I T システムを“創る”人 のための 技 術 情 報 誌

19Vol.

w w w . i t a r c h i t e c t . j p

アーキテクチャ・ガバナンス

特集1●開発から保守／運用フェーズにわたってシステムの統制を維持する

システム・アーキテクチャに対するガバナンスを強化するための

設計手法／マネジメント戦略を学ぶ

アーキテクトのための

リスク・マネジメント・ガイド

特集3●多様化するリスクにどう対処すべきか

動かないシステム、自然災害／セキュリティ、過剰なコスト

――注視すべき3つのリスクと、アーキテクチャ設計における対処策

システム統合のパターンに応じたデータ標準化アプローチとベスト・プラクティス

主要各社の

クラウド・サービスに迫る

特集2●プロバイダー各社は、雲の〝あちら側〞に何を用意しているのか！？

IBM、アマゾン、グーグル、それぞれのサービスの特徴と、

クラウド普及に向けた課題

SOA時代におけるデータ統合

特別企画●ビジネス・プロセス管理、アプリケーションのサービス化と並ぶもう1つの課題

定価：1,680円（税込）本体：1,600円

雑誌61503-90Ⓒ株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン　2008 Printed in Japan発行／発売 ： 株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン発行人 ： 福田 悦朋〒113-0033　東京都文京区本郷3-4-5Ⓗ2009年4月　☎ 03-5800-2661（販売推進部）

V o l .

19

アーキテクチャ・ガバナンス／主要各社のクラウド・サービス／アーキテクトのリスク・マネジメント／SOA時代のデータ統合

DIC197

19V o l .

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開発から保守／運用フェーズにわたってシステムの統制を維持する

アーキテクチャ・ガバナンスシステム・アーキテクチャに対するガバナンスを強化するための設計手法／マネジメント戦略を学ぶ

●「システムズ・エンジニアリング＆アーキテクチャ」の手引き

ビジネス駆動型アプローチの実践（その③）

● Ne w ビジネス・プロセス・モデリング講座

ビジネス・プロセス・モデラーの役割と業務フロー図作成のポイント

●上流工程を極める！ 【事例編】

業務フローと概念クラス図

●Unifi ed Processに学ぶ、ITアーキテクトの行動指針

アーキテクチャ・チームの編成

●ステークホルダーを納得させる問題解決テクニック

経営を科学する！ ――経営管理システムの“あるべき姿”

●ITアーキテクトのためのアタマの体操

情報の「粒度」を意識せよ

Bu s i n e s s Mo d e l i n g

Me t h o d o l o g y

Co m m u n i c a t i o n Te c h n i q u e

特集1

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058

126

Part 1

アーキテクチャ・ガバナンスとは何か一貫した“原則”に基づき、システムのライフサイクルを通じてアーキテクチャを育て、管理する

Part 2

アーキテクチャの標準化に向けたアプローチ“標準化”がガバナンスへの第一歩。パターンやフレームワークを使い、使いやすくわかりやすいアーキテクチャを作る

Part 3

アーキテクチャ管理のための組織とプロセスポイントは、管理するだけでなく、進化させること。ビジネスに整合させながらアーキテクチャを育むための体制を整える

030

037

026

A r c h i t e c t u r e De s i g n

C o n t e n t s

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19V o l .

C o n t e n t s

●トップ・アーキテクトの履歴書

三井住友海上火災保険 田中 敦史 氏

●勝手にアーキテクチャ分析

新旧Macユーザーを分析する

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082

084

092

プロバイダー各社は、雲の“あちら側”に何を用意しているのか!?

主要各社のクラウド・サービスに迫るIBM、アマゾン、グーグル――それぞれのサービスの特徴と、クラウド普及に向けた課題

特集2

●News & Topics

●Books

●Present

●執筆者紹介

多様化するリスクにどう対処すべきか

アーキテクトのためのリスク・マネジメント・ガイド動かないシステム、自然災害／セキュリティ、過剰なコスト――注視すべき3つのリスクと、アーキテクチャ設計における対処策を知る

ビジネス・プロセス管理、アプリケーションのサービス化と並ぶもう1つの課題

SOA時代におけるデータ統合システム統合のパターンに応じたデータ標準化アプローチとベスト・プラクティス

特集3

特別企画

114

044

総論　クラウド・コンピューティング時代の到来IBM――「Blue Cloud」を足がかりに、エンタープライズ・クラウドの世界を切り開くアマゾン――高度な運用技術を武器に、高い汎用性を備えたインフラ・サービスを提供グーグル――検索分野で培った技術力をベースに、Webアプリ開発／運用サービスを展開

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020 IT アーキテクト　Vol.19

News &Topics

IBM、BRMSベンダーのアイログを買収

　米国IBMは今年7月、フランスのアイログを2億1,500万ユーロ（約3億4,000万ドル）で買収すると発表した。アイログは、ビジネス・ルール管理システム（BRMS）の「JRules」などを提供するソフトウェア・ベンダー。IBMは、アイログのBRMS製品の機能を自社のBPM製品やSOA製品などに組み込み、ビジネス・ルール管理機能を強化するとともに、ビジネス・ルールの統一的な管理を実現したい意向。なお、買収完了には、アイログの株主や米国、フランスの当局による承認が必要となる。

ITシステム開発を巡る最新動向を伝える

日本オラクル、SOA導入サービスを開始

　日本オラクルは今年8月、SOA導入コンサルティング・サービス「SOA Insight」の提供を開始した。同サービスは、オラクルが擁するSOAアーキテクトが、約2〜4週間かけて顧客とワークショップ形式の意見交換を行い、得られた情報を基にSOA導入への最短アプローチを導き出すというもの。具体的には、顧客企業のSOA成熟度を評価／分析したうえで、SO A導入に際して優先的に実施すべき項目の決定やゴールの設定、効果試算などを行い、最終的にはSOA導入ロードマップを策定／提案する。

F5ネットワークス、トラフィック管理製品を拡充

　F5ネットワークスは今年9月、トラフィック管理製品「BIG-IP Local Tra ffic Manager 1600」、「同3600」の国内販売を開始した。いずれもデュアルコア・プロセッサを搭載し、IPv6ゲートウェイやSSL機能などを標準で備えるほか、従来製品と同じ設置面積、消費電力で約1.5倍から2倍の処理速度を実現するという。また、後者については、ファイアウォール機能を提供する「BIG-IP Appcation Security Manager」やWebアプリケーションを高速化する「同WebAccelerator」をモジュールとして追加可能。

NTTデータ先端技術ら3社、Java開発支援サービスを始動

　NTTデータ先端技術、NTTデータ、テクマトリックスは今年8月、Javaアプリケーションのコード解析を代行する

「ソースコード診断サービス」を9月から提供すると発表した。同サービスでは、テクマトリックスが販売する自動テスト・ツール「Parasoft Jtest」を使い、NTTデータとNTTデータ先端技術の診断ノウハウを活用してコード解析を行う。結果はリポート化のうえ、通常3営業日以内に提供される。なお、これはNTTデータ先端技術が提供する「Javaアプリケーション開発支援総合サービス」の1つになる。

米国HPら3社、クラウドの共同研究をスタート

　米国HP、インテル、ヤフーは今年7月、クラウド・コンピューティングの研究開発を行う共同プロジェクト「Cloud Computing Test Bed」を発表した。同プロジェクトは、インターネット経由で利用する大規模アプリケーションや、それに関連するITインフラの開発／導入を推進するというもの。具体的には、複数のデータセンターを設置し、ホステッド型コンピューティングの実現に必要なソフトウェアやハードウェア、データセンター管理技術などの研究開発を行い、その成果の大部分を広く公開する予定だという。

日本オラクル、BEA製品を含む製品ロードマップを発表

　日本オラクルは今年8月、4月に買収を完了したBEAシステムズの製品を含む、ミドルウェア製品のロードマップを発表した。それによれば、両社製品の統合後のブランドは「Oracle Fu sion Middleware」に統一され、

「WebLogic」や「Tuxedo」などのブランドはその傘下に加わるかたちとなる。また、BEA製品の開発／サポートは継続され、BEA製品の既存顧客がオラクル製品への移行を強制されることはないという。なお、サポートは、旧BEAの担当者がオラクルに出向するかたちで窓口が一本化される。

ヴイエムウェア、組み込み版サーバ仮想化ソフトを無償化

　ヴイエムウェアは今年7月、スタンドアロンのサーバ仮想化ソフトウェア

「VMware ESXi 3.5 update 2」を無償化し、同社Webサイト（http://www.vmware.com/jp/products/esxi/）からのダウンロード提供を開始した。同製品は、ホストOS不要のハイパーバイザ。自動設定機能や豊富な仮想アプライアンスによって、仮想マシンのセットアップから実行までを短時間で行える点を特徴とする。なお、IBMやHPなどのサーバ製品では、同製品と同じ機能を備える組み込み版がすでに採用されている。

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021IT アーキテクト　Vol.19 021

NDBC、IT戦略立案サービスを提供

　NTTデータ ビジネスコンサルティング（NDBC）は今年8月、コンサルティング・サービス「IT戦略モデルプランニング」の提供を開始すると発表した。同サービスは、企業のIT部門の戦略立案と計画策定の支援を目的とするもの。OMGが提唱する経営モデル規格「BMM（Business Motivation Model）」を取り入れている点を特徴とし、IT部門の事業計画や人材育成計画の策定などの需要を見込む。導入期間や価格は、IT人材育成計画の策定で3カ月／2,400万円程度を想定しているという。

日本HP、セキュリティ・スイートを発表

　日本HPは今年9月、セキュリティ・ツール・スイート「HP Application Security Center」を発表した。これはアプリケーションの品質管理プロセスにセキュリティ対策の機能を組み込み、アプリケーションのライフサイクル全般を通じたセキュリティ管理を実現するというもの。ソース・コード分析／修正ツール「HP DevInspect Sof tware」、テスト・フェーズ用のセキュリティ・テスト・ツール「HP QAInspec t Software」、運用フェーズ用の侵入テスト・ツール「HP WebInspect Software」など4製品から成る。

米国ボーランド、アプリのライフサイクル管理製品を投入

　米国ボーランドは今年7月、アプリケーションのライフサイクル管理ツール群「BMS（Borland Management Solutions）」を発表した。BMSは、同社のALM（Application Lifecycle Management）戦略の一翼を担うもの。開発中のアプリケーションの状態を可視化する「TeamDemand」、プロジェクト管理ツール「TeamFocus」、ダッシュボード・ツール「TeamAnal ytics」の3製品から成り、ボーランドが推進するALMフレームワーク「Open ALM」に準拠した他のツールと連携させることができる。

CTC、日本HP、MS、仮想化ソリューション検証で協業

　伊藤忠テクノソリューションズ（C TC）と日本HP、マイクロソフトは今年8月、仮想化技術を用いたソリューションの検証で協業すると発表した。3社は、日本HPのx86サーバやストレージ製品群と、マイクロソフトのサーバ仮想化技術「Microsoft Hyp er-V」、仮想サーバ管理製品「Micr osoft Virtual Machine Manager 2008」を組み合わせたシステムの動作検証や構築手法の整備を行う。検証作業はCTCの技術検証センターで実施し、検証終了後は仮想化ソリューションとして提供する。

レッドハット、製品購入者向けSOA導入支援サービスを開始

　レッドハットは今年8月、SOA導入の初期段階を対象にしたコンサルティング・サービスと技術者のトレーニング・サービスをセットにした「Red Hat SOAソリューションスターターキット」の提供を開始した。同サービスは、レッドハットのSOAプラットフォーム製品「JBoss Enterprise SOA Platf orm」の購入企業を対象に提供されるもので、まず3日間をかけてコンサルティングを行い、その成果物を基に実機を使用した3日間のハンズオン・トレーニングを実施する。料金は100万円

（税込）。

野村総研、OSSによる企業内ポータル製品を発売

　野村総合研究所は今年9月、オープンソース・プロダクトをベースにした企業内ポータル・ソリューション「O penStandia/Portal」の提供を開始した。同ソリューションの特徴は、オープンソースの企業内ポータル・ツール「Liferay」やアプリケーション・サーバの「JBoss」など、構成要素となるすべてのツールにオープンソース・プロダクトを採用し、価格を抑えている点

（導入価格は60万円から）。Javaをベースにしており、シングル・サインオンなどのシステム間連携機能のほか、CMSやWikiなどの機能を備える。

米国アマゾン、Amazon EC2にストレージ・サービスを追加

　米国アマゾンは今年8月、クラウド・コンピューティング・サービス「Ama zon EC2（Elastic Compute Clou d）」に、永続的なブロック・ストレージ・サービス「Amazon EBS（Elastic Block Store）」を追加したと発表した。同サービスは、EC2上で動作する仮想マシンの各インスタンスに対し、それぞれ固有のストレージとしてボリュームを割り当られるというもの。インスタンスに対してローカル・ストレージのように動作する。1GBから1TBまでのディスク容量が用意され、複数のストレージを作ることもできる。

カール、Curl技術の情報サイトを拡充

　カールは今年9月、同社が運営するCurl技術の情報サイト「Curlデベロッパーセンター」（http://develope rs.curlap.com/）を拡充した。APIの解説やサンプル、初級者向けのチュートリアルなどを用意したほか、開発者が自作のCurlアプリケーションを投稿できるWeb ページ「Curl Apps Gallery」を開設。同ページでは、アカウントを登録すれば、自由にCurlアプリケーションを投稿／ダウンロードすることが可能なほか、Curlの実行環境

「Curl RTE」、統合開発環境「Curl IDE」を無償で入手できる。

ゼンド、「Zend Framework」の新版を公開

　イスラエルのゼンド・テクノロジーズは今年9月、PHP対応のWebサービス／アプリケーション開発フレームワークの新版「Zend Framework 1.6」を公開した。新版には、Ajaxツールキットの「Dojo Toolkit 1.1.1」が統合されており、開発者はDojoを使ってリッチ・クライアントを開発することができる。また、SOAPベースのWebサービスに対応し、.NETアプリケーションとの統合も可能になった。そのほか、MVCアーキテクチャのCo ntroller層に対する単体テスト機能も追加されている。

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022 IT アーキテクト　Vol.19

ドキュメント共有ツール

JUDE/Shareチェンジビジョン

製品名 JUDE/Share稼働環境 要問い合わせ価格 Entry Edition：21万円（1サーバ・ライセ ンス当たり）出荷時期 2008年10月27日発売元 チェンジビジョン （E-mail：info@change-vision.com）

　JUDE/Shareは、チェンジビジョンのモデリング・ツール「JUDE/Profe ssional」で作られた各種ドキュメントを、インターネットを介して閲覧／レビューするためのドキュメント共有ツール。サーバに登録されたドキュメントを、Webブラウザ上で動作するFlashアプリケーションによって閲覧し、コメントを付けることができる。

サーバ仮想化ソフトウェア

Virtual Iron 4.4日商エレクトロニクス

製品名 Virtual Iron 4.4稼働環境 要問い合わせ価格 26万400円（1CPU。2ライセンスから販売）出荷時期 2008年9月下旬発売元 日商エレクトロニクス （☎：03-3544-8428）

SOA基盤スイート

Sun Java Composite Application Platform Suite 6サン・マイクロシステムズ

製品名 Sun Java Composite Application Platform Suite 6稼働環境 要問い合わせ価格 要問い合わせ出荷時期 出荷済み発売元 サン・マイクロシステムズ （☎：03-5717-5033）

　「Virtual Iron 4.4」は、サーバ仮想化ソフトウェアの新版。新たに電力管理機能「LivePower」が追加され、仮想マシンを実行するサーバのCPU使用率が設定したしきい値を超えると、自動的に他のサーバへ仮想マシンを移動することが可能になった。これにより、サーバの電力消費量を節約できるという。

　「Sun Java Composite Appli cation Platform Suite 6」は、BPMやESBなどの製品を組み合わせたS OA基盤スイート。BPMツール「Sun Business Process Manager」や、ESB製品「Sun Enterprise Servic e Bus」、マスタ・データ管理製品「S un MDM Suite」などで構成される。

Event Calendar

ITA特別セミナー SOA9月26日（金）会場：コクヨホール（品川）連絡先：ITアーキテクト特別セミナー事務局☎：03-5800-3534　FAX：03-5800-3979URL：http://www.itarchitect.jp/event/ special/200809/

CEATEC JAPAN 20089月30日（火）〜10月4日（土）会場：幕張メッセURL：http://www.ceatec.com/2008/

オープンソースカンファレンス2008 Tokyo/Fall10月3日（金）〜4日（土）会場：大田区産業プラザ(PiO)URL：http://www.ospn.jp/osc2008-fall/

Black Hat Japan 200810月7日（火）〜10日（金）会場：京王プラザホテルURL：http://www.blackhat.com/html/ bh-japan-08/bh-jp-08-main.html

東京ゲームショウ200810月9日（木）〜12日（日）会場：幕張メッセ連絡先：東京ゲームショウインフォメーション☎：03-5541-6802E-mail：tgs-guide2008@publicity-bur.co.jpURL：http://tgs.cesa.or.jp/

ITpro EXPO 2008 Autumn10月15日（水）〜17日（金）会場：東京ビッグサイトURL：http://itpro.nikkeibp.co.jp/expo/

Gartner Symposium/ITxpo 200810月27日（月）〜29日（水）会場：ホテル グランパシフィック LE DAIBA連絡先：Gartner Symposium/ITxpo 2008登録事務局☎：03-3496-1039　FAX：03-3496-1057E-mail:gartner@event-information.jpURL：http://www.e-gartner.jp/symposium2008/

Embedded Technology 2008／組込み総合技術展11月19日（水）〜21日（金）会場：パシフィコ横浜連絡先：Embedded Technology 運営事務局☎：03-3219-3563E-mail：etinfo@jasa.or.jpURL：http://www.jasa.or.jp/et/

SaaS World/TOKYO 200812月10日（水）〜11日（木）会場：東京国際フォーラム連絡先：SaaS World統括事務局☎：03-5800-4831E-mail：saas@idg.co.jpURL：http://www.idg.co.jp/expo/saas/2008/

9月

10月

11月

12月

画面開発用コンポーネント・スイート

InputMan for Java EE 1.0Jグレープシティ

製品名 InputMan for Java EE 1.0J稼働環境 要問い合わせ価格 開発ライセンス：47万2,500円／運用 サーバ・ライセンス：73万5,000円出荷時期 2008年9月24日発売元 グレープシティ（☎：048-222-3001）

　「InputMan for Java EE 1.0J」は、グレープシティがこれまでWind ows向け（.NETおよびActiveXに対応）に提供してきた入力画面開発用コンポーネント群をJavaに移植した製品。HTMLフォームで入力された文字や数値をバイト単位で認識し、不正な値の入力をチェックする機能などを備える。

ソース・コード解析ツール

Understand 2.0テクマトリックス

製品名 Understand 2.0稼働環境 【対応言語】C/C++、C#、Java、FO RTRAN、Pascal（テクマトリックスによる サポートは、C/C++、C#、Javaのみが 対象） 【対応OS】Windows 2000以上、Sol aris 8（SPARC）以上、Linux（x86）価格 Engineer Edition：10万2,900円／Pr o Edition：20万7,900／Analyst Edit ion：52万2,900円出荷時期 出荷済み発売元 テクマトリックス（☎：03-5792-8606）

Webアプリケーション・フレームワーク

JBoss Seam 2.0レッドハット

製品名 JBoss Seam 2.0稼働環境 要問い合わせ価格 要問い合わせ出荷時期 出荷済み発売元 レッドハット（☎：03-5798-8500）

　「Understand 2.0」は、ソース・コードを静的に解析し、プログラムの構造や制御フロー、クラスの継承関係、関数／変数の関係などを可視化するツール。アーキテクチャ分析ツール「Lat tix」との連携機能を備える。

　「JBoss Seam 2.0」は、オープンソースのWebアプリケーション・フレームワークの新版。新たに、SOAプラットフォーム「JBoss Enterprise SOA Platform」に含まれる「同jBPM」や

「同Rules」、「Hibernate」などの各種コンポーネントのほか、Ajaxコンポーネント「RichFaces 3.1」との連携が可能になった。

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023IT アーキテクト　Vol.19

グーグルが描くクラウドの世界

　近年、インターネット経由でアプリケーションやハードウェアを利用する「クラウド・コンピューティング」への関心が高まっている。このクラウドの世界で先陣を切り、Webアプリケーションに特化した開発／運用サービスを提供して話題になっているのが米国グーグルである。基調講演では、同社でソフトウェア・アーキテクトを務めるグレゴー・ホーペ氏が登壇。『プラットフォームとしてのインターネット——クラウドのプログラミング』と題し、グーグルのクラウド・コンピューティングへの取り組みを紹介するとともに、その本格的な普及に向け、エンジニアが直面する課題を説明した。

Event

　クラウド・コンピューティングについて話すとき、多くの人はメリットばかりに目が向きがちだが、ホーペ氏は、「むしろクラウドがもたらす“悪夢”に注意すべきだ」と指摘する。　例えば、トランザクションであれば、従来型のシステムでは、「プログラムのメソッドを呼び出すと、必要な処理が実行されて結果が返ってくる」のは当たり前であった。万が一、結果が返らなければ、目の前にあるプログラムやミドルウェア、サーバを調べればよい。　だが、クラウド環境ではこうはいかない。システムは“雲の中のどこかにある”という状態だからだ。　「クラウド・コンピューティングの世界は、非常に不確実性が高く、現状ではそれを解消する術はない」とホーペ氏は語る。そして、こうした状況下では、「エンジニアはソフトウェアに対する考え方を変えなければならない」というのがホーペ氏の主張だ。システムのすべてをコントロール可能だと考えるのではなく、偶発的に起こる事象に対して柔軟に対応できるよう備えよというのである。そうした発想転換の例として、ホーペ氏は、グーグルの大規模分散ファイルシステム

「GFS（Google File System）」を挙げた。

会場を埋め尽くした来場者に、クラウド時代に向けた発想転換の必要性を訴えたホーペ氏

　「大量のデータを管理するために、どれだけ高価なハードウェアを用意しても、必ず障害は発生する。それなら、障害発生率を下げることよりも、むしろ障害発生への備えにコストをかけるべきだ。そこでGFSでは、比較的安価なハードウェアを大量に使って冗長構成をとり、データは3回レプリケーションしている。どこかで問題が発生しても、レプリケーションしたデータのどれかは残るだろうという発想だ」（ホーペ氏）　氏は、このGFSに関連して、分散処理技術の「MapReduce」なども紹介しながら、クラウド・コンピューティングがソフトウェア開発の世界にもたらすパラダイム・シフトを強調した。

周辺技術とも呼応して続くJavaの進化

　基調講演に続いては、2トラックに分かれ、合計10のセッションが実施された。例えば、『「Java＋スクリプト言語」開発をどう実践する？』と題したセッションでは、日本総研ソリューションズの橋本 吉治氏が「Java＋スクリプト言語」によるシステム開発を実現するための標準仕様「JSR 223：Scripting for the Java Platform」を紹介。同仕様をサポートするスクリプト言語としてJRubyを取り上げ、その活用方法を解説した。　また、オープンソースCRMの河村 嘉之氏は『Webアプリケーション・フレームワークはこの先どう進化していくのか？』と題したセッションを実施。Webアプリケーション・フレームワークのこれまでの変遷を踏まえ、次に訪れる“波”として

「モジュール化」や「メッセージ指向」などの概念を提示した。　誕生から13年が経過したJavaは、今や“枯れた技術”などと評されることも少なくない。だが、周辺技術とも呼応し合いながら現在もJavaの進化は続き、システムの作り方も変化してきている。グーグルらがクラウド・コンピューティングで提示したコンセプトも取り込みつつ、今後もJavaによる企業システム開発の世界は発展を遂げていくのだろう。

“クラウド”がもたらすシステム開発のパラダイム・シフト今年8月20日、東京都港区の東京コンファレンスセンター・品川において、Java開発者向けの技術セミナー「JavaWorld DAY 2008」が開催された。

『今放たれる、Javaの“底力”』と題した同セミナーには、400名を超えるJava開発者が参集し、業界のエキスパートによる講演に耳を傾けた。ここでは、基調講演の内容を中心に、同セミナーのもようをリポートする。

「JavaWorld DAY 2008」リポート

“雲の中”を相手にするには発想の転換が必要

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024 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ ガバナンス開発から保守／運用フェーズにわたってシステムの統制を維持する

Architecture Governance

特集1

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025IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ ガバナンスシステム・アーキテクチャに対するガバナンスを強化するための設計手法／マネジメント戦略を学ぶ

システムを開発する際には、通常、必要となるシステム構成要素や開発プロセスなどを考慮しつつ、アーキテクチャを設計する。当然、そのアーキテクチャはシステムをリリースし、運用し始めた後も維持／管理されるべきものだ。しかし、実際にはどうだろう。追加開発の際、当初定めたはずの設計ポリシーが無視され、場当たり的な追加／修正が行われるといったことがよく起こる。この問題を解決するには、システムの構築時だけでなく、運用まで考慮したアーキテクチャ設計と、設計したアーキテクチャを管理し、効果的に評価／見直していくためのマネジメント体制が不可欠となる。それらの活動により、アーキテクチャをガバナンスしていくわけだ。本特集では初めに、この「アーキテクチャ・ガバナンス」の重要性を説明したうえで、設計とマネジメントの両面からガバナンスを強化するための施策を紹介する。

八木沼 剛 Tsuyoshi Yaginuma

日本IBM アプリケーション・イノベーション・サービス エンタープライズ・アーキテクチャー＆テクノロジー マネージャー／シニアITA

Architecture Governance

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026 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

システム複雑化の問題とその原因

　今日、多くの企業では、保守フェーズにおけるシステ

ム変更の遅れが経営にかかわる問題として認識されるよ

うになってきている。システム変更の遅れは、業務の改

善に直接的な影響を及ぼすため、これに対して危機感

を抱く企業が増えているのである。

　システム変更の遅延が生じるのは、保守の体制やや

り方に何らかの問題があるからだ。例えば、保守担当

者のスキル不足や人員不足、ユーザーとの連携不足と

いったことが挙げられよう。しかし、最も大きな問題は、シ

ステムの構成が複雑化していることにある。その理由とし

ては、図1の左側に示した4つの要因が考えられる。以

下に、それぞれの要因について説明する。

●相次ぐ要求への対応：長年運用されてきたシステム

は、その分だけ多くの要求に対応し、機能も豊富に備

えている。だが、拡張を繰り返したことで、システムの

内部は“スパゲティ化”していることが多い

●不必要な要求の実装：現在に至るまで、多くのシステ

ム開発プロジェクトでは、初めにユーザーの要求をくま

なく洗い出し、それを基に設計、実装の作業が行わ

れてきた。しかし、プロジェクトの最初の時点でユーザ

ーに漏れなく要求を出させようとする行為は、「今、

要求を出しておかないと、後で追加できなくなるかもし

れない」という不安をユーザーに抱かせることになる。

その結果、本当は不要かもしれない要求が混入して

しまい、それらをそのまま実装すると、システムの肥大

化／複雑化を招くことになる

●一貫性のない設計方針：大量の要求を実装するた

めには多くの開発メンバーが必要になるが、開発メン

バーの数が増えれば増えるほど設計にかかわるメンバ

ーも増加し、設計の原理／原則や方針に一貫性を

持たせづらくなる。個々のメンバーのさまざまな意見を

取り入れたシステム・アーキテクチャは、複雑かつ理

昨今、ビジネス環境の変化が激しくなるのに伴い、企業システムはさらなる機能拡張や修正を迫られている。こうした状況の中では、ビジネスとシステムそれぞれの環境の変化に応じて

アーキテクチャを適宜見直していかなければ、やがてシステムは使い物にならなくなってしまう。今日、このアーキテクチャを適切に管理する活動、

すなわちアーキテクチャ・ガバナンスの重要性が高まっている。本パートでは、アーキテクチャ・ガバナンスが必要とされる背景を述べたうえで、アーキテクチャ・ガバナンスとは具体的にどのような活動なのかを説明する。

Part 1アーキテクチャ・ガバナンス

とは何か一貫した“原則”に基づき、システムのライフサイクルを通じてアーキテクチャを育て、管理する

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027IT アーキテクト　Vol.19

解しづらいものになるのが一般的だ

●保守フェーズの軽視：ITシステムが業務に取り入れら

れ始めたころ、企業の関心は、業務のシステム化を

いかに早期に実現するかという点に集中し、早くて安

く、新しいシステムを作ることが最重要の課題とされた。

その結果、実際にシステムが稼働した後のことは軽視

され、保守するのが難しい複雑なシステムが次 に々開

発されていった

要求を出す層の拡大

　次に、システム複雑化の問題を、「ユーザーの要求」

という観点から、さらに詳しく見ていこう。

　企業でITシステムが使われ始めたころは、システムへ

の変更要求を出すのは実際にシステムを利用する現場

のユーザーだけであり、その内容も、不具合の修正や

帳票の出力項目の変更、あるいは新しい伝票処理の

追加など、具体的で小さなものがほとんどだった。

　しかし、システムを使うユーザーの数が増えるにつれ、

システムに対する要求も増加し、システム開発の際には

多くの要求に短期間で対応することが求められるようにな

っていく。充てられる開発期間や人員が不十分なケース

もしばしばあり、その場しのぎの設計が行われることも少な

くなかった。そのため、システムのアーキテクチャは徐 に々

複雑化し、特定の保守担当者にしか理解できないもの

になっていったのである。

　その後、拡張を繰り返して大規模化したシステムへの

要求は、ユーザー部門の責任者クラスが行うようになっ

ていく。その要求の内容は、在庫引当機能の追加や、

新商品開発に伴う商品マスタの作り直しなど、業務改

善を目的としたものとなる。だが、こうした層の要求者の

場合、業務改善の内容は理解しているものの、対応す

るシステムのアーキテクチャがどう変わるのかまでは想像

できないことが多い。

　また、大規模なシステムになると、1人の保守担当者

ではシステム全体のことを把握しづらくなる。そこで、変更

が生じた際の改修作業には、自然と複数の開発メンバ

ーが参加するようになるが、前述したように、メンバーが

増えると一貫した設計方針を保つのが困難になる。その

ため、システムのアーキテクチャはさらに複雑化していく。

　こうして、システムの保守作業は、大きな建造物の構

築に匹敵するほど困難なものとなっていった。このころか

ら、ITシステムの世界ではアーキテクチャの重要性が盛

んに叫ばれるようになったのである。

システム統合と全体最適化のニーズ　いくつもの機能を備え、1つの業務を十分にサポートで

きるようになったシステムには、やがて「他のシステムと統

合し、業務を連携させる」ということが求められるようにな

る。しかし、大規模で複雑なアーキテクチャのシステム同

士を統合するには膨大な時間がかかることは想像に難く

ない。システムは、巨大であるだけで業務改善の足かせ

となりうるのだ。

　また、システムが肥大化した結果、システム全体で見

ると機能やデータが重複していたり、同種の機能を備え

た製品／技術が導入されていたりすることが多く見られ

るようになる。さらに、システム関連費用（そのうちの7、8

図1：ITシステムが複雑化した原因

相次ぐ要求への対応

不必要な要求の実装

一貫性のない設計方針

保守フェーズの軽視

原因の原因

ITシステムの複雑化

問題の原因

システム変更の遅れ

保守の問題

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028 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

不要なものまで含まれていることがある。そのため、ユー

ザーからの要求だけをベースにしてアーキテクチャを設

計するのは、正しいアプローチだとは言えない。

　では、ユーザーからの要求に取捨選択が必要だとし

たら、それを行う際には何を基準にすればよいのか。ここ

で使えるのが、ユーザーが担当するビジネス・プロセスの

流れや構成要素、プロセス間の前後関係などを示した

「ビジネス・アーキテクチャ」を活用するというアプローチ

だ。このビジネス・アーキテクチャとシステムのアーキテク

チャを整合させれば、ビジネス要求に対応したシステム

側の要素を把握するのが容易になり、システムの変更が

生じた際にも迅速に行えるようになる。

●理解しやすい単位で分割する　システムのアーキテクチャは、「理解しやすい単位」で

分割されているのが望ましい。ユーザーにとっての理解

しやすい単位とは、自分が担当する業務活動の単位

だ。そこで、ビジネス・アーキテクチャに記載された業務

活動の単位に従い、システムのアーキテクチャを適切に

分割するようにしたい。その際には、分割した部分（各コ

ンポーネント）が高凝集度※1かつ疎結合になるように注

意しよう。

●システム統合と全体最適化を見越した設計にする　今日のシステムは、個々の業務機能をサポートするも

のから、各業務機能を連携させたビジネス・プロセス全

体をサポートするものへと進化しつつある。また、要求を

出す人が経営層に近づくにつれて、要求の内容は、よ

りシステム全体を意識したものとなっている。

　こうしたことを踏まえると、アーキテクチャを設計する際

には、初めから将来のシステム統合と全体最適化への

対応を想定しておくのがよい。つまり、各システムを統

合／連携させやすいように、アーキテクチャの構成要素

割が保守費用だと言われる）も、無視できないほど膨大

になっている。

　そのほか、今日のシステムは企業の隅 で々利用される

ようになっており、それに伴ってシステムへの要求を出す

層も拡大している。現場で実際にシステムを操作するユ

ーザーだけでなく、経営層など、より上位の人 が々要求

を出すことも増えており、システムは企業全体から要求を

受けるようになっているのだ。そのため、個 の々システムの

開発でも、企業のシステム全体にまで視野を広げた活

動が期待されている。

　以上のことから、近年はシステム全体で最適化するこ

と、すなわち全体最適化の重要性が高まりつつある。

“理想のアーキテクチャ”の検討

　ここまで説明してきたように、今日のシステムは、非常

に大規模かつ複雑なものになっている。これは、システム

のアーキテクチャについても言えることだ。もちろん、これ

は改善すべき問題だが、では何を指針にして、どのよう

な姿に変えていけばよいのか。

　ここで、理想とすべきアーキテクチャとはどのようなもの

かを考えてみよう。まず、システムの開発にかかわるだれ

もが理解し、使いこなせるものでなければならない。また、

システムに対するビジネス上の要求に、容易かつ迅速に

対応できるものであることが望ましい。さらに、将来システ

ムに変更に生じた際には、それを吸収するか、あるいは

最小のコストで対応可能であることが求められる。

　このような特性を備えたアーキテクチャを設計するに

は、何か一貫したよりどころ、すなわち「原則（プリンシプ

ル）」が必要だ。それにのっとって作られたアーキテクチャ

であれば、“理想のアーキテクチャ”と呼べるような原則

である。その原則の例を以下にいくつか挙げてみよう。

●ビジネス・アーキテクチャとの整合性をとる　前述したように、ユーザーから寄せられる要求には、

※1　凝集度とは、ある1つの機能を実現する場合に、各コンポーネントが相互にどの程度関連し合うのかを示す尺度。関連性が低いほど、各コンポーネントの凝集度は高い。あるコンポーネントが高凝集度であるとき、再利用しやすかったり、相互の関連性を容易に理解できたりといったメリットがある。

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029IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスとは何か

Part 1

Group Architecture Framework）」では、次のよう

に定義されている（以下は筆者による意訳）。

アーキテクチャ・ガバナンスとは、企業全体のアーキテクチャを方向づけ、管理していくための活動である

　このように、TOGAFでは、アーキテクチャ・ガバナン

スをアーキテクチャを管理する活動そのものではなく、そ

の1段上の活動（管理が実行できるように統制する活

動）ととらえている。わかりやすく言えば、「アーキテクチャ

の進化を管理するための仕組みを提供し、かつその仕

組みを活用して実際に管理を行う人を任命すること」と

でもなるだろう。つまり、将来有望なアスリートのために、ト

レーニング環境を提供し、さらに有能なコーチを付ける

のと同じである。

　TOGAFによれば、アーキテクチャ・ガバナンスにおけ

る活動には、次のようなものがある。

●アーキテクチャを確実に進化させるために、アーキテ

クチャのライフサイクルをモニタリングする仕組みを構

築する

●組織内外の標準や規制を確実に順守するための仕

組みを構築する

●上の2つを効果的に管理するためのマネジメント・プロ

セスを確立する

●組織内外のステークホルダー（利害関係者）に対す

る説明責任を果たすために、成功事例を作る

　以上の活動内容からも、「アーキテクチャは育てるも

の」であることがおわかりいただけるだろう。

は可能な限り標準化しておくのだ。

アーキテクチャ・ガバナンスの定義

　企業のシステムは、ビジネス環境に合わせて変化して

いく。最初はしっかりと設計されたアーキテクチャでも、ビ

ジネス環境の変化に応じて無造作にシステムの変更／

拡張を繰り返していれば、当初の整合性は崩れて複雑

になり、やがてはビジネスの足かせとなってしまうおそれが

ある。これは、有望なアスリートの卵が、育成経験がほと

んどないコーチから無計画な指導を受けているうちに、や

がてつぶれていってしまうのと同じようなものだ。

　それを避けるには、上述したような原則を定め、システ

ムのライフサイクルを通じてこれに立ち戻りながら、ビジネ

スの変化に合わせて計画的にアーキテクチャを改善し

ていく必要がある。そうすれば、アーキテクチャがむやみ

に複雑化したり、現実のシステム／ビジネスと整合しなく

なったりするリスクはずっと小さくなるだろう。この活動が、

本特集のテーマであるアーキテクチャ・ガバナンスだ。ア

ーキテクチャ・ガバナンスとは、アーキテクチャが将来の

あるべき姿に向かって進化していくのをサポートする活動

にほかならない。「アーキテクチャ設計時の原則を、シス

テムのライフサイクルを通して管理する」というアーキテク

チャ・ガバナンスの活動があって初めて、ビジネスの変

化に対応しながらシステム全体をガバナンスしていくことが

できるのである。

アーキテクチャ・ガバナンスの位置づけ　さて、本特集ではアーキテクチャ・ガバナンスを上のよ

うに位置づけたが、標準的なフレームワークでは、アー

キテクチャ・ガバナンスをどのようにとらえているのだろう

か。民間のIT標準化団体であるオープン・グループが

1995年に発表した民間企業向けのEA（Enterprise

Architecture）フレームワーク「TOGAF（The Open

●『概念データモデル設計によるソフトウェアのダウンサイジング』（著者：手島 歩三、ほか／発行：日本能率協会マネジメントセンター／発行年：1994年）

参考文献

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030 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

アーキテクチャ・ガバナンスの第一歩

　アーキテクチャ・ガバナンスの活動を進めるにあたって

は、まず対象とするアーキテクチャが標準化された状態

になっていなければならない。「アーキテクチャが標準化

された状態」とは、その企業が定めた設計手法と共通

部品によって組み立てられた状態のことを指す。標準化

を図る目的は、開発や保守を担当するエンジニアが、ア

ーキテクチャを理解しやすく、また使いやすくすることにあ

る。この取り組みが、アーキテクチャ・ガバナンスの第一

歩となる。

　では、アーキテクチャを標準化するには、具体的にど

うしたらよいのだろうか。以下に、その方法をいくつか挙

げてみよう（併せて、図1も参照されたい）。

Ⓐ開発対象のシステムのアーキテクチャに対して、機能

要件／非機能要件を反映させる

Ⓑ一貫した原則を定め、アーキテクチャを設計する際に

はそれに準拠する

Ⓒ社外から入手できる「参照アセット※1」のうち、自社に

適合するものを選定し、それを活用する

Ⓓ社内にある参照アセットから有益なものを選定し、それ

を活用する

Ⓔ自社で策定したアーキテクチャ標準※2や技術標準に

準拠する

Ⓕ個々のプロジェクトで作られたアーキテクチャをどのプ

アーキテクチャの標準化に向けたアプローチ

“標準化”がガバナンスへの第一歩。パターンやフレームワークを使い、使いやすくわかりやすいアーキテクチャを作る

Part1では、アーキテクチャ・ガバナンスとは何かを説明するとともに、複雑化したアーキテクチャを適切なかたちへと導くための原則をいくつか紹介した。

ITシステムを変更する際、必ずそうした原則に立ち返るようにすれば、アーキテクチャの複雑化を防ぐことができるだろう。この原則の順守のほかに、

アーキテクチャ設計時に心掛けるべきこととして「標準化」がある。本パートでは、この標準化を行うための手段として、ソフトウェア・パターンやEAフレームワークを紹介する。

Part 2

※1　アーキテクチャの設計時に参照し、再利用することができるソフトウェア資産やアーキテクチャ資産。自社内の資産だけでなく、社外の資産を活用することも多い。

※2　アーキテクチャが準拠すべき標準。具体的には、企業で策定したEAやアーキテクチャ資産（ソフトウェア・パターン、モデル、技術標準など）を指す。

図1：アーキテクチャを標準化する方法の例

機能要件／非機能要件

社外から入手可能な参照アセット

社内で選定した参照アセット

アーキテクチャ

アーキテクチャ設計の原則

社内で策定したアーキテクチャ標準や

技術標準

リファレンス・アーキテクチャ

Ⓑ準拠

Ⓔ準拠

Ⓕ抽象化

Ⓐ反映

Ⓒ選定 Ⓓ活用

追加

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031IT アーキテクト　Vol.19

きに、品質や生産性が低下したり、設計方針の一貫

性が保てなくなったりするのを避けるうえで有効である。ま

た、ソフトウェア・パターンを全社規模で利用すれば、

個々のシステムや企業システム全体のアーキテクチャを

標準化するのに役立てることができる。

　以下に、代表的なソフトウェア・パターンとして、「アナ

リシス・パターン」、「アーキテクチャ・パターン」、「デザ

イン・パターン」の3つを紹介する（表1に、各パターンを

解説した書籍を挙げたので、それぞれのパターンの詳

細はこれらの書籍を参照されたい）。

●アナリシス・パターン　アナリシス・パターンは、対象システムのドメイン分析を

行う際に作成する概念モデルをパターン化したものだ。

業務を構成する各エンティティの構造や関係性、振る舞

いなどを識別／抽出する際に活用できる。

●アーキテクチャ・パターン　アーキテクチャ・パターンとは、アーキテクチャを構成

するコンポーネント間の構造に関するパターンである。ア

ーキテクチャ・パターンは、各コンポーネントの役割や関

係性、振る舞いなどの分析に利用される。

●デザイン・パターン　デザイン・パターンは、コンポーネントの内部構造に関

するパターンだ。コンポーネントの振る舞い、クラスやオブ

ジェクトの構造、クラス間の関係性などを識別／抽出す

る際に利用する。

　いくつかあるデザイン・パターンの中で最もよく知られ、

ロジェクトでも利用できるように抽象化し、リファレンス・

アーキテクチャを作成する（作成したリファレンス・アー

キテクチャは、社内の参照アセットとして活用する）

　順序はどうあれ、これらがすべて実施されるよう、標

準化活動の仕組みを作ることが重要である。

　以降では、Ⓒに挙げた「社外から入手できる参照ア

セット」（図1の赤枠で囲んだ部分）のうち、今日のアーキ

テクチャ設計でぜひ活用していただきたいものとして「ソフ

トウェア・パターン」と「EAフレームワーク」、「ビジネス・

プロセス・モデル」の3つを紹介していく。これらは、一般

に入手可能なソフトウェア資産やアーキテクチャ資産の

中から筆者がピックアップしたものだが、このほかにも、

巷にはさまざまな参照アセットが存在する。社外の参照

アセットを取り入れる際には、まずそれを実際に使ってみ

て、自社に適しているかどうかを検討しよう。

ソフトウェア・パターン

　それでは、まずソフトウェア・パターンから紹介する。

　本誌読者なら、パターンの効用については、すでによ

くご存じだろう。ある問題に対するソリューションをパター

ン化することで、それを同じような問題の解決に再利用で

きるようになる。

　こうしたパターンの概念を、システム開発の世界に持

ち込んだものがソフトウェア・パターンだ。ソフトウェア・パ

ターンは、経験の少ないエンジニアが設計を担当したと

表1：ソフトウェア・パターンに関する書籍

ソフトウェア・パターンの種類 主な関連書籍 著者

アナリシス・パターン 『アナリシスパターン』 Martine Fowler

『Data Model Patterns』 David C. Hay

『ソフトウェアアーキテクチャ』 Franc Busshman、ほか

アーキテクチャ・パターン 『Software Architecture』（第2章『Architectural Styles』） Mary Shaw、ほか

『エンタープライズ アプリケーションアーキテクチャパターン』 Martine Fowler、ほか

『Enterprise Integration Patterns』 Gregor Hohpe、ほか

デザイン・パターン 『オブジェクト指向における再利用のためのデザインパターン』 Erich Gamma、ほか

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032 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

の3つのビューが置かれていたが、1992年にリリースさ

れたバージョンで、新たにピープル（Who）、タイム

（When）、モチベーション（Why）の3つが追加された。

一方、縦軸には、当初から6階層のビューが定義され

ている。この縦軸のビューは、経営層からITシステムの

運用担当者まで、企業システムにかかわる主なステーク

ホルダーに対応している。

　ザックマン・フレームワークが提起した「ビュー」という

考え方は、ユーザーにもITエンジニアにも容易に理解で

きるアーキテクチャを作るうえで非常に重要であり、今日

のアーキテクチャ設計では必須の概念となっている。

TOGAF　Part 1でも述べたように、TOGAFは民間のIT標準

化団体が1995年に発表した民間企業向けのEAフレ

ームワークだ。発表後も改良が続いており、現在の最

新版は8.1.1となっている。

　日本を含め、EAフレームワークには各国の政府機

活用されているのは、GoF※3のデザイン・パターンだろう。

GoFのデザイン・パターンでは、生成、構造、振る舞いと

いう分類ごとに、計23種類のパターンが示されている。

EAフレームワーク

　前節では、個別のシステム開発プロジェクトを対象に

した参照アセットとしてソフトウェア・パターンを紹介した。

一方、企業システム全体という、より広い範囲でアーキテ

クチャの標準化に活用できる参照アセットとしては「EAフ

レームワーク」がある。ここでは、このEAフレームワーク

の例として「ザックマン・フレームワーク」とTOGAFを紹

介する※4。

ザックマン・フレームワーク　ザックマン・フレームワークとは、John A. Zachman

氏が1987年、ビジネスとITシステムを整合させることを目

的として提唱したフレームワークである（図2）。今日、多

くのEAフレームワークが存在するが、そのほとんどはこの

ザックマン・フレームワークをベースにしたものだと言える。

　ザックマン・フレームワークでは、当初は横軸にデータ

（What）、ファンクション（How）、ネットワーク（Where）

図2：ザックマン・フレームワーク

スコープ（計画立案者が決定）

ビジネスにおける重要項目

データ（What） 機能（How） 場所（Where） 組織／人（Who） 時間（When） 動機（Why）

ビジネス・プロセス

ビジネス上の拠点

ビジネスを構成する組織

ビジネスの周期／重要イベント

ビジネスの目標／戦略

ビジネス・モデル（利用者が決定） 意味的なモデル ビジネス・

プロセス・モデル 物流モデル ワークフロー・モデル マスタ・スケジュール ビジネス計画

システム・モデル（設計者が決定） 論理データ・モデル アプリケーション・

アーキテクチャ分散システム・アーキテクチャ

ヒューマン・インタフェース・アーキテクチャ

処理構造 ビジネス・ルール・モデル

テクノロジー・モデル（開発者が決定） 物理データ・モデル システム設計 テクノロジー・

アーキテクチャプレゼンテーション・

アーキテクチャ 制御構造 ルール設計

詳細表現（作業者の視点） データ定義 プログラム ネットワーク・

アーキテクチャセキュリティ・アーキテクチャ 処理タイミング ルール定義

稼働中のシステム（運用者が決定） データ 機能 ネットワーク 組織 スケジュール 戦略

※3　Gang of Four（4人組）の略称。書籍『オブジェクト指向における再利用のためのデザインパターン』の著者4名（Erich Gamma氏、Richard Helm氏、Ralph Johnson氏、John Vissides氏）を指す。

※4　国内のEAフレームワークとしては、経済産業省の『業務・システム最適化計画』がよく知られている。

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033IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャの標準化に向けたアプローチ

Part 2

対応できる」という側面にフォーカスを当ててみよう。

　SOAでは、従来の業務アプリケーションをより細かく

分割し、それらをビジネス・プロセスを構成する1つ1つの

作業に対応した「サービス」として定義する。このサービ

スをビジネス環境の変化に応じて適切に組み替えれば、

ビジネスとITシステムを整合させることが可能になるという

わけだ。これを実現するには、ビジネス・プロセスの流れ

やプロセス間の前後関係などを統制するビジネス・アー

キテクチャを分析／設計しなければならない。すなわち、

ビジネス・プロセスを分析して、ビジネス目標を達成する

ために最適なビジネス・アーキテクチャを描いたうえで、

そのビジネス・アーキテクチャと各サービスの整合性を確

保する――SOAのメリットを享受するには、こうした活動

が必要となるのだ。

　この活動は、SOAを適用していようが、適用していま

いが、重要であることに変わりはない。Part 1でも説明し

たように、ビジネス・アーキテクチャとシステムのアーキテク

チャの整合は、変更要求に迅速に対応するうえで大き

な意味を持つ。

　以下に、ビジネス・アーキテクチャを標準化する際に

利用される「CBM（Component Business Model）」と

「APQCビジネス・プロセス・モデル」という2つの参照ア

セットを紹介しよう。

CBM　CBMとは、企業全体の機能を描いた機能マップだ。

このCBMを作るために、企業を論理的な業務機能ごと

に分解／整理するための手法を「コンポーネント・ビジネ

ス・モデリング」と呼ぶ。このコンポーネント・ビジネス・モ

デリングによってCBMを作り、CBMの構成要素である

各業務機能ごとに効率性などのビジネス・パフォーマンス

を分析／評価することで、ビジネス戦略と整合した施策

を策定することができる。また、CBM上に各システムをマ

ッピングすれば、複数のシステムが重複してサポートして

関が主導して作成したものが多いが、その中にあって、

民間団体が策定したTOGAFは「民間企業による、民

間企業のためのEAフレームワーク」であると言える。ま

た、多くのEAフレームワークが成果物の作成に重点を

置いているのに対して、TOGAFではEAの構築手順

を中心に規定していることも特徴の1つだ。

　TOGAFのドキュメントは、次の3つの要素から構成

されている。

●ADM（ArchitectureDevelopmentMethod）：EAを策定するための手順

●EnterpriseContinuum：アーキテクチャの構成要

素を資産として蓄積したもの

●リソース・ベース（ResourceBase）：ADMを活用

するためのテクニックをまとめたノウハウ集

　これらの中で中核となるのはADMだ。ADMでは、

Enterprise Continuumに記述されたアーキテクチャ

の構成要素を部品として活用しつつ、EAを策定する

手順が示されている。これに社内で標準化した部品も

組み合わせてアーキテクチャを構築することにより、企業

システム全体で標準化を図るというわけだ。

　ADMでは、初期フェーズから作業を開始し、8つの

フェーズから成るサイクルを繰り返す。この繰り返しによっ

てアーキテクチャを最適化していくのである。

ビジネス・アーキテクチャ用の参照アセット

　さて、次の参照アセットの紹介に入る前に、ビジネス・

アーキテクチャの重要性について、SOA（Service Ori

ented Architecture）を例にとって説明しておこう。

　SOAは1990年代から提唱されてきたアーキテクチャだ

が、近年になり、国内外の企業での試行錯誤を経て、

徐 に々普及の気運が高まってきている。SOAにはさまざま

な特徴があるが、ここでは「ビジネス環境の変化に柔軟に

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034 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

and Quality Center）が発表した標準的なビジネス・

プロセス分析のフレームワークである。業務分析を実施

する際に、APQCビジネス・プロセス・モデルとのベンチ

マーキングを行えば、自社のビジネス・プロセスを客観的

に評価することできる。

　APQCビジネス・プロセス・モデルは、業務を12に分

類した上位モデル（図3）と、これをさらに細分化した下

位モデル、および評価基準で構成されており、自動車

業界や航空宇宙業界といった各産業別にフレームワー

クが用意されている。

レガシー・システムのアーキテクチャ分析と再利用

　ここまで、アーキテクチャを設計する際に標準化を図

るための手法を紹介してきた。では、すでに複雑化が進

んだレガシー・システムのアーキテクチャについては、どう

対応すればよいのだろうか。

　レガシー・システムは、企業内で長年にわたって揉ま

れてきた業務機能を、度 の々変更要求を経て取り込み、

稼働している。これは言いかえれば、現行業務における

データ構造とビジネス・ロジックがほぼ漏れなく含まれてい

いる業務やシステム化が遅れている業務などが一目でわ

かるようになる。

APQCビジネス・プロセス・モデル　APQCビジネス・プロセス・モデル（正式名称は「Pr

ocess Classification Framework」）とは、米国生産

性品質センター（APQC：American Productivity

　ITインフラのアーキテクチャを設計する際には、「技術参照モデル（Technical Reference Model）」が有用な参照アセットとなる。　技術参照モデルとは、企業システムで利用する技術標準を策定するためのフレームワークだ。前述したTOG AFで規定されているほか、国内では経済産業省が策定したものが知られている。　技術参照モデルは、EAのテクノロジー・アーキテクチャ※Aを策定する際に参照する“部品カタログ”だと言える。ITインフラのアーキテクチャを設計する際だけでなく、企業が技術標準を策定するときや、EAを検討するときなどにも活用できる。

※A　EAを構成する4つのアーキテクチャの1つ。ITシステムを開発する際に用いる技術を体系的に示したもの。

技術参照モデル

⑤顧客サービスを遂行する

④製品／サービスを届ける

③製品／サービスを販売する

オペレーティング・プロセス

②製品／サービスを開発する

図3：APQCビジネス・プロセス・モデルの上位モデル

①ビジョン／戦略を策定する

マネジメント／サポート・サービス

⑥人的資源を開発／管理する

⑦ITを管理する

⑧財務リソースを管理する／管理する

⑨固定資産を取得／建設／管理する

⑩環境安全衛生を管理する

⑪外部との関係を管理する

⑫ナレッジ・マネジメントや改善活動を遂行する

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035IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャの標準化に向けたアプローチ

Part 2

を図る。

　図4に示すのは、レガシー・トランスフォーメーションの

概略だ。図のように、大きく分けて「現状分析」と「再利

用部品の抽出」という2つのステップから成る。以下に、

これらのステップの作業内容を説明しよう。なお、各作

業の成果物については表2をご覧いただきたい。

現状分析　現状分析のステップでは、レガシー・システムの資源

を再利用するための準備として、レガシー・システムのソ

ることを意味する。さらに、データ構造とビジネス・ロジック

の7、8割は、ビジネス・モデルが変化しても変わらないと言

われる。したがって、システムを再構築する際には、新シス

テムに必要な機能やデータの大部分をレガシー・システ

ムから抽出して再利用すればよいのだ。

　そうした活動を体系化した手法の1つに、IBMが提

唱する「レガシー・トランスフォーメーション」がある。この

手法では、レガシー・システムのアーキテクチャを分析／

整理し、新システムに有用なシステム資源を設計部品や

プログラム部品として抽出して、それらの部品の再利用

表2：レガシー・トランスフォーメーションにおける各作業の成果物

ステップ 各ステップでの作業 成果物

システム資源一覧（ジョブ、プログラム、データベースなど）

システム資源の棚卸し 不要なシステム資源の一覧（ジョブ、プログラム、データベースなど）

現状分析 システム資源間の依存関係情報（ジョブとプログラム、プログラムとデータベースなど）

用語の洗練 標準化されたデータ項目名称の一覧（システムと業務それぞれでの異音同義語や同音異義語の解消）

既存データ項目名称と標準化されたデータ項目名称の対応表

再利用資源の特定 再利用対象システム資源の一覧（再利用対象機能、ジョブ、プログラム、データベース、データ項目など）

再利用対象外システム資源の一覧（不採用にした理由も記述する）

再利用方法の分析 設計部品の一覧（プロセス・モデル、データ・モデルなど）

再利用部品の抽出 プログラム部品の一覧（ビジネス・ロジック）

設計部品の作成 プロセス・モデル

データ・モデル

プログラム部品の作成 プログラム部品

既存システム資源／プログラム部品対応表

プロセス・モデル

データ・モデル

ビジネス・ロジック

設計部品 プログラム部品

不要システム資産の識別

既存システムの状態分析

図4：レガシー・トランスフォーメーションの概略

現状分析 再利用部品の抽出

システム資源の棚卸し 用語の洗練

レガシー・トランスフォーメーション

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036 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

●再利用資源の特定：現状分析で得た情報とその他

の分析結果を用いて、再利用対象となるプログラム

やデータを選定する。また、対象外にしたシステム資

源も明確にしておく

●再利用方法の分析：再利用対象としたシステム資源

について、再利用の仕方を定義する。例えば、設計

情報として設計フェーズで再利用するのか、プログラ

ムを変換して実装フェーズで再利用するのかといった

ことを決める

●設計部品の作成：再利用対象としたシステム資源か

ら設計情報を抽出し、設計部品を作成する

●プログラム部品の作成：アプリケーション・アーキテク

チャを設計する際に、そこで使用するビジネス・ロジック

を、再利用対象としたシステム資源の中から抽出し、

必要であればコード変換を行う

ース・コードやアーキテクチャ、関連するドキュメントなど

を分析する。具体的には、次の2つの作業を行う。

●システム資源の棚卸し：静的なシステム資源情報

（JCL、プログラム、シェル、コピー句など）と動的な稼

働情報（ログ、統計情報など）、および設計情報（ネ

ーミング・ルール、日本語名称など）を調査し、レガシ

ー・システムの状態を分析する。また、現在使われて

いない資源や、重複しているプログラムも洗い出し、シ

ステム全体を量的に把握する。こうした一連の作業

の流れは、図5のようになる

●用語の洗練：システムで使われているデータ項目や、

その日本語名称について、異音同義語や同音異義

語を解消したり、企業で定めた標準的な名称に統一

したりといった修正を行う。これにより、各システムで不

統一に使われていた名称や用語が共通化され、だ

れが見ても一意的に理解できるようになる

再利用部品の抽出　現状分析が終わったら、次に新システムの開発時や

システム再構築時に再利用される、設計部品やプログ

ラム部品の抽出／作成を行う。このステップでは、以下

の4つの作業を実施する。

図5：システム資源の棚卸しの流れ

システム資源の分類

不足、不整合リソースを識別、再分析

依存関係の確認

リポートの作成

稼働中のプログラムの識別

稼働記録と呼び出し関係から稼働中のプログラムを識別

システム資源の整合性チェック

重複するプログラムの識別

JCL

ソース・コード

シェル

プログラム機能名対応表

稼働記録

リポート

●『エンタープライズ・アーキテクチャ』（著者：IBMビジネスコンサルティングサービスIT戦略グループ／発行：日経BP社／発行年：2004年）●『ソフトウェアパターン』（著者：鷲崎 弘宜、ほか／発行：近代科学社／発行年：2007年）

参考文献

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037IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ管理の指針

　Part 2で述べたように、社外に存在するさまざまな参

照アセットをうまく活用することで、アーキテクチャの標準

化をスムーズに進めることができる。それに加えて、個々

のプロジェクトで構築したアーキテクチャを、再利用可

能な参照アセット（リファレンス・アーキテクチャなど）として

他のプロジェクトでも使えるようにすれば、さらに標準化

が進むだろう。

　ここで重要になるのが、アーキテクチャや参照アセット

の管理方法である。これらを効果的に再利用できるよう

にするためには、どのような管理を行えばよいのか。本パ

ートでは、参照アセットの再利用をスムーズに進め、なお

かつアーキテクチャの標準化と最新化を促進するため

の管理方法について、組織体制と管理プロセスという2

つの側面から考察してみたい。

アーキテクチャの適切な管理に必要な4つの組織

　アーキテクチャ・ガバナンスの対象となるアーキテクチ

ャには、個々のシステムのアーキテクチャだけでなく、企

業全体の組織、機能、システムなどを規定したEAまで

が含まれる。つまり、企業内に存在するすべてのアーキ

テクチャが対象となるため、当然、ステークホルダーも企

業内のすべての人 と々なりうる。アーキテクチャ・ガバナ

ンスの活動では、それらの人 を々まとめられるような組織

を編成する必要があるわけだ。具体的には、次ページ

の図1に示すように、「ITステアリング・コミッティ（運営委

員会）」、「アーキテクチャ・レビュー・ボード」、「アーキ

テクチャ・コンプライアンス・レビュー・チーム」、「アーキ

テクチャ・ステークホルダー」という4つの組織を準備する

のが望ましい。以下に、各組織の役割を説明する。

多種多様な参照アセットの中から自社にとって有用なものを見つけ出し、全社的に利用することで、アーキテクチャを標準化できる。

ただし、そうして作ったアーキテクチャも、適切に管理しなければ大きな効果を生まず、やがて陳腐化してしまう。効果を最大限に引き出し、また将来にわたって進化させていくためには、

アーキテクチャを参照アセットとして再利用するための環境が必要だ。本パートでは、その環境として、アーキテクチャ管理のための組織体制とプロセスを解説する。

Part 3アーキテクチャ管理のための

組織とプロセスポイントは、管理するだけでなく、進化させること。ビジネスに整合させながらアーキテクチャを育むための体制を整える

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図1：アーキテクチャ・ガバナンスの活動に適した組織体制

ITステアリング・コミッティ

●変更要求の明確化●アーキテクチャ標準化の支援

●アーキテクチャに関する計画の承認

●アーキテクチャ・レビュー・ボードからの報告／提案に対する意思決定

アーキテクチャ・レビュー・ボード

●アーキテクチャ標準の変更時のレビューと承認／否認

●アーキテクチャ標準の策定／実装

●アーキテクチャ例外の分析／評価と承認／否認

●アーキテクチャの管理プロセスの変更

アーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チーム

●個々のプロジェクトで設計したアーキテクチャに対するアーキテクチャ標準の準拠性レビュー

●アーキテクチャ設計の支援

●アーキテクチャ・レビュー・ボードの支援

アーキテクチャ・ステークホルダー（プロジェクト・チーム）

●アーキテクチャ標準への準拠

●アーキテクチャ変更や例外要求の提示

●アーキテクチャ標準の理解と支持

●部門／プロジェクトでのアーキテクチャ標準の支持

038 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

アーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チーム　アーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チームとは、

個 の々開発プロジェクトで作られたアーキテクチャがアー

キテクチャ標準に準拠しているかどうかをチェック（準拠

性レビュー）する組織だ。また、アーキテクチャ例外※2の

対象範囲やアーキテクチャ標準の変更に関する要望を

収集／評価して、アーキテクチャを適切に進化させてい

くことも役割の1つである。

　アーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チームは、

エンタープライズ・アーキテクトを委員長とし、各アーキテ

クチャ領域のアーキテクトが中核メンバーとなる。準拠性

レビューはプロジェクトごとに実施され、その際にはビジネ

ス側とIT側それぞれの責任者が参加する。

　このアーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チーム

とアーキテクチャ・レビュー・ボードが、アーキテクチャ・

ガバナンスの活動で主要な役割を担うことになる。

アーキテクチャ・ステークホルダー　アーキテクチャ・ステークホルダーは、一般に「プロジ

ITステアリング・コミッティ　ITステアリング・コミッティには、各事業部門の責任者

（例えば、事業部長や役員）、企業システム全体の責

任者（例えば、CIO）、システム化の対象となる業務の

責任者が参画する。このうち、事業部門の責任者と対

象業務の責任者は、ITシステムへの要求を明確化する

という役割を担い、ビジネスとITシステムが戦略的に合

致しているかどうかを検証するための資料として、事業

戦略や中長期計画などを提示する必要がある。

アーキテクチャ・レビュー・ボード　アーキテクチャ・レビュー・ボードは、アーキテクチャの

レビューと承認を行い、アーキテクチャと実際のビジネス

を整合させる役割を担う。通常はこの組織が、標準化

されたアーキテクチャ（アーキテクチャ標準）のオーナー

となる。

　アーキテクチャ・レビュー・ボードでは、CIOもしくは

CTOが委員長となり、中核のメンバーとして、ビジネス

上の意思決定権者やエンタープライズ・アーキテクト※1

が参加する。また、セキュリティや監査、購買の責任者

をメンバーに加えることもある。各アーキテクチャ領域（ビ

ジネス、データ、アプリケーション、テクノロジー）のアーキ

テクトは、エンタープライズ・アーキテクトをサポートするた

めに、必要に応じて参画する。

※1　EA全体の構築に責任を持つアーキテクト。ビジネスとITの整合を図るとともに、経営と現場を結び付けるうえでの要となることが求められる。

※2　特殊な変更要求などにより、アーキテクチャ標準に準拠していない例外的なアーキテクチャのこと。

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039IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ管理のための組織とプロセス

Part 3

キテクチャ・ステークホルダー）のアーキテクチャが、その

企業のアーキテクチャ標準に準拠しているかどうかを確

認するために、準拠性レビューを実施するプロセスであ

る。個 の々アーキテクチャの準拠性は、アーキテクチャ・

コンプライアンス・レビュー・チームによってチェックされる。

例外プロセス　原則として、企業内のすべてのアーキテクチャは、ア

ーキテクチャ標準に準拠しなければならない。だが、準

拠させることを重視するあまり、要求を満たせなくなって

は意味がないし、最新の技術やアーキテクチャ・スタイ

ル※3の採用を頑なに拒んでいては、アーキテクチャの進

化が止まってしまう。

　そこで、例外プロセスでは、特定の要求に関するアー

キテクチャ例外を認めるかどうかを、全体最適と個別最

適のバランスを考慮しつつ検討する。アーキテクチャ例

外は、準拠プロセスと同じく、アーキテクチャ・コンプライ

アンス・レビュー・チームがレビューする。その際には、既

存のアーキテクチャに対する影響を分析／評価したうえ

ェクト・チーム」と呼ばれる組織と同じものだと考えていた

だきたい。つまり、アーキテクチャ・コンプライアンス・レビ

ュー・チームによる準拠性レビューを受ける側となる。

　この組織は、ビジネス部門とIT部門の者によって構

成される。ビジネス部門は、業務要件を明確に提示す

るという立場で参画し、システム化によるビジネス効果の

実現に対して責任を負う。一方、IT部門は、構築する

ITシステムがアーキテクチャ標準に準拠していることに責

任を持つ。

アーキテクチャの管理プロセス

　アーキテクチャの管理組織としては上述した4つを設

けるのが望ましいが、これらの組織による管理のプロセス

はどのようなものになるのだろうか。実は上の4つの組織

は、「準拠プロセス」、「例外プロセス」、「最新性維持

プロセス」、「コミュニケーション・プロセス」という4つのプ

ロセスを介して連携することになる（図2）。以下に、これら

のプロセスの目的と活動内容を説明していこう。

準拠プロセス　準拠プロセスとは、構築するシステム（オーナーはアー

※3　文字どおり、アーキテクチャのスタイル（様式）のこと。例えば、最近注目されているアーキテクチャ・スタイルとしては、後述するSOAのほかに、RESTがある。

図2：アーキテクチャの管理プロセス

アーキテクチャ・レビュー・ボード

ITステアリング・コミッティ

最新性維持プロセス 例外プロセス コミュニケーション・プロセス

アーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チーム

準拠プロセスアーキテクチャ・ステークホルダー

（プロジェクト・チーム）

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040 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・ガバナンスArchitecture Governance

特集1

●アーキテクチャ標準の活用方法をステークホルダー

に説明する

●アーキテクチャに関する最新情報をタイムリーに伝達

する

SOAのガバナンス

　Part 2でも触れたが、ITシステムが抱えるさまざまな

問題を解決するのに有効なアーキテクチャ・スタイルとし

て、今日ではSOAに関心が集まっている。ここで、この

SOAの特徴の1つである「ビジネスとの緊密性」という点

に着目し、SOAを適用したアーキテクチャの管理におけ

るポイントを考察する。

SOAのサービスはビジネス部品　まず、SOAについて簡単に復習しておこう。SOAと

は、ひと言で言えば、企業のシステム全体を汎用的な

部品（サービス）に分割し、それらの部品を必要に応じ

て組み合わせることで、システムを柔軟に構築するという

アーキテクチャ・スタイルである。SOAに基づいてシステ

ムを構築すれば、変更が容易になり、また同一機能が

重複するような無駄をなくせるとされている。

　SOAのサービスは、単にシステムを分割しやすいとこ

ろで分割しただけの部品ではない。システム全体を業

務機能ごとに分けて切り出したビジネス部品である。それ

らを疎結合にして連携させ、システムを実現するわけだ。

このように、ビジネスの視点に依拠してシステムを構築す

るという点が、従来のアーキテクチャ・スタイルとは大きく

異なるところである。

　なお、読者の中には、本パートで述べてきた組織体

制と管理プロセスを適用してサービスを適切に管理すれ

ば、SOAに基づくシステムのアーキテクチャを維持し、

進化させていけそうだと思った方がおられるかもしれない。

しかし、それはシステムだけの視点でしかない。繰り返し

で判断を下さなくてはならない。

　なお、アーキテクチャ・コンプライアンス・レビュー・チ

ームだけで判断するのが難しい場合は、アーキテクチャ・

レビュー・ボードがレビューを引き継ぎ、ビジネスの視点

から影響を分析／評価する。

最新性維持プロセス　最新性維持プロセスは、時代に合わせてアーキテク

チャを進化させることを目的とする。例えば、先進的な技

術やアーキテクチャ・スタイルを取り入れたり、新しいビジ

ネス要件や技術要件に対応可能なアーキテクチャを設

計したりといった具合だ。このプロセスを推進するために

は、ビジネス環境の変化や技術動向といったアーキテク

チャの変化要因を定期的に調査／把握しておく必要

がある。

　ビジネス環境の変化については、開発プロジェクトの

中で変更要求として現れるケースもある。特に、例外プ

ロセスでレビューされたアーキテクチャ例外は、定期的に

とりまとめて、アーキテクチャ標準の見直しが必要かどう

かを検討しなければならない。

　なお、最新性維持プロセスを経た結果、アーキテク

チャ標準を変更することになった場合は、アーキテクチ

ャ・レビュー・ボードによるレビュー／承認が必要になる。

コミュニケーション・プロセス　アーキテクチャ標準は、頭ごなしに準拠させるもので

あってはならない。ステークホルダーの理解と共感を得

て、アーキテクチャ標準への支持が得られるようにすべき

だ。そのための活動を行うのが、コミュニケーション・プロ

セスである。

　コミュニケーション・プロセスにおける主な活動には、

次のようなものがある。

●アーキテクチャ標準と、それに準拠することの重要性

を理解してもらう

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041IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ管理のための組織とプロセス

Part 3

現するために必要なITインフラの性能などについて適切

な測定指標を定め、指標間の因果関係を明確にして

おかなければならない（図3）。

＊　　＊　　＊

　以上、本特集では、アーキテクチャ・ガバナンスの重要

性と、それを強化するための施策について解説してきた。

　読者の所属する組織がアーキテクチャ・ガバナンスの

重要性に気づき、いざ取り組もうとしても、検討事項や

作業量が多いため、断念したくなることがあるかもしれな

い。しかし、これまで何年、何十年もの間、改修を繰り返

して企業に貢献してきたITシステムのアーキテクチャを

次の時代に引き継いでいくためには、そうした壁を乗り越

えていかなければならないのだ。その際のヒントとして、本

特集がお役に立てば幸いである。

になるが、SOAのサービスはビジネス部品である。した

がって、SOAのガバナンスでは、ビジネスの視点でアー

キテクチャを維持／管理することがポイントとなる。例え

ば、サービスの再利用に関して言えば、「その部品を再

利用することにより、ビジネス上どのような効果が期待さ

れるのか」といったことを、1つ1つの部品について明らか

にしておかなければならない。

アーキテクチャのビジネス価値を測る

　SOAでは、ビジネス目標の達成にITシステムがどれ

だけ貢献したのかを可視化することが求められる。しか

し、ビジネス目標の達成に貢献する要素は、組織や制

度、人材、スキル、ビジネス・プロセスなど、ITシステムの

ほかにも数多く存在する。また、ビジネスの領域から離れ

るほど貢献の結果が見えづらくなるため、ITシステムのビ

ジネスに対する貢献度を測定するのは容易ではない。ビ

ジネス価値を的確に測るには、ビジネス目標と、それを達

成するためのビジネス・プロセス、ビジネス・プロセスをサ

ポートするアプリケーションの機能、その機能を十分に実

●『エンタープライズ・アーキテクチャ』（著者：IBMビジネスコンサルティングサービスIT戦略グループ／発行：日経BP社／発行年：2004年）

参考文献

組織／制度

図3：アーキテクチャのビジネス価値の測定

ビジネス・プロセス

人材／スキル

IT活用 ●ビジネス・プロセスの実行の自動化●情報共有とコミュニケーションの支援…

●優秀な人材の採用●研修プログラムの開催…

●現場への権限委譲●業績連動のインセンティブ支給…

ビジネスで実現したいこと

アプリケーションの機能で実現できること

ITインフラの能力で実現できること

貢献領域の局所化

貢献領域の局所化

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岡嵜 禎 Tadashi Okazaki

日本オラクル SOAアーキテクト本部 担当ディレクター

IT アーキテクト　Vol.19044

S O A 時代におけるデータ統合

ビジネス・プロセス管理、アプリケーションのサービス化と並ぶもう1つの課題

システム統合のパターンに応じたデータ標準化アプローチとベスト・プラクティス

SOAに関しては、ビジネス・プロセス管理（BPM）やアプリケーションのサービス化に関心が集中しがちだが、それらの活動で共通に使われるデータをどう管理するかも重要なテーマだ。SOAはシステム統合の一形態だが、これには当然ながら、各システムで使われるデータの統合が伴う。アプリケーションのサービス化ばかりに気をとられ、データ統合への配慮がおろそかになっては、目的とするシステム連携を果たせなくなるおそれもある。本企画では、SOA導入の際に生じるデータ標準化／マスタ統合の話題に焦点を当て、SOAの適用パターンに応じたデータ統合アプローチや、統合に際しての留意点、ベスト・プラクティスなどを紹介する。

特別企画

特別企画.indd 44 08.9.12 1:26:34 AM

045IT アーキテクト　Vol.19

SOAに関しては、ビジネス・プロセス管理（BPM）やアプリケーションのサービス化に関心が集中しがちだが、それらの活動で共通に使われるデータをどう管理するかも重要なテーマだ。SOAはシステム統合の一形態だが、これには当然ながら、各システムで使われるデータの統合が伴う。アプリケーションのサービス化ばかりに気をとられ、データ統合への配慮がおろそかになっては、目的とするシステム連携を果たせなくなるおそれもある。本企画では、SOA導入の際に生じるデータ標準化／マスタ統合の話題に焦点を当て、SOAの適用パターンに応じたデータ統合アプローチや、統合に際しての留意点、ベスト・プラクティスなどを紹介する。

SOAとデータの関係

　ご存じのとおり、今日、企業システムの拡張性を高め、

ビジネス環境の変化への柔軟な対応を可能にするアー

キテクチャとしてSOAへの関心が高まっている。国内企

業の中にも、SOAの導入に取り組み始めた企業や、導

入の検討を開始した企業が多くあると聞く。

　このSOAに関しては、ビジネス・プロセス管理（BP

M：Business Process Management）やアプリケーシ

ョンのサービス化が大きなテーマとしてよく挙げられる。だ

が、SOAについては、そのほかにも大きなテーマがある。

その1つが、BPMやアプリケーション・サービスで共通に

使われるデータをどう扱っていくかということだ。

　そもそもSOAにおいて、サービスとデータは非常に深

い結び付きを持つ。なぜなら、企業システムは「情報（デ

ータ）を管理する」という側面が強いためである。

　例えば、受注から出荷までのビジネス・プロセスに関

連したサービス（受注や与信、出荷、在庫、発注、生

産、売掛といったサービス）の中には、図1に示すように、

データに対して処理を行うものが多い。給料計算や税

計算のように計算処理だけを行うサービスや、デバイス

の制御に特化したようなサービスも存在するが、大半の

サービスはデータの処理を伴う。

　また、マスタ・データの取り扱いも、SOAの導入を検

討する際の重要なテーマだ。図1にも示したような顧客マ

スタ、取引先マスタ、商品マスタ、倉庫マスタといったマ

スタ・データは、さまざまなサービスから共通に使われる。

SOAの基本的なコンセプトは「サービスの疎結合」だ

が、こうしたデータも各サービスから独立させたほうが、

サービスとデータ双方の再利用性が高まるだろう。この

マスタ・データをどう扱うかは、SOAによるシステム・アー

キテクチャを検討する際に多くの企業が悩む課題の1つ

である。

企業が保持するデータの特性　ここで、企業が保持するデータを、その特性に応じて

分類してみよう。すると、次ページの表1に示すように4種

類に分けられる。これらのうち、トランザクション・データと

マスタ・データはサービスが内部的に保持するデータで

あり、サービス設計の基本となる入出力のメッセージ構

図1：受注から出荷までのビジネス・プロセスを実現するサービスとデータの例

受注－出荷プロセス

共通マスタ

受注登録

受注サービス

与信チェック 在庫引当

生産指示

発注指示

出荷指図 売掛計上

与信サービス

出荷サービス

在庫サービス

発注サービス

生産サービス

売掛サービス

顧客マスタ 取引先マスタ 商品マスタ 倉庫マスタ

販売管理システム在庫管理システム

在庫情報

購買管理システム

購買情報

生産管理システム

生産計画情報

会計システム

売掛情報受注情報 与信情報 出荷情報

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046 IT アーキテクト　Vol.19IT アーキテクト　Vol.19046

ロセス連携をSOAで実現する場合には、そのビジネス・

プロセスから呼び出されるサービスで共通に使うことがで

きる「受注」や「商品」といったデータ・モデルを整備す

る必要がある。

　このように、SOAによるシステムの構築に際しては、

SOAの適用範囲で使用するデータ・モデルの標準化が

重要な作業になる。つまり、標準データ・モデルを設計す

るわけだ。この標準データ・モデルの設計は、データだけ

に閉じて考えるのではなく、SOAの適用領域との関連性

も考慮して行う。以下に、SOAの主な適用パターンを4

つ挙げ、それぞれのパターンにおいてどのようなデータ・モ

デルの標準化が必要になるのかを考えてみよう。

①ビジネス・プロセスの視点によるシステムの最適化　1つ目は、ビジネス・プロセスを中心にしてシステムを最

適化するというパターンだ。このパターンでは、例えば前

掲の図1で示したように、受注から出荷までのビジネス・

プロセスで使用する在庫管理システムや購買管理システ

ムなどをサービス化し、ビジネス・プロセスを軸にして統合

することを考える。

　このパターンでは、各システム（サービス）で共通に利

用する受注や発注、出荷といったトランザクション・デー

タのほかに、顧客や商品といったマスタ・データのデー

タ・モデルを標準化しておかなければならない。

造と強い関連性を持つ。

　例えば、図2では、受注サービスとサービス利用者と

の間で受注メッセージをやり取りしているが、このメッセー

ジの中には、受注情報や顧客情報、（注文のための）

商品情報といったトランザクション・データが含まれる。こ

のデータは、サービス提供側の受注データや顧客マス

タ、商品マスタといったデータベースに格納されることに

なるので、マスタ側のデータ・モデルとの整合性を考慮

して設計する必要がある。

　上記からわかるように、SOAにおけるデータ管理で重

要なテーマとなるのは、トランザクション・データとマスタ・

データの扱いだ。本稿では以降、この2種類のデータ・

モデルの整備を中心に話を進めていこう。

SOAの適用パターンに応じたデータ標準化

　前述したように、SOAによって構築されたシステムに

おいて、各サービスは複数のシステムやビジネス・プロセ

スから利用される。

　例えば、複数のシステムで共通に利用する顧客管理

サービスを作るとしよう。そのときには、サービス本体だけ

でなく、このサービスで使う顧客データのモデルについて

も、複数のシステムで使用することを前提にして検討しな

ければならない。また、受注から出荷までのビジネス・プ

表1：企業が保持する4種類のデータ

データの種類 特徴 データの例

トランザクション・データ 何らかの処理を行った結果や状態（ステータス）を記録した情報。更新頻度は高い 受注情報、出荷情報、発注情報など

マスタ・データ 処理中に基本データとして参照される頻度の高い情報。更新頻度は低い 顧客マスタ、取引先マスタ、商品マスタなど

分析データ データ・ウェアハウス内の情報。各種の分析に使われる 時系列情報など

メタデータ データなどを管理するためのメタ情報 サービス定義情報など

図2：サービスとトランザクション・データ／マスタ・データの関係

サービス利用者 受注サービス

サービス提供者

顧客マスタ

商品マスタ

受注メッセージ　受注情報：　顧客情報：　商品情報：

トランザクション・データ

マスタ・データ

受注データ（トランザクション・データ）

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047IT アーキテクト　Vol.19

S O A 時代におけるデータ統合

特別企画

うな標準データ・モデルを考えなくてはならない。

③事業部ごとに構築されたシステムの統合　SOAにより、事業部ごとに個別に構築されたシステム

を統合し、最適化する場合もあるだろう。このケースでは、

複数の事業で共通に使う機能をサービス化するというパ

ターンを考える（図4）。例えば購買や会計のように、各事

業内で特殊性の低い業務機能に関しては、共通サービ

スとして作って事業部間で共有する。そして、個々の事

業部では、その共通サービスを利用しながらそれぞれのア

プリケーションを構築するのである。

　このとき、例えば購買機能のサービス化においては、

発注情報のデータ・モデルや取引先マスタの標準化な

どが検討事項となる。また、会計機能のサービス化で

は、各システムで共通に利用できる会計データ・モデル

を定義したり、仕訳マスタの統一を検討したりといったこ

②チャネルごとのシステムの最適化　これは、販売チャネルなどのチャネルごとにシステムが

構築されている場合に、それをSOAによって最適化する

というパターンだ。図3に示す例では、各チャネルで共通

に利用する受注、顧客管理、商品管理、会計といった

機能をサービス化し、個別のチャネル向けシステムは、

それらのサービスを組み合わせたコンポジット・アプリケー

ションとして再構築している。

　このパターンでは、チャネルの単位で保持している受

注や顧客、商品、会計といったデータ・モデルの標準

化を検討する必要がある。その際、概念レベルで考えた

ときには同じデータ・モデルであったとしても、オンライン・

ショッピング・システムの顧客データならオンライン・ユー

ザーに特有の属性（メール・アドレスやオンライン・ショッ

ピングの決済方法など）を持つなど、チャネルごとに差異

のある場合がある。よって、それらの差異を吸収できるよ

会計 会計 会計

図3：チャネルごとのシステムの最適化●チャネルごとに構築されたシステム ●共通機能をサービス化し、それらを組み合わせてアプリケーションを構築

商品

顧客

受注

オンライン・ショッピング・システム

商品

顧客

受注

コールセンター・システム

商品

顧客

受注

法人営業システム

受注

受注サービス

オンライン向けコンポジット・

アプリケーション

法人営業向けコンポジット・

アプリケーション

コールセンター向けコンポジット・

アプリケーション

顧客

顧客管理サービス

商品

商品管理サービス

会計

会計サービス

図4：事業部ごとに個別に構築されたシステムの統合●事業部ごとに個別に構築されたシステム

AV事業部

医療事業部

半導体事業部

営業支援

営業システム

営業システム

営業システム

設計管理

設計システム

設計システム

設計システム

購買

購買システム

購買システム

購買システム

製造

製造システム

製造システム

製造システム

物流

物流システム

物流システム

物流システム

会計

営業支援 設計管理 購買 製造 物流 会計

会計システム

会計システム

会計システム

購買サービス

共有サービス

物流サービス

会計サービス

●特殊性の低い業務機能をサービス化し、それを利用してアプリケーションを構築

医療事業部

AV事業部

半導体事業部

営業システム 設計システム 製造システム

営業システム 設計システム 製造システム

営業システム 設計システム 製造システム

AV事業部ビジネス・プロセス

半導体事業部ビジネス・プロセス

医療事業部ビジネス・プロセス

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048 IT アーキテクト　Vol.19IT アーキテクト　Vol.19048

る際、何が“障壁”となるのかを考えてみたい。

データ・モデルの違い　まず初めに挙げられるのは、やはりデータ・モデルの

違いだろう。たとえ同一の概念を持つデータを使ったサ

ービスであっても、データ・モデルが異なっていたら、連

携の際に不具合が生じる。例えば、受注サービスという

共通機能を利用する場合に、サービスの利用側と提

供側とで受注データの構造や属性、コード体系が違っ

ているような場合だ。

データの処理タイミングの違い　データの処理を考える際には、そのタイミングも考慮す

べきポイントである。同じ受注というデータであっても、そ

れがリアルタイムで処理されるのか、それともバッチ（一

括）で処理されるのかの違いは大きい。SOAではリアル

タイム処理が推奨されるが、企業が抱える既存システム

はバッチ処理のものが多く、受注処理を1日に1回、もしく

は数回しか行わないようなシステムも少なくない。

　データ処理のタイミングが異なる場合は、サービスの

設計に注意を払う必要がある。特に気をつけなければ

ならないのが、データの処理量だ。1日分の処理伝票を

バッチで処理する受注サービスと、注文ごとに逐次処

とが必要になるだろう。

④企業間でのシステム統合　これは、企業が抱える事業のうち、その企業にとって

中核ではない領域の業務機能を外部のサービスとして

利用するというパターンだ。例えば、物流業務やコール

センター業務を外部企業にアウトソーシングするような事

業モデルを想定している（図5）。

　このとき、単に事業を外部委託するだけでなく、社内の

ITシステムと委託先のITシステムをサービスとして連携さ

せられれば、事業連携がさらにスムーズに進むだろう。例

えば、物流機能をアウトソーシングするときには、運送中

の荷物のステータス情報を取得して顧客に提示したり、

社内システムで活用したりすることにより、顧客満足度の

向上や社内プロセスの効率化を図ることができる。

　このパターンでは、外部企業とやり取りするデータ・モ

デルの標準化が必要になる。例えば、外部の物流サー

ビスと連携する場合は、社内システムでも利用可能な入

荷や出荷などのデータ・モデルを作らなければならない。

データ・モデル標準化の障壁

　次に、SOAにおいてデータ・モデルの標準化を進め

図5：一部の業務で社外のサービスを利用する

受注－出荷プロセス

受注登録

受注受付

与信サービス

在庫管理サービス

出荷サービス

物流業者（社外）

在庫管理システム

製造指図サービス

生産情報

購買管理システム

発注サービス

購買情報

会計システム

売掛サービス

売掛情報

与信チェック 在庫引当

生産指示

発注指示

出荷指図 売掛計上

コールセンター（社外）

信用会社（社外）

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049IT アーキテクト　Vol.19

S O A 時代におけるデータ統合

特別企画

データ・モデルの違いが生じる理由

　続いては、そもそもなぜ、企業内で異なるデータ・モデ

ルが作られてしまうのか、その原因を整理してみたい。

データ・ストア技術の違い　まず、データを格納する技術の違いという要因があ

る。ホストごとのデータ・モデル構造の違いもそうだが、オ

ープン・システムの場合でも、RDBとOODB（オブジェク

ト指向データベース）、XMLデータベース、フラット・ファ

イルなど、使用するデータ・ストアの技術的な制約から、

異なるデータ・モデルが設計されてきたのだ。

　例えば、ホストのデータ・モデルでは、データ領域を

いかに効率的に使うかが重視されてきた。データ構造

は固定長で設計されており、データも格納効率を優先

して圧縮形式で保持する場合が多い。XMLなどのよう

に、データ・サイズの圧縮よりも柔軟性を重視した技術

に基づくデータ・モデルとは設計が異なるのだ。

アプリケーションの違い　もう1つ、アプリケーションによってデータ・モデルが異

なるということもある。昨今のシステム開発では、自社シス

テムで他社と差別化したい領域はスクラッチ（既存資産

を活用せずに新規に開発する方式）で作り、汎用的な

業務で他社と差別化する必要のない領域はパッケー

ジ・ソフトを利用して早く安く作るという方針をとる企業が

増える傾向にある。

　このときに使われるパッケージ・ソフトでは、データ・モ

デルやマスタ・データがそれぞれ固有の形式であること

が大半であり、自前で設計できるスクラッチ型のアプリケ

ーションとは異なったデータ・モデルになることが多い。当

然、パッケージ間でもデータ・モデルが違うときがほとんど

だ。スクラッチ型をとらずにパッケージ・ソフトを使うときで

理する受注サービスとでは、設計がまったく異なってくる。

また、エラー処理の仕方を考えてみても、エラーの内容

をすぐにサービスの呼び出し元に通知するか、エラーの

訂正はサービス提供側のオペレーターが随時対処する

かといった設計上の違いがある。

　データ・モデルの違いという問題は比較的広く認識さ

れているが、データ処理のタイミングについては見落とさ

れがちだ。サービスの設計に入る前に、既存システムや

新規システムにおけるデータ処理のポリシーを十分に調

査／検討していただきたい。

マスタ・データの違い　各システムでマスタ・データが異なる場合も大きな障壁

となる。例として、製造業の設計／製造システムで使用し

ている商品マスタが異なるというケースを考えてみよう。この

とき、設計システムから製造システム側の製造指図サービ

スを呼び出そうとしても、両者の商品マスタが異なってい

たのでは、これらを連携させることはできない。

　また、マスタ・データに関しても、処理タイミングの問

題がある。例えば、製造システム側の商品マスタに、設

計システム側で追加された新商品のデータが同期され

ていないと、当然ながら、両者を連携させた際にエラー

が生じる。こうした問題は、製造指図のサービスはリアル

タイムで呼び出し可能な設計にしたのに、そのサービス

で使うマスタの同期処理が既存のバッチ運用のままであ

ったようなときに生じる。

　さらに、複数の事業で扱う顧客情報を統合管理する

顧客サービスを作るような場合には、顧客マスタの統合

を考える必要がある。顧客マスタの統合では、異なる顧

客マスタ内の属性情報の統合や、同一顧客の重複を

排除したデータ統合などを行わなくてはならない。

　標準のデータ・モデルや統合されたマスタが企業内

に整備されていればよいが、多くの企業では、今後それ

らの課題の解決に取り組むことになるだろう。

特別企画.indd 49 08.9.12 1:26:42 AM

050 IT アーキテクト　Vol.19IT アーキテクト　Vol.19050

SOAの検討領域をステップ

① 定義する

　まず、SOAの適用領域をどの範囲にするのかを決め

る。これは、データ統合に限らず、SOA導入で必ず必

要になる重要なステップだ。一口にSOAと言っても、そ

の適用範囲が1つの事業部内なのか、それともチャネル

統合なのか、事業部を超えた範囲なのか、あるいは企

業間をまたがるのかにより、難易度が変わってくる。特

に、事業部間、企業間で標準データ・モデルを定義す

る場合には、難易度が高くなる。実際、複数の事業す

べてで共通に利用可能な標準データ・モデルを策定し

ようとして、2年が経過しても結局議論が収束しなかった

というケースも存在する。

　SOAの導入は、どのような領域でどういった効果をね

らうのかを見極めたうえで、検討対象の領域を適切に

絞り込みながら進めていくことが肝要だ。特に検討対象

が事業部間、企業間といった比較的、広い範囲になる

場合には、標準のデータ・モデルを1つにすると決めつ

けないほうがよい。例えば、会計など、業務の性質があ

まり業種に依存しない領域では単一の標準データ・モ

デルを検討しやすいが、製造など個 の々業務の特性が

強く出る領域では、データ・モデルを1つにするのは難し

い。よって、事業の性質が似た事業間では標準デー

タ・モデルの検討を進め、特殊性の強い事業では個別

のデータ・モデルの使用を認めるといった妥協が必要に

なることもあるだろう。

標準データ・モデルをステップ

② 定義する

　検討領域が決まったら、対象となるトランザクション・

データやマスタ・データに関する標準データ・モデルを

検討する。標準データ・モデルを整備する方法としては、

も、1つのパッケージで企業全体の業務領域をカバーで

きることは少なく、複数のパッケージを併用することになる。

その結果、企業内に複数のデータ・モデルが存在する

ことになるのだ。

システムごとの場当たり的な設計　個々のシステムを構築する際、データの統合を考慮

せずに場当たり的な設計を繰り返すことも、さまざまなデ

ータ・モデルが氾濫する要因の1つである。システム単

位、チャネル単位、商品ライン単位などによる個別のシス

テム開発を優先してきた結果、それぞれのシステムは最

適化されているものの、企業全体を見渡してみると、マ

スタや同じ意味を持つデータ・モデルが複数存在して

いたというケースは非常に多い。

　確かに、これまではシステムの納期や費用、パフォー

マンスなど技術面の制約などもあり、企業全体でデー

タ・モデルの整合性をとるのは難しかったかもしれない。

しかし、SOAを推進するうえでは、データ統合の課題を

認識し、アーキテクチャ戦略の中でこの課題に対する

方針を確立して、データ・モデルの標準化を進めること

が不可欠になる。

データ統合のベスト・プラクティス

　SOAにおけるデータ統合に関しては、先述したように

さまざまな障壁があるわけだが、それらの障壁を乗り越え

てデータ統合を進めるには、具体的にどういった手順を

踏めばよいのだろうか。一般的なアプローチとしては、

次のような手順が考えられる。

●ステップ①：SOAの検討領域を定義する

●ステップ②：標準データ・モデルを定義する

●ステップ③：データ統合のアーキテクチャを検討する

　以降では、それぞれのステップで行う作業の概要を

説明していこう。

特別企画.indd 50 08.9.12 1:26:43 AM

051IT アーキテクト　Vol.19

S O A 時代におけるデータ統合

特別企画

②共通のデータ属性を定義する　標準化する範囲を決めたら、その範囲で使われてい

るデータを調査し、属性情報なども手掛かりにしながら

同じ意味を持つデータをピックアップする。そして、それら

共有データの候補に対して、名前やデータ型、属性値

などを定義する。

　その際、同じ意味を持つと思われる属性が複数ある

場合は、それらが本当に同じものなのかどうかを、まずは

抽象的なレベルで考えるとよい。例えば、コールセンター

とオンライン受注、営業のシステムで、それぞれに顧客情

報を表すデータを持っていたとする。このとき、それぞれ

のデータで、顧客名を指す属性に「name」や「cust

omer name」といった具合に違う名前が付いていたり、

「FirstName」、「LastName」といったように2つの属

性に分かれていたりする場合がある（図7）。こうしたケー

スも考慮しながら、まずは「顧客は、それぞれに名前があ

次の2つが考えられる。

●既存のデータ・モデルを中心にした方法

●業界標準のデータ・モデルを中心にした方法、もしく

は既存モデル／業界標準モデルのハイブリッド

　それぞれの概要は以下に説明するとおりだ。

既存のデータ・モデルを中心にした方法　これは、文字どおり既存のデータ・モデルをベースに

して標準データ・モデルを作るという方法だ。既存システ

ムで使われているデータ・モデルをベースにして標準デ

ータ・モデルを作れば、導入の際に生じる問題を減らす

ことができる。

　この方法の問題点は、個 の々システムの事情を集約

して最適なデータ・モデルを定義するのが難しいことにあ

る。その難易度は、対象範囲が広くなればなるほど高く

なるだろう。

　この方法による標準化の手順は、一般的には次のよ

うになる。

①概念レベルのデータ・モデルを抽出して標準化の対象を決める　標準化の対象を、概念レベルのデータ・モデルから

抽出する（図6）。このとき、最初の段階からデータ・モ

デルの細かい属性まで考えるのではなく、より抽象度の

高いレベルで検討するとよい。初めから物理レベルのデ

ータ・モデルをベースにして検討した場合、細かな違い

にとらわれて対象範囲のスコープを決めづらくなることが

あるからだ。

図6：概念レベルのデータ・モデルで標準化対象を検討する

商品

顧客

受注

オンライン受注システム

商品

顧客

受注

コールセンター・システム

商品

顧客

受注

法人営業システム

商品

顧客

受注

受注管理システム

受注の共通データ・モデルの検討範囲

顧客の共通データ・モデルの検討範囲

商品の共通データ・モデルの検討範囲

図7：同じ意味を持つ既存データで、属性の持ち方が異なっていることがある

IDFirst NameLast NameTelBirthdayAddressE-mail

コールセンター・システム顧客情報

Customer IDNameMobile-PhoneHome-AddressWork-AddressHome-EmailWork-EmailCredit Card

オンライン受注システム顧客情報

Customer CodeCustomer NameAddress1Address2TelCustomer Request[]

営業システム顧客情報

特別企画.indd 51 08.9.12 1:26:45 AM

052 IT アーキテクト　Vol.19IT アーキテクト　Vol.19052

は、常にその妥当性をチェックしながら作業を進めてい

ただきたい。

業界標準のデータ・モデルを中心にした方法、もしくは既存／業界標準のハイブリッド　既存のデータ・モデルをベースにした方法の対極に

あるのが、業界標準のデータ・モデルをベースに検討す

る方法である。企業内の広い範囲にわたって既存のデ

ータ・モデルをベースにして検討する場合、関係者の

意向を取りまとめるのが難しいという問題がある。それに

対して、業界標準のデータ・モデルをベースにすると、

議論のよりどころができるので、比較的、意見を集約し

やすいというメリットがある。

　従来から、B2Bの世界では、ebXMLやRosseta

NetといったEDI標準を中心にしてデータ・モデルも含

めた標準化が行われてきた。最近では、B2B以外の

領域でも、それぞれの業界で標準モデルの策定が進ん

でいる（表2）。例えば、通信業界では、eTomを中心に

して標準プロセスの整備が進められており、その中でSID

（Shared Information Data）という標準データ・モデ

ルの策定が行われている。また、標準化団体のOAG

（Open Application Group）では、企業内のアプリケ

ーション統合も踏まえた標準データ・モデルの策定を進

めるなど、さまざまな領域で標準データ・モデルの整備

るはずだ。その名前は、姓と名に分けて管理すべきか」

といった具合に抽象的なレベルで考え、属性の統合や

分割を検討するとよい。

　なお、データ標準化の作業を行うと、対象範囲内で

使われる業務上の概念や用語に関する標準化も進む。

そうして標準化した概念や用語は、共通の用語辞書を

作って管理するようにしよう。そうすれば、別のデータを

標準化する際に参照する概念／用語辞書として使える

し、検討作業の重複もなくすことができるだろう。

③データ・モデルの構造を定義する　最後に、複数のデータ・モデルを集約した標準のデ

ータ・モデルを定義する（図8）。このとき、既存のすべて

の属性を取り込むと、冗長なデータ・モデルになってしま

う。そのため、属性を抽象化したうえで統合するとともに、

共通モデルに取り込む属性の取捨選択が必要になる。

その際には、「その属性は特定のシステムに固有のもの

ではないか」、「別のデータ・モデルに分離したほうがよ

くないか」といった観点での検討も忘れないようにしたい。

　図8について補足すると、この例では「顧客要望（Cu

stomer Request）」という属性は同名の別のデータ・

モデルを設けて管理するのが妥当だと判断し、「顧客」

の標準データ・モデルには含めていない。このように、既

存のデータ・モデルが必ずしも適切に設計されていると

は限らないので、既存モデルをベースにして考えるときに

図8：既存データ・モデルをベースにした標準データ・モデルの策定

IDFirst NameLast NameTelBirthdayAddressE-mail

Customer IDCustomer NameHome-phoneMobile-PhoneBirthdayHome-AddressWork-AddressHome-EmailWork-EmailCredit Card

コールセンター・システム顧客情報

顧客の標準データ・モデル

Customer IDNameMobile-PhoneHome-AddressWork-AddressHome-EmailWork-EmailCredit Card

オンライン受注システム顧客情報

Customer CodeCustomer NameAddress1Address2TelCustomer Request[]

営業システム顧客情報

この属性は、「顧客要望」というデータを別に設けて管理するのが

適切だと判断し、顧客の標準データ・モデルには含めない

特別企画.indd 52 08.9.12 1:26:46 AM

053IT アーキテクト　Vol.19

S O A 時代におけるデータ統合

特別企画

テクチャとマスタ・データを統合するためのアーキテクチ

ャは分けて検討する。前掲の表1にも示したように、両者

はデータの特性が異なるからだ。

　また、マスタ・データについて考えてみると、取引先マ

スタ、顧客マスタ、商品マスタなどは、これまで多くのシス

テムが個別に保持してきた情報であり、参照される頻度

も高い。そうしたデータを標準化する際には、それぞれ顧

客マスタ・サービス、商品マスタ・サービスといったかた

ちで独立したサービスにし、サービス・インタフェースを介

して他のサービスからアクセスするというやり方も考えられ

る。これは理想的な形態ではあるが、現実には実現が

難しい場合が多い。パッケージ・ソフトは独自にマスタ・

データを管理しているものが大半であるし、マスタ・デー

タは個 の々システムから参照される頻度が高いため、サ

ービス化した場合にパフォーマンス面で問題が生じること

が多いからである。

ESBを利用して標準データ・モデルの仮想レイヤを構築する　標準データ・モデルを定義しても、新規に構築するシ

ステムを除いては、そのデータ・モデルをすぐに利用する

のは難しいことが多い。データ・モデルの変更は、アプリ

ケーションに与える影響が大きいからだ。

　また、たとえ新規にシステムを作るとしても、パッケージ・

ソフトを利用する場合には話が難しくなる。前述したよう

に、多くのパッケージ・ソフトは独自のデータ・モデルを定

めているが、それが標準データ・モデルと合致するケース

は少ないだろう。

が進んでいる。

　業界標準のデータ・モデルは既存システムのデータ・

モデルとのギャップが大きいという意見もあるが、最近の

パッケージ・ソフトでは業界標準も意識してデータ・モデ

ルが定義されている。よって、パッケージ・ソフトの利用

が中心となる企業では、業界標準をベースにした方法

が有効かもしれない。

　また、業界標準モデルと既存のデータ・モデルを比

較しながら検討を行うハイブリッドの方法もある。業界標

準モデルを完全に採用できない場合には、この“折衷

案”をとることになるだろう。

データ統合のアーキテクチャステップ

③ を検討する

　さて、ここまで標準データ・モデルをどのようにして策

定すればよいのかを説明してきたが、標準データ・モデ

ルを決めたら、それをすぐに使って新規サービスを作れる

ようになるわけではない。既存システムのことも考慮しつ

つ、標準データ・モデルをシステム全体で使うための仕

組みを用意しなくてはならない。つまり、データ統合のア

ーキテクチャを整備するわけだ。このアーキテクチャを検

討するにあたって参考になるベスト・プラクティスを2つほ

ど紹介しておこう。

トランザクション・データとマスタ・データは分けて考える　まず、トランザクション・データを統合するためのアーキ

表2：主な業界標準データ・モデル

標準モデル 説明

eTOM（SID） eTOMは通信業界における標準プロセスやデータ・モデルを整理したフレームワーク。この中でSID （Shared Information and Data）として標準データ・モデルが策定されている

OAGIS OAGIS（Open Application Group Integration Specification）は、Open Application Groupが 定めたアプリケーションの標準規格。この中でデータ・モデルの標準仕様などが規定されている

特別企画.indd 53 08.9.12 1:26:47 AM

054 IT アーキテクト　Vol.19IT アーキテクト　Vol.19054

ージ・ソフトのデータ・モデルと標準データ・モデルが合

致しないことが多い。結局、こうしたケースでは、サービ

スの呼び出し側かサービスの提供側で、データ・モデル

の違いを吸収するための作り込みが必要になるのが実

情だ。

　このようなときには、それぞれのシステムの中間にESB

を介在させることで、データ・モデルの違いを吸収するこ

とができる（図10）。つまり、ESBを標準データ・モデルの

“仮想レイヤ”として使うのである。そして、サービス呼び

出し側やサービス提供側のデータ・モデルが標準デー

タ・モデルと異なる場合には、ESBが持つデータ変換

機能を利用して変換を行う。標準データ・モデルを直

接利用できるシステムについては、変換せずに接続すれ

ばよい。

　パッケージ・ソフトも含め、既存システムが多数ある場

合、ESBを用いて標準データ・モデルのサービス化層

　ここで、標準データ・モデルを既存のシステムに適応

していくのにESB（Enterprise Service Bus）を使うとい

う手法を紹介しよう。

　例えば、コールセンター・システム（CRMパッケージで

構築）、オンライン受注システム（Java EEで構築）、店

舗システム（ホスト上に構築）の受注業務全般を受け持

つ受注管理システムを新たにERPパッケージで構築し、

受注業務では受注管理システムが提供する受注サー

ビスを他のシステムから利用するといったシステム変更を

行うとしよう（図9）。

　この場合には、4つのシステムで共通に利用可能な

標準の受注データ・モデルを設計することになる。このと

き、設計したデータ・モデルを個々のシステムに組み込

めれば話は早いが、現実には、既存のシステムに直接

手を入れるのは難しい。また先述のように、新規に作る

システムでも、パッケージ・ソフトを導入する場合、パッケ

コールセンター・システム（CRM）

図9：4つのシステムを連携させる

受注データA

オンライン受注システム（Java EE）

受注サービス

受注データB

受注データD

受注管理システム（ERP）

店舗システム（ホスト）

受注データC

コールセンター・システム（CRM）

図10：ESBを標準データ・モデルの仮想レイヤとして利用する

受注データA

オンライン受注システム（Java EE）

受注サービス

ESB

受注データB

受注データD

受注管理システム（ERP）

標準受注データ

店舗システム（ホスト）

受注データC

特別企画.indd 54 08.9.12 1:26:48 AM

055IT アーキテクト　Vol.19

S O A 時代におけるデータ統合

特別企画

分割などを行って両システムを連携させることができるの

である。

統合マスタを構築する

　最後に、マスタ・データの統合について考えてみた

い。具体的には、「マスタ・データを物理的に統合する

のか、それとも論理的に統合するか」、「マスタ・データ

の統合はどう進めればよいのか」、「個 の々システムのマ

スタへの反映方式をどうするか」という3つの話題を取り

上げる。

マスタ・データを物理統合するか、それとも論理統合するか　マスタ・データの統合を考えるにあたっては、まずマス

タ・データを物理的に統合（物理統合）するのか、それと

も論理的に統合（論理統合）するのかを検討する必要

がある（図12）。

　物理統合とは、マスタ・データを1つにして統合マスタ

を作り、それを各システムから直接参照する方式だ。こ

の方式ではマスタが物理的に1つに集約されるので、複

数マスタの同期方法などを考慮しなくてもよいというメリッ

トがある。デメリットとしては、個 の々システムを統合マスタ

のデータ・モデルに合わせる必要があるということと、シス

を設ける方法は特に有効だ。サービスの利用側と提供

側は、ESB上の標準データ・モデルだけを意識すれば

よくなるため、システム全体で見たときの複雑性を減らす

ことができるからである。

　また、ESBを使うと、システムごとのデータ処理タイミン

グの違いを吸収することも可能になる。例えば、図11に

示すように、既存の店舗システム側はバッチ処理が中

心で、1時間ごとに受注情報がファイルで送られてくる仕

様だったとする。それに対して、ERP側の受注管理シス

テムは、Webサービス（XML形式）でリアルタイムにデー

タを受け取ることができる仕様だったとしよう。このとき、

受注管理システム側に、受注データをファイルで受け取

る仕組みを新たに作るのではなく、ESBで同期／非同

期という処理タイミングの変換やプロトコル変換、データ

図11：ESBでデータ処理タイミングの違いを吸収する

1時間ごとにバッチでファイルとして送信

ESBでWebサービス（XML）形式に変換後、随時受信

店舗システム（ホスト）

受注サービス

ESB

受注管理システム（ERP）

受注データD（Webサービス）

受注データC（ファイル）

図12：マスタ・データの物理統合と論理統合

オンライン受注システム

顧客マスタA

統合顧客マスタ

コールセンター・システム

顧客マスタB

法人営業システム

オンライン受注システム

コールセンター・システム

法人営業システム

統合顧客マスタ

オンライン受注システム

コールセンター・システム

法人営業システム

顧客マスタC

顧客マスタA 顧客マスタB 顧客マスタC

Read Read Read

Read/Write

更新ごとに個別にマスタに反映

論理統合物理統合

特別企画.indd 55 08.9.12 1:26:49 AM

056 IT アーキテクト　Vol.19IT アーキテクト　Vol.19056

　例えば、顧客マスタの場合、同じ顧客が複数のマス

タに登録されているときは、それらのデータを1つにまとめ

る必要がある。登録の重複は顧客名などから判断する

ことになるが、システムによって名前の登録方法が違って

いる場合も多い（前述したように、姓名を1つで登録して

いる場合と、姓名を分けて登録している場合とがある）。

そうしたケースに対応するには、いわゆる名寄せなどが行

えるデータ統合ツールを利用するとよいだろう。

③データのオーナーシップやアクセス権を検討する　データのオーナーシップやアクセス権を決めておくこと

も重要だ。それまでは、個々のシステムを保有する部署

がデータのオーナーでもあったわけだが、部署間でデー

タを統合する場合には、統合されたデータに対して、ど

の部署が責任を負うのかを決めなくてはならない。場合

によっては、1つのデータに対して複数の部署がオーナ

ーになることもあるだろうが、そのときには、そのデータに対

するアクセス権の管理が必要になる。

④統合マスタを管理するアプリケーションや、統合マスタのサービス化を検討する　統合したマスタを統合管理マスタとして運用する場合

は、それを管理するためのアプリケーションの整備が必

要になる。

　また、他のシステムから統合管理マスタにアクセスでき

るようする場合は、統合管理マスタをデータ・サービスと

して公開するためのサービス・インタフェースを決めなくて

はならない。

　なお最近では、上記のような管理機能やサービス化

機能をあらかじめ備えたソリューションがMDM（Master

Data Management）などとして提供されている。検討

や開発の手間を考えると、MDMをマスタ統合の中心

に据えたアーキテクチャも有力な候補になるだろう。

個々のマスタへの反映方式をどうするか　前述した物理統合は、限られた範囲では有効な方

テム同士が物理的に離れている場合はマスタ・データを

リモート参照するため、パフォーマンス上の問題が生じる

懸念があるということが挙げられる。

　一方、論理統合とは、各システムのマスタを統合した

統合管理マスタを作ったうえで、個 の々システムでもマス

タを保持するという方式だ。この方式では、統合管理マ

スタへの追加／更新が行われた時点で、個 の々マスタ

にその追加／更新を差分として反映する。この方式のメ

リットは、パッケージ・ソフトや既存システムが持つ固有の

マスタをそのまま利用できるという点である。また、個々の

システムにマスタを保持するので、参照頻度の高いマス

タでもパフォーマンス上の問題が生じる懸念が少ないとい

う点もメリットとして挙げられる。ただし、統合管理マスタ

への追加／更新をいかにして個 の々マスタに即時反映

するかを検討しなければならない。

　なお、論理統合では個 の々システムでもマスタを持つ

ものの、全体の主となるのは統合管理マスタである。よっ

て、データの追加／更新は、統合管理マスタだけで行

うようなアーキテクチャを採用することが望ましい。個 の々

システムでもマスタを更新できるようにした場合、統合管

理マスタ／個別マスタ間での同期処理が必要になる

が、それによってアーキテクチャが複雑化し、またマスタ

数やシステム数が増えるにつれて運用コストが増大してい

くからである。

マスタ・データの統合をどう進めるか　次に、マスタ・データの統合をどう進めればよいのか

を述べる。一般的な手順は次のようになるだろう。

①統合マスタのデータ・モデルを検討する　初めに、統合マスタのデータ・モデルを検討する。そ

の際には、当然ながら、複数のマスタを統合可能なデ

ータ・モデルを考えなければならない。

②物理データの統合方法を考える　次に、物理データをどうやって統合するかを考える。

特別企画.indd 56 08.9.12 1:26:50 AM

057IT アーキテクト　Vol.19

S O A 時代におけるデータ統合

特別企画

スタのデータ・モデルが異なる場合には必要な形式

に変換し、また使用技術が違う場合にも相互に連携

することが可能になる

●連携先の追加にも柔軟に対応：マスタ統合後に連

携先が追加された場合でも、柔軟に対応することが

できる

●マスタの更新を保証：各マスタへの追加／更新、更

新順序などがESBによって保証される

＊　　＊　　＊

　以上、本企画では、SOAを推進するうえで生じるデ

ータ統合の問題にフォーカスを当て、そこで課題となる

事項や留意点、作業手順などを解説した。SOAの推

進とデータ統合の問題が非常に密接に関連しているこ

とを改めて認識していただけただろうか。

　SOA導入の初期段階だけでなく、導入後に適用範

囲を広げて行く際にも、データに関する問題は常につい

て回る。記事中でも紹介したように、最近ではデータ統

合の課題解決に有用なノウハウや技術、製品も大分

整備されてきている。それらもうまく活用すれば、SOA推

進のスピードを上げることができるだろう。本稿の内容

が、読者のSOAプロジェクトの課題を解決するうえでの

一助となれば幸いである。

式だが、異種混在環境やSOAの適用範囲を考えると、

これだけでマスタ・データ統合を行うのは難しい。おそら

く、多くのシステムでは論理統合との併用が必要になる

だろう。

　論理統合を採用する場合、個 の々システムが持つマ

スタに対し、統合管理マスタの追加／更新結果を反映

する方法を十分に検討しなければならない。各マスタ

が、必ずしも同じデータベース・アーキテクチャを採用し

ているとは限らない。データ・モデルが違う場合もあれ

ば、各マスタを持つシステムの構築技術が異なっている

場合もあるだろう。

　こうしたケースにも対応可能な策として、ここでもESB

を中心に据えたマスタ同期のアーキテクチャを紹介しよう

（図13）。このアーキテクチャでは、統合管理マスタが

追加／更新されると、そのことをJMS（Java Message

Service）などを使ってESBにイベントとして通知する。

ESB側では、そのメッセージを受けて、個 の々システムの

マスタに対して追加／更新を行うのだ。このアーキテク

チャには、次のようなメリットがある。

●ほぼリアルタイムで反映が可能：メッセージング技術

を利用することで、ほぼリアルタイムに近いタイミングで

個 の々マスタの追加／更新が可能になる

●異なるデータ・モデル／アーキテクチャを吸収：各マ

図13：ESBを活用したマスタ反映アーキテクチャ

統合顧客マスタ

オンライン受注システム

（Java EE）

顧客マスタA

コールセンター・システム（CRM）

顧客マスタB

法人営業システム

（Java EE）

顧客マスタC

SCM（ERP）

顧客マスタD

物流システム（ホスト）

顧客マスタE

ESB

統合顧客マスタ差分データ

更新

特別企画.indd 57 08.9.12 1:26:51 AM

業務フローの可視化／IT化でビジネスとITの〝溝〞を埋める! !

新連載

058 ITアーキテクト　Vol.19

明庭 聡 Satoshi Akeniwa

日揮情報ソフトウエア 技術本部 シニア・コンサルタント

「多くの時間と費用をかけて開発したシステムを、いざ実際の業務で使ってみると、ほとんど役に立たなかった」――ITが企業の隅々にまで浸透した今日でも、このような失敗談をよく耳にする。どうやら、ビジネスとITの間には、いまだに深い“溝”が存在しているようだ。この溝をなくすためには、そもそも溝ができないようなやり方でシステムを作らなければならない。そのための手法として近年注目されているのが「ビジネス・プロセス・モデリング」である。本連載では、業務の分析や問題点の把握、改善といったビジネス・プロセス・モデリングの活動を実践するための具体的な手法を紹介していく。初回となる今回は、この活動で中核を担うビジネス・プロセス・モデラーの役割や、ビジネス・プロセス・モデリングで中心となる業務フロー図を作成する際のポイントを解説する。

ビジネス・プロセス・モデラーの役割と業務フロー図作成のポイント

第1回

ビジネスとITをつなぐ業務フロー図

　システム開発の上流工程では、通常、顧客の業務に

関する「業務フロー図」を描く。業務フロー図とは、ビジネ

ス上の目標を達成するための一連の活動である「ビジネ

ス・プロセス（業務フロー）」を、作業と作業のつながりとし

て図示したものだ。これについては、「業務とシステムの接

点を明らかにするために記述するもの」というイメージをお

持ちの方も多いだろう。つまり、要件定義の際に作成する

ドキュメントの1つとしてとらえているわけである。

　多くの場合、業務フロー図をはじめとする要件定義用

のドキュメントは、後の工程でシステム設計用のドキュメント

へと“翻訳”されていく。そして、この作業の中で、“翻訳

者”であるエンジニアの力量に起因して、ビジネスとITの

間の溝が作られてしまうことが少なくない。ユーザーにとっ

ては、システム設計用のドキュメントを読みこなすのは難し

い。そのため、途中段階でドキュメントをチェックしても、エ

ンジニアの理解不足や誤解によって溝が作られていること

に気づかず、そのまま最終成果物であるシステムが作られ

てしまうのである。

BPM講座.indd 58 08.9.12 2:26:30 AM

059ITアーキテクト　Vol.19

　そこで昨今、この溝を埋めるために、業務フロー図をシス

テム開発で直接的に活用しようという機運が高まっている。

　ここで、図1をご覧いただきたい。図1は、システム上で実行されているビジネス・プロセスの状態を表現したものだ。

ここでは、各作業の実施時間や待ち時間などのパフォー

マンス・データが、コンピュータの画面上で業務フロー図

を基に表示されている。ユーザーはこれを見ることで、業

務の進捗状況をリアルタイムかつビジュアルに把握できる。

　図1はあくまでもイメージにすぎないが、実際に現在販売

されている製品の機能を基に表現している。業務フロー

図を単なる紙のドキュメントで終わらせずに、この例のように

「業務フロー図そのものをシステム化する」という新たな開

発スタイルが、すでに実現可能な時代となっているのであ

る。

　このような開発スタイルを取り入れると、「業務改善のサ

イクル」が業務フロー図を中心にしてスムーズに回るように

なる。業務改善のサイクルは、以下に示す5つのステップ

から成る。

①業務の分析

②問題点の把握

③改善策の検討

④システムの開発

⑤システムを利用した業務パフォーマンスの把握

　これら一連のステップを繰り返し実施することで、業務の

最適化を図るわけだ。

　本連載では、この業務改善のサイクルを回すうえで核と

なる業務フロー図を描く行為を「ビジネス・プロセス・モデリ

ング」と位置づけ、システム上で動かせるよう正確に業務フ

ロー図を描くためのテクニックや、業務の分析／改善に

業務フロー図を活用する手法などを紹介していく。

業務フロー図をシステム化するまでの流れ

　それでは、まず業務フロー図をシステム化するまでの手

順と、その中でビジネス・プロセス・モデリングの実施者と

なる「ビジネス・プロセス・モデラー」が担う役割を説明し

よう。

　次ページの図2に示すのは、業務フロー図の設計から実装までの流れだ。図にあるとおり、初めにユーザーが対

象のビジネス・プロセスを業務フロー図に落とし込んで可

視化したうえで、さらに業務を最適化できないかどうかを検

討する。例えば、「無駄な転記作業や承認作業などはな

いか」、「逐次的に処理されているビジネス・プロセスの中

に、同時並行で実施できるものはないか」といったことを

チェックしながら、より効果的な業務の進め方を模索してい

く。この最初のステップでは、業務改善を専門とする外部

のビジネス・コンサルタントの力を借りる場合も多いだろう。

図1：ビジネス・プロセスのリアルタイム・モニタリングのイメージ

待ち時間 5分活動時間 10分平均待ち時間 3分平均活動時間 8分

実行中

待ち時間 5分活動時間 10分平均待ち時間 3分平均活動時間 8分

平均待ち時間 3分平均活動時間 8分

システム管理者／担当者業務管理者／担当者

業務の進捗状況をリアルタイムかつビジュアルに確認

業務の進捗状況をリアルタイムかつビジュアルに確認

BPM講座.indd 59 08.9.12 2:26:32 AM

060 ITアーキテクト　Vol.19

　次に、ビジネス・プロセス・モデラーが、ユーザーが作成

した業務フロー図を手直しする。このステップで重要なポイ

ントは2つある。1つは、コンピュータが解釈できるような厳密

性を持たせること。もう1つは、業務の進捗や効率性を把

握するためのパフォーマンス・データを測定するのに適切

なタイミング（チェックポイント）をすべて記載することである。

　そして、最後のステップでは、ITエンジニアが、業務フ

ロー図上の各要素に対し、システム化で必要となる技術

的な情報を書き加える。例えば、「どのWebサービスをどう

やって呼び出すのか」といったことを記載する。このステップ

では、さまざまな技術情報を付加するだけであり、業務フ

ロー図自体は変更しない。

　以上のように、ビジネス・プロセス・モデラーが業務フロー

図を設計し、それをITエンジニアが実装するという進め方

になる※1。

システムで実行可能な業務フロー図の厳密性

　前節では、業務フロー図を設計する際のポイントとして

「コンピュータが解釈できるような厳密性を持たせること」を

挙げた。これを実現するには、業務フロー図を描くための

標準の表記法である「BPMN（Business Process

Modeling Notation）」と、プロセスの実行単位である

「プロセス・インスタンス」が重要になる。これらついて以下

に説明しよう。

BPMN　BPMNは、UMLやCORBAなどの標準規格を策定す※1　1人のエンジニアが2つの役割を担うこともあるだろう。ここで述べているのは、あくまでもビジネス・プロセス・モデリングに基づくシステム開発で必要となる役割（ロール）である。

図2：業務フロー図の設計から実装までの流れ

作業2

【ステップ1】業務フロー図による可視化実施者：ビジネス・ユーザー目的：業務の最適化（定性分析）

【ステップ2】ビジネス・プロセス・モデリング実施者：ビジネス・プロセス・モデラー目的：業務フロー図の詳細化（システムが実行できる振る舞いに修正）と業務の最適化（定量分析）

【ステップ3】システムへの実装設計実施者：ITエンジニア目的：システム上でのビジネス・プロセスの実行

作業1

役割a

役割b

作業2

作業1役割a

役割b

作業2

作業1役割a

役割b

●属性ConditionExpression…

人手による作業

ヒューマン・

タスク・

アプリケーション

●属性WebService●属性Assignments…

作業指示 作業完了報告

システムでの処理

Webサービス

サービス要求 応答

BPM講座.indd 60 08.9.12 2:26:33 AM

061ITアーキテクト　Vol.19

るOMG（Object Management Group）が推進している

業務フロー図の表記法だ。「ビジネス・ユーザーでも容易

に理解できるようにする」、「システム上で実行可能な厳密

さを持たせたかたちでビジネス・プロセスを記述できるように

する」という、半ば相反する2つの目標の下に策定され、

2004年5月に第1.0版が、今年2月に第1.1版が発表され

ている。

　図3に示すのは、BPMNで記述した業務フロー図の例だ。上に書いたように、BPMNではわかりやすさを重視し

ているので、特にその表記法を知らなくても、図3が示す内

容が簡単にご理解いただけるのではないだろうか（なお、

BPMNの表記法の詳細については、62ページの囲み記

事をご覧いただきたい）。

　BPMNには、システムで実行する際に生じるすべての振

る舞いを表記できるように、さまざまなモデル要素（図形）が

用意されている。例えば、フローの分岐／合流を表す

ゲートウェイが5種類、フローの進行に影響を及ぼす事象

を表すイベントが29種類といった具合だ。しかも、それらす

べての図形について、おのおのをつないだ際の振る舞い

が明確に規定されており、コンピュータが解釈できるレベ

ルの厳密性も備えている。

　このBPMNを正しく使いこなせば、システムで実行可能

な業務フロー図を設計できるが、そのためにはそれぞれの

図形がどのような振る舞いを意味するのかを正確に理解

する必要がある。ただし、ビジネス・ユーザーについては、

それらをすべて知る必要はない。BPMNの厳密なルール

に完全に従わなくても、わかりやすい図形だけを用いて、

業務分析に使える程度の業務フロー図を描ければ十分

である。システムでビジネス・プロセスを実行するのに必要と

なる振る舞いを補いながら、正しいBPMNモデルに仕立て

ていくのは、ビジネス・プロセス・モデラーの役割となる。

　また、BPMNを使うと、ビジネス・プロセス・モデラーと

実装担当のITエンジニアの連携が容易になるというメリッ

トがある。これを、図3に示す依頼受付のビジネス・プロセ

スを例にとって説明しよう（BPMNになじみのない方は、62

ページの囲み記事の説明を参考にして読み進めていただ

きたい）。

　図3のビジネス・プロセスがプロセス・エンジン※2上に実

装されているとする。この場合、顧客からのメールで依頼

図3：BPMNで記述した業務フロー図の例

顧客

依頼受付 受付完了通知

依頼管理票（受付登録）

製品評価ライセンス送付

●製品サポートの依頼●製品評価ライセンスの依頼

●評価ライセンス●アンケート

依頼の種類は？

製品サポート

●アンケートへ　の回答

●アンケートへ　の回答

●製品サポート依頼　への回答●アンケート

●問い合わせ番号

技術部

営業部

業務部

受付担当者

製品担当者

サポート契約の意思確認

サポート契約の意思は？

なしあり

製品サポートの依頼に対する調査および回答

サポート契約なし製品評価ライセンス

※2　業務フロー図に記された振る舞いに従い、人（業務担当者）への作業指示やシステムへの処理依頼を行うミドルウェア。人への作業指示を表示するための画面作成ツールなど、関連するソフトウェアも含めてパッケージ化し、「BPMS（Business Process Management Suites）」として提供されるケースが多い。

BPM講座.indd 61 08.9.12 2:26:34 AM

062 ITアーキテクト　Vol.19

BPMNの表記法

　ここでは、BPMNの表記法について簡単に説明する。　BPMNでは、実線、破線、点線という3つの矢印／線により、図形間のつながりに意味の違いを持たせている。その違いを理解することが、BPMNを知る第一歩となるだろう。まずは、商品販売業務をBPMNで表現した例として、図Aをご覧いただきたい。　実線の「シーケンス・フロー」は、実施する作業の順序を表す。それを踏まえて図Aを見ると、「注文を受けたら在庫を確認し、在庫がなければ、仕入れ、出荷と実施する。在庫があれば、そのまま出荷する」という流れになっていることがわかるだろう。　また、破線の「メッセージ・フロー」は、ビジネス・プロセス間のつながり（メッセージのやり取り）を表す。BPMNでは、1つのビジネス・プロセスを「プール」という枠で示す。図Aでは、「顧客（の注文）」と「商品販売業務」がそれぞれ1つのビジネス・プロセスとなる。これらのビジネス・プロセス内を、業務担当者などの役割に応じて区切る際には「レーン」という枠を使う。同じプール内にある図形間（または異なるレーンにある図形間）はシーケンス・フローでつなぎ、異なるプールに置かれた図形間はメッセージ・フローでつなぐという使い分けをする。　そして、点線の「関連」は、後述する「成果物」をつなぐ際に使用する。また、その端に矢印を付けて、書類／データなどの流れを表すこともできる。　以上の矢印／線をまとめて「接続オブジェクト」と呼ぶ。この矢印／線で接続される図形に

は、成果物と「アクティビティ」、「イベント」、「ゲートウェイ」の4種類がある。以下に、これらについて説明しよう。●アクティビティ　アクティビティとは、ビジネス・プロセスの中で実施される作業を表す。プラス記号が付いたものは、図形の内部に詳細を記述できるアクティビティで「サブプロセス」と呼ばれる。一方、詳細を記述しない最小の作業単位は「タスク」と呼ぶ。●イベント　イベントは、ビジネス・プロセスの進行に影響を与える事象を円で表したものだ。イベントには、それがビジネス・プロセスのどこで発生するかに応じて「開始」（細線）、「中間」（二重線）、「終了」（太線）の3種類がある。また、イベントの発生を待つことを示す「キャッチ」（白抜き）、イベントを発生させることを表す「スロー」（黒塗り）という区別の仕方もある。これらを組

み合わせることで、図Bに示すように4つの使い方ができる。●ゲートウェイ　ゲートウェイとは、ビジネス・プロセスの分岐や合流をひし形で表したものだ。　なお、このゲートウェイとアクティビティ、イベントには、「マーカー」と呼ばれる絵の記号をつけて、振る舞いの詳細を表現することもできる。マーカーとしては、例えば図Aの「メッセージ・マーカー」や「ループ・マーカー」などがある。このマーカーの使い方については、次回説明する。●成果物　成果物は、業務フロー図をわかりやすく表現するための図形だ。書類／データなどを示す「データ・オブジェクト」と、テキストで補足説明を加える「注釈」、複数の図形をグルーピングする「グループ」が標準で定義されている。わかりやすく表現するためのものなので、商品を表す図形などを自由に追加してよい。

図A：BPMNで描いた商品販売業務フロー図の例

商品入荷商品発注

商品仕入

顧客

商品在庫確認

仕入依頼書

社内便

あり在庫があるか？

出荷依頼書

商品仕入

なし受付担当

仕入担当

出荷担当

商品販売業務

納品書

宅急便（商品同送）

アクティビティ（タスク）

注釈

注文書

FAX

イベント

グループ

ループ・マーカー

関連

ゲートウェイシーケンス・フローアクティビティ（サブプロセス）

プール

レーン

メッセージ・フロー

データ・オブジェクト

メッセージ・マーカー

プラス記号をクリックすると、展開されてサブプロセスの詳細が表示される

商品出荷

図B：イベントの使い方

プール

タスクA

●開始●キャッチ他のプロセスからメッセージを待つ（メッセージを受けたらプロセスを開始する）

●中間●スロープロセスの途中で、他のプロセスにメッセージを送る

●中間●スロープロセスの途中で、他のプロセスからのメッセージを待つ

●終了●スロープロセスの終了時に他のプロセスにメッセージを送る

タスクB

BPM講座.indd 62 08.9.12 2:26:36 AM

063ITアーキテクト　Vol.19

を受けたとしたら、後のビジネス・プロセスは次のような流れ

で処理される。

①顧客の依頼内容が、プロセス・エンジンから受付端末

（受付担当者が操作する端末）のWebサービスに渡さ

れて画面に表示される

②受付担当者はメールを読み、依頼内容が「製品サ

ポート」か、それとも「製品評価ライセンス」かを判断し、

受付端末で該当のボタンをクリックして選択する

③選択された内容は、プロセス・エンジンに渡されて次の

処理に進む

　BPMNでは、この一連の処理を実現するために、「依

頼受付」（長方形の図形）に受付端末とのやり取りの仕

方を埋め込めるようになっている。つまり、ビジネス・プロセ

ス・モデラーが描いた図形に、そのまま実装担当のITエン

ジニアが実装方法を記述することができるのだ。

　さらに、BPMNでは、処理の流れをビジネス・プロセス

実行言語の「BPEL（Business Process Execution

Language）※3」にマッピングするための仕様も規定されて

いる。必要なBPMN属性※4をすべて設定すれば、受付

端末のWebサービスとやり取りする処理を定義したBPE

L文書に変換することができるのである。

プロセス・インスタンス　プロセス・インスタンスとは、プロセス・エンジン上でプロセ

スを実行する単位のことを指す。図4に示す例で言えば、顧客からの1件の依頼がプロセス・インスタンスとなる。つま

り、顧客Aからの「製品評価ライセンスの依頼」と顧客Bか

らの「製品サポートの依頼」は、別 の々プロセス・インスタン

スとして処理される。これらの依頼は、「依頼の種類は？」

といった分岐など、業務フロー図が示す経路をたどりなが

ら、「いつ依頼受付が完了したのか」といったパフォーマン

ス・データを残しつつ進んでいく。このプロセス・インスタンス

という処理単位により、それぞれの依頼ごとに業務処理の

パフォーマンスを計測し、それを定量的に集計／分析する

ことが可能になるわけだ。

　プロセス・インスタンスは、ビジネス・プロセスをシステム上

※3　BPELとは、標準化団体のOASISが管理するプロセス実行言語の国際標準規格。BPMNが図形を多用したビジュアルな表記法であるのに対し、BPELはXML形式の表現をとる。BPMNでビジネス・プロセスを設計し、それをBPELに変換したものをプロセス・エンジンが解釈して実行するという役割分担になる。

※4　図3の「依頼受付」（長方形の図形）などはタスクと呼ばれるが、これにはさまざまな情報をテキスト形式で設定できるBPMN属性が規定されている。BPMN属性には、例えば受付端末のWebサービスを呼び出すための属性WebService、メール文を渡すための属性OutMessageRef、選択内容を受け取るための属性InMessageRefなどがある。

図4：プロセス・インスタンスのイメージ

依頼受付 受付完了通知

製品評価ライセンス送付

依頼の種類は？

製品サポート

技術部

営業部

業務部

受付担当者

製品担当者

サポート契約の意思確認

サポート契約の意思は？

サポート契約なし

なしあり

製品サポートの依頼に対する調査および回答

製品評価ライセンス

9月24日9時15分

9月24日9時18分

9月24日10時35分

9月24日9時18分

●プロセス・インスタンス①顧客Aからの製品評価ライセンスの依頼

●プロセス・インスタンス②顧客Bからの製品サポートの依頼

BPM講座.indd 63 08.9.12 2:26:37 AM

064 ITアーキテクト　Vol.19

　上の質問への回答は業務フロー図を記述する目的に

よって異なるが、ここではビジネス・プロセス・モデラーはど

のような業務フロー図を描くべきかを、「業務体系」、「ハ

ンドオフ」、「マイルストーン」、「作業手順」、「システム処

理」という5つの観点から説明する。

業務体系　業務フロー図の設計に際しては、まず企業全体の業

務を体系立てて分類／整理しながら、「業務体系表」を

作成する（表1）。　表中にある「プロセス起動イベント」と「プロセス成果」は、

何から始まり、何で終わるプロセス・インスタンスなのかを表

している。また、次のような視点で、各プロセスをレベル分

けするための情報も記述される。

●複雑性：多くの部門がかかわるなど、プロセスの複雑さを示す。この複雑性が低いほど、そのプロセスを改善す

るのは容易になる

●成熟度：対象のプロセスが、本来のあるべき姿にどれほど近いのかを表している。成熟度が低ければ、改善す

べき事柄が多くなる

●影響度：ビジネス目標の達成に対して、どれだけ影響を与えるプロセスなのかを示す。影響度が高いと、改善に

よる成果が大きい

　業務体系表をまとめていく際には、ビジネス・プロセスの

分け方が適切かどうかをしっかりとチェックすることが重要

だ。例えば、表1では「調達価格調査プロセス」と「見積

作成プロセス」を分けているが、調達価格調査プロセスは

見積作成プロセスの中に含まれるものと解釈し、両者を1

つのプロセスにするという分類も考えられる。

　最適な分け方を検討する際には、業務体系表のプロ

セス起動イベントとプロセス成果に注目するとよい。例として、

図5に示す見積作成プロセスの進捗管理を考えてみよう。

で実行するうえで重要な概念である。BPMNでは、プロセ

ス・インスタンスの振る舞いが厳密に規定されており、図に

描いたとおりに処理が進むからだ。そのため、処理の流れ

をしっかりとイメージしつつ、BPMNの表記法に従って正し

く表現しなければならない。

　なお、BPMNによる処理を描くのは、図4のような単純

な例を見ると易しいことのように思われるかもしれない。しか

し、実際の業務では、「作業を効率化するために、複数

の作業を集約して定時刻に一括処理する」といったケー

スも多い。こうしたケースでは、1つの業務の中にさまざまな

処理単位が混在することになり、プロセス・インスタンスを正

しく表現しないと、システムで正しく実行できなかったり、業

務の処理状況を把握できなかったりといった問題が生じる

ので注意が必要だ。

　ビジネス・プロセスを正しく分析して、最適なプロセス・イ

ンスタンスを見極め、それを一貫したかたちで描く――ビ

ジネス・プロセス・モデラーの役割をこなすには、BPMNの

プロフェッショナルとして、こうした作業が行えるだけの能力

が求められるのである。

　以降では、ここまでに説明した内容を基に、業務フロー

図を設計する際のポイントの1つである「業務フロー図の

詳細度」について解説していこう。

業務フロー図の詳細度

　「全社的に業務フロー図を整理したら、その詳細度に

個人差が生じてしまった。どうすれば統一感のある業務フ

ロー図にできるのか」――筆者は、この手の質問をよく受

ける。例えば、「商品出荷」で1つのタスクとするのか、また

は商品出荷をさらに「倉庫から出庫して、梱包場所に運

んで、梱包して……」といった具合にブレークダウンしてい

くのかで、業務フロー図の詳細度は大きく変わってしまう。

表1：業務体系表の例

　　　　　ビジネス・プロセス分類 プロセス起動イベント ビジネス・プロセス プロセス成果 複雑性 成熟度 影響度

大分類 中分類 業務機能（小分類）

引き合い

顧客管理 顧客情報照会 顧客情報調査 顧客情報調査報告 5 3 2

販売 見積もり

調達価格照会 調達価格調査 調達価格回答 4 3 3

見積依頼 見積作成 見積書提出 3 5 4

受注

BPM講座.indd 64 08.9.12 2:26:38 AM

065ITアーキテクト　Vol.19

このプロセスの進捗を確認するためのチェックポイントが、

調達価格調査プロセスのプロセス起動イベントとプロセス

成果だけでよい場合、調達価格調査プロセスを見積作

成プロセスの中に含める必要はない。見積作成と調達価

格調査を別々のプロセスに分けて、それぞれを単独で分

析すればよいのだ。逆に、プロセス起動イベントとプロセス

成果だけでなく、その中間時点も確認すべき場合は、調

達価格調査プロセスを見積作成プロセスの中に入れ込ま

なければならない。

　見積作成プロセスから調達価格調査プロセスを分けて

部品化しておくと、見積作成プロセスだけでなく、別のプロ

セス（例えば、資材調達プロセス）でも調達価格調査プロ

セスを利用することが可能になる。こうした「ビジネス・プロセ

スの部品化と再利用」という視点を持つと、ビジネス・プロ

セスを効率良く体系的に整理できるようになるだろう。

　なお、業務改善活動では、最初に成功事例を作り、そ

の活動の価値を周知させることが重要だとされる。変革を

伴う業務改善活動では、現場の協力が不可欠となるから

だ。それを考慮すると、最初に対象とする業務は、複雑性

と成熟度が低く、影響度の高いものがよいだろう。前掲の

表1のように、業務体系表にそれらの情報を記載しておけ

ば、どの業務から改善すべきかを検討する際に役立つ。

ハンドオフ　ある担当者が作業した成果を次の担当者に渡し、その

担当者が引き継いで作業することをハンドオフと呼ぶ。この

際、伝達漏れなどのミスや遅延が生じやすいので、ハンド

オフはビジネス・プロセスを管理するうえで特に注目すべき

部分だとされている。作業の割り当てをプロセス・エンジン

で自動化する場合でも、この点をしっかりと認識しておかな

ければならない。業務体系表で業務フロー図を描く範囲

が決まったら、その範囲内で行われるハンドオフに着目して

作業（業務作業）を分けていく。

　ここで再度、図3をご覧いただきたい。この図では、ハン

ドオフの視点で作業を分けた業務フロー図になっているこ

とがおわかりいただけるだろうか。

マイルストーン　ハンドオフを区切りにして作業を分けると、それぞれの作

業はビジネス・ユーザーが1人で実行できるレベルになる。

それをさらに分割するのが、ビジネス・プロセスを管理するう

えで重要なチェックポイントを可視化する視点、すなわちマ

図5：見積作成プロセスと調達価格調査プロセスの関係

見積作成プロセス

①見積作成依頼の受け取り

②調達価格調査依頼書の作成完了

③調達価格照会の依頼

④調達価格回答の受け取り

⑤見積書の作成完了 見積作成プロセスの進捗管理には、不要なチェックポイント（調達価格調査プロセスを進捗管理するときは必要）

調達価格調査

調達価格調査依頼書作成

調達価格調査

プロセス

※　①～⑤は、見積作成プロセスの進捗管理に必要なチェックポイントを表す。

調達価格照会 調達価格回答

調査依頼者見積書作成

調達価格調査プロセス

調達価格照会 調達価格回答

BPM講座.indd 65 08.9.12 2:26:39 AM

066 ITアーキテクト　Vol.19

イルストーンである。

　図6の業務フロー図は、図3の「製品評価ライセンス送付」をマイルストーンの視点でさらに詳細化したものだ。こ

のビジネス・プロセスを進捗管理する際には、まだ評価ライ

センスを送付していないのか、それとも送付済みでアンケー

トの回答待ちなのかを区別したいときもあるだろう。その違

いを可視化するのがマイルストーンの視点なのだ。

作業手順　図6の「依頼完了登録」は、さらに依頼管理用の表に

記入する作業や、アンケートの回答をデータベースに登

録する作業などに分けることができる。だが、少し考えてみ

てほしい。そこまで詳細に業務フロー図を記述すべきだろう

か。冒頭で述べたように、業務フロー図は最終的に、

ユーザーがコンピュータの画面上でパフォーマンス・デー

タを確認するために使われる。作業手順のレベルにまで

作業を分けて詳細化する必要はないのである。

　例えば、図6の場合、依頼完了登録という作業の進捗

状況や、かかっている作業時間を確認できれば十分だ。

もし、「依頼完了登録に多くの時間が割かれているので

改善したい」といった要求があれば、業務フロー図ではな

く、作業手順書などのドキュメントを改善すればよい。

システム処理　作業手順と同じく、システム上での処理も業務フロー図

内には描かないよう注意したい。BPMNでは、画面遷移

ロジックやシステムの相互接続ロジックもフローとして描けて

しまうので、業務フロー図の中にシステム処理まで記述して

しまいがちだ。しかし、それらはプロセス・エンジンが呼び出

すWebサービスの処理フローとして、システム設計用のド

キュメントに記述すべきである。

＊　　＊　　＊

　今回は、ビジネス・プロセス・モデラーの役割を説明し

たうえで、プロセス・インスタンスや業務フロー図の詳細度

など、業務フロー図を描く際に注意すべき事項について

解説した。

　特にプロセス・インスタンスに関しては、例外的な振る舞

いを網羅しつつ的確に表現するのにかなりの労力を要す

る。前述したように、業務フロー図を描いていると、細かい

作業手順やシステム処理といった余計なことまで含めてし

まいがちだからだ。必要以上に詳細に描いても複雑になっ

て理解しにくくなるだけであり、まったくメリットはないことを肝

に銘じておこう。業務フロー図は最終的にユーザーが利

用するものであり、ビジネス・プロセス・モデラーは彼／彼

女らが理解しやすいシンプルなフローを描かなければなら

ないのだ。

　次回は、業務の最適化を目的とした業務フロー図によ

る業務分析手法について、具体例を示しながら詳細に説

明する予定である。

図6：マイルストーンの視点による製品評価ライセンス送付プロセスの詳細化

「アンケートへの回答の受け取り」と「2週間経過」を待ち、そのいずれかで「依頼完了登録」に進む

顧客

●アンケートへの回答●評価ライセンス●アンケート

ライセンスおよびアンケートの送付

製品評価ライセンス送付

依頼完了登録

依頼管理票（完了）

2週間経過 データベース

BPM講座.indd 66 08.9.12 2:26:41 AM

068 IT アーキテクト　Vol.19

行動指 針ITアーキテクトの

Unifi ed Processに学ぶ

ITアーキテクトの立ち位置

　開発プロジェクトは、ウォーターフォール型開発を採

用するにせよ、反復型開発を採用するにせよ、「エンジ

ニアリング・ステージ」と「プロダクション・ステージ」という

2つの工程を経て遂行される。前者のエンジニアリング・

ステージは、UPの「方向づけフェーズ」と「推敲フェー

ズ」に当たる。このステージでは、アーキテクチャの構築

を中心にして、要件定義や基本設計までを行う。一

方、後者のプロダクション・ステージは、UPの「作成フェ

ーズ」と「移行フェーズ」に当たり、詳細設計や実装、

テストなどを実施する。

　もちろん、開発プロジェクトである以上、2つのステージ

での作業は、期間や予算といった制約を踏まえて実施

する必要がある。これらのステージにおける作業と制約

の関係を簡潔にまとめたのが図1だ。

　ここで図1を見ながら、第1回に説明した「プロジェクト

における“三権分立”」を思い出していただきたい。この

三権分立とは、図2のようなものであった。これについて

簡単に振り返っておこう。

　開発プロジェクトが成功するか否かは、「期間と予算

の順守」、「ユーザー要求の実現」、「技術的可能性

の追求」という3つの要望の間で、それぞれのトレードオ

フをいかに判断するかで決まる。各要望を適切にシステ

ムへと結び付けていくためには、プロジェクト・マネジャー、

ビジネス・アナリスト、ITアーキテクトという3つの役割が独

立して存在していなければいけない。個 の々要望と役割

の関係を整理すると、次のようになる。

●期間と予算の順守＝プロジェクト・マネジャー

●ユーザー要求の実現＝ビジネス・アナリスト

●技術的可能性の追求＝ITアーキテクト

　開発プロジェクトのさまざまな局面で現れるトレードオフ

を適切に判断するには、3つの役割が互いに牽制し合う

必要がある。そのため、どんなに小規模な開発プロジェ

クトであっても、プロジェクト・チームの構成人数は3名

以上にしなければならない。もちろん、例外はある。例え

図1：エンジニアリング・ステージとプロダクション・ステージで行う作業と制約プロジェクトの制約（限られた予算／期間）

プロジェクト開始▼ ▼

リリース

リソースの制約（限られたメンバー）

エンジニアリング・ステージ プロダクション・ステージ

要求定義／基本設計 各機能の詳細設計／実装／テスト

アーキテクチャの構築

プロジェクト・マネジメント、構成／変更管理

図2：開発プロジェクトにおける“三権分立”

プロジェクト・マネジャー

リソースと制約

要求 実現手段

ITアーキテクトビジネス・アナリスト

スコープに関する制約事項

アーキテクチャに関する技術的な

根拠定義された

要求ベースライン

実現可能なソリューション候補

要求モデル／分析モデル

プロジェクトの制約（時間／コスト）

行動指針.indd 68 08.9.12 0:28:49 AM

069IT アーキテクト　Vol.19

本誌読者なら、今日のITシステムにおけるアーキテクチャの重要性はよく理解されているだろう。実際には、そのアーキテクチャの構築を、ITアーキテクトを中心としたチームで行うことが多い。UP（Unifi ed Process）において、このチームは「アーキテクチャ・チーム」と呼ばれている。今回は、このアーキテクチャ・チームを編成する際の指針や、その活動内容を中心に解説しよう。

岡 大勝 Hiromasa Oka

ソフトウェアプロセスエンジニアリング 代表取締役社長

アーキテクチャ・チームの編成

vol.

10

ば、PMO（Project Management Offi ce）といったプ

ロジェクト外部の組織が存在しており、その牽制機能が

効果的に働いているならば、プロジェクト・マネジャーの

役割をビジネス・アナリストとITアーキテクトのどちらかが

兼務してもかまわない。ただし、あくまでも基本は三権分

立であることを念頭に置いておこう。

最小構成のプロジェクト・チーム　図3は、開発プロジェクトにおける必要最小限のチー

ム構成と、それぞれのチームの作業分野を示したもの

だ。これらのサブチームは、上述した3つの役割に対応

している。すなわち、ビジネス・アナリストはアプリケーショ

ン・チーム※1に、ITアーキテクトはアーキテクチャ・チーム

に、プロジェクト・マネジャーはマネジメント・チームに対

応するというわけだ。この3つのサブチームが、プロジェク

ト・チームの最小セットとなる。

エンジニアリング・ステージにおけるサブチームの関係

　ここからは、エンジニアリング・ステージとプロダクション・

ステージの中で、3つのサブチームがどのように協調して

作業するのかを解説していく。まずはエンジニアリング・ス

テージからだ。

　本連載で何度か述べてきたとおり、エンジニアリング・

ステージは試行錯誤する期間である。試行錯誤の内容

には、技術的なことだけでなく、要求を分析したり、プロ

ジェクトが成功可能かどうかを検討したりといったことも含

まれる。エンジニアリング・ステージでは、この試行錯誤

を経て、リスクを完全に取り除いた状態でプロダクション・

ステージへ移行することを目指す。

　ただし、リスクを完全に取り除くと言っても、要求の

“分析中毒”やアーキテクチャの“設計中毒”となり、

延 と々試行錯誤を続けてしまっては意味がない。割ける

時間もリソースも限られている中で分析中毒や設計中毒

を未然に防ぐには、三権分立のチーム編成が効果を

発揮するのだ。具体的には、このステージにおいて、各

サブチームは次のように連携する。

●アプリケーション・チーム：アーキテクチャ・チームに

システム化したい要求（機能要求／非機能要求の

双方を含む）を伝える

●アーキテクチャ・チーム：アプリケーション・チームに対

して、要求の実現可能性と実現手段を伝える

●マネジメント・チーム：アプリケーション・チームからの

要求と、アーキテクチャ・チームが提示した実現手段

について、期間／コストの妥当性を検証する

アーキテクチャ・チーム

マネジメント・チーム

図3：3つのサブチームの作業分野プロジェクト開始

▼ ▼リリース

エンジニアリング・ステージ プロダクション・ステージ

要求定義／基本設計 各機能の詳細設計／実装／テスト

アーキテクチャの構築 アーキテクチャの改善

プロジェクト・マネジメント、構成／変更管理

要求の伝達 アーキテクチャのリリース

アプリケーション・チーム

※1　より詳しく言うと、ビジネス・アナリストはアプリケーション・チームのメンバーとして主に上流工程におけるユーザー要求の実現を担い、下流工程におけるユーザー要求の実現にはプログラマーやテスターが当たる。

行動指針.indd 69 08.9.12 0:28:50 AM

070 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・チームの編成

vol.

10

RUPにおけるサブチームの分割

　さて、本連載では、「リスク・ドリブン」で開発プロジェク

トを進めることを勧めてきた。これを実現するには、プロジェ

クト計画を策定する際にも、またプロジェクト・チームを編

成する際にも、プロジェクトで発生する作業を3つのサブ

チームに割り当てるようにする。このルールは、プロジェクト

の規模や開発プロセスが変化しても変えてはならない。

　ここでRUP（Rational Unified Process）を例にとり、

どのような作業をどの程度、各サブチームに割り当てれ

ばよいのかを説明しよう。

　図4に示すRUPのプロセス図は、RUPになじみのない

方でも一度はご覧になったことがあるだろう。この図で

は、縦軸に作業分野を、横軸にフェーズを置き、各作

業分野の作業量を波形で表している。例えば、「要

求」の作業分野では、プロジェクト初期の方向づけフェ

ーズで多くの作業が発生し、推敲から作成のフェーズ

にかけても、ボリュームは少ないものの継続して作業が

実施されることがわかる。この図により、プロジェクト全体

の作業の移り変わりと作業量の変化を俯瞰できるので

ある。

　図4の各作業分野を、3つのサブチームにそれぞれ割

り当てたのが図5だ。量で見ると、アプリケーション・チー

ムが担当する作業が圧倒的に多く感じられるだろう。中

規模以上の開発プロジェクトになると、実際にアプリケー

ション・チームの作業量は全体の半分から3分の2程度

を占める。これはRUPに限らず、後述するウォーターフォ

ール型開発でも同じ傾向を示す。

　このように、作業量の観点で言えば、開発プロジェクト

の本流は、まぎれもなくアプリケーション・チームである。ア

プリケーション・チームは、要求定義と機能の実装、そし

てテストという作業分野を受け持つ“前線部隊”なのだ。

アーキテクチャ・チームは“後方支援”に徹する　一方、エンジニアリング・ステージでのアーキテクチャ・

チームは、アプリケーション・チームからの要求を受けて、

機能を実装するための基盤（アーキテクチャ）を準備す

プロダクション・ステージにおけるサブチームの関係

　続くプロダクション・ステージは、その名のとおり「製造

工程」である。このステージでは、エンジニアリング・ステ

ージで立てた計画を忠実に実行していくことが最大の目

標となる。

　しかし実際のプロジェクトは、計画の実行を阻むさまざ

まな障害が発生する。例えば、「プログラマーのスキル

不足により、予定していた品質が確保できない」といっ

た問題がそれだ。この問題の解決策として真っ先に思

い浮かぶのは、「プログラマーの交代」や「テスト要員の

追加」だろう。これらの策により、アプリケーション・チー

ム内に閉じたかたちで問題を解決できるかもしれない。

だが、他のチームの協力を受けた解決策も考えられな

いだろうか。

　ここで出番となるのがアーキテクチャ・チーム、すなわ

ちITアーキテクトだ。ITアーキテクトの視点があれば、別

の解決策を提示することができるだろう。例えば、スキル

が高くないプログラマーでもわかるような「アーキテクチャ

説明書」やサンプル・コードを提示したり、シンプルな構

成のAPIを提供したり、製造プロセスの品質検証体制

を強化したりといったことが考えられる。プロダクション・ス

テージでは、ここにアーキテクチャ・チームの存在意義が

あるのだ。

　このように、プロダクション・ステージでは、アーキテクチ

ャ・チームに対して、エンジニアリング・ステージとは違っ

た役割が期待される。以下に、プロダクション・ステージ

における各サブチームの連携関係をまとめたので参考に

されたい。

●アプリケーション・チーム：アーキテクチャ・チームに、

アーキテクチャ上の問題点や改善要望を伝える

●アーキテクチャ・チーム：アプリケーション・チームに対

してアーキテクチャの適切な利用方法を説明するとと

もに、アーキテクチャの改善を行う

●マネジメント・チーム：プロジェクトの進捗管理や品質

の検証を実施する

行動指針.indd 70 08.9.12 0:28:50 AM

071IT アーキテクト　Vol.19行動指針ITアーキテクトの

Unifi ed Processに学ぶ

ョンとなる。もし「アーキテクトはアーキテクチャだけ見てい

ればよい」などと考えているアーキテクトがいたとしたら、プ

ロジェクトがうまく回らず、失敗するおそれがある。

　プロダクション・ステージでは、技術とプロセスの両面

から継続的に改善し続けることが不可欠であり、その改

善の役目を担うのがアーキテクチャ・チームなのである。

ウォーターフォール型開発とアーキテクチャ・チーム

　前節ではRUPを例にとったが、国内の開発現場で

る。そして、アプリケーション・チームが実装（プロダクショ

ン・ステージ）に突入すると、その“後方支援”に徹するこ

とになる。プロダクション・ステージにおけるアーキテクチ

ャ・チームは、アプリケーション・チームがスムーズに前進

できるよう力を尽くすことが使命となるのだ。

　ここで、「ITアーキテクトの仕事は、アーキテクチャの

構築だけではないのか」という疑問を持った方がおられ

るかもしれない。無論、ITアーキテクトというロール（役

割）の主たる仕事はアーキテクチャ構築だが、プロジェク

トのライフサイクルを考えた場合、アーキテクチャの視点

からアプリケーション・チームを支援するのも重要なミッシ

図4：RUPのプロセス全体図

作業分野

ビジネス・モデリング

要求

分析／設計

実装

テスト

配備

構成／変更管理

プロジェクト管理

環境の用意

フェーズ

反復初期

方向づけ 推敲 作成 移行

E1 E2 C1 C2 CN T1 T2

図5：各サブチームに割り当てられる作業分野

作業分野

ビジネス・モデリング

要求

分析／設計

実装

テスト

配備

構成／変更管理

プロジェクト管理

環境の用意

フェーズ

反復初期

方向づけ 推敲 作成 移行

E1 E2 C1 C2 CN T1 T2

アプリケーション・チーム

アーキテクチャ・チーム

マネジメント・チーム

要求の伝達要求の伝達

アーキテクチャのリリースアーキテクチャのリリース

行動指針.indd 71 08.9.12 0:28:52 AM

072 IT アーキテクト　Vol.19

アーキテクチャ・チームの編成

vol.

10

けの編成では、やはり力不足である。このチーム構成の

最大のデメリットは、リスクが先送りされやすいプロジェク

ト形態であるのにもかかわらず、リスクを排除するのが遅

れて、要求と期間／コストのみを注視することになりがち

な点だ。その結果、各メンバーは、「システムはただ動け

ばよい」と考えるようになってしまう。

　この問題を避けるには、やはりアーキテクチャ・チーム

を参画させたほうがよい。ウォーターフォール型の開発プ

ロジェクトにアーキテクチャ・チームを組み入れた場合、

各サブチームの作業分野は図7のようになる。ご覧のと

おり、前述のRUPに近い体制だ。

　この体制のメリットは、要件定義から基本設計までの

間、アーキテクチャ・チームが他の2つのサブチームと並

行して作業を行える点にある。これにより、アプリケーショ

ン・チームが詳細設計に入る前に、アーキテクチャ・チ

ームがその工程を効率的に進めるための準備（例えば、

技術検証や規約の準備、設計／実装ガイドラインの作

成、サンプル・コードの用意など）を実施できるようになる

のだ。

　さらに、アーキテクチャを早めにリリースして各システム・

エンジニアにその内容を周知させつつ、詳細設計から

実装まで、アーキテクチャ・チームがアプリケーション・チ

ームを支援できるとなおよい。

　アーキテクチャ・チームを参画させるためのコストが気

にる方もおられるだろう。だが、そのコストは、アーキテク

チャ・チームによって取り除かれるリスクと相殺すれば、

確実にプラスとなる。場合によっては、バッファとして確保

したコスト（実際のプロジェクトでは、全体の数％～10

数％が充てられているはずだ）と引き換えにしても、お釣り

が返ってくるかもしれない。

　なお、企業によっては、「アーキテクチャ・チーム」とい

う名称が受け入れられづらいこともあるだろう。その場合

には、アーキテクチャ・チームの名称を「共通チーム」と

でもすることをお勧めする。そして、「アーキテクチャは、

共通ライブラリの発展型です」などと説明すれば、頭の

固い人 に々もアーキテクチャ・チームの参画を納得しても

らえるだろう。

は、今日でもウォーターフォール型開発を採用するプロジ

ェクトが主流を占めている。UPやRUPと聞いても、「うち

の会社はウォーターフォール型開発だから関係ないな」

と思う開発者も少なくないだろう。しかし、RUPはUPの

一形態であり、またUPはウォーターフォール型開発を発

展させたものだ。UPやRUPの長所は、ウォーターフォー

ル型開発にも取り入れられるはずである。

　以下に、ウォーターフォール型の開発プロジェクトにお

いて、アーキテクチャ・チームを編成し、三権分立の体

制を確立するための考え方を述べよう。図6にウォーター

フォール型開発の流れを示したので、これも参照しなが

ら読み進めてほしい。

　ITアーキテクトという役割が存在しないウォーターフォ

ール型開発では、「プロジェクト・マネジャー—システム・

エンジニア—プログラマー」という縦のラインがプロジェク

ト・チームの基本となることが多い。大規模なシステムの

場合、それをサブシステムの単位に分割し、それぞれに

縦のラインが構築される。そして、（明示的には存在しな

いが）ITアーキテクトの役割は、要件定義から基本設

計までの間、プロジェクト・マネジャーとシステム・エンジニ

アが分担して遂行する。もちろんプロジェクト・チームは、

アプリケーション・チームとマネジメント・チームの2チーム

から構成されることになる。

　アーキテクチャ・チームは不在となるが、それを良いほ

うにとらえれば、「アプリケーション・チームとマネジメント・

チームが協調しつつ、ボトムアップでアーキテクチャをか

たち作ることができる」という見方も可能だろう。しかし、ア

ーキテクチャの重要性が増している今日、この2チームだ

図6：ウォーターフォール型の開発プロジェクトの流れプロジェクト開始

▼ ▼リリース

要求定義

基本設計

詳細設計

実装

テスト

プロジェクト・マネジメント、構成／変更管理

行動指針.indd 72 08.9.12 0:28:52 AM

073IT アーキテクト　Vol.19行動指針ITアーキテクトの

Unifi ed Processに学ぶ

発プロジェクトには、アーキテクチャ・チームは存在しな

い。その役割をアプリケーション・チームとマネジメント・チ

ームが協力して遂行すれば、プロジェクトは一応の成功

を収めるだろう。しかし、アーキテクチャ・チームが参画

すると、プロジェクトのリスクを劇的に減らすことができる。

　ITアーキテクトは、常に孤独な存在だ。アーキテクチ

ャ・チームという“独立部隊”として、プロジェクトの本流

から距離を置きつつ、リスクと闘い続けることになる。だ

が、ITアーキテクトとして開発プロジェクトに参加したのな

らば、この孤独を怖れずにアプリケーション・チームを支

援し、“アジャイル”に活動することを心掛けてほしい。きっ

と素晴らしい結果が待っているはずだ。

アーキテクチャ・チームは少数精鋭を目指そう

　最後に、アーキテクチャ・チームの“最小セット”につい

て述べておこう。

　理想を言えば、プロジェクトの規模の大小に関係な

く、アーキテクチャ・チームは1人のITアーキテクトだけと

したい。1人のITアーキテクトが、すべてのリスクを検証し

てトレードオフを判断し、アーキテクチャを設計して、アー

キテクチャ説明書を書き上げることで、システムや成果物

の一貫性や完全性が高まるからだ。

　ただし、冒頭で触れたように、開発プロジェクトではさ

まざまな制約が生じる。また、1人のITアーキテクトがこな

せる作業量にも限界がある。こうしたことから、アプリケー

ション・チームが10人以下の場合、アーキテクチャ・チ

ームはフルタイムで従事する3名での編成が基本だ。そ

の内訳は、ITアーキテクトが1人と、設計者兼実装担当

者が2名とする。また、実際には、個別技術のスペシャリ

ストが必要に応じて加わることになる（図8）。

　このように、アーキテクチャ・チームは構成人数があま

り多くない点が特徴だ。そもそもアーキテクチャ・チームの

開発ボリュームは、それほど多くはない。その代わりに、

多様な技術の組み合わせを実際に動かして検証しつ

つ、試行錯誤を繰り返しながらアーキテクチャを組み上

げるという作業を担う。この複雑な作業に多くのメンバー

がかかわると、どうしてもコミュニケーション・ロスが大きくな

りがちだ。また、大きな組織になると、何かあった際にす

ぐに動き出すのが難しくなる。アーキテクチャ・チームの

構成人数は、多くても5名以内に抑えたほうがよい。

　アーキテクチャ・チームの価値は、「機敏（アジャイル）

に動けること」に尽きる。その仕事は、線表に従ってノロノ

ロと進めるものではないのだ。「プロジェクトの進め方は

計画的に、アーキテクチャ・チームの仕事は“アジャイル”

に」――これがプロジェクトを成功させる秘訣である。

＊　　＊　　＊

　前述したとおり、典型的なウォーターフォール型の開

アーキテクチャ・チーム

マネジメント・チーム

アプリケーション・チーム

図7：ウォーターフォール型開発におけるアーキテクチャ・チームの役割プロジェクト開始

▼アーキテクチャ・チームのマイルストーン

▼ ▼リリース

要求定義

基本設計

詳細設計

実装

テスト

アーキテクチャの改善

プロジェクト・マネジメント、構成／変更管理

アーキテクチャ実装

要求の伝達

アーキテクチャのリリース

基本設計から詳細設計へと突入するタイミングが、エンジニアリング・ステージからプロダクション・ステージに切り替わるポイント

図8：基本的なアーキテクチャ・チームの構成個別技術のスペシャリスト

Linuxのスペシャリスト

Oracleのスペシャリスト

プロジェクト外のリソースから必要に応じてアサイン

Tomcat＋Strutsのスペシャリスト

アーキテクチャ・チーム

ITアーキテクト

設計者兼実装担当者

アーキテクチャ・チームは、少数精鋭を意識して編成する。必要に応じて、プロジェクト外の人的リソースも活用し、「機敏に動ける」体制を目指す。

行動指針.indd 73 08.9.12 0:28:54 AM

074 ITアーキテクト　Vol.19

ITがビジネスの成否を左右する重要な鍵となった今日、アーキテクトに最も求められているのは「経営の視点」である。そこで、今回は「経営の三角定理」に基づいた経営管理システムの“あるべき姿”について説明する。これを理解することで、企業戦略の視点からITの活用を議論するスキルが大きく伸びるはずだ。

荒井 岳 Takashi Arai

コンサルタントの技を盗め！

経営を科学する！――経営管理システムの＂あるべき姿＂

第8回

経営を科学せよ！

　アーキテクト／エンジニアの中には、「経営」とい

う言葉を聞くと、反射的に「ハードルが高い」とか

「専門知識が必要だ」、「勘や経験といった属人

的なスキルが必要」などといった印象が浮かぶ方が

多いのではないだろうか。確かに、いきなり「経営」

と言われても、漠然としていて得体のしれないモノ、も

しくは哲学的で精神論が幅を利かせる世界といった

イメージしか思い浮かばないのはやむをえないのかも

しれない。そこで、今回は前回、前々回に解説した

「経営の三角定理」を活用して、経営を科学的に

考察してみたい※1。

経営とは何か？　企業の中には、「売り上げを伸ばせ」、「コストを

削れ」、「顧客満足度を改善しろ」、「従業員のス

キルを高めよ」などと総花的に改善目標を並べ立て

ているところもあるようだ。しかし、現場に対し、あれも

これもと次 に々要求を出すだけが経営なのだろうか。

　無理難題を現場に押し付けると、「やらされ感」

が蔓延し、人員が疲弊していくばかりになるケースが

少なくない。要求するだけならばだれにでもできること

であり、経営とは言えないだろう。

　それでは一体、経営とは何なのか。「トヨタ生産

方式」の生みの親である大野 耐一氏によれば、

「経営は、上からの命令と現場の日常の業務の絶

妙なバランスで成り立っている」という。これは、人体

の仕組みにおいて大脳からの命令による動き（「ペン

を握る」とか、「文章を書く」といった動作）と、大脳

※1　経営の三角定理とは、「戦略／目標」、「業務／IT」、「人／組織」という3つの視点で企業経営を考える方法論のこと。各視点を三角形の辺に例えることから、三角定理と呼ばれる。

問題解決テクニック.indd 74 08.9.12 2:25:35 AM

経営を科学する！――経営管理システムの＂あるべき姿＂

第8回

075ITアーキテクト　Vol.19

が意識しない自律神経による動き（反射的な行動

や呼吸、心臓の拍動など）とがバランスを保つさまに

似ているそうだ。これを経営の三角定理に置きかえる

と、大脳からの命令は「戦略／目標」、自律神経が

「業務／IT」と「人／組織」に相当すると言えよう。

つまり、経営とは「戦略／目標」、「業務／IT」、

「人／組織」の3辺の絶妙なバランスをとることなの

である。

意志決定と経営管理システム　上述したように、経営とはバランスをとることである。

では、そのために経営陣や管理職がなすべき仕事

は何なのだろうか。それは、バランスをとるための「意

志決定」だ。ただし、この意志決定は「白か、黒

か」といった単純なものではない。決めるのは、全体

の均衡を保つためのバランス点である。しかも、バラ

ンス点は景気動向や競合との価格競争、顧客の

変化など、目まぐるしく移り変わるビジネス環境に合わ

せて常に変化する。このバランス点を探すのが、「経

営管理システム」の役割だ。

　経営管理システムは、バランス点を探す以外の

用途にも活用できる。例えば、居酒屋などで「うちの

会社には戦略がない」と嘆くサラリーマンをよく見かけ

る。これは、経営の三角定理の3辺のバランスの取

り方が単純ではなく、微妙な均衡を取るため、現場

にその意図が伝わらず経営陣の意志決定が優柔

不断なものに見えてしまうからだ。

　こうした事態を防ぐために、経営陣や管理職は、

現場に対して「今、重要な施策は何なのか」、「今、

なぜそれをする必要があるのか」を十分に説明しな

ければならない。この意志疎通のサポートに、経営

管理システムは有用性を発揮する。指標や帳票を

コミュニケーションの道具として利用し、「今、何が、

なぜ重要であるか」を知らしめるのだ。

トレードオフを見つけてバランスをとれ！

　企業には、トレードオフの関係にある命題／目標

が数多く存在する（図1）。例えば、「大手顧客と中

小顧客のどちらを優先するか」といった判断は難しい

ものだ。大手顧客は大口の注文が多く、売上額も

大きいが、品質などに対する要求が高いため、結

果的に薄利であることが多い。一方、中小顧客の

場合、売上額は小さいが利益率は高い。どちらがよ

り利益を上げられるビジネスであり、優先すべき顧客

なのかについては、いずれの企業でも議論を呼ぶと

ころだろう。

　また、「顧客満足度向上」と「コスト削減」も、ト

レードオフの関係にあるものの1つだ。サービスの拡

充や納期の短縮などを実現すると、確かに顧客満

足度は向上するが、新たな投資が必要となるため、

コスト削減を阻害する。逆に、安易なコスト削減は

業務の効率化や品質の低下を招き、顧客満足度

の低下につながる。

　こうしたトレードオフについては、「どちらが良いか」、

売り上げ

利益率

顧客満足度

コスト削減

成長性

安定性

やる気

利益率

大

小

大

小

大

小

大口顧客

サービス強化

新規事業

面白い仕事

大

小

小

大

小

大

小

大

小

大

中小顧客

合理化

既存事業

つまらない仕事

図1：企業における主なトレードオフ

問題解決テクニック.indd 75 08.9.12 2:25:36 AM

076 ITアーキテクト　Vol.19

すなわち「白か、黒か」という答えがない。どちらかに

寄って「大手顧客（中小顧客）との取り引きはやめ

る」とか、「顧客満足度は無視して、コスト削減を優

先する」とかいったわけにはいかないだろう。双方の

妥協点を探り、「売上額はある程度確保できている

ので、利益率の高い中小顧客を何割か増やす」と

か「アフター・サービスを強化して既存客の満足度

を高め、代わりに開発費用を抑えてコスト削減を図

る」といった決断を下せるバランス感覚が必要なの

である。

　なお、トレードオフの関係にある事項を一度に改

善できる「ブレークスルー・ストラテジー」と呼ばれる

ケースも、ごくまれにある。ただし、それには画期的な

アイデアの発現や独自の特許、技術革新といった

要素が必要だ。ブレークスルー・ストラテジーを見つ

けるのは宝くじを当てるようなものであり、経営の基本

はあくまでもバランスの確保だと考えてほしい。

トレードオフのモニタリング　今日、多くの経営管理システムは、経営管理とは

名ばかりで、売上高や原価といった財務数値を印

刷するだけのリポーティング・システムと化している。し

かし本来、経営管理システムは図2に示すような経

営プロセスをサポートするべきものである。なかでも、ト

レードオフへの対応は状況に応じて異なるため、常

に現状のバランスをモニタリングしながら、迅速な意

アクションの遂行変更の意志決定

バランスのモニタリング

経営資源の再配分

図2：経営管理システムがサポートする経営プロセス

主な構成要素（指標）

縦軸

財務成果

営業利益率

固定資産回転率

棚卸資産回転率

売上債権回転率

説明

事業の収益性

資産の活用性

在庫の適正性

キャッシュ・フローの健全性

主な構成要素（指標）

横軸

非財務成果

マーケット・シェア

ブランド・ポジション

クレーム削減率

納期順守率

説明

市場の認知性

市場の優位性

顧客の安全性

顧客の信頼性

第1象限第2象限

第3象限

高い低い

高い

第4象限

図3：トレードオフのモニタリング・チャート

問題解決テクニック.indd 76 08.9.12 2:25:38 AM

経営を科学する！――経営管理システムの＂あるべき姿＂

第8回

077ITアーキテクト　Vol.19

志決定を行わなければならない。

　図3に、トレードオフのモニタリング結果をチャート

化したものを示す。このチャート（モニタリング・チャー

ト）では、縦軸に企業の財務成果、横軸に非財務

成果をとっている。チャート上の円は個々の事業を

表したものであり、円が大きいほど投下資本が大

きい。

　ここで前提となるのは、縦軸の要素と横軸の要素

はトレードオフの関係にあるということだ。例えば、横

軸の非財務成果にはマーケット・シェアが含まれてい

るが、これを伸ばすには相当な広告宣伝費がかか

るため、縦軸の営業利益率は低下するだろう。また、

横軸の要素である納期順守率を上げるために在庫

を多く保持すれば、縦軸の要素である棚卸資産の

回転率が下がるといった具合だ。

　こうしたことから、通常、各事業はチャートの第2

象限と第3象限をまたがるライン上に位置づけられる。

ただし、もし縦軸の値も横軸の値も高い、第1象限

に位置する事業があれば、それは優良事業である。

これはいわゆる“勝ち”のビジネスであるため、積極

的な投資戦略を立てればよいだろう。同様にして、

各象限ごとに戦略を立てると表1のようになる。

　第2象限に該当する事業は、財務面で問題はな

いが、マーケット・シェアや納期、クレーム対応に相

当する横軸の値が低いため、改善活動の推進や

競争力の強化を図る必要がある。ここに位置するの

は、売り手市場で殿様商売となっているような事業

が多い。

　第3象限に属するのは、非財務成果に問題はな

いが、利益が少ない事業だ。ここに位置するのは、

参入障壁が低く、競争の激しい事業である。そうし

た事業の場合、ソフト面のサービスを拡充するなどし

て利益を確保し、財務成果の改善を図る。例えば、

「プリンタやコピー機は価格競争が激しく、機器販

売ではほとんど利益を得られない」というのであれば、

修理／点検サービスやトナー／コピー用紙の販売

といった別の手段で利益を上げるという具合だ※2。

　第4象限に位置する事業には、リストラなどによる

人員整理や売却、撤退といった施策が必要となる。

　このチャートでは、縦軸／横軸に使う指標や各

象限で実行する施策などに、自社の戦略がそのまま

映し出される。つまり、縦軸／横軸に採用される指

標は、その企業が何を重視しているかによって決ま

る。業種業態の同じ企業が、業務内容や組織体

系が似ているのに、勝ち組／負け組に分かれる違

いはここにあるのだ。

シミュレーションによる意志決定　続いて、モニタリング・チャートの具体的な活用

方法を説明しよう。まず、次ページの図4をご覧いた

だきたい。チャート上の破線は、ここで分析している

企業の達成目標を示すものだ。この目標ラインは、

企業の戦略を表すものでもあるから、当然企業ごと

に異なる。ただし通常、ほとんどの事業は第2象限と

第3象限を結ぶ線上と第4象限に位置するため、目

標ラインは図4にあるように弧を描くケースが多い。

　それでは、このチャートをどう使えばよいのか。図4

のA事業は、第4象限の目標ラインからはみ出した

位置にあり、このままでは合理化の対象となってしま

う。そこで、これをライン内に入るような意志決定を

行いたい。ライン内に入るための最短ルートは、矢

印①の方向に進むことである。しかし、それはトレード

オフの関係にある2軸の要素を同時に同程度、改

善することを意味しており、容易ではない。妥協案と

して、矢印②や③の方向に進むという選択肢があ

表1：モニタリング・チャートの各象限に属する事業ごとの戦略

象限 財務成果 非財務成果 事業のタイプ 戦略

第1象限 良い 良い 優良 ●積極投資

●M＆A

第2象限 良い 悪い 売り手市場で殿様商売 ●顧客対応などの改善活動

●市場における競争力強化

第3象限 悪い 良い 参入障壁が低く、競争が激しい ●サービス拡充による利益確保

●アライアンス

第4象限 悪い 悪い 劣悪、不振 ●業務の合理化

●撤退／売却

※2　そのほかにも、他社との提携によって商品やサービスを抱き合わせることで付加価値を高めたり、製造を外部委託してコストを下げたりする方法などが考えられる。

問題解決テクニック.indd 77 08.9.12 2:25:39 AM

078 ITアーキテクト　Vol.19

　先に、現場にあれこれと要求を突きつけるのは、

経営とは言えないと述べた。要求事項をすべて改

善できるぐらいならば、そもそもA事業が第4事象に

位置づけられるようなことはなかっただろう。繰り返す

が、経営とはバランスをとることであり、選択肢の中か

ら最も実現可能性の高い意志決定を行うことなの

である。

　「戦略とは集中と選択である」とよく言うが、何か

に集中したり、選択したりするには、一方で何かをあ

きらめたり、捨てたりしなければならない。この「何を

捨て、何を取るのか」を決めることこそが、「意思決

定」なのである

経営の三角定理に基づくバランスの調整　企業戦略をチャート化した図4では、目標を破線

で明示している。企業は、この目標を達成するため、

財務成果や非財務成果の具体的な目標値を定

め、それに向けたアクションをとることになる。

　これを「経営の三角定理」に当てはめると、図4の

チャートは三角形の1辺である「戦略／目標」に該

当する。そして、それを達成すべく、経営陣や各事

業の責任者は、残る2辺の経営資源を配分すること

る。

　矢印②の方向に進む場合は、財務成果は改善

されるが、非財務成果は多少犠牲になる。つまり、

納期順守率やクレーム対応の質などが低化するこ

とは承知のうえで、コスト／人員の削減を行わなけ

ればならない。

　一方、矢印③に進む場合、財務成果を犠牲に

する代わりに、非財務成果を改善して目標ラインを

目指す。営業利益や棚卸資産などを減らす代わり

に、顧客サービスを改善することでマーケット・シェア

を拡大するわけだ。

　どのルートを選ぶかは、縦軸／横軸を構成する

複数の指標のうち、最も効果的な指標がどれかで

決まる。効果的な指標を探るにあたっては、経営情

報システムを活用して各指標で改善可能なポイント

を予測し、シミュレーションを行うことになる。

　なお、少なからず犠牲にするものがあるため、社

内では念入りなコミュニケーションをとることが重要だ。

目指す結果とそれを達成するためのルート、そのルー

トを選択した理由などについて、現場が十分に理解

していないと、「戦略がない」とか「幹部が顧客の顔

を見ていない」とかいった批判が出てくる。

非財務成果

財務成果

B事業

F事業

D事業

G事業

A事業C事業

E事業

A事業

A事業

A事業

①

②

③

図4：モニタリング・チャートの活用例

問題解決テクニック.indd 78 08.9.12 2:25:40 AM

経営を科学する！――経営管理システムの＂あるべき姿＂

第8回

079ITアーキテクト　Vol.19

になる。

　例えば、財務成果の在庫回転率を改善するた

めに、資材購買部門に発注当たりの購入数を抑え、

発注頻度を上げるよう指示するとしよう。発注頻度

の増加に対応するには、業務内容の変更やITの

活用による効率化が必要になる。つまり、「業務／

IT」を変更するわけだ。また、資材購買部門を増

員したり、承認権限を見直したり、組織の役割分

担を変えたりといった具合に、「人／組織」を変更

することも考えられる。

　このように、チャートを基に設定した目標値に基づ

き、「業務／IT」と「人／組織」のバランスを調整し

て、具体的な改善活動を行うのである。

連結経営におけるチャートの活用　近年では、連結経営の推進により、本社は持ち

株会社（ホールディング・カンパニー）として運営し、

事業の遂行は子会社や事業部門が担うというケー

スが増えている。こうした連結経営においても、チャ

ートは効果を発揮する。

　持ち株会社は、企業グループの戦略を明示して、

各事業の業績評価を行う。ここでチャートを活用す

れば、グループ全体の戦略を指標や各象限の戦

略、目標ラインといったかたちで明示することができる。

　一方の子会社や事業部門は、親会社が決めた

戦略に基づき、事業活動を行うことになる。ただしこ

のとき、事業が目標ラインを下回る位置にある場合

に、どのルートで目標ラインを目指すのかを決める裁

量権が与えられている。

　このように役割分担を明確にすれば、持ち株会

社や本社部門が事業部門の裁量権を侵したり、

過度の制約を課したり、事業部門が持ち株会社を

無視したりといったことがなくなるはずだ。また、子会

社間で経営管理の手法や考え方を統一することに

もつながる。さらに、グループ間で異動が生じた場

合にも、仕組みが統一されていれば、新しい部署

ですぐに経営管理を行えるだろう。

ITを活用した経営管理システム

　ここまでに説明してきたのは、経営管理システムの

“あるべき姿”であり、実際にこうした活用ができてい

るケースはまだ少ないだろう。だが近年、ITの進化

によって理想の実現が近づきつつある。以下に、そ

の最新動向を紹介しよう。

ERP／データ・ウェアハウスの活用　多くの企業では、ERP（Enterprise Resource

Planning）やデータ・ウェアハウスによって、社内の

さまざまなデータを容易に取得できるようになっている。

ただし、現段階ではデータを蓄積／活用する環境

が整ったというだけであり、まだ十分に活用できてい

るとは言い難い。

　ERPやデータ・ウェアハウスの導入がひと段落し

た今、集積されたデータを有効に活用し、企業の

戦略や目標の達成に寄与するITシステムが求めら

れている。これを具現化する経営管理システムとして

は、CPM（Corporate Performance Manage

ment）やEPM（Enterprise Performance Ma

nagement）などが挙げられるだろう。

　CPMは、ERPなどから取得した非財務データを

活用して、経営陣や管理職の意志決定をサポート

する。また、経営陣と現場が同じチャートを見ながら

意志の疎通を図ったり、情報共有をしたりするのに

も有用だ。

　一方、EPMではビジネスの状況をモニタリングし、

あらかじめ定めたビジネス戦略／指標に基づいた

フィードバックが行われる。

　こうした仕組みの登場により、ERPやデータ・ウェ

アハウスの能力がさらに引き出せるようになるはずだ。

アーキテクトに求められるスキル

　経営コンサルタントは、PowerPointなどを利用し

たポートフォリオ分析を頻繁に行う。しかし、それを

IT化し、経営管理システムとして活用することには

消極的である。一方、アーキテクトは「経営」と聞く

と敷居が高く感じてしまい、尻込みする傾向にあるよ

うだ。こうしたことから、現状では、経営を突き詰めて

科学し、システム化できる“両刀使い”の人材が極め

て少ない。

　ソフトウェアのパッケージ化が進み、開発工数が

減っている今、アーキテクトに求められるのは、経営

とITを結びつけるスキルである。今回の内容が、そう

したスキルに対する関心を喚起し、意識の向上を促

す端緒となれば幸いだ。

問題解決テクニック.indd 79 08.9.12 2:25:41 AM

081

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books.indd 81 08.9.12 2:42:58 AM

082

田中

敦史

Atsushi Tanaka

三井住友海上火災保険

IT推進部

IT企画チーム

課長代理

　「技術力と人間力をバランス良く持っていた

い」――こう語るのは、三井住友海上火災保

険の田中 敦史氏だ。氏は、従業員約 1 万

4,000人、代理店4万7,000店以上という巨大

損保の情報基盤を支える1人である。

　もともとはコンピュータ・マニアで、大学では制

御工学を学ぶ。1995年、三井海上火災保険

（当時）に入社し、IT部門へ配属された。

　当時、三井海上のシステムはホスト・アプリケ

ーションが主であった。入社1年目、田中氏はそ

の運用に携わり、そこで膨大な業務ロジックが複

雑に絡み合った状況を知る。「このままではいず

れ問題が生じる。すぐに整備すべきだ」と上司に

訴えるも、巨大なシステムをそう簡単に変えられる

わけがない。それでも、問題を感じたら黙っては

いられない性分の氏は、事あるごとに声を上げ、

良くも悪くも社内で一目置かれる存在となる。

　入社4年目には、ある自動車メーカーが損保

各社とWeb連携することとなり、田中氏は三井

海上の主担当としてこのプロジェクトに参画。身

を削る思いで取り組み、他社が難航していた連

携テストを一発で成功させる。

　そして2000年春、住友海上火災保険との合

併が決まり、一大システム統合が始まる。田中

氏はWebオンライン・システムのアーキテクチャ設

計を担当し、「当時のことはよく覚えていない」と

いうくらい仕事に没頭。合併後も、XMLやJava

を適用したシステムの開発を次 と々受け持った。

　こうした開発経験に加えて、独学で EA

（Enterprise Architecture）を学んだ氏は、

やがてアーキテクチャの重要性を強く意識し始

める。そこで、2004年にシステム全体を見渡せる

基盤担当になった際、アーキテクト部隊を創設。

しかし、人員が田中氏も含めて2、3名だったこと

もあり、奮闘したものの、現場の理解は得られな

かった。このとき、「アーキテクトに対する認識が

共有されていない状態で動いても、周りを混乱

させるだけだ」（田中氏）と痛感する。

　しかし、田中氏はへこたれない。今後サーバ

連携が複雑化していくのを見越して、今度は

ESBの導入を提案。自らSOAのリファレンス・ア

ーキテクチャも策定した。また、「上へ直言する

だけでなく、現場に近い中間層の意識も変えて

いかなくては」（田中氏）と、現場の管理職を巻

き込んで議論。その結果、アーキテクト／アーキ

テクチャに対する認識を定着させ、SOAやBPM

の導入に向けた道も少しずつ開けてきた。

　何か問題を見つけると放ってはおけない田中

氏。氏を駆り立てるものは何なのかと尋ねると、

照れ笑いとともに「もし自分が上に立ったとき、IT

を自在に駆使できるようにしておいて、後々楽を

したいから」という答えが返ってきた。無論、この

言葉には、現状への危機感も込められている。

　「以前は10年ほどでホスト環境を総取っ替え

していたが、今は世代がバラバラのシステムが

乱立し、保守も困難になっている。こうした状況

に関するノウハウも社内にはない。だからこそ、こ

れからは自分たちでアーキテクチャを作り、守っ

ていく必要がある」（田中氏）

　田中氏は現在、企画担当として2015年に向

けたIT構造を検討する一方で、アーキテクト人

材の掘り起こしにも着手しつつある。なかなか変

化が進まない現状に多少もどかしさを感じながら

も、「信念こそが変化をもたらす」と信じて。

18Vol.

P e r s o n a l H i s t o r y o f T o p A r c h i t e c t

坂口 正憲 Masanori Sakaguchi

KOYO代表

IT アーキテクト　Vol.19

履歴書.indd 82 08.9.11 10:03:01 PM

083IT アーキテクト　Vol.03

P e r s o n a l H i s t o r y o f T o p A r c h i t e c t

自分たちで

アーキテクチャを作り、

守っていく

写真：小林 直樹

1970年 宮城県生まれ1995年 三井海上火災保険（現三井住友海

上火災保険）入社。ホスト・アプリケーションの開発／管理／運用を担当する

1996年 D2000/Visual BasicとOracle Databaseを用いた大規模クライアント／サーバ・システムの開発に携わり、Windows 95のカスタマイズ、赤外線通信アプリケーションの開発などに従事する

1998年 TN3270アプリケーションをWeb化するプロジェクトに参画。以降、Webアプリケーションのアーキテクチャ設計を中心に担当する

2004年 ソフトウェア基盤やアプリケーション・フレームワークなどを中心に、標準連携基盤を構築。初めてシステム全体を見渡し、全体最適化の必要性を痛感する。このころにBPMやEAと出会う

2007年 BPMの導入などが始まり、ESB基盤の適用／構築を実施する

2008年 企画業務を兼務し、EAの実践やSOAロードマップの始動に向けて検討を開始

趣味◎読書、DIY、娘の写真撮影とDVD制作、釣り

履歴書.indd 83 08.9.11 10:03:04 PM

新旧

Macユーザー

を分析する

084 ITアーキテクト　Vol.19

勝手にMac史

　新旧Macユーザーの分析に入る前

に、まずMacの歴史を簡単に振り返って

おきたい。なぜなら、「いつからMacを使

い始めたか」が、その後のMacユーザー

人生をほぼ決めているからだ。表1に、M

acの24年の歴史を筆者の独断と偏見

で5つに区分したものを示す。それぞれの

時代について、簡単に説明しておこう。

●古き良き時代（1984年～1989年）　“新しい物好き”で小金持ちな人だけが

Macを持っていた時代である※1。日本で

は、キヤノン販売※2が、「ゼロワンショッ

プ」という店舗網で独占販売を行ってい

た。HDD内蔵モデルは一式約100万

円、HDDなし（FDDのみ）のモデルでも

50万円代といった高額さで、“シャッキン

トッシュ”と皮肉られることもあった。

●普及期（1990～1995年）　このころ、販売網が拡大され、「Maci

ntosh Classic」や「Macintosh LC」と

いった低価格機※3が登場したことで、

Macがより身近なものになった。筆者が

Macユーザーになれたのも、この時期

だ。

　1992年に「漢字Talk7※4」が発売さ

れ、日本語処理についても国産PCに匹

敵する実用性が備わった。そして1994

年には、CPUがモトローラ社のMC68

0x0シリーズからPowerPCシリーズへと

変更された「Power Macintosh」が登場

した※5。

●ジリ貧の時代（1996年～2000年）　コンシューマー向けの「Performa」シリ

ーズを拡大するなど、普及機ラインの充

実を図ったが、Macのシェアはジリジリと

下がっていった※6。そこでアップルは、新

規にMac用のOSを開発しようとしたのだ

が、「Pink」、「Copland」といったプロジ

ェクトはことごとく失敗し、Macは基本アー

キテクチャはそのままに、厚化粧をして何

とか延命しているような状態だった※7。

　この時代、Macが何とか生き延びられ

たのは、Mac発売直後にアップルを追わ

れた創始者Steve Jobs氏を呼び戻した

からにほかならない。Jobs氏は、1997年

にアップルに復帰するとすぐに、マーケッ

ターとしての天才的な才能を発揮して窮

地を救ったのだ※8。

●復活への胎動時代（2001年～2005

年）　新OSの自社開発に何度も失敗したア

ップルは、OSコアを外部調達することを

決めた。アップルを追われている間に

Jobs氏が創設したネクスト・ソフトウェア

を買収し、同社が開発していたOS「Op

enStep」をベースにしたのである。その

新OSは、2001年にようやく「Mac OS

X」として発売された※9。これにより、Mac

はやっとWindowsと対等に張り合えるマ

ルチタスク／マルチユーザーのOSを手

に入れたのである。なお、同年には、初

代iPodも発売された。発売直後に圧倒

※1　実際には、マイクロソフトの「Microsoft Flight Simulator」や、マクシス（現エレクトロニック・アーツ）の「SimCity」といったゲームをやるために購入した人もいたが、それでもMacユーザーというだけで、知的に見えたものだ。意外かもしれないが、マイクロソフトはMac用アプリケーションを昔から多数販売しており、Excelも最初はMac用のアプリケーションだった。

※2　現キヤノンマーケティングジャパン。

※3　最小構成ならば、実売価格が20万円以下のものもあった。

※4　「Mac OS」という呼称が使われ始めたのは1994年に発売された「Mac OS 7.6」からである。1992年の時点では、Mac用のOSは単に「System」と呼ばれており、国内ではSystem 6.0のローカライズ版から「漢字Talk」という独自の呼称が使われるようになった。

※5　Power Macintosh用OSには、MC680x0用コードを実行するためのソフトウェア・エミュレータが搭載されており、軽量級のアプリケーションであれば、何とか実用に足る速度で動作した。このエミュレータの出来があまりにも良かったために、Mac OSの進化が5年ほど遅れてしまったと言う人もいるほどだ。

※6　Macは、CPUの変更という一大改革においてソフト・ランディングに成功したが、エミュレーションでMC680x0用のコー

ドがそこそこ動いてしまったのが災いし、PowerPCに最適化されたアプリケーションの登場が遅れた。また、OS自体にもMC680x0 用のコードが残っており、「Mac＝遅い」というイメージが定着してしまった。

※7　基本設計が旧態依然としているOSの上で、高機能化した重量級アプリケーションをいくつも動かそうするものだから、その動作に不安定さがあることは否めなかった。

最近、筆者の周りでMacユーザーが増えているような気がする。ユーザーとまではいかないが、「Macっていいですよね」などと言っている“購入予備軍”も多い。筆者は15年前からMacを使っているが、「Macintosh」の愛称だった「Mac」が正式名称になったのも知らなかったくらい、近ごろはMacの情報から遠ざかっていた。それでも、「MacBook Air」や「iPhone」などに触発されてMacに興味を持ち出した人に対しては、「何を今さら」と身勝手な思いを抱くのだから不思議なものだ。そこで今回は、新旧ユーザーのMacに対する思い入れや生態の違いを分析してみたい。

笠原 規男 Norio kasahara

豆蔵 主幹コンサルタント

イラスト：花くまゆうさく

Vol.17

勝手にアーキ.indd 84 08.9.12 3:30:22 AM

085ITアーキテクト　Vol.19

的シェアを獲得したわけではなかったが、

その後の隆盛はご存じのとおりだ。Mac

OS XとiPodという大きな武器を得て、

Macは復活への足がかりをつかんだと言

える。

●Mac新時代（2006年～現在）　最新のマイクロ・プロセッサ「Power

PC G5」が、消費電力や発熱量の問題

でノートPCに搭載できないことに業を煮

やしたアップルは、2度目のCPU移行を

敢行する。何と、かつての宿敵インテル

のCPUを採用したのである※10。これによ

り、PowerPC版とIntel版が併売されるこ

ととなったが、市場は圧倒的にIntel Mac

を支持した※11。

　このIntel CPUへの移行は、新たな

Macユーザーの獲得に大きく貢献した。

なぜなら、Mac上でWindowsが動くよう

になったからである。

達観Macユーザー

　簡単にMacの歴史を振り返ったところ

で、以降ではMacユーザーを4つのタイ

プに分類し、その生態を分析していこう。

前述のとおり、どのタイプのユーザーにな

るかは、いつの時代からMacを使い始め

たかに強く依存する。

　古き良き時代からのユーザーは、おそら

くもう40代以上の方が大半だろう。これ

らのユーザーは、「達観Macユーザー」と

呼べる（次ページの図1）。かつては、Ma

c VS. Windowsの論争に好んで参戦し

ていた武闘派だったかもしれないが、それ

も“今は昔”のことである。Macに愛着はあ

っても、「やりたいことが手早くできる」と

いうのが肝心なので、Macだけにこだわる

必要はない。高額だったあのころからの

ユーザーならば、今はMacを含む複数台

のPCを所有して使い分けていることだろ

う。

プロ・ユーザー

　2000年、筆者はB2Cのサービスのた

めのWebサイトの構築を専業とする会社

に勤めていた。その会社には、Webデザ

イナーやディレクターなどから成るWebサ

イト制作部隊と、筆者らのシステム構築

部隊があった※12。

　当時、筆者の感覚では、「プロのMac

使い」と言えばデザイナーのことだった。

紙媒体の制作かWebサイトの制作かに

かかわらず、デザイナーは「Illustlator」や

「Photoshop」をガシガシ使いこなしてい

た。それらのソフトのWindows版はまだ

プロから相手にされておらず、彼（彼女）

らは皆、Macを使っていたのである。

　このころ、アーキテクチャを一新した

PowerMac（通称：ポリタンク）が登場し

たが、Illustlatorの動作に関して言えば

前モデルのほうが安定していたため、古

参のデザイナーは1998年に発売された

ベージュのPowerMac G3をかたくなに

使い続けていた※13。

※8　1998年には「iMac」が登場し、“センスが良くてかわいいMac”というイメージが復活したことに、多くのMacユーザーが喜んだ。また、iMacで採用されたスケルトン・デザインは大流行し、死に体だったMac用周辺機器メーカーへの助け舟ともなった。ただし、iMacやiBookにも、Macのシェアを回復するまでの力はなかった。

※9　筆者はMac OS Xの登場が待ちきれず、Linuxに浮気してしまった。正直に言うと、2001年の時点ではほとんどMac

を使っていなかった。

※10　Mac OS Xは、MachやFreeBSD、OpenStepといった抽象度の高い技術要素をベースにしているので、新CPUへの移植は容易だったという。

※11　PowerPC版の廃止までには、1年もかからなかった。

※12　「フロントエンドからバックエンドまで、ワンストップのソリューションを提供する」というコンセプトを掲げており、コードを書くプログラマーの横に、着メロを作るためにヘッドフォンで原曲を聞きながら（楽器の）キーボードで打ち込みをしているメンバーがいるという光景が日常的に見られた。

※13　見た目の可愛らしさにひかれて「PowerMac G4 Cube」に手を出した新米デザイナーなどは痛い目に遭っていたものだ。同製品は当たり外れが激しく、外れ

た場合にはシステムが突然リブートするという事象が頻発した。

勝手に

アーキテクチャ分析

Analyzing the architecture freely

表1：Macの歴史

年代 時代 説明

1984年～1989年 古き良き時代 ゼロワンショップによる独占販売。高価。日本語処理においては、国産P C勢に一歩及ばない

1990年～1995年 普及期 低価格化、販売チャネル拡大による普及。PowerPCへ移行

1996年～2000年 ジリ貧の時代 製品戦略失敗のツケが回ってきた時代。Jobs氏がアップルに復活するも、 Macの復活までには至らなかった。暗中模索の時代

2001年～2005年 復活への胎動時代 Mac OS Xの登場。iPodの販売が開始される

2006年～現在 Mac新時代 Intelプロセッサへの移行。Boot Campが威力を発揮する。iPodやiPhone との相乗効果が出始める

勝手にアーキ.indd 85 08.9.12 3:30:23 AM

086 ITアーキテクト　Vol.19

　こうしたプロの多くは、普及期かジリ貧

時代辺りからMacを使っている。プロにと

っては、Macのシェアが大きかろうが小さ

かろうが、仕事に必要なアプリケーション

が安定して動作し、納入先が受入可能

なフォーマットでファイルを読み書きできる

ことが最重要事項だ。だから、新型Mac

が出ても簡単には飛びついたりしない。

そうした、ある種の「職人的な頑固さ」が

格好良く見えたものである※14。

Macディベロッパー

　Mac使いの本職プログラマーには、一

家言ある“うるさい人”というイメージがあ

る。ジリ貧の時代にMacひと筋で頑張っ

てきた人ほど、こだわりの強さが感じられ

る。

　そうしたMacディベロッパーが集まるセ

ミナーに行くと、実売で40万円以上はす

る17インチ・ディプレイの「MacBook P

ro」をカバンから得意げに取り出すつわも

のが大勢いるのだ※15。そのスノッブさが

鼻につくので、筆者はMacディベロッパ

ーのコミュニティからは意識的に距離を

置いている※16。

新参Macユーザー

　ジリ貧時代、OSに限って言えば、Mac

OSはWindowsに対して明らかに劣勢だ

った。Windows 95から本物のマルチタ

スク（プリエンプティブ・マルチタスク）にな

ったWindowsに対して、Mac OSは擬似

マルチタスク（コオペレーティブ・マルチタ

スク）のままだったのだ。そのため、アプリ

ケーションが無限ループに陥ってCPUを

解放しないと、他のアプリケーションは

CPUが使えない。メモリの割り当てに関

しても、ユーザーが設定しなければならな

かった。

　基本設計レベルでは勝負にならないの

で、Macユーザーはその良さを「洗練され

たルック＆フィール」や「独特の風情」とい

ったかたちでしか訴えられず、肩身の狭い

思いをしたのである。

　そうした時代を耐えてきたMacユーザ

ーにとって、Mac OS X以降にMacを使

い出したユーザーの存在は面白くない。

特に鼻持ちならないのが、Intel Mac登

場以降のユーザーだ。

　おそらく、彼（彼女）らの中には、iTun

esやiPodで初めてアップル製品に触れ

た人が多い。Windows版のiTunesを使

い、その新鮮でクールなユーザビリティに

感心し、iPod touchやiPhoneで、楽しく

実用的なインタフェースに驚いたことだろ

う。

　そしてMacに興味を持ち、店頭でちょ

っと触ってみる。アンチエイリアスのかか

った美しいフォントや垢抜けたデスクトップ

は、MS明朝やMSゴシックが並ぶWind

owsの画面に慣れた目には魅力的に映

るはずだ※17。

　以前ならば「いいなぁ」で終わっていた

のだろうが、今のMacにはWindowsを

動作させられるソフトウェア「Boot Cam

p」がある。これを使えば、手持ちのWin

dows用アプリケーションも無駄にならな

※14　もちろん、周囲の環境に応じて、Windowsのほうが仕事をしやすければ、そちらに乗り換えるだろう。

※15　Macディベロッパーたちは、「開発者たる者、このくらいのスペックは必要である。たとえ3kgあろうと、常に持ち歩かなければならない」とでも言いたげだった。財力を自慢したいのか、腕力を自慢したいのかはわからないが、とにかく得意げだったのが印象に残る。

※16　かく言う筆者自身が、他人から見ればいちばん鼻につくタイプのディベロッパーなのかもしれない。ちなみに、Linuxやオープンソース・プロダクトのコミュニティのメンバーは、“気のいいオヤジ”が多く、気さくな雰囲気で好ましい。

※17　手にしたのが「MacBook Air」ならば、iPod touchと同じように指を滑らせて写真を拡縮したり、回転させたりして、しばし遊んでみることだろう。

※18　Windows専用機として見ても、iMacやMacBookはお買い得だ。Mac OS Xなど使うつもりがないユーザーでも買ってしまうほど、コスト・パフォーマンスが高いのである。

図1：達観Macユーザーへの変遷

Macベタボレ状態

交戦モード

ジリ貧状態 他のOSに鞍替え

Mac再評価

達観状態

Wintel出現

Wintel台頭必要に迫られ

Macに失望

何とか乗り切る

Mac OS X登場

勝手にアーキ.indd 86 08.9.12 3:30:23 AM

087ITアーキテクト　Vol.19

いし、使ってみてMac OS Xが気に入ら

なければ、Windows専用マシンにしてしま

ってもよい※18。

　冬の時代を耐え、乗り越えてきた古参

ユーザーにしてみれば、「お前、それはず

るいだろう」という気分になる。しかし、新

規ユーザーに罪はない。彼らは純粋に

Macを「良い」と評価しているだけなのだ

から。

そして自分自身は……

　筆者は、普及期に当たる1993年から

のMacユーザーである。初めて使ったの

は、「Macintosh LC III」だ※19。当時、

Windowsのバージョンは3.1で、「MS-

DOSにビジュアル・シェルをかぶせただ

け」と揶揄される程度の代物だったため、

迷わずMacを選んだのである※20。

　それから5年間は、プライベートでは専

らMacを使っていた。ビジネス・アプリケ

ーション開発の勉強のために、Mac用の

「Personal Oracle7」や「Oracle Pow

erObjects」（通称OPO。オラクル製の

Visual Basicライクな開発環境）を自腹

で購入するほど、何をするにもMacだっ

た。仕事ではUNIXを使っていたので、

Windows 95/98はあまり使わなかった

し、Windows Meに至ってはまったく使っ

たことがない※21。そのうちUNIXを自宅で

も使いたくなり、1997年ごろからは、Mac

でUNIXライクなOSを動かすようになった。

「Minix」→「MkLinux」→「Linux for

PowerMac」と渡り歩いたが、1998年か

らはMac一筋ではなくなり、Wintelノート

PCも使い始めた※22。

　1999年に某IT誌で連載を始め、電

車の中でも原稿を書けるという理由からノ

ートPCを使う時間が増えた。Macはデス

クトップ型を持ち続けていたが、筆者にと

ってプラットフォームとしての魅力は薄れ

ていたので、あまり触らなくなってしまっ

た。

　その後3年がたち、Mac OS Xに「Da

rwin」というFreeBSD互換のモジュール

が搭載された。「iBook」を購入してみた

ところ、「X Window System」がすんな

りと動き、UNIXと洗練されたデスクトップ

が同居できる環境が実現されたことに筆

者は狂喜した。

　そして今……、筆者は仕事でもプライ

ベートでも、ほとんどWindows XPを使っ

ている。筆者はfind/grep/sedなどのU

NIXコマンドが使えないと仕事にならない

し、何よりもEmacsがなければ文章が書

けない※23。しかし、今ではWindowsでも

「Cygwin」をインストールすればUNIXコ

マンドが使えるし、その気になればX Win

dow Systemを動かすこともできるのだ。

　結局、紆余曲折を経て、今は「UNIX

ライクな環境が動きさえすれば、OSなん

て何でもいい」というところに落ち着いて

しまった。今や、OSはどれでも基本的な

機能／性能に変わりはない。ユーザビリ

ティに関しても、「慣れと好みの問題」と

いうレベルだ。プラットフォームにこだわる

よりも、デザインやサイズ、価格などが、

自分のライフ・スタイルに合うPCを選ぶ

時代になったということだろう。

087

※19　1990年に就職してからは、「仕事で1日中PCに向かっているのだから」と、自宅にはPCを置かないことにしていた。しかし、就職してから3年間はメインフレームの仕事ばかりだったため、最新のPC事情に疎くなりつつあったことに危機感を覚え、結婚祝いでまとまったお金が入ったのを期にMacを購入したのである。

※20　ファイルを開くにはファイル・マネジャ、アプリケーションを起動するにはプログラム・マネジャといった具合に別々のツールを使わなければならないなど、Win

dows 3.xはMac OSに比べ、成熟度で明らかに劣っていた。事実、Windows 3.xは本来、マイクロソフトがIBMと共同開発していたOS/2への“つなぎ”でしかなかったのである。しかし、Windows 3.xの成功に味を占めたマイクロソフトは、IBMと決別し、独自にOSを開発することに方針を転換した。

※21　Windows 2000以降は安定し、やっとオモチャの域を脱して仕事で使えるレベルになった。

※22　当時はHDDの容量も小さかったので、プレインストールのWindowsはパーティションごと消し、Linuxだけを入れていた。

※23　この原稿も、Emacsを使って書いている。

勝手に

アーキテクチャ分析

新旧Macユーザーを分析する

新旧

Vol.17

最後の章で触れたように、筆者は愛憎悲喜こもごものプロセスを経て、今、Macとはちょっと距離を置いている状態だ。

それでも、新参Macユーザーに対しては、「冬の時代を経験せずに、おいしいところだけ持っていってずるいな」と少しひがんでしまう。

とは言え、Macの世界が活気づいているのは良いことだ。まつもと ゆきひろ氏の名言「多様性は善である」ではないが、

Windowsが市場を占有するのではなく、いろいろなプラットフォーム／OSが競い合う姿のほうが健全だと思う。

これからもMacには、ワクワクするような新しいエクスペリエンスを提供してもらいたいものだ。

Macintosh SE/30。オリジナル・デザインの最終進化形。この形に惚れ込んで、いまだに使い続けているツワモノ・ユーザーも多い（画像提供：Wikimedia）

勝手にアーキ.indd 87 08.9.12 3:30:25 AM

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

088 IT アーキテクト　Vol.19

【AさんとBさんの会話】

Aさん：「この『スーパーノート』が今度発売

された新製品です。使ってみてびっく

りしたんですが、電池のもちが良くなっ

たことがハッキリ実感できますね！」

Bさん：「電池のもちが良い？ ってことは（

　①　）か（　②　）か、あるいはその

両方ってことだよね。どっち？」

QAさんとBさんがノートPCについて話している。

Bさんが何を言ったのかを想像して、その言葉に最もフィットする簡単な図を描きなさい

（ひねったところは何もない単純な問題なので、単純に考えてほしい）。

088

モデリングによる

情報分析の勘どころをつかむ

開米

瑞浩 M

izuhiro Kaimai

アイデアクラフト代表

lf

情報の「粒度」を意識せよVol.18

頭の体操.indd 88 08.9.11 11:11:13 PM

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

089IT アーキテクト　Vol.19

一般常識のはずだ……と、筆者は思っ

ていたのだが、必ずしもそうとは言えない

らしい。この電池の話ほど単純ではない

ながらも、ごく簡単な問題なのに、「明示

されたサマリと、一般常識のメカニズムを

組み合わせてディテールを導き出す」とい

うことができないケースが意外にある。そ

れが、今回のテーマを選んだ理由である。

情報は適度な大きさの「カタマリ」で扱うべし

　実は筆者は、今回の出題に似た問題

を企業研修のときによく使っている。そこ

でよく見かけるのが、「電池以外のものを

ひとまとめにして考えることができない」と

いう現象である。つまり、例えばCPUや

HDDなど個別のパーツの名前はあれこ

れと出てくるのに、それらをひとまとめにし

て「電池以外」と大まかにくくり出せない、

というケースがちょくちょくあるのだ。

　そう言えば確かに私たちは、ノートPCの

「電池」を意識することはあっても、「電

池以外」をひとまとめにして考えることは

ほとんどない。大抵はCPUや液晶画面と

いった個別のパーツのほうに意識が向く

　今回の問題は非常に簡

単なので、先に解答をご覧

いただこう（図1）。図1を見

ればわかるように、「電池の

もちが良い」ということは、

「①電池が大容量である」

か、あるいは「②電池以外の部品の消

費電力が小さい」かのいずれか、あるい

は両方である。ごく単純な問題なのだが、

意外と悩む人が多い。

　もう一度、図1をご覧いただきたい。こ

の図は、「メカニズム・モデル」、「ディテ

ール・ステートメント」、「サマリ・ステートメ

ント」という3つのパートに区分して描いて

いる。このうち、今回の出題文中に明記

されていたのはサマリ・ステートメントだけ。

一方、解答に当たるのはディテール・ス

テートメントの部分である。つまり、この

問題は「サマリを読んで、ディテールを推

測せよ」というものだった。

　しかし、そのためには「メカニズム」に関

する知識が必要になる。この問題の場

合、「ノートPCは電池と電池以外の部品

とで出来ている」というのが「メカニズム

に関する知識」に当たる。メカニズムの

知識とは言っても、だれでも知っている

もので、「電池以外をひとまとめにしたカ

タマリ」には名前さえないのである。

　「名前があるかどうか」というのはかなり

大事なポイントで、人間は名前がないも

のを思考の対象とするのが難しい。その

ため、「すぐに思いつく名前がない」という

だけで、「電池以外」をひとまとめにして

考えられなくなってしまうのである。

情報の「粒度」が適切かどうかを常に意識する

　ここで、次ページの図2をご覧いただき

たい。この図では、ロジカル・シンキング

で言うところの「ロジック・ツリー」のような

ツリー構造を使って電池問題の情報の

構造を表している。筆者は今回、記事タ

イトルに『情報の「粒度」を意識せよ』と

「粒度」という言葉を使ったが、これはもと

もとIT分野では「プログラムが適切な大き

さに分割されているかどうか」という概念を

表す用語である。粒度が粗すぎると、1つ

の関数に複雑なロジックを1,000行以上

も詰め込んだような代物が出来上がって

しまうし、逆に細かすぎてもいけない。

　プログラミングに限らず、人が何かを考

A

089

図1：情報の「粒度」がそろっていないと考えにくい

ノートPCの構成部品のうち、「電池」以外のもの（図中では「×」と表記）を総称した呼称があると話をしやすい。しかし、通常はCPUやHDD、液晶パネルのようにもう少し細かいレベルの部品を意識してしまう。

×

電池

電力供給

ノートPC

電池以外の部品の消費電力が小さい

メカニズム・モデル ディテール・ステートメント サマリ・ステートメント

電池が大容量である

電池のもちが良い

頭の体操.indd 89 08.9.11 11:11:13 PM

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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090 IT アーキテクト　Vol.19

える際には「情報の粒度」を意識して適

切にコントロールする必要がある。だが

前述したように、それができていないケー

スが時折見受けられるのだ。

メカニズムの把握不足が論理思考の壁の1つ

　こうした「粒度のコントロールの失敗」

は、通常はサマリとディテールの関係を

考えるときに現れるが、筆者が企業研修

の現場で見たのは、メカニズム・モデル

の範囲内で粒度のコントロールに失敗す

る受講者の姿だった。

　実は、筆者は以前から、「ロジカル・シ

ンキングができない原因としては、メカニ

ズムの考察を苦手としているケースが多

いのではないか」という仮説を持っている。

ちょうど図1で、ディテールとメカニズムが

対応関係にあることからもわかるように、

サマリを適切なディテールに分解するに

は、先にそのディテールに対応するメカニ

ズムを構造化しておかなければならない。

それができないのに、必死にディテール

のほうだけを考えてロジック・ツリーを作ろ

うとしても、うまくいかないのである。

　そこで筆者は最近、研修プログラムの

中に「メカニズムを把握する」というワーク

を取り入れている。今回の出題も、そこ

で使った問題の1つだ。確かに、こうした

問題を与えられた受講者は、「メカニズム

を考えることの重要性」を理解するように

なる。その点では成功だと言えるだろう。

　ただし、やはり「粒度のコントロールに

失敗する」という問題は残る。こちらにつ

いては今のところ、「これだ！」という決め

手になる訓練方法は見つかっていない。

アタマの中で自己組織化が始まる

　「粒度を意識する」とは、端的に言えば

「適切なグループ分けをしましょう」という、

ただそれだけのことでしかない。だが、そ

の方法を「手順」として人に教えるのは難

しい。「電池以外の部品を総称して『○

○部品』と呼ぶ」といったかたちで粒度コ

ントロールをする場合、その根拠となるの

は「それらを『○○』だと解釈した」という

「自分の解釈」だけである。つまり、「自分

で考えて、解釈を打ち立てる」という自主

性がなければどうにもならないのだ。

　そこで、以降では「自分の解釈を打ち

立てる」ことと密接な関係を持つ「アタマ

の中の情報の自己組織化」について説

明しよう。

　図3は、筆者がある日、簡単な電子工

作をしているときに思いついて書き留めた

「新しい分野を勉強するときの、学びのス

テージの構造」のメモである。このうち、

ちょうどステージ3、4、5の辺りが「情報の

自己組織化」に該当する部分だ。

　新しい分野について勉強しようとすると

き、当然ながら最初は知識ゼロの状態で

ある。これがステージ1であり、電子工作

に例えるなら、机の上がまっさらで何もな

い状態に当たる。次のステージ2は、あ

る程度調べたことで、アタマの中に断片

的な情報が蓄積されてきた段階だ。電

子工作で言えば、机の上に電池やトラン

ジスタ、リード線などといった基礎部品が

散在している状態である。

　続くステージ3は、断片と断片のつなが

りが見え始める段階であり、バラバラの

基礎部品を組み合わせて、AND回路や

OR回路などもろもろの複合部品が出来

上がり始める。

　ステージ4は、複合部品を組み合わせ、

ある問題を考えるときに、1階層目と2階層目のどちらを主に意識するべきかは、問題によって異なる。情報をひとカタマリにまとめたものの大きさを「粒度」と呼ぶ。1階層目は粒度が大きく、2階層目、3階層目……と細分化されるほど粒度は小さくなる。

機能ユニット

ノートPC

電力ユニット

CPU HDD 液晶パネル ....... 電池 .......

0階層目

1階層目

2階層目

図2：情報は適切な大きさの「カタマリ」で考えなければならない

頭の体操.indd 90 08.9.11 11:11:14 PM

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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091IT アーキテクト　Vol.19

実用的な動作をするものが出来上がりか

けている段階だ。ただし、あくまでも「出

来かけている」だけで、まだ完全には動か

ない。それでも、組み立ててスイッチを入

れてみれば何かが足りない、つまり「欠陥

がある」ということはわかる。だから、ステ

ージ4は「欠陥が見え始める」段階なのだ。

　その欠陥をつぶしにかかるのが、ステ

ージ5だ。要するに、バグ取りである。組

み上げた回路の各部に計測器を当てて

信号を調べ、想定と異なっている部分を

追いかける。これをクリアしてようやく、ス

テージ6の「実用的な動作を確認できる

段階」になる。

　これが、「新しい分野を勉強するときの

学習プロセス」だ。少なくとも筆者は、こう

したやり方で学習している。子供のころか

らこうだったし、これが当たり前だと思って

いたのである。少し前までは……。

自己組織化の工程をすっ飛ばしてはいけない

　ところが最近、これがだれにとっても当

たり前のプロセスではないということを知

る機会があった。人によっては、ステージ

2から3、4、5をすっ飛ばして、いきなりス

テージ6にたどり着けると期待しているよう

だ。具体的には、企業研修をしていると

きに「ステージ3から5が必要になるのは、

ステージ2で正しい知識を身に付けてい

ないからでしょう。正しい知識が身に付い

ていれば、すぐにステージ6にたどり着け

るはずでしょう？ だから、正しい知識を教

えてください」と、こんな考え方をしている

らしい受講者に何度となく出会ったのだ。

ステージ3〜5、特に5の「バグ取り」の工

程の大切さをまったくわかっておらず、

「勉強＝正しい知識を覚えること＝ステー

ジ2」だと思い込んでいるのである。

　「そうじゃなくて、大事なのはバグ取りを

するステージ5なんだよ」と必死で説明し

たものの、これは説明してわかるようなこ

とではないので、大抵話は通じない。

　ステージ5のバグ取りを行うことによっ

て、全体の構造やつながりに対する理解

が進み、知識を活用できるようになる。こ

こで起きているのが、「アタマの中の情

報の自己組織化」である。つまり、外部

から与えられた知識を覚えて適用するの

ではなく、自分で事実を確かめて解釈し、

「なるほど、こうなっているんだ」という発

図3：アタマの中で始まる情報の自己組織化

Vol.18

情報の「粒度」を

意識せよ

初めての分野を勉強するとき、アタマの中では断片的な情報の「自己組織化」が起こっている。その自己組織化の進行ステージをまとめると、以下のようになる。

ステージ1

ステージ2

ステージ3

ステージ4

ステージ5

ステージ6

何もない（知識ゼロの状態）

断片的な情報を記憶している（本を何冊か読んだ状態）

断片と断片のつながりが見え始める

欠陥が見え始める

欠陥をつぶしにかかる

実用的な動作を確認できる

自己組織化の進行

見を繰り返して、アタマの中に全体のイ

メージを作り上げていく作業だ。

　そのため、実はバグがあるほうが都合

が良い。バグがなくステージ6まで動いて

しまうと、理解を深める機会がないからだ。

知識の断片を覚えるのは、あくまでも準

備運動でしかない。知識はそれを使おうと

して失敗し、バグ取りを行う過程で初めて

身に付くものなのである。

自己組織化の過程では粒度のコントロールが不可欠

　バグ取りの過程では、認識する情報

の粒度が徐々に大きくなっていく。最初

は、ステージ2で覚えた基礎部品単位で

ものを考えていたのが、次第にステージ3

で作った複合部品単位でマクロの動きを

イメージできるようになる。これが、「アタ

マの中の情報の自己組織化」である。

　今回のような出題で、「情報の粒度の

コントロール」がうまくできない場合は、情

報の自己組織化が習慣づいていない可

能性がある。これは最終的に、「本当に

役立つ勉強ができない」という事態を招く

ので、くれぐれも注意してほしい。

頭の体操.indd 91 08.9.11 11:11:15 PM

主要各社のクラウド・サービスに 迫る

プロバイダー各 社は、雲の“あちら側 ”に何を 　 　 用 意 しているのか ! ?

IBM、アマゾン、グーグル――それぞれのサービスの特徴と、クラウド普及に向けた課題

特集2

主要各社のクラウド・サービスに 迫る

プロバイダー各 社は、雲の“あちら側 ”に何を 　 　 用 意 しているのか ! ?

092 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 92 08.9.12 2:51:41 AM

主要各社のクラウド・サービスに 迫る

プロバイダー各 社は、雲の“あちら側 ”に何を 　 　 用 意 し ているのか ! ?

来たるWOA（WebOrientedArchitecture）時代を担う新たなコンピューティング環境として今、「クラウド・コンピューティング（CloudComputing）」が注目を集めている。ネットワークの“あちら側”を意識することなく、必要なインフラを必要なときに低コストで調達できるこのコンピューティング環境は、ユーザーにとって非常に魅力的であり、今後はこのコンピューティング・スタイルが広く普及していく可能性がある。すでにさまざまなベンダー（クラウド・サービス・プロバイダー）がサービスを提供し始めているが、果たして各社は、“雲”の向こう側に何を用意しているのだろうか。本特集では、クラウド・コンピューティング環境の提供に乗り出した主要プロバイダー3社の取り組みやサービスの概要を紹介する。主要各社の

クラウド・サービスに 迫る

プロバイダー各 社は、雲の“あちら側 ”に何を 　 　 用 意 し ているのか ! ?

093IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 93 08.9.12 2:51:43 AM

特集2 主 要 各 社の

ングから「ネットワークにつながった複数のコンピュータをま

とめて1つの大きなコンピュータと見なし、大規模なコン

ピューティング・リソースが必要な演算処理を分散させる」

というコンセプトを受け継ぎ、ユーティリティ・コンピューティン

グからは「電力や水道、ガスと同じように、実際のリソース

の利用量に応じて料金を支払う」という従量制課金のコ

ンセプトを受け継いだものである。

　現在、これらの潮流から受け継いだコンセプトを、使い

勝手の良い商用サービスのかたちにまで昇華させて提供

しているのが、米国アマゾンとグーグルの2社である。これま

で、グリッド／ユーティリティ・コンピューティングの標準化

活動は、大手サーバ・ベンダーを中心に進められてきたも

のの、思うような成果を上げられなかった。それを尻目に、

アマゾンとグーグルはオンライン書籍販売や検索エンジン・

サービスで培ったITインフラの構築／運用ノウハウを武器

に、相次いで実用に堪えるクラウド・コンピューティング・

サービスの提供を開始したのだ。

　一方、SaaSは、インターネットを通じてアプリケーション・

ソフトウェアというITリソースを提供することから、クラウド・コ

ンピューティングの一形態だと見なすこともできる。ただし、

必ずしもすべてのSaaSがクラウド・コンピューティングだとい

今日、ベンダー各社のさまざまな取り組みもあり、クラウド・コンピューティングとそれを取り巻く世界が少しずつ形成され始めている。総論では、クラウド・コンピューティングの現状を整理するとともに、クラウドがもたらす新たなるエコシステムの姿や、本格的な普及に向けて業界が向き合わなければならない課題を説明する。

城田 真琴 Makoto Shirota

野村総合研究所

総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論総論クラウド・コンピューティング時代の到来

クラウド・コンピューティングの潮流

　「インターネットを通じて、拡張性に優れた巨大なITリ

ソース（ハードウェア／ソフトウェア）をサービスとして提供

（利用）する」――クラウド・コンピューティングをひと言で

定義すると、このようになるだろう。今、世間では、このクラ

ウド・コンピューティングに対する関心が急速に高まってい

る。

　上の定義から、近年IT業界の話題を集めてきたグリッ

ド・コンピューティングやユーティリティ・コンピューティング、

SaaS（Software as a Service）などを想起された方もお

られるかもしれないが、それも無理はない。なぜなら、クラウ

ド・コンピューティングとは、それらの技術の一部を受け継

いだ技術、もしくは延長戦上にある技術だからだ。

　クラウド・コンピューティングという大きな“うねり”の源には、

この10年間、IT業界をにぎわせてきた2つの潮流が存在

する。1つは、主にコンピュータ・メーカーが推進してきたグ

リッド・コンピューティング／ユーティリティ・コンピューティン

グであり、もう1つはASPやSaaSなどに代表されるアプリ

ケーション・ソフトウェアのサービス化である。

　クラウド・コンピューティングとは、グリッド・コンピューティ

094 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 94 08.9.12 2:51:45 AM

クラウド・サービスに迫る

うわけではない。クラウド・コンピューティングに分類できるの

は、マルチテナント・アーキテクチャ※1をベースにして、ユー

ザー数の急激な増減にも対応可能な柔軟性を備えたIT

インフラを有するものだけである。

　また、セールスフォース・ドットコムに代表されるSaaSプロ

バイダーは、「PaaS（Platform as a Service）」を今後

のキー・テクノロジーに位置づけている。PaaSとは、これま

でプロバイダー各社が自社サービスの実行基盤として構

築／運用してきたプラットフォームを、広く一般に開放する

というものだ。ユーザーは、そのプラットフォームを自身のア

プリケーションの実行基盤として利用できるというわけであ

る。このPaaSも、アプリケーションの開発／実行環境とい

うITリソースをインターネット上で提供することから、クラウ

ド・コンピューティングの一形態と考えられる。

市場におけるクラウドの需要

　本稿執筆時点（2008年8月）において、市場で提供さ

れているクラウド・コンピューティング・サービスは、以下の

3つに大別することができる（図1）。

●SaaS：アプリケーション・ソフトウェアの機能を、インター

ネット経由で提供するサービス

●PaaS：アプリケーションをホスティングするプラットフォー

ム機能を、インターネット経由で提供するサービス

●HaaS（HardwareasaService）：サーバのCPU能

力やストレージなどのハードウェア機能をインターネット

経由で提供するサービス

　現在のクラウド・コンピューティング・ブームをリードしてい

るのは、アマゾンやグーグルといったサービス事業者であ

る。先陣を切ったアマゾンのサービスは、インターネットにつ

ながる環境さえあれば利用可能であることや、クレジット

カードで簡単に決済できる手軽さから、資金に乏しいス

タートアップ企業や、個人の開発者を中心に人気を博し

ている。米国には、クラウドの利用を前提に起業するス

タートアップ企業もあるほどだ。

　アマゾンのクラウド・コンピューティング・サービスを利用

している企業には、仮想空間「セカンドライフ」を運営するリ

ンデンラボや、日本でも人気のコミュニケーション・サービス※1　サーバやデータベースなどを複数のユーザーがシェアするスタイルのアーキテクチャ。

図1：クラウド・コンピューティング・サービスの分類

クラウド・コンピューティング・サービス

PaaS（Platform as a Service）SaaS（Software as a Service） HaaS（Hardware as a Service）

●Google App Engine（グーグル）●Force.com（セールスフォース・ドットコム）など

●Salesforce（セールスフォース・ドットコム）●NetSuite（ネットスイート）など

ストレージ●Amazon S3　（アマゾン）●Nirvanix Storage 　Delivery Network　（Nirvanix）など

CPU●Amazon EC2　（アマゾン）●GoGrid　（ServePath）など

095IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 95 08.9.12 2:51:49 AM

特集2 主 要 各 社の

総論 クラウド・コンピューティング時代の到来

「Twitter」を提供するトゥイッターといった新参企業が名

を連ねている。

　セカンドライフのように、利用者が急増する可能性のある

ビジネスでは、あらかじめ必要なコンピュータ・リソースを予

測するのが困難なうえ、リソースを追加するにしても、自社

でハードウェアを調達／設定するための十分な時間をとる

のは難しい。こうした厳しい状況下において、クラウド・コン

ピューティングは威力を発揮するのである。しかも、アマゾン

やグーグルが自社のサービス運用で利用している堅牢か

つ大規模なインフラを使えるとあれば、スタートアップ企業

が魅力を感じるのは当然のことだろう。

エコシステムの拡大

　クラウド・コンピューティングが市民権を得るにつれて、ク

ラウド・コンピューティングを中心としたエコシステムも広がり

を見せ始めている。

　特ににぎやかなのは、先行するアマゾンの「Amazon

Simple Storage Service（Amazon S3）」（http://

aws.amazon.com/s3）や「Amazon Elastic Compute

Cloud（Amazon EC2）」（http://www.amazon.com/

ec2）の周辺だろう※2。

　すでに米国では、Amazon EC2の利用を前提とした

新たなビジネスが登場し始めている。EC2上で動作する

「Red Hat Enterprise Linux」、「JBoss Enterprise

Application Platform」を提供するレッドハットはその1社

だ。また、提供されるサービスをさらに使いやすくするため

のさまざまなツールもサードパーティによって開発されている

（表1）。

　ほかにも、Ruby on Railsを使ったアプリケーション用の

統合開発／実行環境一式をAmazon EC2上で提供す

る「Heroku」（http://heroku.com/）、アマゾンのクラウ

ド・コンピューティング・サービスの運用状況／パフォーマ

ンスなどをモニタリングするサービス「CloudStatus」

（http://www.cloudstatus.com/）などは注目に値する

（画面1）。

　EC2を利用した新規ビジネスの立ち上げや、EC2を安

心して利用するためのツール／サービスの開発は、それら

を行うサードパーティ・ベンダーに利益をもたらすだけでなく、

間接的にアマゾンの収益向上にもつながる。こうしたエコシ

ステムの広がりは開発者にとっても喜ばしいことであり、今

※2　これらのサービスは、追随するグーグルのGoogle App Engineなどに比べて制約条件が少ないものの、独自に負荷分散やスケールアウトなどの設定を行う必要がある。

表1：Amazon EC2を中心にエコシステムを形成する主なベンダーとサービス内容

ベンダー名 サービス内容 利用料金

レッドハット

サン・マイクロシステムズ EC2上で運用するOpenSolarisとMy SQLを対象にしたサポート・サービス

Heroku Ruby on Railsによるアプリケーション向けの統合開発／実行環境一式 現在提供されているベータ版については、無料で利用可能

Scalr 月額50ドル

RightScale

Hyperic 無料

基本料金は、1ユーザー当たり月額19ドル。これに加えて、利用時間に応じた料金が発生する。例えば、Red Hat Enterprise Linuxの場合、1時間当たり21セントから

初期セットアップ費用として2,500ドル。月額利用料は500ドルから

OpenSolarisのサポートは無料。MySQLに対しては有償サポート（要問い合わせ）

「Red Hat Enterprise Linux」、「JBoss Enterprise Application Plat form」をホスティング形式で提供

EC2上にあるインスタンスの状態を監視し、状況に応じてインスタンスの追加／削除を行う

負荷分散や自動スケーリングといったAmazon EC2の管理をコマンドライン・ベースで実現

EC2、S3、SimpleDBといったアマゾンのサービスの性能を監視するサイト「CloudStatus」のベータ版を公開

096 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 96 08.9.12 2:51:50 AM

クラウド・サービスに迫る

後もさらに拡大が続くはずだ。

クラウドの普及に向けた企業の課題

　さて、クラウド・コンピューティングが今後の企業情報シ

ステムの一端を担い、将来的には社会インフラとして広く

普及すると仮定した場合、ますます問われることになるのが、

その信頼性である。

　今年2月、Amazon S3がダウンし、約2時間にわたっ

て利用できなくなるという事態が発生したことは記憶に新し

いだろう。S3は、Twitterや写真共有サイト「SmugMug」

（http://www.smugmug.com/）など、多くのサービス

で利用されていることもあり、このトラブルは各所で大きな

波紋を呼んだ。また、7月には2度目のダウンを引き起こし

ている。

　一方、グーグルのサービスも例外ではない。今年6月に

は「Google App Engine」（http://code.google.com/

intl/ja/appengine/）で、続く7月にはオンライン・オフィス・

ソフトの「Google Docs」（http://www.google.com/

google-d-s/intl/ja/tour1.html）で障害が発生している。

　とは言え、グーグルやアマゾン、セールスフォース・ドットコ

ムといったサービス・プロバイダー各社は、これまでITイン

フラの構築に多額の投資を行っており※3、非常に高度な

ITインフラ構築技術／運用管理能力を有している。した

がって、ユーザー企業が自社でシステムの運用管理を行

うよりも、それらのサービス・プロバイダーに任せたほうが高

い安定性を得られると考えてよいだろう。

　しかしながら、上述したようなサービス・ダウンが発生す

る限り、クラウド・コンピューティング・サービスが電力／水

道／ガスなどのユーティリティ・サービスと同等の信頼を勝

ち取るまでには至らない。今後は、こうした問題を解消する

努力が各社に強く求められる。

さらなる充実が求められるSLA　クラウド・コンピューティングを企業情報システムで利用

する場合には、信頼性の向上に加えてSLA（Service

Level Agreement）の充実も求められる。現在利用可

能なクラウド・コンピューティングを見てみると、その多くは、

有料で提供されているSaaSを除き、無料、もしくはベータ

版のサービスであり、それらでSLAが提示されているケー

スは少ない。

　一般に、無料のサービスでSLAが提示されることはな

いので、これは当然のことだとも言える。しかし、有料の

サービスの場合でも限定的なSLAしか提示されておらず、

これが現状ではユーザー層が個人開発者や中小企業

に集中している理由の1つとなっている。

　次ページの表2に、クラウド・コンピューティング・サービ

スのSLAと、SLAが満たされなかった場合のペナルティの

例を示す。Amazon S3は、アマゾンのクラウド・コンピュー

ティング・サービスの中で唯一SLAを提示しており、その

内容は「各月のサービス稼働率99.9％を保証する」という

ものだ。この稼働率に満たなかった場合、ユーザーは状

※3　例えば、セールスフォース・ドットコムでは、すでに累積3億ドル以上の投資を行っている。さらに、グーグルの場合は、2007年度だけで、約24億ドルを投資している。

画面1：CloudStatusが提供する監視画面

097IT アーキテクト　Vol.19

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特集2 主 要 各 社の

総論 クラウド・コンピューティング時代の到来

況に応じて以下のようなサービス・クレジットを受けることが

できる。

●各月のサービス稼働率が99.0％以上、99.9％未満であった場合：該当月の総利用金額の10％をサービ

ス・クレジットとして受け取ることができる。同クレジットは、

次回以降のS3サービスの支払いにのみ利用可能

●各月のサービス稼働率が99％未満だった場合：該当

月の総利用金額の25％をサービス・クレジットとして受

け取ることができる。同クレジットは、次回以降のS3サー

ビスの支払いにのみ利用可能

　一方、すでに多くのベンダーが参入しているSaaS 型

CRMに関しては、「4半期ごとのサービス稼働率で99.5％

を保証し、これを満たせなかった場合は利用料金を次回

以降のすべての料金支払いに当てられるクレジットとして

返還する」といったペナルティを規定しているプロバイダー

が多い。

　こうして見ると、いずれのプロバイダーもSLAの対象にし

ているのはサービスの稼働率だけであり、パフォーマンスや

データ・バックアップ／リストア、障害が発生した際の回

復時間、障害通知時間などについては何も触れられてい

ない。

　今後、クラウド・コンピューティング・サービスの利用が

企業、特にミッション・クリティカルな領域に浸透していくた

めには、さらなるSLAの充実が不可欠だ。そのほかに、海

外のサーバに日本からアクセスする場合のレスポンス・タイ

ムの問題や、PaaS利用時のプロバイダー・ロックインの問

題などが考えられるが、当面の重要課題はセキュリティに

関する不安への対応だろう。社外に業務データを置くこと

に抵抗を感じるユーザー企業はまだ多い。それが海外の

データセンターとなればなおさらである。これらは技術だけ

で解決できる問題ではないので、一朝一夕にクリアするの

は難しい。だが、こうした不安をいかにして払拭していくか

が、クラウド・コンピューティングの本格的な普及に向けた

“鍵”となることは間違いない。

　以降のパートでは、企業におけるクラウド・コンピューティ

ングの活用を目指して「エンタープライズ・クラウド」の構想

を打ち出したIBM、コンシューマー向けクラウドの第一人

者であるアマゾン、PaaSの実運用で先陣を切るグーグル

の3社が提供するサービスをそれぞれ概観し、クラウド・コ

ンピューティングの実情を浮き彫りにする。

表2：クラウド・コンピューティング・サービスのSLAと、SLAが満たされなかった場合のペナルティ

プロバイダー名 サービス名 サービス種別 SLA ペナルティ

アマゾン Amazon S3 HaaS（ストレージ） 稼働率99.9％／月

グーグル Gmail SaaS（電子メール） 稼働率99.9％／月

ネットスイート NetSuite SaaS（CRM、ERP、eコマース） 稼働率99.5％／四半期

ライトナウ・テクノロジーズ RightNow SaaS（CRM） 稼働率99.5％／四半期

SLAを満たさなかった月の利用料金の10〜25％を、次回以降の料金支払いにあてることができるクレジットとして返還

12カ月間で2回、SLAを満たさなかった場合、契約期間の途中でも契約を解除する権利が発生する。契約を解除する場合、残り期間分の利用料金は返還される

サービス期間終了後に、3〜15日間のサービスを無料で追加

SLAを満たさなかった月の利用料金を、次回以降の料金支払いに充てることができるクレジットとして返還

098 IT アーキテクト　Vol.19

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クラウド・サービスに迫る

広がるクラウド・コンピューティングの世界

　ひと口にクラウド・コンピューティングと言っても、それが指

し示す範囲は非常に広い。本誌Vol.17の特集記事『クラ

ウド・コンピューティング』をはじめ、各雑誌／メディアの解

説記事を眺めてみても、広域分散処理にフォーカスしてい

るものや、ITリソースの仮想化に焦点を絞っているもの、

新しいサービス／ビジネスの基盤としてとらえているものなど

さまざまであり、戸惑いを覚える読者も多いだろう。とは言

え、いずれも誤った認識というわけではない。それらが互い

に作用し合い、クラウド・コンピューティングの世界全体を

形成しているのである。

IBMが取り組むエンタープライズ・クラウドの世界　クラウド・コンピューティングに対する一般的な理解は、

「雲（クラウド）の向こう側にある、大規模／スケーラブルな

データセンター上のデータやサービスを利用できる仕組

み」といったところだろう。だが、IBMが考えるクラウド・コン

ピューティングは、これとは少し異なるニュアンスを持つ。

　現在、多くの企業において、ITの運用／管理コストの

削減が急務となっていることは周知のとおりだ。なかでも、

ミッション・クリティカルな処理を求められる大規模なデータ

センターを運用する企業には、そうした傾向が特に強く見

られる。この課題を解決するために、IBMでは仮想化や

プロビジョニングといった技術を用いて顧客のデータセン

ターを“クラウド化”する試みに取り組んでいる。

　これにより、ITユーザーから見たときには「IT資源の存

在を気にせず、迅速に必要なシステムを構築できる世界」

を、またIT管理者から見たときには「管理コストの削減が

可能な環境を実現できる世界」を実現しようというのが

IBMの戦略である。グーグルやアマゾンが展開するコン

シューマー向けクラウド・コンピューティングを「パブリック・

クラウド」と呼ぶとすれば、IBMが注力するのは企業での

活用を視野に入れた「エンタープライズ・クラウド」なので

ある。

　IBMは今年2月、新しいコンピューティングのビジョンとし

て「次世代エンタープライズ・データセンター」を発表した。

IBM「BlueCloud」を足がかりに、エンタープライズ・クラウドの世界を切り開く

本パートでは、IBMが考えるクラウド・コンピューティングのあり方と、それに関する取り組みについて解説する。具体例として、昨年11月に発表したクラウド構想である「BlueCloud」を取り上げ、その構成要素や最新動向を紹介する。

鈴木 康裕 Yasuhiro Suzuki

日本IBM ソフトウェア研究所 シニア テクニカル スタッフ メンバー

浦本 直彦 Naohiko Uramoto

日本IBM 東京基礎研究所 次世代Webインフラストラクチャ 担当 工学博士

099IT アーキテクト　Vol.19

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IBM「BlueCloud」を足がかりに、エンタープライズ・クラウドの世界を切り開く

特集2 主 要 各 社の

これは、経済効果を追求するだけのためにITを利用する

のではなく、ビジネス上のニーズに的確かつ迅速に対応で

きる柔軟性を備えたIT基盤を確立しようというものである。

その実現に向けたアプローチとして、「簡素化」、「共有

化」、「ダイナミック」という3つのステージを定義している

（図1）。そして、これらのうち、最終段階であるダイナミック

のステージを実現する技術として位置づけられているのが

クラウド・コンピューティングである。つまり、クラウド・コン

ピューティングは、IBMが目指すIT基盤の究極の姿だと

も言えるのだ。

　ただし、ここで強調しておきたいことがある。それは、クラ

ウド・コンピューティングの実現は未来に託されているので

はなく、すでに始まりつつあるということだ。次節では、現時

点で提供可能なエンタープライズ・クラウドの例として、

IBMが取り組みを進める「Blue Cloud」を紹介しよう。

Blue Cloudの構成

　Blue Cloudとは、IBMが昨年11月に発表したクラウド・

コンピューティング構想だ。これは、オープン・スタンダード

／オープン・ソフトウェアのコンセプトに基づく、「現時点で

実用可能なクラウド・コンピューティング」の総称だとも言え

る。

　図2に示すのは、Blue Cloudのアーキテクチャである。

以下に、このアーキテクチャの構成要素について簡単に

説明しておこう。

●仮想化物理サーバ　Blue Cloudにおいて、サーバは物理サーバとその上

で稼働する仮想化技術によって構成される。そして、仮

想的なサーバ環境の動的かつ効率的な配置が、クラウ

ド・コンピューティング管理サービスによる仮想マシン（VM：

Virtual Machine）の作成や変更、削除などによって実

簡素化 SimplifiedIT効率化の促進

ダイナミック Dynamicビジネス目標に対応できる柔軟なIT基盤共有化 Shared

新規IT基盤およびサービスの迅速な展開

図1：次世代エンタープライズ・データセンターへのアプローチ

セルフサービス管理者ポータル ワークロード・パターン・テンプレート 管理ワークフロー

ワークロード管理 プロビジョニング モニタリング

SLA／キャパシティ管理

ワークロード・ソリューション・パターン

クラウド・コンピューティング・マネジメント・サービス

仮想化物理サーバ

図2：Blue Cloudのアーキテクチャ

100 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 100 08.9.12 2:52:01 AM

クラウド・サービスに迫る

現されることになる。

　なお、物理サーバとしては、IBMのBladeCenterのほ

か、System z、Power Systems、iDataPlexを使用し、

仮想化技術には、System x上で動くXenやVMWare、

PowerVM Editionなどを使うことを想定している。

●プロビジョニング　各プラットフォームに対応した仮想化技術を使い、VM

の作成や変更、削除の指令を出せることに加えて、VLA

N（Virtual LAN）対応のスイッチやSAN（Storage

Area Network）のスイッチに対する操作も可能だ。これ

により、ネットワークやストレージの構成／設定、ゲストVM

上のOS、ミドルウェア、アプリケーションの構成といったシス

テム構築作業を自動化する。

●モニタリング　VMごとのCPUやメモリ、ディスクの使用状況を監視す

る。そして、事前に定義しておいた設定値に達した際には、

管理者に通知する。

●ワークロード管理　ワークロードに必要なソフトウェア（OSやミドルウェア、ア

プリケーションなど。もしくはそれらを組み合わせて構成され

るイメージ）と、それらを使用して1つのシステムを構成する

ワークフロー、ワークロードを使うユーザーの情報やセキュ

リティ・ポリシーなどを対象に、使用状況を管理する。

●管理ポータル　管理ポータルとは、クラウド・コンピューティングの管理

者が使用する管理用のWebアプリケーションである。

　なお、Blue Cloudでは、異機種混在環境にあるエン

タープライズ・システムを、同一性を持った単位ごとにまとめ

て管理する手法「アンサンブル」を取り入れる計画だ。同

手法を使うことにより、複数の異なるワークロードの処理を

低コストで実現できる。これは、大規模かつ複雑なシステム

を高い信頼性の下でクラウド化することが求められるエン

タープライズ・クラウド・コンピューティングには欠かせない

仕組みだと言えよう。

クラウドの活用パターン

　IBMでは、サーバとミドルウェアの上で稼働するアプリ

ケーションやシナリオを「ワークロード・ソリューション・パター

ン」と呼び、各パターンに応じた製品や技術、サービスを

提供している（図3）。以下に、活用例とともに代表的な4

つのパターンを紹介しよう。

ソフトウェア開発　「ソフトウェア開発」パターンは、その名のとおり、クラウ

ド・コンピューティングが実現する処理の効率化によってソ

フトウェア開発を支援するというものである。これを採用して

いるのが、中国の無錫市にある「中国無錫クラウド・コン

ピューティング・センター」だ。同センターは、新興ソフトウェ

ア開発事業者の開発活動のサポートを目的としており、コ

ンピュータ資源を仮想化して開発環境やテスト環境、本

番環境を提供している。

テクノロジー・インキュベーション　「テクノロジー・インキュベーション」パターンでは、クラウ

ド・コンピューティングの技術を活用してプロトタイプの開発

からテスト、管理、フィードバックなどの実施コストを低減す

る。同パターンは、IBM社内において製品発表前のソフト

ワークロード・ソリューション・パターン

ソフトウェア開発

すぐに利用できる開発環境を提供する

テクノロジー・インキュベーション

新しい製品をリリースするまでの時間を短縮し、コストを削減する

イノベーション・イネーブルメント

複数の人間のアイデアを集約することで、成果を得る

大規模分散処理

大規模データの並列処理機能を提供

クラウド・コンピューティング・マネジメント・サービス

図3：代表的なワークロード・ソリューション・パターン

101IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 101 08.9.12 2:52:04 AM

IBM「BlueCloud」を足がかりに、エンタープライズ・クラウドの世界を切り開く

特集2 主 要 各 社の

ウェアを試用し、得られた知見やコメントを製品開発に

フィードバックする仕組みのプラットフォームとして使われて

いる。

イノベーション・イネーブルメント　クラウド環境上に構築された「Idea Factory※1」という

ツールを用いて、多くの人のコラボレーションからイノベー

ションを引き出すのが「イノベーション・イネーブルメント」パ

ターンである。ベトナムの科学技術省などで採用されてお

り、短期的にアクセスが集中することから、クラウド・コン

ピューティングの特性がマッチしている。

大規模情報処理　「大規模情報処理」は、大学の学生や研究者を対象

に、大規模データの並列処理機能を提供するというパ

ターンだ。グーグルや米国ワシントン大学をはじめとする複

数の拠点にクラウド・コンピューティング・センターを設置し、

各センターが保有するコンピュータ資源を分散処理技術

の「Hadoop※2」（http://hadoop.apache.org/）を用い

て活用している例が挙げられる。ワシントン大学やマサ

チューセッツ工科大学などが、言語モデリングや機械翻

訳の研究で、センターが提供する資源を利用している。

＊　　＊　　＊

　以上、本稿では、IBMが進めるエンタープライズ・クラ

ウドの取り組みと、その一環であるBlue Cloudの概要や

活用例を紹介した。

　ご承知のとおり、クラウド・コンピューティングの技術／ビ

ジネス・モデルは、ともに発展途上の段階にある。だが今

後、Web 2.0やSaaSといった技術、さらにはグリーンITな

どとも関連し合いながら、さまざまな形態で活用されていくこ

とは間違いないだろう。

※1　IBMのLotus製品に備わるコラボレーション機能をコアとして開発されたツール。利用者のアイデアを集積／公開することでディスカッションを促進し、イノベーションの創出を促す。

※2　グーグルが考案したMapReduceと呼ばれる分散処理技術のオープンソース実装。アパッチ・ソフトウェア・ファウンデーションで開発が進められている。

　IBMは、昨年のBlue Cloud発表以降、世界各地に次 と々クラウド・コンピューティング・センターを設立している。その形態はさまざまだが、商用サービスを提供するセンターとして代表的なのは、本文中で触れた中国 無錫市の「ソフトウェアパーク」と、オランダのアムステルダムにある「iTricity」である。これらは、IBMの顧客がBlue Cloudの技術を利用してサービスを提供している施設だ。　一方、IBMが主体となってサービスを提供するセンターは、米国アルマデン、アイルランドのダブリン、中国 北京、南アフリカのヨハネスブルグのほか、今年8月には東京にも開設された。これらのうち、東京センターは当面、顧客がクラウド・コンピューティング技術を検証する施設として機能することになる。具体的には、技術ワークショップやアーキテクチャ・デザイン・セッションの会場、もしくは仮想化／プロビジョニング技術などの試用を行える場として提供される。今後は、インド、韓国などにもこうしたセンターを設立する予定だ。

●『IBM次世代エンタープライズ・データセンター』（URL：http://www-06.ibm.com/systems/jp/saiteki/datacenter/）

●『IBM、現時点で実用可能なクラウド・コンピューティングを発表』（URL：http://www-06.ibm.com/jp/press/20071119001.html）

●『省エネ時代のデータセンター最適化ソリューション「iDataPlex」』（URL：http://www-06.ibm.com/jp/press/2008/08/0501.html）

●『Made in IBMLabs：IBMtoBuildFirstCloudComputingCenter inChina』（URL：http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/23426.wss）

●『GoogleandIBMAnnounceUniversityInitiativetoAddress Internet-ScaleComputingChallenges』（URL：http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/22414.wss）

●『日本初のクラウド・コンピューティング・センター』（http://www-06.ibm.com/jp/press/2008/08/0101.html）

参考情報

クラウド・コンピューティング・センター

102 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 102 08.9.12 2:52:05 AM

クラウド・サービスに迫る

ハード導入の初期コストは不要であり、サービスの利用量

に応じた完全従量課金制となっている。例えば、S3の料

金体系は以下のようになる。

●ストレージ使用：月間1GBの利用につき0.15ドル

●ネットワークを使ったデータ転送：1GBの転送ごとに0.2

ドル

　第二に、これらのサービスでは、その利用規模を自由に

拡大／縮小できる。S3ならば、1バイトから5GBまでのデー

タを含むオブジェクト（ファイル）の読み書きと削除ができ、

格納可能なオブジェクトの数に制限はない。

　EC2では、こうしたスケーラブルさがより一層はっきりと感

じられる。仮に、「普段はサーバが1台あれば十分だが、

年に数日、平均の3倍以上のアクセスが殺到する可能性

のあるシステム」があるとしよう。その場合、通常は最大ピー

ク時に合わせたシステム構成を用意するが、コスト的には

無駄が多い。そこでEC2を使えば、数分程度で利用する

マシンを追加できるのだ。もちろん、ピークを過ぎた後でマ

シンの数を減らすことも容易に行える。EC2の「Elastic」と

は、EC2が持つこの柔軟性を指した言葉なのである。

アマゾンが展開するクラウド・コンピューティング

　アマゾンがクラウド・コンピューティングを意識して提供し

た最初の商用サービスは、「Amazon Simple Strage

Service（S3）」と「Amazon Elastic Cloud Computing

（EC2）」だ。いずれもインターネットを利用し、前者は“雲

（クラウド）の向こう側”にあるストレージを、後者はコン

ピュータを貸し出すという、それ自体は非常にシンプルな

サービスである。S3は、今では家庭でも使っている人の多

いネットワーク・ストレージ（NAS）に似ているし、EC2はレン

タル・サーバとよく似ている。

　ただし、それらと違う点がいくつかある。第一に、EC2/

S3のいずれを利用する場合も、ユーザーはそれらのサービ

スがどのようなハードウェアで実現されているのかを意識す

る必要がない。EC2/S3に関して、ユーザーが対価を支

払うのは利用したサービスに対してであり、サービスを実

行するインフラに対してではないからだ。こうした特徴は、

課金体系にはっきりと現れている。いずれのサービスも、

アマゾン高度な運用技術を武器に、高い汎用性を備えたインフラ・サービスを提供

書籍に始まり、音楽、ソフトウェア、家電、ファッション、スポーツ用品など、次々に取扱商品の幅を広げ、今やオンライン・ショッピング界の“巨人”として君臨するアマゾン。その同社が一昨年、ついにクラウド・コンピューティング・サービスの提供にまで乗り出した。ここでは、ITサービスの提供でもキー・プレーヤーの地位を得ようとしている同社の主なクラウド・コンピューティング・サービスを紹介する。

丸山 不二夫 Fujio Maruyama

早稲田大学 客員教授

103IT アーキテクト　Vol.19

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アマゾン高度な運用技術を武器に、高い汎用性を備えたインフラ・サービスを提供

特集2 主 要 各 社の

Amazon EC2を動かす

　以上のような特色を持つEC2とS3だが、これらは相互

に関連づけられている。ここで図1をご覧いただきたい。こ

の概念図では、EC2の内部が、「AMI（Amazon Ma

chine Image）レジストリ」と「インスタンス」の2つに分割さ

れていることに注意してほしい。

　ここでインスタンスと言うのは、ユーザーがEC2のサービ

スでネット越しに利用するサーバのことを指す。一方の

AMIは、インスタンスの雛型となるサーバのイメージだと考

えていただきたい。つまり、「EC2を使う」というのは、AMI

を1つ選び、それをインスタンスの状態にして使うことなのだ。

　なお、この図では、AMIレジストリ内に2つのAMIしかな

いが、実際には複数のAMIが存在する。その主な例を

表1に挙げた※1。

　ご覧のとおり、EC2上ではさまざまな種類のOSが動作

する。ここで、これらのAMIでは、OSのイメージだけでなく、

アプリケーションが動作するマシンのイメージまで提供してい

ることに注意されたい。例えば、JBoss AMIのインスタンス

を作れば、ユーザーはUbuntu上にApacheとJBossがイ

ンストールされた状態のサーバを直ちに利用できるのだ。

　ここで、1つ注意してほしいことがある。それは、EC2は

完全従量課金制であるため、使わないときにはサーバ（イン

スタンス）を止めたほうが経済的だということだ。ただし、単

にインスタンスを停止するだけでは不都合もある。

※1　その他のAMIについては、アマゾンのWebサイト（http://developer.amazonwebservices.com/connect/kbcategory.jspa?categoryID=101）を参照されたい。

表1：公開されている主なAMI

AMI名

Debian 5.0 Lenny（testing）Base Install

RightImage CentOS 5 Base, Version 3.0（32-bit）

32bit Fedora 8 Xenifi ed kernel - 2.6.21.7-2.fc8xen

Fedora Core 8 i386 with Ruby on Rails 2, Mongrel, Nginx, MySQL

Ubuntu 7.10 Gutsy Base Install 64-Bit（Large, Extra Large Instances）

Ubuntu 7.10 Gutsy Desktop with NX Server Free Edition

openSUSE 10.2/Apache 2/MySQL/Perl, mod_perl, Catalyst

Alfresco Content Management System -[Fedora Core/Mysql/WebDav/Apache Tomcat]-

OpenSolaris（SXCE）GlassFish AMI provided by Sun Microystems, Inc.

JBoss AMI - Ubuntu, Apache and JBoss

OpenBD : Open BlueDragon - Free Open Source GPL CFML Engine - Fedora Core 6

EC2

S3

AMIレジストリ

選択／起動／停止

サーバとして利用

インスタンスインスタンス化

システムA→A

A

システムA

A

①インスタンス保持

②AMIとして登録

図1：Amazon EC2とS3

104 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 104 08.9.12 2:52:10 AM

クラウド・サービスに迫る

　あるAMIのインスタンスAを使って、特定のサーバ環境

を作ったとしよう。例えば、Javaが動くようにしたり、MySQL

をインストールしたりといった具合だ。こうして、インスタンスA

をベースにして新たに作ったシステム環境をシステムA'とす

る。ユーザーは、システムA'のインスタンスが動作し続けて

いる間、このシステムを利用できるが、インスタンスを停止す

ると、システムA'に設定した情報（インストールしたソフトウェ

アやシステム設計情報など）は失われてしまう。「EC2を使

う」ということは、すなわち「何らかのAMIインスタンスを使

う」ということであり、そのAMIインスタンスは、EC2なくして

は存在しないのである。

　しかし、サーバを一時的に止めたいという要求は必ずあ

るだろう。そうした場合には、次のような操作を行えばよい。

①システムA'のイメージをいったんS3に保存する（図1-①）

②保存したイメージを新しいAMIとして、AMIレジストリに

登録する（図1-②）

　これで、次にEC2を利用するときには、AMIレジストリに

登録したAMI（A'）のインスタンスを作れば、システムA'の

環境を保持したサーバを起動できるようになる※2。アマゾン

に用意されたさまざまなAMIも、こうした方法で作られたも

のだ。

　また、EC2を利用するには、クライアント側のコンソール

画面から表2に示すようなコマンドを実行するが、コマンド

が長く、入力が煩雑だ。この煩雑さは、Firefoxのアドオン

として提供されているツール（画面1）を使えば、多少は緩

和されるだろう。

Amazon S3を使う

　Amazon S3は、上述したようにEC2のシステム・イメー

ジの保存場所としても利用されるが、汎用のストレージで

ある。「オブジェクト」、「バケット（Bucket）」、「キー」とい

う3つの要素から成り（次ページの図2）、以下のような機

能／特徴を備える。

●1バイトから5GBまでのデータを含むオブジェクトの読み、

書き、削除が可能。格納できるオブジェクト数に制限は

ない

●オブジェクトは、開発者が指定したユニークなキーとバ

ケットの名前空間で識別される

●認証機能、アクセス・コントロール機能が備わる※2　AMIレジストリに登録する際には、公開範囲を設定できるので、他社には公開しない個人用のAMIを作ることも可能だ。

表2：EC2の基本的なコマンド

実行する処理 コマンド

起動可能なAMI一覧の表示 ec2-describe-images -x all

AMIの起動 ec2-run-instances ami-ID -k gsg-keypair

インスタンスの状況の確認 ec2-describe-instances

保存イメージの作成 ec2-bundle-vol -c 509Certificate.pem -k privatekey.pem -u 9872-8600-7743

S3への保存 ec2-upload-bundle -b 《S3のbucket名》 -m 《保存イメージ》 -a AWS Access KeyID -s AWS Secret AccessKey

S3にあるイメージの登録 ec2-register S3bucket/image

インスタンスの停止 ec2-terminate-instances instance-ID

画面1：Firefox上で動作するEC2の操作ツール（Amazon EC2 UI）

105IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 105 08.9.12 2:52:14 AM

アマゾン高度な運用技術を武器に、高い汎用性を備えたインフラ・サービスを提供

特集2 主 要 各 社の

●RESTとWebサービスの両方に対するインタフェースが

提供されている

●標準プロトコルはHTTPだが、BitTorrent用のインタ

フェースも用意されている

　表3に、HTTPを介した場合の基本的な操作コマンド

のヘッダ部分を示す。これらのコマンドの実体は、Javaや

Ruby、Perlといった言語で実装されている。また、EC2と

同様、Webブラウザ・ベースのツールも提供されている

（画面2）。

EC2/S3の背後にある技術

　「スケーラブルなサービスを完全従量制で提供する」と

いうAmazon EC2/S3のビジネス・モデルは、クラウド・コ

ンピューティング技術の発展に少なからぬインパクトを与え

た。後世、クラウド・コンピューティングの歴史を振り返った

際には、グーグルの大規模分散システムとともに、この

Amazon EC2/S3も必ず取り上げられるだろう。

　われわれは、すでにさまざまな情報源を通じてグーグル

の検索サービスの実装概要を知っている。しかし、それだ

けの情報から、このサービスがクラウド・コンピューティングと

してどのように実装されているのかを推測するのは難しい。

高度なものであればあるほど、サービスの実現方法にはさ

まざまな可能性が考えられるからである。

　一方、Amazon EC2/S3の場合、提供されているの

はストレージやサーバという非常に基本的なインフラである

ため、その背景にある技術を想像するのは難しくない。た

だし、容易に想像できる技術が、必ずしも容易に実現でき

るとは限らないということには注意が必要だ。

　アマゾンがユーザーに提供しているサービスの総和が、

アマゾンのシステムというわけではない。EC2/S3のような

サービスを提供するためには、ネットワーク上に散在する

物理的なディスク／サーバを仮想化したうえで論理的に

管理する必要がある。また、スケーラブルなサービスの提

供を保証するには、稼働していないリソースはリソース・

プールに登録しておき、変動する要求に応じて動的にリ

ソースを取り出して処理を割り当てるといったかなり大掛か

りな仕組みを用意しなければならない。これらの条件をクリ

アしたAmazon EC2/S3は、クラウド・コンピューティング

の実現に際して解決すべき数々の課題を身をもって世に

知らしめたのである※3。

※3　もちろん、グーグルもそれらの課題への取り組みを開始しており、同社なりの解決策を見出しているのだが。

表3：S3の基本操作コマンド（HTTPを介する場合）

実行する処理 コマンド

バケットを作る PUT /[bucket-name] HTTP/1.0

オブジェクトを書き込む PUT /[bucket-name]/[key-name] HTTP/1.0

オブジェクトを読む GET /[bucket-name]/[key-name] HTTP/1.0

オブジェクトを削除する DELETE /[bucket-name]/[key-name] HTTP/1.0

画面2：Firefox上で動作するS3の操作ツール（Amazon S3 Organizer）

オブジェクト：「バケットの名前空間＋キー」で識別される。数に制限はない

バケット：グローバルな名前空間を持ち、100個まで生成可能

図2：Amazon S3の基本構造

106 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 106 08.9.12 2:52:15 AM

クラウド・サービスに迫る

HadoopとEC2/S3

　Amazon EC2/S3の商用サービスの開始は、クラウド・

コンピューティング技術の発展において、もう1つ重要な意

味を持つ。それは、アパッチのグーグル・クローン・プロジェ

クトの1つであるHadoopのプラットフォームとして、EC2が

利用されるようになったことだ。

　グーグルのMapReduceは、同社が擁する大規模分

散処理技術の中でも中核となる技術であり、残念ながら

グーグルの社員しか利用できない。一方、そのオープン

ソース・クローン技術であるHadoopについては、ソース・

コードも含めてだれでも自由に利用できる。

　ただし従来、実際にこの技術を利用するには、さまざま

な障壁があった。例えば、5台のノードで構成されるシステ

ムでHadoopを動作させるとしよう。それには、まず5台のマ

シンを調達し、すべてに同じソフトウェアをインストールして、

各マシンの設定を行わなければならない。ソフトウェアの

バージョンアップやノード数の増減があれば、再び同じ作

業をする必要がある。

　そこにAmazon EC2が登場したことで、物理マシンを

用意する必要がなくなり、ノード数の増減もコマンド1つで

自由に行えるようになった。これはまさに、Hadoopにとって

は最適な環境だと言えよう（画面3）。

　事実、EC2/S3の登場は、Hadoopのコミュニティを大

いに活性化させた。容易にスケールアウト可能なHadoop

の実行環境を得たことで、多くの人々の間でグーグルの

技術に対する理解が深まると同時に、Hadoopの品質も

向上したのである。こうしたクラウド・コンピューティング周

辺技術の“プラスの循環”にも、Amazon EC2/S3は大き

く寄与しているのだ。

本格的なデータ・サービスも展開

　ノードが仮想的に複数のIPアドレスを持つことを可能に

する「Elastic IP Addresses」や、物理的に離れた地域

にノードを配置できる「Availability Zones」、ノードから

はファイルシステムに見える永続ストレージが利用可能な

「Persistent Storage」など、今日、EC2の機能は次々

に拡張されている。

　こうした状況の中で、次に注目すべきアマゾンのサービ

スが「Amazon SimpleDB」だ。先行するAmazon S3

が単なるストレージであったのに対して、SimpleDBは検

索機能を備えたデータベースである。クラウド・コンピュー

ティングの世界では現在、サービスの中核にデータベース

が提供する「データ・サービス」を据えようという流れが有

力になっている。Amazon SimpleDBだけでなく、グーグ

ルが提供するGoogle App Engineは、強力なデータ

ベース・アクセス用インタフェースを備えているし、マイクロソ

フトのSSDS（SQL Server Data Service）は、本格的な

データ・サービスの展開を目指している。ただし、今後い

かにこうした動きが活性化しようとも、これらの中で商用

サービスをいちばん初めに開始したのは、Amazon Sim

pleDBであることを忘れてはならない。

　さらに、アマゾンは昨年9月、次世代分散データベース

構想「Dynamo」を発表している。クラウド・コンピューティ

ング技術のメイン・プレーヤーであるアマゾンの動向からは、

今後も目が離せそうにない。

画面3：Hadoopを利用した分散処理の実行管理画面

107IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 107 08.9.12 2:52:19 AM

特集2 主 要 各 社の

Google App Engineの特徴

　Google App Engineは、Pythonで実装されたWeb

アプリケーション・フレームワーク「Django」（http://

www.djangoproject.com/）をベースにしたフレームワー

クを備えた開発環境である。クラウド・コンピューティング

環境にはいくつかの種類があるが、Google App Engine

は主にコンシューマー層をターゲットにしているため、同じく

コンシューマー層をターゲットとするAmazon EC2と比較

されることが多い。両者の大きな違いとしては、Amazon

EC2がOS単位でインスタンスを実行するのに対し、Goo

gle App EngineはWebアプリケーション単位で実行す

る点にある。そのため、運用の自由度はAmazon EC2の

ほうが高いが、Webアプリケーションに特化した開発／配

備の手軽さではGoogle App Engineに軍配が上がる。

　また、Amazon EC2ではアプリケーションの負荷分散

処理は自分で実装する必要があるが、Google App En

gineでは負荷分散処理が自動的に行われるという点も特

徴的だ。

　そのほか、以下のような特徴が挙げられる。

●本稿執筆時点（今年8月）で使用できる開発言語は

Pythonのみ

●SDKをダウンロードするだけでWebサーバ、データ・ス

トアを含む開発環境が整う

●ローカル環境のみで開発が可能。アプリケーションの配

備も比較的容易に行える

●管理用画面が用意されており、CPU使用率やログな

どの閲覧が可能

●1アカウントで10個までのアプリケーションを作成可能

●アプリケーションごとに、500MBまでのストレージと500万

ページ・ビュー（月間）までのトラフィックが無料で利用で

きる

　このうち、他社が提供するサービスと比較して大きく異な

るのは、無料で利用を開始できるということだ。これは、

Gmailをはじめとするさまざまなサービスを無料で提供して

いるグーグルらしい手法だと言える。もちろん、「一定の量ま

で」という条件はあるが、500MBのストレージと月間500万

ページ・ビューというボリュームがあれば、個人での利用

グーグル検索分野で培った技術力をベースに、Webアプリ開発／運用サービスを展開

米国グーグルは今年4月、同社のインフラ上に開発者がWebアプリケーションを構築するための開発／運用環境「GoogleAppEngine」のプレビュー版を公開した。

「グーグルが誇るサーバ群を利用したアプリケーション開発／運用環境」ということで、期待を寄せている読者も多いことだろう。ここでは、このGoogleAppEngineに備わる特徴を紹介する。

山下 英孝 Hidetaka Yamashita

テクノロジー・アドバイザー

108 IT アーキテクト　Vol.19

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クラウド・サービスに迫る

やベンチャー企業のスタートアップ時には十分だろう。

　ただし、条件を超過した分に関しては、以下の料金が

課金されるので注意されたい。

●CPU使用（1コア）：1時間当たり10ドル12セント

●コアストレージ容量：1GBにつき15ドル18セント

●バンド幅（下り）：1GB当たり11ドル13セント

●バンド幅（上り）：1GB当たり9ドル11セント

　もし、サービスへのアクセス数が急増しても、CPUなどは

自動的に割り振られるので、その配分をアプリケーション開

発者が意識する必要はない。つまり、グーグルのインフラを

利用することで、「サービス提供の初期段階では少数の

サーバでスタートして、アクセス数が増えてきたら負荷分散

を考える」という「小さく始めて大きく育てる」手法を手軽に

使えるわけだ。通常であれば、アクセス数の増加に対応

するには大幅な改修が必要になるため、数日間システムを

停止しなければならない。最悪の場合、作業に失敗すれ

ば長期にわたってサービスを停止するハメに陥ることだろう。

　また、完全従量制による課金システムを採用している点

も開発者にとってはうれしいポイントだ。一般的に、システ

ムではピーク時の負荷に合わせてサーバを用意するため、

待機コストがかかるのは避けられない。だが、Google App

Engineならばそのコストを削減できるのである。

Google App Engineの開発環境

　もう1つ、Google App Engineには大きなアドバンテー

ジがある。それは、同サービスのWebサイト（http://code.

google.com/intl/ja/appengine/downloads.html）か

らSDKを入手すれば、開発用Webサーバとデータ・スト

アを含むすべての開発環境が整う点だ。現状の対応OS

は、Windows、Linux、Mac OS Xである。

　通常の開発プロジェクトでは、開発メンバーごとに開発

環境を用意／設定する必要があり、ハードウェア／ソフト

ウェアの準備には相応のコストが発生する。しかし、Google

App Engineを利用する場合、個 の々開発はメンバーの

PCで行えるため、ソース・コード管理用のリポジトリだけを

用意すれば事足りるのだ。

　なお、Mac OS X用には専用のGUIツールが用意され

ており、新規プロジェクトの作成や開発用サーバの起動

が簡単に行えるようになっている（画面1）。

データ・ストアの特徴　Google App Engineが利用するデータ・ストアは、オ

ブジェクト指向データベースである。これはグーグルの主

要技術である大規模分散データベース「BigTable」を

ベースにしており、一般的なリレーショナル・データベース

とは使い勝手が大分異なる。

　データ・ストアは分散ファイルシステムの「GFS（Google

File System）」上に構築され、スキーマ定義は存在しな

い。オブジェクトの属性は随時変更が可能であり、データ

はSQLに似た専用言語「GQL」、もしくはPython用のオ

ブジェクト・マッパを利用して操作する。

　GQLによるデータ操作のコードは、例えば次のようにな

る。

db.GqlQuery("SELECT * FROM Person " + "WHERE last_name = :1 AND height < :2 " + "ORDER BY height DESC", "Smith", 72)

　ご覧のとおり、SQL文とほぼ同じ書式だが、GQLでは

「SELECT文の後に『*（アスタリスク）』以外の文字を指

定することはできない」といった細かな制限が設けられてい

る。また、関連するモデル同士のジョインについては、通常

画面1：Mac OS X用のGUIツール

109IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 109 08.9.12 2:52:24 AM

グーグル検索分野で培った技術力をベースに、Webアプリ開発／運用サービスを展開

特集2 主 要 各 社の

のRDBMSと使い勝手が異なり、データ・モデル設計時

には「あえて正規化しない」といった工夫が必要になる。

利用可能なWebアプリ・フレームワーク　先述のように、Google App Engineは、Djangoに改

良を加えたフレームワークをベースにしている。Django以

外にも「CherryPy」や「Pylons」、「web.py」など、利

用可能なフレームワークはいくつか存在するが、データ・ス

トアに接続する方法が独特であることと、ネイティブCライブ

ラリが使えないことから、その数は限られている。

　こうした状況の中、今年7月に登場したのが、Google

App Engine専用のMVC（Model-View-Controller）フ

レームワーク「Google App Engine Oil」（http://code.

google.com/p/google-app-engine-oil/）だ。URLルー

ティングとDjangoベースのフレームワークのController周

りに改良が加えられており、これに今後、O/R（Object/

Relational）マッピングの機能が加われば、Google App

Engineフレームワークの本命になる可能性が高い。

アプリケーション配備とバージョン管理　Google App Engineにおけるアプリケーションの配備

は、コマンド1つで完了する。バージョン管理はインフラ側で

自動的に行われており、1度配備したアプリケーションを管

理画面から操作して元のバージョンに戻すことも可能だ。

　また、「http://1.35.test.appspot.com」といった具合

にURLにバージョン番号（ここでは「1.35」）を含めて指定

すれば、いつでも任意のバージョンのアプリケーションにア

クセスすることができる。

　さらに、Google App Engineには「ダッシュボード」と

呼ばれる管理画面が用意されており、ダッシュボード上で

はサーバ・リソースの監視、エラー・ログやデータの閲覧

が行える（画面2）。

Google App Engineの制限事項

　Google App Engineには、スケーラビリティを確保する

目的から、いくつかの制限事項がある。以下に、それらの

制限事項について説明しよう。

●サーバ・リソースへのアクセス制限　Google App Engineでは、スケールアウトを実現する

ために、サーバ・リソースへのアクセスに多くの制限を課し

ている。例えば、サーバ上にあるファイルの読み込みは可

能だが、書き込みは許可されていないため、ファイル出力

を行うような処理はできない。また、ソケットのオープンやプ

ロセスの生成、システム・コールといった操作も許可されて

いない。

　なお、Pythonに標準で備わるライブラリには、C言語

で記述されたネイティブCライブラリと、Pythonで記述さ

れたピュアPythonライブラリがある。Google App Engi

neでは、これらのうちピュアPythonライブラリは大半が使え

るが※1、前述したようにネイティブCライブラリは使用できな

い。

●バッチ処理ができない　Google App Engineでは、バッチ処理が行えない。つ

まり、Webブラウザからのリクエストがあったタイミングでしか

プログラムを実行できないのだ。よって、バック・グラウンド

※1　ただし、サブプロセスやスレッドの生成、HTTP/HTTPS以外のプロトコルによる外部サーバとの通信は行えない。使用可能なライブラリの詳細については、グーグルのWebサイト（http://code.google.com/appengine/kb/libraries.html）に記載されているので参考にされたい。

画面2：ダッシュボードの表示

110 IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 110 08.9.12 2:52:26 AM

クラウド・サービスに迫る

での処理は行えず、また通常のRDBMSでは使える関数

sumやavg、group by句を使用できないので、統計処

理などはプログラム側で行う必要がある。

　また、CPUの使用時間にも制限があり、レスポンスを返

すのに数秒以上かかると処理が自動的に打ち切られてし

まうので注意が必要だ。

●データ取得数の制限　Google App Engineでは、現状、1度のクエリで取得

できるデータの件数が1,000件に制限されている。1,000件

のデータを一度に画面上に表示するようなケースはまずな

いので、特に問題はないと思われるかもしれない。だが、こ

の制限による本当の問題は、1,001件目以降のデータに

アクセスする手段がまったくないことである。

　また、クエリ結果の件数を返すメソッドcountを使った

場合でも、最大 1,000 件までしか値が返されないため、

データ・ストア内に何件のレコードがあるのか、正確な数

を知ることができない。妥協案としては、クエリに条件式を

追加してヒット件数を絞り込むことなどが考えられる。ただし、

これらの制限は正式リリース版では緩和される可能性もあ

る。

●クエリ条件の制限　データ・ストアに対する検索条件に、「Not（!=）」を使う

ことはできない。また、不等号（›、‹など）を使った範囲指

定は、1つの属性（カラム）に対してしか許されていない。な

お、範囲指定とソートの同時実行は、同一の属性に対し

てのみ行える。

今後の予定

　Google App Engineの正式リリースは年内が予定さ

れている。現在はプレビュー版であるため、料金プランの

案は公開されているものの、規定のリソース使用量を超過

した場合でも課金されることはない。ただし、規定のリソー

ス使用量を超過すると、利用者のWebブラウザ上に「クォ

ータ制限を超えました」というエラー・メッセージが表示され

るため、大量のアクセスが予想されるサービスでの利用は

まだ難しい。

　とは言え、グーグルが培ってきた検索技術をベースにし

ているだけあって、すぐにでも本番運用を開始できるだけ

の安定性はすでに確保されている。筆者は、実際にGoo

gle App Engineを利用したサービスを運用しているが、

サービスが停止するような事態は、数カ月間で1度しか発

生していない。

Python以外の言語への対応　前述したように、Google App Engineがサポートしてい

る開発言語は、現時点ではPythonのみである。これは、

グーグル社内でPythonがC++/Javaとともに標準的に使

われていることや、サーバ・リソースへのアクセス制限を行

いやすいことが理由だと考えられる。また、Pythonのメイン

開発者であり、グーグルの社員でもあるGuido van Ros

sum氏がGoogle App Engineの開発にかかわっているこ

とも関係しているのだろう。

　もちろん、今後の方針として、Python以外の言語への

対応も予定されている。他言語への移植にあたっては、シ

ステムへのアクセスを制限するSys::Protectや、高速デー

タ交換フォーマット「Protocol Buffer」を扱うための実装

を移植先の言語で用意しなければならない。すでに、

Perl対応に向けたプロジェクトは始まっている。

　ここで面白いのは、このPerlへの対応は“20％ルール”

のプロジェクトの1つとして進められている点である。“20％

ルール”とは、「勤務時間の20％の時間を自分が重要だ

と考えるプロジェクトに費やしてよい」というグーグル独特の

就業規定だ※2。このように自主性を重視する社風だからこ

そ、次 に々柔軟な発想に基づくサービスが生まれてくるの

かもしれない。

※2　GmailやOrkut、Google Newsなどは、この“20％ルール”に基づくプロジェクトから誕生した。

111IT アーキテクト　Vol.19

toku2.indd 111 08.9.12 2:52:29 AM

114 IT アーキテクト　Vol.19

多様化するリスクにどう対処すべきか

特集3

リスク・マネジ メント・ガイド動かないシステム、自然災害／セキュリティ、過剰なコスト――注視 すべき3つのリスクと、アーキテクチャ設計における対処策を知る

ITアーキテクチャを取り巻く課題

　2005年に、地震などに対する安全性を計算した構

造計算書を偽造し、建築基準法が定めた耐震基準を

満たさないマンションが建てられるという、いわゆる「耐震

偽装問題」が大きな話題となった。この事件でショッキン

グだったのは、一級建築士が構造計算書を偽装して

不当にコストを安く抑え、耐震基準を満たさないマンショ

ンを設計したことである。その結果として、マンションを購

入した人に被害を与えたばかりでなく、マンション販売全

体にも悪影響が出るなど、極めて大きな経済的損失を

招いたことは記憶に新しい。

　この事件は、われわれITに携わる者にとって対岸の

火事ではない。現に、多くのシステム開発の現場では、

システムのアーキテクチャが性能や信頼性といった要件

を満たしているかどうかを検証することよりも、システムのリ

アーキテクトのための

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115IT アーキテクト　Vol.19

昨今、社会や経済におけるITシステムの重要性が高まる一方で、システムを取り巻くリスクも多様化している。

しかも、それらの解決は年々難しくなるばかりだ。リスクを減らすには、アーキテクチャ設計の段階において、

コストとのバランスも考慮しながら必要な施策を実施しなければならない。本特集では、システム開発においてアーキテクトが留意すべきリスクを示したうえで、

それらのリスクを効果的に減ずるための施策を紹介しよう。

細川 努 Tsutomu Hosokawa

アーキテクタス

リスク・マネジ メント・ガイド動かないシステム、自然災害／セキュリティ、過剰なコスト――注視 すべき3つのリスクと、アーキテクチャ設計における対処策を知る

リース時期やコストが優先されがちだ。また、建築におけ

る構造計算に相当するような検証の仕組みが、ITシス

テムの世界ではまだ確立されていないことも大きな問題

である。

システム開発におけるリスクの増加　今日、ITシステムの重要性が高まる中で、システム開

発を巡る状況は以前よりも厳しさを増している。どのよう

な環境の変化が起きているのか、以下に主な例を挙げ

てみよう。

●システム開発の短期化：かつては、長い期間をかけ

てシステムを開発することが多かったのに対して、最近

のシステム開発は短期化していると言われる。これは、

ビジネス環境の変化が激しさを増し、短いサイクルで

状況が移り変わる中で、システム開発に長い期間を

かけていられなくなったためだろう。その一方で、開発

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116 IT アーキテクト　Vol.19

まっている。そのリスクの主な要因としては、次のようなも

のが挙げられよう。

●性能　綿密な計画や設計に基づいてシステムを構築しても、

実際にシステムを稼働させてみると、期待どおりの性能

を発揮しなかったというケースが頻繁に見受けられる。

　特に多いのは、Webの3階層アーキテクチャ（Web層

とアプリケーション層、データベース層から成る）を用いて

システムを構築した際に期待したパフォーマンスが出なか

ったという問題だ。Webシステムの場合は、インターネッ

トや社内LANから多数の利用者のアクセスを受け付け

て処理を行うが、例えばデータベース層での処理が遅

いなど、いずれかの階層でボトルネックが生じると、システ

ム全体として十分な性能を発揮できなくなる。

　こうした多階層アーキテクチャのシステムでは、各階

層ごとに最適化を行い、システム全体として性能を保証

する必要がある。

●信頼性　Webシステムは、24時間365日稼働など、長時間の

連続稼働を求められる場合が少なくない。しかしながら、

長時間にわたって安定した稼働を保証するのは容易な

ことではない。一般的には、ハードウェアの二重化やクラ

スタリングなどによる冗長構成によって信頼性を高められ

るが、長時間の連続稼働が必要なシステムには、特有

のリスクが存在するのだ。例えば、長時間稼働させると

メモリ・リークが発生して使用可能なメモリ領域が減少

し、最終的にはシステム・ダウンに至る可能性がある。こ

うした問題は、実際に長時間稼働のテストを行ってみな

いと発見できない場合が多いので注意が必要だ。

②脅威（災害／セキュリティ）に関するリスク　ITシステムには、平常時運用だけでなく、思いがけな

い脅威に対する備えも必要になる。具体的には、システ

ムのアーキテクチャを設計する際、非常時に対応するた

めの以下のような要件を明確にしておかなければならな

い。

●災害対策　火災、地震、水害などの災害によってシステムが被

化に伴い、システムの品質や開発要員を確保するの

が非常に難しくなってきている

●システムの大規模化：最近では、金融機関や中央

官庁が基幹システムをオープン・システムで刷新するな

ど、システムの大規模な再構築が増加している。こうし

たシステム開発の大規模化は、開発の難易度を上

げ、またITアーキテクチャ設計の重要性を高めてい

る

●高信頼性への要求の高まり：1980年代以前のメイ

ンフレームの時代には、週に1回程度システムを停止

させてメンテナンスするのが普通であった。それに対

し、インターネットが普及して、システムを24時間365日

稼働させるケースが増えてきた昨今では、長時間の

稼働に耐える信頼性がシステムに要求されるようにな

っている

●新たな脅威の増加：インターネットの普及により、ITを

活用したビジネスが急増する一方で、システムへの不

正侵入や個人情報の漏洩など、ITに関係したビジ

ネス上の脅威も増えている。こうした脅威は、企業に

大きな損害を与えたり、場合によっては存続を危うくし

たりするケースも少なくない

　以降では、上記のような厳しい情勢を踏まえ、ITシス

テム構築におけるアーキテクチャに関連したリスクとは何

かを説明していく。そのうえで、それらのリスクに対して、わ

れわれアーキテクトがどのように対応すべきかを考えてみ

たい。

アーキテクトにとっての3つのリスク

　先述のように、ITシステムを取り巻く情勢が年々厳しく

なる中で、果たしてわれわれアーキテクトはどのようなリス

クに直面しているのだろうか。これについて、以下に3つ

の視点で整理してみよう。

①動かないシステムを作るリスク　かつて、メインフレームが全盛期だった時代と比べ

て、現代のシステム・アーキテクチャは複雑化しており、

いわゆる「動かないシステム」を構築してしまうリスクが高

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117IT アーキテクト　Vol.19

リスク・マネジメント・ガイドアーキテクトのための

特集3

リスクを低減するためのアプローチ

　ここまで、今日のアーキテクトが直面している各種のリ

スクについて述べてきたが、次に、どのようなアプローチ

でそれらのリスクに対応すべきかを論じる。ITシステムの

アーキテクチャは年々、複雑化／高度化しており、最

適なITアーキテクチャを構築し、維持していくためには、

場当たり的ではなく、理にかなったアプローチが必要

だ。以下に、リスクを低減するうえで、著者が特に重視

している3つのポイントを紹介する。

①アーキテクチャ中心のアプローチをとる　「アーキテクチャ中心のアプローチ」とは、リスクへの

対策を、アーキテクチャのレベルで作り込んでおくことを

指す。これについて述べる前に、まずITシステムにおける

アーキテクチャとは何かについて簡単に復習しておこう。

●ITシステムにおけるアーキテクチャとは何か　数千年の歴史を持つ建築と比べて、ITの歴史はま

だ浅く、ITシステムのアーキテクチャとは何かについての

定義もまだ確立しているとは言い難い※1。ITシステムに

おけるアーキテクチャに関して、筆者は日ごろ次ページ

の図1に示すような分類に沿って説明している。つまり、

まずシステムを利用する組織や業務機能まで含めた全

体的なアーキテクチャとして「エンタープライズ・アーキテ

クチャ（EA：Enterprise Architecture）」があり、その

一部として、ITシステムの全体的なアーキテクチャを表す

「システム・アーキテクチャ」が存在する。そして、そのシス

テム・アーキテクチャの構成要素として「ソフトウェア・ア

ーキテクチャ」や「データ・アーキテクチャ」、「テクニカ

ル・アーキテクチャ」があるといった具合だ。アーキテクト

の役割は、これらすべてのアーキテクチャを構築し、管

理することである。

●アーキテクチャへの要求を明確にする　ITシステムを構築する際には、まずシステムの要件を

害を受けた場合、ハードウェアが損傷するだけでなく、

業務データやプログラムが失われることもある。こうした

災害による被害を想定して、データのバックアップやリモ

ート・サイトへのミラーリングなど、災害復旧やサービスの

継続を行うための施策が必要になる。

●セキュリティ　インターネットに接続されたシステムは、国内外からの

不正侵入やデータ改竄、システムの乗っ取りなどの危

険に常にさらされている。システムのアーキテクチャを設

計する際には、これらセキュリティに関する脅威について

も十分な対策をとらなければならない。

③リスク対策にコストをかけすぎてしまうリスク　以上に述べてきたように、システム開発にあたっては、

さまざまなリスクへの対策が必要になる。この対策を怠っ

た場合、耐震偽装と同様、アーキテクトとしての責務を

果たしていなかったということになる。

　ただし、対策にかかるコストを度外視してよいというわ

けではない。むしろ、対策の必要性もないのに多額のコ

ストをかけることは、システムのオーナーにとって重大な損

失となりかねない。以下に、コストに関して考えられるリス

クを挙げてみよう。

●過剰な投資　過剰に高価で高性能なハードウェアを購入するなど、

必要以上の投資を行っているケースがよく見受けられ

る。例えば、サーバ機器を見積もる際、ハードウェアの

性能に関して明確な評価基準を持たない技術者が、

“どんぶり勘定”で機器構成を検討するとそうした結果に

なりやすい。

●対策方法の誤り　システムの諸問題への対策をとる際には、なるべくコス

ト対比の成果が高い手段を選ぶべきであり、安易に多く

のコストをかけてはならない。例えば、システムの性能に

問題があるときには、まずアプリケーションやインフラのチ

ューニングが十分かどうかをよくチェックすべきであり、い

たずらにハードウェアの増強に頼るのは賢明ではない。こ

うした、リスク対策とコストのバランスをどうとるべきかにつ

いては後ほど説明する。

※1　ただし、最近では、IEEEが定義している『ANSI/IEEE 1471-2000, Recommended Practice for Architecture Description of Software-Intensive Systems』（http://www.iso-architecture.org/ieee-1471/）が、ソフトウェア・アーキテクチャ、もしくはシステム・アーキテクチャの定義として定着しつつあるようだ。

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118 IT アーキテクト　Vol.19

で決定するのが難しくなっている。

　そのため、最近のプロジェクトでは、反復型（イテレー

ティブ）プロセスを採用するケースが増えてきた。この反

復型プロセスでは、システムのアーキテクチャを早い段

階から検証するために、「要件定義→設計→実装→

テスト→ユーザーへの確認」といった作業を細かい単位

に分けて何度か繰り返し行う（それぞれの繰り返しをイテ

レーションと呼ぶ）。システムの中で最も重要な機能をピ

ックアップして早期に実装を作って検証し、実際にシス

テムを構築した際の妥当性やリスクの所在を確認する

のである。図2に示すのは、反復型プロセスを採用して

いる前出のUPにおけるプロジェクトの進め方の例だ。図

にあるように、UPでは、方向づけ、推敲、作成、移行と

いう4つのフェーズの中で、それぞれに何度かイテレーシ

ョンを繰り返し、システムの機能を徐 に々作り込んでいく。

　リスク管理の面で見たとき、反復型プロセスの大きなメ

リットは「リスクを早期に検証し、解決できる」という点にな

るが、そのほかにも次のような利点がある。

●ユーザー・ニーズの早期確認　ウォーターフォール型プロセスのようなイテレーションの

ない開発プロセスでは、プロジェクトの終盤にならないと

実際に動作するソフトウェアを作らないのに対して、反復

型プロセスではプロジェクトの早い段階から実行可能な

ソフトウェアを作り、それを動かしてユーザーのニーズを

満たしているかどうかを確認できる。

●リソースの標準化　イテレーションのないプロセスを使って大規模なプロジ

定義し、解決すべきリスクの所在を明確にしておく必要

がある。それにあたっては、建築の世界における建築家

と同様に、アーキテクトが、ITの専門家としてシステムの

要件を定義すべきだ。その要件定義の作業の中で何

を作るべきか。例えば、開発方法論の1つであるUP

（Unified Process）では、次のような成果物を作ること

が推奨されている。

●システム構想書：システムの目的や範囲、概要につ

いて定義したドキュメント。主に業務機能に関する要

件（機能要件）を明確にする

●補助仕様書：セキュリティやユーザビリティ、信頼性

要件、性能要件、サポートの容易性、その他の技術

的要件など（非機能要件）を明確にする

②反復型プロセスを採用してリスクを早期検証／解決する　これまでのシステム開発では、主にウォーターフォール

型の開発プロセスが主流であった。ご存じのとおり、ウォ

ーターフォール型プロセスとは、「要件定義→基本設

計→詳細設計→実装→テスト→リリース」といった具合

に、システム開発の各工程を、まるで連なる滝を水が流

れ落ちていくように順次実施していくのが特徴である。

　この古典的な開発プロセスでは、各工程が完了基準

を満たしてから次の工程に進むのが原則となる。しかし、

近年におけるITシステムのアーキテクチャは、進化する

一方で複雑化が進んでおり、要件定義や基本設計の

段階でアーキテクチャの妥当性や実現可能性を机上

図1：ITアーキテクチャの種類

アーキテクチャの種類

エンタープライズ・アーキテクチャ

システム・アーキテクチャ

組織や業務プロセス、情報システムなどの構造と機能を包括的かつ厳密な手法で記述するための手法。組織が戦略に沿って機能するための方向性を示す

システム全体のアーキテクチャを定義するもの。システムの構成要素間の関係や、システムと外部環境との間の関係などを示す

ソフトウェア・アーキテクチャ システムを構成するソフトウェアに関するアーキテクチャ。ソフトウェア・コンポーネント間の相互関係によって構成される

データ・アーキテクチャ システムが扱うデータに関するアーキテクチャ

テクニカル・アーキテクチャ システムを構成する、ハードウェアやネットワーク、データベースなどに関するアーキテクチャ

説明

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119IT アーキテクト　Vol.19

リスク・マネジメント・ガイドアーキテクトのための

特集3

増加することにより、システム・リソースが不足する。そ

の結果、利用者が満足するレベルの性能が出なくな

る

●信頼性要件の変化：多くの企業では、システムが事

故や災害で停止すると、業務に支障が出る。そのた

め、ITシステムの信頼性に関する要件は、システムが

稼働してからも見直しや強化が行われることがよくある

●環境の陳腐化：システムは、OSやアプリケーション・

サーバ、データベースなど、さまざまな基盤ソフトウェア

によって構成されている。これらの基盤ソフトウェアは、

当初はベンダーのサポートがあるものの、10年もたつ

と保守サービスが打ち切りになることが多い。その際、

すんなりと最新のソフトウェアにアップグレードできれば

よいが、場合によってはアップグレードに伴うシステム

の再構築が必要になることもある

●故障への対応：数年間にわたってシステムを稼働さ

せていると、経年劣化により故障する機器も増えてく

る。例えば、ハードディスクなどは3年を過ぎると故障す

ェクトを実施する場合、最初の要件定義の工程では開

発メンバーが数十名程度でも、実装の工程になると数

百名規模のプログラマーが必要になる。特に設計やプ

ログラミング、テストなどの下流工程では大量の要員をア

サインしなければならないことが多い。

　こうした、後工程で急に要員が増えるようなプロジェク

トの進め方をすると、最初から参加している要員は、後

から増員されてきたメンバーへの説明やドキュメント作成

などに忙殺され、本来実施しなければならない作業に

集中できなくなるおそれがある。

　一方、反復型プロセスでは、最初の段階から、要件

定義だけでなく設計、実装、テストなどのための要員を

アサインして作業を行い、徐 に々メンバーを増やしていく。

そのため、要員のアサインを平準化しやすく、追加メンバ

ーへの説明などで生じるオーバーヘッドも少なくなる※2。

③拡張可能なアーキテクチャを設計する　システム開発は、初めて動いたときがゴールではない。

多くのシステムは、開発が完了して無事に稼働した後、

5年から10数年にわたって運用／保守が続く。その段

階では、次のような問題が発生しやすい。

●必要なリソースの不足：システム稼働後に利用者が

図2：反復型プロセスの例（Unified Process）

業務機能1

業務機能2

業務機能1

業務機能3

業務機能4

フレームワーク

インフラ

最も重要な業務機能で

検証

フレームワーク

インフラ

業務機能1

業務機能2

業務機能3

業務機能4

フレームワーク

インフラ

業務機能1

業務機能2

業務機能3

業務機能4

フレームワーク

インフラ

業務機能1

業務機能2

業務機能3

業務機能4

フレームワーク

インフラ

ビジネス・モデリング

要求

分析／設計

実装

テスト

移行

▲アーキテクチャ候補の検討

▲アーキテクチャ

の確定

▲全機能の開発

▲リリース

アーキテクチャ候補の検証

統合テスト開始

方向づけフェーズ 推敲フェーズ 作成フェーズ 移行フェーズイテレーション

※　ビジネス・モデリングや要求の四角形の大きさは作業の量を表す。

※2　こうしたメリットがあるものの、反復型プロセスを採用しているプロジェクトはまだ少ないのが実情だ。その理由としては、反復型プロセスの管理に精通したプロジェクト管理者が少数であることや、ユーザーが要件定義に基づいてベンダーに一括発注するという契約形態に反復型プロセスがなじみづらいことなどが挙げられる。

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120 IT アーキテクト　Vol.19

が、予算の制約から、すべての対策をとるのは難しいこと

もあるだろう。こうしたとき、アーキテクトはどのように考え、

行動すべきだろうか。以下に、「リスクの影響度合い」と

「対策にかかるコスト」を基準に考えたときにとりうる3つの

対応を考えてみよう（併せて、図4も参照されたい）。

①リスク対策を実施する　度々述べてきたように、ITシステムには、性能、信頼

性、セキュリティなどに関してさまざまなリスクが存在する。

アーキテクトは、それらのリスクを早い段階で把握し、有

効な対策をとるべきである。

　ただし、ただやみくもに対策を打てばよいというわけで

はない。リスクへの対策を実施する際には、必ずプライオ

リティ（優先順位）を設けるべきだ。なぜなら、予算が潤

沢にあり、すべての問題を解決できることはまれであり、

通常は予算やリソースに制約がある中でリスク対策をと

らなければならないからである。例えば、表1に示すのは、

システムの稼働率と、その実現に要するコストなどの関係

をまとめたものだ。ご覧のとおり、高い稼働率を実現しよう

とすれば、その分だけ必要な機器が増え、コストも上昇

する。

　対策を実施する際には、リスクの影響度合いが高く、

コストが少なくて済むものから優先的に対応すべきだが、

リスクの影響度合いが小さく、多くのコストがかかるものに

ついては、後ほど述べるようにシステム投資以外の手段

で解決すべきこともある。

②リスクを受容する　上述したように、企業システムを巡ってはさまざまなリス

クが存在するが、それらすべてを解決するのは現実的で

はない。リスクによる損失が少ないものについては、すぐ

に対策をとる必然性は低いと言える。

　例えば、システムの性能が低く、在庫問い合わせのオ

ンライン画面のレスポンスが遅い場合でも、その遅延が

業務に支障を与えないレベルのものであれば、改善する

必要性は低い。また、多少は業務に支障のある問題で

あっても、その発生頻度が極めて低いのなら、やはり改

善の必要性は低い。

る割合が高くなる。高い信頼性を要求されるシステム

では、こうした故障が発生した際、システムの一部を

停止し、残りの部分でサービスを継続しながら故障

部分の修理／交換作業を実施することが多い

　このように、長年にわたってシステムを運用／保守して

いくうちに、システムの拡張が必要になったり、ソフトウェア

のバージョンアップや機器の交換が生じたりすることは珍

しくない。これらを踏まえたときに大切なのは、将来の変

化を見越してなるべく柔軟性の高い、拡張可能なアー

キテクチャを採用しておくことだ。

　例えば、データベース・サーバとストレージの構成は、

図3に示すように単一サーバに内蔵ハードディスクを持

たせて実現する場合もあれば、サーバをクラスタ化した

り、ハードディスクをストレージ・エリア・ネットワーク（SAN）

で共有したりするなど、さまざまな選択肢がある。構築当

初は利用者が少ないシステムでも、将来的に大規模化

する見込みがあるのなら、それを踏まえて、システムのア

ーキテクチャも拡張可能なかたちに設計しておくことが重

要だ。

リスク対策とコストのバランスをとる

　さて、これまでリスク対策の重要性を述べてきたわけ

だが、その対策を検討する際、避けては通れないのがコ

ストの問題だ。対策をとるには多額の費用が発生する

図3：データベース・サーバとストレージの構成のバリエーション

●単一構成 ●クラスタ構成

サーバ

RAID

サーバ

ファイバ・チャネル・スイッチ

ファイバ・チャネル・スイッチ

ストレージ装置

●待機系構成

正常系サーバ

待機系サーバ

ストレージ装置

システムの性能と信頼性ほどほど 非常に高い

コスト数百万円 数千万～数億円

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121IT アーキテクト　Vol.19

リスク・マネジメント・ガイドアーキテクトのための

特集3

コストを的確に見積もる

　いかにすばらしいシステムを作っても、その効果に比べ

てコストをかけすぎた場合、それは“失敗プロジェクト”だ

と言わざるをえない。しかしながら、コストを必要以上に削

り、性能や信頼性を損ねることは、冒頭で述べた建築

業界における耐震偽装問題と同様、決して許されること

ではない。

　この「リスクの解決」と「コストの抑制」という相反する

要求を満たすには、性能要件を的確に定義して、それ

を実現するためのハードウェア・スペックを決める必要が

ある。そのスペックの見積もりを行う際、特に難しいのが

サーバの性能見積もりだ。

　今日使われているサーバには、Webサーバやアプリ

ケーション・サーバ、データベース・サーバなどさまざまな

ものがある。これらのサーバ・マシンに求められる要件を

算出するには、根拠となる性能情報が必要になる。その

情報をどうやって入手し、活用すればよいのかを以下に

考えてみたい。

①自社で評価した情報を活用する　自社で過去に構築したシステムに用いた機器の性能

評価情報をまとめておくと、別のシステムを構築する際、

その情報を参考にできる。例えば、1秒間当たりの処理ト

ランザクション量（tpc）に基づいてCPU使用率やメモリ

使用量などを計測しておけば、具体的な参考値として

　ただし、リスクを受容する場合は、現在の状況だけで

なく、将来の見通しまで含めて検討する必要がある。上

に挙げた例は、現状では業務に支障が出ない範囲だ

が、今後も処理件数が増加する傾向にあり、いずれは

大きな問題になることが予見できるのなら、リスクへの対策

（チューニングや機器の増強など）を検討すべきだろう。

③代替対策の検討（他の手段でリスクに対応する）　近年、ITに関するリスクを対象にした損害保険商品

が登場してきている。例えば、個人情報の漏洩が発生

した場合、企業は多額の損失を被りかねないが、そうし

たリスクをIT投資だけで回避するのは無理がある。むし

ろ、ITに多額の投資を行うよりも、保険をかけてリスクに

よる経済的損失に備えるほうが、企業にとっては経済的

な負担が少なく、効果的なこともある。

表1：システムの稼働率とコストの関係（出典：ＪＵＡＳシステム・リファレンス・マニュアル ）

稼働率 98％ 99％ 99.90％ 99.99％ 100.00％

バックアップ機 なし あり（部分的） あり（2/N＋1台） あり（ホット・スタンバイ） あり（ホット・スタンバイ）

サービス停止時間（年） 172時間 86時間 8.6時間 50分 5分

対応要員の到着時間 1～6時間（昼） 1～6時間 1～3時間（昼） 常駐～2時間 常駐 12時間 6時間（夜間）

修復時間 故障修復 6～12時間 6～12時間 3～6時間 3～6時間 3～6時間

再立ち上げ 10分～1時間 10分～1時間 10分～1時間 0分～10分 即時

費用（98％を1とする） 構築費用 ― 1.2～1.8倍 1.2～3倍 1.5～4倍 4～6倍

運用費用 ― 1.1～1.3倍 1.3～2倍 2.0～3倍 3～4倍

NAS SAN SAN SAN NAS クラスタリング NASシステム構成の例 クラスタリング ロード・バランシング クラスタリング ロード・バランシング 三重化 ロード・バランシング 三重化、四重化

図4：リスクとコストとの関係

リスクによる影響

リスク対策のためのコスト大

大

小

①対策を実施すべき範囲

③代替対策を

検討すべき範囲

②リスクの受容を検討すべき範囲

※　99.99％以上の稼働率は、単にアウトソーシング委託でSLA（Service Level Agreement）を締結するだけでは実現不可能。システムを二重化し、バックアップ機への自動切替機能を用意する必要がある。また、システム構成についても、サーバを二重化するだけでなく、電源やネットワークの二重化、ディスクのRAID化（NAS、SANの採用）など、機器の信頼性を高めるだけでなく、障害が発生してもシステム停止に至らないようトータルなバックアップ・システムを構築しなければならない。

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122 IT アーキテクト　Vol.19

務にとって最も重要な機能を作り、業務上のニーズを満

たしているかどうか、求められる性能や信頼性を実現で

きるかどうかを検証することが可能だ。このようなアーキテ

クチャ検証を重視する開発プロセスを用いれば、プロジ

ェクトの初期段階でシステムに必要なハードウェアの見

積もりが行えるので、性能や信頼性を満たせないリスク

を回避し、また過剰な見積もりをしてコストをかけすぎるよ

うなことも防止できるだろう。

　なお、早い段階でシステムの性能を検証する際に課

題になるのが、検証環境の準備である。プロジェクトの

初期段階において、まだ本番で使うハードウェアを購入

していない場合は、性能を評価しようにも機器が存在し

ない。そのときには、将来のテスト環境として購入した予

備機器を使用するか、ベンダーが所有する評価用機

器を借り受けるなどの手段が考えられる。

これからのリスク・マネジメント

　以上、ITシステムに関してどのようなリスクが想定しう

るのか、またそのリスクに対処するにはどういったアプロー

チが有効かを述べてきた。今日、ここまでリスクが増加し

た背景には、技術の進化に伴ってITシステムのアーキ

テクチャが高度化／複雑化した結果、システム開発の

難易度が従来よりも高くなっていることがあるのは先に述

べた。本稿では最後に、この過度に複雑化したシステム

に対し、今後アーキテクトはどのように対応していくべきか

を論じてみたい。

高まるアーキテクチャ管理の重要性　1990年代以降、メインフレームからオープン・システム

への移行が進む中で、多くの企業はオープン技術を使

い、社内向けの基幹システム（製造管理や販売管理、

在庫管理、財務会計などのシステム）を構築してきた。

また、インターネットの普及に伴い、Webサーバやメー

ル・サーバ、ディレクトリ・サーバなど、各種のネットワー

ク関連サーバを自社で運用するようになった企業も少な

くない。

　こうした多数のサーバやネットワーク機器などを用いて

生かせるだろう。

　ただし、こうした数値は、そのまま活用できるとは限らな

い。例えば、コンピュータの性能は日進月歩で進化してい

るので、評価情報は1年もすると過去のものになってしまう。

また、システムの性能は対象の業務内容、実装方法、チ

ューニングによって大きく変わることにも注意すべきだ。

②公開された情報を活用する　現在、サーバの性能に関する客観的な評価情報と

して、「TPC（Transaction Processing Performan

ce Council）」（http://www.tpc.org/）という団体が

ベンチマーク情報を公開している。例えば、その1つであ

る「TPC-C（Transaction Processing Performance

Council Benchmark C）」は販売在庫管理業務のデ

ータ処理における性能を評価したものだ。TPC-Cの最

高性能は、現在もベンダー各社によって競われており、

本稿執筆時点では32プロセッサを搭載したサーバによ

り約600万tpmC（トランザクション／分）が記録されてい

る。

　こうした公開情報は、サーバの性能を見積もる際に

大まかな目安として使えるだろう。ただし、TPC-Cの値

は、ベンダー各社が自社製品を徹底的にチューニング

して出したものであり、実際にシステム構築で使った際、

本当にこのような性能が出るとは限らないので注意して

ほしい。

③実際に検証する　自社のシステムに必要なハードウェアなどの性能を見

積もるのに、他のシステムでの評価数値はあくまでも参

考程度のものにすぎない。精度の高い性能見積もりを行

うには、やはり実際に稼働させるアプリケーションを使っ

て性能評価を行うのが望ましい。しかし前述したように、

古典的な開発プロセスであるウォーターフォール型プロ

セスの場合、現実に動作するアプリケーションが出来上

がるのはプロジェクトの終盤になってからなので、早い段

階で性能を評価するのは難しかった。

　それに対し、近代的な開発プロセスである反復型プロ

セスであれば、プロジェクトの初期段階から、実際に業

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123IT アーキテクト　Vol.19

リスク・マネジメント・ガイドアーキテクトのための

特集3

トレージ層などが挙げられる。インフラを整備する際には、

なるべくこれらのアーキテクチャ層ごとに機器の標準

化／共通化を図り、無駄の少ないインフラ環境を構築

するのが望ましい。つまり、インフラを統合するわけである。

このインフラ統合を行うメリットとしては、次のようなものが

挙げられる（図5）。

●インフラの拡張が容易になる　アーキテクチャ層ごとに機器を標準化／共通化するこ

とにより、将来、ハードウェアのリソースが不足した際に

は、機器の増強によって柔軟に対応できるようになる。

例えば、ストレージ層に外部ストレージ装置を追加した

際には、データベース・サーバと外部ストレージ装置と

の割り当て関係を変更することにより、既存のシステムに

大きな影響を与えずにリソースの追加が行える。

●障害対策のコストを抑えられる　システムのインフラを個別に構築した場合、システム障

害に備えてインフラの可用性を高めるには、システムごと

に機器を2重化したりする必要があり、多額のコストがか

かる。それに対して、インフラを統合した場合には、待機

系の機器を共有できるので、障害対策のコストを抑制

することができる。

システムを構築する場合、通常はさまざまなベンダーに

導入を委託することになる。その際、個 の々システムの構

成をしっかりと把握／管理しておかないと、システム全体

がどのような構成になっているのか、また災害や障害が

発生した際にどのような影響があるのかが、だれもわから

ないという事態になりかねない。

　では、複雑化したシステムを見通し良く、管理しやすく

するにはどうしたらよいのか。以降では代表的な3つの方

策を紹介する。

①インフラを統合する　メインフレーム全盛の時代、コンピュータのハードウェ

アや基盤ソフトの仕様はベンダー各社に固有の技術に

基づいていたが、オープン技術が主流となった現在で

は、ベンダーや機種にあまり依存することなく、ソフトウェ

アを稼働させられるようになってきている。そのため最近

では、ハードウェアをシステムごとに用意するのではなく、

システムのアーキテクチャに合わせてインフラを統合した

り、共通化したりするケースが増えてきた。

　システム・アーキテクチャの構成要素としては、一般に

ネットワーク層やアプリケーション層、データベース層、ス

図5：インフラの統合

製造システム

ネットワーク機器

アプリケーション・サーバ

データベース・サーバ

ストレージ装置

販売システム 製造システム＋販売システム＋会計システム個別型インフラ 統合型インフラ

会計システム

×インフラ機器をシステムごとに用意するので無駄が多い×障害対策もシステムごとに行うのでコストがかかる×インフラ環境が複雑になりやすい

インフラ機器を全体で標準化し、必要に応じて割り当てられる障害対策の機器も共有できるのでコストを抑えられるインフラ環境を管理しやすい

ネットワーク層

アプリケーション層

データベース層

ストレージ層

toku3.indd 123 08.9.12 1:53:09 AM

124 IT アーキテクト　Vol.19

●ヘルプデスクの設置　システムの運用をデータセンターに委託する場合、デ

ータセンター側がヘルプデスクとしてどのような機能を提

供してくれるのかも重要なポイントになる。例えば、システ

ムに何か問題が起きた場合などに、ユーザーからの問

い合わせを受け付けて第1次窓口の役割を果たすとい

った具合だ。

③仮想化技術を使う　ITシステムの構築、保守、運用にまつわるリスクへの

対応策として、ここまでさまざまな手段を紹介してきたが、

近年はITインフラをよりシンプルにし、高い拡張性（変化

への対応力）や管理の容易さを実現するアプローチの1

つとして仮想化技術が注目を集めている。

　ご存じのとおり、仮想化技術とは、システムの稼働環

境（CPUやメモリ、ディスクなど）を仮想化することで、シ

ステム構成を統合もしくは分割し、望みの構成を実現す

るというものだ。仮想化技術を使えば、ハードウェアの物

理的構成に制約されることなく、システムの稼働環境を

柔軟に構成することができる。

＊　　＊　　＊

　最近は、筆者の周囲でも、データセンターを活用した

り、仮想化技術を使ったりすることで、ITシステムの運用

者を楽にし、リスクへの対策をとる例が増えてきている。

　ただし、今日のITインフラは、あたかも水道の蛇口を

ひねると水が出てくるように、専門知識が乏しい技術者

でも簡単に扱えるまでにはなっていない。よって、ITシステ

ムにまつわるリスクへの有効な対策を立てるためには、ま

ずシステム全体の状況を把握し、システムのアーキテク

チャに基づいて有効な施策（例えば、アプリケーション・

サーバ機器を増強するなど）は何かを検討する必要が

ある。

　残念ながら、こうしたリスク対策をコストとのバランスをと

りながら実施できるアーキテクトは、筆者の周囲でもまだ

少ないのが実情だ。今後、システムに関するリスクを適

切に解決し、利用者に安心と満足を与えられるアーキテ

クトが増えることを切に願ってやまない。

●運用を効率化できる　各システムを別々のインフラ上で稼働させている場

合、運用に関しても、システムごとの対応が必要になる。

その結果、運用業務の効率が低下し、それが余計なコ

ストの発生につながる。一方、システムを統合インフラ上

で稼働させれば、システム運用のプロセスも標準化で

き、全体としての運用コストを抑えられるだろう。

②データセンターを利用する　地震、火災、不正侵入、個人情報漏洩など、今日

のITシステムはさまざまな脅威にさらされており、それらの

リスクへの対策は年々、重要性を増している。ただし、

先にも述べたように、すべてのリスクに対して十分な対策

をとるのは、手間がかかるだけでなくコスト面でも高くつく

ため、ユーザー企業が自社で行うには負担が大きい。そ

こで、システムの運用を外部のデータセンターに委託す

ることで、リスク対策まで任せる企業が増えている。

　ご存じのとおり、データセンターとは、顧客のサーバ

機器などを預かり、それを保守／運用するサービスだ。

サービスの内容には、大きく分けて次の2つがある。

●ハウジング：顧客のサーバをデータセンターに置いて

預かる形態のサービス。データセンター側は、建物

やネットワーク環境、運用／保守サービスなどを提供

する

●ホスティング：データセンター側が用意したハードウェ

ア機器を、運用／保守サービスなどとともに顧客に提

供する

　このように、データセンターを活用することで、地震、

火災といった自然災害や外部からの不正侵入などから

システム資源を合理的なコストで守ることができる。しか

し、こうしたサービスを活用する際には、以下に述べるよ

うにいくつか留意すべき点がある。

●サービス・レベルに関する合意　データセンターを活用する前提として、外部委託にあ

たっての要件を明確に定義しておく。通常のサーバ運

用／保守だけでなく、災害やその他のリスク事項にデー

タセンター側がどのように対応するのかについて、明確

に合意しておかなければならない。

toku3.indd 124 08.9.12 1:53:11 AM

125

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126 ITアーキテクト　Vol.19

業務フローと概念クラス図第 回5

前回は、プロジェクトの目的を示す「ゴール記述書」の作成方法を述べたうえで、Openthologyにおける立案フェーズの説明に入り、業務をシステムとして表現するための最初の作業である「ビジネス・ユースケースの抽出」について紹介した。今回は、その抽出したビジネス・ユースケースを実現する仕組みを、動的モデルの「業務フロー」と静的モデルの「概念クラス図」を用いてどのように表現するのかを解説する。

山岸 耕二 Koji Yamagishi

豆蔵 代表取締役社長

今田 忠博 Tadahiro Imada

豆蔵 BS事業部 コンサルタント

北濱 良章 Yoshiaki Kitahama

豆蔵 BS事業部 コンサルタント

業務フローの考え方　Openthologyにおける下流の要求開発では、

業務をシステムとしてとらえる際のモデルに、サー

ビス・モデルに当たる「ビジネス・ユースケース」、

静的モデルの「概念クラス図」、動的モデルで

ある「業務フロー（業務フロー図）」、その他のモ

デルとして「ビジネス・ルール」の4つを主に用いる。

これらのモデルによって現状の業務の構造（As

Isモデル）を明らかにし、課題となっている個所

を特定したうえで、その課題を解決する業務の

構造（To Beモデル）を導き出すのだ。前回は、

上記のモデルのうちビジネス・ユースケースを紹

介したが、今回は業務フローと概念クラス図を

取り上げる。まずは業務フローの考え方から解

説しよう。

　前回に説明したとおり、業務は特定のサービ

スを生み出すシステムとして考えることができる。

業務の世界にどっぷりと浸っていると、日々 こなし

ているのは例外処理ばかりのように思えてくるかも

しれない。しかし、組織が継続的に業務を行っ

ているのであれば、その業務の世界には、必ず

定形化されたメインのフローと、そのバリエーショ

ンが存在する。極端な例を挙げれば、フランチャ

イズのファーストフード店などでは、新たにバイトで

入ったメンバーでもすぐにシステムに組み入れ、

マニュアルに従ってそこそこのパフォーマンスを出

せる。定型化されたメインのフローがあるからだ。

対象とする業務がここまで単純化できるケースは

少ないが、適切な分析を行うことで、業務をシス

テム的なメカニズムにまで分解することができる。

業務フローの記述方法　業務フローを記述するにはさまざまな方法が

あるが、ここではUMLのアクティビティ図を使お

上流工程を極める.indd 126 08.9.12 5:21:44 AM

127ITアーキテクト　Vol.19

課題の特定　業務フローを用いてAs Isの業務を共有した

ら、次は課題となっている個所を特定する。プロ

ジェクト・メーキングで明確化した課題と攻略点

のうち、動的モデル、静的モデル、ビジネス・

ルール（ビジネス・ルール・リスト）のいずれかと関

係する個所が見つかるはずだ。それを明らかに

したうえで、後続のデザイン・フェーズにおいて、

その課題を解決できるTo Beモデルを設計（再

設計）するという流れになる。

　こうして、モデルを用いて課題が解決されるこ

とを検証すれば、その課題の一部（サブシステ

ム）としてITシステムのスコープが定まる。ここの

段階で課題が解決されることの確証が得られな

いと、システム開発を行っても課題の解決に至ら

ない可能性が高い。また、ITシステムに頼ること

なく、業務的な改善だけで課題が解決されてし

まうこともある。それで課題が解決されるなら、理

屈のうえでは、システムは開発しなくてもよいという

ことになる。

　業務フローと概念クラス図のどちらを先に描く

う。次ページの図1は、「商品を購入する」というビジネス・ユースケースに対応した業務フローを

アクティビティ図で表した例である。

　業務フローは、業務の流れと情報の入出力

を時系列に沿って記述したものだ。縦に仕切っ

たそれぞれの枠（レーン）が、実際の作業担当

（レーンで表す役割）を表現している。業務の中

で行う作業（アクティビティ）と扱う情報を矢印で

結ぶだけの簡単な表記だが、そのシンプルさゆ

えに、エンドユーザーでも比較的容易に理解で

き、ステークホルダー（利害関係者）間で業務

に関する共通認識を得るためのツールとして利

用できる。

　実際に業務フローを調べていくと、部外者に

は想像もつかなかった作業が見えてくることがあ

る。そのため、正確な業務フローは、現場の担

当者なども巻き込んで完成させなければならな

い。ただし、前回説明したゴール記述書と同様、

この業務フローについても事前にコア・メンバー

で仮説的にイニシャル・モデルを作っておくと、

現場の常識との間のギャップが理解しやすくな

り、ヒアリングを効率的に進められるようになる。

　連載の中で度々述べてきたように、今日の業務は、人間系やITが複雑に絡み合ったサイボーグのようなものだ。よほど創造的な作業でもなければ、人間がやることをITで置き換えるのは可能に思われるかもしれないが、実際には人手とITでそれぞれに利害得失がある。　業務の中で機械的に行ったほうがよい部分を“CPU化”し、柔軟に対応しなければならないところは“生

身”で残すというのが、最適なサイボーグの設計だ。例えば、完全に属人化されて他の人が代替するのが不可能な、そして毎回やり方が変わるような業務は、システムとしては表現できない。どうしてもそのようにしか行えない業務の場合、間違ってもITだけで実現しようなどと考えてはいけない。定形化されていない作業を無理にIT化しようとすると、必ずシステムが大量の例外処理を引き受

けることになり、要求の肥大化やシステムの複雑化／大規模化へとつながってしまう。　したがって、システムで表現できない臨機応変な対応が求められる領域は人手でやり続けるべきであり、ITが入り込む余地はない。要求開発を行わず、いきなりシステム開発に入ることのリスクはここにある。すべてをITに置き換えようとするのは危険なのだ。

すべてをIT化しようとするのは危険

上流工程を極める.indd 127 08.9.12 5:21:46 AM

128 ITアーキテクト　Vol.19

業務フローと概念クラス図

第

回5 かについては、見解が分かれるところだろう。筆

者らとしては、最初に軽く対象領域の概念クラ

ス図を整理してから業務フローを描き始め、その

間にも議論に上がる“モノ”、“コト”を概念クラス

図に加えながらまとめていくという流れを勧める。

　業務フローを作成する際には、さまざまな問

題点が発見される。当初、要求分析ツリーを

作成した時点では認識されなかった新たな課

題がここで加わることになる。また、業務上の判

断基準や規約といったビジネス・ルールも抽出さ

れる。ビジネス・ルールとは、業務がシステムとし

て動作するときの重要な取り決めのことだ。これ

が不明確だと、担当者ごとに対応が異なる、毎

回やり方が変わるなど、混乱が生じて安定した

サービスを提供できない。こうしたルールの不備

も同時に抽出されるので、発覚したときにはビジ

ネス・ルール・リストに記載し、最終的には何らか

の対処をする必要がある。先にも述べたように、

ビジネス・ルールが不備なままだと、ITシステムを

どう動かせばよいのかがわからない。ビジネス・

図1：業務フローの例

顧客 店舗販売員 他店舗 在庫管理システムA 販売システム在庫管理システムB

在庫を検索する

在庫を検索する

商品の購入を依頼する

在庫を確認する

在庫の引き当てを指示する

納期を伝える

［在庫なし］

［在庫引き当て失敗］

［在庫引き当て成功］

［在庫なし］

［在庫あり］

［在庫あり］

［問い合わせをしていない店舗あり］

現状は店舗ごとに在庫管理システムを持っていて、連携していない状況

納期を伝える

［問い合わせをしていない店舗なし］

在庫を確認する

：商品［在庫］

：引当

：商品［在庫］

●課題1見つかるまで何度も繰り返している

他店舗へ問い合わせる

●課題2問い合わせは電話で行っている

●課題3問い合わせた時点では在庫があったが、販売しようとすると、すでに売れていることが発覚する

購入手続きを行う

購入に必要な情報を伝える

：販売

：商品［販売済み］

●課題4他店舗の在庫を引き当てる場合や、販売済みにする場合は、電話してやってもらう

在庫を引き当てる

販売情報を登録する

商品を販売済みにする

販売明細を手渡す

：商品［引当済み］

商品を販売済みにする

上流工程を極める.indd 128 08.9.12 5:21:47 AM

129ITアーキテクト　Vol.19

ルールの不備への対処は先送りにせず、業務

のレベルで解決しておかなければ、システム開

発に入ってから必ず手戻りが発生することになる。

　対象の業務がどういうものかを読み手に的確

に伝えるために、モデルには作業担当者や実施

する作業、作業の順番、扱う情報、判断が必

要な事項、他者（他システム）との連携などが盛

り込まれていなければならない。動的モデルと静

的モデルは、業務を動的／静的それぞれの側

面でとらえるものなので、業務フローに記載する

情報は、概念クラス図と整合性が保たれている

必要がある。業務フローに記された情報が概

念クラス図にない場合には、概念クラス図に

フィードバックし、双方の精度を高めていく。

アクティビティの粒度を決めるための指針

　業務フローを作成する際に常に問題になるの

は、アクティビティとしてまとめる作業の粒度であ

る。巷には、この粒度に関する指針を的確に示

した資料が見当たらないので、ここで1つの指針

を示しておこう。

　以前に、ITシステムは業務という上位システ

ムのサブシステムに当たるという話をしたが、それ

と同様に、各担当（役割）も業務というシステム

を構成するサブシステムとして考えることができる。

それぞれの担当が提供するサービスの粒度は、

上位のシステムのアクティビティと比較的うまく対

応する。上位のシステムのサービスであるビジネ

ス・ユースケースに対して、サブシステムであるIT

システムが提供するサービスは「システム・ユース

ケース」と呼ばれる。これの粒度については長い

間議論されてきており、今日ではほぼ合意され

た基準が出来ている。

　表1に示すのは、システム・ユースケースと業務フローのアクティビティとの対応だ。これを見る

と、アクティビティの粒度のイメージがつかめるだ

ろう。

　ビジネス・ユースケースの粒度を決めるには、

表1の中にある「コーヒー・ブレーク」というのが1

つの基準になる。これは、「その作業を完了させ

るまでは一気に行わなければならないが（中断す

ると半端な作業になる）、その作業が終われば

一息入れてコーヒーを飲みに行ってもかまわな

い」という作業の切れ目を意味している。システ

ム的に表現すれば、「ユースケースは、アクタに

とっての1トランザクションの作業（コミット完了まで

が意味を持つひとまとまりの作業）」ということにな

る。1つのアクティビティは作業者をまたがらないよ

うに、そして同じ役割（レーン）であっても別の人

に引き継げるようにといったことを基準にして決め

表1：システム・ユースケースとアクティビティの粒度の対応

システム・ユースケースの粒度に関する指針 業務フローのアクティビティの粒度

アクタにとっての価値（意味ある結果）を提供する ×：アクタが特定できない

アクタをまたがらない

○：同じ役割の別の人に引き継げる（自分はコーヒー・ブレークできる）

ユースケースのシナリオを意識して、共通化／抽象化する ×：アクティビティで構造化はしない（共通事項をまとめることなどは行わない）

※　○はシステム・ユースケースの粒度に関する指針に対応することを、×は対応しないことを表す。

○：作業者をまたがらない（異なる担当や作業者が同時にアクティビティに参加することはある）

○：条件や振る舞いが共通のものは同じ名前にして、異なるものは別の名前にする

ユースケースとユースケースの合間にコーヒー・ブレークができる（数分間空いても問題ない）

条件や振る舞いが共通のものは1つにくくり、異なるものは分ける

上流工程を極める.indd 129 08.9.12 5:21:48 AM

130 ITアーキテクト　Vol.19

業務フローと概念クラス図

第

回5

れば、ちょうど良い粒度になるだろう。

　なお、1つのアクティビティに何らかの判断を下

す事項が含まれるときには、それが大きな分岐で

はない場合でも、外にくくりだし、判断以降を別

のアクティビティとして切り出したほうが理解しやす

くなる。

　業務フローを描く際のポイントを表2に挙げておこう。実際に業務フローを作成するときには、

この表の内容を参考にされたい。

　As Isの業務フローは、指針なしに描き始める

と、細かいところまで気になってしまい、時間を浪

費しがちだ。要求開発で業務フローを利用する

目的は、「課題個所の特定」と「解決方法の

策定／検証」、その結果に基づく「IT化範囲

の抽出」である。これらに照らし合わせて、最も

短時間で結果を得られるように作業を絞ってい

くべきだ。そのためには、あまり原理／原則にはと

らわれずに、わかりきっているところは描かない、

攻略点から外れているところは大雑把に済ませ

るなど、メリハリをつけたり、割り切ったりして“目

的指向”で省力化していただきたい。

概念クラス図の位置づけ　ここまでに説明してきた業務フローは、ビジネ

ス・ユースケースとして表現したサービスを実現

するための動的側面となる。それに対して、概念

クラス図は、業務領域（本連載の場合は、

RenewDAs家具のビジネス）を構成するモノや

コトといった概念／用語の定義、およびそれらの

間の関係を表現したものであり、静的側面を示

す。

　図2は、RenewDAsプロジェクトの在庫管理の業務を表した概念クラス図だ。すべての概念

を対象にすると大きくなるので、在庫管理の周

辺だけを表現している。下流の要求開発の場

合、時間的な余裕がない分、図2のように特に

注意すべき部分（曖昧なところや課題となってい

る事項の近辺）にスコープを絞って作成すること

が多い。

　業務をモデリングする際に抽出すべき概念に

は、プロセスを流れる情報やモノのほかに、ビジ

ネスに参加する“ヒト”や“バショ”も含まれる。これ

らに対応する用語は、用語辞書にその説明を

整理しておこう。モノを定義する際には、辞書の

ようにそのもの自体が何かを説明するのが基本と

なるが、さらに他のモノとの関係を示すことで、よ

り的確にその性質を表せる。概念を抽出するた

めのモデリング、すなわち概念モデリングによって、

用語辞書の精度は格段に向上するのである。

概念クラス図による用語統一の効果　概念クラス図は、もちろんそれ自体も高い価値

を持つが、ステークホルダーらが作成過程を共

表2：業務フローを作成する際のポイント

ポイント 説明

対象業務の目的を確認しておく 業務（ビジネス・ユースケース）の事後条件を満たすように描く

対象業務で使用する情報を確認しておく

チェック・リストを作成し、確認しておく

補償処理も描く

課題になっている個所を明示する 課題となっている個所を判別できるようにして、課題一覧と対応づける

解決策を反映した個所を明示する 解決策を反映した個所を特定できるようにして、解決策の一覧と対応づける

概念クラスと整合性を保つようにする。あらかじめ関連する情報を確認しておくと、作業の抜け／漏れが抑えられる

業務フローを描く人によって表現や粒度などにばらつきが出ないように、あらかじめチェック・リストを作成しておく

途中で正常に終了できなくなった場合、元に戻す必要があれば、そのこともきちんと記す。ただし、例外処理まで網羅すると複雑な図になるので、代表的なところまでとする

狙いによって、To Beのフローは変わってくるTo Beのフローを描くときは、課題と狙いを確認しておく

上流工程を極める.indd 130 08.9.12 5:21:49 AM

131ITアーキテクト　Vol.19

有することで、用語の意味を統一できるという大

きなメリットももたらす。

　ステークホルダーを集めて概念モデリングを行

うと、同じ用語が違う意味で使われていたり、1

つの概念がさまざまな用語で表現されていたりと

いった場面によく遭遇する。こうした用語の不統

一が見られるときには、概念モデリングをリードす

る立場のモデラーが概念クラス図を基に質問し、

正確な概念を周知させて、その後は誤認が起

こらないようにしよう。

　用語の不一致の原因は、突き詰めてみると、

立場や見方の違いだったり、用語が示す範囲

の違いだったりすることが多い。例えば、「入金」

という用語の場合、顧客と直接的にかかわる人

にとっては顧客が銀行に振り込んだ瞬間を指し、

財務担当者の場合は財務システムが銀行から

振り込み情報を取り込んだ瞬間を指すといった

具合に認識の違いがあるかもしれない。そのほ

か、イベントではなく、お金そのものだけを「入

金」として認識している人も多いだろう。このよう

に意味が統一されていない状況をそのままにし

ておくと、システムの設計／実装時に、何をもって

「入金」とするかの解釈を巡って手戻りが生じ

る。また、適切な概念に落とし込まなければ、シ

ステムを導入した後も現場は混乱し続けるだろ

う。

　こうした問題を避けるには、ステークホルダー

間の会話をできるだけ概念クラス図に沿って行

わせるようにリードするとよい。これによって会話の

ブレが少なくなるだけでなく、定義した用語を多

用させることで、その用語と対応する概念との間

にギャップがないかどうかを繰り返し検証すること

になり、概念クラス図そのものの精度も高められ

る。さらに、概念クラス図で整理した用語体系

をベースに業務を分析し、業務フロー図など他

の成果物を作成すれば、それらとも用語を統一

することができる。

概念クラス図の性質と作成時のポイント

　概念クラス図はかなり自由に表現できるので、

図2：在庫管理周辺の概念クラス図

配送センター

出庫

倉庫

在庫担当者 保管場所

入庫

商品品目

予約 引当 販売

商品 引当済み

売却済み

在庫

店舗

顧客店舗販売員

上流工程を極める.indd 131 08.9.12 5:21:50 AM

132 ITアーキテクト　Vol.19

業務フローと概念クラス図

第

回5

経験が少ないと、どこから描けばよいのかで戸

惑いがちだ。そこで、概念クラス図の典型的な

パターンが示された書籍『ストリームラインオブ

ジェクトモデリング』（著者：Jill Nicola、ほか／

発行：ピアソンエデュケーション／発行年：2002

年）を参考にして、比較的シンプルで即効性の

あるアプローチを紹介しておこう。

　『ストリームラインオブジェクトモデリング』では、

概念クラス図の性質について次のように述べら

れている。

業務を表現する概念クラス図は、突き詰めるといくつかのパターンで構成される

　この性質を、概念クラス図を記述する際の指

針とするのである。

　業務を構成する概念は、ヒト／コト／モノ／バ

ショの4つのタイプに分類することができる。これら

は、「ヒトがコトを行い、コトはバショで発生し、他

のヒトとモノに作用を及ぼす」という関係を持つ。

この関係は少し抽象的かもしれないが、概念ク

ラス図にする際に情報を補足することで、図3の

ようなテンプレートとして表現できる。図3は、一

見するとシンプルすぎて、「本当にこれで業務のさ

まざまなシーンをカバーできるのか」と懸念する読

者もおられるかもしれない。だが、実際に現場で

試してみれば、ほとんどの業務がこのテンプレー

トに当てはまることがおわかりいただけるはずだ。

　業務に出現する概念がヒト／コト／モノ／バ

ショのどのタイプかを特定し、さらに図3に示した

テンプレートのどこに該当するのかを見極めたら、

後はその他の部分に入るものを探していくことで、

芋づる式にモデルを導き出せる。つまり、テンプ

レートの項目を埋めていくことで、概念クラス図

で表現すべき概念を漏れなく発見できるのだ。

　この作業を行う場合は、手当たりしだいに進

めるよりも、どこかに軸を置いて実施すると効率

的である。例えば、まず組織をモデリングして、

組織とその中の担当者のロール（役割）を抽出

すれば、ヒトとして表現すべき要素はすべて抽出

されたことになる。それを基にして他の部分を埋

めていくという手順が1つのやり方として考えられ

るだろう。

図3：概念クラス図のテンプレート

トランザクション

後続トランザクション

品目 ロール

明細

アクタ

場所特定品目

1

10..*

1

0..*

1 1

0..* 0..*

1

0..*

0..*

ヒト

コト

モノ

10..*

バショ

上流工程を極める.indd 132 08.9.12 5:21:51 AM

133ITアーキテクト　Vol.19

　また、コトの軸に集中して抽出するという手もあ

る。例えば、「入庫」というコトを選択したとする。

図3のパターンによれば、コトは「トランザクショ

ン」の繰り返しとして、前後のコトとつながっている

（トランザクションには、「後続トランザクション」が

連鎖的に複数つながっていく）。したがって、概

念モデリングを主導するモデラーは、まずパター

ンに沿って質問を組み立てつつ、前後のコトを

探っていけばよい。例えば、「入庫」に関してひ

としきり議論したら、「入庫の前に行われていな

ければならない作業や、入庫の後に実施する

作業はありますか」といった質問を投げかけてみ

る。そうすれば、前後に隠れていた新たなコトを

見つけ出せるだろう。そうして、コトの軸がひとと

おり抽出できたら、その先頭のコトにつながる他

のビジネス・エンティティをパターンに従って見つ

けていけばよい。

　このようにパターンを念頭に置きつつ、いくつ

かの観点から詰めていけば、比較的、完成度

の高いモデルを効率的に作成できる。

　なお、『ストリームラインオブジェクトモデリング』

では、図3よりもさらに詳細なパターンが示されて

いる。それらの扱いに習熟すれば、より効率的に

モデリングを進められるようになるだろう。興味が

ある方はぜひ参照されたい。

概念クラス図と他のモデルとの整合性

　概念クラス図は、他のさまざまなモデルの中心

となるモデルである。各モデルの中で使われる用

語は、基本的に概念クラス図で定義されている

ものと整合性がとれていなければならない。

　特に、業務フローとの整合性は重要だ。業

務フローに現れるドキュメントやビジネス・エンティ

ティについては、それぞれに対応するクラスが概

念クラス図上にも存在する必要がある。ドキュメ

ントと言っても、ドキュメントそのものではなく、その

構成要素（例えば、注文書の場合は、注文や

顧客、品目、担当者などの要素）が記述されて

いればよいケースが多い。ただし、ドキュメント自

体が作業のトリガーになったり、業務上で特別

な意味を持ったりするとき（筆者らは、こうした状

態を「命を宿している」などと表現する）は、その

ドキュメントもモデル上に表現しなければならな

い。

　また、ヒト／コト／モノ／バショには、それぞれ

特に関係の深いモデルが存在する。例えば、コ

トはユースケースや業務フローの中心的要素に

対応することが多く、ヒトはステークホルダー・リス

トとユースケース・モデルのアクタに対応すること

が多い。こうした対応関係を知っておけば、それ

ぞれのモデルの整合性を素早く確認することが

でき、モデル全体の精度を高められる。

　なお、概念クラス図そのものも対象の業務を

一定の視点でとらえた1側面ではあるが、さらに

他の視点で分けたクラス図に表すと、より理解

が深まって効果的に分析できるようになるだろう。

具体的には、業務機能ごとや、業務の概要と

詳細、および分類（ヒト／コト／モノ／バショ）ご

とに分ける方法がある。ちなみに、筆者らがよく行

うのは、リソース（モノ）や組織（ヒト）の構造をそ

れぞれ別のクラス図に表すというやり方だ。機会

があったら、ぜひお試しいただきたい。

＊　　＊　　＊

　今回は、業務を表現するモデルとして業務フ

ローと概念クラス図を取り上げ、それらを作成す

る際の指針や手順、注意点などを解説した。

次回は、ビジネス・ルールの表現方法や、課題

を解決するためのTo Beモデルについて説明す

る予定だ。

上流工程を極める.indd 133 08.9.12 5:21:52 AM

134 ITアーキテクト　Vol.19

SEのさらなる役割

　大学の同窓会で再会したAさんとBさんは、現在、そ

れぞれ別の会社でアーキテクトとして活躍している。最

近、Aさんは企業合併に伴うシステム統合プロジェクトに

頭を悩ませており、Bさんに相談した。そこでBさんが教えて

くれたのが、「システムズ・エンジニアリング＆アーキテクチャ

（以下、SE＆A）」という手法だ。Bさんの説明を聞き、A

さんはSE＆Aに対する理解をかなり深めたようだ。

Aさん：「設計の局面におけるシステムズ・エンジニア（SE）の役割と責任の話は、勉強になったよ。要求／

設計間の追跡可能性を確保する意義だとか、最適な

解決策を見つけるためにはトレード・スタディ分析が必

要なことなんかもわかったしね。詳細設計ベースラインが

確立できたら、後の作業は開発／テスト・チームに引き

継ぐわけだろう？ SEの仕事もこれでひと段落かな」

Bさん：「そうだね、確かに設計局面の成果物レビューと

追跡可能性マトリクスの保守がSEの主な役割だよ。で

も、まだSEは“お役御免”というわけにはいかないんだ。

開発局面で発生するさまざまな問題を解決しなくちゃい

けないし、統合テストのためのシステムを準備するのもSE

の仕事だからね」

開発局面におけるSEの役割

　システムズ・エンジニアリングを「V字モデル」に当ては

めてみると、詳細設計の完了段階はまだV字の底辺で

あり、コンポーネントの実装は開始されていない（図1）。ここからようやく、コーディング、単体テスト、それに並行し

て本番環境の導入と構成、テストが始まるのだ。

　この開発局面におけるSEの主な役割は2つある。1つ

は、開発チームをサポートすることであり、もう1つはテス

ト・チームをサポートして「テスト準備ベースライン」を確

立することである。

開発チームのサポート　開発チームがコンポーネントを実装している間に、SE

はこれまでに定義してきた要求／設計上の課題を解決

しながら仕様をより明確にし、開発プロセスの中で次々

に発生するリスクを軽減するための活動を行う。この活

動を通じて、要求／設計ベースラインの品質が明らか

になるのだ。さらに、SEは品質とトレード・スタディを基に、

開発局面における課題に対して技術的な判断を下さな

くてはならない。開発局面でよく見られる問題の背後に

は、表1に示すような原因が潜んでいることが多い。　要求と設計の曖昧さや不確かさには、潜在的なリスク

（Risk）があり、それが近い将来に顕在化する可能性が

高くなると課題（Issue）に、また実際に顕在化すると問題

「 シ ス テ ム ズ・エ ン ジ ニ ア リ ン グ ＆ ア ー キ テ ク チ ャ 」の 手 引 き複雑化／大規模化するシステム開発を成功に導くための開発方法論

ビジネス駆動型アプローチの実践（その③）第4回

前回まで、SE＆Aによるシステム開発アプローチのうち、ビジネス要求／システム要求の定義から詳細設計までの作業について解説してきた。それらを踏まえ、今回は実装／テスト、そして本番準備で行う作業を説明しよう。

Judy Barkal日本IBM エンタープライズ・アーキテクチャ＆テクノロジー チーフ・システムズ・エンジニア

大嶽 隆児 Ryuhji Ohtake

日本IBM エンタープライズ・アーキテクチャ＆テクノロジー エグゼクティブITアーキテクト

訳者 長島 礼 Rei Nagashima

日本IBM エンタープライズ・アーキテクチャ＆テクノロジー ITアーキテクト

SE&A.indd 134 08.9.12 5:22:56 AM

135ITアーキテクト　Vol.19

（Problem）／欠陥（Defect）になる。SEは、これらのリ

スクの軽減や技術的課題の解決、要求の欠陥の除去

に素早く取り組めるように、常に開発の進捗状況を監視

していなくてはならない。それには、前回までに紹介した

以下の成果物を活用することになる。

●ビジネス要求ベースライン

●システム要求ベースライン

●設計に関するベースライン

●基本設計ベースライン

●詳細設計ベースライン

「 シ ス テ ム ズ・エ ン ジ ニ ア リ ン グ ＆ ア ー キ テ ク チ ャ 」の 手 引 き

表1：開発局面でよく見られる問題とその原因

現象

●要求が正しく理解されていない ●より明確、かつ詳細な要求記述が必要とされている

●要求が欠落している

●コンポーネントを実装するには情報が不十分である

●利用予定の製品機能が動作しない、あるいはまだ利用できる状態に なっていないといった技術的な理由により、コンポーネント要求を実装できない

●開発環境でのパフォーマンスに関して技術的な課題がある

●要求と追跡可能性でひも付けできない機能を実装している

原因

●要求が曖昧な個条書きになっている ●正しい要求文で記述していない

●ビジネス要求とシステム要求を、コンポーネント要求に対して追跡可能性マトリクスでひも付けしていない

●コンポーネント要求を実現できる設計仕様や技術仕様が不確かである

●製品の選択肢をトレードスタディで技術検証していない

●TPMやNFRを要求として定義せず、設計にも反映していない

●要求の目的やゴール（受入基準）が定義されていない

図1：システムズ・エンジニアリングのV字モデル

ビジネス目的／ビジネス要求 システムの受け入れ／

妥当性確認

システム統合テスト●機能的側面●非機能的側面

ビジネス要求ベースライン

システム要求ベースライン テスト準備ベースライン

本番準備ベースライン

基本設計ベースライン詳細設計ベースライン

システム要求と設計

システム分析、要求の分解、デザインの統合

コンポーネントの検証、システム統合、システムの検証、妥当性確認

コンポーネント要求と設計

コンポーネント●テスト●機能的側面●非機能的側面

ステークホルダーの要求とニーズ デリバリの能力

開発

顧客ニーズの充足／満足度

システムの妥当性確認

システムの検証

コンポーネントの検証

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136 ITアーキテクト　Vol.19

「 シ ス テ ム ズ・エ ン ジ ニ ア リ ン グ ＆ ア ー キ テ ク チ ャ 」の 手 引 き

スク軽減のためのアプローチに関するガイダンスを記述

しておかなくてはならない。

開発局面における変更管理

　いかにベースラインと計画がしっかりしていたとしても、

予期せぬ変更の発生は免れない。ただし、もともとSE＆

Aは「複雑なシステム開発において、変化は起こりうるも

のである」という基本理念に基づいた方法論である。そ

のため、SEはベースラインや追跡可能性マトリクスなどを

使うことで、効率的に変更を管理することができる。

　例えば、製品の欠陥や機能の不足など、全体の基

盤となる部分に障害が発生した場合、SEは次のような

観点から課題解決とリスク軽減の方法を探ることになる。

●障害の原因となっているコンポーネント要求を、他の

システム要素で実装できるかどうか。例えば、選択し

た製品に機能が不足している場合、コンポーネント要

求をカスタマイズや追加開発で実装可能か否か

●コンポーネント要求を削除、あるいは変更できるかどう

か。具体的には、追跡可能性マトリクスを用いて、対

象となるコンポーネント要求がひも付くシステム要求、さ

らにそれがひも付くビジネス要求にまでさかのぼり、それ

らの優先度を評価する。そのうえで、コンポーネント要

求を削除、あるいは選択した製品の範囲で対応可

能な要求に変更できないかどうかをステークホルダー

（利害関係者）と検討する

●直面している課題やリスクが他のシステム要素や要求

にどのような影響を与えるのかを、追跡可能性マトリク

スを用いて特定する

　なお、SE＆Aでは、図2に示すような変更管理プロセスを実施する。

テスト環境の準備

　それでは再び、2人の会話に耳を傾けてみよう。Aさ

●追跡可能性マトリクス（RTVM：Requirements

Traceability and Verifi cation Matrix）

●システムズ・エンジニアリング・マネジメント計画

（SEMP：Systems Engineering Management

Plan）

　SEは、これらのベースラインと追跡可能性マトリクスを

常に参照しながら、要求とそれらの優先度、依存関係

を洗練／修正していくのである。また、機能が不完全だ

ったり、パフォーマンス／キャパシティ不足といった技術

的な障害が発生したりした場合には、トレード・スタディと

アーキテクチャ上の決定に立ち戻り、どのように対応すべ

きかを改めて考える。SEMPには、こうした課題解決やリ

　システムズ・エンジニアリングには、SEMPとTMP（Technical Management Plan）※Aの2つの計画文書が登場する。例えば、米国国防総省が公開している『DoD Architecture Framework Version 1.5』では、「システム発注側がSEMPを作成し、受注側（ベンダー）がTMPを作成する」と定められている。　いずれの文書も、技術的活動やレビューをどのように行うのかを記述したものであり、プロジェクト・マネジメント計画をよりテクニカルな観点から補足する。両者の違いは、SEMPはプロジェクトを横断したプログラム・レベルでのシステムズ・エンジニアリング計画であり、TMPはプロジェクトごと、すなわちプロジェクト内部のサブシステム・レベルの計画である点だろう。　これらはいずれも、業界標準と言える計画文書であり、活動計画だけでなく、プロセスや手順についても記述する必要がある。また、SEの作業だけでなく、ビジネス・アナリストから開発者、テスターに至るまで、あらゆる局面／ロールの活動を網羅しなければならない。　なお、TMPに関してはソリューション・デザイン（提案活動）の段階から作成し、プロジェクトのライフサイクルに沿ってレビュー／見直しを繰り返すのが望ましい。

※A　システムのライフサイクル全般にわたる技術活動の計画を文書にまとめたもの。詳細については、連載第1回（Vol.16掲載）を参照されたい。

S EM PとTMP

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137ITアーキテクト　Vol.19

ビジネス駆動型アプローチの実践（その③）第4回

また開発局面に入ると、追跡可能性マトリクスには、これ

までの「要求（ビジネス要求、システム要求、コンポーネン

ト要求）間の追跡可能性」だけでなく、要求に対するテ

スト・ケースやテスト結果を対応づけた「要求の検証」と

いう要素が追加される。したがって、追跡可能性の検

証に関する責任者は、SEからテスト・チームに移ると言

ってよい。もちろん、要求のバグ発見とその対応に応じ

て、SEは追跡可能性マトリクスを更新し続けるが、テス

ト・チームはその変更に対し、さらにテストの観点から更

新を加えなくてはならないのである。

　加えて、変更管理の結果、追加あるいは変更され

た要求／受入基準を検証するために、テスト・チームは

テスト戦略やマスタ・テスト計画を変更しなくてはならない

こともある。

　以上も踏まえて、テスト・チームは、統合テストに向け

て以下のようなテスト準備を行う。

●テスト・ケースの作成

●テスト・データの作成

●テスト環境のインストールと構築

●テストの実施と結果の記録

●テスト環境の構成管理／保守

●欠陥分析／解決のための管理手順の確立

んは、改めてSEの大変さを実感したようだ。

Aさん：「SEは、開発局面に入ってもやることがたくさんあるんだな。ところで、要求／設計ベースラインに続くのが

開発ベースラインではなく、テスト準備ベースラインなのは

なぜなんだい？」

Bさん：「それは、開発局面におけるSEの2つ目の役割がテスト・チームの支援であることが関係しているんだ。コ

ンポーネントの単体テストが終わると、統合テストを実施す

るよね。SEは、それに向けてテスト環境を準備するんだ」

テスト・チームのサポート　SEとテスト・チームは、開発後のコードだけをテストす

るわけではなく、要求定義から設計に至るまでの上流工

程においても、テスト活動を行う。具体的には、ベースラ

インの確立やテクニカル・マネジメント活動と並行して、テ

スト・チームとともにフルライフサイクル・テスト（FLT：Full

Lifecycle Testing）手法※1にのっとり、要求仕様書や

設計仕様書、ソース・コードといった成果物のほか、ユ

ーザー・ガイド、運用マニュアル、操作手順などのドキュ

メントもテストするのだ。

　こうしたことからもわかるように、SE＆Aでは、テスト工

程を非常に重視している。SEとテスト・チームは、要求

定義局面から設計局面にかけて定義された追跡可能

性マトリクスを用いてテスト範囲を明確にし、各要求／

受入基準に対するテスト手法、検証方法を決定する。

図2：SE＆Aの変更管理プロセス

変更による影響の分析

変更

変更レビュー

ステークホルダー

プロジェクト管理手順に従い、変更を実施

変更合意ベースライン

更新

※1　「初めから正しく行えば、より簡単に、より低コストでできる」という理念の下、静的／動的テストを含めた広義のテストを定義するもの。詳細については、連載第1回（Vol.16掲載）を参照されたい。

SE&A.indd 137 08.9.12 5:23:00 AM

138 ITアーキテクト　Vol.19

「 シ ス テ ム ズ・エ ン ジ ニ ア リ ン グ ＆ ア ー キ テ ク チ ャ 」の 手 引 き

て早い段階からテストが登場するんだね」

Bさん：「そのとおりだよ。FLTに忠実にテストを進めてい

けば、複雑なシステムでも本番稼働時の最終品質をち

ゃんと担保できるんだ。追跡可能性マトリクスは、FLTで

もテストを効率化する効果があるのさ」

上流工程における欠陥除去　これまで、多くの開発方法論では、テストはテストの局

面でしか扱われてこなかった。それに対して、FLTでは

プロジェクトのライフサイクルの各局面における欠陥除去

を目指す。加えて、『Software Engineering Econo

mics』（著者：Barry W. Boehm氏／発行：Prentice

Hall）によると、プロジェクトの下流工程になるほど、欠陥

除去に要するコストは指数関数的に増加するとされてい

る（図3）。そのため、FLTでは、上流工程における欠陥除去を重視している※2。

　また、FLTでは、プロジェクトのライフサイクルに沿って

テストを計画／設計し、実施する（図4）。その際、非常に重要なのが、ユーザーを早い段階からプロジェクトに

関与させることだ。これができなかった場合、要求が欠

落したり、要求／受入基準の欠陥が最終段階まで検

出されず、本番稼働直前に受け入れを拒否されたりと

いった事態に陥ることが多い。FLTではこうした点に配

慮し、プロジェクトの最後にいきなりユーザー検証を実

施するのではなく、初期段階からテストの計画、設計、

実施、レビューまでの工程にユーザーを参画させる。こ

れにより、SE＆Aが目指す「真にユーザーが望むシステ

ム」の構築が実現されるのである。

プロジェクトにおける主な静的テスト

　SE＆Aにおいて、プロジェクト・ライフサイクルの各工

●テスト参加メンバーやユーザー、ステークホルダーに

対する教育

　SEは必要に応じて、上記の準備作業に取り組むテス

ト・チームをサポートすることになる。

テスト準備ベースラインの確立

　開発局面におけるSEの目標は、テスト準備（TR：

Test Readiness）ベースラインの確立だ。その目的は、

開発と単体テストを終えて、統合テストを開始できる環境

を準備できているかどうかを判断することにある。

　「テストを開始できる環境」には、前回紹介したテスト・

アーキテクチャ、テスト・シナリオのほか、要求の受け入

れ基準に対応したテストの測定基準、測定方法といっ

た要素が不可欠となる。TRベースラインの確立では、テ

スト・アーキテクチャを確認するほか、以下に挙げるよう

な事項の準備状況を評価する。

●テスト計画

●追跡可能性マトリクス

●アプリケーションとインフラ

●テスト環境

●テスト・データ

●テスト・チーム

　FLTを図1のV字モデルに照らし合わせてみると、V

字の左側では静的テスト（これについては後述する）が、

右側では動的テストがメインとなる。このうち、SE＆Aのテ

スト準備ベースラインでは、後半の動的テストの準備を

評価する。そして、これまでのベースラインと同様、全ステ

ークホルダーによるレビュー／合意を経て確立され、統

合テストが開始されることになる。

FLT

　それでは、再び2人の会話に耳を傾けてみよう。

Aさん：「SE＆AとFLTを適用する場合は、従来と比べ

※2　ただし、特殊なテスト技法などがあるわけではない。検証にあたっては、静的テスト／動的テストやブラックボックス・テスト／ホワイトボックス・テスト、エラー推測法といった一般的なテスト手法を組み合わせる。こうした手法については、稿末に挙げた参考文献を参照されたい。

SE&A.indd 138 08.9.12 5:23:01 AM

139ITアーキテクト　Vol.19

ビジネス駆動型アプローチの実践（その③）第4回

術的な専門家とともに各種設計ドキュメントをレビュー

する。設計ドキュメントの作成者ではなく、テスト・チー

ムが第三者の視点でこうしたレビューを実施すること

で、設計上の欠陥や要求定義局面では発見できな

かった欠陥などを効率良く見つけることができる

●開発局面：テスト・チームは、ソース・コードの検査や、開発チームによって実施された単体テストの結果、イ

ンフラ構築チームによるテスト環境の導入と構成の結

果などをレビューする。これによってテストのカバレッジ

程で実施する主な静的テストは、以下に記すとおりだ。

●要求定義局面：SE＆Aでは、要求と受入基準を明確に定義する。テスト・チームは、それらの要求／受

入基準をレビューして、欠陥（要求の欠落や不明瞭

な定義など）を指摘し、さらにテストのしやすさ

（Testability）を検証して要求仕様の品質を上げる

●設計局面：SE＆Aでは、基本設計／詳細設計ベースラインを確立して、要求からアーキテクチャ／設計

への追跡可能性を明確にする。テスト・チームは、技

図3：ライフサイクル局面ごとの欠陥除去コスト（出典：Software Engineering Economics）

欠陥除去コスト（相対比）

0

50

100

欠陥の発見局面

要求定義 設計 コーディング 統合テスト 受入テスト 本番稼働

1 3 512

32

95

図4：プロジェクトのライフサイクルとFLT

プロジェクトの目的

単体テスト

FLT

統合テスト システム・テスト システム統合テスト 運用テスト

開発ライフサイクル

要求定義

基本設計

詳細設計

コード

単体テスト計画

テスト・ケース

統合テスト計画

テスト・ケース

システム・テスト計画

テスト・ケース

受入テスト計画

システム統合テスト計画

テスト・ケース

マスター・テスト計画

目的、ユーザーの期待、稼働環境、ビジネス・プラン

ユーザー・シナリオ、外部システム

ビジネス／製品機能のメトリクス

内部仕様、機能、インタフェース

ロジック、コード

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140 ITアーキテクト　Vol.19

「 シ ス テ ム ズ・エ ン ジ ニ ア リ ン グ ＆ ア ー キ テ ク チ ャ 」の 手 引 き

いるかどうか

●各種のリスク軽減案が策定され、その意思決定パス

も含めてステークホルダーの合意を得ているかどうか

　通常、プロジェクトの最終段階をリードするのは、プロ

ジェクト・マネジャーである。ただし、本番稼働の決定を

下すには、ステークホルダーとSEによって確立されたPR

ベースラインが必要だ。これが最後のマイルストーンとな

り、テスト環境から本番環境へと移行できるのである。

SE＆AとFLT

　SE＆Aは、FLTと併せて適用することでその真価が

発揮される。SE＆Aでは、プロジェクトの要求定義局面

から、定義された要求、および受入基準のテストを開始

する。テスト・チームは、この段階で、テスト戦略、マスタ・

テスト計画の策定と並行して、受入基準のレビューを実

施することになる。

　また、プロジェクトのライフサイクルが設計局面に入る

と、要求は設計へとマッピングされる。その際に得られた

情報は、テスト・チームがテストを設計する際の重要なイ

ンプットとなり、追跡可能性マトリクス上で、要求とテスト

手法、テスト・ケースが関連づけられる。そして開発が進

み、単体テストが完了に近づくと、SEとテスト・チームはス

テークホルダーとともに、プロジェクトがシステム統合テスト

に入ることができる状態にあるかどうかを評価し、「テスト

準備ベースライン」を確立する。

　システム統合テストの際にも、テスト・チームは要求とテ

スト、およびその結果の間の追跡可能性を保守しなが

ら、システム全体の品質に対する充足度をモニタリング

し、最終的な受入基準に対するシステムの妥当性を検

証する。SE＆Aを正しく実施したプロジェクトでは、テスト

局面における欠陥発生率は低いものの、まったく発生し

ないというわけではない。もし、テスト局面でミッション・クリ

ティカルな欠陥が見つかった場合、リスク管理ではなく、

危機管理（Crisis Management）が必要になる。ただ

を担保し、要求仕様や設計仕様が忠実に実装され

ているかどうかを検証する

●テスト局面：サブシステム間のインタフェースを検証するだけでなく、本番環境の準備やユーザー検証、詳

細なシステム運用準備のレビューも行う。欠陥が見つ

かった場合、追跡可能性マトリクスを利用し、プロジ

ェクト・ガバナンス・モデルに従って対応する

　テストの最終段階に入ると、テスト・チームは本番稼

働後のシステムの安定稼働に向けて欠陥を管理する。

当然、重度の欠陥が残っていてはならないし、軽度のも

のであってもその数は極力減らさなくてはならない。欠陥

の数が減り、テスト・チームが「システムは安定運用でき

る」と判断したら、SEは最後のベースラインである「本番

準備ベースライン」の確立に取りかかる。

本番準備ベースラインの確立

　本番準備（PR：Production Readiness）ベースライ

ンを確立するにあたっては、以下のような事項に関する

評価が必要になる。

●最終的な要求のカバレッジとギャップ

●追跡可能性マトリクスが完成しているかどうか

●テストの実施とテスト結果の報告が完了しているかどうか

●全サブシステムについて、開発が完了しているかどうか

●本番稼働に向けたサブシステムの構成やリリース手

順が完成しているかどうか

●リスクは除去されているかどうか。除去されていない

場合、リスク軽減策がとられているかどうか

●テクニカル・パフォーマンス・メジャー（TPM）に基づき、

要求を満たすことが確認されているかどうか

●本番稼働手順が完成しているかどうか（適切な情報

伝達経路や問題発生時の責任者／体制といった

ガバナンスが確立されているかどうか）

●データ移行手順が完成しているかどうか

●全ステークホルダーがスケジュールと手順に合意して

SE&A.indd 140 08.9.12 5:23:04 AM

141ITアーキテクト　Vol.19

ビジネス駆動型アプローチの実践（その③）第4回

これでいよいよ、システムは本番稼働を迎えられるのだ。

＊　　＊　　＊

　以上、3回にわたり、SE＆Aのプロセスを解説してき

た。図5に、全プロセスで必要となる成果物／レビューをまとめたので、参考にされたい。

　次回は、これまでの説明を踏まえ、システムズ・エンジ

ニアリングを適用したプロジェクトの事例を紹介しよう。

し、SE＆Aを正しく実施していれば、RTVMを活用する

ことで、客観的に欠陥の影響と優先順位を確認し、パ

ニックに陥らずに最善の方法を選択できるはずだ。

　なお、SEとテスト・チームは、TPMの達成も目指さな

くてはならない。TPMは、ビジネス・オペレーション上の

目標を達成するうえで必要条件となる指標として、システ

ム供給側が定義するものである。未確認のTPMが残

っている場合、本番稼働には入れない。そのため、要

求定義の際にはまずTPMを定義し、その目標値の実

現可能性を検証しなければならないし、設計の局面で

は、TPMを達成可能な設計／アーキテクチャになって

いるかどうかを検証する必要がある。そして、テスト準備レ

ビューの段階で、TPMを測定するためのテスト・アーキ

テクチャが確立されていることを確認した後、テストを実

施する。その結果を本番準備レビューで確認するわけ

だ。

　SEとテスト・チームによる詳細評価の結果に基づき、

プロジェクト・マネジャーとSE、ステークホルダーは最後

のベースラインである本番準備ベースラインを確立する。

①『ソフトウェアテスト・エンジニアの本音』（著者：大西 建児／URL：http://www.atmarkit.co.jp/farc/rensai/test01/test01.html）

②『ソフトウェアテスト基本テクニック』（著者：池田 俊、町田 欣史／URL：http://gihyo.jp/dev/serial/01/tech_station/0002）

③『INCOSE-TP-2003-020-01 Technical Measurement』

④『非機能要求記述ガイド』（提供：情報処理推進機構ITスキル標準センター／URL：http://sec.ipa.go.jp/reports/20080717.html）

参考文献

図5.：SE＆Aの主なベースラインとその成果物、レビュー

ビジネス要求ベースライン

ビジネス要求仕様書

システム要件仕様書

アーキテクチャ（システム・レベル）

追跡可能性マトリクス（BR-SR）

コンポーネント要件仕様書

アーキテクチャ（コンポーネント・レベル）

追跡可能性マトリクス（BR-SR-CR）

コンポーネント設計

テスト設計 テスト・ケース テスト・データ 追跡可能性マトリクス（要求からテスト）

移行計画 本番環境準備 研修

ベースライン 主なベースライン成果物 レビュー

ビジネス要件レビュー（BPR：Business Request Review）

システム要求ベースライン

システム要件レビュー（SRR：System Request Review）

基本設計ベースライン

基本設計レビュー（PDR：Preliminary Design Review）

詳細設計ベースライン

詳細設計レビュー（CDR：Critical Design Review）

テスト準備ベースライン

テスト準備レビュー（TRR：Test Request Review）

本番準備ベースライン

本番準備レビュー（PRR：Product Request Review）

SE&A.indd 141 08.9.12 5:23:05 AM

執筆者

紹介

A u t h o r ' s P r o f i l e

142 IT アーキテクト　Vol.19

電機メーカーの研究所勤務を経て、ウノウに入社。スタートアップ・ベンチャーにおけるWebサービスの立ち上げをひととおり経験した後に独立する。今年2月よりフリーランスのテクノロジー・アドバイザーとして、コンサルティングや執筆活動を行っている。

執筆記事：P.108

山下 英孝

1985年に日本IBM入社。ソフトウェア／ハードウェアの製品保証、ソフトウェア開発、技術支援、サービス提供に従事。2004年より、オートノミック／オンデマンド・コンピューティング技術を推進し、現在はクロスブランド・イニシアチブでクラウド・コンピューティングを担当。

執筆記事：P.099

鈴木 康裕

日本オラクルのSOAアーキテクトとして、ビジネスとITの両面からSOA全体構想策定の支援を行っている。オラクル入社以前は、日本BEAシステムズにおいて戦略コンサルティング・チームのリーダーを務め、数多くのSOA導入案件を手掛けたほか、ワールドワイドのSOA方法論の策定に携わった経験を持つ。

執筆記事：P.044

岡嵜 禎

稚内北星学園大学学長を経て、現在は早稲田大学で客員教授を務める。Javaの黎明期よりエバンジェリストとして活躍し、Javaの普及に大きく貢献。現在は国内のJavaユーザー団体「日本Javaユーザー・グループ」の会長を務める。最近はAndroidのほか、クラウド・コンピューティングの研究活動に従事している。

執筆記事：P.103

丸山 不二夫

野村総合研究所で、最新技術動向のリサーチと分析を行うITアナリストとして活動中。主な担当領域はSaaS、SOA、オープンソースなど。著書に『SaaSで激変するソフトウェア・ビジネス』（毎日コミュニケーションズ社刊）、

『ITロードマップ 2008年版』（東洋経済新報社刊）などがある。

執筆記事：P.094

城田 真琴

日本総合研究所で金融系、流通系などのシステム構築に約20年携わった後、アーキテクタス設立。現在は総務省情報化統括責任者（CIO）補佐官、稚内北星学園大学 東京サテライト校客員教授などを兼任。技術士

（情報工学部門）。専門分野は、オブジェクト指向分析／設計、アーキテクチャ設計など。

執筆記事：P.114

細川 努

1990年に日本IBM入社。東京基礎研究所で自然言語処理や情報検索、XML、Webサービスなどの研究開発に従事する（2000年から2005年までは国立情報学研究所 客員助教授を兼務）。現在は、Web 2.0/SaaSのようなWeb基盤におけるパフォーマンス／セキュリティのプロジェクトを担当している。

執筆記事：P.099

浦本 直彦

1988年に日本IBM入社。官公庁／流通／製薬／鉄鋼／自動車などの業種で多数のプロジェクトに参画し、コンサルティングからシステム開発、運用／管理まで幅広く経験。現在はITアーキテクトとしてSOA/EAの普及に努めながら、EA＆テクノロジー・SOAソリューションのマネジャーを兼務している。

執筆記事：P.024

八木沼 剛

電機メーカーのSI部門でシステム設計、プロジェクト・マネジメントを経験した後、日揮情報ソフトウェア入社。現在は、ビジネス・プロセス・モデリングとデータ・モデリングを主体としたコンサルティング業務に従事しながら、BPMNの普及を目指した研究会／教育／寄稿などの活動にも注力している。

執筆記事：P.058

明庭 聡

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143IT アーキテクト　Vol.19

豆蔵 代表取締役社長。電機メーカーを経て、1989年にSIerへ移籍。以後、一貫してオブジェクト技術を適用したシステム開発や方法論の導入などに携わる。2004年に豆蔵に移籍し、2008 年より現職。技術士（情報処理）、要求開発アライアンス理事長。最近の著書は『要求開発』（日経BP刊。共著）など。

執筆記事：P.126

山岸 耕二

お 詫 び

本誌Vol.18（2008年7月24日発売）の特集3『インフラ技術の最新潮流』の記事中（44〜45ページ）で「フィールド・ストアDBMS」と記載しておりますが、これは「カラム・ストアDBMS」の誤りです。お詫びするとともに訂正いたします。

豆蔵 BS事業部 コンサルタント。以前SIの現場で悲惨な体験をし、開発現場を効率化したいと2004年に豆蔵に移籍。アーキテクチャなどの設計／実装担当を経て、「要求が間違っていると、その後いくらがんばっても幸せにはなれない」と理解する。現在、要求から設計、実装までをつなぐ方法を模索中。

執筆記事：P.126

今田 忠博豆蔵 BS事業部 コンサルタント。エンジニアリングに基づいた、開発者全員が幸せになれるようなソフトウェアの作り方を模索するために電機メーカーから豆蔵に移籍。その方法を実現するうえで最も重要なのはアーキテクチャだと確信し、その技を極めるために目下修行中の日 を々送る。

執筆記事：P.126

北濱 良章

日本IBMでSE＆A CoE（センター・オブ・エクセレンス）のリーダー、およびSE＆A戦略ボードの議長を務める。現在、金融／ヘルスケア／運輸／通信といった業種の大規模かつ複雑なプロジェクトに対し、SE＆Aのメソドロジーを適用している。

執筆記事：P.134

Judy Barkal1998年に日本IBM入社。ITアーキテクト。主に公共、流通をはじめとする業種の大規模開発プロジェクトにアーキテクトとして参加している。

執筆記事：P.134

長島 礼1981年に日本IBM入社。エグゼクティブITアーキテクト。IBM Academy of Techn ology会員。長野オリンピックの大会情報システム（Info' 98）をはじめ、さまざまな業種の複雑なシステム開発プロジェクトでリード・アーキテクトを担当。IBMのITアーキテクト研修講師も兼任する。

執筆記事：P.134

大嶽 隆児

アイデアクラフト代表。SE 業務の経験から「文章を正確に読み取る読解力」の必要性を認識し、そのための「読み書き／図解」の研修プログラムを開発。一般社会人向けに読解／表現／思考力を磨くための教育事業を展開中。著書は『90分でわかる SEの思考術』（日経BP社刊）など。

執筆記事：P.088

開米 瑞浩肩書はコンサルタントながら、実質的にはアーキテクトとしての仕事が中心となっている。システム構築プロジェクトの立ち上げ時に参画し、システム・アーキテクチャの確立、現場への浸透を見届け、次の顧客へと渡り歩いていく。目下のテーマは、ドメイン駆動開発と親和性の高いアーキテクチャの構築。

執筆記事：P.084

笠原 規男外資系ソフトウェア・ベンダーを経て、アーサー・アンダーセン（現ベリングポイント）に入社。同社では情報システムの開発から戦略立案に至るまで幅広くコンサルティング業務に携わり、豊富な経験の中で培った抜群のバランス感覚には定評がある。現在、独立コンサルタントとして活躍中。

執筆記事：P.074

荒井 岳ソフトウェアプロセスエンジニアリング（SPEI）代表。日本DEC、日本HPで金融機関向けの開発プロジェクトに携わり、日本ラショナル・ソフトウェアでは開発プロセス（RUP）の導入コンサルティングを担当。2003年に独立し、SPEIを設立。現在は、独立系ITアーキテクトとして多方面で活動中。

執筆記事：P.068

岡 大勝

執筆者紹介.indd 143 08.9.12 1:54:22 AM

［特集1］

“インフラ設計力”を鍛える！ベンダー／製品の枠組みに頼らず、汎用的に生かせる設計知識／テクニックを学ぶ

［特集2］教科書どおりにいくとは限らない！ SOA導入をどう進めるか

仮想事例で学ぶ、SOA導入の“現実解”

次号Vol.20は2008年11月24日発売！

編集長 名須川 竜太 副編集長 伊藤 正子

編集 浜崎 貴生 後藤 真里

アート・ディレクション 浜本 直樹

カバー・デザイン 浜本 直樹

制作 坂内 正景 写真 小林 直樹

営業統括 三浦 元裕

広告営業部 中林 滋 佐藤 友朗 新井 次郎 丹野 毅也 香取 健二 濱谷 珠枝 千葉 由紀美

インターネット・メディア部 本間 彰 佐藤 達夫 岡城 真紀枝 細川 亜希 杉本 真一

販売推進部 森本 直貴 伊藤 弘子 張替 薫 石川 由希子

発行人 福田 悦朋

発行・発売　（株）IDGジャパン〒113-0033 東京都文京区本郷3-4-5代表 ☎03-5800-3111編集部 ☎03-5800-2931広告営業部 ☎03-5800-4851販売推進部 ☎03-5800-2661

製版／印刷 （株）廣済堂

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ITアーキテクト Vol.19©株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン会社名および製品名は、各社の商標または登録商標です。本誌掲載の記事、写真、図表の無断転載は固くお断りします。

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マイクロソフト（株） 表2見開きNEC 2-3（株）カール 4（株）技術評論社 8（株）リクルート 9（株）翔泳社 10（株）キャリアデザインセンター 11

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（社）情報処理学会 12日本アイ･ビー･エム（株） 14-17日本オラクル（株） 42-43日本CA（株） 113リコープリンティングシステムズ（株） 表3インフラジスティックス・ジャパン（株） 表4

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次号予告

http://www.itarchitect.jp/adlist/

※内容は変更になる場合があります。

ITアーキテクト　Vol.19144

N e x t I s s u e

S t a f f

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