itアーキテクト vol.15 00.pdf

I T システムを“創る”人のための技術情報誌

15Vol.

w w w . i t a r c h i t e c t . j p

アーキテクトが

知るべき

〝見える化〞の

極意

特集1●最適なITシステムを実現し、ビジネス戦略を成功に導くために

システム開発のさまざまな局面で活用できる可視化の核心テクニック

分散開発におけるプロセス管理

特集2●進むシステム開発のグローバル化に対処する

開発形態の分散化がもたらす課題は何か、

プロセス管理の効率化にはどのような道具立てが必要なのか

【後編】モデル連携の流れとDSLによるモデル記述

DSL駆動開発のススメ

2号連続企画●ソフト開発の〝理想郷〞

モデル駆動開発はこう実践する

アーキテクトが知るべき

“見える化”の極意

特集1●システムの適切かつ迅速な可視化を実現するために

システム開発のさまざまな局面で活用できる可視化の核心テクニック

分散開発におけるプロセス管理特集2●進展するシステム開発のグローバル化に対応するうえでの要諦

直面する課題と解決のためのポイント、先進プラットフォームにおけるアプローチを知る

【前編】その実現に向けた方法論と主要な技術要素

DSL駆動開発のススメ2号連続企画●ソフト開発の“理想郷” モデル駆動開発はこう実践する

定価：1,680円（税込）本体：1,600円

雑誌61503-81Ⓒ株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン　2008 Printed in Japan発行／発売：株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン発行人：福田悦朋〒113-0033　東京都文京区本郷3-4-5Ⓗ2008年8月　☎ 03-5800-2661（販売推進部）

V o l .

15

アーキテクトが知るべき〝見える化〞の極意／分散開発におけるプロセス管理／DSL駆動開発のススメ

DIC2590

15V o l .

044

最適なITシステムを実現し、ビジネス戦略を成功に導くために

アーキテクトが知るべき“見える化”の極意

● Ne w 上流工程を極める！【事例編】

プロジェクト定義書で外枠を固める

●ステークホルダーを納得させる問題解決テクニック

コンサルティングの奥儀「ミリオン・チャート」に基づく方法論

●ITアーキテクトのためのアタマの体操

専門用語を初心者に説明できますか？

Bu s i n e s s Mo d e l i n g

Co m m u n i c a t i o n Te c h n i q u e

特集1

088

082

104

E v e n t Re p o r t

●ITアーキテクト・サミット 2007 Winter Report

アーキテクチャ・ロードマップ

Part 1

ビジネスとITの見える化を考える失敗プロジェクトに学ぶ、システム開発の問題点

Part 2

見える化の“勘所”アーキテクトが押さえるべき見える化のポイントはココだ！

052

046

A r c h i t e c t u r e De s i g n

C o n t e n t s

ITアーキテクト特別セミナー

エンタープライズ・リッチ・クライアント

参加費無料！詳しくは次ページを！！

3月18（火）開催決定！

●OOPSLA 2007 Report

“銀の弾丸”は存在しないのか？

「人」にフォーカスしたアプローチでソフトウェア開発の複雑性を解消する

009

030

ITアーキテクト・オンライン特別企画

企業各社が求めるアーキテクト像国内主要SIer／ソフトウェア・ベンダーの担当者らが語る、アーキテクトへの期待、求める役割、育成への取り組み

http://www.itarchitect.jp/本誌オンラインに記事掲載中！今すぐWebサイトへ！！

目次.indd 1 08.1.14 4:49:18 PM

15V o l .

C o n t e n t s

●企業システム最適化の最新潮流

コンポジット・アプリケーション

●トップ・アーキテクトの履歴書

日本IBM　佐藤裕美氏

●勝手にアーキテクチャ分析

アーリー・アダプターの憂鬱

032097131143

036

098

108

進むシステム開発のグローバル化に対処する

分散開発におけるプロセス管理開発形態の分散化がもたらす課題は何か、プロセス管理の効率化にはどのような道具立てが必要なのか

特集2

●News & Topics

●Books

●Present

●執筆者紹介

Part 1

分散開発の課題と開発プロセスそのメリットとリスク、プロセス管理のポイントを知る

Part 2

Jazzに見る、プロセス管理のアプローチポイントは「コラボレーション」と「プロセス実行」――分散アジャイル開発に向けたプラットフォーム構築の試み

120

110

ソフト開発の“理想郷” モデル駆動開発はこう実践する

DSL駆動開発のススメ【後編】モデル連携の流れとDSLによるモデル記述

2号連続企画060

Part 1

SimpleModelingのモデル体系と変換の流れDSL駆動開発を実現するメカニズムを学ぶ

Part 2

JavaDSLによるモデル記述モデル、ユースケースをDSLで表し、実装に落とし込む

069

061

来たる“日本版SOX法”の適用に備えるために

アーキテクトが見据えるべき、内部統制の本質

特別企画132

100

目次.indd 1 08.1.14 4:49:45 PM

009ITアーキテクト　Vol.15

アーキテクチャ・

ロードマップ

昨年12月5日、本誌主催のテクニカル・セミナー「ITアーキテクト・サミット（ITAサミット）2007 Winter」が、東京コンファレンスセンター・品川において開催された。

2005年の第1回開催以来、6回目の開催となる同セミナーでは、「アーキテクチャ・ロードマップ」というテーマの下、

国内のオピニオン・リーダーらが壇上に立ち、合計10のセッションが実施された。

ここでは、それらのセッションの内容を振り返りつつ、ITAサミット 2007 Winterの全容をリポートする。

IT Architect Summit

2007 WinterR e p o r t

レ�ート.indd 9 08.1.14 2:21:49 PM

010 ITアーキテクト　Vol.15

アーキテクチャ・ロードマップの必要性

　ITシステムが企業のビジネス・インフラと

して不可欠なものとなった今日、情報シス

テム部門には、経営層が描くビジネス戦

略の具現化をITによって支え、事業を成

功に導く手助けをすることが求められてい

る。この期待に応えるには、自社のビジネ

スとITの現状を分析／把握したうえで、IT

システムの具体的な将来像を描いたり、

自社のIT標準を定めたりといったアーキテ

クチャ・ロードマップの策定が必要になる。

　基調講演では、日産自動車グローバル

情報システム本部エンタープライズアーキ

テクチャ部主担の大関洋氏（写真1）が登

壇。同社が描く情報システム戦略「BES

T」の概略を紹介するとともに、それを実施

してきた経験を踏まえ、アーキテクチャ・ロ

ードマップの策定においてアーキテクトが

留意すべきポイントを解説した。

日産のIS戦略「BEST」

　ビジネスの世界では、移り変わる市場ニ

ーズを的確にとらえ、迅速に対応すること

が肝要となる。変化のスピードは年々加速

しており、いずれの企業も、その対応に追

われていることだろう。日産もその例外では

なく、ここ数年、社内ではこれまでにない

“スピード感”が求められているという。

　そうした状況の中で同社は2004年、情

報システム部門を含む一般管理業務部門

ることも事実で、当初は、現場から『なぜこ

んなことをやるんだ』という反発もあった」と

語った。だが、CIOをはじめとするトップ・マ

ネジメント層からの強力な後押しがあり、無

事完了することができたという。

③アプリケーション評価

　続いて行ったのが、アプリケーションの

評価だ。評価は「ビジネスにとっての重要

性」、「コスト」、「テクニカル・クオリティ」、

「ファンクショナル・クオリティ」の4項目を

軸に行い、評価が低いものに対しては、さ

らに「改善することで、コストを減らせるか」、

「最適化を施す余地はあるか」を検討する。

　評価の結果、日産では10個のアプリケ

ーションでコストの5割以上を使っていたこ

とが判明した。「他社でも少なからず、似た

ような問題が見つかるはずだ。大切なのは

こうした現状を把握することであり、それが

IT Architect Summit

2007 Winter R e p o r tア

ーキテクチャ・

ロードマップの

〝あるべき姿〞

ITAサミット 2007 Winterでは、IT業界を牽引するベンダー各社によるセッションと、本誌が選定した有識者による基調講演、

およびテクニカル・セッション（ITAセッション）が実施された。ベンダー各社のセッションについては後続のリポートに譲り、

ここでは基調講演とITAセッションの内容を紹介する。

長期的な視点に立ち、

情報システムの成長戦略を考える

／販売部門の現状を明らかにすべく、ベ

ンチマークを実施した。その結果、ITシステ

ムに関するさまざまな問題が浮き彫りにな

った。

　そこで、日産が展開したIS（Information

System）戦略が「BEST」である。BEST

の名称は、同戦略を構成する4つのプログ

ラムの頭文字をとったものだ。Bは「投資の

優先順位づけ（Business Alignment）」、

Eは「EA（Enterprise Architecture）の実

施」、Sは「アウトソース／インソースの見直

し（Selective Sourcing）」、Tは「インフラ

の最適化（Technology Simplification）」

を表す。大関氏は、これらのプログラムの

中からEAに焦点を絞り、その導入に向け

て日産が描いたアーキテクチャ・ロードマッ

プと、実践のポイントについて解説した。

その概略は、次のとおりだ。

①業務に必要な機能の定義

　BESTの取り組みを始めて最初に問題

となったのが、同じアプリケーションの機能

について、人によって理解が異なっていた

ことである。そこで、まず業務に必要な機

能とその具体的な内容を明確に定義し、

それを社内の共通認識としたうえで、各ア

プリケーションと機能のマッピングを行った。

②アプリケーションをリポジトリに登録

　次に、社内に存在する2,000個以上の

アプリケーションを約1年かけてリポジトリ

に登録した。大関氏は当時を振り返り、

「どのようなアプリケーションがあるかも把

握しないまま、新たなアプリケーションを作

るわけにはいかない。しかし、手間がかか

レ�ート.indd 10 08.1.14 2:21:50 PM


題だった」（大関氏）。すなわち、「SOA」と

言ったときに、ある人はESB（Enterprise

Service Bus）によるアプリケーション連携

を思い浮かべ、ある人はBPM（Business

Process Management）を想起するとい

った具合である。そこで、まずはSOAに関

連するテーマの階層分けを行った。その

結果「Strategy」、「Presentation」など

10のレイヤが定義され、さらに各レイヤを

掘り下げてその内容が3段階に分けられた。

そして「今、どのレイヤの話をしているのか」

を明確にすることで、共通の認識に基づ

いた検討が行えるようになったという。

　また、SOA導入にあたってのアプローチ

には、ビジネス・プロセスからブレークダウン

してサービス（アプリケーション）を作る方法

と、既存機能からサービスを切り出す方法

とが考えられる。大関氏は、「前者は、販

売／マーケティングなど、変化の早いマー

ケットに迅速に対応することが求められる

部門に向いているやり方だ。一方後者は、

工場やサプライ・チェーン・マネジメントなど、

業務的に成熟している領域に向いている。

こちらでは、既存の機能をどう分割するか

がポイントになるだろう」と示唆した。

人材育成の重要性　最後に大関氏が「次へのステップ」とし

て言及したのが、人材育成の重要性だ。

「いくらロードマップを作り、環境を整備して

も、結局はその中にいる人間が機能を果

たさないと意味がない。ロードマップを意味

あるものにするためにも、キャリア・パスを

設定し、EAを推進できる人材を育成してい

く必要がある」と語り、講演の幕を閉じた。

ビジネス・プロセスの最適化

　「ビジネスを成功に導く“鍵”を握る」とは

言え、ITシステムはあくまでも目的を達成す

るための手段の1つである。したがって、い

かに最新の技術を駆使したITシステムを構

築しようと、ビジネスに対する配慮が欠けて

いては意味がない。その点を危惧し、「まず

ビジネス・モデルがあって、それを遂行する

ビジネス・プロセスがあり、これを支援する

かたちで情報システムを構築するというの

が正しい流れだ。よって、まずはビジネス・

プロセスの最適化を図る必要がある」と語

るのは、橋本省三氏（プライド代表取締

役社長／シニア・システム・コンサルタント。

次ページの写真2）だ。氏はセッション『“IT

の視点”によるビジネス・プロセスの最適化

戦略』において、ビジネス・プロセスを検討

する際にアーキテクトが果たす役割と留意

すべきポイントについて説明した。

　ビジネス・プロセスの最適化にあたって

は、さまざまな部門の代表者で構成される

プロジェクトで検討を進めることになる。そ

うした場において、アーキテクトには、「こ

の技術要素をこういう風にビジネスに活用

すれば、新しい価値を生み出せる」といっ

た提案が求められる。

　「ただし、業務の中には特殊なスキル／

ノウハウを要するものもあるため、まずは検

討対象にそのような業務が関係するか否

次のアクションにつながる」（大関氏）。

④アプリケーション・ロードマップの作成

　アプリケーション・ロードマップは、ここま

でに収集／分析した情報を基に、アプリ

ケーションごとの計画をまとめたものだ。シ

ステムに対して、ビジネス部門からはさまざ

まな要求が寄せられる。情報システム部門

では、その要望を実現することが正しいの

か否かを判断しなければならない。アプリ

ケーション・ロードマップが、その際の指標

となるのである。

　ただし、情報の収集／分析にはかなり

の手間がかかるため、アプリケーションが

増えたり、変更されたりしたからといって毎

回同じ調査を手作業で実施するのは難し

い。その解消法として、大関氏はツールの

導入も一策だと述べた。

⑤SOAの導入

　EAにおけるソリューションの目玉として、

日産ではSOA（Service Oriented Archit

ecture）の導入が検討されていた。「SOA

には以前から社内でも注目していたが、人

によってとらえ方が異なっていることが問

写真1：「質の高いサービスをスピーディに実現し、ユーザーに価値を提供することがわれわれのミッションだ」と語る大関氏

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価値ある技術標準を策定するために

　アーキテクチャ・ロードマップの策定にお

いては、技術標準の決定も重要な作業と

なる。従来は、技術標準と言えばハードウ

ェア、ソフトウェア、ネットワークの領域に

ついて検討すればよかったが、近年ではさ

まざまなミドルウェアの登場により、対象領

域も広がりつつある。

　こうした状況の中で、将来を見据えた要

素技術の選定を担う立場にあるアーキテク

トへのアドバイスを述べたのが、羽田昭

裕氏（日本ユニシス総合技術研究所先

端技術部長。写真4）だ。氏は、『いざ技

術標準策定！ ITアーキテクトはどう取り組

むべきか』と題したセッションにおいて、技

術標準の策定に取り組む際のポイントを

紹介した。

　羽田氏は、「技術標準で最も重要なこ

とは、“ブレ”がないことだ。そして、実はブ

レのない枠組みを作ること自体は、そんな

に難しいことではない。それを役に立つも

IT Architect Summit

2007 Winter R e p o r t

写真2：「ビジネス・プロセスの善しあしは、そのままシステムに反映される」と指摘する橋本氏

写真3：岡氏は「『SOAは難しい』と尻込みせず、前向きに取り組んでほしい」と呼びかけた

かを確認し、必要に応じて専門家の参画

を要請して共同で作業しなければならない」

（橋本氏）

　つまり、よりよいビジネス・プロセスの策

定には、業務の専門家とITの専門家によ

る協力が不可欠というわけだ。

SOA導入への道のり

　今日、企業システムのアーキテクチャ・

ロードマップ策定にあたり、各社が必ず検

討するであろうテーマの1つが「SOA」であ

る。現在、すでに多くの企業がSOAの導

入に取り組んでいるが、その進捗状況は

必ずしも順調とは言えないようだ。こうした

現状を踏まえ、岡大勝氏（ソフトウェアプ

ロセスエンジニアリング代表。写真3）はセ

ッション『SOA導入！日本企業はどう取り組

むべきか』において、SOAへの現実的な取

り組み方について解説した。

　これまでよく語られてきたSOAの導入ス

テップは、最初にSOAプロジェクト・オフィ

スを立ち上げ、技術検証と同時にパイロッ

ト・プロジェクトを実施し、スモール・スター

トで部門レベルでの適用から始める……と

なるのが一般的だ。これを実施するには、

経営層とCIO、チーフ・アーキテクトによる

強力なITガバナンスが不可欠となる。これ

がいわゆる｢ガバナンス型SOA｣だ。

　だが、ボトムアップで部署ごと、システム

ごとに独立したシステム構築を行う日本型

組織の場合、企業全体の視点からシステ

ムを最適化しようという気運が生まれにく

い。こうした組織には、ガバナンス型SOA

は適さないのだ。

　そこで岡氏が勧めるアプローチが、「コン

トラクト型 SOA」である。コントラクト型

SOAでは、「各システムが、他システムか

ら利用可能なサービスの公開を宣言する」

という形態をとる。公開したサービスはリポ

ジトリに蓄積しておき、他のシステムから必

要に応じてそれを利用するわけだ。

　「コントラクト型SOAならば、現行の組

織形態を変える必要がない。また、宣言と

利用を繰り返すことで、組織にとって必要

な共通サービスを見極められるようになる」

（岡氏）

　ただし、その際にはシステムの連携方式

を標準化し、それに準拠することが肝要だ。

氏によれば「規約は、EAの一環として定義

してもよい。そういうかたちで、EAとSOAを

連携させることも可能だ」という。

　ガバナンス型SOAがなじまないと感じて

いる組織は、岡氏が言うコントラクト型

SOAのアプローチを試してみてはいかがだ

ろうか。

レ�ート.indd 12 08.1.14 2:21:54 PM


アーキテクチャが、実装や保守／運用の

工程でもきちんと維持されるよう考慮して

設計作業を行うことだ。的場大輔氏（日

本IBM アプリケーション・イノベーション・

サービスエンタープライズ・アーキテクチャ

＆テクノロジー部長シニア・マネージング・

コンサルタント。写真5）は、『アーキテクチ

ャ管理 5つの心得』と題したセッションに

おいて、自身の手を離れた後工程でアー

キテクチャを破綻させないために、アーキテ

クトが考えるべきポイントを説明した。

　的場氏は、「策定したアーキテクチャか

ら逸脱したコードを開発者が書かないよう

にするためには、何らかの“仕掛け”が必要

だ」と言う。複雑で情報量の多いアーキテ

クチャは、「現実的ではない」とか「苦労し

て準拠しても、すぐに変更されるだろう」と

開発者にないがしろにされがちだ。これを

防ぐには、例えばOCL（Object Constr

aint Language）でUMLモデルに対する

制約を記述して厳密性を高めたり、コード

を静的に分析したりする方法が考えられる。

　また、長期間にわたってアーキテクチャ

を管理していくうえでは、アプリケーション

の再利用性を高めることも有効だ。定めら

れた標準に準拠し、動作確認済みの共通

アプリケーションを使うことで、安定したア

ーキテクチャ品質を実現できるのである。

　的場氏はこのほかにも、「アーキテクチ

ャ・ロードマップを示す」、「既存資産を探し

出せる環境を整備する」といったポイントを

示すとともに、アーキテクチャ管理におけ

るアーキテクトの心構えとして次のように語

った。

　「ビジネスは常に変化しており、次に何

を要求されるかはわからない。ITの動向も

変わるだろう。『アーキテクチャは変更され

る』ということを前提にしてアーキテクチャ

管理に臨むことが重要だ」

＊　　＊　　＊

　以上、ここではITAサミット 2007 Wint

erのもようをリポートした。

　冒頭でも述べたように、企業のビジネス・

インフラとして、今やITシステムは不可欠

の存在となった。このITシステムを、時代

の変遷に伴うビジネス環境、技術環境の

変化に合わせて進化／成長させていくこと

が、本誌読者であるアーキテクトに課せら

れた重要な務めである。将来、どのような

変化が訪れるのかを完璧に予測できる者

など存在しない。しかし、場当たり的な対

応による弊害をなくすには、ある程度信頼

性の高い長期的なプランが必要だ。この

困難な課題に挑むことこそ、アーキテクトと

いう仕事の醍醐味なのだろう。

の、価値あるものにするのが難しいのだ」

と語る。価値ある技術標準を作るには、そ

の具体的な活用法まで視野に入れ、枠組

みを作る必要があるのだ。

　また、羽田氏は「技術動向を追うだけで

なく、アーキテクトやCIO同士が広く意見

交換できる場を作っていくことも重要だ」と

指摘する。国内では、コミュニティと言うと、

ベンダーごとの“ユーザー会”のようなかた

ちにまとまってしまいがちだ。しかし、探せ

ば自由な対話を設けている場はいくらでも

ある。枠にとらわれずに多くの人と語り合

い、「技術とは何か」、「標準とは何か」に

ついて見識を深めていくべきだろう。それ

により、将来を正しく見据えた技術標準を

策定できるようになるのである。

アーキテクチャ管理の“勘所”

　システム開発において、アーキテクチャ

の設計がアーキテクトの責務の1つである

ことは言うまでもない。この責務を果たす

にあたって重要となるのは、自身が決めた

写真4：羽田氏は、氏の経験談を交えて、技術標準策定の難しさや、策定にあたってアーキテクトが考慮すべき事柄などを語った

写真5：「アーキテクチャの構成要素単位でライフサイクルを示すことも、開発者のモチベーションを高める意味で有効だ」と説明する的場氏

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030 IT アーキテクト　Vol.15

ソフトウェア開発の複雑さの本質

　OOPSLAは、コンピュータ科学に関す

る国際団体であるACM（Association for

Computing Machinery）が1986年から

開催している国際会議だ。オブジェクト指

向技術や開発プロセス、アーキテクチャな

ど、ソフトウェア工学全般にわたる最新の

研究成果や業界動向を共有する場として

広く知られている。

　そのOOPSLAの今年の特色は、同会

議が初めて開催された1986年にフレデリ

ック・ブルックス氏が著した論文『銀の弾な

どない――ソフトウェアエンジニアリングの

本質と偶有的事項』をメイン・テーマに据

えた構成がとられたことだ。同論文では、

ソフトウェア開発の複雑さを、「本質（ソフト

ウェアの概念構造体を作ること）」と「偶有

（概念構造体を具現化すること）」とに分け

て論じている。

　ソフトウェア開発の複雑さの本質は、

「何を構築するのかを決定」し、「設計」を

行い、その内容を「仕様書に落とす」こと

にあると言える。このとき、構築対象を決

める過程に規則性はない。なぜなら、構

築対象は、時とともに変化する社会制度

や人々の習慣、既存ソフトウェアのインタ

フェースなど、さまざまな要因によって変わ

るからだ。また、システムの整合性を保つ

ためには一貫したコンセプトの設計が必要

となり、それを仕様書として表現するにはさ

らに多くの困難が伴う。ここでは、各人の

スキルと思考活動が不可欠だ。したがっ

て、本質的な複雑性の解決には人間その

ものへのアプローチが必須であり、そこに

“銀の弾丸”は存在しえないというのがブル

ックス氏の主張である。

　『銀の弾などない』の発表から約20年

が経過した今年のOOPSLAでは、この複

雑さを解消する“銀の弾丸”の存在が改め

て議論された。以降では、この話題に関し

てOOPSLA 2007で実施された講演／パ

ネル・ディスカッションの中から主なものを

紹介していこう。

共同作業によってもぬぐえない“アーキテクトの孤独感”

　「設計における協同作業はどのような条

件の下で有効となるのか」――それについ

て論じたのが、会期4日目に実施されたブ

ルックス氏による基調講演『Collaborati

on and Telecollaboration in Design』

である（写真1）。近年のソフトウェア・エン

ジニアリングの複雑さは、もはや1人の技

術者がカバーできる範囲を超えている。そ

のため、チームワークが必須となるが、こ

れは「複数名による共同作業の中で、コン

セプトの一貫性をいかにして保つか」という

課題と向き合うことを意味する。

　基調講演の中でブルックス氏は、まず

「設計を共有すること」と「設計を委譲する

こと」とを明確に区別した。「設計」とは、あ

くまでも1人のアーキテクトが行うものであ

り、共同作業が有効に働くのは、設計作

業前のブレインストーミングや設計後のレ

ビュー、そして実装の工程においてである。

設計作業に対する責任は1人のアーキテ

クトが負わざるをえず、それに伴う苦労や

孤独感は、協同作業によっても払拭でき

るものではないというのがブルックス氏の

考えだ。さまざまな専門性を必要とする大

規模ソフトウェア開発チームを外科手術の

チームに例えるならば、アーキテクトは1人

で孤独と戦い、決断する執刀医に当たる

のではないだろうか。

ドキュメント作成手法を体系化し、正確な意思伝達を追求

　同じく4日目の基調講演には、「情報の

隠蔽」、「関心事の分離」の提唱者として

知られるデビッド・パーナス氏も登壇した。

『Documentation : Making Object-

Orientation Work Better』と題した講演

の中で氏は、ソフトウェア仕様書としてのド

キュメントを効果的に作成するためのアプ

ローチを披露した（写真2）。

　「ドキュメントなくしてコードの正当性を証

明することはできない。ドキュメントは製品

の要求を記述するものである」――講演の

冒頭でこう訴えた氏は、人間の理解力の

限界を指摘。それによれば、人間は長い

“銀の弾丸”は存在しないのか？

「人」にフォーカスしたアプローチで

ソフトウェア開発の複雑性を解消する

OOPSLA 2 0 0 7

R e p o r t

昨年10月21日から25日の5日間にわたり、オブジェクト指向技術に関する国際会議「OOPSLA（Object-Oriented Programming Systems, Languages, and Applications） 2007」がカナダのモントリオールで開催された。20年を超える長い伝統と多くの影響力を持つ同会議には、世界各国から最先端の研究に従事する研究者が参集し、ソフトウェア開発技術の行く末を大きく左右する発表／議論が行われた。ここでは基調講演やパネル・ディスカッションを中心に、OOPSLA 2007のもようをリポートする。

石田裕三 Yuzo Ishida

野村総合研究所流通システム開発室上級アプリケーションエンジニア

中山麻衣 Mai Nakayama

野村総合研究所流通システム二部システムエンジニア

OOPSLA.indd 30 08.1.14 3:34:59 PM

031IT アーキテクト　Vol.15

プログラムを読む際、無意識のうちにその

内容を分解し、それぞれに機能を割り当て

ているという。このことは、ソフトウェアを設

計する際、初めから体系立ててモジュール

を分割すべきであることを意味する。分割

したモジュールは、内部でデータ構造を抽

象化し、必要な処理のみを外部に公開す

ることで、数理的に関連し合うようにする。

またドキュメントも、そのモジュール構成に

合わせて作成する。これにより、仕様変更

やバグ修正時のドキュメント修正の個所が

限定され、メンテナンス・コストを抑えられる

というわけだ。

　続けて氏は、プログラムを正確で完全な

ドキュメントに落とす手法を紹介した。これ

は、テーブル型の表記法によって前述の

「数理的な関連」を表現し、自然言語の曖

昧さを回避するというものだ。こうしたパー

ナス氏の手法は、ドキュメント整備の方法

を体系化することにより、意思伝達の正確

さを目指したアプローチだと言えよう。

ドキュメントの削減をねらうAOPのアプローチ

　一方、最終日には、AOP（Aspect Ori

ented Programming）の生みの親である

グレガー・キクザレス氏が、『Context, Per

spective, and Programs』と題した基調

講演を行った。

　キクザレス氏によれば、人間の言語理

解には、その時々の状況と、人それぞれの

観点が介在する。その過程を精錬し、管

理する方法はいまだ発見されていないため、

ソフトウェア開発の中で意思伝達を安定

的かつシステマティックに実行するのは困

難だ。そのため、この問題を解決するには、

コンピュータの機能、少なくともプログラミ

ング言語の機能を本質的に拡張する必要

があるというのが氏の主張である。

　キクザレス氏は講演の中で、何度も「効

率の実現」という言葉を使った。AOPは、

モジュールの独立性をプログラム・レベル

で実現する技術であり、それによってソフト

ウェア開発時に介在するドキュメントを減ら

そうとするものだと言える。ドキュメントの削

減によって効率化を実現しようというのが

氏の主張だとすると、これはパーナス氏が

提唱するドキュメント化手法とは対極に位

置するアプローチだと見ることができよう。

“銀の弾丸”は｢人｣に対するアプローチ

　会期4日目には、豪華な顔ぶれによるパ

ネル・ディスカッションも実施された。パネ

ラーとして、前出のブルックス氏とパーナス

氏のほかに、米国SEIのリンダ・ノースロッ

プ氏、シスコシステムズのアキ・ナミオカ氏、

書籍『達人プログラマー』の著者として知

られるデビッド・トーマス氏、クアルコムのリ

チャード・ロペス氏、そしてマーチン・ファウ

ラー氏（写真3）らが参加し、“銀の弾丸”の

有無について議論した。

　ディスカッションの中では、「自分や周囲

の人を良くしようと思ったとき、“銀の弾丸”

は自分の中に存在する」という意見や、

「人の教育を3日で行えるのなら、それは

“銀の弾丸”と言えるだろう」といった意見

が出たが、7 人に共通していた認識は、

「“銀の弾丸”は『人』に対するアプローチ

だ」という点である。ソフトウェア開発に複

雑さが生じるのは防ぎようがない。10年後

の複雑さは、現在の複雑さとはまた違った

ものとなるだろう。その事実を受け止め、

複雑さに対応できるよう「人を育てる」こと

を考えるのである。それには、意欲のある

者を集め、実践で人から学べる機会を設

けることが重要だという声が多く聞かれた。

＊　　＊　　＊

　以上、ここでは基調講演とパネル・ディ

スカッションの内容を基に、OOPSLA

2007のもようをリポートした。

　仕様を表現するためには、まず仕様の

一貫性を理解する人間が必要となる。そ

のような人間がいなければ、いくらドキュメン

ト化の手法やプログラミング言語を工夫し

ても、それらはやがて形骸化し、根底にあ

る思想が意味をなさなくなってしまうだろう。

今回のOOPSLAでは、ソフトウェア開発

に携わる「人の育成」がいかに重要である

かを、改めて認識させられた。

写真1：ソフトウェア開発における共同作業の有効範囲について論じたブルックス氏

写真 2：パーナス氏は、ドキュメント作成を体系化し、意思伝達の正確性を高めるというアプローチを紹介した

写真3：ファウラー氏は、ディスカッション冒頭の自己紹介で狼男のマスクをかぶり、会場を沸かせた

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News &Topics

MS、Visual Studio新版のサブスクリプション販売を開始

　マイクロソフトは2007年12月、統合開発環境の新版「Microsoft Visu al Studio 2008 日本語版」の開発を完了し、MSDNサブスクリプション会員向けの提供を開始したと発表した。ボリューム・ライセンスとパッケージ版の販売は2008年2月に開始される。新版の特徴は、Visual BasicやVisual C#などの開発言語の仕様を拡張した点と、Windows VistaやWi ndows Server 2008などに対応した点。なお、機能限定版の「同Express Edition」は同社のWebサイトから無償で入手することができる。

ITシステム開発を巡る最新動向を伝える

Webアプリ・フレームワーク「Ruby on Rails 2.0」が登場

　デビッド・ハイネメイヤー・ハンソン氏は2007年12月、オープンソースのWebアプリケーション・フレームワークの新版「Ruby on Rails 2.0」を公開した（http://www.rubyonrails.org/down/）。新版では、SOAPによるWebサービス接続に代えてRE STによるWebサービス接続に重点が置かれている。また、セキュリティ機能が強化され、フィッシング対策が容易になったほか、Webサービスをカプセル化してデータベースのように扱えるようにする「ActiveResource」というコンポーネントが提供される。

CTC、VMwareベースの仮想化統合基盤を発売

　伊藤忠テクノソリューションズ（CT C）は2007年12月、仮想化統合基盤「VM Pool」の販売を開始した。同製品は、ヴイエムウェアの仮想化ソフトウェア「VMware Infrastruct ure 3」をベースにして、日本HPのブレード・サーバ「HP BladeSystem c-Class」と日本ネットワーク・アプライアンスのユニファイド・ストレージ

「NetApp FAS」シリーズを組み合わせたもの。あらかじめ最適な環境／設定でパッケージ化しているため、短期間で導入することが可能だという。価格は1,500万円から。

SAP、NetWeaverの新機能でSOAの実現を支援

　SAPジャパンは2007年12月、統合アプリケーション基盤「SAP Net Weaver」の新機能の提供を開始した。提供されるのは、Webサービス・リポジトリ「Enterprise Services Re pository（ESR）」とSOAベースの開発環境「SAP NetWeaver Comp osition Environment（CE）」、ビジネス・プロセス統合管理機能「同Pro cess Integration（PI）」の3つ。このうちCEを用いると、ESRを通じてサービスにアクセスし、モデリングを主体とした手法によってアプリケーションを開発できるという。

米国IBM、コグノスを買収止まらぬBI市場の大型再編

　米国IBMは2007年11月、カナダのBIベンダーであるコグノスを1株当たり58ドル、総額約50億ドルで買収することで合意したと発表した。BI分野でのサービスを拡充することがねらいで、買収は2008年第1四半期に成立する見通し。なお、コグノス製品と連携を行っている他ベンダーについてIBMは、提携関係を保ち続けるとしている。BI市場では2007年初頭から合併の動きが活発化しており、4月にオラクルがハイぺリオンを、10月にドイツのSAPがフランスのビジネスオブジェクツをそれぞれ買収している。

NEC、NGNのミドルウェア分野でベンダー各社と協業

　NECは2007年12月、次世代ネットワーク（NGN）のミドルウェア分野においてベンダー各社と協業すると発表した。協業するのは、EMCジャパン、日本オラクル、日本BEAシステムズ、日本HP、マイクロソフトなど計10社。NECはこれらのベンダーとともに、2008年3月より「NGNミドルウェアパートナープログラム」を開始し、SIP（Ses sion Initiation Protocol）対応ミドルウェアの共通APIを策定するほか、SIPソフトウェア間の相互接続性やNGN擬似環境との接続性を検証するための評価センターを開設する。

米国カール、Curl新版にマッシュアップ機能を実装

　米国カールは2007年11月、リッチ・クライアント開発言語の新版「Curl Ver 6.0」の提供を開始した。新版の特徴は、JavaScriptとCurlのAPIを統合することが可能なマッシュアップ機能が追加された点。また、アプリケーションの外観を変更するスタイリング機能が拡張されたほか、レンダリングAPIの強化、サーバとの相互運用性の向上などが図られている。併せて、画面レイアウトやデバッガ、パフォーマンス解析、対話形式によるドキュメント作成などの機能を備えた統合開発環境も提供される。

News.indd 32 08.1.14 5:40:47 PM

033IT アーキテクト　Vol.15 033

日本HP、ブレード・サーバ用の仮想化ソフトを発売

　日本HPは2007年12月、同社のブレード・サーバ「HP BladeSystem c-Class」用の仮想化支援ソフト2製品の販売を開始した。発売されたのは、同サーバのネットワーク仮想化機能「バーチャルコネクト」の設定を集中管理するためのソフト「HP Virtual Connect Enterprise Manager」と、仮想化ソフトVMware Infrastruc ture 3のライセンス・パックである「V Mware VI」。VMware VIには、基本パッケージの「Foundation Pack」と、HA 構成用の「Standard HA Pack」が用意されている。

NTTデータ、開発フレームワークをオープンソースに

　NTTデータは2007年11月、同社のシステム開発／実行基盤「TERA SOLUNA」を構成するJava/.NET対応のアプリケーション開発フレームワーク「TERASOLUNAフレームワーク」をオープンソース化した。同フレームワークの公開はSorceForge上で行われている（http://terasoluna.so urceforge.jp/）。また併せてNTTデータは、同社のシステム開発ノウハウをまとめた手順書「TERASOLUNA開発プロセス」のうち、WBS（Work Breakdown Structure）の部分を公開することも明らかにした。

DMTF、仮想サーバ管理用の標準プロファイルを公開

　システム運用管理の標準化団体であるDMTF（Distributed Manag ement Task Force）は2007年11月、仮想サーバ管理のための標準プロファイルを公開した。プロファイルは5種類あり、仮想システムの発見やライフサイクル管理、仮想リソースの作成／修正／削除、仮想システムの健全性とパフォーマンスの監視といった機能に対応する。いずれのプロファイルも、管理情報を相互運用可能なかたちでやり取りできるようにするCIM（Common Information Model）をベースにしているという。

米国IBM、インメモリDBベンダーを買収

　米国IBMは2007年12月、インメモリ・データベース｢solidDB｣の提供元であるソリッド・インフォメーション・テクノロジーを買収すると発表した。ソリッドの顧客にはシスコシステムズやドイツのシーメンス、フィンランドのノキアなどが名を連ねるが、IBMはこれらの既存顧客を引き続きサポートしていくという。ただし、ソリッドがMy SQL向けに提供しているトランザクション・エンジンの開発を今後も継続するか否かについては明言していない。なお、買収契約は2008年第1四半期に締結される予定。

サイベース、2つのディザスタ・リカバリ製品を発表

　サイベースは2007年11月、災害やシステム障害などが発生した際の事業継続を支援するソフトウェアとして

「Mirror Activator」と「ディザスタ・リカバリ・パッケージ」を発表した。Mirr or Activatorは、データベースの変更履歴を記したログのみを本番システムのデータベースから待機システムのデータベースに転送し、それを反映することでデータの同期を図るソフトウェア。一方、ディザスタ・リカバリ・パッケージは、RDBMSとデータ・レプリケーション・ソフトから成るRDBMSパッケージ。

米国アドビ、「BlazeDS」でRIAのデータ連携を強化

　米国アドビシステムズは2007年12月、開発ツール・スイート「Adobe LiveCycle Data Services ES」のメッセージングとリモーティングの技術を「BlazeDS」としてオープンソース化すると発表した。BlazeDSを使えば、データをプッシュ型で配信できるほか、データ転送の効率化が図れるという。発表に併せてパブリック・ベータ版の公開が開始されており、同社のWebサイト（http://labs.adobe.com /technologies/blazeds/）から入手できる。正式版は2008年初めに公開される予定。

デル、新戦略の下にサーバ／ソフトウェアをリリース

　デルは2007年11月、同社の新グローバル戦略「Simplify IT（ITのシンプル化）」に基づく新サーバ／ソフト製品の販売を開始した。発売されたのは、「PowerEdge R900」をはじめとする6つのサーバ製品と、統合管理ソフトの新版「OpenManage 5. 3」。サーバ製品のうち、データセンター向けの5製品では、業界標準の電源制御プロトコル「PMBus」に準拠した電源装置を採用。一方、Ope nManageでは、仮想マシンと物理マシンの一括管理をサポートするといった機能強化が図られた。

レッドハット、Eclipseベースの統合開発環境を出荷

　米国レッドハットは2007年12月、Ecl ipse ベースの統合開発環境

「JBoss Developer Studio」の出荷を開始した。同製品は、Eclipseに各種オープンソース・プロダクトやランタイムを同梱したもの。具体的には、アプリケーション・サーバ「JBoss Ap plication Server」やWebアプリケーション・フレームワーク「JBoss Sea m」といったプロダクトから成るアプリケーション開発／実行基盤「JBoss Enterprise Application Platform」のほか、リッチ・クライアント開発用のライブラリなどが用意されている。

NECとF5ネットワークス、トラフィック管理の分野で協業

　NECとF5ネットワークスジャパンは2007年12月、トラフィック管理の分野で協業すると発表した。協業の内容は、NECのアプリケーション・サーバ「WebOTX Application Server」の負荷変動対応機能「Working Do main Coordinator」から、F5のトラフィック管理製品「BIG-IP Local Traf fic Manager」に対して動的に負荷分散の設定変更を行う機能を提供するというもの。また両社は、WebOTXとBIG-IPを組み合わせて利用するための導入ガイドを提供するほか、両製品の販促活動などを共同で行う。

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SaaS対応の新ライセンス「AGPLv3」が登場

　フリー・ソフトウェア・ファウンデーション（FSF）は2007年11月、フリー／オープンソースのソフトウェア・ライセンスであるGPLの新版「GNU AGP Lv3」を公開した。AGPLv3は、同年6月に公開されたGPLv3をベースに、SaaSなどネットワークを介して提供されるソフトウェアに対応した新たなライセンス条項が盛り込まれている。F SFでは、このAGPLv3により、これまで規約で公開が義務づけられていなかったネットワーク経由で提供されるソフトウェアのソース・コードもFSFに寄贈されるようになるとしている。

マイクロソフト、次期サーバOSのRC1を公開

　米国マイクロソフトは2007年12月、次期サーバOS「Windows Server 2008」のリリース候補バージョン1

（RC1）を同社のWebサイト（http://www.microsoft.com/windows server2008/）で公開した。同社はRC1の対象ユーザーを「2008年2月27日の発売時点で導入を検討／準備しているユーザー」としている。同社関係者によると、RC1では新たに

「グループ・ポリシー」機能が強化され、これまではドメイン単位でしか定義できなかったポリシーを、ユーザー／グループ単位でも定義できるようになった。

XMLプロセッサ・スイート

インテルXML ソフトウェア・スイート 1.0インテル

製品名インテルXML ソフトウェア・スイート 1.0稼働環境【対応OS】Windows、Linux 【対応言語】C/C++/Java価格開発者ライセンス：7万1,715円／プロダクション・サーバー・ライセンス：71万8,2 00円出荷時期出荷済み発売元エクセルソフト（☎：03-5440-7875）

　「インテルXML ソフトウェア・スイート 1.0」は、WindowsとLinuxをサポートするXMLプロセッサ・スイート。XML文書の変換処理を行う「同XSLT アクセラレーター」、パーシングを行う「同パーシング・アクセラレーター」など4つのコンポーネントから成る。

データ連携ミドルウェア

DataSpider Servista 2.3アプレッソ

製品名 DataSpider Servista 2.3稼働環境要問い合わせ価格要問い合わせ出荷時期出荷済み発売元アプレッソ（☎：03-4321-1111）

　「DataSpider Servista 2.3」は、データの処理フローをスクリプトとして作成し、それをアプリケーションから実行可能にするデータ連携ミドルウェアの新版。新たに、開発環境「Data Spider Studio」からファイアウォールを越えてスクリプトの実行状況やリソースの使用状況などを取得できるようになったほか、プロジェクトに名前を付けて管理することが可能になった。

Event Calendar

ソフトウェアジャパン20081月29日（火）会場：東京ステーションコンファレンス連絡先：情報処理学会事業部門URL：https://www.ipsj.or.jp/10jigyo/forum/ software-j2008/

JaSST'08 Tokyo1月30日（水）〜31日（木）会場：目黒雅叙園連絡先：JaSST'08 Tokyo 実行委員会事務局E-mail：[email protected]：http://www.jasst.jp/

ITpro EXPO 20081月30日（水）〜2月1日（金）会場：東京ビッグサイト連絡先： ITpro EXPO事務局E-mail：[email protected]：http://itpro.nikkeibp.co.jp/expo/

Computerworld Conference 2008 Winter2月13日（水）会場：六本木アカデミーヒルズ 49F オーディトリアム連絡先：Computerworld Conference事務局☎：03-5800-3534　FAX：03-5800-3979URL：http://www.computerworld.jp/event/cwc/ 2008winter/

Developers Summit 20082月13日（水）〜14日（木）会場：目黒雅叙園連絡先：Developers Summit運営事務局E-mail：[email protected]：http://codezine.jp/devsumi/2008/

Green IT Conference＆Demo 20082月29日（金）会場：明治記念館連絡先：Green IT Conference＆Demo 2008事務局☎：03-5510-4079　FAX：03-5510-4078URL：http://www.idg.co.jp/expo/greenit/

SECURITY SHOW 20083月4日（火）〜7日（金）会場：東京ビッグサイト連絡先：NTTハローダイヤル☎：03-5777-8600URL：http://www.shopbiz.jp/contents/SS/10_0 66.phtml

ITアーキテクト特別セミナーエンタープライズ・リッチ・クライアント3月18日（火）会場：THE GRAND HALL（東京品川）連絡先：ITアーキテクト特別セミナー事務局☎：03-5800-3534　FAX：03-5800-3979E-mail：[email protected]：http://www.itarchitect.jp/event/special/

ソフトウェア開発環境展5月14日（水）〜16日（金）会場：東京ビッグサイト連絡先：ソフトウェア開発環境展（SODEC）事務局☎：03-3349-8504　FAX：03-3349-8500E-mail：[email protected]：http://www.sodec.jp/SODEC/

1月

IT全般統制対応テンプレート

SMART SOX for ITGC住商情報システム

製品名 SMART SOX for ITGC稼働環境要問い合わせ価格ベースパック、文書化支援セット：各50 万円／フルパック：80万円出荷時期出荷済み発売元住商情報システム（☎：03-5166-1895）

　「SMART SOX for ITGC」は、住商情報システムのノウハウを基に策定したIT全般統制における運用フローを、エイトレッドのWebワークフロー製品「X-point」に組み込んだもの。文書化の際の運用フローに対応した

「ベースパック」、業務記述書などをまとめた「文書化支援セット」、両者をセットにした「フルパック」が用意される。

XML統合開発環境

Stylus Studio 2008 XML Enterprise Suiteデータディレクトテクノロジーズ

製品名 Stylus Studio 2008 XML Enterprise Suite稼働環境【対応OS】Windows 2000 SP2/XP/ Vista価格 Professional Suite：6万2,370円／E nterprise Suite：12万5,370円（発売開始キャンペーン期間中は、それぞれ3 万7,422円、7万5,222円）出荷時期出荷済み発売元データディレクトテクノロジーズ（☎：03-5367-8280）

　「Stylus Studio 2008 XML Enterprise Suite」は、XMLを利用したアプリケーションを作るための統合開発環境の新版。新たに、WSDLファイルのビジュアル・エディタを搭載した。

2月

3月

5月

News.indd 34 08.1.14 5:40:48 PM


計6作品がアワードを獲得

　IBM Scholars Challenge Prog ramは、学生育成支援の一環として、日本IBMが2005年から例年実施しているコンテストだ。その3回目となるIBM Scholars Challenge Program 2007では、公開されている出来合いのWebサービス（Web API）をマッシュアップし、

「いかに独創的な情報サービスを構築できるか」、もしくは「いかに独創的な情報サービスのアイデアを想起できるか」を競うという形式で行われた。　結果として今回、慶應義塾大学大学院の手島拓也氏が作成したデート・プラン作成支援サービス「さくっとデートへGO!!」と、横浜国立大学の岡本英輝氏による情報収集サービス「mosey

Topic

（モージー）」の2作品が、ともに最優秀賞に選ばれた（両サービスの概要については右の囲み記事参照）。　また、技術賞には、東京大学大学院の本間大輝氏が開発した観光地検索サービス「観光地のお気楽検索」が選ばれたほか、アイデア賞として、獨協大学の伊藤明子氏が発案した地図情報と音楽情報とのマッピング・サービス「Map 4Music」のアイデアが選ばれた。さらに今回、神戸大学大学院の池田宗平氏が作成した大学情報検索サービス「UniSearch」と、電気通信大学の足立博氏が作成した「モノコメント・バショコメント」の2作品に奨励賞が授与されている。　今回の結果について、コンテストの審査委員長を務めた日本IBM 執行役員ソフトウェア開発研究所所長の岩野和生氏は、「今回の応募作品／アイデアの出来栄えには、本当に感心させられた。過去2回のコンテスト（グリッドやオープンスタンダード・テクノロジーを題材にした論文形式のコンテスト）では、残念ながら最優秀賞に値する応募作品がなく、今回もそうなるのではと心配していたが、それが杞憂に終わり、うれしい限り」と、満面の笑みを浮かべる。　ちなみに、今回のコンテストでは、サ

マッシュアップで光を放つ若きセンスと独創性昨年11月30日、日本IBMが学生（大学生／大学院生／専門学校生）を対象に行ったマッシュアップ・コンテスト「IBM Scholars Challenge Program 2007」の受賞作品の発表と表彰式が、同社の幕張事業所で行われた。今回のコンテストでは、優れた作品が数多く寄せられ、若い世代のWebリテラシーの高さを改めて示す結果となった。

「IBM Scholars Challenge Program 2007」リポート

ービスの実装に日本IBMのソフトウェア開発研究所が開発を進めているマッシュアップ・ツールを用いるという決まりがあった。このツールは、コンテスト参加者によるサービス実装の効率化には役立ったようだが、開発途中のソフトウェアであることから、バグや機能的な不備も少なからずあったという。それでも、受賞作品の作り手側は、各自の創意工夫で、そうした困難も克服したようだ。

コンテストの主な受賞者（写真右から、本間氏、手島氏、岡本氏、伊藤氏）と、日本IBMの岩野氏（写真左端）。

IBM Scholars Challenge Program 2007 最優秀賞2作品のアウトライン

「さくっとデートへGO!!」Google MAP API、フォト蔵API、doodle APIなど

Livedoor Weather Hacks

デート・ルート表示

食べログ.com じゃらんAPI c2talk.net API

　この作品は、デート・プランの作成時に必要とされる情報を総合的に提供するサービスとして実装されている。数多くのWebサービスが効果的に組み合わされており、利用者が、好みのデート・スポットやイベント、周辺レストラン、周辺ホテル、および口コミ情報などを選択することで、それぞれの内容が地図上の位置情報とともに詳細に表示される。また、自分の作成したデート・ルートをモデル・ルートとして登録／公開し、他のユーザーとの共有化が図れるといった、Web 2.0的な広がりも持つ。

「mosey（モージー）」ニュースの検索ワード

ニュースの一覧

関連キーワード

Wikipediaからの情報を表示

地図情報

　この作品は、直近のニュースを手がかりに、その周辺の情報や関連知識をすばやく収集するためのサービスとして実装されている。使用しているWebサービスは、「Google News RSS」と「Google MAP API」、「Wikipedia Simple API」、および「Yahoo! 日本語形態素解析 API」の4つだけだが、それらを効果的に組み合わせることで、特定のニュースから利用者が求める情報を（1つのWeb画面上で）さまざまに引き出せる作りになっている。

ニュース記事

※　IBM Scholars Challenge Program 2007の概要と受賞各作品の詳しい内容については、http://www -06.ibm.com/grid/jp/event/scp07_report.htmlを参照されたい。

News.indd 35 08.1.14 5:40:50 PM


企業システムにも広まるマッシュアップ

　Web 2.0の登場とともに、マッシュアッ

プという言葉が流行したことは記憶に新し

い。このマッシュアップにより、複数のサー

ビスが提供する情報をユーザーが自由に

組み合わせて新たな価値を生み出すこと

が可能になった。例えば、地図情報の上

に店舗や不動産の情報を重ね合わせる

手法はすでに広く利用されている。

　これらはコンシューマーの領域で起こっ

たことだが、今日では企業システムにも広

まりつつある。地図／店舗情報の代わり

に、企業内に存在する各種情報を重ね合

わせて迅速な意思決定を行えるようにする、

いわば企業システムにおけるマッシュアッ

プとでも呼ぶべきものが、今回取り上げる

コンポジット・アプリケーションだ。

コンポジット・アプリケーションの定義

　コンポジット・アプリケーションは以前か

ら存在していたが、ここ数年のSOA（Serv

ice Oriented Architecture）の浸透に伴

い、バックエンドのサービスを組み合わせる

有効な手段として注目を集めるようになっ

た。その定義は次のようなものになる。

あるビジネス・プロセスを実現するた

めに組み合わせられたソフトウェア資

産の集合

　これをもう少し具体的に示すと、図1のよ

うになる。つまり、新規に開発したフロント

エンドから、バックエンドの複数の既存資

産を活用するのだ。従来、ユーザーはシス

テムの種別ごとに、個別にしか情報にアク

セスできなかった。それに対し、コンポジッ

ト・アプリケーションでは、ユーザーが操作

しているコンテキストに応じて、情報を自由

に組み合わせてアクセスすることができる。

　こうした特徴を持つコンポジット・アプリ

ケーションは、ユーザーの利便性を高める

目的で導入されることが多い。特に現在、

バックエンド・システムのSOA化／インタフ

ェースの標準化が進んでいるため、アプリ

ケーションのコンポジション（複合）が行い

やすくなっていることも、コンポジット・アプ

リケーションの普及を後押ししている。

　なお、以上のような特徴のほかに、今日

におけるコンポジット・アプリケーションの

概念には、次のような要素が含まれる。

●複数チャネル向けのユーザー・インタフ

ェース

●オーケストレーション／小規模なワークフ

ロー

●アプリケーション統合／相互接続性

●レガシー・プラットフォーム／パッケージ・

ソフト用のアダプタ

●モデル駆動対応の開発ツール

コンポジションがもたらす価値

　前述したように、コンポジット・アプリケ

ーションとは、複数のソフトウェア資産を組

み合わせて（コンポジションして）実現した

アプリケーションである。この「コンポジショ

ン」がもたらす価値としては、前述した「ユ

ーザーの利便性向上」が大きいが、そのほ

かに「アプリケーション資産の再利用性向

上」というものもある。以下、それぞれの価

値について説明する。

ユーザーの利便性向上　前回も述べたように、企業システムのさ

まざまな機能／情報がサービスというかた

ちで提供されるようになりつつある現在、

企業内システムかオンライン・サービスかと

いった形態の違いにかかわらず求められて

いることがある。それは、「アプリケーション

を利用するユーザーが、自分の使いやす

い組み合わせにカスタマイズできること」だ。

　例えば、業務担当者が顧客管理データ

にアクセスしているとき、過去にその顧客

と取り引きした商品の在庫情報を参照す

る必要が出てくるかもしれない。こうしたと

きのために、ある情報に関連した別の情報

を、それが格納されているシステムが何で

企業システム最適化の最新潮流アーキテクトが見据えるべき

図1：コンポジット・アプリケーション

フロントエンド

顧客ビジネス・ルール

会計ビジネス・ルール

在庫ビジネス・ルール

顧客データ会計データ在庫データ

企業システム最適化.indd 36 08.1.14 3:30:36 PM


あるかにかかわらず、ユーザーが利用する

フロントエンドからアクセスできることが求め

られている。ユーザーからすれば、背後に

あるシステムの構成や処理の仕組みなど

には関心がないし、意識したくもないのだ。

アプリケーション資産の再利用　このように、コンポジションにはユーザー

の意思に従って情報を組み合わせるという

側面があるが、その一方で、アプリケーシ

ョン資産の再利用という側面もある。

　ソフトウェア開発に長く携わっている方

の中には、「再利用」という言葉に対し、

永遠に到達できない蜃気楼のような印象

を抱いている方がおられるかもしれない。こ

れは、繰り返し必要性が叫ばれながら、こ

れまで達成されてこなかった課題の1つと

言えるだろう。

　なぜ再利用が進まないのかというと、そ

れに関する根本的な問題が認識されてい

ないからだ。その問題とは、初期設計の

段階から再利用についての予測を立てる

のは不可能だということである。少なくとも、

精度の高い予測は極めて困難だ。どの資

産がどういった状況で再利用可能かといっ

たことは、一定期間運用した後に初めてわ

かることなのである。

　では、この問題にどう対処すればよいの

かというと、再利用可能な状況が判断でき

た時点で、再利用すればよい。ただし、そ

うするには、アプリケーション資産が細か

い粒度で管理されていなければならない。

そうした資産の候補としては、次のようなも

のが考えられる。

●ユーザー・インタフェースの部品

●ドキュメント

●ワークフロー

●ビジネス・ルール

●スキーマ

●バックエンド・システムへのインタフェー

ス

　これらは、独立して構築／配布すること

が可能となっている必要がある。例えば、

ビジネス・ルールだけを独立させるのは難し

いが、少なくとも簡単にアタッチ／デタッチ

できるような仕組みのあることが望ましい。

コンポジションを巡る現実

　ここまで、コンポジット・アプリケーション

の一般的な特徴を紹介してきた。これに

関する取り組みは、ソフトウェア業界で数

年来行われてきたが、いまだ画期的な効

果を発揮するまでには至っていない。

　その理由の1つとして、実社会における

ビジネス・プロセスの複雑さが挙げられよう。

理論的には、ビジネス・プロセスをモデル

化し、その各要素をアプリケーション資産

として管理することで、ユーザーの要望に

応じてカスタマイズや再利用が行えるはず

だ。しかし現実には、モデル化したビジネ

ス・プロセスと実際に行われているプロセ

スとの間のギャップが大きすぎて、コンポジ

ションに至る以前にIT投資の効果が疑問

視されているのが実情なのである。

　ここで、次ページの図2をご覧いただき

たい。図中の下部に示したのは、受注生

産において、顧客の引き合いから受注まで

をモデル化したビジネス・プロセスだ。しか

し、実際のプロセスでは、図の上部に示す

ように、もっと細かく複雑な処理が介在し

ている。

　例えば、見積書を作成する前の段階で

は、営業担当が顧客から細かな要望を聞

き出し、それに見合った商品が提供できる

かどうかを検討しなければならない。また、

在庫や競合の状況に応じて値引きの指針

を立てるといったように、モデル化されてい

ない処理が多く存在する。こうした構造化

しづらいプロセスの割合が高いことが、コ

ンポジションを難しくしているのだ。

　「ソローの生産性パラドクス」として語ら

れているように、IT投資が企業の生産性

向上に寄与しているかどうかを疑問視する

声は少なくない。特に、知識労働者（ナレ

ッジ・ワーカー）の生産性向上を達成する

ためには、各自が個別に持つ情報や相互

に行われるさまざまなやり取りまでシステム

でサポートする必要がある。

　このような人と人との間で行われる作業

には、システム間のやり取りとは大きく異な

り、構造化されていないという特徴がある。

つまり、やり取りされる情報のフォーマット

やプロトコル、ワークフローが多数存在す

るのだ。フォーマットだけを考えてみても、メ

ールや独自に作成した文書などさまざまな

ものがある。その一方で、今日一般的な3

階層のシステム・アーキテクチャは、こうし

た非定型な世界にはうまくマッチしない。

企業システム最適化の最新潮流今日、企業システムの全体最適化を考える際には、

既存のアプリケーション資産の有効かつ柔軟な活用が1つの課題となる。その解決策として期待されているのが、既存資産を組み合わせて新たなアプリケーションを作る「コンポジット・アプリケーション」だ。

成本正史 Masashi Narumoto

米国マイクロソフトアーキテクチャ・ストラテジー・チームアーキテクト

0 2コンポジット・アプリケーション



プロダクティビティ層で非定型な作業に対応　では、この問題にどう対処すればよいの

か。有効な策の1つは、新たに「プロダク

ティビティ層」と呼ばれる層を導入し、これ

ら非定型な作業を吸収するというアプロー

チだ（図3）。アーキテクチャを構築する際

には、構成要素間の依存関係を整理する

ことが極めて重要であり、それにはレイヤリ

ングが有効な手段であることはすでに証明

されている。よって、人が介在する処理を

まとめてプロダクティビティ層として分離さ

せるのは正しいアプローチだと言える。

　図3のアーキテクチャにアプリケーション

資産をマッピングすると、コンポジション（コ

ンポジット・アプリケーション）は図4のよう

なかたちで実現される。図中のいちばん上

に位置する知識労働者が、その職種や役

割に応じたポータルを通じて企業情報にア

クセスする。その際にやり取りされる情報

は、各種のドキュメントとして渡されるのが

一般的だ。例えば、WordやExcelなどの

文書、メールなどである。こうした「人とシス

テム」、「人と人」との間におけるドキュメン

トのやり取りは、顧客管理や購買といった

ビジネス・プロセスの一部を成すものであり、

そのプロセスに特有のワークフローに従っ

て処理され、ビジネス・ルールが適用される。

そして、標準化されたインタフェースを通じ

てバックエンドの業務アプリケーションやデ

ータを呼び出すのである。

フロントエンドはドキュメント中心のアプローチで　ここで先の話に戻るが、コンポジット・ア

プリケーションを考える際には、システム間

のプロセスにおけるワークフロー／ルール

と、人が介在するプロセスのそれとを分離

することが重要だ。システム間プロセスに

ついては、メタデータの定義に従って動的

に構成できるようにしておくのが望ましいが、

人が介在するフロントエンドの部分に関し

ては、ドキュメント中心のアプローチが選

択肢の1つとして考えられる。

　具体的には、入力データの検証など、

人が操作した結果に対するビジネス・ルー

図2：顧客管理ビジネス・プロセスの例

顧客の要望を聞き出す

顧客の要望に応えられるか

どうか検討する

仕様の実現にかかるコストを見積もる

値引きの指針を立てる

見積書を作成する

値引きを決定する

見積書を提出する

構造化されていない業務

CRM ERP

見込み客を得る

営業案件を得る

見込み客をあきらめる

見積書を作る

販売完了請求書を作成する

営業は可能か？

営業は可能か？販売断念？

図3：プロダクティビティ層を導入したコンポジ　　ション・アーキテクチャ

プレゼンテーション層

プロダクティビティ層

アプリケーション層

データ層

メタデータ

ツール



企業システム最適化の最新潮流 0 2コンポジット・アプリケーション

ルはドキュメントそのものに持たせるのであ

る。そうすることで、そうしたルールはドキュ

メントごとのスクリプト言語で容易に実装す

ることが可能となり、それをサーバ上に配

置すれば、ツール改変時の対応も迅速に

行える。この場合、サーバ上には常に最

新のドキュメントが置かれるため、ユーザー

はそれを利用するだけでよい。

　加えて、セキュリティ認証やルール検証

はなるべく事前に行うことも、アーキテクチ

ャ設計上の原則である。それにより、無駄

なトラフィックを削減できる。また、ユーザー

はドキュメントをサブミットする前にルール違

反を指摘されることになり、処理の最後の

段階でエラーが指摘されて作業の手戻り

が発生するといったことがなくなるのだ。

細かい粒度で資産を管理し、再利用性を高める　さて、コンポジションが提供する価値の

もう1つの側面として資産の再利用がある

が、前述したとおり、各資産は細かい粒度

で管理されていることが望ましい。図4で言

えば、ドキュメントやポータル画面の部品、

ワークフロー、ビジネス・ルール、バックエン

ド・システムへのインタフェース（サービス・

インタフェース）などをそれぞれ独立した資

産として管理し、必要に応じて組み合わせ

ることでシステムを構築するのだ。これに対

して、従来のWebアプリケーションには、

各資産がひとかたまりのものとして管理さ

れるために再利用がおぼつかず、またシス

テム改変時の依存関係の把握が難しいと

いった問題がある。

第3の選択肢になるコンポジット・アプリケーション

　従来のアプリケーション開発では、ERP

などに代表されるパッケージ・アプリケーシ

ョンを導入するか、あるいは独自アプリケー

ションを作るかのいずれかしか選択肢が存

在しなかった。それに加えて、今後は第3

の選択肢としてコンポジット・アプリケーシ

ョンの割合が増加すると予想される（図5）。

サービス指向で組まれたバックエンドを最

大限に活用するうえでも、コンポジット・ア

プリケーションが果たす役割は大きいので

ある。

図4：コンポジット・アプリケーション

ドキュメント

役割に応じたポータル

ドキュメント・ストア

ビジネス・ルール

サービス・インタフェース

ビジネス・プロセス・ワークフロー

ポータル・サーバ

プラットフォーム・アプリケーション・サービス

ビジネス・サービス／業務アプリケーション

アプリケーション・プラットフォーム

図5：今後のアプリケーション開発

パッケージ・アプリケーション、ERPなど独自開発のアプリケーションベンダーが提供する素材を組み合わせて構築したアプリケーション

データベース

OS

ユーザー数

●現在の業務アプリケーション

コンポジションのためのプラットフォーム

データベース

ユーザー数

OS

●将来の業務アプリケーション


ビジネスとITの

見える化を考える


Pa r t 1

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知るべき


極意

最適なITシステムを実現し、

ビジネス戦略を成功に導くために

近年、ビジネス戦略や業務、ITなどを可視化する〝見える化〞が脚光を浴びている。

見える化によって関係者全員が情報を共有し、

共通の理解に基づいて目標を定めることで、その達成手段が明確になるのだ。

ここで重要なのは、ビジネスとITの関連性は深く、

それぞれの見える化にあたっても互いの存在を無視できないという点である。

では、ITの領域において責任を負うアーキテクトは、

この見える化の取り組みにおいて、何を考え、どのような行動をとるべきなのだろうか。

本特集では、アーキテクトがつかんでおくべき見える化の〝勘所〞を紹介する。

萩本

順三 Junzo Hagimoto

豆蔵

取締役

内閣官房

情報通信技術担当室

電子政府推進局（GPMO）補佐官

特集 1

特1.indd 45 08.1.14 1:58:09 PM


オープン系システムの浸透

　従来、メインフレームで実現されていたミッション・クリ

ティカル・システムは、近年、オープン系システムへと移行

しつつある。また、オープン系システムは、「インターネット

を利用した広域なサービスの提供」という選択肢が増え

たことに伴い、多様化／複雑化が進んでいる。

　こうした状況の中で、システム開発の世界にも変化が

生じ、さまざまな問題が起き始めている。筆者の知る限り

でも、オープン系システム開発の失敗事例は多数存在

する。その典型的な例としては、以下のようなものが挙げ

られる。

失敗①“オープン”に対する過度の期待　あるユーザー企業において、メインフレームからの脱

却を目標にオープン系システムに移行する計画が立てら

れた。オープン系システムに移行すれば開発／運用コス

トが削減できると考えてのスタートだったのだが、計画を

進めるうちに、目標を達成するには数百万行のCOBOL

コードをJavaなどに移植せねばならず、その開発費は

数十億円、開発期間は数年という壮大なプロジェクトに

なることが徐に々わかってきた。

　このまま進めても、開発コストは莫大なものになる。運

が良ければ運用コストは下がるかもしれないが、それもオ

ープン系システムのライフサイクルを考えるとあてにならな

い。仮に開発を2年間で終えたとしても、従来のメインフ

レームがオープン系システムになるだけで、何も新しい価

値は生まれない。こうした意見が周囲から挙がり、計画

は中断された。オープン系システムへの移行によって保

守コストを軽減するつもりが、徒労に終わってしまったの

である。

失敗②業務要求が不明確　システム要求をきちんとヒアリングしたうえで開発を行っ

ていたのにもかかわらず、テストの段階でユーザーからク

レームが出てしまった。その理由を調べたところ、そもそも

ユーザー側の担当者が出した要求が、業務担当の合

意を得るプロセスを通していなかったからだと判明した。

しかも、業務プロセスの変更をトップダウンで強制的に

実施する覚悟がユーザー企業内で固まっておらず、業

務プロセスを明確に示す業務フローなどもほとんど作成し

ていなかったでのある。



失敗プロジェクトに学ぶ、システム開発の問題点

本パートでは、ITシステム開発の現状と課題を整理しその解決策として見える化がどのように役立つのかを解説する。併せて、アーキテクトが見える化を実施するにあたって考慮すべきポイントを紹介しよう。

Pa r t 1

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知るべき


極意

特集 1


　やむをえず、テスト段階で修正を繰り返したが、ユー

ザーから出る要求自体にブレがあるため、なかなかまとま

らない。結果的にはリリースが半年遅れたうえに、システ

ム自体も「品質が悪い」、「使えない」といったレッテルを

貼られてしまった。

失敗③要求定義と設計の失敗　ある基幹系システムの開発プロジェクトにおいて、6カ

月かけて要求定義が行われた。しっかりと業務フローを

描くことで業務の見える化が果たされ、その中からシステ

ムに対する要求が抽出された。この後は、3カ月かけてイ

ンフラ設計と基本的なアーキテクチャ（システム構成）を

決め、1年で詳細設計から開発、テストまでを行う予定

だった。

　だが、要求定義で抽出したシステム要求が予想以

上に膨大になり、そのまま進めると予定期間を超えてしま

うことが予想された。また、それらの要求がすべて業務に

不可欠なのかどうかという疑問も浮上した。しかし、計画

を止めることはできず、そのまま開発を進めた結果、シス

テムが完成したのはスケジュールを1年も超過した後のこ

とだった。

失敗④継続的な開発の失敗　あるWebビジネス系企業が、外部のソフトウェア会社

と共同で比較的、小規模なシステムの開発を行ってい

た。そのやり方は、業務に必要となるシステム要求をその

場その場で抽出しながら、ユーザーと確認して開発を

進めるという方法である。ドキュメントなどはほとんどない

が、ソフトウェア会社の開発能力は高く、対応は迅速

で、しばらくは何の問題も起きなかった。

　要求の変更は日常化し、開発メンバーは常に厳しい

状況に置かれていた。ある日、ソフトウェア会社の主要メ

ンバーがプロジェクトから外れたことをきっかけに開発速

度が著しく低下し始めた。しかも、ドキュメントは残されて

おらず、変更を繰り返したコードは解読が困難なため、

新たなシステム変更に対応できない状況に追い込まれ

た。

　そこで、システムをすべて作り直す計画が立てられた

が、開発スピードが売りであったソフトウェア会社は、基

本設計以降の工程から外されてしまった。

ビジネス戦略とシステム開発の関係

　さて、上述した失敗事例の原因について考える前に、

まず図1をご覧いただきたい。これは、ビジネス戦略からシステム開発にたどり着くまでの間に、「What（何を）」と

「How（どのように）」を何度となく繰り返す様を図示した

ものだ※1。

　システム開発者は、駆け出しのころから「要求定義が

Whatで、設計／実装がHowに当たる」と教えられる。

※1　実際には、WhatとHowの繰り返しはもっと複雑なのだが、図ではわかりやすくするために簡略化している。

図1：ビジネス戦略からシステム開発に至るWhatとHowの連鎖

ビジネス戦略

価値（表）

戦略オペレーション

What

業務オペレーション

実現（裏）

How価値（表）

What

システム要求システム設計／

開発

実現（裏）

How 実現（裏）

How価値（表）

What

システム

ビジネス

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Pa r t 1

しかし、要求定義はWhatであると同時に、ビジネス戦

略を実現するためのHowでもある。その「Howでもある

What」によって定義されるのは何かと言うと、業務オペ

レーションだ。業務オペレーションとは、ここでは「業務を

行う際の処理の流れ」とお考えいただきたい※2。業務オ

ペレーションは、何らかのビジネス戦略に基づいて決定

される。これが定まらない限り、そのオペレーションに必要

とされるシステム要求は固まらない。

　それでは、業務オペレーションはどのようにして決まるの

だろうか。それは今までの業務の延長上であったり、業

務改革の結果であったりするだろうが、いずれにせよ組

織として決定することになる。

　だが、通常のシステム開発プロジェクトでは、業務オ

ペレーションが曖昧なままシステム要求が出されることが

多い。あるいは、俗人的な業務オペレーションからシステ

ム要求を抽出してしまったがために、システム要求の信

頼性が低下し、満足なシステムが出来上がらないといっ

たことも少なくない。

　もう1つ、ビジネス戦略において重要なポイントがある。

それは、「複数の戦略のうち、どれを最優先に実行する

か」という絞り込みだ。優先度の高いビジネス戦略からス

ピーディに実行すれば、競合他社との競争を有利に運

べる。また、ねらいを定めて計画を立てることにより、個々

のシステム開発規模は小さくなり、システム開発のリスク

を軽減できる。こうしたことを実現するには、ビジネス戦略

の絞り込みにより、ターゲットとする業務オペレーションを

決定しなければならない。

　こうした観点に立って考えると、「今、この業務オペレ

ーションに着手すべきなのか」とか、「これに伴うシステム

開発が本当に必要なのか」といった検討が必要である

ことを感じるはずだ。

失敗プロジェクトの原因

　それでは、表1に挙げた失敗プロジェクトの主な原因を図1に当てはめて考えてみよう（併せて、図2もご覧いただきたい）。

失敗①“オープン”に対する過度の期待　これは、「オープン系システムによるメインフレームの刷

新」という言葉に惑わされ、その開発期間／コストを明

確にしないまま突っ走ったことが原因だと考えられる。既

存システムの規模を分析せず、何の戦略も立てずに、

計画だけが先走った結果だ。

　こうした事態を避けるには、現状を把握したうえで「現

在積極的に活用されている部分だけを新システムへ移

行する」とか、「オープン化しやすく、結果が出やすい個

所に絞り込む」といったプロジェクト戦略を検討する必要

がある。

表1：失敗プロジェクトの主な原因

失敗事例主な原因

失敗①“オープン”に対する過度の期待 ●プロジェクトの戦略が未熟

失敗②業務要求が不明確 ●業務オペレーションの軽視 ●要求に俗人性がある

●業務の改善ポイントなどを把握していない失敗③要求定義と設計の失敗 ●プロジェクト戦略による要求の絞り込みと合意の欠落 ●要求定義に失敗しているのに強引に設計を進める

失敗④継続的な開発の失敗 ●システム要求／設計情報が共有されていない ●個人任せの開発

※2　これには、業務フローだけでなく、業務概念構造も含まれる。

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知るべき


極意

特集 1


失敗②業務要求が不明確　この失敗は、業務オペレーションを軽視し、分析を怠

ったことに起因している。業務オペレーションに俗人性が

あるのにもかかわらず、そのままシステム要求を抽出してし

まったのである。一見問題のなさそうなシステム要求であ

っても、誤った業務オペレーションを基にしていれば、そ

れは正しいものにはならない。

失敗③要求定義と設計の失敗　時間をかけて業務フローを作り上げたのにもかかわら

ず、プロジェクトが失敗したというのは不思議に思われる

かもしれない。だが実際には、このような失敗プロジェクト

は数多く存在する。その原因は、大まかに3つ挙げられ

る。

　まず1つ目に考えられるのは、業務フローの描き方で

失敗しているケースだ。これは、「要求定義を行うため

の業務フローを描く」ということに固執した際に生じやす

い。業務フローは、業務改善や業務改革、業務理解

のように何らかの意図を持って描くものである。ここで、

業務の現状を表すフローの場合、明確な改善／改革

のポイントを持たずに「要求抽出のための業務理解」と

いう目的だけで描かれることが多く、これが後の々問題に

つながる。なぜなら、業務の改善ポイントなどを把握して

いない状態で業務フローを描いて漠然とシステム要求を

抽出すると、後になって「それらのシステム要求が本当に

業務に必要なものなのかどうか」とか、「そもそも元の業

務フローは正しいのかどうか」といった疑問が生じるから

だ。

　2つ目は、着手すべき業務の絞り込みができていない

ケースである。つまり、ビジネス戦略からプロジェクト戦略

への“落とし込み”に失敗しているのだ。これを回避する

には、ビジネスにとって最も重要で、すぐに変革すべき領

域にターゲットを絞り込み、業務フローを描く工夫が必

要である。

　3つ目の原因は、すでにこうした状況に陥りながらも基

本設計／詳細設計を強引に進めてしまうことにある。こ

れでは、いくらしっかりとシステムを設計しても、その根拠と

なる要求が曖昧だったり、量が膨大であったりするため

に、開発期間が膨れ上がってしまう。加えて言えば、こう

して作られたシステムがビジネスにおいて価値を発揮でき

るものかどうかは疑わしい。

失敗④継続的な開発の失敗　これは、開発チームの中でしか業務やシステムに関す

る情報の共有ができていなかったことが原因である。戦

略的にはビジネスとITの最適解を抽出するチームが存

在していても、情報をまとめたドキュメントが存在しなかっ

たため、それが致命傷となった。業務システムは時間の

経過とともにに成長するものである。開発途中はともかく、

ひととおり開発を終えた後には、しっかりと業務／IT双

方の視点で記述した保守ドキュメントを残しておく必要

があるのだ。

図2：失敗プロジェクトの主な原因を図1に当てはめる

ビジネス戦略



システム要求システム設計／開発

システム

ビジネス

失敗①プロジェクト戦略が未熟失敗②業務の分析ができていない

失敗③業務フローの使い方が誤っている

失敗④業務の分析ができていない

失敗②要求に俗人性がある

失敗③要求が絞り込めていない

失敗④システム要求／設計情報が共有されていない

失敗③システム要件が曖昧なまま、設計を行う

失敗④システム設計の分析ができていない

失敗③業務の改善／改革のポイントが不明確

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Pa r t 1

解決策としての見える化

　ここまで説明してきたように、現状のシステム開発にお

ける失敗の原因は、システム開発工程だけではなく、シ

ステム要求に落とし込む以前の工程にも存在する。それ

らの問題を解決するものとして、今、ビジネスとITの見え

る化が重要視されている。ビジネス戦略を明らかにし、そ

こから将来の業務オペレーションの姿を見出してITの活

用法を考察するには、ビジネスとITの現状／あるべき姿

を、だれにでもわかるかたちに見える化する必要があるの

だ。

見える化の意義　見える化とは、問題領域を抽象化された図で描き表

すことだ。モデリングと言いかえることもでき、その場合、モ

デルが見える化した成果物に当たる。こうしたことから、

モデリング言語であるUMLなどは、見える化のための道

具の1つだと言える。

　見える化のメリットは、それぞれの局面においてステー

クホルダー（利害関係者）の合意を得やすい点にある。

今日のビジネスおよびITは複雑化／多様化が進んでお

り、各ステークホルダーの頭の中にはそれぞれ異なる考

え方や価値観が存在する。そうした中で、ビジネス戦略

的な方向性を定め、将来像を表現し、ステークホルダ

ーの合意を得なければならない。ここで見える化が生きて

くるのだ。

　すべての物事を詳細な文章で伝えようとすると、ドキュ

メントは数百ページ、数千ページを超え、かえって理解

するのが難しくなる。だからと言って、口頭で伝えようとす

ると、そのときの感情や私見が入り込んだり、曖昧な情

報になったりしてしまう。

　見える化は、人のビジュアル認知能力を最大限に利

用した手法であり、その効果は絶大である。問題領域

を抽象化した図で示し、そこに文章などを使って説明を

加えることで、伝えたい内容をイメージのかたちで相手の

脳にダイレクトにインプットすることができる（図3）。また、見える化を形式的に行えば、話し言葉のような曖昧さが

排除できるため、ロジカルに問題を表現することが可能

だ。

　UML以外にも、ER（Entity-Relationship）図や

BPMN（Business Process Modeling Notation）な

どは、見える化を形式的に行うための言語だと考えてよ

い。これらの言語を学ぶことで、ビジュアルでわかりやす

く、簡潔にビジネスやITの構造を人に伝えられるようにな

る。

　見える化の意義は、関係者間で合意できるイメージ

を確立することにある。そのイメージは、表現する対象に

よって利用目的が異なるが、重要なのは見える化以前

にその目的を明確にしておくことだ。目的が曖昧なままで

見える化を実施しても、その効果は十分に得られないの

図3：情報伝達手段

大量のドキュメント

見える化された図

曖昧、その場限り

口頭

量が多すぎて理解してもらいにくい

人のビジュアル認知能力に働きかけるため、伝わりやすい

特1.indd 50 08.1.14 1:58:38 PM


知るべき


極意

特集 1


である。

見える化はアーキテクトの“武器”　ここでは、新規ビジネスの企画を経てシステム開発に

向かう過程を例にとり、アーキテクトが見える化をどのよう

に生かしていけばよいのかを説明しよう。以下、説明に

あたり、企画からシステム開発までのプロセスを「新規ビ

ジネス開発」、新規ビジネスで利用されるシステムの開

発のことを「新規システム開発」と呼ぶ。

　新規ビジネス開発、および新規システム開発における

見える化の最も重要な目的は、両者の姿をさまざまな方

法によって見える化し、それを“あるべき姿”に調整してい

くことと、それに対してステークホルダーの最終的な合意

を取り付けることである。このとき、現状の姿を見える化し

たモデルを「As Isモデル」、あるべき姿を見える化した

モデルを「To Beモデル」と呼ぶ。

　To Beモデルで描く新規ビジネスや新規システムの姿

は、まだ現実には存在していない。この状態で、「本当

にこれが新規ビジネスとして実現可能かどうか」を検討し

なければならない。検討は、アーキテクトをはじめとするス

テークホルダーらが頭の中で何度もシミュレーションするこ

とで行われる。To Beモデルは、その際のツールとして役

立つものでなければならない。また、その際に「実現でき

る」と断言できないTo Beモデルは、何かが足りないのだ

と考えられる。先に挙げた失敗事例の②、③、④は、す

べてTo Beモデルが不完全だったはずだ。

　それでは、どうしたら完全なTo Beモデルを描けるの

だろうか。そのコツは、「必要な説明を的確に描くこと」

である。例えば、業務改善のための業務フローならば、

改善ポイントがフローのどこに対応しているのかを明記す

る。業務フロー図のヘッダ部分に実現可能な改善ポイン

トを個条書きにし、それらのポイントがビジネス戦略のゴー

ルのどこに関係しているのかを明示すればよいだろう。そ

うした工夫が、ステークホルダーの合意につながるので

ある。

　見える化によって新規ビジネスのあるべき姿が明らか

になり、ステークホルダー間で合意のとれたモデルが出

来上がると、「ゴールに到達しよう」という強い意志が生

まれる。なぜなら、ビジネス上のゴールに到達するための

業務の姿が明らかになると、「その業務を遂行するには

何をすればよいか」というシナリオが各人の頭の中でイメ

ージできるようになり、面白くなるからだ。

　ここまでできるようになると、見える化はアーキテクトにと

って非常に強力な武器となる。筆者は、見える化による

関心事の共有の副次的な効果として、チーム内に安

心感が生まれたり、開発メンバーのモチベーションが高

まったりすると考えている。これは、チームを率いるアーキ

テクトにとって大きなメリットだ。ただし、それも合意の得ら

れるモデルを描いたときの話であり、そうでなければ時間

をかけるだけ無駄な作業となるので注意されたい。

特1.indd 51 08.1.14 1:58:44 PM


見える化の〝勘所〞

アーキテクトが押さえるべき見える化のポイントはココだ！

本パートでは、見える化の具体的なプロセスや、アーキテクトが見える化の作業に取り組む際に押さえるべきポイントなどを解説する。見える化の対象領域として、ここではITだけでなくビジネスの領域にまで踏み込んで説明する。

Pa r t 2

アーキテクトの守備範囲

　アーキテクトが見える化に取り組むべき“守備範囲”

は、図1のとおりだ。ここではアーキテクトを「ビジネス・アーキテクト」と「ITアーキテクト」の2つに分けて考えてい

る。ビジネス・アーキテクトは、ビジネス上の問題／課題

を整理して、プロジェクトが解決すべきポイントを特定す

る。そして業務構造を見える化して、その中からITに対

する基本的な要求を抽出するというミッションを持つ。

　一方、ITアーキテクトは、ビジネス・アーキテクトが抽

出した要求を具体化してITの構造に落とし込み、さらに

それを見える化してシステムの設計につなげる。また、IT

を活用して業務活動の変革／改善に向けた提案を行

うというミッションを持つ。この2つのアーキテクトのロール

（役割）は、新規ビジネスと新規システムをつなぐこととな

る。

　さて、読者が目指すアーキテクト像は、どちらだろう

か。欲を言えば、両方のロールを果たせるようになること

が望ましいが、まずは業務志向が強ければビジネス・ア

ーキテクトを、IT志向が強ければITアーキテクトを目指

すとよいだろう。いずれにせよ、ビジネス上の課題に対す

る解決策が最終的にどのようにプログラム化されるのか

を理解しておいたほうが、絶対的に強いのは確かだ。

　筆者は、ビジネス／ITを問わず、プロジェクトが抱える

さまざまな課題をクリアするには、ビジネス戦略、業務オ

ペレーション、そして業務オペレーションに伴うITの姿を

見える化し、それらをつなげる人材／チームが必要だと

考えている。これにいちばん近い存在は、これまでソフトウ

ェアという仮想世界を何とか目に見えるものにしようと努力

してきた、アーキテクト／開発者である。後は、身に付け

た思考法などをビジネス領域にまで拡張する応用力を

磨けば、今後のビジネスを担う人材として活躍できるは

ずだ。

ITとビジネスの関係

　Part 1で示した「WhatとHowの連鎖」では、ビジネ

ス戦略のHowは業務オペレーションであり、さらに業務

オペレーションのHowはシステム要求となっていた。これ

は一見すると、ITが下流工程であり、その上位にビジネ

特1.indd 52 08.1.14 1:58:49 PM


知るべき


極意

特集 1


ス戦略があるように思われるかもしれない。そうした見方

は、ある意味で正しい。確かに、ITは広義の意味でビ

ジネス・システムの手足として働くものだ。当然、手足（IT

システム）以前に、胴体や全体像に当たるビジネスの戦

略をしっかりと設計しておく必要がある。しかし、だからと

言ってITの見える化は後で考えればよいのかと言うと、そ

うではないのだ。

WhatとHowの関係　次ページの図2は、現代の企業が抱えるプロジェクト活動の課題を表したものだ。企業は、ビジネスの改

善／改革のためのプロジェクトを起こす際、必ず何らか

のビジネス戦略を検討する。この戦略が、図中の

「What」の部分である。一方、戦略の「How」である

業務オペレーション、そのHowであるシステム要求の部

分は、この時点ではまだ隠れている。

　この隠れたHowの領域を無視して戦略を実行に移

すと、惨憺たる結果になることが多い。計画実行のコスト

や期間の目測を誤ってプロジェクトが失敗に終わったり、

何も価値を生み出さないシステムを作り上げてしまったり

するのである。

　こうした問題が起きる背後には、「WhatとHowは切り

離せない」という前提がある。現代のビジネスでは、ITも

含むHowによってWhatの価値が変動する。非常に単

純な例だが、Amazonでは、「書籍を販売する」という

Whatに対し、「販売をWebサイト上で行う」というHow

を実現したことによって、その価値が高まった。ITという

Howの道具が、新たなビジネス価値を生み出したの

だ。

　ただし、実は現代の価値創出はHow同士の組み合

わせによって実現されるケースが多い。そのため、今まで

われわれが当然のものと考えていた「WhatとHow」のペ

アを切り離し、「Whatから先に定義せよ」という固定観

念を変える必要がある。これにより、ITは下流工程であ

ると同時に、ビジネス企画／設計における上流工程とし

ての位置づけを得ることになる。

Howの“手探り”　こうしたことから、ビジネス戦略を検討する際は、“隠

れたHow”を手探りしながら進めることがプロジェクトを成

功させるための必須事項となる。一般に、企画内容の

実現方法がわかっている場合、そのプロジェクトは成功

しやすい。逆に、企画書はあってもその具体的な実現

方法が曖昧で定まっていない場合、失敗する確率が高

くなる。

　さて、ここで「Howの手探り」と表現しているのには理

由がある。最適なHowを選択するために、いくつかある

選択肢を検証するには、多大なコスト／期間が必要に

なる可能性が高い。業務フローを作成するにしても、プロ

トタイプ開発をするにしても、少なからず期間／コストが

図1：アーキテクトの守備範囲

ビジネス戦略




システム

ビジネス

業務スペシャリスト

ITアーキテクト

ビジネス・アーキテクト

設計／実装者

What How

What

HowHowWhat

ITアーキテクトは、ITアーキテクチャを踏まえた実現方式に要求を落とし込む

ビジネス・アーキテクトは、業務の問題／課題の構造を見える化し、そこからシステム要求を抽出する

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見える化の

〝勘所〞


Pa r t 2

かかる。そのため、Howに着手するにはそれなりの覚悟

が必要なのだ。したがって、まずは検証すべきHowを選

別し、効率的な検証方法を検討しなければならない。そ

こで、Howの全体構造を大まかに考えたり、プロトタイプ

を作成したりする工程が必要となる。こうした作業を「手

探り」と表現しているのだ※1。

アーキテクトの役割　数あるHowの中には、検証しなくてよいものもある。そ

れは、Howがすでに検証済み／実証済みであるケース

だ。例えば、実現済みの業務プロセスやアーキテクチャ

に関するノウハウを持っていれば、それらの検証は不要

である。筆者は日ごろ、こうした検証不要のHowを持っ

ていることを「手持ちのカードをポケットに隠し持つ」と表

現している。アーキテクトが“手持ちのカード”を多く持っ

ていればいるほど、Howの検証をする手間が省けるの

だ。なお、Howを検証するだけでなく、Whatの根拠とな

る「Why（なぜ）」や、「Whatは『Who（だれ）』に価値

を提供するのか」ということも考える必要がある。

　また、Howの検証段階では、目的に応じた開発をス

ピーディに行う必要があり、そこではアジャイル開発のノウ

ハウが生きるだろう。

　もう1つ、アーキテクトが果たすべき重要な役割があ

る。それは、「Howからの“突き上げ”」だ。つまり、技術

面からビジネスへの提案を行うのである。企業のIT部

門は、技術に裏づけされたアイデアを経営層に対して

提供することで、自社のビジネスの価値を高めねばなら

ない。ここは、アーキテクトをはじめとするエンジニアの腕

の見せどころでもある。そうしたことを実現するには、IT部

門の代表としてアーキテクトがビジネスの企画段階から

深くかかわる必要がある。

見える化のプロセス

　ビジネスとシステムを見える化するプロセスには、「Ope

nthology」（http://www.openthology.org/）のよう

な要求開発方法論もあれば、EA（Enterprise Arch

itecture）を基にしたものもある。ここで、そうしたプロセス

に必要となる基本的な概念について説明しておこう。な

お、話を簡潔にするために、「ビジネス戦略」、「業務オ

ペレーション」、「システム要求」、「システム設計／開

発」の4つの観点に分けて解説する。ここで言う観点と

は、繰り返し、あるいは並行して進める作業の単位だと

考えていただきたい。

ビジネス戦略　ビジネス戦略の見える化には、「戦略マップ」（ビジネ

※1　筆者はコンサルティングを行う際、常にこの「Howの手探り」をしている。手探りで作業に対する投資効果を予測しておかなければ、費やした時間の割に効果のない作業を顧客にやらせることになりかねないからだ。

図2：プロジェクト活動の課題

方式（How）

方式（How）方式（How）

方式（How）方式（How）

ビジネス戦略（What）ビジネス戦略（What）

ビジネス戦略のHowである業務オペレーションと、そのHowであるシステム要求は、この時点ではわからない

ビジネス戦略（What）

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知るべき


極意

特集 1


ス上の目標をツリー構造で描いたもの）が使われることが

多い。代表的なものとして、BSC（Balanced Scorec

ard）などがある。

　一般に、ビジネス戦略は中／長期の計画として策定

される。そして、ビジネス戦略から業務システムに落とし込

むにあたっては、まずプロジェクト戦略が必要となる。プロ

ジェクト戦略の策定では、先述した「Howの手探り」と、

問題／課題の見える化を行う。ターゲットとなる業務オ

ペレーションの業務フローを大まかに描いてみたり、ITに

よる実現方法などを試してみたりするのである。そうした

作業の中で、必要な人材リソースと具体的な実施範囲

を決めながら、プロジェクトが達成可能なゴールを調整

して決定する。

業務オペレーション　業務オペレーションの見える化では、As Isモデルを

基にTo Beモデルの設計を完成させることがゴールとな

る。ここでは主に業務フローを作成する。なお、業務フロ

ーは｢サービス｣という単位でグループ化することも有効

だ。

　また、ビジネスの構造は、業務フローのような動的な

モデルとしてだけでなく、静的なモデルとしてとらえることも

重要である。それには、「概念モデル」を描くとよい。概

念モデルはビジネス・アーキテクチャを表現するのに適し

ており、ITアーキテクチャ（特に、データ・アーキテクチ

ャ）に移行しやすいという特徴がある。

システム要求　業務フローの中でITを活用するアクティビティについ

て、システム要求を抽出する。これには、ユーザーの視

点から要求をとらえるUMLの「システム・ユースケース」

を利用するとよい。

システム設計／実装　システム要求のHowとなる設計は、システム要求の抽

出と同時並行で行うのが望ましい。システム・アーキテク

チャについては、ハード／ソフトのいずれにおいてもシン

プルさが重要だ。根拠なく、「将来の拡張性のために」と

“太った”アーキテクチャを用意すると、システムが複雑に

なり、かえって拡張性に欠けてしまうこともある。

　ただし、シンプルだからと言って何もドキュメントを残さ

ないと、保守性の低下が起きる。システム要求を満たす

必要十分なアーキテクチャを作り、それをだれが見ても

わかるレベルで書き残しておくことが重要なのだ。このとき

合意をとるべきメンバーには、ITに疎いユーザーも含ま

れる。そのため、システム・アーキテクチャはユーザーにと

ってなじみのあるビジネスの語彙を使って表現することが

望ましい。

　また、システムの主要機能の動作を「シーケンス図」

で表しておくのも有効だ。ただし、このシーケンス図もあく

特1.indd 55 08.1.14 1:59:07 PM

見える化の

〝勘所〞


Pa r t 2

まで概念的なものであるため、メソッド・レベルまで詳細

に描く必要はない。

代表的なモデル　次に、さまざまな局面において見える化が実施された

結果、作成されるモデルについてもう少し詳しく説明す

る。

　図3に、各局面で作成される代表的なモデルを示した。図中の矢印は、依存関係を表している。例えば、

「②プロジェクト・ゴール記述」から「③ビジネス・ユース

ケース」に向けて矢印を引いているが、これは③が②を

基にして作られることを意味している。

　表1に、図3で挙げた各モデルの概要をまとめた。重要なのは、見える化、すなわちモデルを作成することでは

なく、「何のために見える化するのか」や「見える化した

結果（モデル）をどう使うのか」であることを覚えておいて

いただきたい。

フェーズごとの見える化作業

　それでは、実際の開発の各工程（フェーズ）におい

て、具体的にどのように見える化作業を進めればよいの

だろうか。フェーズは大きく「ビジネス企画」、「プロジェク

ト企画」、「業務開発」、「システム開発」の4つに分けら

れる。58ページの図4に、次の3種類のプロジェクトにお

ける各フェーズにおいて、どの観点の見える化作業を行

うのかを示した。

●ITによるWhatの実現方法が比較的明確なプロジェ

クト

●業務改革のプロジェクト

●ITをフル活用（IT部門からのアイデアを起用）する業

務改革のプロジェクト

　ここで、業務改革のプロジェクトでは、いずれも企画

段階からHowの手探りを行っていることに注目されたい。

さらにITをフル活用する場合、IT部門側で提案するア

イデアを検証するために、企画段階でプロトタイプ開発ま

で実施している。

　このように、見える化のプロセスはプロジェクトによって

異なるため、各プロジェクトの特徴に応じて検討する必

要がある。

見える化を成功させるためのポイント

　それでは最後に、ここまでの内容を踏まえて、業務とIT

のそれぞれを見える化する際のポイントをまとめておこう。

【業務の見える化のポイント】●制御価値の高い部分をねらい、制御可能にせよ　見える化の目的は、現在の業務を理解してAs Isモ

デルに表し、さらにそれを変更した結果をTo Beモデルと

図3：各局面で作成される代表的なモデル

ビジネス戦略




システム

ビジネス

①戦略マップ

⑦分析モデル⑥システム・ユースケース

⑧設計モデル

②プロジェクト・ゴール記述

④業務フロー

⑤概念モデル

実装環境へ分析モデルをマッピング

システム要求からシステム構造を作成

システム要求の見える化

プロジェクトのねらいを特定

ビジネス範囲の見える化業務オペレー

ションの見える化

業務概念の見える化

業務概念のITへの反映

③ビジネス・ユースケース

特1.indd 56 08.1.14 1:59:12 PM


知るべき


極意

特集 1


して見せることである。「制御価値の高い部分」とは、

「変更を加えたことによってビジネスの変化が予測可能

となり、それによりビジネスの効果／価値が高まる部分」

のことだ。制御価値の高い部分をねらうための計画は、

まさにプロジェクト戦略そのものでもある。

　また、「制御可能にせよ」とは、To Beモデルへの変

更を実施できるメンバーがいるかどうか、期間／コストが

妥当か否かといったことを事前に検討し、実現可能なレ

ベルに調整することを意味する。

●To Beモデルは、必ずステークホルダーの合意を得よ　いかにすばらしいTo Beモデルを作成しても、ステーク

ホルダーの合意が得られなければ“絵に描いた餅”にな

ってしまう。合意にあたっては、ステークホルダーもそれぞ

れ、それなりの覚悟が必要なはずである。そうした覚悟

がなければ、業務を改革／改善する意識も高まらない

だろう。

　アーキテクトは、ステークホルダーの合意を得るために

も、彼（彼女）らが覚悟を決められるようなTo Beモデル

を作成しなければならない。

　なお、ここで言うステーク・ホルダーの中には、少なくと

も「経営的なトップダウンの視点を持つ人」、「業務の

問題課題を理解し、あるべき姿を提案できる人」、「IT

のアイデアを抽出できる人」が必要となる。

●プロジェクトのゴールを見える化せよ　ビジネス戦略を見える化し、業務改革／改善プロジ

ェクトを成功させるには、明確なゴールを示してステーク

ホルダーの合意を得ておく必要がある。プロジェクトのゴ

ールは、「いつまでに」、「だれが」、「何を」、「どうす

る」、「達成指標」など、リスト形式で記述するとわかりや

すい。

●業務部門主導で見える化せよ　業務の見える化作業は、IT部門ではなく、業務部

門が主導して行うべきである。

●業務管理者の視点で見える化せよ　見える化の作業は、「業務を正しく効率的に運営す

る」という管理者の視点で行わなければならない。したが

って、見える化の作業自体は業務担当者が行うとして

も、その評価を業務管理者が行う必要がある。

【ITの見える化のポイント】●根拠のない見える化はするな　経験のない領域の見える化をする場合、実際にプロ

トタイプを作って試してみたほうがよい。また、いずれにせ

表1：代表的なモデルの概要

代表的なモデル

①戦略マップ

②プロジェクト・ゴール記述

③ビジネス・ユースケース

④業務フロー

⑤概念モデル

⑥システム・ユースケース

⑦分析モデル

⑧設計モデル

説明

ビジネスの目標に関して、目的と手段の連鎖をツリー構造で表す（例：BSC戦略マップ）

「戦略マップのどこを対象に、何をすべきか」を決定し、プロジェクトのゴールがどうあるべきなのかをリスト化する

アクションの対象をサービス単位で記述する

既存業務／新規業務の処理手順を業務フローにより記述する（例：アクティビティ図）

ビジネスの重要用語をクラスとしてとらえ、クラス図を作成する。ビジネス・パーソンが参加しやすくするために、属性や操作といった記述は省略し、あくまでクラス名（ビジネス用語）の関係構造だけをとらえるものとする

業務フロー中のシステムが関係するアクティビティに注目し、それを基に作成する

システムが動作する主要コンポーネント（あるいはフレームワーク）と、その上で動作する概念クラス（モジュール）が、どのような位置関係にあるのかをクラス図で描く

システムのアーキテクチャ全体をとらえるための図（例：配置図、コンポーネント図など）、それを設計レベルのクラスとクラス間の関係で表す図（例：クラス図）、ユースケースの視点でシステムの動的側面をとらえる図（例：シーケンス図）などがある

利用目的

だれでもビジネス戦略や具体的な対策を確認できるようにする

プロジェクトのゴールをメンバーの意識に焼き付けるビジネスの改革／改善を行う範囲にブレが生じないようにする

ステークホルダーの合意を得る

ビジネス用語と、用語間の関係（つまり、概念の関係）を明らかにする。結果として、業務フローとは異なる普遍性を持った概念構造を理解することをねらう

「ユーザーから見た機能」という観点で、要求を簡潔に整理する（ただし、非機能要求は整理できないため、別途リスト化すべき）

概念モデルと設計モデルの橋渡しをする

開発途中は、設計方針の統一化を図ることが目的となる。開発後には、保守を目的とした保守ドキュメントとして別途作成する

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見える化の

〝勘所〞


Pa r t 2

よ、最終的にはその詳細を記述したドキュメントを用意す

るべきである。

●開発中のドキュメントは極力減らせ　開発中には、できるだけドキュメントを作らないほうがよ

い。なぜなら、開発工程ではエラー処理の増加やリファ

クタリングなどにより、設計が変化していく。そのため、こ

の段階であれこれドキュメントを作成しても意味がないの

だ。

　また、初期／開発中の設計ドキュメントと保守用の

設計ドキュメントは明確に区別する必要がある。設計／

開発中に保守用のドキュメントを書くような気分で詳細

化を図ってはならない。開発を終えてからきちんと保守ド

キュメントをまとめるためにも、それにかかるコストについて

は、開発依頼元からあらかじめ合意を得ておくとよい。

●アーキテクチャはシンプルに見える化せよ　よりよいアーキテクチャは、シンプルなものである。常に

シンプルな設計を心掛けてほしい。また、アーキテクチャ

は、開発メンバー間で共有するために2、3枚の図で表

し、いつでも確認できる位置に貼り出しておくとよい。

●拡張性は、ビジネスの視点で考えよ　変化に強いシステムを作り上げるのは、良いことであ

る。ただし、アーキテクチャをシンプルにするためにも、そ

の変化はビジネスの中で予測できる変化だけに絞り込ん

でおきたい。ビジネスの変更点をホットスポットとして、ア

ーキテクチャ・パターン、デザイン・パターンなどを活用し

ながら設計するとよいだろう。

●ビジネスの企画段階におけるITの見える化は、目的にフォーカスせよ　ビジネスの企画段階において、見える化は企画の価

値を評価するために行うものだ。したがって、ITの見え

る化は、目的に応じて必要最低限のことを、できるだけ

迅速に行わねばならない。例えば、見た目を確認するた

めに画面イメージだけ用意すればよい場合もあれば、

画面遷移やユーザビリティを検証するためにプロトタイプ

作成が必要な場合もあるだろう。なお、この段階で検討

したものについては、開発時にそのコンセプトを再利用す

ることはあっても、試作した実装まで再利用することはほと

んどない。

＊　　＊　　＊

　以上、本特集では、ビジネス戦略をITによって実現

するまでの過程を通じて、アーキテクトが押さえるべき見え

る化のポイントを解説した。ITによりビジネスを成功に導く

には、ITへの造詣が深いアーキテクトの存在が不可欠

である。開発の領域に礎を置くアーキテクトは、システム

開発という局面だけで力を発揮しようとしがちだが、それ

では空回りに終わってしまう。本来アーキテクトは、ビジネ

スにインパクトを与えるべく、ビジネス企画の領域で戦う

必要があるのだ。本特集がアーキテクトの意識改革の

一助となれば幸いである。

図4：3つのプロジェクトにおける作業フェーズ

ビジネス企画

プロジェクト企画

業務開発

システム開発

フェーズ観点

ビジネス戦略


システム要求

システム設計／開発

①ITによるWhatの実現方法が明確なプロジェクト

ビジネス企画


業務開発

システム開発

②業務改革プロジェクト

ビジネス企画


業務開発

システム開発

③ITをフル活用する業務改革プロジェクト

戦略マッププロジェクト・ゴール記述

特1.indd 58 08.1.14 1:59:23 PM

ソフト開発の“理想郷”モデル駆動開発はこう実践する

前号と今号の2回にわたり、「DSLによるモデル駆動開発へのアプローチ」について解説している本企画。前回は、モデル駆動開発の代表的な技術であるMDAの概要とその問題点を説明したうえで、筆者が整備を進めている開発方法論「SimpleModeling」を紹介した。後編となる今回は、SimpleModelingにおけるモデルの体系やモデル変換の流れ、そしてDSLによるモデルの表記法など、DSL駆動開発を成り立たせている仕組みを紹介する。

浅海智晴 Tomoharu Asami

稚内北星学園大学東京サテライト校教授

2号連続企画


DSL.indd 60 08.1.14 5:34:19 PM

　初めに、筆者がSimpleModelingを考案した

経緯を簡単に説明しておきたい。

　筆者は現在、稚内北星学園大学東京サテラ

イト校で「システム開発演習ゼミ」を開講している。

このゼミを開講する際、1つ困ったことがあった。ゼ

ミで利用できそうなシンプルかつ実用性のあるオブ

ジェクト指向開発方法論と、その教科書として使

う解説書やマニュアルを探したのだが、適当なも

のが見つからなかったのだ。

　もちろん、開発プロセスを構成する個々の要素

技術を解説した定番本は多数存在するし、UP

（Unifi ed Process）のように高度に体系化された

開発プロセスもある。しかし、コンポーネント・ベース

のオブジェクト指向開発方法論として、業務モデリ

ングからJava EEによる実装までをカバーし、さら

に統一的かつシンプルなものは見当たらなかった

のである。

　このため、ゼミで利用することを目的の1つとして、

筆者は独自にオブジェクト指向開発方法論を整

備することにした。それがSimpleModelingだ。

SimpleModelingは現在、適用範囲を「中小規

模の企業システム」に、用途を「教育目的」と「中

小規模開発」に絞り込んで整備を進めている。

SimpleModelingの特徴と目標

　SimpleModelingの特徴は、UMLに加えて、

マインド・マップやExcelといったフォーマットを併用

してモデルを記述できる点である。実際のところ、

UMLのみでモデリングの学習を行うと単なる“お

絵描き”で終わってしまい、図の裏側に隠された

精密かつ詳細なモデルの存在に気づかないケー

スが多いようだ。そこで、SimpleModelingでは、

複数のフォーマットを併用することにより、モデルの

意図や内容を正確につかめるようにしている。

　SimpleModelingが目標とするのは、「DSL

（Domain Specific Language：ドメイン特化言

語）を用いたモデル駆動開発」の実現だ。このた

め、DSLで記述できることを前提にメタモデルを定

義している。

　今回は、SimpleModelingで採用したDSLの

概要や、DSLで記述したモデルの変換の流れを

説明する。なお、オブジェクト指向開発方法論そ

のものの話は本企画の主題から外れるため、

SimpleModelingによるモデリング手法に関する

説明は必要な範囲内にとどめるが、その点はご了

承いただきたい。

SimpleModelingの体系

　それでは、まずSimpleModelingの概要を簡単

に説明しておこう。

　SimpleModelingは、筆者が「SimpleProce

ss」と呼んでいる技術体系の中核技術に位置づ

けられる技術だ（図1。図中の各用語については

後述する）。SimpleProcessとは、DSLを核にし

SimpleModelingのモデル体系と変換の流れ

図1：SimpleProcessの技術体系

SimpleProcess

必要最小限のシンプルな技術体系●教育向け●実務向け開発プロセスのコア●実務から乖離するほどの単純化は行っていない

MindmapModeling

準備モデル用のモデル記述言語

SimpleModeling

企業システム開発用のモデル体系

企業システム向けの開発プロセス

JavaDSL

モデル駆動用のモデル記述言語


DSL.indd 61 08.1.14 5:34:23 PM

たオブジェクト指向開発方法論である。

　SimpleModelingは、企業システムをモデリン

グするためのモデル体系であり、UMLのメタモデ

ルをベースにしてそのプロファイルを定めている。た

だし、モデルの記述方法はUMLに限定せず、ほ

かにマインド・マップをメタ言語に用いたモデル記

述言語「MindmapModeling」、Javaをメタ言

語に用いたモデル記述言語「JavaDSL」、そして

Excelによる記述方法も用意している。

　なお、現在SimpleProcessは企画中の段階

であり、現時点ではSimpleModeling、Mindma

pModeling、JavaDSLの整備、そしてSimpleM

odelingの処理系であるDSLコンパイラ「Relax

er5」の開発に取り組んでいるところだ。

SimpleModelingのモデル体系

　SimpleModelingで利用するモデルは、大きく

「ドメイン・モデル」と「アプリケーション・モデル」に

分類される。

　ドメイン・モデルとは、ITシステムの利用者が認

識している“現実世界”のモデルである。一方、ア

プリケーション・モデルとは、ITシステムの利用者

が目的を達成するための“手段”を提供するモデ

ルだ。

　以下に、この2つのモデルを中心にして、Simple

Modelingのモデル体系を説明する。

ドメイン・モデル　ドメイン・モデルは、先述のとおり“現実世界”を

表現したモデルであり、ITシステムの利用者と開

発者との間で共有される。この共有されている基

本的なモデル（基本モデル）は維持したまま、必要

に応じて拡張や調整をしたモデルをITシステムに

実装することになる。

　ドメイン・モデルには、その性質に応じて次の3

つの“空間（部分）”が存在する。

●問題空間：ITシステムが適用される業務プロセ

スや、ITシステムに対する要求などから成る部

分

●解決空間（プラットフォーム非依存）：問題空

間の課題に対応した、ITによる解決策から成

るモデルのうち、プラットフォームに非依存な部分

●解決空間（プラットフォーム固有）：プラット

フォーム非依存な解決空間に対応した、プラッ

トフォーム固有の部分

　これらの要素から成るドメイン・モデルは、開発

プロジェクトの上流から下流の工程において、常

に1つのモデルが共通に利用される。そのモデルを

ハブにして、アプリケーション・モデルを構成する

各種のモデル（後述する業務モデル、要求モデ

ル、システム・モデル、設計モデル）が連携していく

わけだ。その関係性を、ドメイン・モデルを中心にし

て表現したものが図2である。

　図からもわかるように、ドメイン・モデルの問題空

図2：ドメイン・モデルを共有したモデル連携

ドメイン・モデル

要求モデル

業務モデル抽出

拡張


解決空間（プラットフォーム固有）

解決空間（プラットフォーム非依存）

問題空間

システム・モデル

設計モデル追加

追加


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2号連続企画

1つのドメイン・モデルを共通に参照しながら、『業

務モデル』、『要求モデル』、『システム・モデル』の

順にモデル変換を行う」というものになる。このときド

メイン・モデルに関しては、利用者と開発者の間

で共有される基本モデルへ、システム・モデル、設

計モデルに相当する部分が追加されていく。また、

「実装」については、ドメイン・モデルの解決空間

（プラットフォーム固有）とアプリケーション・モデル

の設計モデルを基に作成する。実装の作成は、

設計モデルを基にした自動生成とプログラミングを

組み合わせた作業となる。

　図4に示すのは、アプリケーション・モデル内に

おけるモデルの作成と変換の流れを表したものだ。

3つの主要なモデルは、それぞれ次のようなモデル

間は、業務モデルと要求モデルによって共有され

る。問題空間は、業務モデルの作成時にその基

本構造が抽出され、要求モデルを作成する際、

必要に応じて拡張される。また、問題空間に解

決空間上のプラットフォーム非依存な部分を足し

たものはシステム・モデルを基に作られ、問題空間

に解決空間上のプラットフォーム固有の部分を追

加したものは設計モデルから作られる。

アプリケーション・モデル　SimpleModelingにおけるモデリングを理解す

るうえで鍵となるのは、アプリケーション・モデルの取

り扱いである。図3に示すように、これに関する基

本的な考え方は、「各アプリケーション・モデルは、

図4：アプリケーション・モデル内での変換の流れ

業務プロセス

業務ユースケース

業務タスク

業務モデル

ユースケース

タスク

要求モデル

サービス

ファンクション


図3：アプリケーション・モデルとドメイン・モデルの関係

業務モデル要求モデルシステム・モデル設計モデル実装抽出

抽出拡張調整調整参照

システム・モデル変換具体化実現

実装実現

アプリケーション・モデル


問題空間解決空間（プラットフォーム非依存）

解決空間（プラットフォーム固有）


DSL.indd 63 08.1.14 5:34:38 PM

から構成されている。

●業務モデル：主に「業務プロセス」、「業務ユー

スケース」、「業務タスク」から成る。業務プロセ

スが業務ユースケースを、業務ユースケースが

業務タスクを包含するという関係になっている。

業務ユースケースと業務タスクは、それぞれ業

務プロセスと業務ユースケースを詳細化してい

く過程で作成されることになる

●要求モデル：「ユースケース」、「タスク」で構成

され、ユースケースがタスクを包含する。ユース

ケースを詳細化する作業の中でタスクが作成

される

●システム・モデル：「サービス」、「ファンクション」

から構成され、サービスがファンクションを包含

する。サービスを詳細化する作業の中でファン

クションが作成される

　アプリケーション・モデル内のモデル変換では、

「業務タスクからユースケースへ」、「タスクからサー

ビスへ」という2つのポイントで各モデルを接続して

いる。その際には、業務タスクがユースケースの基

となり、タスクがサービスの基となる。つまり、業務

モデルと要求モデルの最終的な目標は、それぞれ

業務タスクとタスクを適切にモデル化することにある

わけだ。

SimpleModelingにおけるモデル変換の流れ　以上を踏まえて、SimpleModeling全体におけ

るモデル変換の流れを説明しよう。以降の説明は、

図5も参照しながら読み進めてほしい。

　前述のとおり、SimpleModelingのモデルは、

ドメイン・モデルとアプリケーション・モデルから構成

される。

　このうちドメイン・モデルでは、問題空間のモデル

に対して、解決空間上の「PIM（Platform Inde

pendent Model：プラットフォーム非依存モデル）」

と「PSM（Platform Specific Model：プラット

フォーム固有モデル）」を継ぎ足していく。その結果、

　SimpleModelingのモデル体系において扱いが難しいのが、PSMのアプリケーション・モデルである設計モデルだ。　筆者の経験からすると、ある程度規模が大きな開発でない限り設計モデルは不要であり、システム・モデル

から直接、実装の雛型を生成できたほうがありがたい。このため、モデル変換を担うRelaxer5の当面の目標は、システム・モデルから実装の雛型を生成することに絞る予定だ。設計モデルは、将来の拡張を考慮した“可能性”として考えている。

図5：SimpleModelingにおけるモデル変換手順

問題空間

解決空間

PSM部 J2EE 1.4モデル90％生成器


ユースケース・モデル業務モデル設計モデル Struts+Spring+

Hibernateモデル

実装PSMPIM

20％生成器

20％生成器

Java EE 5モデル


アプリケーション・モデル

PIM部共通部

20％生成器


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2号連続企画

SimpleModelingで定義しているプロファイルに

従ってUMLで記述することもできるし、マインド・マッ

プやExcelなどのフォーマットを使って表現すること

もできる。これらの手段で記述した場合は、モデル

駆動型開発ではなく、モデルを設計図として用い

る一般的なソフトウェア開発となる。

　ただし、SimpleModelingで指向しているのは

モデル駆動開発である。この目的を達成するため、

SimpleModelingのメタモデルはモデル駆動開

発を考慮したものになっており、さらにモデルの記

述言語にも工夫を凝らしている。

　モデル駆動開発を実践する場合、一般的には

UMLをモデル記述言語として使い、場合によって

はMDA（Model Driven Architecture：モデル

駆動アーキテクチャ）に対応したツールを導入す

る。しかしながら、前編で説明したように、UMLをモ

デル駆動開発のためのモデル記述言語として使

うことはさまざまな問題をはらんでいる。そこで筆者

は、SimpleModelingで用いるモデル駆動開発

用のモデル記述言語として、新たにJavaDSLを

開発した。

　JavaDSLは、Javaをメタ言語として用いた企

業システム開発向けのモデル記述用DSLである。

以下、図6の内容に基づき、JavaDSLによるモデ

ル連携の流れを説明する※1。

最終的なモデルは、問題空間からプラットフォー

ム固有の部分の情報までを1つの枠組みの中で

表現したものとなる。そのモデルを基に、実装の

90％程度を自動生成できると考えている。

　一方、アプリケーション・モデルの変換について

は、複数のモデル変換を繰り返す作業となる。こ

の作業の中で自動生成を行うタイミングは、大きく

以下の3つがある。

●問題空間のユースケース・モデルから、解決

空間上のPIMの一部であるシステム・モデル

への変換

●システム・モデルから、解決空間上のPSMの

一部である設計モデルへの変換

●解決空間上のPSMから実装への変換

　いずれの場合も、ターゲットとなるモデルの20％

程度を自動生成することが目標だ。

　アプリケーション・モデルの変換は、ドメイン・モ

デルの場合と違って異なるセマンティクスを持つモ

デル間での変換となる。そのため、現段階で完全

に自動生成するのは難しいと筆者は判断し、

「20％程度」という目標値を設定している。当面は、

システム・モデル、設計モデル、実装それぞれの

雛型を生成することが目標になる。

JavaDSLによるモデル連携

　前述したように、SimpleModelingのモデルは、※1　JavaDSLは現在開発中のため、ここで説明する内容には開発予定の事項も含まれている点をご了承いただきたい。

図6：JavaDSLを軸にしたモデル連携

MindmapModelingモデル

Excelモデル

UMLモデル

準備モデルUMLベースの仕様書

Excelベースの仕様書

Web（HTML）ベースの仕様書

PDFベースの仕様書

仕様書モデル

Java EE

Struts＋Hibernate

実装

日本語情報 JavaDSL


DSL.indd 65 08.1.14 5:34:49 PM

準備モデルの作成　最初に行うのは、日本語情報から「準備モデ

ル」を作成する作業である。準備モデルとは、Java

DSLによるモデルの基となるモデルだ。

　SimpleModelingではでは、準備モデル用に

UML、マインド・マップ、Excelそれぞれの記述方

法を用意している。用途に応じて適切な記述方

法を選ぶことができるわけだ。

　このうちUMLは、言うまでもなく業界標準のモ

デル記述言語であり、ドメイン・モデルの概要図を

クラス図として記述するのに適している。当然なが

ら、準備モデルの作成でも有効に利用できる。

　また、マインド・マップは、モデルの作成時点で

は明確な構造が不明な、いわば“半構造”をモデ

ル化するのに適したグラフィカル言語だ。もともと発

想法のためのツールであり、考えをまとめるのに向

いているため、準備モデルを作るうえでも役に立つ。

　Excel（表計算ソフト）が適しているのは、モデル

を一覧表で整理するケースだ。ソフトウェア開発で

作成するモデルの多くは、一覧表のかたちにまとめ

ると便利なものが多い。また、帳票形式で情報を

整理する用途にも適している。実際のところ、開

発現場ではUMLよりもExcelを使用する頻度のほ

うが高いのではないだろうか。

JavaDSLモデルの生成と編集　SimpleModelingによってモデル駆動開発を

実践する場合、モデルはJavaDSLで記述する。

最初に作成した準備モデルからJavaDSLモデル

を生成し、それをモデル編集のスタート・ポイントと

する。

　JavaDSLはJavaをメタ言語としているため、

Java用の統合開発環境（IDE）やテキスト・エディ

タでモデルを編集できる。プログラミング用のIDE

やテキスト・エディタで編集できる点は、プログラ

マーにとって非常に便利だろう。

　UMLのようなグラフィカル言語を用いた場合、

視認性が高くなるというメリットはあるが、編集に大

変な手間がかかる（これについては、前編の記事

を参照されたい）。この問題を解決するために、プ

ログラミング言語ベースのDSLであるJavaDSLを

用いるのだ。

仕様書と実装の生成　作成したJavaDSLモデルからは、UMLベー

スの仕様書、Excelベースの仕様書、Web（H

TML）ベースの仕様書、PDFベースの仕様書

などを自動生成する予定だ。これらの仕様書の

内容は、Javaのドキュメント生成ツールであるJa

vaDocで生成する仕様書と同程度のものを想定

している。

　また、実装に関しては、Java EEベースのもの

を自動生成する予定である。具体的には、ドメイ

ン・モデルとアプリケーション・モデルから生成する

実装について、それぞれ次のように考えている。

●ドメイン・モデルから生成する実装：モデルの

90％程度を自動生成することを想定。生成す

る成果物は、アプリケーション上で使用するドメ

イン・オブジェクトとXML文書、データベースへ

の入出力処理部となる

●アプリケーション・モデルから生成する実装：モ

デルの20％程度を自動生成することを想定。

生成する成果物は、WSDL（Web Services

Description Language）ファイルやEJBインタ

　SimpleModelingの特徴の1つは、準備モデルを用意している点だ。　一般的なモデリングの解説書では、ある課題に対して、その最終的な解となるモデルを唐突に提示することが多い。しかし、実際のモデリングでは、

課題から最終モデルに行き着く前に、中間的なモデルを使って試行錯誤しているはずだ。この試行錯誤の部分が個々のアーキテクトのノウハウでもあり、それを定型化するために準備モデルを用意したのである。


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2号連続企画

り、“目次”として全体を俯瞰する目的においては、

UMLに勝る記述形式はないからだ。

Excel　Excelのような表計算ソフトを使ってモデルを

記述するのは、非常に実用的な方法だ。表計

算ソフトは開発の現場でも広く利用されているか

らである（筆者の見立てでは、UMLよりも普及し

ている）。

　表計算ソフトの長所は、汎用性と記述性を兼

ね備えた“表”という強力なメタモデルを定義できる

メタ・メタモデルが、洗練されたユーザー・インタ

フェースの上で実現されていることだ。このため、

DSLのメタ・メタモデルとして表計算ソフトを用いる

ことは有力な選択肢となる。

　しかし一方で、表計算ソフトには次の3つの問

題点がある。

●“表”という物理構造の制約を受ける。すなわち、

表形式で表現可能なモデルでなければうまく

記述できない

●モデル要素間の参照関係など、モデルの論理

構造を定義する機能が限られる

●複数の表を組み合わせて1つのモデルを記述

する場合、それらの表の束を管理するメカニズ

ムが別途必要になる

　こうした問題点を考慮した結果、表計算ソフトは

「準備モデルおよび仕様を参照するための仕様

書」という用途で用いるのが適切だと判断した。

フェースといったサービス実現のためのインタ

フェース定義と、HTMLによる入出力画面の

雛型

DSL記述言語の選択肢

　さて、本企画のねらいは、「SimpleModeling

を題材にして、DSL駆動開発について考察する

ための材料を提供すること」にある。その観点から、

ここでSimpleModelingにおけるモデル記述用

DSLとしてJavaDSLを開発した理由も含め、

DSLに関する筆者の考えを述べておきたい。

　DSL技術は現在、普及の前段階にあり、その

実用化に向けてさまざまな考え方やアプローチが

試みられている。以下に記すのは、こうした状況

の中で、筆者なりに試行錯誤した結果をまとめた

ものだ。

UML　DSLの記述言語としてUMLを用いるのは、極

めて正統的な考え方である。しかしながら、UMLを

“MDA的”な利用方法で使用するのは、あまり適

切ではないというのが筆者の見解だ（その詳細に

ついては、前編を参照されたい）。そのため、Sim

pleModelingのモデル記述用DSLとしてはUML

を採用しなかった。

　ただし、準備モデルや仕様書では積極的に利

用する予定である。複雑なモデルの一部を切り取

　ゼミなどでオブジェクト・モデリングを学ぶエンジニアに接していると、UMLでそれなりの図は描けるものの、作成した図がどのようにプログラムにつながるのかがわからないという話をよく聞く。これは、モデルの本質的な意図と意味を正確に理解できていないことが原因である場合が多い。　たとえ解説書などで学んでUMLによるモデル図を描けるようになったとしても、それはモデリングの必要条件であって、十分条件ではない。さらに、

実際にはほとんど使わない図やモデル部品まで網羅的に覚えることになるため、学習効率が悪いという問題もある。　なぜこうしたことが言えるのかは、UM Lによるモデル図が、モデルの“目次”だと考えればおわかりいただけるだろう。　まとまった量の文章を体系立てて書く方法として、「まず目次を書いて文章の骨格を決め、その目次に沿って文章を記述し、最後に文章の内容を基に目次を再構成する」という手順が考えられる。モデリングも同様であり、

「まずUMLによってモデル図を作成し、それに沿ってモデルの内容を記述して、最後にモデルの内容を基にUMLのモデル図を再構成する」という手順をとるのだ。　つまり、UMLのモデル図だけを学ぶことは、文章の目次の書き方だけを学習することに等しく、あまり生産的な行為だとは言えないのである。オブジェクト・モデル全体を理解し、その中でのUMLの位置づけを理解する必要があるわけだ。


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マインド・マップ　図1や図6に示したMindmapModelingとは、

SimpleModelingの技術体系を構成する要素の

1つであり、SimpleModelingのメタモデルに準じ

たモデルをマインド・マップによって記述するための

文法である。

　マインド・マップは、曖昧な自然言語情報から

構造らしきもの、つまり先述の“半構造”を取り出し

て、情報を整理するという目的に適している。だが

一方で、モデル記述言語として考えた場合、モデ

ルを正確に記述する能力は持っていないという短

所がある。このため、SimpleModelingでは準備

モデルの作成に使うのが適切だと考えた。

動的型付け言語　今日、DSLのメタ言語として、RubyやGroovy

といった動的型付け言語が注目されている。動

的型付け言語をDSLのメタ言語として用いると、

クロージャやMOP（Meta-Object Protocol）と

いったメカニズムを使用することができ、DSLの記

述能力が高まるとともに、DSLの処理系を作成す

るのが比較的容易になる。動的型付け言語は、

DSLのメタ言語として非常に魅力的な選択肢な

のだ。

　筆者もGroovyを使い、SimpleModeling用の

DSLを動的型付け言語で記述する方式を模索

してきたが、最終的には採用を断念した※2。動的

型付け言語は、静的型付け言語と比較して次の

ような弱点があることがその理由だ。

●コンパイルの段階でモデルの不整合を見つけら

れる範囲が狭い

●IDEによって、リアルタイムでコンパイル・エラー

を検知できる範囲が狭い

●IDEで入力補完できる文字が少ない

　これらの弱点は、ユニット・テストなどで取り除くこ

とが可能だと一般的には言われている※3。だが、

動的型付け言語をDSLのメタ言語として利用す

る場合には、ユニット・テストを実施できない。モデ

ルはプログラムのように動作させられないからだ。そ

のため、動的型付け言語をDSLのメタ言語に採

用した場合、動的型付け言語の弱点が表面化

するおそれがある。

　それを避けるには、モデルの論理構造を検証す

る検証器や、検証器と連携するIDE機能を別に

開発しなければならない。しかし、この対応策は、

静的型付け言語を採用すれば最初から備わって

いる機能を改めて開発することと同じであり、トータ

ルで考えると得策ではないというのが筆者の判断

である。

Java　先に述べたとおり、動的型付け言語によって

DSLを記述することには大きなメリットがある反面、

無視できない問題もはらんでいる。この問題の解

決策として筆者は、静的型付け言語であるJava

をDSLのメタ言語として採用し、JavaDSLを開発

した。

　JavaDSLでは、Javaをメタ言語として用いるこ

とにより、以下の効果が得られる。

●コンパイルの段階で、モデルの不整合の多くを

取り除くことができる

●IDEを使えば、モデル作成時にリアルタイムでコ

ンパイル・エラーを検出できる

●IDEで入力補完できる範囲が、動的型付け言

語よりも広い

　Part 2では、こうした利点を持つJavaDSLの

詳細について、サンプル・アプリケーションを用い

て詳しく解説することにしよう。

※2　Groovyを選択したのは、Javaとの親和性の高さが理由だ。現在では、同様の特徴を持つJRubyも登場しているので、この言語も重要な選択肢となる。

※3　筆者としては、ユニット・テストで取り除ける範囲は限定的なので、「少人数の“スーパープログラマー”をそろえて先進的なシステムを開発する」、「ライフサイクルが短い製品を開発する」、「システムのユーザー・インタフェース部分を作り込む」といった特別なケースでなければ、Javaのような静的型付け言語を選択するのが得策だと思う。


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2号連続企画

JavaDSLによるモデル記述

　本パートでは、サンプル・アプリケーションを用い

て、JavaDSLによるモデルの記述方法を説明す

る。ここで例題とするのは、架空の企業「よろず商

会」で利用される業務アプリケーション「よろず販

売システム」だ。なお、よろず商会では古美術を

取り扱っており、一般の顧客や美術商から仕入

れた古美術を主に店頭で販売している。

ドメイン・モデルの記述

　初めに、「よろず販売システム」のドメイン・モデ

ルについて説明しておく。

　ドメイン・モデルとは、ドメイン・オブジェクトを中心

としたモデルだ。ドメイン・オブジェクトには、アクタ、

リソース、イベントの3種類がある。Part 1で説明し

たように、ドメイン・モデルはアプリケーション・モデ

ルの業務モデル、要求モデル、システム・モデル、

設計モデルの間で共有され、特にその共通部は

業務モデルと要求モデルから直接参照されること

になる。

　まずは、このドメイン・モデルを、JavaDSL以外

の手段で記述した例を簡単に紹介しておこう。

●クラス図によるモデル　図1に示すのは、UMLのクラス図で表現したモ

デルだ。このクラス図に目を通すことで、モデルの

全体像がはっきりと確認できるだろう。このように、

UMLによるモデルは、全体像を把握するのに適し

ている。

●マインド・マップによるモデル　次ページの図2は、図1のクラス図に相当する

モデルをMindmapModelingの記法で記述した

ものである。このようなモデルを、筆者は「マインド・

マップ・モデル」と呼んでいる。

　SimpleModelingでは、準備モデルの作成で、

このマインド・マップ・モデルを主に用いることを想

定している。具体的には、最初に日本語情報を

基にマインド・マップ・モデルを作り、そのモデルを

Relaxer5によってJavaDSLモデルに変換し、さら

図1：クラス図で表現したドメイン・モデル

<<event>>顧客取引

<<resource>>商品

<<resource>>手許現金

<<actor>>顧客

<<role>>顧客担当者

<<role>>出荷担当者

<<actor>>従業員

<<event>>顧客購入

<<event>>顧客販売

　MindmapModelingは、自然言語で表現された曖昧な情報からモデルを抽出するのに優れた能力を持っている。自然言語からモデルを作るという作業を学ぶうえで適切な記述方法であるた

め、初学者にも学びやすいというメリットがある。実際、筆者が講義しているゼミでは、MindmapModelingを使ってドメイン・モデルを作成する演習を行っているが、UMLを用いるよりも受

講者の上達が早いようだ。　この演習は、昨年9月1日のゼミ・ログ（http://docs.google.com/Doc?id=ddh54k75_23d9zp6z）にまとめているので、ぜひご覧いただきたい。


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にそれを編集してモデルを完成させるという流れを

考えている。

●Excelによるモデル　SimpleModelingではExcelでモデルを記述す

る方法も用意しているが、そのフォーマットは表1のようになる。Excelを用いる場合の長所としては、

UMLやマインド・マップと比べて詳細な内部構造

を記述しやすいという点が挙げられる。

JavaDSLによるドメイン・モデル　次に、本題であるJavaDSLで記述したドメイン・

モデルについて説明しよう。

●リソースのドメイン・モデル　リスト1に示すのは、「よろず販売システム」で

扱うリソース「商品」をJavaDSLで記述したものだ。

JavaDSLでは、このリソースをクラス「DER商品」

としてモデル化している。

　クラス「DER商品」は、ドメイン・エンティティとな

るリソース「商品」を定義したものである。「商品」

の前に付記した「DER」は、クラスの性質を示す

接頭辞だ。DERのDは「Domain」、Eは「Ent

ity」、Rは「Resource」を指す。つまり、DERは

「ドメイン・オブジェクトのエンティティのリソース」とい

う意味になる。JavaDSLの文法上は、こうした接

　ITエンジニアが使い慣れているツールということもあり、Excelでのモデル記述は初学者にも取り組みやすいという利点がある。また、UMLによるモデルでは曖昧な表現になってしまう詳細情報を、Excelでは明確に記述でき

るため、モデルに対する理解度の不足が作成過程でわかるという効果もある。　こうした理由から、Excelによるモデル記述は教育目的に適しているというのが筆者の考えだ。ゼミでも、表1で

紹介したExcelのフォーマットを用いてモデルを作成しており、すでに大きな成果が上がっている。詳しくは、昨年12月23日のゼミ・ログ（http://docs.google.com/Doc?id=ddh54k75_49g7sswffb）を参照されたい。

図2：マインド・マップ・モデル

ドメイン・マインド・マップ

規則

役割顧客担当者

よろず販売システム

従業員

顧客

顧客番号

名前

住所

顧客購入

顧客販売

クライアント

顧客担当者

出荷担当者

従業員番号

名前

出来事の名前

ワーカー

出荷担当者

商品を購入する物語

メモ

目標

主役

相手役

脇役

脚本

商品を購入する

顧客

顧客担当者


手許現金

商品

顧客購入

状況の変化

登場人物役割

部品

部品

出来事

出来事

注記

注記

注記システム

文脈

商品番号

現金

顧客取引

顧客

顧客担当

顧客購入手許現金

手許現金

商品

商品顧客販売

手許現金

商品商品名

定価道具部品

部品

出来事

主役

相手役

種類

状況の変化

状況の変化


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2号連続企画

頭辞を付ける必要はない。ただし、このような名前

を付けておけば、クラスの種類をクラス名だけから

判別できるので、実用的な運用方法として採用し

ている。

　JavaDSLの文法では、クラスorg.javadsl.

domain.DomainResourceを継承することにより、

ドメイン・オブジェクトのリソースであることを表現する。

したがって、リスト1-①でクラスDomainResour

ceを継承しているクラス「DER商品」は、JavaDS

Lの文法上はドメイン・オブジェクトのリソースとして

扱われる。

●ドメイン・オブジェクトの属性　リスト1-②に記述しているアノテーションDomain

Propertyでは、Javaのインスタンス変数がドメイ

ン・オブジェクトの属性（プロパティ）であることを宣

言している。クラス「DER商品」では、インスタンス

リソース記述 ID名前商品サブシステムコンポーネントパッケージ基底リソース派生リソース注記説明商品は、よろず商会が扱う備品である備考

名前データ型パッケージコンポーネント多重度注記説明備考商品番号商品番号 1 ID 商品の識別子商品名商品名 1 商品の名称定価 Money 1 商品の定価

属性

名前エンティティパッケージコンポーネント多重度注記説明備考関連

状態イベントガード遷移先注記説明備考在庫商品の在庫がある販売済商品が販売済み

状態遷移

2007-12-23／浅海

表1：Excelのフォーマット

public class DER商品 extends DomainResource { public class DS在庫 extends DomainState { public void Information() { title("在庫"); } }

public class DS販売済 extends DomainState { public void Information() { title("販売済"); } }

@DomainProperty public DV商品番号商品番号;

@DomainProperty public DV商品名商品名;

@DomainProperty public Money 定価;

public void Information() { title("商品"); }

public void States() { state(DS在庫.class); state(DS販売済.class); }}

リスト1：クラスDER商品

①

④

②

③

⑤


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変数の「商品番号」、「商品名」、「定価」がドメイ

ン・プロパティとなる。

　なお、リスト1-②で参照している「DV商品番号」

と「DV商品名」は、よろず販売システムで定義し

たバリュー・オブジェクト、「Money」（クラスorg.

javadsl.datatype.Money）はJavaDSLが提供

するバリュー・オブジェクトだ。これらのバリュー・オ

ブジェクトをインスタンス変数のデータ型として使用

している。

　リスト1-③のメソッドInformationは、ドメイン・オ

ブジェクトの基本情報を定義した「宣言カテゴリ・

メソッド」だ。宣言カテゴリ・メソッドとは、後述する

宣言メソッドを入れ物として利用するメソッドである。

　メソッドInformationでは、「商品」を引数にして

メソッドtitleを呼び出している。これにより、クラス

「DER商品」の名称が「商品」であることを示すの

だ。このように、クラスの性質についての宣言を行

うメソッドを「宣言メソッド」と呼ぶ。

●ドメイン・オブジェクトの状態　リソース「商品」は、状態として「在庫」と「販売

済」の2つを持つ。状態については、クラス「DE

R 商品」の内部クラスとしてクラス「DS 在庫」と

「DS販売済」を定義している（リスト1-④）。いずれ

の内部クラスも、接頭辞として「DS」を付記してお

り、クラスorg.javadsl.domain.DomainStateを

継承する。クラスDomainStateを継承することで、

これらのクラスがドメイン・モデルにおいて状態を記

述したモデル要素であることを宣言するわけだ。

接頭辞の「DS」はクラスDomainStateを意味す

るもので、これも運用の際の利便性を考えて使用

している。

　なお、状態の宣言は、宣言カテゴリ・メソッドの

States内で、宣言メソッドstateによって行っている

（リスト1-⑤）。

業務ユースケースの定義

　続いて、業務モデルの重要な構成要素である

業務ユースケースについて解説しよう。これは、ま

ず業務モデルの構造から理解するとわかりやすい。

　業務モデルは、ITシステムを導入する業務全

体をモデル化したものである。このモデルは、大きく

「業務ビジョン・モデル」と「業務プロセス・モデル」

から成る。後者の業務プロセス・モデルは3つの階

層から構成され、上位層には業務プロセスが、下

位層には業務タスクが配置されている。そして、こ

れらの間の階層として位置づけられているのが業

務ユースケースだ。これは、業務担当者や顧客

の視点から、業務上のコラボレーション（協調動

作）を利用事例（ユースケース）としてモデル化した

ものである。なお、上記の業務タスクは、要求モ

デルと直接連携する重要なモデルだ。

　以下に、UMLのユースケース図、Excel、そし

てJavaDSLで記述した業務ユースケースの例を

紹介しよう。

ユースケース図による記述　まず、業務ユースケースをUMLのユースケース

図で記述した例をご覧いただこう。図3は、業務

ユースケース「登録済みの顧客がよろず商会から

商品を購入して持ち帰る」をユースケース図で記

述したものだ。

　図3では、ユースケースを示す楕円と、協調動

作するアクタが線でつながれている。つまり、ユー

スケース図とは、ユースケースの存在そのものと、

ユースケースに関係するアクタの一覧だという見

方ができるだろう。

　UMLでは、ステレオタイプの機能を使ってモデ

ル要素の意味を拡張することが可能だ。図3の例<<business>>

顧客

顧客担当者


登録済みの顧客がよろず商会から商品を購入して持ち帰る

図3：業務ユースケースのユースケース図


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2号連続企画

では、ユースケースのステレオタイプとしてステレオタ

イプbusinessを指定し、それによってこのモデル要

素が業務ユースケースであることを表している。

　以上が、ユースケース図によって表現できる情

報だ。

Excelでの記述　表2と次ページの表3は、SimpleModelingが

用意しているExcelフォーマットに従って、業務

ユースケース「登録済みの顧客がよろず商会から

商品を購入して持ち帰る」を記述したものだ。前


ユースケースID備考基本仕様

BU00011ユースケース名登録済みの顧客がよろず紹介から商品を購入して持ち帰る

顧客顧客担当者よろず販売システム

目標商品を購入するコンテキスト対面販売起点シグナル顧客購入依頼文書

ユースケース

トリガー

主役相手役脇役

アクタ

汎化includeextend

その他

アクタ

イベント

あらすじ

概要説明

2007-12-05／浅海

顧客は商品と代金を顧客担当者に渡して購入を依頼する。顧客担当者はよろず販売システムに商品の販売を依頼する。顧客担当者は顧客に商品を引き渡す

備考外部仕様

ログイン

顧客

顧客担当者

リソース

開始前の状況●事前条件●ガード

在庫商品

登録済み

脚本

備考内部仕様1234

代わりの脚本1.a1.b2.a

代わりの脚本＊1.a2.a

その他

アクタ

イベント

Create

顧客

顧客担当者顧客購入

リソース

終了後の状況●事後条件●目標

販売済み商品Increase手許現金

登録済み

表2：業務ユースケース記述


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者はユースケースの基本情報を定義した「ユース

ケース記述」であり、後者はユースケースの物語

の流れを定義した「ユースケース脚本」となる。

　ユースケースで記述しなければならない重要な

ポイントとしては、以下が挙げられる。

●ユースケースによってアクタが達成できる目標

●ユースケースに関係するアクタ

●ユースケースの実行によって発生するエンティ

ティの状態遷移

●ユースケースの実行を実現するコラボレーション

　これらの情報の記述に関して、2つ目の「ユース

ケースに関係するアクタ」を除けば、先にご覧いた

だいたUMLのユースケース図はほとんど無力であ

る。それに対して、表2のユースケース記述や表3

のユースケース脚本は、上記の情報を定義する

ために必要な項目を網羅している。どのような開

発方法論を使う場合でも、これらのフォーマットと

同等の情報をモデル化しておかなくては、ユース

ケースという技術は機能しないのだ。

JavaDSLによる記述　続いて、表2のユースケース記述や表3のユー

スケース脚本に相当する情報をJavaDSLで記述

した例をご覧いただこう（リスト2）。

　リスト2のクラス「BU登録済みの顧客がよろず

商会から商品を購入して持ち帰る」は、クラスorg.

javadsl.business.BusinessUsecaseを継承し

ている（リスト2-①）。JavaDSLの文法では、クラス

BusinessUsecaseを継承することで、それが業

務ユースケースに相当するクラスであることを表す。

クラス名の前に付記した「BU」は、業務ユース

ケースを示す接頭辞である。前出のクラス「DER

商品」の場合と同様に、接頭辞の利用は必須で

はないが、運用上の利便性から使用している。

業務ユースケース／脚本仕様脚本

ステップ作業イベント相手役主役業務タスク

顧客


関係区タスクID サービス入力出力拡張点

状況の変化エンティティ

ユースケースID

備考変化前変化後

代わりの脚本

失敗の脚本

商品を選んで代金を顧客担当者に渡す

登録済みの顧客の商品を申請する

顧客担当者

商品と購入結果文書を顧客に渡す

顧客担当者

商品の購入イベントを発行する


顧客購入

顧客

商品在庫販売済み

Increase手許現金

T000111

顧客担当者

購入依頼文書

購入結果文書

商品購入


購入依頼文書

購入結果文書

商品購入

表3：業務ユースケース脚本


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2号連続企画

クタを宣言するものだ。メソッドactor_primaryで

は、クラス「DEA顧客」で定義されたアクタである

「顧客」を参照している（DEAのAは「Actor」を

意味する）。このように、Java言語が持つ参照機

能を用いてクラス間の参照関係を定義するのが、

JavaDSLの基本的な考え方となる。

　また、宣言メソッドactor_primaryと同様に、

宣言メソッドactor_secondaryではセカンダリ・ア

クタを、actor_supportingではサポーティング・ア

クタを宣言している。

　なお、SimpleModelingでは、上記のプライマ

リ・アクタ、セカンダリ・アクタ、サポーティング・アク

タのことを、それぞれ「主役」、「相手役」、「脇役」

と呼んでいる。つまり、宣言カテゴリ・メソッドAct

orsでは、このユースケースにおける主役は「顧

客」、相手役は「顧客担当者」、脇役は「よろず

販売システム」、「よろず在庫管理システム」、「よろ

ず会計システム」であることを定義しているわけだ。

　ここで読者にご注目いただきたいのは、アクタを

　また、先にも説明したように、リスト2-②のメソッド

Informationは、JavaDSLのすべてのモデル要

素に共通する宣言カテゴリ・メソッドである。同メソッ

ドの中で呼び出している宣言メソッドidはモデル要

素のIDを、宣言メソッドtitleはモデル要素の名称

を宣言するものだ。また、outlineは業務ユース

ケースに特有の宣言メソッドであり、業務ユース

ケースのあらすじを宣言するものである。

　そして、リスト2-③の宣言カテゴリ・メソッドTri

gger、PreConditions、PostConditionsでは、そ

れぞれユースケースを起動するトリガー、ユース

ケースの事前条件、ユースケースの事後条件を

定義している。

●アクタの定義　ここで、リスト2-④のメソッドActorsについて少し

説明しておこう。これは、ユースケースに関係する

アクタを定義した宣言カテゴリ・メソッドである。

　メソッドActorsで呼び出している宣言メソッド

actor_primaryは、ユースケースのプライマリ・ア

public class BU登録済みの顧客がよろず商会から商品を購入して持ち帰る extends BusinessUsecase { public void Information() { id("BU00011"); title("登録済みの顧客がよろず商会から商品を購入して持ち帰る"); outline("顧客は商品と代金を顧客担当者に渡し..."); }

public void Actors() { actor_primary(DEA顧客.class); actor_secondary(DEO顧客担当者.class); actor_supporting(DEAよろず販売システム.class); actor_supporting(DEAよろず在庫管理システム.class); actor_supporting(DEAよろず会計システム.class); }

public void Trigger() {…略…}

public void PreConditions() {…略…}

public void PostConditions() {…略…}

public void MainScript() { step(); _actor_primary(DEA顧客.class); …略… step(); …略… step(); …略… step(); …略… }

public void AlternateScript() {

}

public void ExceptionScript() {

}}

リスト2：クラス「BU登録済みの顧客がよろず商会から商品を購入して持ち帰る」

①

②

⑤

④

③

⑥


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定義したクラスの名前にも接頭辞を付記している

点である。これにより、わざわざソース・コードを確

認しなくても、クラス「DEA顧客」がアクタであるこ

とはクラス名からすぐにわかる。さらに、クラス「DE

O顧客担当者」がロールであることも、クラス名か

ら判別できる（DEOのOは「Role」を意味する）。

このように、クラス名に付記した接頭辞は、Java

DSLで記述したモデルの可読性向上に大きく貢

献しているのだ。

　また、接頭辞にはIDEによる入力補完を助ける

という効果もある。例えば「DEA顧客」と入力する

際、IDEのエディタ上で「DEA」と打ち込めば、

「DEA顧客」を含むドメイン・アクタの候補が表示

され、後はこの候補の中から選択するだけで入力

が完了する。

　一般に、日本語によるクラス名を付けることは、

IDEの入力補完にはマイナスに作用する。ただし、

接頭辞に英文字を使うことで、この不利益は解消

される。そのうえでクラス名に日本語を用いれば、

可読性が向上するというメリットも享受できるわけだ。

●脚本のフロー　続いて、SimpleModelingで「脚本（Script）」

と呼んでいるフローの記述方法を説明しよう。

　リスト2-⑤のカテゴリ・メソッドMainScript、Al

ternateScript、ExceptionScriptは、それぞれ

主脚本、代替脚本、例外脚本を定義したものだ。

　脚本はステップの列によって構成される。ステッ

プとは個別のフローを表すものであり、宣言メソッ

ドstepで始まる。それぞれのステップは、新たなメ

ソッドstepが登場するまでの処理、もしくはメソッド

全体が終了するまでの間に宣言されたメソッド群

によって構成される。これについて、カテゴリ・メソッ

ドMainScriptの最初のステップ（リスト2-⑥）を例

にとって説明しよう。

　リスト2-⑥で呼び出しているメソッド_actor_pri

maryは、このステップのプライマリ・アクタを宣言

した宣言メソッドである。メソッド名の先頭に付記し

た「_」は、大きな定義の中の一部であることを示

す。これを「継続宣言メソッド」と呼んでいる。メソッ

ド_actor_primaryの引数には「DEA 顧客 .

class」を指定しており、それによってクラス「DEA

顧客」で定義されているアクタ「顧客」を参照する

わけだ。

Relaxer5による自動生成

　最後に、SimpleModelingでのモデル変換で

核となる処理系としてRelaxer5に触れておこう。

　Relaxer5は、準備モデルからJavaDSLモデル

への変換と、JavaDSLモデルから仕様書や実装

の生成を行うDSLコンパイラである。SimpleMod

elingでは、モデル変換処理はすべてRelaxer5

が担当する。

　Relaxer5によるモデル変換については、デモ・

サイト（http://javadsl.jp/itademo/）を用意した

ので、詳しくはこちらを参照されたい。このデモ・サ

イトでは、次の内容について解説している。

●準備モデル（マインド・マップとクラス図）を基にし

たJavaDSLモデルの生成

●JavaDSLを基にした成果物（Javaプログラムと

Excelによる仕様書）の生成

　また、Relaxer5と各モデル／成果物の関係を

図4に整理したので、こちらも参考にしてほしい。

＊　　＊　　＊

　以上、前回と今回の2回にわたり、現在筆者

がテーマとして追いかけているDSL駆動開発につ


クラス図

Relaxer5

Java実装

Excelベースの仕様書

JavaDSL

図4：Relaxer5と各モデル／成果物の関係


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2号連続企画

　Eclipse登場以前のIDEは初心者向けのナビゲーション・ツール的な色彩が強く、腕に覚えのあるプログラマーはUNIX上でEmacsを用いるといったテキスト指向の開発環境で作業を行っていた。　しかし、Eclipseの登場により、プログラミングの作法は大きく変わった。Eclipseは、Java言語の構文木を解析し、プログラムのモデルをデータとして扱うという手法を用いることで、コード補完やコード自動生成の精度を大幅に高めたのである。さらには、リファクタリングの機能までもが実現されている。このような革新的な機能の提供により、現在ではEclipseのようなIDEを使わずにプログラミングするのは考えられないという状況になっている。JavaDSLを開発した理由の1つには、こうした現代のIDEが持つ革新的な機能をモデリングにも取り入れたいという思いがある。　それでは、JavaDSLによるモデリングをEclipse上で行うことには、どのような利点があるのだろうか。　画面Aは、業務ユースケース「登録済みの顧客がよろず商会に商品を販売する」をEclipse上で作成した直後の画面である。スーパークラスであるorg.javadsl.business.Business Usecaseは、いくつかの抽象メソッドを持っている。そのためEclipseは、アノテーションOverrideによって修飾された複数のメソッドを自動的に生成している。EclipseのようなIDEを使うことで、こうした高度な雛型生成機能を利用できるのである。　また、Eclipseでは、プログラミング言語の文法から得た情報によってハイレベルな入力補完が行える。画面Bは、宣言カテゴリ・メソッドActorsで、業務ユースケースに関係するアクタの宣言を始めたところだ。「ac」という文字を打ち込んでから入力補完を行うと、画面Bに示すとおり「actor_primary」、

「actor_secondary」、「actor_supp oring」といった入力候補が表示される。後は、この中から目的のメソッドを選択すればよい。　以上のように、IDEが持つ強力なプログラム編集機能を利用することで、

JavaDSLによるモデル作成はより効率良く行える。　なお、こうした「テキスト・ベースの記述言語をテキスト・エディタで編集する」というプログラミングに近いスタイルのモデリングのことを、筆者は「モデグラム」と呼んでいる。

EclipseとOMGのコラボレーション　ところで、昨年12月、Eclipseファウンデーションは、標準化団体のOMGとシンポジウムを共催することを発表した（http://www.eclipse.org/org/press-release/20071219_o mgsymposium.php）。Eclipseの各

プロジェクトと、それぞれに対応するOMGの標準について議論するのが目的だという。　OMGが定めた基本仕様「MOF（M eta Object Facility）」をベースにして開始され、いったんはそこから距離を置いたように見えた「EMP（Eclipse Modeling Project）」だが（これについては前編を参照されたい）、OMGとの関係を見直そうという機運が高まっているのかもしれない。　いずれにしても、EclipseファウンデーションとOMGのコラボレーションは、モデル駆動開発の今後の技術動向に少なからぬ影響を与えそうだ。

画面A：業務ユースケースを作成

画面B：Eclipseの入力補完機能


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いて解説したが、その仕組みをご理解いただけた

だろうか。前編では、モデル駆動開発の代表的

な技術であるMDAの概要とその問題点を述べ、

後編では、筆者が整備しているSimpleMode

lingを題材にしてDSL駆動開発の技術体系を説

明した。なお、図5に示すのが、今回紹介したSi

mpleModelingにおけるモデル変換の流れの全

体像だ。

　DSL駆動開発では、MDAの問題点を克服す

ることが1つの目標となる。そのために筆者は、開

発方法論を絞り込み、教育向け、中小規模開

発向けの開発方法論としてSimpleModelingを

策定した。

　また、DSL駆動開発を効果的に行うには、DSL

を記述する言語の選択が重要になる。そこで開発

したのが、Javaをメタ言語としたJavaDSLである。

　そのほか、モデル駆動開発を実現するための

ツールとして、Relaxer5も開発中だ。

　このように、DSL駆動開発を成し遂げるには、さ

まざまな要素技術を組み合わせ、有機的に結合

する必要がある。仮にMDAやEMPといった既存

のモデル駆動開発手法を採用するにしても、それ

は変わらないだろう。モデル駆動開発の手法を選

ぶ、要素技術を組み合わせるといった作業は、

開発現場で行わなければならないのだ。

　そのような難しい選択を迫られるITアーキテクト

の方に、筆者が試行錯誤によって得た知見が少

しでもお役に立てば幸いである。

　現在、モデリングを行ううえで非常に便利なツールが公開されている。稚内北星学園大学東京サテライト校のゼミ生である毛利真克氏が開発した

「用語集クリエイター」だ（http://rdd.mouriforge.com/ontolops.html）。　用語集クリエイターは、自然言語で記述した文章から、システム開発のための用語集を生成するための Eclipseプラグインである（画面C）。このツールでは、自然言語を解析し、用語となる可能性のある単語を抽出したうえで、用語集として必要な情報を編集することができる。読み込める文章のデータ形式は、現時点ではプレーン・テキストとHTMLだが、今後他の形式もサポートしていく予定だという。

　現在、SimpleModelingとRelaxer5では、用語集クリエイターと連携するための作業を実施しているところであり、最終的には図Aのような連携が可能になる見込みだ。この連携により、SimpleModelingによるモデリング作業が、次のような手順で行えるようになる。①用語集クリエイターで文章を取り込

む②用語集クリエイター上で用語の編

集を行う③用語集クリエイターからマインド・マッ

プ・モデルを生成する④マインド・マップ・モデル上で準備モ

デルを編集する⑤マインド・マップ・モデルからJavaD

SLモデルを生成する⑥JavaDSLモデルをIDE（Eclipse）

で編集する⑦JavaDSLからJava実装を生成す

る　本文中で紹介したデモ・サイトでは、用語集クリエイターとの連携についても取り上げた。具体的には、上記手順のうち③、④、⑤を割愛し、用語集クリエイターから直接JavaDSLモデルを生成する手順を説明している。　今後、用語集クリエイターとSimpleModelingの連携が実現されれば、業務マニュアルの調査といった業務モデリングの開始時点からJavaによる実装まで、一貫した開発が行えるようになるだろう。ご期待いただきたい。

画面C：用語集クリエイター


用語集クリエイター Relaxer5

用語集モデル JavaDSL日本語情報

図A：用語集クリエイターとRelaxer5の連携


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2号連続企画

図5：SimpleModelingのモデル相関図

その他の要求

業務プロセス

実装

業務ビジョン・モデル

業務モデル

アーキテクチャ・モデル

コンポーネント・モデル


業務ビジョン

業務ゴール

業務コンテキスト

業務プロセス・モデル

業務プロセス記述

業務フロー


業務ユースケース記述

業務タスク

業務アクタ一覧表

ビジョン・モデル

要求モデル

機能要求モデル

ユースケース

ユースケース記述

ユースケース脚本

タスク

マニュアル

ユーザー・ガイド

ビジョン

アクタアクタ

情報モデル

アクタイベント用語集

用語

規則集

規則制約導出

アプリケーション・コンポーネント

データ・コンポーネント

通信コンポーネント

UIコンポーネント

サービス・コンポーネント

アプリケーション・コンポーネント

データ・コンポーネント

通信コンポーネント

ルール・モデル

エンティティ

バウンダリリソース

リファレンス・マニュアル

システム・テスト


コントロールバウンダリ

業務ユースケース脚本

テスト・モデル

非機能要求モデル

（F）URSPS+

設計モデル

：変換

：構築

：同期

：参照

UIコンポーネント

サービス・コンポーネント

ロバストネス・モデル

トリガー


DSL.indd 79 08.1.14 5:35:34 PM


たった1つで100万ドルを稼ぎ出すと言われる図表「ミリオン・チャート」の優れている点は、チャートだけでなく、その活用方法と効率的な作業タスクも用意されていることである。一流と称される外資系コンサルタントは、ミリオン・チャートと作業タスクを汎用化／パッケージ化した方法論を“奥義”として扱っている。今回は、前回紹介したミリオン・チャート「N対Nの突合チャート」を再び例にとり、この奥義を紹介してみたい。

荒井岳 Takashi Arai

コンサルタントの技を盗め！


第4回

方法論とは何か

　一流とされる外資系コンサルティング会社では、

独自に開発した方法論を商品化し、他社との差別

化を図っている。なかでも“優れた”方法論は、ミリオ

ン・チャートと、その作業タスクや成果物のテンプレー

トなどから成る。

　以降では、この方法論の概略について説明した

うえで、前回紹介したミリオン・チャート「N対Nの突

合チャート」を使い、優れた方法論における具体的

な作業タスクや、実際のプロジェクトの進め方につ

いて解説する※1。

方法論の効果と利点　かつてコンサルタントたちは、これまで本連載でも

紹介してきたストーリー・ボードや仮説検証法などを

活用し、プロジェクトごとにオーダーメイドで成果物を

作り上げていた。この場合、作業タスクや成果物は

プロジェクトごとに異なり、最終的な成果の善しあし

はプロジェクト・マネジャーの能力に依存する。これ

を回避し、会社として一定の成果品質を保つため

に、現在では汎用化したミリオン・チャートに作業タ

スクや成果物テンプレートを加え、パッケージ化した

方法論が活用されている。とりわけ一流の外資系コ

ンサルティグ会社などでは、独自の方法論を開発し、

それを“武器”に差別化を図っている。

　そうした方法論は、「だれがやっても同じ品質の

成果を得られる」ことから、コンサルティング会社に以

下のような利益をもたらした。

●人の能力に依存しないため、スタッフィングが柔

軟になる

※1　N対Nの突合チャートの詳細については、前回の記事を参照されたい。

問題解決テクニック.indd 82 08.1.14 3:36:02 PM


第4回


●成果物の流用が可能となり、短時間で効率的

に成果を得られる

●スタッフに対して、体系的で標準化されたトレー

ニングを実施できる

●商品化することで、セールス・プロモーションの訴

求力を高められる

優れた方法論の条件　方法論には上述したような効果／利点があるが、

単に過去の成果物をテンプレート化すればよいという

ものではない。今日、多くのコンサルティング会社がそ

れぞれの方法論を訴求しているが、正直なところ、そ

れらの中には「使えない」ものも存在する。優れた方

法論は、以下のような条件を備えている必要がある。

●ミリオン・チャートと呼べる訴求力のある成果物が

中核にあること

●さまざまなプロジェクトで活用できるように汎用化さ

れていること

●無駄がなく、だれでも確実に成果を生み出せる

作業タスクが定義されていること

●スタッフや顧客が方法論の効果／利点に共感で

きること

　次章からは、これらの条件を備えた方法論とはど

のようなものなのか、具体例を示しながら説明してい

こう。

汎用的なミリオン・チャート

　ミリオン・チャートと呼ばれる図表は、それ1つで

100万ドル（約1億円）を稼ぎ出すと言われている。こ

れは、ミリオン・チャートが特定のテーマに縛られず、

多様なテーマや課題に対して汎用的に使えるからで

ある。そこでまずは、N対Nの突合チャートをさまざまな

プロジェクトに適用する例を見てみよう。

●小売業の業務改革：縦軸に課題、横軸に解決

策を列記するという表の構成は前回と同様だ

（図1）。小売業の場合、縦軸の課題は消費者

ニーズの観点から記載するのがポイントである。

図1の表で、集中的に●印が付いているところで

すでに対応済みの部分は、その企業の強みであ

り、「コア・コンピタンス」と呼べる。一方、未対応

の部分については、今後の計画にブレークダウ

ンするか、「選択と集中」の観点からあえて捨てる

といった意思決定を行う

●製造業の業務改善：この場合も表の構成は変わ

らず、縦軸に課題、横軸に解決策を列記して突

図1：小売業の改革例

※1　SCM（Supply Chain Management）。調達、製造、物流、販売、サービスといった、モノ作りから販売までの物や情報の流れを統合し、全体の効率化、最適化を図る改革手法。

※2　SCP（Supply Chain Planning）。販売予測や仕入計画などの計画面でのサプライ・チェーン改革。※3　SCE（Supply Chain Execution）。物流や在庫などのロジスティクス面のサプライ・チェーン改革。※4　CRM（Customer Relationship Management）。顧客の好みやライフスタイルを分析し、それに応じた

商品やサービスを提案することで長期的／永続的な関係を築く改革手法。※5　顧客1人1人に向け最適化されたダイレクトなマーケティング活動。※6　商品の開発から終売までにわたるライフサイクルの観点による管理。※7　VMD（Visual Merchandising）。視覚面からのマーチャン・ダイジングであり、売り場のディスプレイで訴

求したり、わかりやすく選びやすい売場を構成したりする手法。

ライフサイクル管理

棚割計画

単品管理

ポイント・カード

ワン・ツー・ワン

顧客セグメン

テーション

中国との直接取引

SCEの導入

SCPの導入

流行のデザインや色展開が少ない ●●●●●

●●

●

●

●

●

●

●

●

● ●●

●

● ●●

●

● ●

●●

●●●

●

●商品の課題

解決策

課題

人気商品の欠品が多いOEM商品（PB商品）が少ない商品開発のリード・タイムが長い価格戦略が不明確

サービスの課題顧客別の戦略が不明確接客態度が悪いアフター・サービスの対応が遅い

業務上の課題受注予測の精度が悪いVMD※7が貧弱商品の改廃基準が不明確不良在庫の滞留

SCM※1 CRM※4 商品／棚管理※2 ※3 ※5 ※6

すでに対応済みの領域。コア・コンピタンス

捨てる領域

今後導入すべき領域



き合わせる（図2）。そして、どの解決策がどの課

題に最も効果的かを考え、優先的に取り組むべ

き解決策に関する意思決定を行い、それを計画

にブレークダウンする

●内部統制の強化：これも表の構成はまったく変わ

らず、縦軸に課題、横軸に解決策を列記する

（図3）。●印が最も多く付いた解決策が最も多

くの課題を解決するので、重点的に取り組む施

策として計画にブレークダウンする

　以上のように、N対Nの突合チャートでは、同じ構

成の表を使ってさまざまなテーマのプロジェクトに対

応できる。

ミリオン・チャートを核とした方法論

　計画策定をはじめとする上流工程のプロジェクト

は、どのような作業を行ってどういった成果物にまとめ

るのかという手順が不明確なため、右往左往するこ

とが多い。しかし、ミリオン・チャートを核とした方法論

ならば、そうしたプロジェクトの作業タスクについても、

明確な方向性を示すことができる。

　ここで、ミリオン・チャートを使う場合の具体的な

作業タスクの構成と、チャートを効率良く作るための

コツを解説しよう。

調査フェーズの作業タスク　プロジェクトの最初に行う調査フェーズでは、「ミリ

オン・チャートを作るためのネタ集め」として明確に目

標を定義する。これにより、スタッフや顧客が、何の

ための調査なのか、結果をどのように使うのかといっ

たことを理解しないままやみくもにインタビューやアン

ケート調査に取り組むのを防ぐことができる。

　N対Nの突合チャートの場合、調査フェーズの目

的は「チャートの縦軸と横軸を調査し、最も重要な

項目を選定すること」である。以下に、これを具体的

な作業タスクに分解してみよう（図4）。

①課題やニーズの調査（縦軸の作成）　N対Nの突合チャートでは、縦軸に課題を列挙

する。そのため、まず初めに課題を調査して最も重

要な課題を列挙する作業が最初のタスクとなる。た

だし、ひと言で課題と言ってもさまざまなものがある。

幅広く課題を集めすぎると、後で収集がつかなくなっ

て破綻してしまうので、ある程度ポイントを絞り込むの

がコツだ。ここで活躍するのが、第2回（Vol.13掲

載）で紹介した「仮説検証法」である。つまり、あら

かじめ結論を仮説として設定しておき、「なぜ？」とい

う問いで分解していくのだ。適切に分解できれば、

ある程度の網羅性を持ったツリー構造が出来上が

る。後は、最終結果である木構造の最下層を課題

としてチャートの縦軸に列記すればよい※2。

　なお、解決不可能な課題は列記しても意味がな

い。例えば、法律や規制などが関係しており、自社

の努力だけでは解決できない問題がそれに当たる。

図2：製造業の改革例

設備投資の拡大

期間工の積極活用

海外委託製造

Eマーケット・プレース

参加

仲介商社の中抜き

ネット通販

CADデータの

共有

部品表の統合

出図回数の削減

価格競争による利益の減少 ●●●

●●

●

●

●●

●

●●

● ●

● ●●● ●●

●

●●●

●●●

販売／製品の課題

解決策

課題

小ロット多品種化販売予測の精度が低い広告宣伝費の負担増

開発の課題オリジナル部品の開発力が低い仕様変更の多発開発スタッフの生産性が低い

製造の課題製造コストの増加労働力の変動への対応力が低い試作／テスト期間が長い部品種増加による在庫増

コンカレント・エンジニアリング※ ダイレクト販売製造ファブレス化

※　開発／設計から製造までの研究／開発業務を統合して同時並行で進めることにより、期間の短縮や効率化を行う手法。

2007年度着手済み

2008年予定

2009年予定

※2　課題はまず大きなくくりで分解し、さらにコストやスピードといった視点で分解していくと効率が良い。こうした木構造作成のコツについては、第2回を参照されたい。



第4回


そうした課題は、顧客の合意を得たうえで省いたほ

うがよい。

②解決策の調査（横軸の作成）　課題の調査が終わったら、続いて横軸に並べる

解決策を調査する。これについては、課題調査時

に立てた仮説に基づき、妥当な解決策を列挙すれ

ばよい。その際に注意が必要なのは、横軸に列挙

するのは手段であって結果ではないということだ。例

えば、「売り上げを上げる」とか「優良顧客を増や

す」、「コストを○％削減する」とかいった事柄は結果

であり、解決策にはならない。手段とは、「ERP（En

terprise Resource Planning）製品を導入する」、

「特定の制度やルールを変更する」、「トレーニングに

よってスキルを向上する」といったアクションにつなが

る事柄だ。

　結果は、課題の裏返しになっていると考えればよ

い。例えば、課題に「客単価が低下している」とあっ

た場合、解決策にその裏返しの「客単価を上げる」

と書いても意味がないということだ。客単価を上げる

ための具体的な行動、例えば「複数商品の抱き合

わせ販売を行う」、「棚割りを変更する」といったもの

が手段となる。

図3：内部統制強化の例

教育プログラムの

開発

セキュリティ強化

システム監査の実施

専門スキルの向上

業務監査の実施

制度／ルールの

見直し

コードの統一

承認権限の明確化

業務フローの再構築

売上計上基準の順守

●●

●●●

●

●●●

●●

●

●

●

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●●

●●

●●●

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●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

営業部門の課題

解決策

課題

起案者と承認者が分離していない広告宣伝費の見積順守個人情報漏洩のリスクが高い

購買部門の課題事後発注の多発取引先選定基準が不明確下請法順守の徹底秘密情報の保護強化

経理部門の課題与信管理の徹底入金管理の徹底業務品質が低い資産管理の精度が低い

ERPの導入コンプライアンス強化インフラ整備

重点的に取り組むべき解決策

図4：N対Nの突合チャートの方法論

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■■■■■■■■■■

解決策④スケジュールの作成

③チャートの確定

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■■

スケジュール

⑤アクション・プランの作成ID1

2

3

4

5

6

7

8

9

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■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

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08/0108/0408/0608/1008/1209/02

■■■■ ■■■■■■

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■09/04

アクション名アクション内容達成期限達成指標担当者

②解決策の調査

①課題やニーズの調査

課題

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■■■■■■■■■

2007年度

2008年度

2009年度



評価基準（何をもって達成や完了と判断するのかに

ついての指標）、必要経費を設定しておくとよい。

プロジェクト管理上のポイント　ミリオン・チャートを使った方法論において、最も

重要なマイルストーンがチャートを使った意思決定の

プロセスである。そのため、プロジェクトのタスクはす

べてミリオン・チャートを中心に構成される。ミリオン・

チャートが完成するまでの作業では、すべての活動

がチャート作成に寄与するよう、チャート完成後はミ

リオン・チャートで意志決定した内容を詳細化／具

体化する方向でプロジェクトを管理することがポイント

となる。こうしたプロジェクト管理における作業上の

注意点は、表1に示すとおりだ。

成果物のテンプレート化　ミリオン・チャートを核としたプロジェクトを効率的に

進め、方向性がぶれないようにするために、ミリオン・

チャートを挟んだ前後の成果物をテンプレート化する

とよい。成果物とは、課題や解決策をまとめた一覧

表、予定を記述したスケジュール表や線表、アク

ション・プランを記述したリストなどだ。テンプレートが

できると、スタッフの能力に依存せずにプロジェクトを

進められるようになり、だれが作業してもそれなりの成

果を得ることができる。

方法論を活用したプロジェクト

　今回紹介した方法論を具体的なプロジェクトのタ

スク表にまとめると、図5のようになる。1000番台から

5000番台の各タスクは、それぞれ図4で示した5つ

のステップに対応する。シンプルで、なおかつ無駄な

作業のないことがおわかりいただけるだろう。課題調

査とアクション・プランの作成に3週間を割り当て、残

りは各2週間ずつ、合計で3カ月のプロジェクトになる。

こうすれば、顧客へプロジェクトを提案する際に「当

社はこの方法論によって、3カ月あれば確実に実行

計画まで策定できます」と明確に提示することが可

能である。そして、それぞれのタスクが何のために行

われ、どのような意味があるのかも顧客にきちんと説

明できるはずだ。

　こうした方法論を持たないコンサルタントのタスク

表を見ると、「○○の定義」、「○○の確定」といっ

た言葉がたくさん書かれているのだが、それらの作

　解決策が十分に集まらない場合、他社の成功

事例を調査したり、顧客が持つアイデアをヒアリング

したり、顧客満足度調査やクレームなどの意見の

中からヒントを収集したりして考察するとよい。もちろん、

最新動向にアンテナを張っているアーキテクトならば、

新たなIT技術や製品なども解決策の1つとして挙

がってくるだろう。

　なお、チーム分けをして縦軸の課題と横軸の解

決策を並行して調査することも可能である。あらかじ

め仮説として結論を明確に定義できる場合は、並

行して実施したほうがチャートもまとめやすいだろう。

③チャートの確定　縦軸と横軸の調査が完了したら、それをチャートと

してまとめる。プロジェクトがスタートする前に、メン

バーにチャートの重要性を知らしめてあれば、このプ

ロセスではそれほど苦労しないだろう。作業において

特に重要となるのは、ストーリー・ボードと仮説検証

法である。第1回（Vol.12掲載）、第2回でそれぞれ

の技法について解説する際も、「結論から先に考え

ること」の重要性を強調してきた。これらの技法がき

ちんと身に付いていれば、うまく表にまとめられるはず

だ。

　もし、うまくまとまらないとすれば、落としどころを明確

にせずにとりあえず情報収集をスタートしてしまい、後

から何かを生み出そうとしているからである。これまで

も述べてきたように、結論が調査から導かれることは

まれだ。結論は「見つけ出すもの」ではなく「作り出

すもの」である。これを再認識し、無駄な調査は行

わず、あらかじめ結論を描くほうが賢明だ。

　チャートをまとめた後は、顧客を集めてワークショッ

プを行う。あらかじめプロジェクト・メンバーでチェック

した●印を示して、妥当な解決策はどれか、緊急

度の高い解決策はどれか、予算や効果は期待に

沿うものかどうかなどについて議論し、チャートを確

定する。

④スケジュールの作成／⑤アクション・プランの作成　チャートが確定したら、後はそれに基づいて時系

列にスケジュールを作成し、アクション・プランを策定

するだけである。これに関しては、それほど難しい作

業はなく、具体的にどのような手順で進めるかを文

書化すればよい。

　なお、アクション・プランは実行管理で活用できる

よう、各アクションの実施者、責任者、達成時期、



第4回


業が何のために必要で、その成果がどのタスクで生

かされるのかがまったくわからないケースが多い。コン

サルタントを使い慣れた経営企画部門の担当者は、

タスクの内容を細かくチェックする。そして、「このタス

クは何のために必要なのか」と逐一質問してくる。う

まく説明できなければ、サンプル成果物を要求され、

余計な作業が増えることは間違いない。

　ITを活用して業務改革を実現するアーキテクトに

は、ぜひともミリオン・チャートを核にした方法論を身

に付け、顧客から「なるほど、よくわかりました」と納得

してもらえるようなプロジェクトを提案していただきたい。

＊　　＊　　＊

　近年、多くのプロジェクトや提案活動では、Po

werPointを使ってプレゼンテーションを行うのが一

般化している。その場合も、優れたチャートをいかに

活用するかが重要な鍵となる。前回、今回と2回に

わたり、N対Nの突合チャートを使って説明を行って

きたが、次回は新たなチャートを取り上げ、視覚的

に顧客を納得させるテクニックを紹介しよう。

表1：プロジェクト管理上のポイント

工程注意点

●ミリオン・チャートの作成に直接的に関係のない作業はできるだけ削減する●プロジェクト・メンバーにあらかじめミリオン・チャートを説明し、目的を明確に伝える●あらかじめ解決策を仮説として定義し、調査する課題と解決策がかけ離れた結果にならないように適宜、軌道修正をしながら進める

●解決策にはIT活用や新技術の導入、新しいビジネス・モデルといった新しいアプローチをできるだけ多く集める

●自社が得意とする、もしくは実績がある技術など、リアリティのある解決策をできるだけ多く集める●縦軸の課題、横軸の解決策の両方において、「なぜ？」と質問された際にきっちりと説明できるだけの詳細な情報を用意する（できるだけ数値で証明できるように、データを集める）

●ミリオン・チャートの最終的な確定は、顧客の意志決定権者から承認を得る●ミリオン・チャートを出発点としたプランとなるように、プロジェクト・メンバーの十分な理解を得る●ミリオン・チャートが起点となってスタートしていない作業はできるだけ削減し、すべての作業の起点がミリオン・チャートとなるように管理する

●報告会などで頻繁に確定済みのミリオン・チャートを見せ、「なぜ？」という質問に対してはミリオン・チャートで答えるようにする

●突発的な事項などで方向性の変更を余儀なくされた場合、ミリオン・チャートまでさかのぼって修正する

ミリオン・チャート完成前

ミリオン・チャート完成後

図5：プロジェクト・タスク表

タスクID

1000

1100

1200

1300

1400

2000

2100

2200

2300

2400

3000

3100

3200

3300

3400

4000

4100

5000

4200

5100

5200

5300

5400

作業担当工数

3週間

2週間

2週間

2週間

3週間

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タスク名タスクの説明

課題やニーズの調査

調査表の作成

調査の実施

調査結果まとめ

重要課題の選定

解決策の調査

調査表の作成

調査の実施

結果まとめ

解決策の選定

チャートの確定

N対N突合チャートの作成

ドラフトの確定

ワークショップの実施

実施施策の決定

スケジュールの作成

実施時期の確定

アクション・プランの作成

スケジュールの作成

実施担当の確定

管理責任者の確定

達成指標の設定

必要予算の算出

調査表を作成し、顧客に合意をもらう

調査を実施し、調査表を完成させる

結果の重複や補足など調整する

チャートに採用する課題を確定する

調査表を作成し、顧客の合意をもらう

調査を実施し、調査表を完成させる

結果の重複や補足など調整する

チャートに採用する解決策を決める

ここまでの結果をチャート化する

素案として●印を付ける

ワークショップで議論する

最終的な実施策を決定する

策の実施時期を確定する

スケジュール表を完成させる

実施組織や担当者を決定する

実施のサポート役や管理者を決定する

達成度を評価する指標を決める

必要な予算を見積もる



本連載では、前回で終了した『上流工程を極める！実践編』の続編として、仮想プロジェクトを例にとり、実際のプロジェクトにおける「要求開発」のアプローチを紹介していく。実プロジェクトに際し、具体的にどこから手を付けたらよいのかわからないという相談をよく受けるが、そうした方に、ぜひ本連載の内容を参考にしていただきたい。第1回目となる今回は、プロジェクトの初期段階で注意すべきポイントなどを説明したうえで、プロジェクト定義書の作成方法を解説する。

山岸耕二 Koji Yamagishi

豆蔵代表取締役副社長


第回1

要求開発プロジェクトのタイプ　筆者が所属する会社は、要求開発の案件

に対するコンサルティングを専門にした組織を

持っており、最近では要求開発プロジェクトの

支援案件が常に複数動いている状況だ。それ

ら要求開発の案件を見ていると、いくつかの視

点で分類できることに気づく。なかでもいちばんわ

かりやすい分類の仕方は、「プロジェクト立ち上

げ時に、開発すべきシステムが具体的にイメージ

できているか否か」というものである。この分類に

沿った場合、要求開発案件は、大きく2つのタ

イプに分けられる。

　1つは、プロジェクトの開始時点で、開発対

象のスコープや機能がある程度具体的になっ

ている場合だ（これを「タイプ1」と呼ぼう）。こうし

たプロジェクトでは、気が早いプロジェクト・マネ

ジャーはいきなり要件定義に取りかかろうとする

かもしれない。だが、そこで踏みとどまり、一歩二

歩立ち戻って本来の目的や業務との整合性を

確保しておくために行うのがタイプ1の要求開発

である。筆者の経験上、要求の曖昧さによって

ガタガタになったプロジェクトなどでは、このタイ

プの要求開発が効果を発揮する。

　一方、タイプ2に位置づけられるのは、もっと大

上段から、つまり「事業拡大のためには」とか「IT

戦略はどうあるべきか」とかいった企業戦略のレ

ベルからITシステムに降ろしてくるような要求開

発だ。すなわち、どのようなシステムを開発するか

はこれから決まるというタイプであり、この場合は

IT化計画の策定などが最初の目標となる。「経

営とITの融合」や「EA（Enterprise Archite

cture）」などのキーワードが絡んでくることが多い。

　筆者の周囲では、タイプ1を「“下流”の要求

開発」、タイプ2を「“上流”の要求開発」と呼ん

でいる。「そもそも上流工程なのに、さらに上流と

新連載

上流工程を極める.indd 88 08.1.14 2:04:03 PM


下流とに分けるのはなぜか」といぶかる向きもあ

るだろうし、呼称として適切かどうかは微妙なとこ

ろだが、これら2つのタイプでは明らかに異なった

アプローチをとる。本連載では、これらのうち読

者が頻繁に遭遇することが多いと思われる“下

流”の要求開発を中心に話を進める。

“下流”の要求開発プロセス　具体的なシステム開発の前段階として行う

“下流”の要求開発は、短期間でコンパクトに

済ませることが求められる。たとえまとまっていなくて

も、それなりに詳細なシステム化の機能要求が

挙がっている場合、「再度時間をかけて、上流

工程をきっちりとやり直す」という話が許されること

はほとんどないからだ。しかし、「役に立つものを

作る」ための礎となる要求開発には、時間がな

ければボリュームを調整してでも、ひととおりは実

施すべきプロセスがある。それは、もちろん“下

流”の要求開発でも同じだ。

　以下に、その“下流”の要求開発の典型的

なプロセスについて説明しよう（表1の内容と併せて読み進めてほしい）。

4つのフェーズの関連性　まず行うのは、「準備フェーズ」におけるプロ

ジェクト・メーキングの活動である。

　要求開発のプロジェクトでは、システム開発

以上に無形のものを取り扱う。システムも見えな

いものだとは言え、動作は確認できるので、その

完成度をある程度客観的に把握することが可

能だ。一方、要求開発では、RFP（Request

For Proposal：提案依頼書）などの最終成果

物に関して、その規定はあるものの、完成度や

品質を客観的に表現した指標を得るのはなか

なか難しい。こうしたよりどころがないために、要

求開発のプロジェクトは混乱しやすいという傾向

がある。また、ビジネスや業務など、範囲が曖昧

になりやすく変化が激しいものを相手にするので、

目先の作業に惑わされて目的も見失いがちだ。

　こうした事態を避けるには、早い段階でプロ

ジェクトのいちばん外側の枠組みを固め、プロ

ジェクトが佳境に入ったときの荒波にも耐えられる

ようにしておかなければならない。具体的には、

プロジェクトの意義、そもそもの目的、期間、投

下できるリソースなどを明確にしたうえで、関与す

べきメンバーの特定や目標の設定などを行い、

各関係者間の共通認識を醸成しておく。つまり、

広い意味で“プロジェクトがインストールされた状

態”を作るのである。

　Openthologyでは、準備フェーズの次が

「立案フェーズ」であり、それに続いて「デザイ

表1：“下流”の要求開発の流れ

Openthologyフェーズ準備フェーズ立案フェーズデザイン・フェーズシフト・フェーズ

主題プロジェクト・メーキング業務のモデル化業務の設計／再設計システム開発への移行

趣旨

成果物の例

プロジェクトの外枠を固める●プロジェクトの意義／目的の明確化●プロジェクト組織の構成●プロジェクトの全体構造の把握●メンバーの意識づけ

課題を解決するTo Be業務を設計する●業務の最適化●不明瞭ルールの整理●課題解消の確認

システム化の範囲をサブシステムとして切り出す●システム開発スコープの決定●動作イメージの明確化●システム開発プロジェクトの計画

●プロジェクト定義書●ステークホルダー・リスト●要求分析ツリー●ゴール記述書●課題リスト

業務をシステムとして表現する●業務の可視化●課題の特定

As Is業務に対する●ビジネス概略図●ビジネス・ユースケース●業務フロー（アクティビティ図）●概念モデル（クラス図）●ビジネス・ルール・リスト

To Be業務に対する●ビジネス・ユースケース●業務フロー（アクティビティ図）●概念モデル（クラス図）●ビジネス・ルール・リスト●課題解決リスト

●システム・ユースケース●機能要件一覧●非機能要件一覧●主要画面イメージ●開発計画書（スケジュール、ロードマップなど）




第

回1

ン・フェーズ」となる。これらのフェーズでは、上

位の人間系までを含む業務というものをシステム

としてとらえ、設計（もしくは再設計）する。具体

的には、対象の事業体が提供するサービス（ビ

ジネス・ユースケース）を抽出し、それを構成する

“モノ”や“コト”の情報を概念モデル（クラス図）

で、また実際にそのサービスを実現するための

活動を業務フロー（アクティビティ図）で表現する

のだ。システムを可視化するとき、最もシンプルな

やり方はサービス・モデルと静的モデル、動的

モデルで表す方法だが、まさにその考え方で業

務をとらえるのである。

　そのうえで、対応すべき課題をモデル上で確

認し、それを解決するモデル（To Beモデル）を

設計する。いずれ詳しく述べるが、ビジネス・モ

デリングにおける重要な意味は、業務の全体構

造やその中の複雑な部分を理解することと、課

題をモデル上に表現して特定すること、そしてそ

の課題が実際に解決できるかどうかをモデル上

で検証することにある。ここで少なくとも、「①ビジ

ネスがシステムとして表現可能なこと」と「②課題

が解決できること」の2点が確認できなければ、

次のシステム開発に踏み込むべきではない。ビ

ジネス上で定型化できていないのに、これを解消

しないまま先送りにしてシステム開発に持ち込むと、

必ず混乱を招き、手戻りが起こるからだ。

　「デザイン・フェーズ」で作成したTo Be業務

フローの中で、システムが担当すべきとしたところ

が、大雑把に言えばシステムのユースケースにな

る。そこから機能要件や一部の非機能要件を

抽出することになるのだ。非機能要件には、この

ように業務の流れから決まっていくものもあるが、

課題分析や要求分析、システム・インフラに対

する方式設計などを行う過程で明らかになるもの

も多い。これらを集約して、RFPのようなドキュメ

ントを生成するのである。

　Openthologyにおける「シフト・フェーズ」とは、

システム開発への橋渡しとなるものであり、ここで

システム開発に必要な情報を整理する。

　本連載では、できるだけ実プロジェクトの進行

に即したかたちで要求開発の進め方を説明し

ていく。そのため、筆者も執筆に参加した書籍

『要求開発～価値ある要求を導き出すプロセス

とモデリング』（著者：要求開発アライアンス、ほ

か／発行：日経BP社／発行年：2006年）で用

いた家具店の例を少し手直しし、仮想事例とし

て取り上げる。

プロジェクトの背景と目的　仮想事例の舞台となる「ReDA家具」は、

図1に示すような概要の家具販売会社であり、ショー・ルームを備えた首都圏8カ所の販売拠

点と、1カ所の倉庫兼配送センターを持ってい

る。

　同社の販売スタイルは、ショー・ルームに呼び

込んで商品を見てもらいつつ、丁寧な対応で1

品ずつ地道に売っていくというものだ。ただし、

近年は低価格を売りにした輸入家具販売やイ

ンターネットを通じた通信販売が台頭し、競争

が激化している。こうした状況の中、同社も販売

スタイルを変えていかなければ先行きは厳しい。

　今回、導入してからすでに15年にもなる販売

システムのハードウェアが保守切れになるのを契

図1：ReDA家具の会社概要

●社名：ReDA家具株式会社●事業内容○大手家具メーカーの中核販売会社（製造会社5社、資材会社3社）○全国8カ所のショー・ルームを基軸としたビジネス展開

●従業員数：1,015名●資本金：5億円●年間売上高：430億円



機に、ビジネス上の諸問題の解決も含めて、シ

ステムの再構築を検討することになった。新シス

テムに対しては、今後10年間は利用できるよう

最近のメジャーな道具立てで作り直すことがさし

あたり求められているが、販売業務の改善に応

じた機能を追加することも主要なテーマとなって

いる。

　新システムの関係者は、定常的には情報シ

ステム部と運用関係のパートナーを含めて15名

であり、実際の開発はベンダーが担当する。今

回のプロジェクト（ReDA販売管理システム再

構築プロジェクト、通称「RenewDAs」）は、

企画部長がオーナーになり、とりあえず情報シス

テム部の2名が事務局となって発足した。具体

的な組織体制は、これからの検討事項となって

いる。

要求開発コンサルタントの役割　さて、ここで登場するのが、要求開発のコン

サルタントだ。この段階で普通にベンダーにシス

テム再構築を任せた場合、いきなり現行システ

ムを調査したり、ユーザー・ヒアリングによって追

加機能の要求を収集したりといったことになりが

ちだ。しかし、これまでに説明してきたように、役

に立つシステムを構築するためには、まず事業目

的への整合性や上位のシステムである業務と

いったものを相手にしなければならない。こうした

作法をわきまえ、それを主導する立場として位置

づけられるのが、要求開発コンサルタントである。

プロジェクト初期のアイドリング状態

　筆者自身は、身の置き場所としてはベンダー

側が長いのだが、この数年間「要求開発」とい

う領域に取り組み、ユーザー側とベンダー側双

方の立場からプロジェクトにかかわる経験をした

結果、プロジェクトを見る目も随分と変わってき

た。特に最近、プロジェクトの中で最も手の入

れがいがあると考えているのは、最初のプロジェ

クト・メーキングの部分である。

　プロジェクトが後半にさしかかり、システムの実

装段階やテスト・フェーズに入ると徹夜に近い

“突貫工事”になるのに、プロジェクトがスタートし

てからの1、2カ月間は、それがうそのようにまったり

とした時間が流れる場合が多い。アサインされ

たメンバーは、自身の役割とやるべきことが定まら

ず、“アイドリング”の時間を「とりあえず現行シス

テムのドキュメントでも読んでおこう」といったよう

に何となく過ごすことになり、その間にもプロジェク

ト・リソースはむなしく浪費されていく。

　こうした空回りの状態でも、時間がたてばそれ

ぞれのスタンスとやるべきことが何となく固まってき

て、歯車がかみ合い始めることが多い。しかし、

初期にやるべきことを意図的にしっかりとこなして

おかないと、プロジェクトが回り始めてから多くの

混乱が生じる。例えば、さんざん細かい議論を

続けた後で、ぽつりと「そもそもこのプロジェクトの

目的って、何でしたっけ？」といった本質的問い

かけが起こり、会議の場が凍るといった場面に

遭遇したことはないだろうか。気が付くと、当初

意図していたところとはまったく違った方向にプロ

ジェクトが進んでいるケースもある。

　この初動時期は、成り行きに任せると冗長に

なりがちだが、手際良くさばけば短期間でプロ

ジェクトが立ち上がり、方向性も定まってその後

の展開がぐっと楽になる。儀式的なプロジェクト・

メーキングの作業は無駄だと感じるかもしれない

が、前述したように、ほとんどのプロジェクトではこ

の期間がアイドリング状態になっている。失うもの

は何もないので、まずは手順に従って迷わず作

業を進めてみることをお勧めする。




第

回1

プロジェクト初動のオーバーヘッド

　プロジェクトの立ち上げにおいて、具体的にど

こでオーバーヘッドがかかるのだろうか。事務手

続き的な話や物理的な制約での待ちを除けば、

以下のような事項が挙げられるだろう。

①推進体制がまとまらない：そもそもどういう考え方でプロジェクト組織を編成するのかを示し

た指針がない

②ユーザー側と開発側がかみ合わない：業務から見ているユーザー側と、システム開発の

QCD（Quality/Cost/Delivery）で見てい

る開発側との間でゴールが共有されず、それ

ぞれの思惑が異なる状況となっている。優先

順位などの意識も合わない

③やることが定まらない：全体として何をしなければならないのかが定まっていない。また、

個々の活動と次の活動とを効率良くつない

で進めるためのシナリオを持っていない。した

がって、その場その場で考えることになり、非

効率的で進捗が遅い

④全体構造がつかめない：プロジェクトの中にさまざまなレベルの課題や要求が散在してお

り、どこから手を付けてよいかがわからない。

重要度などを判断する基準も持っていない

　プロジェクトを立ち上げる際に、標準的な考え

方や進め方、整理方法が与えられていると、こう

したオーバーヘッドを手っとり早く解消できる。初

動期間にやるべきことは、プロジェクトの性質にそ

れほど依存するものではないので、とりあえず標

準的なやり方に従って動けばよいのだ。

2段階でのプロジェクト・メーキング　プロジェクト・メーキングは、重要なステークホ

ルダー（利害関係者）を巻き込んで方向性や目

標を決定／合意していく作業であり、まともに取

り組むと非常に手間取る。そこで、すぐにステー

クホルダーを召集してスタートするのではなく、第

1段階として、後述するコア・チームが手もとの

情報だけで「あっという間」にイニシャル・モデル

を作るというアプローチを勧めている。どれくらい

「あっという間」かというと、1、2週間でビジネス・

モデリングまでをラフに済ませてしまうぐらいのス

ピード感である。そして、このイニシャル・モデル

を仮説として、第2段階でユーザーなどのステー

クホルダーを巻き込むのだ。

コア・チームの役割　プロジェクトを立ち上げるうえで何よりも重要な

のは、実質的な推進役であるコア・チームが、

プロジェクトの全貌をいち早く把握し、チーム内

部での共通認識やプロジェクトの見通しを作るこ

とである。

　コア・チームだけを先行させるのは、このチー

ムがストーリーを持たないままでプロジェクトにさま

ざまな立場の人が参加すると、迷走する期間が

長くなってしまうためだ。ストーリーがないのに、と

りあえず関係者を集めて「さて、何から始めましょ

うか」と互いに顔を見合わせるような場面を作っ

てしまうと、プロジェクトの立ち上げのリズムが

早に々崩れる。コア・チームは、ストーリーが白

紙の状態で他のメンバーに対峙するようなことは

避けなければならない。

　コア・チームは、プロジェクトの背景や求めら

れていることなど、一定レベルのインプット情報を

（ある程度限られてはいるだろうが）持っている。

これらの情報を手順に従って整理していけば、

短期間でそれなりのレベルのイニシャル・モデル

を構築できるのだ。

　こうしたモデルが、自分たちの頭の中に仮説と

して確立できていないと、ユーザー・ヒアリングを



実施するにしても、脈絡なく話を聞く結果になり

ポイントが定まらない。曲がりなりにも頭の中にモ

デルが出来ていれば、仮説を検証するように、

あるいは曖昧だったところをクリアにするように話

を聞いていくことで、効率良く情報を引き出せる。

それに加えて、聞かれているほうも、話した内容

が吸収されているという満足感が得られる。この

辺りのリズム感は重要で、最初にもたつくと、

ユーザーから信頼が得られずプロジェクトの先

行きは厳しいものとなってしまう。

　また、コア・チームは専任に近い体制なので、

集中的に立ち上げ作業に当たれるが、ユー

ザーなどステークホルダーを巻き込むと、関係

者間の調整などに手間取ってプロジェクトの間

が空きがちだ。それを言い訳にして、プロジェクト

には最初から“のんびり感”が生まれてしまう。

　この時期を素早く進めるためのツールとして、

プロジェクト定義書、ステークホルダー・リスト、

要求分析ツリー、ゴール記述書などがある。こ

れらについては今後、本連載の中で実例を交

えて詳しく説明していくことにしよう。

プロジェクト組織の編成　プロジェクトの初期に、まずやらなければいけ

ないのはプロジェクト体制の仮決めだ。この段

階でのオーバーヘッドの1つには、どのような組

織を組むべきか定まらず、物事が進まないという

ことが挙げられる。個々の組織にさまざまな事情

があるため、考慮すべきことは多いだろうが、考

え方としては図2のような編成を意識すべきである。

　ここでのポイントは2つある。1つは、プロジェクト

にかかわるメンバーを「経営側」、「現場側」、

「IT側」の3つの立場に分けてバランス良く編成

しなければならないという点。もう1つは、「プロ

ジェクトへのかかわりの深さ」に応じて、内側か

ら外側に向かってコア・チーム（推進チームや

事務局に当たる）、プロジェクト・チーム、外郭メ

ンバー、その他といったように同心円状にメン

バーが布置される点だ。

　このうちコア・チームは、プロジェクトを推進す

るために日常的に活動するチームで、通常は3

図2：プロジェクト組織の考え方

コア・チーム（推進役。専任に近い）

プロジェクト・チーム（全体会議の参加者から編成）

外郭メンバー（協力を要請されている）

IT側の立場現場側の立場

経営側の立場

●「経営側」、「現場側」、「IT側」の3つの立場でバランス良く編成する必要がある　○それぞれの視点で見る人が必要●コア・チーム、プロジェクト・チーム、外郭メンバー、その他で分類




第

回1

～6名ぐらい、多くても10名程度の専任に近いメ

ンバーから成る。

　また、プロジェクト・チームは、プロジェクト全

体会議などにおける参加者の範囲から編成さ

れる。このチームは、開発メンバーまで含めると

数百名の規模になることがあるが、システム開発

前の要求開発の段階では、いかに大きなプロ

ジェクトでもせいぜい数十名といったところではな

いだろうか。

　外郭メンバーとは、「何かあれば協力してやっ

てくれ」と声をかけられているメンバーのことである。

　この中でコア・チームは、経営層などスポン

サーの意向を受けて結成されているはずだ。た

だし、その内部では、前述した3つの立場をカ

バーしていなければならない。そのため、コア・

チームを3名以上で編成しているのであれば、と

りあえずそれぞれの役割を振り分けるのがよい。

各メンバーの出身母体がどこかに関係なく、でき

る限り上記の立場で見ることを心掛け、さらに各

組織を代表する人と々コミュニケーションをとるの

がコア・チームの役割となる。

3つの立場で関係者を整理する　ここで、先述の3つの立場について、もう少し

詳しく説明しよう。

　経営側とは、長期的視点に立ち、全体最適

の視点を持って効率良く利益を生むことを目指

す立場である。

　一方、現場側は、常に改善すべき課題を抱

えている。その課題の解消が企業全体にとって

効果的かどうかはともかく、具体的で即効性の

ある解決策を提示できる立場にある。また、全

体最適の名の下に作られた経営側の改善案

が現場で実施可能かどうか判断する役割も担

う。

　そしてIT側は、課題解決の提案が技術的

／経済的に実現できるか否かを検討したうえで、

既存システムとの整合性などを考慮した“現実

解”に落とし込むのが役割となる。

　プロジェクトの体制図は別に作ることになるだ

ろうが、関与する人たちが図2のどの立場に位

置するのかを整理しておくと、偏りを防ぐことがで

きる。このバランスが崩れると、プロジェクトの成

果が、全体最適の視点に欠ける局所的な改善

にとどまったり、現場に適用できないシステムや動

かないシステムとなったりしてしまう。

　なお、3つの立場は、それぞれの中で、さらに

多様な立場に分かれていく。どのような立場があ

るのかはステークホルダー・リストでカバーするこ

とになる。

　本連載で取り上げるRenewDAsプロジェクト

の例では、コア・チームには情報システム部から

の専任の2名に加えて、ユーザー側である営業

部から1名が追加され、3名体制となった。また、

プロジェクト全体としては、企画部、営業部、経

理部、配送部、製造／調達部のメンバーが加

わっている。

プロジェクト定義書　プロジェクト化されるということは、少なくともそ

の背景や目的があるはずだ。社内でプロジェク

トが承認されたのならば、そのときの社内稟議な

どには、プロジェクト発足の趣旨が書かれている

だろう。ほかにプロジェクトを明確に定義したもの

がなければ、とりあえずはこうした書類こそが開

始時点でのプロジェクトの記述であり、経営に

対してのコミットメントとなる。プロジェクトのメン

バーは、このようなプロジェクトの「事の起こり」を、

当面のプロジェクトの根拠として共通に認識して

おく必要がある。

　そのためには、まずプロジェクトの趣旨を1枚の



フォーム（プロジェクト定義書）に整理することを

お勧めする。図3は、RenewDAsプロジェクトの趣旨を整理した例だ。

　このドキュメントは、プロジェクト発足時の稟議

書が適切に書かれていれば、そこから転記する

だけで作成できるようなものであり、10分もあれ

ばすべての項目を埋められるはずだが、意外に

苦労しているケースが多い。実際には、プロジェ

クトがスタートして1カ月が経過した状況でも、

たった1枚のプロジェクト定義書が書けないことも

ある。いざ書こうとしても、メンバー間でそれなり

の議論に発展してしまい、なかなか話が決まらな

いのだ。このレベルの前提事項が決まっていな

い、あるいは共有されていないという状態では、

プロジェクトの運営は難しいものとなる。

　そこで、このプロジェクト定義書の代表的な項

目について、どのように記述すればよいのかを解

説しておこう。

●プロジェクトの名称　プロジェクトには適切な「名称」が必要だ。例

えば、「2年掛かりの製造販売基幹システム再

構築のプロジェクトがあり、現在は、その中の入

金管理システムのプロジェクトを進めている」と

いったように、プロジェクトが何段階かに階層化

していることがある。さらに、実際にシステムを開

発する立場にあるベンダーのスコープでは、自

分たちが関係するシステム構築フェーズのところ

だけを指してプロジェクトと呼んでいるケースもあ

るだろう。こうした状況では、「このプロジェクト」

と言ってもどの部分を指しているのかが判断でき

ずに混乱を招く。それぞれのプロジェクトを個別

に識別できるような固有名詞が必要である。

図3：RenewDAsプロジェクトの趣旨

文書名

目的

プロジェクト定義書フォームNo

プロジェクトの必須事項を明確にし、チームでの共通認識を確立する

1 名称

2 目的

ReDA販売管理システム再構築プロジェクト（RenewDAsプロジェクト）

5 前提条件 2007年度の業績見通しで下方修正がないこと（下方修正の場合はプロジェクトの見直しをかける）

1：ビジネス環境の変化に柔軟かつ経済的に対応できる情報システムを提供する2：販売業務の改善に対応する機能を提供する3：今後10年間の使用に堪える技術／道具立てでシステムを刷新する

9 その他

6 制約事項 2010年12月に現行システムのハードウェアの保守期間切れ。3カ年計画でのコミットメント

7 スコープ現行システム＋新規販売業務のサポート。配達計画機能は含めない

8 組織

①オーナー企画部長秋山②コア・チーム情報システム部吉田、河内、営業部石田要求開発コンサル坂巻③プロジェクト体制、ステークホルダー（体制図、ステークホルダー・リストに記載）

3 背景

4 期間

1：さまざまな環境の変化により、ビジネスの刷新が迫られている（システムによる対応が必要）2：長期間、継ぎ足して作ってきたので、機能の追加／変更が困難になっている3：システムのハードウェアの保守期限が切れ、ビジネスの継続が危ぶまれる

全体のシステム化：2008年1月～2010年7月（カットオーバー）要求開発：2008年1月～2008年5月末完了

版 1.00 日付 2008-2-1




第

回1

●プロジェクトの目的　「名称」だけでなく、この時点でのプロジェクト

の「目的」についてもメンバー間で共通の認識

を持つ必要がある。おそらく、この段階で書かれ

た内容は抽象的なので、実際にプロジェクトを

進めて理解が深まってくると、「ちょっとここの表

現は違うかもしれない」とフィードバックが返ってく

ることがある。ただし、この時点で記述するのは、

あくまでも初期段階での仮留め的な目標だ。プ

ロジェクト・メーキングが終了した段階で、改め

てフィードバックを反映した目標に改訂するので、

あまり時間をかけ過ぎずに仮説レベルで設定し

ておけばよい。

●プロジェクトの背景　「背景」には、主にプロジェクトが発生するに

至った問題点を記述する。その具体的な解決

方法は、先の「目的」に書かれるはずだ。「背

景」と「目的」を記述することで、そのプロジェクト

が対象としている主題を、粗くではあるが表現で

きたことになる。

●プロジェクトの期間　プロジェクトと呼ぶからには、それを実施する

「期間」が明示されていなければならない。不

思議なことだが、いつ終了するのかが具体的に

決まっていないプロジェクトも現実に存在する。こ

れは、「今後決めていくシステムの規模によって

変わる」という事情によるのだが、仮留めでもよい

ので記載しておくべきである。

●プロジェクトの制約事項　「制約事項」には、例えば「納期順守が必

須であること」や「予算の上限」などを記載する。

また、制約事項の中でも、特に絶対に守るべき

ものは、プロジェクトのさまざまな局面において判

断の根拠となるので、これを明確にしておくことも

重要だ。

　一連のプロジェクト・メーキングの作業をやり

終えるころには、プロジェクト全体の構造が鮮明

に見えてきて、より具体的な目標が定まるだろう。

先に述べたように、その段階でプロジェクト定義

書に修正を加える必要があるが、そこに至るまで

は、この1枚こそがプロジェクトの外枠を守るもの

になる。

＊　　＊　　＊

　以上、今回は“下流”の要求開発の大まか

な流れと、プロジェクト・メーキングで最初に実

施すべき作業について述べた。具体的に解説

した成果物は、表2に示した全体の流れにおけるプロジェクト定義書の部分だ。次回は引き続

き、プロジェクト・メーキングの中で行う作業につ

いて、RenewDAsプロジェクトを例にとって説明

する。

表2：今回説明した成果物の位置づけ

Openthologyフェーズ準備フェーズ立案フェーズデザイン・フェーズシフト・フェーズ

主題プロジェクト・メーキング業務のモデル化業務の設計／再設計システム開発への移行

趣旨

成果物の例

プロジェクトの外枠を固める●プロジェクトの意義／目的の明確化●プロジェクト組織の構成●プロジェクトの全体構造の把握●メンバーの意識づけ

課題を解決するTo Be業務を設計する●業務の最適化●不明瞭ルールの整理●課題解消の確認

システム化の範囲をサブシステムとして切り出す●システム開発スコープの決定●動作イメージの明確化●システム開発プロジェクトの計画

●プロジェクト定義書●ステークホルダー・リスト●要求分析ツリー●ゴール記述書●課題リスト

業務をシステムとして表現する●業務の可視化●課題の特定

As Is業務に対する●ビジネス概略図●ビジネス・ユースケース●業務フロー（アクティビティ図）●概念モデル（クラス図）●ビジネス・ルール・リスト

To Be業務に対する●ビジネス・ユースケース●業務フロー（アクティビティ図）●概念モデル（クラス図）●ビジネス・ルール・リスト●課題解決リスト

●システム・ユースケース●機能要件一覧●非機能要件一覧●主要画面イメージ●開発計画書（スケジュール、ロードマップなど）


097

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『こんなSEはいらない！』著者■岩井孝夫発行■日経BP社価格■1,470円

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「ユーザー部門と二人三脚で進もう」といった教訓について、著者の豊富な経験に基づいて解説している。

ITアーキテクト　Vol.15

『エンタープライズSOA ̶ビジネス革新実現に向けたITデザイン』著者■ダン・ウッズ、ほか訳者■石橋啓一郎発行■オライリー・ジャパン発売■オーム社価格■5,250円

　ドイツのSAPが提唱するSOAの実践アプローチ「エンタープライズSOA」についての解説書。初めに同アプローチの技術体系、アーキテクチャなどの基本事項を示したうえで、サービスの組み立て方や管理方法などを説明している。業種ごとの適用事例も紹介。

books.indd 97 08.1.14 9:16:49 PM

098

佐藤

裕美

Hiromi Satoh

日本IBM

テクノロジー・デリバリー

ICP︲シニアITアーキテクト

　佐藤裕美氏は、1985年の入社以来、日本

IBMの中で一貫して技術者のキャリアを歩んで

きた。何度かマネジャー職への転向を打診され

たが、「技術者であり続けたい」と固辞。2006年

に社内認定専門職の1つであるICP-ITアーキ

テクトとなった。

　大学で学んだ人工知能の学識を生かしたく

てIBMに入社。当初はR＆D職を希望していた

が、製造業の顧客の下でエキスパート・システム

（暗黙知による状況判断をシステム化したもの）

の開発に携わることに。そこで、「お客様と仕事

をするのは楽しい」と感じる自分を発見した。

　入社3年目にして、この分野では社内で一目

置かれる存在となるが、その後一転、「本流の

汎用機技術に触れたい」とRDBMSのスペシャ

リストに転向し、開発部隊の技術支援にあたっ

た。この時期に極めたデータベース技術がその

後もスキルの軸となる。

　そして入社5年目に自ら転機を作る。スペシャリ

ストからゼネラリストへ――志願して製造業担当

のアカウントSEとなったのだ。顧客の幅広い要

望に応えなければならないアカウントSEは“きつい

仕事”として知られていたが、「スキルの幅を広

げるために現場へ飛び込むなら今しかない。こ

れ以上時間がたつとその勇気が持てなくなる」

（佐藤氏）と決断した。

　当時は、片道2時間半かけて顧客の下に通

い、帰れなくなって現地に泊まることもしばしば。

「仕事はハードだったが、女性であることのハン

ディキャップは何も感じなかった。周りはハラハラ

していたかもしれないが」（佐藤氏）。

　アカウントSE時代の最後には、システム基盤

の設計を担当する機会に恵まれ、そこで今度は

“基盤づくり”の醍醐味に目覚める。技術支援

や提案活動ではなく、「プロジェクトの真ん中で

働いてみたい」という気持ちが大きく膨らんだ。

　そして実際に、1995年から約10年間、製造

業の開発プロジェクトを渡り歩き、アーキテクトと

してインフラ設計に携わることになる。データベー

ス周りの設計のほか、アプリケーション側とインフ

ラ側で押し付け合いがちな共通機能部分も、

佐藤氏は「こちらでやらせてほしい」と積極的に

受け持った。鉄鋼会社の案件では、製品化に

よって形状が変化する鋼材にトレーサビリティを

持たせ、物流在庫とリンクさせるという、社内で

も未踏領域の開発も経験した。

　こうして脇目も振らずに開発現場を走り抜けて

きた佐藤氏だが、「アーキテクトとしては反省して

いる」という。彼女は1年前、外部委託された運

用／管理業務を受け持つ部門に異動し、複

数のシステムを俯瞰する立場となった。そこで見

えてきたのが、それぞれは最適に設計したつもり

でも、全体から見るとバラバラで標準化が難しい

システム群である。この経験から、「ライフサイク

ル全体を通して価値を提供できてこそ、アーキテ

クトとして成功したと言える」と考えるようになった。

理想とするアーキテクト像が大きくなった分、また

新鮮な気持ちで仕事に取り組んでいる。

　国内において、長年にわたり活躍している女

性技術者は少ない。その中で佐藤氏がここまで

来られたのは、技術への情熱をずっと持ち続け

てきたからだろう。それさえ失わなければ、性別

にかかわらず、いつまでもアーキテクトとして活躍

することができるのだ。

14Vol.

P e r s o n a l H i s t o r y o f T o p A r c h i t e c t

坂口正憲 Masanori Sakaguchi

KOYO代表

IT アーキテクト　Vol.15

履歴書.indd 98 08.1.14 11:30:58 AM


P e r s o n a l H i s t o r y o f T o p A r c h i t e c t

この先もずっと

技術者で

あり続けたい

写真：東京フォト工芸

1962年三重県生まれ1985年日本IBM入社1990年製造業担当SEとして、技術支援や

提案活動に携わる1995年以後、約10年間にわたり、開発プロ

ジェクトでのシステム設計に従事し、システム・インフラ設計、フレームワーク設計、データベースの設計／チューニングなどを幅広く担当する

2005年日本IBMの女性技術者コミュニティ「COSMOS」のメンバーとして支援活動を実施

2006年アウトソーシング部門にて、IBMグローバル標準の運用／管理手法を国内展開するプロジェクトでリード役を務める。この年、社内認定専門職であるICP-ITアーキテクトとなる。現在は、各国のIBM現地法人との連携に奮闘中

趣味◎学生時代から続けているテニス、35歳で始めたスノーボード

履歴書.indd 99 08.1.14 11:31:08 AM

アーリー・

アダプター

の憂鬱


イノベーター理論によるITエンジニアの分類

　第5回（Vol.7に掲載）でも紹介した

が、米国ターボリナックスの創業者である

クリフ・ミラー氏は、ある講演の中で「米

国は100ヤード・ダッシュの国だが、日本

はマラソンの国だ」と語っている。米国の

ソフトウェア・ベンダーは、新技術にいち

早く取り組むことが競合他社との大きな

差別化要因となる。それに対して日本の

ソフトウェア・ベンダーでは、実績のある

技術を成熟させながら長く使い続けること

を良しとする傾向がある。製品や技術を

選定するにあたり、「枯れている」ことに

重きが置かれるのだ。

　日本のIT業界が新技術に対して比較

的慎重なのは事実だ。それでも、「良さそ

うだ」と思った技術に積極的にトライする

層は確実に存在する。

　「アーリー・アダプター」というのは、米

国の社会学者エベレット・ロジャーズ氏が

「イノベーター理論」を提唱する際に使っ

た用語である。イノベーター理論とは、新

しい商品やサービスが、どのような過程を

経て消費者に受け入れられていくかにつ

いて述べたものだ。ロジャーズ氏の著書

『イノベーション普及学』の出版は1962

年のことであり、氏の頭の中にコンピュー

タ・システムの概念があったとは思えない。

しかし、イノベーター理論で、IT業界にお

いて新しい技術／概念がどのように普及

していくかをうまく説明することができるの

だ。

　イノベーター理論によると、消費者（こ

こでは、ITエンジニアがそれに当たる）は、

表1に示す5種類に分類される。新しいモ

ノ／コトに最も敏感なのが、「イノベータ

ー」と呼ばれる人たちだ。イノベーターは、

とにかく新しいモノが大好きで、一般の人

たちとは価値観が異なり、あまり利益を

意識しないという※1。自分が使って良い

と感じればそれで満足し、他人に勧めら

れるものかどうかといったことは考えない。

また、イノベーターは消費者全体の2.5％

しか存在しないため、社会的な影響力は

少ない（102ページの図1）。

　イノベーターに次いで好奇心旺盛なの

が、今回のテーマでもあるアーリー・アダ

プターだ。アーリー・アダプターは、「オピ

ニオン・リーダー」とも呼ばれる。新技

術／新製品の善しあしを判断する目を持

ち、進んで新しいモノを導入する。「新し

ければ何でもよい」わけではないのが、イ

ノベーターとは違うところだ。

　「新しいモノを採用することに抵抗はな

いが、自ら“人柱”になる気はサラサラな

い」というのが、「アーリー・マジョリティ」

だ。彼（彼女）らは多くの場合、競合製

品／サービスがいくつか登場した後で、

その中から自分のニーズに合致するもの

やコスト・パフォーマンスの高いものを選

択する。

　「レイト・マジョリティ」になると、もっと

※1　筆者は、経済的に余裕がある層でなければイノベーターにはなれないと思っている。「余裕がある」というのは、大型フラット・パネルTVが100万円以上であっても買えるレベルだ。ITエンジニアの場合、独立採算を求められない、研究所に所属しているような人でなければイノベーターにはなりえないだろう。

※2　筆者は自分自身をIT業界のアーリー・アダプターだと思っている。しかし、車にはいまだにカーナビもETCも搭載していないし、小学生の子供がいるのに家にゲーム機は1台もない。

IT以外の分野では、完全なレイト・マジョリティである。

※3　低い山を一度下りない限り、より高い頂には到達できないのがわかっていながら、一時的にでも山を下りることを極端に嫌うような人たちがラガードである。

筆者はここ数年、.NETの案件ばかりを担当してきたのだが、昨年10月から3年ぶりにJava EEのプロジェクトに参画することになった。JBoss SeamとFaceletsを使うという、“Javaリハビリ”が必要な筆者にとっては実にチャレンジングなプロジェクトだ。マイクロソフトの手のひらでモノ作りをしている感のある.NETに比べ、オープンソースのフレームワークを組み合わせてアーキテクチャを構築するJava EEの何と楽しいことか。最先端の技術に手を出して、時には痛い目に遭おうとも、めげずに挑戦し続けてこそ真の「アーリー・アダプター」である。今回は、そんな懲りないアーリー・アダプターの生態を分析してみよう。

笠原規男 Norio kasahara

豆蔵主幹コンサルタント

イラスト：花くまゆうさく

Vol.13

勝手にアーキテクチャ.indd 100 08.1.14 2:25:27 PM


腰が重くなる。市場の普及率が50％を

越えないと、行動を起こさない※2。さら

に、最も保守的な「ラガード」は、完全に

定番化した「絶対に安心」な技術／製品

にしか手を出さない※3。

　一般に、その技術／製品が市場に受

け入れられるかどうかは、イノベーターとア

ーリー・アダプターに支持されるかどうか

で決まると言われる。技術／製品の普及

の鍵を握っているのは、比較的人数も多

く、社会的に影響力を持つアーリー・ア

ダプターだと言えよう※4。

アーリー・アダプターの悲哀

　ITエンジニアの中では、アーリー・アダ

プターは賢く、自分の意思をしっかりと持

っている存在だと認識され、羨望のまなざ

しを注がれているかもしれない。その一方

で、「リスク覚悟で新しい技術にチャレン

ジする、無謀な連中だ」と半ばあきれられ

ることもあるだろう。ここで筆者の経験の

中から、マジョリティが「ほら、言わんこっ

ちゃない」と言いたくなるような事例を紹介

しよう。

　1995年に手掛けたある案件で、筆者

らは新規に開発するシステムに高い可用

性を求められていた。DBMSはオラクル

の製品を採用することにしたが、シング

ル・ノードでは要求される稼働率の達成

が困難であることが予想された。しかし、

クラスタ※5にするには「ハイエンド・サー

バ＋ディスクアレイ」という高価なハードウ

ェア構成が要求されるため、とても予算

内では収まらない。

　そこで、検討の結果、当時の最新版

だったOracle 7.1.4でも国内ではまだサ

ポートされていなかった非同期レプリケー

ション機能を利用することにした。これな

らば、比較的安価なデータベース・サー

バを2台用意すれば利用できる。次のバ

ージョン（Oracle 7.1.6）では国内版でも

レプリケーション機能をサポートすると聞

いていたので、開発期間中にバージョン

アップがあることを見込んでの見切り発

車だった※6。

　暫定版のマニュアルを入手しての開

発だったため、開発にあたっては細かい

苦労が絶えなかったが※7、サービスインま

でに予想どおりOracleはバージョンアップ

し、レプリケーション機能が正式にサポー

トされた。

　低コストで高可用性を実現でき、アー

リー・アダプターの本領を見事に発揮し

た……はずだったが、現実は甘くなかっ

た。サービスイン後の半年間、データベ

ース・サーバで頻繁に内部サーバ・エラ

ーが発生し※8、レプリケーションが機能し

なくなったのだ。夜間バッチ時に障害が

発生することが多かったので、深夜に何

度となく電話で起こされ、対応に当たる

ハメになった。サポート部門にログを送っ

て調べてもらっても原因がわからないた

※4　ジェフリー・ムーア氏が提唱する「キャズム理論」では、アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティの間には「キャズム（深い溝）」があるとされている。アーリー・アダプターの支持を得ただけでは、広く市場に受け入れられるまでには至らない。一方、アーリー・マジョリティは他の動向を見てから判断するため、彼（彼女）らを取り込むためには、「事例」が非常に重要になるという。筆者らがコンサルティングを行う際、新しい技術を提案すると「実績はあるのか」とか、「事例を紹介してほしい」という反応が非常に多いのもうなずける。

※5　当時は「Oracle パラレルサーバー」という製品名だった。

※6　とは言え、米国版ではすでに正式サポートされていた機能であり、これまでの実績からオラクル製品を信頼していたので、無謀なトライだとはまったく思っていなかった。

※7　マニュアルの記述が実際とは異なっていたりした。例えば、レプリケーションの設定を行うパッケージ・プロシージャの引数がマニュアル

では「Y」か「N」を指定するよう書かれていたのだが、実際には「TRUE」か「FALSE」を指定する必要があったといった具合だ。

※8　Oracle管理者が最もおそれるエラー番号「ORA-00600」である。

表1：イノベーター理論による消費者の分類

分類

イノベーター

アーリー・アダプター

アーリー・マジョリティ

レイト・マジョリティ

ラガード

勝手に

アーキテクチャ分析

Analyzing the architecture freely

説明

冒険者。イノベーションに果敢に挑戦する

オピニオン・リーダーとも呼ばれる。流行に敏感で、自らの判断で新しい技術／製品などを採用する。市場に対する影響力が大きい

慎重だが、比較的早い時期に新しい技術／製品などを採用する

新しいモノに懐疑的で、市場の動向を見極めてから採用する

最も保守的で、新しいモノが「新しい」と感じられるうちは採用しない

Javaプログラマーの場合

Java EE 6の動向が気になって仕方がない。「WSRP（Web Services for Remote Portlets）」がJava EE 6に含まれなかったのを残念に思っている。今は「Jersey」で「JAX-RS（The Java API for RESTful Web Services）」を試している

「JBoss Seam」を使ったシステムを本番稼働させた。「Seasar2」も良さそうだが、これから習得するのでは出遅れ感は否めないので見送ろうと考えている。「Apache Shale」は雲行きが怪しそうなので、試していない

「Spring Framework」や「Hibernate」を日常的に使っている。そろそろStrutsはやめて、JSF（Java ServerFaces）に移行するべきか思案中である

「Struts」を使っている。O/Rマッピング・フレームワークはチューニングが難しいようなので使わない。JDBCを直書きしてDAO（Data Access Objects）を作っている

COBOL85で書かれたシステムのお守りをしている。オープン・システムよりもメインフレームを信頼している。Webアプリケーションにする必要性は感じておらず、Javaを採用する予定もない



め、エラーが発生する度にデータベース

を作り直してデータをリストアするという作

業を繰り返した。幸いなことに、障害が

発生している最中もマスタ・データベース

の参照／更新は実行でき、問題はレプリ

ケーションが停止してしまうことだけだった

ので、何とかサービスを止めずに運用で

きた。

　結局、半年ほどしてDBMSにクラスタ・

パッチ※9を当てたところ、エラーは発生し

なくなったのだが、われながら見事な人柱

ぶりである。

タイミングの差で分かれる評価

　筆者は、2000年からEJB※10を使って

いる。ただし、「パフォーマンスに問題が

ある」とすでに聞いていたEntity Beanは

使わず、ビジネス・ロジックの実装に

Session Beanだけを利用していた※11。

このEJB 1.x時代にEntity Beanに手を

出したアーリー・アダプターたちの多くは、

痛い目に遭ったようだ。

　EJB 2.0になってローカル・インタフェ

ースが導入され、Entity Beanのアーキテ

クチャが根本から見直された結果、評判

の悪かったパフォーマンス面はかなり改善

された。そしてEJB 2.1になったところで、

筆者はEntity Beanを導入した※12。

　このときのEntity Beanは、インタフェ

ースを2つ作らなければならなかったり、

定義ファイルをいくつも書く必要があった

りと面倒なことも多かったが、それなりに

洗練されたアーキテクチャを持っていた。

アノテーションの先駆けである「xDoclet」

（http://xdoclet.sourceforge.net/

xdoclet/）を使えば定義ファイルの作成

負荷は軽減できたし、使い方に気をつけ

ればパフォーマンス面でひどい目に遭うこ

ともなかった。

　しかし、EJB 1.xで懲りてしまった人た

ちは、EJBに戻って来なかった。筆者は悪

くない技術だと思っていたが、アーリー・

アダプターの支持を部分的にしか得られ

なかったEJB（特にEntity Bean）がその

後どうなったかは、読者もご存じのとおり

だ※13。

　このように、アーリー・アダプターの中

でも、新技術にトライしたタイミングのわず

かな差で評価が大きく分かれてしまうこと

がある。出始めたばかりの新技術はまだ

洗練されていないため、この時点でトライ

すると早々に“ダメ”のレッテルを貼ってし

まい、二度と近づかなくなる可能性は高い

（図2）。

　今後、似たようなことが「JSF（Java

ServerFaces）」（http://java.sun.

com/javaee/javaserverfaces/）でも

繰り返されるかもしれない。JSFが正式リ

リースされてから3年がたとうとしているが、

その普及率はイマイチで、いまだに「Stru

ts」（http://struts.apache.org/）のほう

が優勢である※14。

　JSFにトライしたアーリー・アダプターた

ちの中には、すでに見切りをつけてしまっ

た人も多い※15。冒頭でも述べたように、

筆者はここ3年ほど、.NETの案件にかか

わることが多かったため、JSFに関しては

※9　Windowsのサービス・パックのようなもの。それ以前にもサポート部門にパッチの依頼をしていたのだが、「原因がわからないのでパッチは出せない」の一点張りで、原因追求のためにトレース・ログを依頼された。しかし、トレース機能をオンにするとパフォーマンスはガタ落ちするし、毎時数十MBのログを吐き出されるので、とても障害が再現するまでトレース・ログを採取し続けることはできなかった。

※10　Java EEの中核を成す技術の1つ。

※11　EJBは分散オブジェクト技術であるが、理想主義的過ぎたために、Entity BeanだけでなくSession Beanもパフォーマンスが悪かった。ただし、一部の対応製品では、「EJBサーバとEJBクライアントが同じアプリケーション・サーバ上で動作していること」という条件で分散呼び出しを行わないようにできる機能があり、それを利用すれば実用的なパフォーマンスが得られた。

※12　まだ、O/Rマッピング・フレームワークはほとんど使われていなかったころである。当時、

商用に堪える品質を備えていたのは、「Torque」（http://www.jajakarta.org/turbine/jp/turbine/torque/）くらいだろう。「詳細は不明だが、『Hibernate』というのもあるらしいぞ」という時期だ。

※13　Entity Beanは、Hibernateや「iBATIS」（http://ibatis.apache.org/）など、より軽量なO/Rマッピング・フレームワークに完全に主役の座を奪われた。しかし、Java EE 5（EJB 3.0）においてEntity BeanはJPA（Java Persistence API）に名を変え、Hibernateに

酷似したアーキテクチャへと大変身を遂げ、復活をねらっている。

※14　JSFは、出来合いのUIコンポーネントで事足りているときはEoD（Ease of Development）のうたい文句どおり生産性が高い。しかし、ちょっと変わったことをしようとすると途端に難易度が上がり、生産性が下がる。「Apache Shale」（http://shale.apache.org/）や「S2JSF」（http://s2jsf.seasar.org/ja/）など、JSFを補完するためのオープンソース・フレームワークもあるが、いずれも決め手に欠ける。

新技術に脈があると判断

［あきらめの早いエンジニア］

図2：ある技術に対する状態遷移

様子見

バージョンアップ、外的要因の変化など［あきらめの悪いエンジニア］

［時期尚早］［将来的に有望］［技術的に魅力なし］

調査／評価中

不採用採用

図1：新しいモノを採用する人の割合100％

イノベーター（2.5％）

アーリー・アダプター（13.5％）

アーリー・マジョリティ（34％）

レイト・マジョリティ（34％）

ラガード（16％）

90％

80％

70％

60％

50％

40％

30％

20％

10％

0％

採用の割合

時間の経過



完全に出遅れた。今更アーリー・アダプ

ターとも言えまい。しかし、出遅れたのが

幸いしたのか、「EJB 3.0＋JSF 1.2」に

オープンソースのフレームワーク（JBoss

Seam 2.0とFacelets 1.2）を組み合わ

せたアーキテクチャを試したところ、非常

に使い心地が良く、高い生産性を実現で

きた。根強いStrutsファンからは反論され

るかもしれないが、Strutsを“過去のモノ”

にするだけのポテンシャルを持っていると

感じた。

“あきらめの悪さ”も重要な資質

　先述のとおり、やみくもに新しいモノに

飛びつくのではなく、自らの判断基準で

将来性のありそうなモノにトライするのが

アーリー・アダプターだ。しかし、そのトラ

イに最適なタイミングは計算でわかるもの

ではない。そのため、新技術／製品を調

査／評価するタイミングがちょっと早かっ

たせいで、将来有望な技術／製品に“ダ

メ”の烙印を押してしまう場合もある。IT分

野に限らず、優れた製品が常に市場の

支持を得てシェアを握るとは限らないが、

良いモノが生き残らないのは業界全体に

とって不幸なことだ※16。

　アーリー・アダプターは市場に大きな

影響力を持っている以上、一度「脈があ

る」と判断した技術／製品に簡単に見切

りをつけてしまうのは軽率だと筆者は考え

る。一度はダメだと思っても、一定期間

を置いて再度調査すると、新たな発見が

あるかもしれない※17。自分の嗅覚を信じ

て、粘り強く1つの技術を追いかける“あき

らめの悪さ”も、アーリー・アダプターに求

められる資質の1つである。

アーリー・アダプターのススメ

　「次はコレが来る！」と思った技術が不

発に終わったり、自分たちのシステム特

性に合っていなかったりとハズレをつかむ

こともあるのに、すき好んでアーリー・ア

ダプターの役割を買って出る必要がどこ

にあるのだろうか。

　新しい技術の出始めには、大きなリス

クがある（図3）。そのため、「マジョリティ

になって、大勢を見極めてから採用すれ

ばよい」という意見もあるだろう。しかし、

リスクの中には、「技術面で競合他社に

出し抜かれる可能性がある」というものも

あるのだ。国内では、このリスクが低く見

られている節がある。

　また、短期的な利益／コストだけでな

く、中期的に見た人材の確保という問題

も忘れてはならない。現在使用している

技術がどれだけ自システムに合っていよう

とも、旧態依然とした技術を使い続けて

いては、技術志向の強い若い人材が働

きたいとは思わないだろう※18。新技術を

積極的に導入している組織では、エンジ

ニア1人1人がオピニオン・リーダーである

という誇りを持って働くことができる。そこ

から得られる高いモチベーションと離職率

の低下は、組織の生産性に大きく寄与

するはずだ。

103

※15　だが、Strutsに代わるフレームワークを見つけられず、ShaleやSeaser2などにアンテナを伸ばしつつも、「次はコレに賭けよう」というモノが見当たらずにStrutsを使い続けているというのが実情だろう。

※16　米国アップルのPDA「Newton」やソニーのDVDレコーダ「PSX」など、「世に出すのが早すぎた」と言われる製品も多い。

※17　技術自体があまり改良されていなくて

も、外的環境が変化したことで俄然魅力的になることがある。例えば、筆者らは2000年ごろ、動画配信サービスをビジネスとして立ち上げようとしたが、大きな成功を収めることはできなかった。しかし、ブロードバンドが普及した今、市場が拡大し、動画配信サービス自体の魅力が高まっている。

※18　現実には、いまだに「メインフレーム＋COBOL」が最良のアーキテクチャだというシステムも存在する。しかし、若いエンジニアのキャリア・パスを考えたとき、「COBOLで開発してい

ました」で将来的につぶしが利くだろうか。また、やっている本人は「COBOLをやることが将来、自分の役に立つ」と思えるだろうか。　なお、COBOLの名誉のために補足すると、最新版であるCOBOL2002はオブジェクト指向機能を備えており、「現代の」言語として十分に通用するものだ。ただし、現場で使われているのは、一世代前のCOBOL97でさえなく、20年以上前のCOBOL85である場合がほとんどである。

勝手に

アーキテクチャ分析

アーリー・アダプターの憂鬱

アーリー・アダプター

Vol.13

ITエンジニアは、新しモノ好きに見えて実は保守的だ。なぜなら、ITエンジニアは「減点法」で評価されるからである。

「計画どおり、予算どおりにプロジェクトを完了できてなんぼ」の世界であり、新技術にチャレンジして失敗しようものなら

「余計なことを」と非難される。だが、ITアーキテクトは情報アンテナの感度を高め、

嗅覚を磨いてアーリー・アダプターとして他のエンジニアを引っ張っていく存在であってほしい。

おくびょうで冷めたマインドでは、ITアーキテクトの名が泣くというものだ。

図3：新技術／製品の採用にあたってのリスク

新技術／製品採用のリスク

技術的に遅れをとるリスク

時間の経過

リスクの高さ

サポートの終了


■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■


IT業界の経験が乏しい新入社員に「シン・クライアント」方式を説明するために解説文を書いてみたが、どうもいまひとつうまく書けた気がしない。エンジニアの卵ではあっても、まだまだ知識／経験の乏しい初心者に説明することを想定して、

もっとわかりやすくなるように書き直しなさい。

104

モデリングによる

情報分析の勘どころをつかむ

開米

瑞浩 M

izuhiro Kaimai

アイデアクラフト代表

lf

専門用語を初心者に説明できますか？Vol.14

【シン・クライアント】

　シン・クライアントとは、通常使用して

いるPC環境（WordやExcelなどのソフ

トウェア）をサーバ上に構築することで、

ユーザーのPC環境を一元管理し、ソフ

トウェアがインストールされていないPC

環境からネットワークを使用して、サーバ

にアクセスし、サーバ上にあるPC環境

を使用する方式のことを言う。

　シン・クライアントが普及している理由

は、複数台のPC環境をサーバ上で管

理することによって、ユーザーがPC環境

をメンテナンスする必要がなくなり、メ

ンテナンスに費やしていた時間と費用が

削減され、本来の業務に集中できる環

境の実現が可能になることである。また

、昨今、個人情報保護法が施行された

ことで、企業での情報漏洩対策が必須

になり、PC環境のセキュリティ管理強

化の必要性が出てきた。このことに加え

、ノートPCの普及に伴い、ノートPCの

紛失や盗難による情報漏洩が企業の信

頼を損ねることから、サーバ上で環境

を一元管理することで、ユーザー環境の

維持や情報漏洩を防ぐことが必要に

なった。このこともシン・クライアントの普

及を後押しする一因である。

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頭の体操.indd 104 08.1.14 8:49:57 PM

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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をするのはお勧めである。

　専門的な概念を「初心者にわかるよう

に」説明することは、相手に教えているよ

うでいて、実は自分の勉強になるため、

特にアーキテクトを目指すような志向性を

持つ人にとっては有益なのである。

　そこで現在、筆者はメルマガで「専門

用語ライティング・トライアル」という読者

参加型企画を進めている。それは、「自

分の知っている専門用語を1つ選び、そ

れについて、その技術の初心者にもわか

るように説明する」というものである。今

回の課題文は、その企画でメルマガ読者

から応募のあった説明文が元になってい

る。

カテゴリー2分割法

　課題文が説明しているのは「シン・クラ

イアント」という用語だ。以下、これをわか

りやすく書き換える案を検討しよう。

　まず、最初の1段落は文が長すぎるの

で、もっと短く分割したほうがよい。また、

この出題のように新たな概念／仕組みを

説明するときには「カテゴリー2分割法」と

いうパターンを使うとよいだろう。例えば

　今から15年ほど前の、ま

だインターネットが普及して

いない時代に、筆者はパソ

コン通信の掲示板でQ＆A

をするのにはまっていたこと

がある。掲示板を見ていて、

主にITやビジネスの分野で「○○につい

て教えて」という書き込みを見つけたら、

答えられる質問には極力答えるようにして

いた。それも、「本質的なことまでわかり

やすく」書くことに多大な労力を使ってい

た。

　意図的にやっていたわけではないのだ

が、結果としてその経験はその後の筆者

にとって非常に大きな意味を持つことに

なった。第1に、「文字だけでいかにわか

りやすく答えられるか」ということに心血を

注いだ結果、「説明」する能力が大きく

向上した。第2に、わかりやすく答えようと

すればするほど深い勉強が必要になった

ため、ベースの知識もどんどん深化してい

った。

　その結果、現在筆者は「説明力」を1

つの柱とする教育研修の仕事を行ってい

るわけだ。しかし、たとえ教育研修の仕

事に携わらないとしても、同じような修行

最も単純な使用例を示すと、「日本の家

庭で飼われるペットとして代表的なのは犬

と猫です」という一文である。「日本の家

庭で飼われるペット」というカテゴリーを、

「犬」と「猫」に2分割して示すので「カテ

ゴリー2分割法」と呼ぶわけだ。

　この方法では、たとえ「猫」だけを説明

したい場合でも「犬」を引き合いに出して

「カテゴリー」を2分割してしまうのがポイン

トである。単に「猫は気儘で人の言うこと

を聞かない」と書くよりも、「同じペットでも

犬は人を主人として従うが、猫は気儘で

人の言うことを聞かない」と書くと“違い”

がはっきり見えてくる。人間は「違うとこ

ろ」を見つけてその理由を考えるときに頭

が働きやすいので、このカテゴリー2分割

法が効果的なのだ。

　ただし、この方法を使うときに引き合い

に出す「カテゴリー」の片方は、だれもが

よく知っているものを1つだけ出すのがポ

イントである。猫を説明するのにフクロモ

モンガを引き合いに出されたら、猫よりも

そっちのほうが気になって仕方がないし、

犬に加えてウサギやハムスターも書いた

ら情報量が多すぎてくどくなる。「猫」さえ

説明できればよいなら、比較対象は1つ

A

105

図1：カテゴリー2分割法

企業内における個人のPC環境を実現する方式

ファット・クライアント方式

シン・クライアント方式

●企業内における個人のPC環境を実現する方式としては、ファット・クライアント方式とシン・クライアント方式があります。　ファット・クライアント方式はかくかくしかじかな方式であり、シン・クライアント方式はこれこれしかじかな方式です。

上位カテゴリー下位カテゴリー

頭の体操.indd 105 08.1.14 8:50:01 PM

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■


あれば十分なので、それ以外は思い切っ

てバッサリ切り捨ててしまおう。

　実はこの「切り捨てる」ということにも

重要な意味がある。切り捨てるためには、

「これはいらない」と見極めなければならな

いので、問題に対する理解がその分深ま

るのだ。

　今回の課題文にカテゴリー2分割法を

当てはめるならば、「シン・クライアント」

に対比するものとしては「ファット・クライ

アント」がよい。ファット・クライアントを、

「ファット」ではなく「リッチ」や「シック」と

呼ぶケースもあるが、「リッチ」では「金持

ち」という色が出てしまい、「シック」のほう

は日本語では「thick（厚い）」ではなく

「sick（病気の）」という意味に誤解される

おそれがある。その点、「ファット」ならば

誤解されるおそれがなく、頭文字1文字だ

けでも区別できる。

　というわけで、具体的な文面にしてみ

ると、次のような文案となる。

企業内における個人のPC 環境を

実現する方式としては、ファット・ク

ライアント（シック・クライアント）方式

とシン・クライアント方式がある。

　ここでは、「企業内における個人の

PC環境を実現する方式」という文言でカ

テゴリーを表現し、ファット・クライアント

方式と対比させて2分割のかたちに導い

ている（前ページの図1）。

　さて、こうしてカテゴリー2分割」のフレ

ームワークを用意したら、次は2分割した

ものを比較して共通点と相違点を挙げて

いく。つまり、「○○については犬も猫も

同じだが、××については犬はこうで猫は

ああだ」という比較検討である。これは、

比較項目を思いつく分だけひたすら列挙

する。項目が多すぎるようなら適宜削れ

ばよいので、難しい作業ではない。

　以上、ここまでできればカテゴリー2分

割法は完了である。単純な方法なので、

どんどん活用していただきたい。

ロジック・ツリー法

　次に「使える」のは、ロジック・ツリーで

ある。ロジカル・シンキングの定番中の定

番テクニックなので、ご存じの方も多いだ

ろう。本連載でも過去に取り上げたこと

がある※1。

　課題文でロジック・ツリーを適用するの

にふさわしいのは、第2段落の「シン・クラ

イアントが普及している理由は……」から、

「……後押しする一因である」までの部

分だ。

　ロジック・ツリーとは、要するに「大分類、

中分類、小分類と少しずつ細かく分解せ

よ」というだけの話にすぎない。だが、そ

もそも課題文は、何が大分類で何が中

分類、小分類なのかがわかりにくい構成

になっているため、修正が必要だ。

　ロジック・ツリーを文章化した場合の典

型的なパターンは「○○の理由は大まか

に言うとAとBである。Aは具体的にはA1

とA2に分けられ、BはB1とB2とB3に分け

られる」といったかたちになる。そこで、課

題文の中からA、Bという大分類に当たる

言葉は何か、その下の中、小分類に当

たる言葉は何かを慎重に見極めねばなら

ない。

　その関係を視覚的に把握しやすくする

のがロジック・ツリーである（図2）。論理を

ツリー状に構成するロジック・ツリーは、こ

の種の分析を行う場合に最適なテクニッ

コスト上の優位性

シン・クライアントが普及する理由

メンテナンス費用が安い

マシン購入費用が安い

セキュリティ上の優位性

脆弱性を解消しやすい

データの漏洩を防ぎやすい

●「メンテナンス費用が安い」は、ユーザーが個々にPC環境のメンテナンスをしなくてもよくなるため●「マシン購入費用が安い」は、シン・クライアント本体が簡易的なPCであるため●「脆弱性を解消しやすい」は、PC環境の一元管理ができるので、セキュリティ・アップデート漏れなどがなくなるため●「データの漏洩を防ぎやすい」は、クライアントが物理的にデータを持たないので、クライアント・マシンが盗難に遭うなどしてもデータが漏洩しないため

図2：ロジック・ツリー法

※1　第6回（Vol.7掲載）の『原因究明のためのチャンピオン・ファイト』では、原因を解決するための手法としてロジック・ツリーを紹介した。

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■


クなので、使うべきときに必ずタイミングを

逃さずに使えるようになっておこう。今回

の課題文も、本来は先にシン・クライアン

トをロジック・ツリーによって分析してから

書くべき文章である。

「わかったつもり」をきっちり説明しよう

　さて、最終的にシン・クライアントの説

明をある程度完成させたものが図3であ

る。最初の1文はカテゴリー2分割法を

変形したものだ。その後の表で2分割し

たもの同士の比較を行い、さらに「個人

のPC環境」というやや曖昧な言葉の解

説を追加した。後は、シン・クライアント

方式が広まろうとしている理由をロジック・

ツリーに沿ってまとめたわけだ。ただし、

文字数の都合で若干、簡略化している。

　今回紹介したカテゴリー2分割もロジッ

ク・ツリーも理屈としては単純な方法なの

だが、だからと言ってだれもが簡単に使え

るわけではない。実際に「うまく」使えるよ

うになるには、「何回もやってみて、その

都度とことん考え抜いてロジックを組み立

てる」という経験の「数をこなす」必要があ

る。

　筆者の場合で言うと、1992 年から

1994年にかけてパソコン通信でひたすら

「Q＆Aの回答」をして、「文章による説

明」に慣れた後、1996年にロジカル・シ

ンキングの基本ツールであるMECE（Mu

tually Exclusive, Collectively Exhau

stive）とロジック・ツリーをひととおり勉強

した。しかし、一見簡単そうに見えるロジ

ック・ツリーについて「何とか使えるように

なったかな」と実感できるようになったのは

1998年ぐらいのことだ。良い先生のいる

環境（コンサルティング会社など）ならもう

少し早かったかもしれないが、何にしても

うまくできるようになるのは容易ではない。

　しかし、たとえすぐにはうまくできないと

しても、やるだけの価値は十分にある。

筆者はその後、説明力の高さを評価され

て、ある製品の設計書の全面書き直しを

任されることになった。それは筆者にしか

できないと指名されたものだった。

　それでは、なぜ筆者が指名されたの

か？その理由に通じる、あるコメントを紹

介しよう。

　「ふだんは何気なくデータベース、デー

タベースと言っていますが、『説明しろ！』

図3：「シン・クライアント」の説明文の最終形

Vol.14

専門用語を

初心者に説明できますか？

シン・クライアント方式ファット・クライアント方式個人のPC環境の配置場所サーバ上ローカルPC上スタンドアロン動作不可能（サーバへの接続が不可欠）可能（サーバにつながなくても使える）メンテナンス作業サーバで集中的に一元管理ローカルPC上で行う必要がある（以下、必要に応じて項目追加）

　「個人のPC環境」とは、個人がPCで使用するWordやExcelなどのプログラム、およびそのデータのことを言う。これをローカルPC上で持つために個々のPCが「重く」なるのがファット・クライアント方式であり、サーバ上で持つため個々のPCが「薄く（軽く）」なるのがシン・クライアント方式である。

　シン・クライアントの使用が広まりつつあるが、それにはコスト上の理由とセキュリティ上の理由がある。　コスト上の理由としては、複数台のPC環境をサーバ上で管理するため、ユーザーがPC環境で行っていたメンテナンスが不要になり、その分の時間と費用を本来の業務に集中できることが挙げられる。　セキュリティ上の理由としては、クライアントにデータを持たないため紛失や盗難による情報漏洩が少ないこと、サーバ上でセキュリティ環境を一元管理できるため脆弱性を解消しやすいことが挙げられる。

　シン・クライアントとは、企業内におけるPC環境を実現する方式の1つであり、ファット・クライアント（シック・クライアント）に対置される概念である。　シン・クライアント方式とファット・クライアント方式とでは、以下のような違いがある。

と言われたら説明できるだろうか？と思い、

この用語を選択しました。しかし、書いて

いるうちに、データベースを再度基礎から

勉強し直す必要性を感じ始めました」―

―これは、先述した「専門用語ライティン

グ・トライアル」に応募してきたメルマガ読

者の感想である。ライティング・トライア

ルに取り組んで初めて自分の知識不足

に気づき、勉強し直す人は多い。そして、

筆者はこの訓練を早くからやっていたの

で、「技術を基礎から勉強し直す」機会

がほかの人よりも多かった。これが、設

計書の書き直し担当を指名された背景に

ある。

　わかっているつもりで使っている専門

用語も、いざきっちりと説明しようとすると、

実はわかっていないケースが非常に多い

ことに気が付く。気が付けば調べて勉強

することができ、勉強すれば理解が深ま

り、より的確に書けるようになるわけだ。

これを地道にやり続ければ、「説明力」と

ともに「技術の本質についての理解」も

磨くことができる、一石二鳥の方法なの

である。「専門用語を初心者に説明する

こと」を面倒くさがらず、ぜひ試してみてほ

しい。

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特集2


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オフショア開発、開発アウトソーシング、M&Aに伴う分散化――近年の開発体制の多様化に伴い、分散開発の流れが加速している。ただでさえ困難なソフトウェア開発の作業が、この分散化により、さらに難しいものとなりつつあるのだ。今後のソフトウェア開発は、分散開発を円滑に進めるスキル／ノウハウ／環境の有無により、成否が大きく左右されることになるだろう。分散開発を成功させるうえでは多くの留意点があるが、本特集では、それらの中でも「プロセス管理」にフォーカスを当て、分散開発に取り組む際の課題を考察する。また、分散開発の効率化を目指した取り組みの例として、IBMが進める分散開発プラットフォームの開発プロジェクト「Jazz」を取り上げ、分散開発を円滑に進めるための道具立てについて考えてみたい。

藤井智弘 Tomohiro Fujii

日本IBM ソフトウェア事業 Rationalテクニカル・セールス


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進むソフトウェア開発の分散化

　『フラット化する世界』――ビジネス書の世界で

は半ばバイブルと化した同書をひも解くまでもなく、

今や「グローバリゼーション」という言葉は日本にお

いてもポピュラーなものとなった。国内企業でも、製

造業などはいち早く生産拠点の海外展開を行って

成果を上げていることがよく知られているが、ここに来

てソフトウェア開発の世界でも、開発拠点を分散さ

せる動きが加速している。数年前、ある大手SIerの

マネジャーから「日本語がわからない他国の開発者

に作業を委ねるのは非現実的だ」という話を聞いた

が、今ではそのSIer自身がオフショア開発を積極的

に進めているという状況だ。

　もっとも、製造業の成功例に倣うべくオフショア開

発への移行を試みたものの、実際にはねらったとお

りの効果を出せていないという話もよく聞く。また現状

では、ソフトウェアの分散開発で生じるリスクにどう

対処するのかという議論が十分に尽くされていない

のも実情である。そこで本企画では、分散開発にお

ける課題を整理したうえで、それをITによって解決

するうえでのヒントを提示してみたい。

　具体的には、まず本パートにおいて、オフショア

昨今の開発形態の多様化に伴い、分散開発への対応はソフトウェア開発にかかわる組織にとって大きな課題となりつつある。この開発形態はさまざまなメリットをもたらすが、同時に多くのリスクも内包している。本パートでは、まずそれらを整理したうえで、分散開発を成功させるうえでの鍵として開発プロセスに焦点を当て、分散開発向けに開発プロセスを整備する際の留意点を説明する。


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特集2

減」だろう。ソフトウェア開発には多くの課題やリスク

が伴うが、その解決策を検討するにあたっての優

先順位づけや影響度合いの見極めは、最終的に

何を期待するのかによって異なる。そこでまずは、オ

フショア開発に期待されること、すなわちオフショア開

発のメリットを整理してみよう。

人的コストの削減　専門教育を受けた人材が、日本国内の3分の1

から2分の1の単価で雇用できるという事実は、低コ

スト化への要求が厳しさを増す昨今、企業がオフ

ショア開発へと移行する十分な動機となりうる。日本

市場にねらいを定める海外オフショア・ベンダーの多

くは、日本語教育の充実やインセンティブの設定

（「日本語ができる者は給料が3倍」という企業もあ

るそうだ）、日本人の雇用やブリッジSEの活用といっ

た対策をとっており、言葉の障壁は以前ほど問題

ではなくなってきている。むしろ、「日本の技術者よりも

『て／に／を／は』がしっかりした仕様書を書くので、

わかりやすい」という、笑えない話も聞かれるくらいだ。

　また、単なる低コストの開発請負だけでなく、業

務自体のアウトソーシングを受けることで、顧客のビ

ジネス・モデルそのものを深く理解し、長期的な関係

を築こうとするベンダーも出てきている。

　なお、中国の沿岸部やインドなどは、いち早くオフ

ショア拠点として名を馳せたが、最近では単価が

上昇しているという話も聞く。これは、それらのオフショ

ア先のコスト構造が変化してきているためである。具

体的には、人的コストの上昇に伴い、低単価の労

働力の供給元は中国内陸部やベトナムなどに移

行し、経験と知識を蓄積した都市部では、より高

度な技術が求められる仕事にシフトしている。つまり、

開発を例にとりながら分散開発のメリットやリスクを明

らかにする。そして、そのリスクを減らすための仕組み

として開発プロセスの重要性を指摘したうえで、分

散開発のために開発プロセスを定義する際のポイン

トを説明する。

　また、続くPart 2では、「分散開発／アジャイル

開発のためのプロセス管理」というテーマについて

論じる。筆者が所属するIBMでは、「拠点が分散

したチームによるアジャイル開発には何が必要なの

か」をテーマに、それを支援するプラットフォームの開

発を続けてきた。それが、2006 年に発表された

「Jazzプロジェクト」だ。Part 2では、そのJazzプロ

ジェクトが開発したプラットフォームのコンセプトを紹

介し、それを通して分散開発におけるアジャイル技

法適用の実現可能性を提示してみたい。

　「分散開発における開発体制のあり方」という

テーマは、一見すると非常に地味なものだ。しかし、

コストや時間、競争力の確保というさまざまなビジネ

ス上の要求や制約の中で自らのアイデアをかたちに

するうえで無視できないテーマとなっている。もちろん、

課題や解決策のあり方は、それぞれの組織が置か

れた状況によって異なるだろう。本企画において、

分散環境での開発に挑むアーキテクト諸氏が、自

らの課題を整理し、解決策を見いだすうえでのヒント

を示せれば幸いである。

オフショア開発のメリット

　さて、今日「分散開発」と言った場合には「オフ

ショア開発」を連想する方が多いだろうが、そのオフ

ショア開発のメリットは何かと問われ、読者が真っ先

に思い浮かべるのは何だろうか。やはり「コスト削


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オフショア拠点の内部において、より上流の仕事を

する地域と、そこから仕事を受ける低単価地域という

“ミニオフショア”の構造が出来つつあるのだ。いず

れにせよ、当分の間、安価な労働力の供給元が

絶えることはなさそうであり、コスト・メリットは長期的

に期待できる。

　ただし、このメリットを安定的に享受するためには、

次のようなコストに注意しなければならない。

●情報を定着させるコスト　オフショア開発の経験者の中には、人材の流動

が激しく、知識が定着しないことをオフショア開発の

問題点として挙げる方が少なくない。日本以外の多

くの国では、1つの会社の中で給与が上がるのを待

つのではなく、より高い給与の会社を求めて転職を

繰り返すのが昇給の一般的な手段となっている。そ

のため、パッケージ開発のように、一定期間、特定

のオフショア先に継続して開発を委託する場合には、

途中でプロジェクト・メンバーの入れ替わりが起きる

ことがある。その結果、各種の教育（適用する開発

標準や製品に関する基本知識の教育など）を何度

も繰り返す羽目になり、それによってコストがかさむ

ケースが見受けられる。

●管理のためのコスト　オフショア開発やアウトソーシングの初期の動向

について論じた『Offshore Outsourcing: Busin

ess Models, ROI and Best Practices』（著者：

マーシャ・ロビンソン氏、ほか／発行：Mivar Pres

s）では、オフショア開発に関するコスト・モデルの現

実を次のように紹介している。

●単純な人的コストの削減率は約 70％に達する

（つまり、人的コストは非オフショア開発の約30％

程度に抑えられる）

●ただし、当該地域でビジネスを行うにあたっての

法的手続きやベンダー選定のためのコストとして

全体の約20％が余計にかかる

●また、マネジメント・コストの一部として、現地への

移動費用や通信費に全体の約20％が余計に

かかる

　つまり、「約30％の単価で人的リソースを手配で

きたとしても、それ以外のコストが40％近くかかり、結

果としてトータルのコストは70％程度になる（コスト削

減率は30％程度）」ということだ。これらのコストと管

理のやり方のバランスを慎重に検討しなければ、

「コストは大して削減できず、しかもプロジェクトの進

捗状況がよくわからない」という事態に陥ってしまうの

である。

●技術流出の防止　ソフトウェア技術が高度化し、開発案件の規模

や量が増大するにつれて、国内の人材だけでは賄

いきれないケースが出始めている。そのため、一部

企業の製品開発部門では、低単価の労働力より

も、むしろ高い技術力の供給先としてオフショア先を

利用している。

　この種の開発では、製品の差別化要因となる情

報を開示することが多い。よって、先の人材流動化

のリスクと併せて、技術流出のリスクを検討しておく

べきだろう。知財に関する法規制や認知は国により

大きく異なるので、何らかの規範と管理の仕組みが

必要になる。

時差開発体制の構築　コスト上のメリットのほかにも、オフショア開発にはさ

まざまなメリットがある。例えば、パッケージ製品の開

発でよく見られる「時差開発」の実現は、オフショア


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特集2

で仕事をするときのやり方をそのまま適用することはで

きない。不適切なコラボレーションは、さまざまな問

題をチームに引き起こす。結果として、予期せぬ作

業の手戻りや品質低下が起きることになるのだ。以

下に、コラボレーションのリスクを引き起こす主な要

因を挙げてみよう。

●開発プロセスの不備　各企業／組織は、それぞれに独自の技法や開

発プロセスで経験を積んでおり、それを強みにしてい

るものだ。特に大規模な開発では複数のベンダー

が関係するため、技法やプロセスの違いを意識して

調整しなければ、作業品質のばらつきや作業の抜

けが生じてしまう。

●情報伝達スキームの不備　プロジェクトの進行に際して、開発プロセスで規

定した会議や成果物だけによって完璧なコミュニ

ケーションがとれるわけではない。作業の過程で生じ

るさまざまな疑問やアイデアは、会議室以外の場所

でフランクにやり取りされることのほうが多いものだ。

また、作業途中で発生する各種の変更やそれにか

かわるメンバーへの通知が確実に行われなければ、

後から作業のやり直しが頻発する原因となる。こうし

た情報のやり取りがきちんと機能するかどうかは、成

果物の品質を左右するだけでなく、チーム内での

一体感の醸成というメンタル面でも重要になる。

●分散開発に不適合なアーキテクチャ　自社のソフトウェア資産を、単にコスト・メリットだけ

に注目してオフショアに出そうとすると、分業できるよう

な粒度になっていないことに改めて気づかされること

が少なくない。開発プロセスとしての定義の細かさ

や、成果物の記述の詳細度合いとは別に、次のよ

うな面に気を配る必要があるのだ。

開発ならではのメリットだと言えよう。時差開発では、

拠点をグローバル（例えば、米国、インド、欧州な

ど）に分散させ、「24時間、常に地球上のどこかで

開発が行われている」状態を作ることにより、短期

開発を実現する。製品を市場に投入するまでの時

間を短縮することは、市場での競争力確保／維持

のためにも重要である。

戦略的優位性の確保　グローバル化の進展は、顧客企業の進出先に

おけるローカライズ、現地の商習慣や法規制に合

わせたカスタマイズといった作業を発生させることが

多い。また、その実績を基に、出先機関がその拠

点で独自に案件を獲得するケースも見られる。

　なお、IT産業に積極的に投資する“IT新興国”

では、進出しようとする企業に対し、現地に開発セ

ンターを設けるよう義務づけるところもあり、それに応

じることでビジネス上のアドバンテージを得るといった

ケースも珍しくない。

オフショア開発に伴うリスク

　このように、オフショア開発には多くのメリットがある

が、良いことづくめというわけでもない。メリットの裏側

に潜むリスクにも気を配る必要がある。オフショア開

発に伴う主なリスクとしては、次に挙げるものが考え

られる。

コラボレーションに関するリスク　オフショア開発のリスクとしてまず挙がるのは、コラ

ボレーション上のリスクである。複数の分散した拠

点で協調作業を進める際に、1つの部屋／少人数


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●アーキテクチャとしての独立性。これに関しては、

分業の単位、担当する各拠点のスキル・セットと

の間のマッピング、スキル成熟度の把握、拡張

／派生バージョンの開発までを考慮した設計ポ

リシーやガイドライン、アーキテクチャの維持管理

のためのスキームなどが重要になる

●プロジェクトの不可視性

　これらの側面を考慮せずにオフショア開発を行っ

た場合、「拠点間でプロジェクトの状況が共有でき

ない」という事態に陥ることになる。管理する側は、

何がどこまで進んでいるのか、どのようなリスクが存

在するのかがわからず、効果的なマネジメントが行え

ない。

　一方、現場レベルでは、他のチームの進捗状

況やプロジェクト全体の方向感とその中における自

分たちの位置づけがわからないため、何らかの技

術的リスクが発現した際に自立して解決に当たるこ

とができないのである。

組織面でのリスク　オフショア開発や、自社の拠点が分散しているよ

うな場合には、開発サイトや人員の配置に関する

設計が最大の課題となる。分散開発体制を構成

する各サイトは異なる組織／企業であるため、管理

の階層が異なっていたり、形式上は同じ階層で

あっても、実質的な意志決定の仕組みが異なって

いたりすることが多い。サイトの設計を誤ると、特にマ

ネジャー間の協力関係が確立できず、次のような

問題が発生する。

●人材の取り合いや囲い込み、組織の境界を無

視した勝手な作業の割り当てと管理への口出し

が起きる

●責任範囲の混乱と無責任が横溢する

●サイト間の主導権争いが起きる。例えば、技術

的に興味深い仕事やビジネス面での効果をア

ピールしやすい仕事のバランスを欠いた作業割り

当てなど。マネジャーは、自分の“お膝元”のチー

ムに面白い仕事を割り当て、“遠くのチーム”には

単純で面白みのない仕事を割り当てがちであり、

それがモチベーションの低下や不公平感の醸成、

（ひどい場合には）差別意識を生み出す遠因と

なったりする

　実際にこうした問題が発現すると、重要な情報

が伝達されなかったり、他サイトの作業効率を低下

させるような振る舞いが生じたりといった、コラボレー

ションを阻害する事態が起きる可能性がある。

コンプライアンス上のリスク　近年、日本版SOX法などへの関心の高まりを契

機に、国内でも「コンプライアンス（法令準拠）」とい

う言葉がよく使われるようになってきた。これに関連し

て、特に“分散した開発組織”という面では、次のよ

うに異なる複数の視点からの考慮が必要となる。

●現地での労働法への準拠

●海外で案件を獲得する際に求められる“入札要

件”に相当する標準への対応（例えば、「政府

調達案件への入札資格は、CMMIのレベル3

相当以上の組織に与える」など）

地政学的なリスク　政治体制の違いや不安定さ、労働に対する意

識や慣習の違い、法整備の成熟度合い、宗教的

慣習などは、個の々事業の技術論とは異なる次元

でリスクとなりうる。また地域によっては、自然災害の


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特集2

対処した開発プロセスを整備すれば、リスクをコント

ロールできる可能性が高まる。

　そこで以降では、「分散開発のための開発プロ

セス」に焦点を当て、それを整備するにあたって検

討すべき事項を考えていくことにしたい。具体的には、

「開発プロセスの計画立案（分散モデルの規定）」

と「開発プロセスの定義」の2点を取り上げる。

開発プロセスの計画立案

　分散開発のための開発プロセスを定義する際に

は、その前に、開発組織の分散形態をよく吟味し、

そのモデルを考えなければならない。この作業は、大

きく分けて3つのステップから成る。以下に各ステップ

で行う作業の概要を説明する。

ステップ1：基本モデルの検討　開発プロセスを決める目的の1つは、開発作業に

かかわる組織／人員の役割や責任範囲を明確化

／明文化することにある。それに加えて、非技術的

なリスク（前述した政治、社会、文化的なリスクな

ど）まで考慮した場合、それに応じて情報開示のあ

り方が変わってくる。また、時差や地理的な距離と

いった物理的な要因にまで配慮したときには、作業

の連続性や工程間のつなぎにおいてそれらがリスク

とならないような役割配分を考えなければならない。

　そこで最初にやるべきことが、分散した各拠点の

特性を見極めて役割分担の基本モデルを検討す

ることだ。分散形態のモデルとしては、視点が異な

る4つの形態が考えられる。それぞれの形態の概要

は、次のようになる。

①地理的分散に基づくモデル：拠点の地理的な

影響、通信環境といった社会基盤の充実度合い

なども重要な検討事項になるだろう。

文化的なリスク　ソフトウェア開発という作業には、人と人とのかか

わりが強く影響する。よって、文化的な差異や宗教

的な慣習といった個人の思想信条に影響を及ぼ

す事項への配慮が不可欠となる。また、人種的な

偏見と、それに基づく誤解を生じさせるような要因も

考慮しなければならない。これらに対する対処策とし

ては、要員への教育や啓蒙活動、相互理解の場

の設定といった施策が主なものとなる。

リスクの根底にあるのは「開発プロセスの未整備」

　このように、オフショア開発にはさまざまなリスクが

伴うが、こうしたリスクを技術的な対策だけでカバー

するのは不可能である。さらに言えば、これらのリス

クはオフショア開発に固有のものというわけではなく、

国内で開発拠点が分散するような場合にも発現し

うる。同じ文化圏であれば、これまでは「魚心あれ

ば水心あり」的にカバーされてきたことが、分散開

発ではうまく機能せず、リスクとして顕在化することに

なるのだ。

　ところで、すでにお気づきの方もおられるだろうが、

実はこれまで指摘してきたリスクの根底には、分散し

た拠点間での役割や責任範囲の不明瞭さ、統一

的なコミュニケーション・スキームの欠落など、本来

は開発プロセスでカバーすべき問題が横たわってい

る。つまり、開発プロセスの未整備が分散開発のリ

スクを高めるのであり、逆に言えば、これらの課題に


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配置という観点による分類（表1）。距離差／時

間差は、コミュニケーションのリアルタイム性に強く

影響を及ぼす。そのため、初期段階におけるアイ

デアの検討のようなリアルタイムのコミュニケーショ

ンが重要になる作業と、後期段階の決められた

事柄を粛と々こなす（つまり、リアルタイム・コミュニ

ケーションの必要性が比較的少ない）作業とで

は、役割分担の仕方に違いが出てくる

②組織形態に基づくモデル：開発プロジェクトの

規模がある程度以上になると、複数の部署や

企業が関係するようになる。そうした組織形態に

基づくモデルが、「アウトソーシング」と「インソーシ

ング」だ（表2）。製造業における海外拠点の展

開過程を見ると、当初はコスト削減の目的で海

外進出を始めたものの、やがてコア・コンピタンス

に相当する部分は国内に戻すという動きが起き

た。ソフトウェア開発の場合は、オフショア先の知

財管理に対する意識の違いが重要であり、何を

どこに任せて、技術情報をどこまで開示するかに

ついての慎重な検討が必要となる

③オペレーショナル・モデル：各サイトの重要度、

機能、他サイトとの関係性に着目した分類（表3）。これは、工程の担当領域、開発対象、責

任範囲などを決める際の基本モデルとなる

④チーム・トポロジー：「プロジェクト管理の権限を

どこまで拠点に委譲するか」という観点に基づくモ

デル。分散開発の初期段階では、コア・サイトが

重要な役割の大半を担い、実装段階に近づく

につれて他サイトに作業を割り振っていく。そして、

分散開発に関する経験が蓄積されてくると、各

サイトへと権限が委譲され、コア・サイトでは細か

い作業項目単位の管理からマイルストーン管理

表1：地理的分散に基づく分類

名称定義／特性

オフショア（Off-shore）

ニアショア（Near-shore）

オンサイト（Onsite）同一拠点や同一国内、あるいは近接した拠点

異なる大陸／タイムゾーンにある拠点を指す場合が多い。異なる文化圏であることも多く、時差があるためにリアルタイムのコミュニケーションをとるのが難しい。加えて、拠点間の移動に時間がかかるので、効果的なコミュニケーション手段を採用しなければ、コミュニケーションや管理のための交通費などの間接コストがかさむことになる同じ大陸内の異なる国や、日本にとってのアジア諸国のような近接したエリアのこと。例えば、「製品開発拠点は米国に存在し、ユーザー・サポート部門はカナダに存在する」といったケースがこれに当たる。オフショアと比べれば時差は許容範囲であり、移動時間の問題も軽微、拠点間でのコミュニケーションもリアルタイムに近いかたちで行える

表2：組織形態に基づく分類

名称定義／特性

外部の企業や組織が一部の工程を担当する。言い換えれば、全体を束ねるルールを規定しつつ、そのルールを外部の企業と共有することを意味する以前はアウトソーシングされていたサービスを、自社内で担うようにする形態。製品のコアとなる機能、差別化要因となる要素技術、自らのコア・コンピタンスとなる機能をターゲットにして、再度オーナーシップを自社で持ち直すことを意味する

アウトソーシング（Outsourcing）

インソーシング（Insourcing）

表3：オペレーショナル・モデルによる分類

名称役割必要なインフラ

コアサイト（Core-site）

データセンター、集中管理サーバ

サブサイト（Sub-site）

ローカルを対象としたサーバ環境

独立サイト（Independent-site）ローカルを対象としたサーバ環境

リモート・サイト（Remote-site） 1人あるいは少人数で構成されるサイトローカルのサーバ環境を持たず、他拠点のリソースを利用する

開発の中心的なサイト。ユーザー（業務系のステークホルダー）との接点となり、最終的な意思決定を行う

開発作業の補助的な役割を担うサイト。一部の開発作業を担い、成果物はコア・サイトに反映／統合され、完成形となる

開発作業の補助的な役割を担うサイト。ローカライズなど、コア・サイトの成果物に反映する必要のない開発作業を担う


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特集2

表5、表6）。これも最初は大まかな定義となるが、こ

の責任範囲から、「結果として出力される成果物の

内容」を規定する。

　また、拠点間で情報のやり取りが発生し、例え

ば次ページの図2に示すようなワークフローが生じる

のであれば、「出力される成果物＝次の拠点への

入力になる成果物」となり、この観点から成果物に

求められる記述の詳細度／抽象度の高さが決め

られる。

開発プロセスの詳細定義

　基本となる分散モデルが決まったら、それによって

大まかな役割や責務は明確になる。その次に行う

のは、開発プロセスの詳細な定義だ。それに際して

は、いくつか留意すべきことがある。以下に、それら

について説明する。

へと移行していく

　分散形態のモデルは、上記のうち、地理的分

散、組織形態、オペレーショナル・モデルという3つ

の視点を組みあわせて規定する。例えば、一口に

サブサイトと言っても、「オフショアのアウトソーシング

先であるサブサイト」もあれば、「ニアショアのイン

ソーシングであるサブサイト」もある（図1）。

　一方、チーム・トポロジーとは「どこまで権限を委

譲するか」に関する視点であり、これには組織の成

熟度や信頼関係の深さが影響する。

ステップ2：作業カテゴリーと作業配分の初期割り当て

　ステップ2では、ステップ1で定義した拠点間の関

係性に基づき、作業分野の大まかな割り振りと工

数配分を行う。表4に示すのは、RUP（Rational

Unified Process）の各工程に対して作業分野を

マッピングした例だ。計画の初期段階では大まか

で感覚的な配分値となるが、それをベースにして各

拠点の開発能力（スキル・セットや習熟度、人員な

ど）を精査し、より詳細にブレークダウンして精度を

高めていく。

ステップ3：責任範囲の定義　続いて、ステップ1で定義した分散形態の基本モ

デルと、ステップ2で決めた作業配分の割り当てを

基に、各拠点の責任範囲を規定する（次ページの

表4：RUPの各工程に対して作業分野をマッピングした例

サイト・タイプ（拠点名）要求分析／設計実装テスト配備プロジェクト管理

ニアショア（カナダトロント） 30％ 20％ 40％

オンサイト（米国サンタ・クララ） 100％ 70％ 60％ 100％ 100％

オフショア（インドバンガロール） 80％

図1：地理的分散、組織形態、オペレーショナル・モデルに基づく拠点分類の例

ITSO社（米国サンタ・クララ）

コアサイト

信頼性の高いサブサイト

信頼性の高いリモート・サイト

信頼性の低いリモート・サイト

YBJ社（アイルランドダブリン）

ITSO社（インドバンガロール）

ITSO社（カナダトロント）

ITSO社（インドガーガオン）

ITSO社（中国北京）


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●プロセスの変更を前提にしてプロセス化を行う　先に分散形態の1つとしてトポロジー・モデルを紹

介したが、このモデルは暗に意味していることがある。

それは次のようなことだ。

●分散開発の経験度合いに応じて、規定される

作業項目の詳細度やチェック項目の具体性は

変化する

●長期間にわたるプロジェクトの場合、時間軸で

見れば適用されるプロセスが変わっていく

●経験度合いの異なるプロジェクトが同時期に複

数動くことがある

　これらを考慮し、開発プロセスを決める際には

「変更される」ことを前提にして、特に以下の点に

留意しなければならない。

●異なるプロセスの間で一貫性を保てるような、共

通の規範を決めておく。例えば、プロセスの構成

要素、用語の定義、プロセスそのものの表現形

態など

●プロセスを変更するか否かに関する判断の透明

性を高めるために、意志決定のプロセスを明文

化しておく。また、判断基準の客観性を維持す

表5：拠点への責務割り当ての例

ITSO社（米国サンタ・クララ） ITSO社（インドバンガロール） ITSO社（中国北京） YBJ社（アイルランドダブリン）

●デリバリーまでの最終的な管理責任●要求管理●ソリューション・アーキテクチャに関する最終責任●米国内で開発されたすべてのコンポーネントについての

アーキテクチャ、コード、単体／機能テストに関する責任●ビルド●配備作業●ITSO社の拠点で共有される開発プロセスの定義●ITSO社のサイトおよびソフトウェア資産へのアクセス権

限の定義とガイドラインの策定

●ローカル拠点での開発の管理●ローカライズに関する要求事項の管

理●アプリケーションのメンテナンス●現行製品の拡張●バンガロールで開発されるすべてのコ

ンポーネントのアーキテクチャ、コード、単体／機能テストに関する責任

●サンタクララで定義されたITSO社のITガイドラインを現地で適用／調整する

●バンガロール以外で開発されたすべてのコンポーネントのテスト

●回帰テストおよび統合テスト

●すべてのコンポーネントの多言語対応作業とそのテスト

●ユーザー・インタフェースおよびメッセージの翻訳

●YBJ社でのセキュリティ・ポリシーやアクセス権限の決定

表6：各拠点への役割配分の例

ITSO社（米国サンタ・クララ） ITSO社（インドバンガロール） ITSO社（中国北京） YBJ社（アイルランドダブリン）

●プログラム・マネジャー●プロジェクト・マネジャー●ビジネス・アナリスト●システム分析／システム・アーキテクト●開発者●テスト・アーキテクト●テスト・エンジニア●リリース／ビルド・エンジニア●セキュリティ・アーキテクト●ITアドミニストレーター●開発環境アドミニストレーター

●プロジェクト・マネジャー●ビジネス・アナリスト（インド市場向け）●システム分析／システム・アーキテクト●開発者●ITアドミニストレーター●開発環境アドミニストレーター

●プロジェクト・マネジャー

●テスト・マネジャー●テスト・アーキテクト●テスト・エンジニア

●翻訳者●テスト・マネジャー●テスト・エンジニア●カスタマー・サポート・マネジャー●カスタマー・サポート・エンジニ

ア

図2：拠点間におけるワークフローの例

ITSO社（インドバンガロール）

（100名）

ITSO社（米国サンタ・クララ）

（100名）

ITSO社（中国北京）（15名）

YBJ社（アイルランドダブリン）

（15名）

障害報告、ビルド

障害報告、ビルド

翻訳したメッセージ・データ、障害報告、ビルド

ソフトウェア要求、設計ドキュメント、プロセス、セキュリティ規定、ITガバナンス

翻訳したメッセージ・データ、障害報告、ビルド


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特集2

常に重要だ。こうした情報がないと、場当たり的な

対応を繰り返すことになりがちであり、これは“スパ

ゲッティ・プログラム”が作られる遠因ともなる。

●コンプライアンスへの対応　一般に、コンプライアンスが検討される際には、

ルールが規定されているか否かといったこととともに、

アクセス記録やログがきちんととられており、何か事

が起きた場合には追跡できることが重視される。

　ただし、法令や業界標準には、個の々作業レベ

ルに落ちる過程で、必ず“解釈”の余地が生じる。

したがって、システムや開発作業の進め方が対象と

なる場合には、基準となる法令や標準を「どう解釈

したか」、「それをITとして（あるいはプロセスとして）ど

う実現するか」、「規定どおりに運営されているか（監

査証跡）」といったことをまとめて追跡できる仕組みを

作っておかなければならない。

開発プロセスを適用するための仕組みが鍵

　以上、本パートでは分散開発の代表例としてオ

フショア開発のメリット／リスクを概観した後、分散

開発向けの開発プロセスを定義する際の課題を見

てきたが、これらの課題の多くは、分散開発ではな

い開発形態にも当てはまる。

　開発プロセスとは、一言で言えば“規約集”であ

る。これを現場に適用する際には、規約に準じること

が負担とならないような仕組みが不可欠となる。問

題は、その仕組みをどう準備するかだ。次のパート

では、IBM内部で進められているJazzプロジェクト

の紹介を通じて、分散開発のための仕組みに必要

となる要素を考察してみたい。

るためのメトリクスも決める

　開発プロセスの定義について規定したメタモデル

としては、OMGが策定した「SPEM（Software Pr

ocess Engineering Metamodel）」が知られてい

る。SPEMでは、開発プロセスを構成する各要素

の標準的なモデルを規定している。

　なお、海外ベンダーとの協業が増える場合には、

グローバル標準の表記法や規約に準じることが重

要になる。それにより、「プロセスの規定内容を理解

する以前に、プロセスを記述した独自表記法そのも

のを理解する」という無駄を省くことができる。

●属人性を排除する　特にコスト・メリットを享受し続けようとする場合に

は、技術力とそれにかかるコストのバランスを考えて

委託先を決めなければならない。逆に言えば、委

託先の選択に関して自由度を確保するためには、

どの委託先でも理解されるであろう仕様書／資料

を作成する必要があるということだ。

　ソフトウェア開発という作業は、開発者個人の技

術力に強く依存するものである。よって、あらゆる面

で属人性を排するのはかえって逆効果となりかねな

いが、開発プロセスにおける成果物の記述内容の

ような表現伝達手段に関する規定では、属人性を

排除することが肝要となる。

●追跡可能性を確保する　個の々成果物の記述には標準的な表記法を用

いるべきだが、それに加えて、上流工程から下流工

程に至る各工程間において「追跡可能性」を確保

することも重要になる。特に継続した機能追加や保

守作業では、作業の結果であるソース・コードや設

計書のほかに、「何を検討材料にして、どういった

経緯でその決定に至ったのか」といった情報が非


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前パートで指摘したように、分散開発を成功させるうえでは、それに対応した開発プロセスを現場にどう適用するかが鍵となる。この課題への取り組みとして数年来、IBM内部で進められているのが、2006年に発表されたJazzプロジェクトだ。本パートでは、分散開発におけるプロセス管理で必要となる道具立てを考えるための一例として、このJazzプロジェクトが開発する分散開発プラットフォームを紹介しよう。

Jazz――分散開発のためのプラットフォーム

　本パートで取り上げるJazzプロジェクトとは、IBM

Rationalの製品開発チームと、IBMの研究機関

であるIBM Researchのメンバーによって数年前か

ら運営されているプロジェクトの名称だ。メンバーの

大半はこれまでEclipseのプロジェクトに深くかか

わってきており、書籍『Design Patterns』（邦題：

『オブジェクト指向における再利用のための設計パ

ターン』）の著者として知られるエリック・ガンマ氏もそ

の1人として名を連ねる。

　Eclipseは、一説にはそのソース・コードが1,500

万行を超えるとも言われており、世界中に分散した

開発者によって進められている“大規模分散開発”

の実践例でもある。さらに、その開発スタイルは伝統

的な開発プロセス（ウォーターフォール型やドキュメン

ト・ベースのプロセス、ルールでガチガチに固められ

たプロセスなど）とは異なり、アジャイル的なアプロー

チをとっている。

　こうしたEclipseのプロジェクト運営で培った経験

を基に進められているJazzプロジェクトでは、「オフ

ショア開発のような開発拠点が地理的に分散して

いる中／大規模の開発組織に対して、アジャイル

開発のアプローチを適用する」というコンセプトの下、


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特集2

に基づくものであり、今後の正式リリースまでに変更

される可能性がある点をご承知置きいただきたい。

分散開発とアジャイルの相性

　前パートでは、分散開発のメリットとともに、分散

開発の課題として次のようなものを挙げた。

●文化の違いや時差など、さまざまな障壁があるた

め、ダイレクトなコミュニケーションがとりにくい

●組織／チーム間の役割分担やワークフローが

明確でなく、さまざまな抜けや漏れが発生し、しか

もそれを把握できない

●コンプライアンスへの対応

　そして、これらの課題への対策として、次のような

必要となる要素技術を開発し、最終的には製品化

することを目的としている※1。

　本パートでは、「分散環境でのアジャイル大規模

開発」を実現するために、Jazzプロジェクトが何を

課題ととらえ、その成果物であるJazzプラットフォーム

によってそれをどのように解決しようとしているのかを

見ながら、分散開発を成功させるためのポイントを

考えてみたい。なお、本稿では基盤となるJazzプ

ラットフォームと商用製品であるIBM Rational Te

amConcertのアーキテクチャや機能を紹介するが、

これは本項執筆時点（2007年12月初旬）の仕様

※1　実は、本プロジェクトの成果は、すでに「IBM Rational Team Concert」という製品のベータ版として一部に公開されている。これに関しては、上の囲み記事『製品開発モデルの実験的な試み「Open Com mercial Software Development」』をご覧いただきたい。

　JazzプロジェクトがIBMの研究部門をも巻き込んだ“実験色”の強いプロジェクトであることは本文中でも述べたが、その実験色は技術的側面だけに限った話ではない。同プロジェクトの非技術的な側面における実験、それは「Open Com mercial Software Development（以下、OCSD）」である。　OCSDとは、Eclipseプロジェクトの成功要因を商用製品（Commercial Soft ware）の開発に適用できないかというチャレンジだ。そのポイントとしては、次の点を挙げることができる。●広くコミュニティと積極的に相互作用

することで、イノベーションを興す●ソフトウェアの最終仕様を決定する過

程では、実験的なインキュベーター・プロジェクトとして起案され、コミュニティとの議論を経て、コミッターの承認を得てサブプロジェクトに昇格する

●これらを実現するために、開発の過程より情報を公開し、コミュニティからのフィードバックを得る環境を提供する

　つまり、コミュニティと協力し、より品質の高い、市場の要求にマッチした製品を作り出そうという取り組みだ。Jazzプロジェクトではすでに成果物をリリースしており、それらを総称して「Jazzテクノロジー」と呼んでいる。そして、それらを製品としてパッケージングしたものがIBM Rati onal TeamConcertである。Jazzプロジェクトでは、コミュニティ・サイト「Jazz.net」（http://jazz.net/）を昨年6月からコミュニティ向けに公開しており、Team Concertのベータ版がソース／バイナリともに公開されている（製品版のリリースは今年6月を予定している）。　実験的な要素が強いこと、また立ち上がったばかりということもあり、本稿執筆時点ではコミュニティへの参加資格も、

IBM社員やパートナー企業、IBM主催のカンファレンスに参加した顧客などに限定されている。　また、注意しなければならないのは、

「オープンソースではない」ということだ。開発チームでは、一部モジュールのオープンソース化の可能性について言及しているが、現時点ではまだ未定である。少数の意志決定者によって製品仕様が決められていた従来型の製品開発モデルと比べれば、かなり開かれた開発モデルにはなっている。しかし、オープンソースではないということについては賛否両論あるだろう。　とは言いつつも、米国では教育機関と協力し、さまざまなインキュベーター・プロジェクトを立ち上げるアカデミック・プログラムを開始しており、このコミュニティが今度どういうかたちで発展していくのかは要注目といったところだ。


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ものを挙げた。

●組織としての役割モデルを明確化し、分散開発

のためのプロセスを定義する

●グローバル標準にのっとって各種情報を定義し、

また管理環境を構築する

　一方で、顧客満足度の高いシステムの構築手

法、柔軟性の高いシステム構築手法として、今日、

アジャイル的なアプローチがすでに一定の地位を確

立している。今後、この手法が分散開発に適用さ

れるケースは増えると思われるが、チーム運営として

のアジャイルなアプローチと分散開発とでは、次の

点で表面上は相いれないように見える。

●アジャイル開発では、個々人の高い自覚とチーム

内でのゴール意識の共有、プロジェクトの状況

に応じた自発的な対応とそれを尊重する文化が

必要になる。これに対して、従来多くの組織では、

「組織としての作業品質の保証」という観点から、

1本化された開発プロセスをトップダウンで決め、

現場に展開するというアプローチをとる。こうしたこ

とから、これら2つの文化は相いれないものと考え

られている

●従来型のプロセスでは、プロジェクトや仕様に関

する情報を共有し、意志決定を行う手段として、

さまざまな成果物や会議体、承認などのオフィ

シャルな“セレモニー”を設けている。それに対して、

アジャイル開発では、より個人的なフェース・ツー・

フェースのコミュニケーションを重視することで、理

解の共有を目指す。だが、分散開発では、ア

ジャイル開発が想定している“密なコミュニケー

ション”をとるのが難しいという問題がある

　テスト駆動やリファクタリングといった個々のテク

ニックであれば、現在もプロジェクト規模の大小に

かかわらず適用が推奨される。Eclipseをはじめとす

る開発環境に、これらのテクニックをサポートする機

能が標準として取り入れられるようになって久しい。

その意味で、個々の作業者のレベルで見れば、ア

ジャイル開発のテクニックを利用する環境は整ってき

たと言える。

　それに対して、上述した「アジャイルと分散開発の

そご」は、分散することによって人と人との間の密接

なコラボレーションが困難になるという問題であり、こ

れを解決することがJazzプラットフォームのねらいと

なっている。「チーム・コラボレーションのためのミドル

ウェア」――これがJazzプラットフォームの位置づけ

なのである。

「コラボレーション」と「プロセス」、Jazzがフォーカスする2つのポイント

　さて、「チーム・コラボレーションのためのミドルウェ

ア」がその位置づけだとして、Jazzプラットフォームは

具体的に、分散開発の課題をどう解決するのか。

同プラットフォームでは、次の2つのポイントにフォーカ

スを当てて解決策を提示しようとしている。

●コラボレーション

●プロセスの実行

　以降では、これらのポイントに対するJazzプラット

フォームのアプローチを見ていこう。

コラボレーションにかかわる課題の解決策

　1つ目のポイントは「コラボレーション」だ。

　他社と協力して作業を進める場合、誤解が生じ


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特集2

図1：統合開発環境の構成イメージ

ビジネス要求

ソフトウェア要求設計要素

障害報告実装コード

要求管理データベース障害管理データベースソース・コード管理リポジトリ

ソフトウェア工学的情報モデル

開発環境（開発関係者に対するビュー）

／無償のツールは、それ単体でも機能するように作

られている。統合開発環境では、これら各ツールの

独自リポジトリに対し、プラグインを介してアクセスする

ことが多い。

　こうした環境では、各ツールの機能単位で情報

が管理されており、同時期に複数存在するプロジェ

クトの情報も機能単位でグルーピングされている。

例えば、要求管理のリポジトリに対しては「要求管

理ビュー」でアクセスし、そのビューから複数プロ

ジェクトの要求項目を参照できるようなケースだ。し

かし、利用者の立場からすれば、「自分が所属す

るプロジェクト」に直接的にかかわる情報を、機能

横断的に（すなわち、要求も障害も拡張依頼も）一

緒に参照したいケースが多いだろう。

●本質的な議論が記録に残らない　アジャイル開発においてフェース・ツー・フェース

ないようコミュニケートできる程度に明確化された情

報の表現形式と共有の仕組み、そして通信手段

が必要になる。

　このうち、情報の形式については、UMLやER

（Entity-Relationship）をはじめとする業界標準の

形式や、ソフトウェア工学に基づく追跡可能性の

確保といった概念などがすでに認知されている。ま

た、それらの情報を共有する仕組みについても、有

償／無償のツールが市場に提供されており、特に

最近では「アプリケーション・ライフサイクル・マネジメ

ント（Application Life-cycle Management）」と

称して、上流から下流、さらにはプロジェクト計画や

各種のリポートも含めた包括的な情報管理が行え

るような環境が登場している。

　しかし一方で、次に述べるような問題も見受けら

れる。

●必要な情報を効率的に参照するのが難しい　図1に示すのは、今日使われている統合開発環

境※2の構成イメージだ。この環境を構成する有償

※2　ここで言う統合開発環境とは、いわゆるIDEのような開発者個人が利用するコーディング・ツールのみならず、要求や障害、ソース・コードなどの管理をサポートするツールまで含めた環境のことを指す。


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図2：Jazzにおける大規模プロジェクトへのアプローチプロジェクト・マネジメント・コミッティ

マイルストーン1チームA

コンポーネント1





チームB

チームC

マイルストーン2

この期間中に複数回の反復が行われる

マイルストーン3

テーマ

が重視されるのは、単に紙のドキュメントを排除した

いからではない。動作するコードや要点が明確に

記録された簡潔なモデルを用いて議論すれば、各

自のアイデアや経験者のスキルを共有したり、あるい

はビジネス上の背景や方向性などの情報を共有し

たりすることができ、それがソフトウェアの質にも反映

されるからだ。

　それに、たとえアジャイルなアプローチを採用しなく

ても、ソフトウェアの質を左右する設計上の議論が、

正規に規定された会議体ではなく、コーヒー・ス

ペースや喫煙所で行われた経験を持つ方は少なく

あるまい。実際、開発標準で規定される追跡可能

性は、これらの非公式な議論を経た“結果”だけに

対して確保されることがほとんどだ。そのため、「どれ

だけの選択肢の中から、何を重視して現在の仕様

を選択したのか」という、設計に関する本質的な部

分は、記録に残されないことが多い。ましてや、開

発拠点が分散しているような場合には、これら非公

式な議論はその存在すら知られずに終わるのだ。

Jazzにおけるコラボレーション――チーム・ファーストとコンテキスト　それでは、上記の問題に対して、Jazzプラット

フォームではどのようにアプローチしようとしているのか。

「同じサイトで働く少人数のチームで有効に機能す

ると言われるアジャイルのアプローチを大規模プロ

ジェクトに適用したければ、プロジェクトを少人数の

チームの集合体にしてしまえばよい」――まったく単

純な話だが、これがJazzプラットフォームの根底にあ

る考え方だ。

　Jazzプラットフォームの管理体系では、この「少

人数のチーム」を1つの単位としている（図2）。プロ

ジェクトを管理するプロジェクト・マネジメント・コミッティ

（PMC）は、全体の計画を策定しつつ、各リリース

およびリリース内のマイルストーンに対して、実現すべ

き“テーマ”を提示する。各チームは、アジャイル的な

アプローチを適用できる程度の少人数で編成され

ており、可能な限りそのサイトで開発を完結できる規

模のコンポーネントを作成する。当然ながら、このよ


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特集2

図3：Jazzプラットフォームの機能概要

他システム反復計画要求定義コード・カバレッジ

チーム・ビルド

静的分析

プロジェクト・リポートコネクタワーク・アイテムソース・

コントロール

コラボレーションリポジトリプロセス

カーネル

る。ただし、このプラットフォームでは、個の々機能を

深く作り込み、既存の製品を置き換えることは目標と

していない。むしろ、個の々機能は軽量級に抑えた

うえで、各機能で扱う情報間の追跡可能性や成

果物間の関連性を、あるものについては自動的に、

またあるものについては容易に結べるようにすることに

多くの労力をかけている。

　画面1に示すのは、プロジェクトの状況を見るた

うなコンポーネント中心の設計を行うためには、しっ

かりとしたアーキテクチャが必要になる。

　こうした管理体系の下、Jazzプラットフォームでは

「チーム・ファースト」と「コンテキスト」という2つのコン

セプトを掲げている。以下に、それぞれのコンセプト

の詳細を説明しよう。

●チーム・ファーストを実践する施策　チーム・ファーストとは、与えられたテーマを達成

するために、チームに対して可能な限り権限を委譲

することを意味する。Jazzプラットフォームでは、各

チームに対して次のことを行う権限が与えられる。

●独自の反復計画を定義する

●独自のプロセスを定義し、なおかつそれを適宜カ

スタマイズする

●必要があれば、メンバーのロール・モデル（役割

配分）も再定義する

　図3に示すのは、現在Jazzプラットフォームで開

発が進められている機能の概要だ。ご覧のとおり、

前述したアプリケーション・ライフサイクル・マネジメン

トの観点から、広範な機能の開発が進められてい

画面1：プロジェクトの状況を見るためのユーザー・インタフェース


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めのユーザー・インタフェースだ。Jazzプラットフォー

ム上では、前述したような機能別のビューではなく、

プロジェクト単位でまとめてさまざまな情報（例えば、

ビルド結果、進捗計画、ソフトウェア構成管理の作

業領域など）が管理される。また、画面2に示すよう

に、チーム単位で成果物を参照することもできる。こ

れにより、複数チームの集合体による大規模プロ

ジェクトであっても、自分に必要な情報をより短時間

で手に入れられるようになる。

　ちなみに、情報間の関連づけは、その多くがマウ

スによるドラッグ＆ドロップか、コンテキスト・メニューか

らの選択により、内部的に生成される。いったん関

連づけられると、それらはハイパーリンクで表現され、

開発者はそのリンクをクリックするだけで詳細な情

報を得られるようになる。

●コンテキストを共有するための仕組み　Jazzプラットフォームが掲げるもう1つのコンセプト

が、コンテキストである。ここで言うコンテキストとは、

「プロジェクトやチームが置かれた状況」のことを指

す。これを共有することで、各人の自主的な判断が

的外れなものになる危険性を減らせるという効果が

ある。

　コンテキストを共有するために、Jazzプラットフォー

ムでは2つの対策を施している。

　1つは、分散した拠点間での公式／非公式な

議論を成立させるために、チャットやRSSフィードな

どのシステムを組み込んでいることだ。現在でも、多く

の開発者はチャットやWikiを使って情報を共有し

ている。ただし現状、これらは統合開発環境からは

独立して存在する。そのため、あるテーマ（例えば、

障害管理データベースに登録された特定の障害

情報）について行った議論が、メール・ボックスや

チャットのログ・ファイル、HTMLなど、さまざまな

フォーマットであちらこちらに分散し、しかもそれらの間

に電子的な関連づけがないため、後からトレースす

ることができないという状態になっている。

　Jazzプラットフォームでは、チャット・システムとの

連携もドラッグ＆ドロップで行える。あるタスクをタス

ク・リストからチャット・ウィンドウにドロップすると、相

手側に表示されるメッセージ内に、そのタスクへのハ

イパーリンクが埋め込まれるといった具合だ。メッ

セージを受け取った相手は、そのリンクをクリックす

れば、該当のタスク情報を参照することができる。ま

た、チャットの中で行われた議論はログとして残され

るが、その任意の部分を、関連するタスクのディス

カッション履歴としてデータベースに登録することも可

能である。

　なお、時差のある環境では、チャットを使ってリア

ルタイムのコミュニケーションをとるのは難しい。その

場合は、データベースを共有するだけでなく、RSS

フィードを使った通知やメールを使うことができる。も

ちろん、このときもハイパーリンクにより、特定のテーマ

を指定することが可能だ。

画面2：チームの単位で情報を見ることもできる


toku2.indd 126 08.1.14 7:32:26 PM

特集2

を最適化できるべきである（アジャイル的な自由度）

●ただし、プロジェクトが暴走しないようウォッチする

仕組みが必要だ

●プロセス運営上の手間を減らせば、それだけプロ

セスが定着する可能性が高まる

Jazzプラットフォームにおけるプロセス化　従来行われてきた開発プロセスの適用の仕方は、

「明文化して作業者に習得させ、作業者自身で

チェックさせる」というものであり、作業者に対し、い

わば能動的なかかわり方を要求してきた。また、プ

ロジェクトが大きくなると、自然と決め事も多くなり、学

習においても実際の開発作業においても、それが

作業者の大きな負担となっていた。

　それに対して、Jazzプラットフォームでは、まったく

逆のアプローチをとる。そこではツールがプロセスの

規定を解釈し、ツール自体の振る舞いを変えること

で、結果としてプロセスを順守させようとするのである。

作業者は、プロセスで規定されたルールから逸脱し

ていない限りは、プロセスの存在を特に意識すること

なく作業を進められるが、ひとたび規定から逸脱する

と、ツールがそれを発見し、どう対処すべきかアドバイ

スする（画面3）。つまり作業者は、ツールからの働き

かけがあって初めてプロセスを意識するという、極め

て受動的なかかわり方を要求されるのだ。

　例えば、「単体テストの結果に対する条件として

プロセスの実行にかかわる課題の解決策

　次に、Jazzプラットフォームがフォーカスしているも

う1つのポイントである「プロセスの実行」について説

明しよう。

　開発プロセスを決めるのは、決して簡単なことで

はない。だが、策定した開発プロセスを現場に定着

させるのは、もっと難しい。読者の周囲でも、「標準

はあるけれども使われていない」というケースが見られ

るのではないだろうか。

　開発プロセスが現場に定着しない主な理由とし

ては、次のようなものが挙げられるだろう。

●現場の実情を無視して机上の空論で作られて

いるため、作業の実態に合わない

●膨大な規定を覚えるのが大変。しかも、規定に

沿っているかどうかを自分の目で確認しなければ

ならず、作業の負担となる

　アジャイル開発が登場した背景には、RUPに代

表される重厚長大な（と思われている）開発プロセス

を、現場の状況を無視してトップダウンで適用され

ることへの反発があった。しかし、分散開発では、

先に『分散開発とアジャイルの相性』の節で列挙し

たような課題を解決しなければならず、ある程度の

規定を設けざるをえない。

　ここで課題として浮上するのが、分散開発のため

のプロセス化と、アジャイル的な自由度の高さを両

立させるということだ。Jazzプロジェクトでは、この課

題に対して、次のようなスタンスをとっている。

●アジャイル開発であっても、プロセスは必要。それ

が大規模プロジェクトであればなおさらである

●チームは、自分たちの状況に応じて、開発プロセス

画面3：Jazzではツールがプロセスを教えてくれる


toku2.indd 127 08.1.14 7:32:41 PM

設定された閾値をクリアしなければ、リポジトリに

チェックインしてはならない」というルールを決めたとし

よう。従来のやり方であれば、この種の規定はド

キュメントに明文化されるだけである。作業者がそれ

を覚え、結果を自身で検証しなければならないため、

作業の負担は増える。ただし、もしクリアしていなくて

も、リポジトリにチェックインすることは（規定違反だが、

やろうと思えば）可能だ。

　一方、Jazzプラットフォームでは、プロジェクトのス

タート時にJazzサーバ上にプロセス定義を読み込ま

せ、上述したような条件とそのときの振る舞いを規定

する。そのうえで、作業者が開発作業を行い、単体

テストの条件をクリアしたら、そのままチェックインするこ

とができる。逆に、もし条件をクリアしていなければ、

Jazzプラットフォームはその旨をメッセージ表示し、リ

ポジトリへのチェックインを禁止する（作業者はチェッ

クインできなくなる）。このように、条件によってツール

が振る舞いを変えるのである。

　ちなみに、サーバに読み込ませるのは、プロセス

定義をXML形式で表現したものだ（画面4）。IB

Mでは、開発プロセスを定義するための製品として

「IBM Rational Method Composer（以下、R

MC）」を提供しているが、将来的には、RMCで定

義したプロセスをこのXML形式で出力できるように

する予定である。

チーム・ファーストとのバランス　ところで、先にコラボレーションに関するJazzプラッ

トフォームのコンセプトとしてチーム・ファーストを紹介

した。プロジェクトの遂行にあたっては、組織の品

質保証としての共通プロセスの展開と、チームの最

適化（チーム・ファースト）との間のバランスをどう取る

かが問題となる。

　Jazzプラットフォームでは、プロジェクトを新たに始

める際、そのベースとなるプロセスを指定する。各

チームは、そのプロセスを基に独自のカスタマイズを

施すことができるが、その際には権限者（通常は共

通プロセスの決定者）の承認が必要になる。こうし

たワークフローにより、次のような問題が起きるのを

避けようとしている。

●共通プロセスと現場との間の乖離

●個の々チームに最適化されたプロセスと共通プロ

セスの乖離

　さらに、ツールによるプロセス実行の自動化により、

プロセスの定着をサポートするようにしているのである。

Jazzのアーキテクチャ

　最後に、Jazzプラットフォームのアーキテクチャを

紹介しておこう。その概念図は130ページの図4のよ

うになる。

　 Jazzプラットフォームでは、Eclipseと同様、プラ

グインで機能を拡張する方式をとるが、その基本

画面4：XML形式のプロセス定義


toku2.indd 128 08.1.14 7:32:56 PM

特集2

ア・レベルの実験的プロジェクトである「インキュベー

ター・プロジェクト」から始まり、コミュニティのフィード

バックを得て有意と認められたものが「サブプロジェ

クト」に昇格するという発展の過程をたどるわけだ。

ちなみに、Jazzプロジェクトのメンバーたちは、Jazz

プラットフォームの開発自体を同プラットフォーム上

アーキテクチャとして「Eclipse Equinox」を採用し

ている。これはOSGiアライアンス（http://www.

osgi.org/）が規定しているアプリケーション・フレー

ムワーク設計をEclipse上に実装したものだ。

　また、Jazzプロジェクトにおける開発モデルは、

Eclipseのスタイルを参考にしている。つまり、アイデ

　Jazzプラットフォームは、あらかじめ2つの開発プロセスを提供している。それは

「Eclipse Way」と「OpenUP」だ。　Eclipse Wayとは、Eclipseの開発から得られた以下のプラクティスを基に、プロセスとしてまとめ上げたものである。●アジャイルの世界に共通のプラクティス：継続した統合／テスト、動くベータ版によるコミュニケーション、実情に合わせた機動的な計画

●オープンソースの世界で共通のプラクティス：コミュニティとの協業、New & Note Worthy（新規および注目すべきもの）

●スケールアップのためのプラクティス：APIファースト、コンポーネント中心、ダイナミック・チーム

　Jazzプラットフォームの開発は、図A

に示すような反復型のスタイルで、Ecli pse Wayにのっとって進められている。さまざまな利害を超えるコミュニティ・メンバーとの間で、プロジェクトの方向性や反復のゴール・イメージがぶれないよう、常に目的とするものを明確に提示しつつ

（New & Note Worthy）、アジャイル・スタイルで進められる。Eclipseの場合と同様、開発要員が米国と欧州に分散しているので、APIが規定されたプラグイン形式のアーキテクチャを採用し（APIファースト、コンポーネント中心）、並行開発が行われているのである。　一方、OpenUPとは、RUPの小規模プロジェクト向け版として構成されたものだ。IBMは2006年、次期RUP（現在の正式版）を構成するプロセスの編集ツールと、コンテンツでありプロセスそのもの

の一部を、Eclipseファウンデーションに寄贈した。この「プロセスの一部」がOp enUP（http://epf.eclipse.org/wikis/openup/）である。現在、これを基にした開発プロセス・フレームワーク「EPF（Ec lipse Process Framework）」が正式プロジェクト化され、開発が進められている。　こうした経緯から、OpenUPは、プロセスの定義としてはRUPの影響を受けつつも（方向づけ、推敲、作成、移行といったフェーズの概念や、アーキテクチャ中心など）、週単位で計画される反復（イテレーション）の中に、さらに日単位での小さな反復（マイクロ・イテレーション）を想定したり、役割の定義数を格段に減らしたりするなど、アジャイルのアプローチを大幅に取り入れつつスリム化されたプロセスとなっている。

リリース3.1 リリース3.2

ウォームアップマイルストーン1 マイルストーン2 … エンドゲーム

6週間 6週間 6週間 6週間

サインオフサインオフサインオフ

クールダウン

計画

これまでのレビュー

開発

安定性向上

計画

開発

安定性向上

計画

開発

安定性向上

バグ対応、ブラッシュアップ

テスト

バグ対応

テスト

初期のリリース計画

図A：Eclipse Wayによる開発スタイル


toku2.indd 129 08.1.14 7:33:11 PM

で行っている。

　なお、サーバ／クライアント間の通信には、HTTP、

Webサービス、RSS、Atomなどのインターネットで

標準として使われているプロトコルを利用する。Jazz

プラットフォームの利用者間はもとより、これらのプロト

コルをサポートする他のツールであれば、（若干の

機能的な制限はあるが）情報を共有することが可

能だ。大規模開発では、複数のベンダーがプロ

ジェクトに参加するのが当たり前だが、その際に問

題となるのが、ベンダーごとに採用しているツールが

異なっており、チーム間の情報共有に支障を来すこ

とだ。そこで、標準的なプロトコルをベースに採用す

ることで、異なるベンダーの製品やオープンソース・

プロダクトの利用者との間でもコミュニケーションでき

るように配慮しているのである。

分散アジャイル開発への挑戦

　以上、本パートでは、Jazzプラットフォームを通じ

て、「分散環境でのアジャイル大規模開発」の課

題と、それを解決するアプローチを見てきた。

　筆者は職務上、製品の説明やデモなどを行う

機会が多いのだが、その際に「この製品のどの機

能がアジャイルなのか？」といった質問を受けることが

ある。アジャイルを語る際に問題となるのは、何をもっ

てアジャイルとするのか、その定義がはっきりしないこ

とだ。そもそもアジャイルとは、個の々開発技法ではな

く、それらを束ねてチームでどのように開発を進める

かという、広義のプロセスのことを指す。したがって、

Jazzプラットフォームがアジャイル的なアプローチをど

のようにサポートするのかを理解するには、「どういっ

た開発の進め方を想定しているのか」を併せて考え

る必要がある。

　Jazzプラットフォームでは、自発的なチームの自

由度と組織としての責任の両立を、プロセスの自動

化によって実現しようとしている。また、距離や時間

の差をツールの機能で埋めることにより、擬似的に

“1つのサイト”を作ろうとしている。確かに、分散環

境におけるアジャイル開発は大きなチャレンジだが、

今後Jazzプロジェクトがどのように発展し、課題解

決の提案を行っていくのか、本誌読者にはぜひご

注目いただきたい。

Jazzクライアント拡張

Eclipseプラットフォーム

Jazzチーム・サーバ

Jazz Eclipseクライアント

Jazzカーネル

Eclipse Equinox

Apache Tomcat

Jazzサーバ拡張Web UI

その他のクライアントJazz Webクライアント

ApacheDerbyJabber

HTTP、Webサービス、RSS、Atom

図4：Jazzプラットフォームのアーキテクチャ


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131

P resent

■応募方法巻末のとじ込みアンケート・ハガキに、第1希望／第2希望のプレゼント番号をご記入のうえ、お送りください。■応募締め切り2008年2月25日（月）消印有効1名様1製品の当選とさせていただきます。なお、当選者は本誌Vol.16（2008年3月24日発売）で発表いたします。

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　97ページで紹介している書籍『こんなSEはいらない！』を1名様に。著者の豊富な経験と全58件の事例を基に、「顧客を知れば百戦危うからず」など、エンジニアが持つべき姿勢を説いています。

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IT アーキテクト　Vol.15

■Vol.14 プレゼント当選者発表　※敬称略●プレイステーション・ポータブル：竹田明彦（神奈川県）●目覚まし時計：原田史郎（東京都）●加湿器：三島武政（北海道）●書籍『オブジェクト・デザイン』：武藤洋介（千葉県）●書籍『ユースケース駆動開発実践ガイド』：花岡利昭（東京都）●書籍『ネーミングの掟と極意』：森稔貴（神奈川県）

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present.indd 131 08.1.14 0:35:21 PM

特別企画


“日本版SOX法”の適用に向けた準備

　ご存じのとおり、“日本版SOX法※1”では、

内部統制の有効性に関する監査が行わ

れる。監査にあたっては、あらかじめ監査

法人と企業との間で「どの程度まで対応す

るか」というレベルを相談して決めておくの

が一般的だ。各企業の日本版SOX法適

用に向けた準備は、この監査法人との相

談結果を基に進められているはずである。

　しかし、担当する監査法人、もしくは公

認会計士によって、企業に示唆する内部

統制の内容にはかなりの差があるようだ。

例えば、システム監査が得意か否かによっ

てIT統制への取り組み内容が変わるので

ある。システム監査が得意でアクセス管

理についてよく理解していれば、アクセス

IDは定義／設定するだけでは不十分であ

ることを知っている。アクセス管理は導入

よりも運用のほうが難しいため、アクセス

履歴を定期的にレビューし、付与したIDが

適切に使われているか否かや、変更が適

切に行われているかどうかを監査しなけれ


見据えるべき、

内部統制の

本質

来たる〝日本版SOX法〞の適用に備えるために

金融商品取引法の一部である“日本版SOX法”の適用がいよいよ目前に迫り、企業では内部統制の準備が佳境を迎えている。

よく言われることだが、内部統制活動に終わりはない。その活動は本業の強化、そして企業の成長を導くものとして

継続的に改善され続ける必要があるからだ。そうでなければ、内部統制への投資は無意味なものとなる。

本企画では、内部統制の本質を改めて見直すことで、企業活動を支援する内部統制の“あるべき姿”について考察してみたい。

冨樫明 Akira Togashi

サイベースマーケティング本部本部長

※1　金融商品取引法の一部。企業の内部統制強化を目的に、米国のSOX法（Sarbanes‐Oxley act：企業改革法）をベースにして制定されたもの。2009年3月決算期からの適用が予定される。

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ばならないと考えるだろう。だが、そうしたこ

とに疎ければ、セキュリティ・ポリシーに従

ってIDが設定され、それを運用する体制が

明確になっていれば十分だと考えてしまう

わけだ。現に、IT統制としてシステム・アク

セス・ログの保管と定期的な監査を行う企

業がある一方で、そうした監査を行わない

企業も存在する。

　もう1つの例として、電子メール履歴の

保管／監査が挙げられる。日本版SOX法

制定の動きに多くのITベンダーが反応し、

初期の“キャンペーン活動”を繰り広げた約

2年前、電子メール履歴の保管は必須だ

と考えられていた。これは、米国でSOX法

施行のきっかけとなったエンロン事件にお

いて、エンロン幹部と監査法人との間で交

わされた電子メールの履歴が消去されてし

まったせいで情報収集に手間取ったこと

や、日本のライブドア事件において電子メ

ールの履歴が有力な証拠になったという

事例があったからだ。

　さらに、昨年2月に公表された『財務報

告に係る内部統制の評価および監査の

基準並びに財務報告に係る内部統制の

評価および監査の実施基準の設定につ

いて（意見書）』には「経営者や重要な構

成員などが電子メールなどを用いることによ

り、容易に不正を共謀すること等も可能と

しかねず、これを防止すべく適切な統制活

動が必要となる」と記載されている。つまり、

少なくとも経営陣、および業務上重要な

意思決定を行うメンバーの電子メール履

歴は、いつでも監査できるようにすべて保

管しておくべきものだと考えられていたわけ

だ。

　ところが、企業と監査法人との間で交わ

される議論をのぞいてみると、電子メール・

システムを「財務報告の信頼性を損ねるリ

スクは極めて低いシステム」と位置づけ、

IT統制の対象としていないケースが多々

見受けられる。

　経営陣の行うコミュニケーションは、企

業活動において非常に重要である。確か

に、電子メール・システム自体が財務報告

に記載する数字を改竄したり、変更したり

することはない。だが、経営陣が行う意思

決定や決定事項の実行を指示／依頼す

るためのコミュニケーションは、企業のビジ

ネス活動を左右するものだ。それが財務

報告の内容を大きく変える可能性があるこ

とを思えば、電子メール・システムは大きな

ビジネス・リスクを抱える存在だと筆者は考

える。

　そして今、筆者が懸念しているのは、多

くの企業が下しつつある「このレベルで内

部統制への対応を終了する」という意思

決定は、「これはひとまず、2008年度中

に完了するレベルであり、対応はその後も

継続的に拡張していく」という意味なのか、

それとも「自社の内部統制はこのレベルま

でしか行わない」という意味なのかというこ

とだ。今後、どこかの企業が“日本版SOX

法の違反第1号”として挙げられてみて初

めて、対応への姿勢が真剣味を帯びるよ

うな話にならないことを祈るばかりである。

内部統制の本質

　本来、内部統制とは、企業がその社会

的な責任を果たすために、自らの力で正し

い行動を継続していくための仕組みである。

ひと口に「企業の社会的責任」と言っても、

その幅は非常に広い。法令順守（コンプラ

イアンス）は当然のことながら、いかなるこ

とがあろうとも、顧客や取引先、株主など

のステークホルダー（利害関係者）に経済

的／物理的な不利益を及ぼさないように

努力することが期待される。

　さらに、企業が社会に対して果たすべき

責務は、その本業において、顧客や取引

先に優れた製品／サービスを提供し、投

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資家に十分な利益をもたらすことである。

これを踏まえて考えると、内部統制は企業

の本業の発展に貢献する活動でなければ

ならない。

目的の策定　内部統制の仕組みを構築するうえで最

も大切なのは、明確な目的を設定すること

だ。通常、日本版SOX法対応の準備を

始める際には「基本計画／方針の策定」

というプロセスを経るが、これが「目的の策

定」に当たる。現在、さまざまな企業で定

められている目的の多くは「コンプライアン

ス」だろう。したがって、日本版SOX法へ

の準拠を最終目的とし、その下に連なる活

動はコンプライアンスを達成するための活

動に限定される。

　ただし、この場合、「内部統制の実施

が経営全体にどのようなメリットをもたらす

のか」を全社員で共有することが極めて困

難になる。重要性がわかりづらいため、ほ

とんどの社員は現在行われている準備作

業を対岸の火事のような感覚で眺めるだろ

うし、内部統制活動そのもの、もしくはそれ

を統括する部門に対する軽視や、多大な

コストに対する過度の問題意識が随所に

生まれる。

　一方、目的を「企業の継続的な成長」や

「経営の差別化」とし、これを実現するた

めの目標の1つとして内部統制の実施を

位置づけるとどうだろうか。内部統制以外

の目標として、「製品／サービス品質の向

上」や「顧客満足度の向上」、「製品開発

期間の短縮」、「コスト・ダウン」、「社員教

育の充実」などが挙がるはずだ（図1）。こ

れらの目標と同列に挙げられた内部統制

は、当然のことながら、他の目標の達成と

補完し合う関係になければならない。つま

り、他の目標達成を支援し、その活動にお

けるリスク回避に貢献する必要があるのだ。

こうした位置づけがなされて初めて、経営

全体における内部統制の重要性が明確

になり、“内部統制に妥協なし”という全社

的な風土が生まれるのである。

　そして、日本版SOX法へのコンプライア

ンスは、内部統制という目標を達成するた

めの活動の1つとなり、「2008年3月末ま

でに準備を終える」というスケジュールは、

経営を差別化していく際の1つの通過点と

　内部統制という言葉は、会計監査の世界では古くから使われてきた言葉だが、一般的に知られるようになったのは日本版SOX法に関する議論が始まってからである。そのためか、現在急ピッチで進められている各企業の内部統制準備では、特に財務報告の信頼性確保に焦点が当てられているようだ。確かに、期限のあるプロジェクトなので、そこに注力することは極めて合理的である。しかし、その先にあるものとして、CSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）を踏まえた大きなビジョンを掲げている企業が意外なほど少ない。　多くの企業が自社のWebサイト上でCSRについて述べている。だが、ボランティアや公共事業への貢献ばかりをアピールしている企業に対しては、そもそも自社の社会的責任をどのようにとらえているのだろうかという疑問を感じざるをえない。

内部統制の焦点とCSR

図1：内部統制の位置づけ

経営の差別化

製品／サービス品質の向上

顧客満足度の向上

製品開発期間の短縮

内部統制. . . . . . . . . . . . .

目的

目標

アクション相互支援

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内部統制の

本質

特別企画

して認識されるわけだ。

　読者が現在進めている日本版SOX法

の準備は、全社的に見てどのように位置

づけられているのかを、今一度確かめてみ

ていただきたい。

リスク管理

　現在行われている内部統制の仕組み

作りでは、業務プロセスや変更管理プロ

セスの再構築、セキュリティ対策の強化、

システム・ダウンに備えた冗長性の強化な

ど、どちらかと言えばリスクを未然に防ぐ対

策に力が注がれているケースが多いようだ。

しかし、内部統制で必要な活動はそればか

りではない。リスク発生後の対処や、活動

プロセスの継続的な改善も必要だ。そうし

た「リスク管理」という観点でとらえてこそ、

企業の成長に生かせるのである。

　リスク管理には、以下の4つの活動があ

る（図2）。

①リスクの発生を未然に防ぐための活動

②リスクが発生しても、損害を発生させな

いための活動

③損害は発生するが、その損害をできる限

り少なく抑えるための活動

④上記3種類の活動プロセスの有効性を

評価し、改善する活動

　具体的な例として、上記①～④の活動

に製造業の品質保全活動を当てはめてみ

よう。

①検査：部品の受け入れ検査、出荷前の

最終検査を行う

②クレーム対応／改修：販売した製品に

障害が発生した際、クレームに対応す

る。もしくは保守サポートによって改修す

る

③迅速な対応：販売した製品が事故を引

き起こした場合、直ちに原因究明を行

って対象となる製品ロットを正確に絞り

込み、製品の回収／リコールを最小限

に食い止める。また、迅速な対応によっ

て、市場の信頼の失墜を最小限にとど

める

④評価／改善：個々の活動をつなぐ情報

伝達の質／スピードや、意思決定の質

／方法を評価する

　こうした活動は、品質管理や保守サポー

ト、顧客対応といった業務活動と、内部

統制活動のコラボレーションだと言える。

これこそが内部統制のあるべき姿であり、

内部統制を単なる日本版SOX法へのコン

プライアンスとしてとらえていると、企業活

動の根幹にかかわるリスク管理に脆弱性

を残すことになる。

意思決定の重要性　業務活動にリスク管理の概念を適用す

るには、まず個々の活動をプロセスとして

確立することが重要だ。プロセスの確立

後は、それらを自動化できるか否かを考える

ことになる※2。

　だがここで、思い出していただきたい。

内部統制の重要な役割の1つは「予期せ

ぬ出来事に適切に対応すること」である。図2：リスク管理活動

リスクの発生を防ぐ

レビュー／改善

リスクの発生

損害の発生を防ぐ

損害の発生

損害を最小化する ※2　「プロセスを自動化する」とは、条件に応じて自動

的に次のアクションを実行するように設定することを指す。例えば、「ウイルスが侵入したらアンチウイルス・ソフトウェアが撃退する」、「ハードウェアに障害が起こったら、フェールオーバする」といった具合になる。

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そのため、内部統制はその構成要素（さま

ざまな活動）に責任を持つ人々による、多

数の意思決定の積み重ねによって成り立

っているのだ。

　例として、表1に製造業の品質保全活

動で必要となる意思決定項目をまとめた。

表に挙げた意思決定項目には、一見、内

部統制とは関係のないものが含まれてい

るように見える。しかし、内部統制における

「自社の損害を最小限に抑え、さらに顧客

や取引先、株主といったステークホルダー

に経済的／物理的な不利益を及ぼさな

い」という目標が正しく共有されていれば、

すべての業務における意思決定の判断

基準はおのずと変わってくるはずである。そ

うした意味において、これらは決して内部

統制と無関係な項目ではない。

　このように、さまざまな意思決定によっ

て機能するのが内部統制である。したがっ

て、内部統制システムの構築に携わる部

門は、単にプロセス作りやプロセスの監視

を行うだけではなく、それらの意思決定サイ

クルを早く、正確に回すための支援を忘れ

てはならない。

意思決定プロセスにおける情報収集

　さて、意思決定を行うにあたっては、まず

「意思決定の目的」が存在する。それが、

先に挙げた意思決定項目だ。そして、意

思決定者は意思決定をするために多くの

関心事を持つことになる（図3）。以下に、

「製品の回収／リコール範囲とその方法を

決定する」という意思決定プロセスを例に

とり、その中でどのような関心事が生まれ

るのかを見てみよう。

表1：製造業の品質保全活動における意思決定項目

活動内容意思決定項目

●受入検査基準の決定（一度決定すれば、しばらく変わらない） ●最終検査基準の決定（一度決定すれば、しばらく変わらない） ①検査 ●受入検査の歩留まりが悪い部品に関して、その供給元への指導内容の決定 ●最終検査の歩留まりが悪い製品に関して、製造工程全般における問題点の特定と改善内容の決定 ●改善内容と確保する予算の決定

●障害対応方法の決定

②クレーム対応／改修 ●クレーム対応方法の決定 ●障害やクレームの内容を設計／製造部門や販売部門に通知するか否か。また、通知内容や推奨する対応内容の決定 ●改善内容と確保する予算の決定

●事故原因の特定 ●経済産業省への報告内容／報告時期の決定 ③迅速な対応 ●回収／リコールする製品の範囲と方法の決定 ●記者会見や新聞発表といった公表方法の決定 ●対応のために確保する予算の決定

●実際に行われた案件について、部門間での情報伝達のスピードや質、情報を受け取った部門の理解度のレビュー

④評価／改善 ●実際に行われた意思決定のスピードと質、ビジネスへの影響度のレビュー ●実行されたアクションと意思決定内容とのズレのレビュー ●プロセス変更の要／不要や変更内容の決定

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内部統制の

本質

特別企画

　まず、「事故の原因は何か」という関心

事が発生する。原因がわかると、今度は

「事故を起こした製品と同じ時期に同じ部

品を使って、同じ製造ラインで作られた製

品はどのくらいあるのか」を考える。さらに

「これらの製品の改修状況はどうなってい

るのか」、「それらの製品が各工程におい

てどのように検査を通ってきたのか」を知り

たくなる。そして、「過去にどのくらい販売し

ているのか」、「現在、だれが使っているの

か」、「同じ条件で製造された製品がほか

のロットに存在しないか」、「検査結果はど

うだったのか」、「すべての製品をリコール

対象とした場合にコストはどのくらいかかる

のか」……といった具合に、関心事は

次々に広がっていく。

　こうした関心事に1つ1つ答えることが、

最終的な意思決定につながる。ただし、

正確に答えるには情報収集が不可欠だ。

情報のないところに意思決定は存在せず、

意思決定が機能しなければ内部統制も機

能しないのである。

ITシステムを利用した情報収集　企業のITシステムの中には、業務内容

を記録した膨大なデータ（情報）が存在す

る。そして、情報は人、モノ、金と並ぶ重

要な経営資源だと言われてきた。ところが、

現在のITシステムによる情報提供の実態

を見ると、月次、週次といった比較的長い

間隔で定期的に定型フォーマットのリポー

トを提供するのが、ITシステムを利用した

情報収集だと考えられているようだ。だが、

図3：意思決定の裏側には多くの関心事が存在する

リスクの発生を防ぐ

リスクの発生

損害の発生を防ぐ

損害の発生

損害を最小化する

意思決定

関心事

関心事

関心事

関心事

関心事

関心事

関心事

関心事

関心事

意思決定

意思決定

意思決定

意思決定

意思決定

意思決定

意思決定

意思決定

情報

情報

情報

情報

情報

情報

情報

情報

情報

　内部統制の有効性を確保するうえで重要なことの1つに、「アカウンタビリティ」がある。これは「説明責任」と訳されることが多いため、「ウソをつかず、正直に状況を報告すること」だととらえられがちだ。ただし、本来アカウンタビリティとは、ある事柄の達成に責任を持つことを意味する。つまり、あるプロジェクトを実施する際、アカウンタビリティを果たすには、その過程で行うさまざまな意思決定の内容と、その判断の根拠になった情報を明らかにし、ステークホルダーにその意思決定の適正さを示さねばならない。　内部統制の有効性を証明するのは、その企業がステークホルダーの利益／安全を守っていることを示すためである。したがって、定期的な監査によって外部に証明するだけでなく、ステークホルダーに対しても証明することが重要だ。これが、内部統制の成果を自社の強みへとつなげるための基本的な活動なのである。

アカウンタビリティの意義

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ここまで説明してきたように、意思決定に

至るまでには活動内容に応じてさまざまな

種類の関心事が発生し、その関心事1つ

1つに答えを提供するためには多くの情報

が必要となる。定型のリポートでは、こうし

たニーズのほんの一部分にしか対応でき

ないだろう。

　ここで、定型リポートと意思決定の関係

を考えてみよう。経営陣とその他の限られ

た数のユーザーが、毎月同じリポートを見

ていると、わずかな変化に気づくことがある。

ただし、そこには“気づき”があるだけで、原

因や他の項目との因果関係、リスクの大

小、新しいビジネスの可能性などがわかる

わけではない。そうしたことを知るには、リ

ポートに記載された内容以外の詳細な情

報が必要となるため、その収集を現場の

担当者に依頼することになる。

　このとき、依頼した側は大抵、「ITシス

テムの中にデータがあるのだから、簡単に

調べられるだろう」と考える。しかし、ITシス

テムが提供している情報は定型リポートに

記載されている内容だけであり、担当者に

それ以上のデータを取り出す術は与えられ

ていないのだ。だが、依頼に応えないわけ

にはいかないので、担当者は既存の情報

に自身の経験を加味し、自分の考えを報

告する。すると、当然ながら反対意見も出

るが、その反対意見自体も情報が足りな

いために客観的な裏づけに乏しい。結局、

声の大きい人の意見が意思決定に強く反

映されるというわけだ。つまり、現在ITシス

テムが提供している情報は“気づき”を得る

のには役立っているかもしれないが、意思

決定に貢献しているとは言い難いのであ

る。

　ITシステムの中で、情報収集の役割を

担い、こうした定型リポートを提供している

のが情報系システムだ。実は多くの企業

において、この情報系システムに対する

評判がすこぶる悪い。「経営に役立ってい

ない」、「ROI（Return On Investment：

投資対効果）が悪い」と言うのである。そ

の理由は、まさにここで述べたように、情

報系システムが「意思決定支援システム」

ではなく、「“気づき”支援システム」となって

いるためだと言える。

情報系システムのあるべき姿

　しっかりとした情報収集に基づく意思決

定を行えなければ、適切なリスク管理が行

えず、適切なリスク管理が行えなければ内

部統制は成立しない。そして、このプロセ

スにおいて、現在の日本企業が持つ最大

の弱点が、「情報を使う意識」と「情報収

集力」である。

　今後、内部統制に限らず、社内のさま

ざまな意思決定を本気で支援していくため

には、情報収集の一翼を担う情報系シス

テムが、単なる定期リポート発行システム

から大きな変貌を遂げねばならない。その

実現に向け、押さえるべきポイントは以下

のとおりだ。

●より鮮度の高い情報を提供すること

●業務担当者が、より自由に分析できるこ

と

●複数の業務を横断した状況把握ができ

ること

●より長期間にわたるデータを参照できる

こと

　ここで、こうした変貌を妨げている大きな

原因は、現状のデータ・ウェアハウスにあ

ることを知っておいていただきたい。実は、

現在稼働している情報系システムの90％

以上は汎用データベースを使って構築され

ている。汎用データベースは、「多数の業

務トランザクションが互いに干渉しないよう

にしながら、データを迅速かつ正確に登録

／更新したい」という基幹系システムの要

件を満たすために進化したテクノロジーで

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内部統制の

本質

特別企画

ある。そこに情報系システムの要件、すな

わち「保管した大量のデータの中から、必

要なものを迅速に探し出せること」に対応

する概念はない。そこで、検索を少しでも

速く行うために、分析に使うデータにインデ

ックスを貼ってあらかじめ集計を済ませ、サ

マリ・テーブルを作成しているわけである。

これは、汎用データベースしかない時代に

編み出された苦肉の策だと言えよう。だが、

こうした手法は、もはや現代の経営ニーズ

に合わなくなりつつあるのだ。

今、情報システム部門ができること　読者の中には、「意思決定者の情報活

用に対する意識が変わらなければ、ITシス

テムを変えても無駄だ」と考える方もおられ

るだろう。しかし、これは典型的な“鶏と卵”

の議論である。意思決定者は、情報不足

を「変えられない現実」だと考え、情報活

用に対してある種のあきらめを抱いている

のかもしれない。あるいは、必要な情報自

体がわかっていないために、要望が出せな

いということも考えられる。こうした状況に、

情報システム部門から一石を投じてみる価

値は大きい。もし読者が、「わが社の現状

認識は甘く、意思決定が遅い」と感じてい

るのならばなおさらである。できることはたく

さんあるのだ。

　例えば、販売部門から「顧客との取引

状況をリポートにしたい」というニーズが挙

がったとしよう。その際の一般的な要件と

しては、次のようなものが考えられる。

●取引状況を月次（あるいは週次）でリポー

トする

●リポートには、過去3カ月～1年程度に

わたる全体、顧客別、商品別の取引履

歴を記載する

　これを要件どおりに構築すれば、情報シ

ステム部門としては一応の責任を果たした

ことになるだろう。しかし、考えてみていた

だきたい。このレベルの情報ならば、競合

他社も入手できる。さらに、この情報は販

売部門の役には立つが、他の部門にとっ

てはあまり価値がない。

　品質管理部門は、ある製品に問題が起

きたとき、その製造時点にまでさかのぼっ

て、だれに販売したのかを確認したいはず

だ。また、サービス開発部門であれば、過

去5年間のデータを基に統計モデルを作り、

新しいサービスを開発する際の参考にした

いだろう。リスク管理部門は、今実行され

た取り引きを常時監視し、与信リスクが損

害を招く前に阻止したいと考えている。業

務改善を責務とする担当者は、リポートか

ら何らかの“気づき”が生まれたら、それを自

由に分析して検証したい。だが、上述した

情報だけでは、こうした要望には応えられ

ないのだ。

　同じデータを対象とした集計や分析でも、

情報の鮮度を高め、生データへのアクセ

ス権限やオンライン上でのデータ保管期

間に幅を持たせるだけで、その価値は何

倍にも膨れ上がる。読者には、ある分析

要件が生じた際、分析のリアルタイム性や

アドホック性（自由度）、保管期間につい

て、明示されたサービス・レベル以上のレ

ベルで提案し、広く活用希望を募ってみる

ことをお勧めしたい。多くのニーズがあるは

ずだ。

＊　　＊　　＊

　以上、本稿では、適用が目前に迫った

内部統制の本質を改めて問い直すととも

に、その“あるべき姿”について考察した。

本文中でも述べたが、読者には、「情報

収集と意思決定」という視点から、自社に

おける内部統制の取り組みを今一度見直

してみることをお勧めする。ただし、これは

短期間で解決できるような簡単な課題で

はない。時間をかけて、継続的に改善して

いくべきテーマの1つなのだ。

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お知らせ

都合により、今号の連載『アーキテクチャ技術最前線』、『Unified Processに学ぶ、ITアーキテクトの行動指針』は休載とさせていただきます。

電機メーカーを経て、1989年にSIerへ移籍。以後、一貫してオブジェクト技術を適用したシステム開発や方法論の導入など、ビジネス創出に携わる。2004年に豆蔵代表取締役副社長に就任。技術士（情報処理）、要求開発アライアンス理事長。最近の著書は『要求開発』（日経BP社刊。共著）など。

執筆記事：P.088

山岸耕二アイデアクラフト代表。SE 業務の経験から

「文章を正確に読み取る読解力」の必要性を認識し、そのための「読み書き／図解」の研修プログラムを開発。一般社会人向けに読解／表現／思考力を磨くための教育事業を展開中。著書は『90分でわかる SEの思考術』（日経BP社刊）など。


開米瑞浩常に最適なアーキテクチャを追求し続けるアーキテクト。B2Cサービス構築が最も得意。

「どうすればエンジニアがプライドを持って、快適に開発ができるのか」が技術者としてのテーマ。


笠原規男

2004年に野村総合研究所に入社。流通ドメインにおいて複雑かつ大規模なWebアプリケーションの設計／開発に従事してきた。プロダクトラインの思想に基づく基盤を駆使して再利用／関心事の分離を追求したアプリケーションを構築。現在はエンハンスに強いソフトウェア設計とそのプロセスを模索中。


中山麻衣

お詫び

本誌Vol.14（2007年11月24日発売）のNews & Topicsの記事中（33ページ）でアイ・ティ・イノベーションシニアコンサルタント仁木卓哉氏の氏名を、また『執筆者紹介』

（151ページ）で荒井岳氏の氏名を誤って掲載しておりました。お詫びするとともに訂正いたします。

1985年に富士通に入社し、UNIXや分散基盤などの開発に従事する。2001年に独立し、浅海智晴事務所を設立。2005年からは、稚内北星学園大学教授を兼任しながら、オブジェクト指向やJava、XMLなどの分野を中心に活動している。代表作は、Java＆XMLベースのOSSである「XML SmartDoc」など。


浅海智晴

1988年に製造業メーカー入社後、1999年にマイクロソフト入社。2002年よりアーキテクト・エバンジェリストとして啓蒙活動に従事。現在はマイクロソフト米国本社のアーキテクトとして、SOA、SaaS、Internet Scale Computingの分野に注力している。


成本正史外資系ソフトウェア・ベンダーを経て、アーサー・アンダーセン（現ベリングポイント）に入社。同社では情報システムの開発から戦略立案に至るまで幅広くコンサルティング業務に携わり、豊富な経験の中で培った抜群のバランス感覚には定評がある。現在、独立コンサルタントとして活躍中。


荒井岳1993年に野村総合研究所入社。1999年より、ITとビジネスの融合を目指して米国カーネギーメロン大学で経営学とソフトウェア工学を学ぶ。2001年の帰国以降は、オープンソースを活用したプロダクトラインの構築に励む。専門は「関心事の多次元分離」。“史上最強のMBAプログラマー”を自負する。


石田裕三

日系大手コンピュータ・メーカーで21年間海外ビジネスに携わった後、ベリタスソフトウェア、シマンテックでマーケティングに従事し、2006年より現職。著書に『内部統制今知りたい50の疑問』（日経BP社刊）などがある。


冨樫明SOAやMDAといった「ハイレベルな話」が関心を集めているからこそ、決められたことをきちんとかたちにする“人の地力”の重要性を忘れてはならないと思う昨今。まずはJazzテクノロジーを楽しむチーム“Jazz Messengers”でも結成して、“楽しく地固め”しようかな……。


藤井智弘2000年、オブジェクト指向技術ベンダー「豆蔵」を設立し、ITアーキテクト／メソドロジストとしての経験を積む。現在は、要求開発アライアンスのメンバーとともに要求開発方法論を作成し、ユーザー企業で実践しながら後進の指導にあたる。主な著書は『要求開発』（日経BP社刊。共著）など。


萩本順三

執筆者

紹介

A u t h o r ' s P r o f i l e

執筆者紹介.indd 143 08.1.14 5:41:49 PM

［特集1］

コンポジット・アプリケーションサービス／ソフトウェアの複合による次世代アプリケーション開発の姿を探る

［特集2］

ビジネスに貢献するための“アーキテクト視点”その習得に向け、今、アーキテクトが学ぶべきビジネス／業務の知識

次号 Vol.16は2008年3月24日発売！

編集長名須川竜太副編集長伊藤正子

編集浜崎貴生後藤真里

アート・ディレクション浜本直樹

カバー・デザイン浜本直樹

制作坂内正景写真東京フォト工芸

営業統括三浦元裕

広告営業部中林滋佐藤友朗新井次郎丹野毅也香取健二濱谷珠枝千葉由紀美

インターネット・メディア部本間彰佐藤達夫岡城真紀枝細川亜希杉本真一

販売推進部森本直貴伊藤弘子張替薫石川由希子

発行人福田悦朋

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