planes estratégicos, aterrizando los conceptos y factoresclave que aseguren la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado.

Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos a corto plazo estos sonasignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de área según corresponda.

El seguimiento de la planeación operativa se realiza por medio de la exposición de resultados, en sesionesdel cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial) en base mensual. Cada uno de losdiferentes departamentos presenta sus indicadores de desempeño que incluyen los objetivos operativosanuales y la situación actual mensual, además de un gráfico para analizar la tendencia de cada uno de losindicadores.

IMPLANTACIONEl grado de implantación de los proyectos operativos que se establecen a través de la planeación operativaeste bajo la responsabilidad directa de los gerentes de departamento y jefaturas de área. Sus avances sonrevisados por la comitiva nombrada o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas de revisión de indicadores.Así mismo existen juntas departamentales en las cuales se evalúan los objetivos del área y del avance quese tiene, así como la participación y el compromiso de cada persona en el logro de los mismos.

INDICADORES

La efectividad, así como la eficiencia del método de planeación operativa, es determinada mediante elcumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribución en el logro de los objetivos estratégicos. Estosson analizados por el comité durante el proceso de plantación.

MEJORA CONTINUA

Los resultados obtenidos a través de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en cada unade las juntas que se realizan, así mismo de los planes estratégicos son analizados los resultados y loscomparamos con nuestros planes operativos para que de esta manera se realicen las mejoras cuyoscambios van siendo registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan losprincipales indicadores.

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

El desarrollo del control de calidad empezó con la introducción de tecnología ingeniería del control decalidad pero no fue en verdad real y efectivo hasta que las compañías establecieron sistemas operativos decalidad, de toma de decisiones y operativos de la calidad total administrativos e ingenierías.

ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos principales de laingeniería de sistemas y la administración de sistemas alas necesidades particulares del control de calidadmoderno. Es ahora un punto central para una ingeniería de calidad y para una administración de calidadefectivas dirigidas hacia el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado queopera con eficacia, economía y soporte entusiasta a través de toda la compañía y la organización en todala planta. Esta guiado por la economía del sistema y otras medidas sistemáticas que son las bases para lasevaluaciones continuas e importantes de calidad, costo de calidad y actividades de calidad.

Estas actividades son:

1. La ingeniería de sistemas es el proceso tecnológico de crear y estructurar sistemas de calidad personas-maquinas-información efectivos. La ingeniería de sistemas proporcionara probablemente lo que podríaconsiderarse como la tecnología de diseño fundamentalmente del ingeniero de calidad moderno.



2. La administración de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operación efectiva del sistemade calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda la organización.

3. La economía del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso de medición ycontrol para llevar a la asignación de recursos más efectiva del contenido personas -maquina-informacióndel sistema de calidad.

4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto alas auditorias por los clientes, son losprocesos de evaluación de la efectividad con la cual los sistemas de calidad logra sus objetivos y cumplensus metas.

¿ POR QUE ES NECESARIO UN SISTEMA DE CALIDAD?EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compañía fueron definidos en forma clara y precisa.

EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la calidad fueronorganizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la producibilidad del producto, paraasegurar una satisfacción inicial al cliente, para minimizar problemas de servicio al producto y para reducirlos riesgos de demandas legales por el producto.

EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de corrección permanente, estosprocedimientos tienen baches que hacen de la acción correctiva un paso temporal. Los sistemasproporcionan las actividades de control para corregir estos baches y para requerir y medir los logros deacciones correctivas permanentes.

EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no había insistencia sobre un repaso sistemático de lapublicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque sistemático lleno un bache que podríacambiar completamente la imagen de la garantía de la compañía.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas delmercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda, es esencialque una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente,coordine y mantenga todas las actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentesde la compañía y de la planta.

Las características de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar unfundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejorsatisfacción con la calidad.

¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES?

El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue la calidaddebe diseñarse y construirse dentro de un producto, no puede ser puesta ahí por convencimiento oinspección. Sin embargo, en termino sistemático el dar un significado operacional a este conceptomediante de las muchas técnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmenteefectivas se han convertido en un reto muy grande.

2.5 DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDADUn sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda laplanta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar lasacciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la información de la compañía y planta de las



mejores formas y más practicas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicosde calidad.

El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso básico del control total de la calidad de quela satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la concentración en una sola área de la compañía yplanta-diseño de ingeniería, análisis de confiabilidad, equipo de inspección de calidad, análisis demateriales para rechazo, educación para el operario o estudios de mantenimiento por la importancia quecada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondoestas acciones de calidad en las diferentes áreas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tanbien y que tan a fondo trabajan juntas.

APLICACIÓN DE SISTEMASEl proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicación de sistemas. El objetivo delsistema de control de calidad es generalmente la consecución de unos niveles particulares de calidad, talcomo se indica en las especificaciones y tolerancias. Las características importantes de estasespecificaciones incluyen la descripción exacta de producto, los limites claramente definidos de variascaracterísticas, los estándares de las medidas directas (tales como las dimensiones) o medidas indirectas(tales como el contenido de humedad, deducido a partir de lecturas de la resistencia eléctrica), y ladiferenciación entre características de calidad mayores o criticas y los defectos menores o menosimportantes. La vía para la consecución del objetivo del sistema de control de calidad pasa a través delequipo de producción, el personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y similares. Lasespecificaciones deben considerarse como el vehículo por medio del cual las necesidades y requisitos delconsumidor se comunican al diseño, ingeniería, producción, ensayos de control de calidad e inspección yotras operaciones. La retroalimentación procedente del consumidor da el ímpetu principal para mejorar elfuncionamiento del sistema de control de calidad. De este modo no solo las especificaciones del producto,sino también las de la evaluación de la calidad y del proceso se engranan con las necesidades delmercado.

INTERACCIONES ENTRE LA CALIDAD, EL COSTO Y LAPRODUCTIVIDADLa instalación y funcionamiento de un sistema de control de calidad dentro de una organización con llevauna mejoría en los factores de costes y de productividad junto con una mejor calidad. Estos resultadosestán apoyados por una experiencia mundial, y pueden explicarse de manera sencilla: al tener bajocontrol los materiales, procesos y operaciones, habrá un mayor flujo de productos fabricados dentro deespecificaciones y tolerancias. A su vez esta mayor uniformidad en el producto, supone que habrá menosdesechos, reprocesos, recuperaciones y reparaciones, de manera que los costos se reducirán y seahorraran materiales y energía. Los productos de mayor calidad, y por lo tanto de mas valor para elusuario, serán más fáciles de poner en el mercado y vender, con el resultado de una cierta disminución delos esfuerzos de venta requeridos por unidad vendida.

Por ultimo, al evitarse los ajustes inadecuados de las maquinas y las condiciones defectuosas de operación,se aumentara no solo la calidad sino también la productividad. Además de estas ventajas todavía hay unosbeneficios más sutiles y de más largo alcance con las operaciones de calidad controlada. Eleve la calidad,y al mismo tiempo disminuirá los costes y estimulara la productividad. En efecto, el esfuerzo en controlnecesario para obtener una buena calidad redunda en la fabricación y en otras áreas de operaciones, conresultados beneficiosos paralelos.

IMPLICACIONES DE LOS SISTEMASSe ha hecho hincapié en los aspectos de ingeniería de los sistemas de control de calidad ya que si no sepresta atención a todos los elementos del enfoque, resultara un programa global ineficaz. Dentro de estecontexto, tienen especial importancia las siguientes consideraciones:



1. Un sistema completo de control de calidad debe incluir todas las funciones de la fabrica, incluyendo lasde dirección, producción e ingeniería, así como las de control de calidad.

2. Tanto si es grande como si es pequeña, la organización debe garantizar un ambiente en el cual todas lasfunciones mencionadas se realicen por personas que trabajan juntas en equipo.

3. El control de la calidad no es solo inspección. Ni tampoco la aplicación de procedimientos de muestreo,tal como han sido incorporados a algunos planes de muestreo publicados. De nuevo la clase esta en elsistema como un todo. La inspección en un 100% o con arreglo aun plan de muestreo preestablecido, haceque las mediciones de la calidad sean el eslabón en el sistema de ingeniería que conduce a la calidadcontrolada.

4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control de calidad acertadobrota de las funciones concernientes a la dirección general, ingeniería y producción, todas las cuales noson, generalmente, parte de la organización, de la inspección y del control de calidad. Una gran parte delos esfuerzos incluyen el análisis de diversos cursos de acción alternativos que llevan a una mejora de lacalidad del producto y del comportamiento del proceso allá donde sea necesario.

5. Lo que conduce ala detección y aislamiento de aquellos lugares en los que son necesarios los esfuerzoscorrectores por parte de la dirección general, ingeniería y producción es el cuidado y la eficacia de lasfunciones del control de calidad y de la inspección.

6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aquí mencionamos deben destacarse entre ciertos tipos decambios:

7. (1) Los cambios en el diseño de producto y proceso, (2) el reconocimiento de que los operarios necesitainformación adicional o mejor, (3) buscar asistencia técnica especializada en ciertos tipos persistentes deproblemas de la calidad y (4) estar alerta a la necesidad de revisiones de los programas y sistemas encualquier parte.

La calidad se mide en términos de la capacidad del producto para cumplir especificaciones razonables ypertinentes.




< - - R e g r e s a r

3. ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD

3.1 PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Uno de los conceptos básicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones "con base a hechos ydatos", como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados que conduzcan atomar decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las decisiones con base a datoshechos, representa un enfoque científico en la administración, cuya ciencia fundamental es la estadística,la cual nos permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar unproblema existente, es de mucha ayuda el análisis de datos que se obtengan mediante la observacióncientífica del proceso. El control de un proceso debe extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo dedatos y su análisis, tal como se muestra en la siguiente figura.

En el proceso de análisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudan aidentificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para solucionarlo. Estasherramientas pueden ser:

~ Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones correctivas.

~ Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.

A continuación se muestran algunos ejemplos de estos reportes donde es

analizado un problema en especifico: Anexo A

Reporte 8 disciplinas donde se analiza y se toman acciones para un problema de

material dañado en maniobras de montacargas. Anexo B

Una acción correctiva donde se analiza un problema de material que fue pasado

del área de recibos al área de almacén sin ser dado de alta en sistema. Anexo C

Diagrama Causa -efecto analizando un problema de localidades de material en

sistema.

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALComo se ha señalado, la evaluación de la efectividad de los diferentes enfoques para el mejoramiento dela productividad, examinando los resultados a través de estudios, necesita hacer cierto número desuposiciones. Una suposición muy importante es que una intervención determinada esté garantizada en lasituación en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las características organizacionales o laboralesque ya son bastante satisfactorias. Sin embargo una crítica común a algunos consultores en desarrolloorganizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseño depuestos) proporcionan técnicas útiles para mejorar el funcionamiento de todas las organizaciones, o peoraún proporcionan soluciones para todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Paúl Thayer:"Andamos por ahí, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solución a toda organización que nos lopermita, sin el cuidadoso diagnóstico que es necesario... a veces regresamos al problema original yconsideramos cómo es que ellos y especialmente nosotros llegamos a pensar que la solución se ajustaríaadecuadamente al problema".



En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervencionesprefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Comoha dicho Mayford Roark: "cuídese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya entendido laspreguntas".

Aunque es posible para una intervención de mejoramiento de la productividad parecer exitosa cuando nohay diagnóstico organizacional (así como es posible para alguien proporcionar la respuesta correcta sinescuchar la pregunta), la probabilidad de acción exitosa es obviamente mayor si se basa en información dediagnóstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad".

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONVENIENCIA DE UNDIAGNÓSTICO ORGANIZACIONÁLEn vista de la importancia de un diagnóstico organizacional como base para una actividad demejoramiento, surge la cuestión acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento dediagnóstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.

Primero, el procedimiento de diagnóstico debe producir datos válidos, no "resultados" artificiosos o falsosde métodos de medición u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerentesabe lo que su gente está pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos nosiempre tienen éxito en "leer las mentes de su gente".

Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnóstico en la medida enque se base en teorías válidas. El papel central de la teoría se indica en la definición de Alderfer dediagnóstico organizacional: "Un proceso basado en la teoría de las ciencias de la conducta para entrarpúblicamente en un sistema humano, recolectar datos válidos acerca de las experiencias humanas con esesistema, y retroalimentar esa información al sistema para promover un mayor entendimiento del sistemapor sus miembros".

Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnóstico organizacional es la amplitud de lo queabarque. Si un diagnóstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca delfuncionamiento pueden ser imprecisas y los planes de acción inapropiados.

¿QUIÉN DEBE HACER EL DIAGNOSTICO?La importancia de una formación de diagnóstico amplia, válida y basada en una teoría hace surgir lapregunta de quién debe realizar el diagnóstico. Se han adoptado tres enfoques: confianza solamente en laspersonas que no sean parte de la organización, confianza solamente en miembros de la organización yconfianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El peso de la opinión favorececlaramente el tercer enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las personas defuera normalmente les falta intereses creados que proteger y por eso se puede confiar más en ellas que enlas de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor descubrimiento de información relevante, arrojandoun diagnóstico más preciso: "Todas las personas tienen intereses personales en las organizaciones. Aún silas personas no presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema serían incapaces deaceptar una relación de consultoría con un colaborador, y el planteamiento interno se mostraría ineficazcomo resultado". Además, puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de convivir con losmiembros de una organización hay menos necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado pormitos.

Sin embargo, una de las características problemáticas de usar un elemento externo para llevar acabo undiagnóstico es que se puede evitar fácilmente que comprenda aspectos esenciales del funcionamiento deun sistema. El externo puede no ser sensible a las creencias, mitos y ansiedades compartidas, así como sulógica subyacente.

Sin embargo, en comparación con los elementos bien informados de dentro, pueden identificar con mayorclaridad esos aspectos simbólicos, únicos de la vida organizacional. Más aún, el elemento internoinformado puede ayudar a indicar algunas realidades políticas específicas coaliciones y conflictos) que sonuna parte importante de la vida organizacional. Incorporando información acerca de los mitos, símbolos y



política los aspectos no racionales de la conducta organizacional- un diagnóstico organizacional puede ser

más incisivo y funcional. El equipo intemo-externo puede emplear diversos métodos para obtenerinformación para el diagnóstico. Tres de los métodos más importantes son las observaciones, las entrevistasy las encuestas por medio de cuestionarios.

OBSERVACIONESLa observación de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al proceso dediagnóstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados proporcionan una base para laformulación de hipótesis y prueba de las hipótesis subsecuentes en relación con la organización. Segunda,durante el proceso de, retroalimentación los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuirala riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente, tales ejemplos ayudan a capturar algunasde las peculiaridades de una organización determinada.

Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la observación comoparte del proceso de diagnóstico. Se ha sugerido que algunos de los consultores jóvenes, altamentecapacitados están "tan atrapados en gráficas esotéricas, diagramas y jerga técnicamente que ya no puedenmirar ala gente como gente, sino meramente como objetos con los cuales llenar cuestionarios de muchaspáginas apropiados para alimentar los archivos de las computadoras".

ENTREVISTASAunque los empleados pueden tener muchas ideas útiles acerca de los problemas organizacionales y deposibles remedios, sus ideas no se evidenciarán por medio de la observación y no pueden seproporcionadas a través de una encuesta de cuestionario. A muchas personas les disgusta escribir. A. A.Imberman, un consultor en administración, señalaba: "En 30 años de experiencia como consultor y deentrevistas cara a cara con cerca de 500 000 trabajadores operativos -de oficina y de producción- heencontrado que hay una mina de oro de información en sus comentarios".

Aunque la información de diagnóstico así obtenida puede ser válida, los datos de la entrevista sonproblemáticos e insuficientes cuando se usan momo única base para evaluación y retroalimentación. Losdatos de las entrevistas (y de las observaciones) (1)no trascienden del consultor (como evidencia de oídas,están sujetas a posibles distorsiones o tendencias), (2) son relativamente cualitativas en la forma, (3)normalmente representan sólo una cantidad limitada de datos, (4) son difíciles de interpretar en la medidaen que no son marcas o calificaciones normativas (o sea, promedio), (5) no capitalizan los resultados que,obtenidos por computadora, tiene la gente de confianza.

ENCUESTAS POR CUESTIONARIODurante los dos decenios pasados, las encuestas por cuestionario se han usado cada vez más en ámbito delas grandes organizaciones. Aunque las encuestas se usan a veces como un instrumento para el cambio, suvalor principal radica en su uso como herramienta de diagnóstico, que indican los cambios que sonnecesarios. Todo incluido, se han identificado 10 beneficios potenciales como resultado de utilizarencuestas. Estos beneficios se analizan a continuación:

1. Identifican los problemas que existen.

2. Prevén futuros problemas.

3. Dan prioridad a los problemas.

4. Amplitud.

5. Bases para evaluación de esfuerzos de mejoramiento.

6. Mejoran las relaciones con los empleados.

7. Mejora la comunicación con los grupos de trabajo.



8. Capacitación gerencial.

9. Aumentan el valor de las prestaciones no monetarias. 10. Se incrementan las actividades apropiadas.

Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de encuestas por cuestionario.Los cinco problemas potenciales identificados, sin embargo, no son enteramente exclusivos de lasencuestas por cuestionario: reflejan algunos de los problemas asociados con cualquier intento dediagnóstico y mejoramiento de la efectividad organizacional.

1. Reacciones negativas.

2. Expectativas que surgen.

3. Identificación de las acciones requeridas. 4. Generación de conflictos. 5. Costos y beneficios.

CONDUCCION DE UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALBASADO EN ENCUEST AS.Existe una gran cantidad de conocimientos relativos al desarrollo y validación de escalas de cuestionarios,el diseño y aplicación de encuestas, el análisis e interpretación de datos de encuestas, y la aplicación detal información para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, el presente análisis se limita aidentificar algunos principios útiles en la conducción de una encuesta de diagnóstico.

Hablando en términos generales, entre mayor sea la participación de los empleados en el proceso de laencuesta, mayor será la receptividad al cambio: "La participación reduce la oposición y lasobjeciones...involucrar personas o grupos en el diseño de un proyecto o política asegura su apoyo. Sumano deja huella no sólo en el diseño sino en ellos mismos. Lo verán como un buen plan; factible, despuésde todo ellos lo recomiendan". Se desprende, en consecuencia, que las organizaciones deben encuestarlos puntos de vista de todos los empleados, aún cuando un pequeño número de respuestas pudiese sersuficiente para producir resultados estadísticamente confiables. Los empleados deben sentir que se valoransus opiniones, y los resultados deben fundarse en las opiniones de todos y cada uno y ser creídas porquienes no conozcan estadísticas. Además, un 100% de muestras ayuda a proporcionar retroalimentaciónacerca de cada unidad de trabajo.

La integridad del proceso de encuesta requiere una atención cuidadosa para asegurar la confidencialidadde todas las respuestas y el anonimato de las personas que respondan, al menos en lo que concierne a ladirectiva.

Cuando se retroalimentan los resultados existe una tendencia de algunos directivos a jugar el juego"Adivine quién lo dijo". En consecuencia, no debe darse detalle de un resultado cuando la muestracomprende menos de 15 personas; ni deben proporcionarse las opiniones personales cuando la muestra esmenor de 10 personas.

Aún un gerente bien intencionado puede tener la tentación, en tal circunstancia, de actuar de manerarevanchista o tendenciosa. En la medida en que se estimule a los gerentes a emprender acciones en contrade las personas en lugar de los problemas, la encuesta ha fracasado.

Los beneficios principales de una encuesta de diagnóstico comienzan cuando se devuelven los datos de laspersonas a la organización y comienza la solución de problemas. La investigación y la experiencia indicanque ocurren cambios significativos sólo cuando se tienen juntas para trabajar con los datos.

Por regla general, las organizaciones deben informar los resultados de las encuestas a los empleados, sinimportar cuán negativos sean los resultados. y los resultados de las encuestas deben informarseplenamente a la alta dirección. Dunham y Smith ofrecen el siguiente consejo: "La regla cardinal alinformar de los resultados de las encuestas a los altos ejecutivos es resumir los resultados en forma tal quese puedan entender, pero presentarlos de manera tan inocente que no puedan malinterpretarse. Esto exigeconocimiento y competencia técnica ya menudo una gran cantidad de valor! ...hacerlo en forma diferente,inocente, sin embargo, es prestar un mal servicio a los empleados, a la gerencia ya la organización".



La presentación de resultados a cualquier grupo se facilita si se usa una estructura conceptual. Una formade comenzar consiste en la presentación de la información acerca de las condiciones favorables engeneral de características organizacionales, labores e individuales; después de eso, se pueden señalarfuerzas y debilidades específicas. Cuando los hallazgos de una encuesta se presentan en la forma de unacolección, son normalmente recibidos con indiferencia, porque esa información es para los receptores engran medida indescifrable.

Aunque la diseminación de los resultados de las encuestas, la interpretación y el diagnóstico de problemasy la realización de sesiones de análisis para resolver problemas pueden ser condiciones necesarias para elcambio organizacional, no son suficientes por sí mismas. La condición crucial es la institucionalización demecanismos para asegurar que se desarrollen y se lleven a cabo los planes de acción. Cuando no hayarreglos formales que requieren esas actividades, los gerentes tienden a ignorar, si no es que a olvidar,tales actividades.

Finalmente, como se ha señalado previamente, la retroalimentación de encuestas por sí misma hademostrado que tiene efectos solamente limitados y temporales. De hecho, en un estudio que sóloproporcionaba retroalimentación pero no hacía nada más, produjo resultados menos favorables que noproporcionan ninguna retroalimentación. En consecuencia, la retroalimentación de encuesta sola es unaherramienta muy limitada para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, usada como dispositivo dediagnóstico, y junto con intervenciones que afecten directamente las características organizacionales ylaborales, los efectos combinados pueden ser sustanciales y duraderos

3.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD.La coordinación de las actividades de la calidad a través de una organización requiere dos aspectos:

.Coordinación para el control

.Coordinación para crear el cambio

La coordinación para el control es con frecuencia, el punto central de un departamento de calidad; lacoordinación para crear el cambio muchas veces incluye "organizaciones paralelas" tales como el consejode calidad y los equipos de proyectos de calidad.

Las nuevas formas de organización están dirigidas a eliminar las barreras, o las paredes entre losdepartamentos funcionales.

Para lograr una excelencia en la calidad, la alta administración debe guiar el esfuerzo hacia la calidad. Sepuede identificar las labores de este liderazgo. .Establecer y servir al consejo de calidad. .Establecerpolíticas de calidad-

.Establecer y desplegar las metas de calidad. .Proporcionar los recursos.

.Proporcionar adiestramiento orientado al problema.

.Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad- .Estimular el mejoramiento.

.Proporcionar recompensas y reconocimientos.

Un consejo de calidad es un grupo de administración de alto nivel que desarrollan la estrategia de calidady que apoyan su implantación.

.Formular la política de calidad-

.Estimar las dimensiones generales del problema de calidad-

.Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad, el sistema de proyectos, la asignación deresponsabilidades.



.Planear adiestramiento a todos los niveles. .Establecer apoyos para los equipos. .Proporcionar lacoordinación.

.Establecer nuevas medidas para la revisión del avance. .Diseñar un plan para dar reconocimientos

.Establecer un plan de publicidad de las actividades relacionadas con la calidad

Los mandos medios ejecutan la estrategia de calidad a través de diferentes labores.

1. Determinar los problemas de la calidad para solucionarlos. 2. Servir como lideres de varios tipos deequipos de calidad. 3. Servir como miembros de los equipos de calidad

4. Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la estrategia decalidad.

5. Guiar las actividades de calidad dentro de su propia área demostrando un compromiso personal yalentando a sus empleados.

6. Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para descubrir y tomar en cuenta susnecesidades.

Los equipos de calidad crean el cambio. Cuatro tipos importantes de equipos son: .Equipos de proyectos decalidad .Círculos de calidad

.Equipos de calidad del proceso de negocios .Equipos autoadministrados.

La puesta en marcha de la estrategia de calidad debe ocurrir a través de la organización de línea en lugarde a través del personal del departamento de personal.

El director de calidad del futuro tendrá dos papeles: 1. El control del departamento de calidad

2. Ayudar a los administradores de alto nivel en la administración estratégica de calidad.

3.4 SISTEMAS DE INFORMACION DE LA CALIDADUn Sistema de Información de la Calidad (SIC), es un método organizado para recolectar, almacenar yreportar la información sobre la calidad para ayudar a los tomadores de decisiones en todos los niveles.

En el pasado, la información sobre la calidad se refería principalmente a los datos de inspección de planta.Sin embargo, los productos son ahora más complejos, los programas para la controlar la calidad cubrenactualmente, el espectro de departamentos funcionales y la atención se centra en la adecuación para eluso de la conformancia con las especificaciones. Estas condiciones cambiantes, que van de la mano con eladvenimiento de la computadora, han dado como resultado un punto de vista más amplio sobre lainformación de la Calidad. Las industrias de servicio información cambios similares en el ambiente de lainformación.

La entrada para un Sistema de Información de la Calidad incluye:

.Información de investigación de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los clientes sobre elproducto o servicio que se proporciona y los resultados de la experiencia de los clientes que sugierenoportunidades para mejorar la adecuación para el uso.

.Datos de pruebas del diseño del producto: son los datos de pruebas de desarrollo, datos sobre partes ycomponentes bajo consideración de varios proveedores y datos sobre el medio ambiente en el que elproducto debe encontrarse-



.Información sobre la evaluación del diseño para la Calidad: Son todas aquellas juntas de revisión deldiseño, predicciones de confiabilidad y análisis crítico de modo y efecto de falla.

.Información sobre parles y materiales comprados: Son todos aquellos datos de inspección, datos sobre laspruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre un artículo obtenido, información sobre lainvestigación y tasa de un proveedor.

.Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspección de la manufactura en la planta, desde elprincipio de la manufactura hasta el final. También incluye los datos de control de proceso y datos de lahabilidad del mismo.

.Datos de inspección final: Son los datos de la rutina en una inspección final. .Datos de desempeño decampo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de pruebas de una compañía y lainformación obtenida de los clientes sobre garantías y reclamaciones.

.Resultados de la medición de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades funcionales, auditorias deproducto, de sistemas y datos sobre el control administrativo.

El alcance de un sistema de información de la calidad puede variar desde un sencillo sistema que cubre losdatos de la inspección en proceso a un amplio sistema que cubre toda la información sobre la efectividadglobal de los productos y procesos importantes.

RELACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LACALIDAD CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓNADMINISTRATIVOUn Sistema de Información Administrativo (SIA), es un sistema basado en una computadora queproporciona información para la toma de decisiones administrativas en actividades financieras,tecnológicas, de comercialización y de recursos humanos. SIA intenta proporcionar toda la informaciónnecesaria para los administradores a través de un sistema integrado. El concepto tiene variascaracterísticas:

.La entrada y salida de la información se planean desde el punto de vista de toda la compañía, en lugar deusar sistemas departamentales separados o manejar cada petición de información sobre la base de casopor caso.

.La información que normalmente se conservaría en cada departamento se consolida para forma una basede datos.

.Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque integrado a una base dedatos).

PLANEACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADOEN COMPUTADORAComienza con el análisis de las necesidades del cliente, la creación de una especificación del diseño parasistema y la preparación de una propuesta indicando los costos y el tiempo requerido.

Cuando la administración aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y se implementa. Porúltimo, se toma en cuenta la revisión del desempeño del sistema.

Un sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los clientes internos yexternos de una organización

.Planear el sistema para recibir la información en casi cualquier forma imaginaria. Aunque la mayor partede la información se recibirá en formas especiales, el sistema debe hacer posible que se reciba y procese através de una llamada telefónica, cartas u otro medio.

.Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo fundamental es la



forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera periódica por que se descubre una necesidadcrítica de un elemento adicional de información que debe guardarse.

.Prevenir la recolección de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente (Minutos a horas) yc) Histórica (Tiempo extenso).

.Prevenir la eliminación de la recolección de datos ya que no es útil al igual que los informes que ya noson necesarios. Esto requiere una auditoria periódica del uso de datos y reportes-

.Emitir reportes que sean legibles, se entreguen a tiempo y contengan suficientes detalles útiles sobreproblemas actuales para facilitar las investigaciones y acciones correctivas.

.Preparar resúmenes que abarquen largos periodos para destacar áreas potencialmente problemáticas, ymostrar el progreso sobre los problemas conocidos.

.Mantener un registro de costos de recolección, procesamiento y reportes de la información.

El software, es la colección de programas, procedimientos y documentación asociada de computadora,necesaria para la operación del sistema de información.

CREACIÓN DE UN NUEVO SOFTWARELa experiencia hace evidente que un aspecto de primer importancia al desarrollar un software es la faltade suficiente comunicación y entendimiento entre el usuario y quién lo desarrolla.

El enfoque de "administración de proyecto" se adopta por planear y controlar las etapas de desarrollo. Lasetapas generales son: definición de los requerimientos del software, diseño del sistema del software,instalación y puesta en marcha del sistema y mantenimiento del sistema. Casi siempre la administracióndel proyecto y un sistema de software de control se usan para organizar, determinar las actividades críticasrespecto al tiempo (Ruta crítica) y supervisar el proceso del proyecto.

CREACIÓN DEL PROGRAMA DE SOFTWARE PORCOMPUTADORAPor lo general se requieren los siguientes pasos para la creación de un programa:

1. Estudio del sistema actual de flujo de información y las salidas deseadas para el futuro: El sistema actualdebe revisarse de manera exhaustiva antes de proceder con el desarrollo de un programa. Por lo general,se necesita un análisis del flujo del sistema y diagramas de flujo de datos.

2. Desarrollo de un plan de programación: El programador desarrolla un enfoque para el proyecto. Esteenfoque puede incluir las decisiones (con el usuario) sobre los medios de entrada y salida, sobre quelenguaje de programación usar, y si usar o no programas preparados.

3. Detalles de las operaciones de procesamiento: El programador prepara diagramas de flujo detalladosque describan todos los elementos de entrada, procesamiento y salida de la información. Estos diagramasse dibujan utilizando

símbolos de programación especiales y se convierten en la base para describir programas.

4. Escritura del programa: El programa consiste en una secuencia de instrucciones escritas en un lenguajede programación especifico ya la vez cumple con las reglas establecidas para ese lenguaje.

5. Revisión del programa buscando errores: Esta verificación de escritorio (que casi siempre hace unprogramador) y una revisión de la codificación (hecha por el programador y sus colegas) son necesariasdebido a la dificultad de escribir programas aún de tamaño moderado sin cometer errores.

6. Prueba del programa en la computadora y realización de las correcciones requeridas

7. Documentación del programa: Se genera durante la etapa de desarrollo e incluye los diagramas de flujo,



una lista de los pasos, el formato de salida final y las instrucciones especiales para el operador de lacomputadora.

8. Evaluación del programa: Comienza con la adecuación, para el usuario, de la salida. La evaluacióntambién incluye el grado de documentación y la actualización de programas preparados.

9. Suministro de entrenamiento: El software nuevo es un misterio para muchos usuarios y debeproporcionarse entrenamiento para animarlos a usarlo ya que su aplicación tenga éxito.

CONTROL DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE DE COMPUTADORAPara muchas aplicaciones es virtualmente imposible producir un programa que este libre de errores.Cuando se tiene tantas líneas, necesariamente habrá errores y el costo de errores puede ser muy alto. Sehan desarrollado programas formales para atacar este problema. Los elementos principales casi siempreincluyen:

1. Revisión del diseño: Se llevan a cabo varias revisiones. El propósito es evaluar a) los requerimientos del software, b) el enfoque del diseño del software y c) el diseño detallado.

2. Revisión de la documentación: El énfasis se hace en los planes y procedimientos que se usarán paraprobar los programas de computadora. Esta documentación de planes de prueba es una parte de ladocumentación total del proyecto.

3. Validación de las pruebas del software: Esta consiste en revisar los resultados de las pruebas paraevaluar el software. Las pruebas se clasifican en dos tipos: estáticas y dinámicas. Las pruebas estáticasincluyen la revisión del diseño y una prueba dinámica corre el programa en la computadora usando losescenarios de prueba para encontrar defectos y puntos débiles.

4. Sistema de acción correctiva: Este es similar al sistema para los productos físicos. Incluye documentaciónde todos los problemas y su seguimiento para asegurar su solución.

5. Administración de la configuración: Es la colección de las actividades para implantar los cambios dediseño.

INFORMES SOBRE LA CALIDADPara aquellos involucrados en la administración o reglamentación de empresas grandes, la informaciónsobre la calidad se deriva de múltiples fuentes de información operativa: pruebas de laboratorio, pruebasen la planta, datos de desempeño de campo.

La misma información cuando se resume y se convierte a la forma adecuada se vuelve un insumoimportante para el panel de instrumentos de la calidad, un sistema de información que permite a losocupados gerente informarse bien sobre el desempeño y las tendencias de la calidad sin tener queinvolucrarse demasiado en las operaciones de cada día.

Informes operativos

Están diseñados para ayudar a realizar las operaciones diarias con énfasis especial en el logro delmejoramiento.

Informes ejecutivos

Se limitan sobre la calidad, resúmenes de la información, sobre la calidad en la fabrica y los resúmenes dereclamaciones de los clientes. La información que necesitan los administradores sobre el control ejecutivovaria mucho entre compañías dependiendo de la naturaleza del producto, el grado en el que se hanresuelto los problemas de control. En muchas compañías estos informes ejecutivos resumidos lossuministran los auditores independientes tales auditorias ayudan a asegurar que el sistema de informesreflejen correctamente lo que en realidad esté ocurriendo respecto a la calidad.



Algunas organizaciones utilizan indicadores por etapas del desempeño de la calidad.




< - - R e g r e s a r

4.ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD.

4.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIÒN

El rol de un líder:

Eliminar los obstáculos que le impiden a sus empleados solucionar problemas.

Los lideres no nacen se hacen, cualquier persona tiene la capacidad de lograr ser un buen líder. Noimporta en que posición se encuentre en la empresa.

El Gerente:

El gerente se enfoca hacia administración y el control, apoyándose fuertemente en los sistemas, procesos y-estructuras.

El líder:

Crea una visión y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que están obteniendo.

Definición de liderazgo:

"La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a superarse ellos mismos."

Características de liderazgo: .Crear una visión

.Enfocarse hacia las prioridades .Ser un comunicador efectivo .Desarrollarse

.Querer ala gente

La característica más importante de un buen líder es: Crear una visión clara hacia el futuro.

Esta consiste de tres cosas: .¿Quiénes somos?

.Hacia donde vamos?

.¿Cómo lo lograremos? .

Creando una visión

.¿Cómo puedo medir la efectividad de mi misión?

.¿Cómo saber si mi gente apoya ciertamente mi visión?

En una empresa de servicios la única media es lo que el cliente piensa de nuestro desempeño:Internamente los clientes internos, o sea sus supervisores son los que determinan el éxito y el valor de susfunciones.

"el 99% de liderazgo se relaciona con valores" Joseph Jaworski

"Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de calidad, servicios, valor y pulcritud cada vez queestamos en contacto con nuestro cliente" Ray Kroc, McDonals.

Permanezca centrado a sus prioridades

Las tres preguntas que debe hacerse un buen líder son:



.¿Cuál es su negocio?

.¿Quiénes son sus clientes?

.Que debe cambiar para permanecer rentable?

Aspectos gerenciales: .Tradición

.Reglas y procedimientos .Procesos y sistemas .Lucha por el poder

Un buen líder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las actividades que sonimportantes, pero no urgentes, así podrá distribuir mejor su tiempo.

Ser comunicador efectivo

Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad. El buen líder cumple sus promesas y palabras.

"Viviendo lo que decimos... y haciendo lo que pedimos que otros hagan." ¿Cómo entender el mensaje queun líder comunica?

Un líder es responsable del flujo de datos e información a través de toda la organización.

Promover la comunicación abierta entre el personal.

Es tolerante para aceptar el análisis de otras personas en sus decisiones.

Lograr crecimiento El buen líder debe administrarse primero antes de poder seguir a los demás. Elliderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva.

Los lideres deben crecer en tres aspectos básicos de su vida. .Personalmente

.Profesionalmente .Espiritualmente El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el líder no tiene fracasosnunca va experimentar el éxito.

Amar a la gente

Se refiere a la comprensión a nuestros clientes, el respeto hacia los empleados, proveedores, yprincipalmente hacia nosotros mismos.

Crear una cultura de comprensión y el entendimiento de la realidad de su personal.

La gente es el único activo en un negocio que tiene un potencial de apreciarse con el tiempo. Cualquierotro activo en su negocio se desprecia con el tiempo.

Los diez atributos de todo líder deben poseer: .Apoya a su gente

.Tiene el coraje para hacer las cosas correctas .Reta a su gente a esforzarse ellos mismos

.Escucha primero con atención y sin perjuicio sobre de lo que se dice .Festeja el buen trabajo de su gente

.Otorga el crédito a quien lo merece

.Comparte una visión para que toco mundo haga la suya .Admite sus errores y estimula a la gente asuperarlos .Aprende y enseña a otros lo que ha aprendido

.Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente

Empowerment:

Como hacer crecer su negocio por medio de la gente.

Concepto: El acto de dar a alguien la capacidad, información, retroalimentación, y el reconocimiento



necesario para crear un resultado exitoso.

Factores básicos

.Cultura de confianza .Buena voluntad .Capacidad

.Retroalimentación .Reconocimiento

Confianza

El empowerment es imposible si usted no confía en su gente.

Factores básicos para dar poder:

.Cambiar el lenguaje: Referirse a sus empleados como asociados y colegas.

.La gente no puede triunfar amenos que la gerencia elimine las políticas, reglas y procedimientos queinhiben la innovación y la libertad de fallar

.Las organizaciones necesitan hacerlo más rápido, mejor ya menor costo para poder sobrevivir y crecer.

Buena voluntad

El personal tiene que estar comprometido con las metas que pretende logra la compañía, y sus metaspropias.

Capacidad

El personal tiene que estar lo suficientemente capacitado para poder afrontar las necesidades de susclientes, para ello la compañía tiene que tener acceso a la tecnología que proveerá la información y datos.

Retroalimentación

No importa lo bien que se esta desempeñando con relación a sus medidas internas; La medición querealmente cuenta es lo que el cliente piensa de su desempeño.

La retroalimentación debe hacerse de una forma que el empleado pueda comparar sus propiasevaluaciones con la de los supervisores, un método es la de hacer grupos de trabajo.

4.2 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADSon todas aquellas actividades sistemáticas y planeadas que están dirigidas para demostrar con un altogrado de confiabilidad que nuestros procedimientos y productos van a cumplir totalmente losrequerimientos de calidad-

Es una medición preventiva en la cual el proveedor tiene que mostrar suficiente evidencia, en donde elequipo y materiales están cumpliendo sus propósitos, las mediciones correctivas deben ser señaladasclaramente donde sean necesarias. Los niveles de calidad deben de estar claramente definidos.

Un sistema de calidad debe: .. .Implementar procesos y procedimientos .Documentar procesos yrequerimientos .Registrar los procesos y requerimientos

Los sistemas de calidad deben estar respaldados por todos los niveles de la administración.



Sistemas de calidad:

.Dock Audit.- Revisión de 2 muestras a1100% contra el plano del producto.

.Certificación del personal.- Se documenta que los procedimientos que realiza el operador los estellevando acabo de acuerdo a su método.

.Índice de herramientas.- Revisión a la herramienta para confirmar que se encuentra en buen estado y noafecte la calidad del producto.

.Revisión v auditoria al sistema del departamento de manufactura

.Reproceso de Ameses.- Restaurar el producto mediante actividades permitidas. .Empaque y etiquetado delproducto .Cambio de numero de parte

Cada operación cuenta con una instrucción de trabajo en la cual se describe detalladamente como realizarel trabajo, y se compone de la siguiente forma: .Propósito.- El propósito de una instrucción de trabajo

.Responsabilidades.- Sobre quien recae la responsabilidad de cumplir con la instrucción de trabajo.

.Definiciones(Reparación, tarjeta de rastreo, error, defecto) .Desarrollo

4.3 COSTOS DE CALIDADLa mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero a su empresa. Muchagente piensa que la calidad cuesta a usted demasiado. No es así. Le costara menos. En estos términos seexpreso James E. Olsen presidente de AT&T. A menudo es mas barato suministrar productos y servicios dealta calidad que productos lamentables. La calidad no es el costo de suministrar lo que se produce, es elvalor que recibe el cliente de esa producción. Calidad de clase mundial quiere decir proporcionarproductos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes aun costo que represente valor para elcliente. Por supuesto que no es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho lasexpectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer esas expectativas. Necesitamos disponerde un sistema que defina la diferencia entre el lujo y la adecuación al uso, entre el despilfarro delcomportamiento optimo. Esto forma parte de este sistema de cuantificación de lo que su empresa puedegastar, todas las cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo sencillamente el sistema deinformación del costo de la mala calidad es solo una de muchas herramientas necesarias de un sistemacompleto de calidad de toda la empresa. Es una herramienta importante en el sentido de que dirige laatención de la dirección y mide el éxito de los esfuerzos de la empresa por mejorar. Suministra aladirección de herramientas necesarias para asegurar que la suboptimizacion no tenga un efecto negativosobre el sistema completo.

Definición de costo de mala calidad.- es el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien sutrabajo todas las veces y el costo de determinar si la producción es aceptable, mas cualquier costo en queincurra la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las especificaciones / expectativas delcliente.

ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA MALA CALIDADI. Costos directos de la mala calidad.

A) Costos controlables de la mala calidad. 1. Costos de prevención. 2. Costo de evaluación.

B) Costo resultante de la mala calidad.

1. Costos de los errores internos. 2. Costo de los errores externos

II. Costos indirectos de la mala calidad. A)Costo en que incurre el cliente.

B)Costo de la satisfacción del cliente. C)Costo de la perdida de reputación.



También es necesario aplicar los sistemas del costo de la mala calidad al impacto que los errores tienesobre el cliente. Con frecuencia, el costo en que incurre el cliente cuando hay un error puede superar conmucho el costo de reparar el articulo defectuoso.

CONTROLABLESLos costos controlables de la mala calidad son aquellos sobre los cuales la dirección tiene control directopara asegurarse de que solo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Loscostos controlables de la mala calidad se subdividen en dos categorías: Costos de prevención y costos deevaluación.

COSTOS DE PREVENCION

Son todos aquellos gastos realizados para evitar que se cometan errores, o diciéndolo de otra manera,todos los costos implicados para ayudar a que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. Si semiran desde un punto financiero, no son un costo. Son una inversión a futuro, que a menudo se llamainversión parta evitar costos.

COSTOS DE EVALUACION

Son el resultado de la producción ya acabada ya la auditoria del proceso para medir la conformidad conlos criterios y procedimientos establecidos. Dicho de otra manera los costos de evaluación son lo gastadopara determinar si la actividad se hizo bien todas las veces.

IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS COSTOS DE PREVENCION y DE EV ALUACION

Las actividades preventivas son aquellas que tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una personapara que haga bien el trabajo todas las veces, o en otras palabras, las actividades que mejoran el primerrendimiento. Conforme incrementamos las actividades preventivas reducimos el costo de los errores totalesporque reducimos el numero total de errores.

Las actividades de evaluación, por su parte, evitan que los errores alcancen al cliente o aun nivel maselevado del montaje. Las actividades de evaluación no reducen el numero de errores, tan solo detectan unporcentaje mayor de los mismos en la producción antes que de que se expidan al cliente de la empresa.

CMC RESULTANTES

COSTO DE LOS ERRORES INTERNOS.

Los costos de los errores internos se definen como el costo en que incurre la

empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por elcliente de la empresa.

CMC DEL CLIENTE

Este costo tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo costo típico de estos.

.Perdida de productividad cuando el equipo esta fuera de especificación.

.Costos de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercancía defectuosa.

.Horas extras para alcanzar la producción porque el equipo esta fuera de especificación.

.Costos de reparación al estar caduco el período de garantía- .Equipo de reserva necesario cuando falla elequipo habitual.

EL CMC DE LA INSATISFACCION DEL CLIENTE

Los costos de mala calidad de la insatisfacción del clíente esta en función de los ingresos perdidos frente a



la calidad del producto.

4.4 RELACIÓN CON PROVEEDORESProveedor.- Es la empresa que produce las materias primas e insumos necesarios y los vende.

La investigación de proveedores consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores de losmateriales requeridos. Esta investigación generalmente se hace mediante la verificación de losproveedores previamente registrados en el organismo de compras.

El organismo de compras debe tener un fichero o banco de datos sobre los proveedores registrados, quecontengan los abastecimientos que hayan efectuado y las condiciones en que se negocio, este fichero debepermitir una evaluación del mercado de proveedores para cada material como modelo para comprar lascaracterísticas de cada proveedor potencial.

La selección del proveedor mas adecuado dentro de los investigados consiste en comparar las diversaspropuestas y cotizaciones de venta de varios proveedores y escoger cual es el que mejor atiende a lasconveniencias de la empresa, condiciones de pago, posibles descuentos, plazos de entrega, etc.

NEGOCIACION CON EL PROVEEDOR

Una vez escogido el proveedor, compras comienzan a negociar con la adquisición del material requerido,dentro de las condiciones más adecuadas del precio de pago. La negociación sirve para definir como sehará la emisión del pedido de compra del proveedor.

El pedido de compra es un contrato formal entre la empresa y el proveedor, en donde se especifican lascondiciones en que se hizo la negociación. El comprador es el responsable de las condiciones yespecificaciones contenidas en el pedido de compra.

ACOMPAÑAMIENTO DEL PEDIDO

Hecho el pedido de compra, el organismo de compras necesita asegurarse de que la entrega del materialse hará dentro de los plazos establecidos y en la cantidad y calidad negociadas, debe haber unacompañamiento o seguimiento del pedido, a través de constantes contactos personales o telefónicos conel proveedor, para conocer el avance de la producción del material requerido, este seguimiento representauna constante supervisión del pedido y una cobranza permanente de resultados, esto permite localizaranticipadamente problemas y evitar sorpresas desagradables, pues a través de el, compras puede asegurarel pedido, exigir la entrega en los plazos establecidos o intentar complementar el atraso con oreosproveedores.

CONTROL DE LA RECEPCION DEL MATERIAL COMPRADOEl organismo de compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de compra. En larecepción del material, compras verifica si las cantidades están correctas y realiza junto con el organismode control de calidad, la inspección para comprar el material con las especificaciones determinadas en lepedido de compra. Es lo que se llama inspección de calidad en la recepción del material.

Confirmadas la calidad y cantidad del material, compras autoriza a la bodega recibir el material yencamina al organismo de tesorería o cuentas apagar la autorización para el pago de la factura alproveedor, dentro de las condiciones de precio y plazo de pago.

4.5 AUDITORIAS DE CALIDADINTRODUCCIONLa auditoria de calidad es una herramienta gerencial utilizada para evaluar, confirmar o verificar las



actividades relacionadas con la calidad de un producto o servicio. Una auditoria de calidad si es utilizadade una manera adecuada es un proceso positivo y constructivo.

Ayuda a prevenir problemas en la organización auditada a través de la identificación de actividadespotenciales de crear futuros problemas.

Estos problemas generalmente aparecen a través de ineficiencias o seguir inadecuadamente lasactividades mencionadas. La auditoria de calidad tiene repercusiones negativas para algunas personas.Estos sentimientos se desarrollan a través del abuso de los procedimientos de auditoria.

Esto es resultado de uso de estas como un fin para asegurar culpables o determinar acciones punitivas.

¿Que es una auditoria de calidad?

Es un estándar internacional aceptado que contiene un glosario de términos o requerimientos definidos enun contexto.

Auditoria de calidad.- Es una examinacion sistemática independiente para determinar si las actividades decalidad determinadas y los resultados relacionados cumplen con lo planeado y si estos planes fueronimplementados efectivamente y van de acuerdo para el logro de los objetivos

Ese estándar es el ISO(Organización Internacional de Estandarización)

Auditoria.- Es un proceso de evaluación humano para determinar el grado de adherencia a normasprescritas (estándar y criterio) que resultan de un juicio.

Calidad.- La totalidad de características de un producto o servicio que cumple con las cualidades parasatisfacer las necesidades requeridas.

Auditoria de calidad Que no es?

Puede afirmarse categóricamente que la auditoria de calidad no es una alternativa para una inspección deuna operación. También puede afirmar inequívocamente que la auditoria de calidad no puede servir comomuleta a una inefectiva inspección de calidad.

¿Porque hacerlo?

¿Cuál es el propósito?

El sistema de calidad de una organización es un programa integral de actividades

incorporadas por la gerencia puesto por voluntad propia o a raíz de un requerimiento de algún clientecomo resultado de un estándar de calidad.

¿Quién esta envuelto?

AUDITOR. Una persona calificada para planear y conducir auditorias de acuerdo a un estándar y esteestándar puede ser usado como referencia a una o más auditorias.

CLIENTE. La organización que requiere la auditoria para que esta se lleve a cabo.

AUDITADO. La organización que es auditada, esta puede ser una organización completa o una parte de lamisma.

Las auditorias de calidad pueden subdividirse en 4 categorías o clasificaciones con base en:

a. -El propósito de la auditoria ¿por qué?b. 2. -El objetivo de la auditoria ¿qué?c. -La naturaleza de la auditoria ¿Quién?d. 4. -El método de la auditoria ¿Cómo?



4.6 ENFOQUE AL CLIENTE

Un cliente merece nuestro mejor trato y atención, por eso debemos poner especial atención en la calidad yel servicio que le proporcionamos día con día.

Para tener un cliente satisfecho y contento debemos cumplir con las expectativas que este requiere, ya seade un producto o servicio que le estamos ofreciendo, otorgando el precio, conveniencia y estatus que buscael consumidor, así como el margen y el manejo operativo que el cliente necesita.

Algunos de los componentes de la calidad en el servicio incluyen el trato, la comunicación verbal y noverbal, la capacidad de escuchar, comprensión y apoyo entre cliente y proveedor.

¿Qué implica la calidad en el servicio al cliente?

.Dominio en las tareas de las funciones que incrementaran las ventas, el volumen de ventas conrentabilidad y de la orientación humana en al trato y comunicación personal, todo lo cual nos marcainteligencia y sentimientos positivos.

.Este dominio se manifiesta en la capacidad de comunicación con el cliente al hacerlo sentir que s parteimportante de nuestra empresa.

Un cliente también se muestra satisfecho cuando es apoyado por un equipo de trabajo que siempre este asu servicio como pueden ser técnicos, repartidores, vendedores, gerencia, asesores, etc.

Se debe tener siempre la disposición de escuchar, asesorar y apoyar al cliente lo más posible con el fin deincrementar la penetración e incidencia en el mercado, para lograr acuerdos y negociaciones quebenefician a ambas partes.

4.7 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA.El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos pequeños enfocados en laimplementaron de mejoras para el cliente si no también en mejoras para todos los accionistas que se venimpactadas por nuestro desempeño.

Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son:

.Renovar el énfasis en el proceso de participación en todos los niveles .Reconocer y recompensar eldesempeño sobresaliente del equipo .Reafirmar una atmósfera de mejoras continuas y de aprendizaje.Demostrar el poder de un equipo enfocado en el esfuerzo

.Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el equipo .Lograr la excelencia en eldesempeño con todos los accionistas del negocio.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE AL TO DESEMPEÑO

.Numero de miembros de los equipos

.Desarrollar actividades para cada miembro del equipo

.La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de compromiso y voluntad para alcanzar eléxito

.Establecer horarios para las reuniones del equipo .Definir roles de los miembros del equipo .Nombrarasesores

Nota: Estas características las establece la empresa.



ESTRUCTURA y ROLES DEL EQUIPO

Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una importancia equitativa.El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a medida que el proyecto progresadependiendo de las fortalezas de cada miembro.

METODOS ALTERNATIVOS

Existen numerosas metodologías estructuradas que proporcionan una ruta de caminos para un proyectocon el fin de guiar el proceso de los equipos. No existe una rutina única ni mejor. Varias de ellas seproporcionan como ejemplo. La naturaleza del proyecto y el accionista pueden ayudar a determinar cualse debe usar, o tal vez alguna de ellas tendrá que ser desarrollada para satisfacer un proyecto especifico.




< - - R e g r e s a r

5. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

5.1 DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD

Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la siguiente: documentoestablecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso común yrepetido reglas, directrices o características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin deconseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones yterminología, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantías,etc. Este tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico ydebe ser accesible al público.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el ámbito mundial,se han clasificado en los siguientes niveles:

./ Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los países pertenecientes a dichosorganismos.

./ Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características de climas, suelos, territorios,etc.

./ Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.

./ Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construcción.

./ Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboración de un producto oservicio.

VENTAJAS DE LA NORMALIZACION.

./ Reduce la variedad y tipos de productos. -, ./ Reduce inventarios y costos de producción

./ Mejora la gestión y el diseño de productos. , - ./ Mejora la comercialización de productos. ~ ./ Agiliza losprocesos de pedidos. ' , ,

¿De que se compone la norma?

4.1 Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al grado de involucramiento de laalta gerencia.

4.2 Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su contenido.

4.3 Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al momento deimplementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

4.4 Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a cabo y bajo que términos.

4.5 Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los datos generados por lacompañía y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente.

4.6 Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores estén en concordancia con losrequerimientos del producto.

4.7 Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de materia prima y/omateriales adicionales al proveedor y ésta cláusula se asegura que esto esté controlado.



4.8 Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea totalmente rastreable através de todo el proceso y aún terminado éste.

4.9 Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que este esté con los controlesnecesarios.

4.10 Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de inspección estén ubicado dondesean necesarios y que la inspección se realice como debe de ser.

4.11 Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos, equipos y recursos utilizados.

4.12 Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado adecuadamentedespués de ser sometido aun proceso de inspección y I o prueba.

4.13 Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de especificación sea segregado eidentificado debidamente.

4.14 Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier acción preventiva y correctivaque se pueda dar como resultado de auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta aclientes de problemas de calidad, etc.

4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula se asegura que lascondiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean lasadecuadas.

4.16 Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser controladosadecuadamente.

4.17 Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad debe ser auditada por lomenos dos veces en un período máximo de un año, esto para asegurar la vigencia del sistema.

4.18 Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que éste sea consistente con elproceso y que cada persona que desarrolle cierta operación esté debidamente entrenada para ella.

4.19 Servicio. Se refiere principalmente al servicio-pQSVeRia. ~

4.20 Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen debidamente en las áreas requeridaspara ello.

5.2 NORMAS ISO-QS 9000

El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización con sede enGénova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada alrededor del mundo,esta organización no gubernamental está compuesta por 130 países miembros. Cada país está representadopor sus respectivos estándares nacionales y participan en el desarrollo de estándares para facilitar elcomercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividadeseconómicas, sino también las áreas de tecnología y ciencia.

Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISOS" que significa"Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la aproximación al acrónimo de laOrganización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.

SERIES 150 9000.

La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC 176 (Comitétécnico ISO 176) reunido en 1979. Este comité convino en crear una plataforma de los elementos genéricosfundamentales que formaría una base para un estándar reconocido internacionalmente para laadministración de la calidad. El cual completaron en 1982 y se publicó en 1983.

La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita



cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes y servicios almercado.

ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a cualquier organizaciónde cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" la compañía debe ser conducida. Elsistema describe que requerimientos deben de ser cumplidos y no él "como" van a ser cumplidos.

Regularmente tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de unaorganización para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancia estricta a losrequerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han sido aceptados mundialmente como elcomparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferentecomplejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

¿ CUÁL ES EL ESTÁNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?

150 9001.

Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y organizacionesque llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así como la producción y entrega delos mismos. Es también el que más demanda para su implantación, ya que requiere el mayor compromisode tiempo y recursos de la organización. Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado yjustificado sólo para organizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área deDiseño en su sistema de calidad.

1509002.

Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección derequerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de instalar pero sigue requiriendoun compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compañía. El costo de una certificación delsistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difícil para ciertas compañíasafrontar un gasto como este.

150 9003.

Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este estándar es paraorganizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no tienen controles de producción, ygeneralmente es requerido para organizaciones que sólo realizan inspección final y proceso de prueba desus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estándar es sólorelevante para productos y servicios simples, es también una opción para empresas que no puedenjustificar el gasto de alguno de lo otros dos estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en suorganización.

150 14000.

Las series 180 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el 180 / TC 207reunido en 1993. 8u trabajo fue basado en consultoría previa que tuvieron lugar entre 180 y IEC' s (ComisiónInternacional Electroquímica). Estas series fueron completadas y publicada en 1996 y la finalidad esrepresentar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el

impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.

150 17025.

Esta variación en 180 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y calibración yrecientemente fue referida como 180 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo 9002 además de losrequerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y calibración. as 9000.

Las series 08 9000 de administración de estándares de calidad fue desarrollados por "Los Tres Grandes" dela industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a la industria en 1994. Los



requerimientos están divididos en tres secciones, la primera envuelve por completo 180 9001 y algunosrequerimientos automotrices adicionales, la segunda sección se titula "Requerimientos especiales" ycontiene requerimientos al sistema que "Los Tres Grandes" han adoptado y son sustancialmente másrigurosos que los requerimientos de ISO, la tercera y fina se titula "Sección de

Especificaciones de Cliente" y contiene los requerimientos que son únicos para cada fabricante automotrizque implante este estándar.

ESTANDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares Industriales (JISC)y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos sentidos la respuesta japonesa alISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y sofisticados y van mucho más lejos de losrequerimientos de ISO, pero esencialmente realizan la misma administración del sistema de calidad.

Q-Base.

Q-Base es la alternativa más efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeños y medianos,desarrollado por Telarc (Cuerpo Líder de Certificación de Sistemas de Calidad de Nueva Zelanda) ycompletado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la máspopular de las series y los presenta sin rodeos y en una manera de fácil entendimiento y aplicación paracompañías pequeñas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas decalidad.

E-Base.

Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen implantar ISO 14000,pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado consulto canadiense David Kingy completado en 1999 y también toma sus cláusulas directamente delISO 14000 y los presenta sin rodeos yen una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que no cuentan condepartamentos especializados en el medio ambiente.

Una vez seleccionada la serie ¿Cómo la implanto? .

.:. Obtener información de áreas específicas en la administración del sistema de calidad, a continuación selistan algunos estándares que podrían ayudar:

> ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.

> ISO 10007 Para la Configuración de la Administración. > ISO 10012 Para Sistemas de Medición.

> ISO 10013 Para Documentos de Calidad.

~ ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad. ~ ISO 10015 Para Entrenamiento.

~ ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorías.

.:. Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro sistema de calidad y silo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar mediante dos maneras.

~ Autoasesoría

~ Asesoría Externa-

.:. Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos a nuestros clientes, acontinuación se listan algunos requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:

~ Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseño y/o desarrollo ~ Compras

~ Operaciones de Producción y Servicios



~ Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.

.:. Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no confórmate para poderllevar a cabo los proceso necesarios para cumplir con los requerimientos del punto anterior.

.:. Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento interno (auditoriasinternas)

.:. En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya sean requerimientosdel cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deberá contratar una agencia externa para queaudite nuestro sistema de calidad y certifique que estamos en conformancia con la norma.

y por último, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora continua.

BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION 150 9000

./ Mejoramiento de la calidad

./ Reducción de costos.

./ Reconocimiento mundial

./ Acceso sin restricciones a la Comunidad Económica Europea ./ Aseguramiento, control y consistencia dealtos estándares.

./ Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y servicios-

./ Registro en el directorio de ISO 9000 como compañía certificada. ./ Mejoramiento de la competitividadglobal de la empresa.

¿Qué tipos de Auditorías tenemos?

Auditoria de Primera Parte.

Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o por un grupo deauditores certificados que pertenezcan a la organización.

Auditoria de Segunda Parte.

Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización como puede ser un cliente o un proveedor.

Auditorías de Tercera Parte.

Estas auditorias son realizadas por una agencia especializada y registrada con la finalidad de certificar quenuestro sistema de calidad esta en conformancia con la norma.

5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD.

El sistema para la calificación de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres dimensiones deevaluación: Enfoque, Implantación y Resultados.

Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150 puntos), Información yAnálisis (60 puntos), Énfasis en el personal (150 puntos), Planeación (100 puntos), Mejoramiento de procesos(150 puntos), Responsabilidad social hacia la calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de laCalidad (70 puntos).

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.

Instituido por decreto presidencial en publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de noviembre de



1989, este premio consta de ocho criterios que son:

Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos máximo)Liderazgo ( 110 puntos )Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos máximo)Información y análisis (60 punto máximo) .Planeación (60 punto máximo)Administración y mejora de proceso (100 puntos máximo) .Impacto en la sociedad (50 punto máximo) .Resultado de calidad (300 puntos máximo)

Objetivo. Estimular la implantación de procesos de mejora continua hacia la calidad, promover el incremento de laproductividad y eficiencia de los procesos productivos, fomentar las exportaciones con base en mejores

productos y/o servicios.

Categorías de premiación. Empresas grandes (más de 500 empleado o filiales), medianas (de 101 a 500empleados), micro y pequeña (5 a 100 empleados). Se clasifican en Industriales, Comerciales o deServicios. Gobierno.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Este premio nacional de USA se inició en 1987 para promover la Dirección Total de la Calidad como unenfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de Estados Unidos recobraran su lugarpreponderante en el mundo. El premio se otorga a empresas manufactureras y de servicios, grandes ypequeñas, que demuestren una calidad ejemplar en sus prácticas, productos y servicios. Al establecer unconjunto completo de criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarrolló un grupo consistentede normas que les permiten a los líderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los criterios que seexaminan en este premio son:

Liderazgo (90 punto máximo)Análisis e información (80 punto máximo)Planeación de la calidad estratégica (60 puntos máximo)Desarrollo y admón. De recursos humanos (150 punto máximo)Admón. Del proceso de calidad (140 punto máximo)Resultados de calidad y operativos (180 puntos máximo)Atención al cliente (300 punto máximo)

Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada sección de la solicitud son:

MétodoDesarrolloResultados

Para los consumidores.

Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las características del productoPermite la comparación entre ofertas diferentes ,( Simplifica la gestión de compras.

Para el Gobierno.

Simplifica la elaboración de los textos legales mediante la referencia a normas.Permite el desarrollo económico.Agiliza el comercio

A nivel económico.



Contribuye a la productividadAgiliza la producciónMejora la comunicación en todas las áreasEvita fabricaciones superfluasRentabiliza la inversiónReduce costos.

En México, dentro de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), existen las normas de la serie CC 1 ala 8, las

cuales describen los lineamientos para el desarrollo de un sistema de calidad y son equiparables a la serie deNormas Internacionales ISO 9000, las cuales se mencionan a continuación.

ESTANDARES INTERNACIONALES PARA LA CALIDAD ISO9000ISO significa "Organización Internacional para la Estandarización" ( International Organization forStandardization), siendo ésta una agencia internacional especializada con 91 países miembros cuyoobjetivo es el de promover el desarrollo mundial de la estandarización. Esta agencia empezó a analizar eltema de Calidad en 1970 y estableció el comité técnico para el desarrollo de los estándares; antes de estoexistían diferentes estándares nacionales e internacionales sobre los sistemas de calidad en diferentesindustrias, los cuales no eran consistentes en su terminología y requerimientos. La primera razón paradesarrollar los estándares ISO 9000 y su terminología estándar ISO 8402, fue la de armonizar todos lorequerimientos genéricos sobre un sistema de calidad en un solo grupo de estándares internacionalmenteaprobados. Los resultados del trabajo del Comité, fueron cinco estándares consistentes en una serie dedocumentos que delinean un sistema de calidad aprobado internacionalmente, los cuales fueron adoptadosen 1987 y son los siguientes:

ISO 9000 (1987) Guía para la selección y uso de las normas de gestión y aseguramiento de la calidad.

ISO 9001 (1987) Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo,producción, instalación y servicio.

ISO 14001 INTRODUCCION.

La mejora continua es importante para lograr la competitividad mundial de "

nuestra organización y como parte esencial de ella es necesario proporcionar protección a la salud ya losrecursos ambientales.

Actualmente todo tipo de organizaciones en el ámbito mundial están cada vez más preocupadas en elcuidado al medio ambiente. Por esto es necesario crear e implementar un sistema de protección ambientalque mediante la aplicación de sus requerimientos tengan como resultado un mejor desempeño ambientalevitando la degradación de nuestro planeta.

De esta necesidad nace ISO 14001 la cual tiene mucha similitud con ISOIQS 9000 dado que son sistemasestructurados y son de interés para todos en la planta pero su aplicación deber ser específicamenteambiental.

Altec manifiesta su compromiso con el cuidado del medio ambiente a través de su política ambiental lacual busca que las operaciones, productos y servicios cumplan con sus funciones de tal forma que protejanla salud y el medio ambiente.

¿EN QUE CONSISTE NUESTRO SISTEMA AMBIENTAL ?Nuestro sistema ambiental consiste en una serie de procedimientos que permitirán que Altec se esfuercepor mejorar de una manera continua su desempeño ambiental con respecto a nuestra política sobre elmedio ambiente. Para poner en marcha nuestro sistema seguiremos las normas 180 140011 que constituyen



el sistema internacional de administración del medio ambiente.

¿QUÉ ES ISO 14001?

El sistema ambiental 180 14001 es la parte del sistema global de administración que incluye estructuraorganizacional, actividades de planeación, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos yrecursos para desarrollar, implementar, alcanzar, revisar y mantener la política ambiental.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR NUESTRO SISTEMA AMBIENTAL ?

Apoyar el crecimiento de Altec. Incrementará la satisfacción del cliente al cumplir los requisitos delproducto y procesos producidos de manera más responsable desde el punto de vista ambiental.

Reducir costos al reducir desperdicios y contaminación. Nuestro sistema ambiental proporciona un conjuntode procedimientos encaminados ala administración del medio ambiente a fin de fomentar la reducción delos desperdicios y de la contaminación.

Contribuir a ser líderes en nuestra comunidad. Al fomentar la conciencia y la preocupación respecto acuestiones de tipo ambiental contribuimos a lograr un mejor ambiente.

Apoyar al logro de la competitividad mundial de Altec. Además la competencia y otras empresas de nivelmundial están implementando sistema de administración del medio ambiente para mantener y hacercrecer sus mercados.

DEFINICIONES.

Es importante contar con definiciones comunes que nos hagan hablar con un mismo lenguaje en el aspectode control ambiental y por esto encontramos las siguientes:

Ambiente. Entorno en el que una organización opera. Incluye flora, fauna, aire, agua, suelo, recursos naturales, sereshumanos y su relación.Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que pueden interactuar con elambiente.Impacto ambiental. Cualquier cambio en el ambiente, ya sea positivo o negativo, total o parcial resultado de lasactividades, productos o servicios de la organización.Desempeño ambiental. Resultados medible de un sistema de administración ambiental relacionados con el control de laorganización sobre sus aspectos ambientales, basados en su política, objetivos y metas.Prevención de la contaminación. Uso de procesos, prácticas, materiales o productos para evitar, reducir o controlar lacontaminación. Puede incluirse reciclado, tratamiento, cambios de proceso, mecanismos de control, uso eficiente derecursos y sustitución de material y/ u operaciones.Mejoramiento continuo. Realización de mejoras año tras año en todos los aspectos ambientales resultando elengrandecimiento de nuestro sistema ambiental todo esto de acuerdo con la política ambiental de Altec.

COMO 5E RELACIONA 150 14001 CON 150 9001.

Desarrolladas por la Organización Internacional de Normas.Comparten procedimientos en desarrollo de políticas, control de documentos, no-conformidad, acciones preventivas ycorrectivas, capacitación, auditoría y medición.Se aplican a cualquier empresa al ser normas genéricas y permiten que una organización se certifique medianteauditorías.

POLITICA AMBIENT AL DE AL TEC.

Altec Electrónica Chihuahua es productor en el ámbito mundial de componentes electrónicos automotrices.

En Altec estamos comprometidos a:

,Satisfacer y/o exceder todos los requerimientos gubernamentales y corporativos.



A prevenir la contaminación a través del mejoramiento continuo, mediante la identificación de nuestros aspectosambientales significativos y el establecimiento y revisión de nuestros objetivo y metas.

Todos los empleados somos responsables de seguir la presente política y de la protección del medio ambiente

para mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad.

REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION AMBIENTAL.

POLITICA AMBIENTAL. La política ambiental nos indica las intenciones de nuestra organizaciónrelacionadas con su desempeño ambiental. Nos ayuda a visualizar un marco de trabajo para establecerobjetivo y metas.

ASPECTOS AMBIENTALES. Establecen y mantienen un procedimiento que tiene por fin identificar losaspectos ambientales de las actividades que usted realiza y pude controlar a fin de determinar cuales sonlos que tienen un impacto importante sobre el medio ambiente.

REQUISITOS LEGALES y DE OTRO TIPO. Establecen y mantienen procedimientos encaminados a identificary tener acceso a requisitos de tipo legal y otros que acata la organización y que se aplican directamente alos aspectos de sus actividades y productos.

OBJETIVOS y METAS. Establecen y mantienen objetivos documentados sobre el medio ambiente asi comometas relacionadas a cada función dentro de la organización. Toma en consideración los requisitoslegales, aspectos ambientales importantes, opciones tecnológicas, requisitos financieros, operacionales yempresariales, y los puntos de vista de partes interesadas.

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMB y mantienen un programa orientado al logro de losobjetivos y metas. Asignas responsabilidades para el logro de objetivos y metas en cada función.Establecen los medios y los períodos de tiempo mediante los cuales se van a cumplir los objetivos y metas.

ESTRUCTURA y RESPONSABILIDAD. Definen, documentan y comunican los roles, responsabilidades yautoridades que facilitarán la administración efectiva del medio ambiente.

CAPACITACIÓN, TOMA DE CONCIENCIA Y COMPETENCIA que los empleados tomen conciencia acerca de laimportancia de los impactos ambientales, presentes o potenciales, de sus actividades y acerca de losbeneficios ambientales de un desempeño personal.

COMUNICACIÓN. Establecer y mantener procedimientos de comunicación interna entre los diversos nivelesy departamentos de la organización.

Recibir, documentar y responder las comunicaciones importantes provenientes de partes interesadasexternas respecto a los aspectos del medio ambiente y del sistema de administración del medio ambiente.

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDI AMBIENTE. Establecer y mantenerinformación, ya sea en forma impresa o electrónica, para describir los elementos principales del sistema deadministración. Proporcionar orientación respecto a la documentación relacionada.

CONTROL DE DOCUMENTOS. Establecer y mantener los procedimientos para controlar todos losdocumentos requeridos por esta norma. Asegurarse de que todos los documentos se puedan localizar, yque se puedan revisar y modificar según sea necesario y de que el personal autorizado lo apruebe.

CONTROL OPERACIONAL. Identificar las operaciones y actividades relacionadas con los aspectosimportantes del medio ambiente que estén de acuerdo con las políticas, estrategias, principios y misión dela compañía. Planificar estas actividades incluyendo el mantenimiento, con objeto de asegurarse que selleven a cabo bajo las condiciones especificadas.

MONITOREO y MEDICION. Establecer y mantener procedimientos documentados para monitorear y medirperiódicamente las características clave de operaciones y actividades que pudieran tener repercusionesimportantes sobre el medio ambiente.



EXPEDIENTES. Crear y mantener procedimientos documentados para la identificación, mantenimiento y laubicación de los registros sobre el medio ambiente. Incluir expedientes de capacitación, más los resultadosde auditorías y revisiones.

AUDITORIAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMBIENTE Crear y mantener programas yprocedimientos para llevar acabo auditorías periódicas del sistema de administración. Determinar si elsistema de administración del medio ambiente cumple o no con los acuerdos planificados respecto a laadministración del medio ambiente, incluyendo los requisitos de esta norma.

REVISIONES POR PARTE DE LA ADMINISTRACION. Durante los intervalos que determine, la alta gerenciarevisará el sistema del medio ambiente para garantizar su continua adecuación y efectividad.

AUDITORIAS INTERNAS.

has auditorias internas efectuadas a nuestro sistema del medio ambiente son exigidas por la norma ISO14001 para asegurarse de que el sistema esté funcionando como se proyectó. Las auditorías internas tienencomo objetivo verificar que los empleados de la planta estén trabajando de acuerdo a los procedimientos.

Los auditores internos deberán ser personas que no tengan relación con la actividad sujeta ala auditoría.En las auditorías internas deben verificar:

Que los procedimientos de administración de los sistemas del medio ambiente estén en su sitio.Que sigan los procedimientos.Que se capacite a los empleados respecto al uso de los procedimientos.Que se documenten los resultados.Una vez terminada la auditoría interna se deberá realizar un resumen y presentarlo a la administración, que se haceresponsable de dar seguimiento a las medidas correctivas.

EVALUACION DE TERCERAS PARTES.

Estas auditorías se llevan a cabo por una organización asesora acreditada constituida por terceros. Elobjetivo de esta auditoría es verificar de manera independiente, que nuestro sistema ambiental cumpla contodas las normas ISO 14001.

Ellos revisan la documentación y evalúan el cumplimiento con el sistema de administración del medioambiente.

¿Conocen los empleados de la compañía las políticas ambientales?¿Conocen los procedimientos y las instrucciones de trabajo y tienen acceso a las mismas?¿Se están siguiendo los procedimientos y las instrucciones de trabaja?

Estas auditorias se llevan acabo de manera periódica.

¿QUÉ BUSCARAN LOS AUDITORES?

Si los empleados tienen conocimiento acerca de las políticas de la empresa sobre el medio ambiente.Si los empleados tienen conocimiento y acceso a los procedimientos e instrucciones de trabajo del sistema y si se estánapegan do a los mismos.Si los empleados tienen conocimientos acerca de los aspectos más importantes del medio ambiente.Objetivos y metas documentadas acerca de cómo va a esforzarse la planta para mejorar su desempeño de maneracontinua en lo que respecta a importantes aspectos del medio ambiente.Expedientes sobre la capacitación.Monitoreo y evaluación de aspectos importantes del medio ambiente.

Procedimientos de preparación y reacción ante emergencias. ,,1' El control de la documentación.

COMO PREPARARSE PERSONALMENTE PARA UNA



AUDITORIA.Conozca nuestra política ambientalConozca sus objetivos y metas para lograr una mejora continua.Conozca y tenga acceso a los requisitos legales ya otros reglamentos sobre el medio ambiente que pudiera afectarlo austed.Conozca el sistema, para así poder introducir o cambiar documentos.Conteste claramente solo las preguntas que se le dirijan a usted. Piense antes de contestar. No conteste de más ni dirijausted la conversación.Recuerde que el auditor va a evaluar el sistema del medio ambiente de su planta, no a usted.


http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/exposiciones.html 1/1


< - - R e g r e s a r

EXPOSICIONES DE CALIDAD

Costos de calidad

Planeación para la calidad

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/cocacola.ppt

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/cinepolis.ppt


http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/conclusiones.html 1/1


< - - R e g r e s a r

CONCLUSIONES

La finalidad del curso de administración de calidad es hacer conciencia en las nuevas generaciones deegresados para tener un mayor conocimiento y aplicación en el ámbito laboral, acerca de los sistemas decalidad que se están utilizando en todas las empresas reconocidas mundialmente.

En este curso se observaron todos los tipos de certificación de la calidad y esto nos hizo tener mas visión ypensar en como podemos mejorar los procesos para poder desempeñarlos mejor en nuestro trabajo y asípoder ayudar a que las empresas sean más competitivas y poder entrar dentro del mercado global para asíser reconocidas.

Hay que tener en mente que no es fácil obtener este tipo de certificaciones para las pequeñas y medianasempresas ya que este tipo de certificaciones requieren de mucho tiempo de preparación y no soneconómicamente de fácil acceso, pero implementando programas de apoyo por medio del gobierno selleve acabo una interacción entre escuelas y empresas, y así que las empresas inviertan todo lo necesariopara que los estudiantes puedan darse cuenta de que procesos se está llevando acabo en las empresas,esto es, para cuando egresen ya tengan conocimientos necesarios para ayudar a la empresa a superarse yasí obtener mejor calidad en el bien o servicio que se este ofreciendo.

itch - administracion de la calidad

Documents