istraŽivanja -...

METODE I TEHNIKE

ISTRAŽIVANJA

ORGANIZACIONE

STRUKTURE

Metode

• Nisu izdvojene specijalne metode, već se

koriste metode različitih disciplina –

– finansijske, marketinške, menadžerske,

informatičke...

PRIKUPLJANJE I ANALIZA

PODATAKA

• Klasičan projekat

1. Analiza

2. Projektovanje novog rešenja

3. Plan primene novog rešenja

• U prvom koraku se ispituju postojeća stanja i

uticaji svih relevantnih faktora koji utiču na

konkretne dimenzije organizacione strukture, a

u drugom koraku se pristupa njihovom

povezivanju sa konkretnim rešenjima za

pojedine dimenzije organizacione strukture

McKinsey

ANALIZA SADRŽAJA

• Izvedena iz opštije istraživačke metode

posmatranja

• Predmet posmatranja su postojeći dokumenti –

sekundarna metoda koja se bazira na već

prikupljenim i klasifikovanim podacima

• Vrste analize sadržaja

– Kvalitativna (šta, kako)

– Kvantitativna (šta, kako, koliko)

ANALIZA SADRŽAJA

• Podaci se ne koriste u nameni zbog koje su kreirani, već u cilju istraživanja

• Koriste se:

– Postojeće organizacione šeme

– Analize poslovnih rezultata iz ranijih perioda

– Statistički pregledi poslovanja preduzeća

– Statistički pregledi poslovanja spoljnih saradnika preduzeća

– Rezultati prethodnih istraživanja

– Stručna literatura

– ...

ANALIZA SADRŽAJA

• Problemi vezani za prikupljene podatke:

– su vremenski razmak između momenta prvobitnog registrovanja podatka i momenta korišćenja,

– autentičnost podataka

– nepotpunost podataka,

– Subjektivnost

... (Pa bilo je na dnevniku ?!?)

• Ovo je metoda za početak istraživanja, koja zacrtava grube smernice daljeg rada

ANKETA

• Upitnik koji teži da standardizuje i objektivizuje

određene odgovore razlikuje anketu i intervju

• Nije skupa, i u kratkom vremenu se može

prikupiti puno podataka, i zato je jedan od

najčešćih tehnika prikupljanja podataka u

društvenim naukama.

• Uvedena krajem XIX veka od strane sir Frensis

Galtona

ANKETA

• Vrste: – Otvorena

– Zatvorena (2-10 odgovora)

• Internet

• Problemi: – Iskrenost (ako ispitanik nije anoniman)

– Struktura uzorka i populacije ispitanika

– Broj pitanja

– Pravilna formulacija pitanja, verbalni oblik pitanja -prilagođenost rečniku ispitanika

– Kvantifikovanje kvalitativnih odgovara i obrnuto

– Dalja manipulacija sa upitnikom

Intervju

• Pod intervjuom se podrazumeva ciljano

prikupljanje podataka od jednog čoveka ili više

ljudi (što je u ovom kontekstu znatno češći

slučaj), kroz strukturiran plan i u vezi sa

određenom temom ili problemom

• Problemi

• Loša komunikacija

• Loše strukturiran razgovor

• Različit jezik, različita kultura, fokus,

obrazovanje, poznavanje teme

Intervju

• Opustiti osobu koja se intervjuiše

• Biti pripremljen

• Izbegavati sugerisane odgovore

• Izbegavati proste odgovore (da/ne)

• Pratiti i kontrolisati govor tela

• Prednost: detaljan uvid u problem

• Mana: spor, skup

MODEL LEDENOG BREGA

• 9/10 ledenog brega se nalazi ispod površine

• Ledeni breg u organizaciji je sve ono što je obuhvaćeno formalnim sistemom kontrole

• Pitanje koliko je menadžment zainteresovan za saradnju sa konsultantima

• Najčešće se posmatra formalna organizacija, dok spoljni konsultanti zanemaruju neformalne pojave dok ne izazovu promene na vrhu “ledenog brega”

MODEL LEDENOG BREGA

• Problem se rešava metodama istraživanja

neformalne organizacije

• Istražuju se lični ciljevi menadžera, nelegitimni i

nelegalni načini rada, neformalne organizacione

strukture, neformalne grupe, grupne norme, šeme

međuljudskih odnosa, lobistički klanovi,

zajedničke vrednosti, verovanja i poverenje)

MODEL LEDENOG BREGA

FORMALNI (VIDLJIVI) ASPEKTI

CILJEVI

TEHNOLOGIJA

STRUKTURA

POLITIKE I PROCEDURE

PROIZVODI/USLUGE

FINANSIJSKI RESURSI

VEROVANJA I PRETPOSTAVKE

PERCEPCIJA

STAVOVI

OSEĆANJA

VREDNOSTI

NEFORMALNA INTERAKCIJA

GRUPNE NORME

NEFORMALNI (SKRIVENI) ASPEKTI

Pareto pristup

• Ne postoji “savršena organizacija.”, postoji

“savršena organizacije,”

• 80% posledica ili efekata zavisi od 20%

uzroka ili ulaza

• McKinsey grupe uticaja A(80%) i B(20%)

• Radite na pravih 20%

Branje niskog voća

• Projektovanje organizacije zahteva promene koje su bolne, nepoželjne, i plaćaju se između ostalog i prestižom i socijalnim kapitalom

• First strike is deadly (Miamoto Musashi)

• „Voće na niskim granama“ su očigledne šanse koje preduzeće ima, i koje može da iskoristi relativno lako, bez velikog napora

• Zanemaruju se zbog imperativa operativne efikasnosti, i zbog različite perspektive – „Ko na brdu ak' i malo stoji više vidi no onaj pod

brdom”

PESTEL ANALIZA

Analiza okruženja

Eksterno Interno

Makro-okruženje Mikro-okruženje

PESTEL

Analiza

PEST ANALIZA

• Pojedinačno, ali integralno se analiziraju šest komponenti okruženja

– Politička

– Ekonomska

– Socio-kulturna

– Tehnološka

– Ekološka

– Pravna

• Koji faktori okruženja utiču na organizaciju

• Koji su faktori najvažniji danas i biće najvažniji i u sledećih nekoliko godina

• STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTLE, čak i STEEPLED

Politička analiza Ekonomska

analiza

Socijalna analiza Tehnološka

analiza

Ekološka analiza Pravna analiza

Politička analiza

• Stabilnost vlade

• Zakonski okvir za izvršenje ugovora

• Zaštita intelektualne svojine

• Trgovinski propisi i carine

• Povlašćeni trgovinski partneri

Ekonomska analiza

• Vrsta ekonomskog sistema u zemlji poslovanja

• Državne intervencije na slobodnom tržištu

• Kursevi i stabilnost valute u zemlji poslovanja

• Kvalitet infrastrukture

• Stopa privrednog rasta

• Trendovi kretanja bruto nacionalnog dohotka

• Kamatne stope, stope inflacije i nezaposlenosti

• Kvalifikovanost radne snage

Socijalna analiza

• Demografski podaci, klasna struktura

• Obrazovanje

• Odnos prema radu i zapošljavanju

• Preduzetnički duh

• Potrošački faktori

• Stavovi nacije

• Provođenje slobodnog vremena

Tehnološka analiza

• Državna ulaganja u istraživanje

• Brzina tehnološkog transfera

• Tehnološki razvoj u novije vreme

• Uticaj tehnologije na ponudu proizvoda

Ekološka analiza

• Opšta ekološka slika

• Mogućnost recikliranja

• Proizvodnja čvrstog otpada

• Emisije gasova koji izazivaju efekat

staklene bašte

Pravna analiza

• Zakon o radu

• Oporezivanje (poreske stope i olakšice)

• Obavezni doprinosi za zaposlene

• Propisi iz oblasti zaštite na radu

• Monopolsko zakonodavstvo

• Propisi u oblasti cena

METOD SCENARIJA

• Pravi se uprošćeni model predviđenih budućih situacija u kojima će preduzeće poslovati

• Preduslovi

– Mali broj spoljnih uticaja

– Ekspertsko znanje iz oblast

• Najčešće se bira 2-3 najverovatnija scenarija

METOD SCENARIJA

• Vrste

– Nezavisni

– Strategijski

• Postupak

– Korišćenjem pretpostavki

– Korišćenjem lanaca zavisnosti

SWOT ANALIZA

Analiza

situacije

Interna

analiza

Eksterna

analiza

Snage Slabosti Šanse Pretnje

SWOT (SSŠP) profil

SWOT ANALIZA

• SWOT skraćenica od engleskih reči – Strengths

– Weaknesses

– Opportunities

– Threats

• Najčešće zbirno prikazuje zaključke ostalih metoda istraživanja

• Predmet SWOT matrice može biti firma, proizvod, SBU...

• Drugi pogled: Significant Waste Of Time – Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, Volume 30, Issue 1, February

1997, Pages 46-52

• Slične metode: – SWAN analiza (Strengths, Weaknesses, Achievements, Next step)

– SMFPHR, konceptualni model: S: Strategy M: Marketing F: Finance P: Production HR: Human Resources

– ViSA (Vision, Strategy and Action plan)

SWOT ANALIZA - SNAGE

• Kadrovi, kompetencije, iskustvo

• Ekonomija obima

• Tržišno liderstvo

• Troškovna prednost

• Finansijski izvori

• Tržišni imidž

• Inovativnost

• Proizvodna fleksibilnost

SWOT ANALIZA - SLABOSTI

• Nedostatak menadžerskih veština

• Slab imidž na tržištu

• Nedostatak finansijskih sredstava

• Nedostatak konkurentnosti

• Nekonzistentost strategijskog plana

• Loš kvalitet proizvoda

• Slaba distributivna mreža

• Nezadovoljavajući asortiman proizvoda

SWOT ANALIZA - ŠANSE

• Nova tržišta i tržišni segmenti

• Uvođenje novih proizvoda

• Vertikalna integracija

• Rast tržišta i tražnje

• Demografske promene

• Interes inostranih partnera

SWOT ANALIZA - PRETNJE

• Ulazak novih konkurenata

• Pojava supstituta

• Malo tržišno učešće

• Restriktivna politika države

• Jaka pregovaračka pozicija kupaca

• Jaka pregovaračka pozicija dobavljača

ZAMERKE I GREŠKE U SWOT-U

• Dužina liste

• Nema prioritetnog redosleda ili težinskih koeficijenata

• Nejasni/dvosmisleni izrazi

• Nema rešavanja konflikata koji se uoče u SWOT-u

• Nema obaveze da se verifikuju iskazi i mišljenja u SWOT-u

• Radi se samo jedan nivo analize (primer vezanosti za velikog ključnog kupca kao snaga i slabost istovremeno)

• Ne postoji logička povezanost sa fazom implementacije rezultata u organizaciji

SWOT ANALIZA - PRIMER ŠANSE

zajednicka ulaganja sa ino partnerima

nova tržišta, posebno istočna tržišta

povećanje tržišnog učešća na postojećem

tržištu

horizontalno povezivanje sa preduzećima

za pružanje usluga transporta i špedicije

motivacija zaposlenih

organizaciona klima

PRETNJE

nepovoljna ekonomska situacija u zemlji

pojava novih konkurenata

postojanje nelojalne konkurencije

demografski faktor

inostrana konkurencija

pojava supstituta

restriktivna politika države

SNAGE

ekonomija obima

ispunjavanje svih pravnih uslova za

proizvdnju kondiktorskih proizvoda

kvalitetan kadar i dosta mladih radnika

liderstvo na tržištu

dobar imidz na trzištu

kvaliteni proizvodi

proizvod-usluge zadovoljavaju potrebe

tržišta

mogućnost kontinuirane edukacije kadrova

dobar odnos sa kupcima i dobavljačima

SLABOSTI

slaba koordinacija među poslovnim

funkcijama

nepostojanje dugoročnih izvora

finansiranja

visoka diverzifikacija proizvoda

nejasno definisani ciljevi

SWOT ANALIZA - PRIMER Snage Slabosti

Brza i kvalitetna usluga u servisu i na

terenu

Dobra organizacija posla i širok asortiman

usluga

Savremena ispitno-merna oprema i

visoko obučen stručni kadar

Intenzivna i kvalitetna promocija u

medijima

Fleksibilnost delatnosti

Angažovanje spoljnih saradnika

Motivisanost za postizanje uspeha u poslu

Preduzeće je u osnivanju- neiskustvo u

vođenju poslovanja

Mali finansijski potencijal

Neizgrađen imidž na tržištu

Sezonski karakter servisiranja kućnih

električnih uređaja

Šanse Pretnje

Veliko tržište

Atraktivnost lokacije

Prodaja dodatne opreme

Outsorsing u oblasti održavanja

industrijske elektronike

Inflacija i pad standarda, nepovoljni uslovi

kreditiranja

Uvoz jeftinih polovnih uređaja

Nelojalna konkurencija

Promena zakonskih normi i regulativa

Nestabilna politička situacija

Konstantan pad cena elektronskih uređaja

*Objašnjenja su data dalje u tekstu

RACI matrica

TREBA DA SE:

• prepoznaju sve poslovi iz kojih se sastoji posmatrani proces,

• prepoznaju zaposleni koji su na neki način angažovani na tim poslovima, i

• definišu uloge koje zaposleni imaju na tim uočenim poslovima. – Responsible („zadužen“) - osoba koja ima operativno zaduženje

za obavljanje posla;

– Accountable („odgovoran“) - osoba koja je lično odgovorna, i koja daje finalna odobrenja;

– Consulted („konsultovan“) - osoba koja daje podršku u vidu mišljenja, saveta i objašnjenja;

– Informed („informisan“) - osoba koja se izveštava o događanjima.

RACI matrica

Zaposleni

Poslovi

Menadžer

smeštaja i

ishrane

Menadžer

prevoza

Menadžer

takmičenja

i sportskih

terena

Marketing

menadžer

Koordinat

or

prikupljan

ja

finansijski

h

sredstava

Menadžer

za

animaciju

Menadžer

za dodatne

poslove

Smeštaj i

ishrana A, R C

Organizovanje

prevoza I A, R C I C

Organizacija

takmičenja A, R

Animacija A, R C

Pribavljanje

sredstava A R

Dodatne

aktivnosti R R A

Vertikalna RACI analiza

• postoji mnogo poslova sa slovom R – što ukazuje na to da je on možda preopterećen izvršavanjem brojnih operativnih aktivnosti;

• ima mnogo poslova sa slovom A - što može da ukaže na preveliku zavisnost od njegovih upravljačkih odluka;

• nema praznih polja – pokazuje da je na neki način uključen u sve poslove koji se realizuju;

• premalo popunjenih polja – može da pokaže da ta osoba nije dovoljno angažovana na posmatranom procesu, itd.

Horizontalna RACI analiza

• ne postoji slovo R – postavlja se pitanje da li je RACI matrica dobro urađena, jer ovo ukazuje na slučaj da niko operativno ne izvršava taj posao, a to nije moguće;

• ne postoji slovo A – slično kao i u prethodnom slučaju, ne postoji niko ko odgovara za taj posao, što takođe nije dobro;

• postoji previše slova R – previše ljudi učestvuje u operativnom izvršenju posmatranog posla, pa je potrebna pojačana koordinacija njihovih napora;

• postoji previše slova A – mnogo ljudi odgovara za obezbeđenje realizacije tog posla, što može biti problematično zbog definisanja ciljeva, planova i načina njihovog dostizanja;

• postoji previše slova C ili I – previše je konsultovanih ili informisanih, što može značajno da uspori proces, itd.

STRUKTURALNA ANALIZA

• PORTEROV MODEL 5 SILA

• Na poslovanje preduzeća direktno deluje 5 sila:

– Mogućnost ulaska u industrijsku granu

– Stepen konkurencije

– Pregovaračka moć kupaca

– Pregovaračka moć dobavljača

– Supstituti


• Model integralno tretira delovanje svih sila

i pokušava da neutrališe one koje štete

preduzeću i potencira one od kojih

preduzeće ima koristi


Pregovaračka moć

dobavljača

Nova

potencijalnh

preduzeća

(barijere

ulaska)

Supstituti

Pregovaračka

moć kupaca

RIVALITET


– Mogućnost ulaska • Barijere koje stvara vlada

• Patenti štite tehnologiju proizvodnje

• Neophodna imovina

• Skala minimuma efikasnosti

• Zahtevi za kapitalom

• Pristup kanalima distribucije

• Kriva učenja

• Očekivana reakcija na ulazak

• Svest o brendu


- Kupci

• Koncentracija kupaca(malo kupaca sa značajnim udelom na tržištu) upoređena sa koncentracijom preduzeća

• Standardizovan proizvod

• Kupci prete vertikalnom integracijom uvis

• Osetljivost na cenu


- Kupci

• Postoje troškovi prebacivanja sa jednog

proizvoda na drugi

• Proizvođači distribuiraju najveći deo ulaza

kupaca

• Dostupnost informacija kupcima

• Dostupnost substituta


- Dobavljači • Koncentracija dobavljača

• Važnost obima proizvodnje dobavljačima

• Opasnost od integracije

• Troškovi prebacivanja dobavljača upoređeni sa troškovima prebacivanja preduzeća

• Diferencijacija ulaza

• Prisustvo substituta (ulaza)

• Učešće ulaza u prodajnoj ceni proizvoda

• Značaj obima prodaje dobavljačima


- Supstituti

• Otvorenost kupaca ka supstitutima

• Relativni odnos cena/kvalitet kod

supstituta

• Percipirani nivo diferencijacije proizvoda

• Troškovi prelaska kupaca na supstitut


– Stepen konkurencije (rivalitet)

• Veliki broj preduzeća sa podjednakim

tržišnim udelom

• Spor rast tržišta

• Visoki fiksni troškovi

• Visoki troškovi skladištenja ili kvarljiva

roba



• Niski troškovi prebacivanja kupaca na

drugi proizvod

• Niska diferencijacija proizvoda

• Visoke izlazne barijere

• Različitost i starost rivala

• Poremećaji u industriji



• Rivalstvo se ispoljava

– Promenom cena

– Poboljšanjem diferencijacije proizvoda

– Vertikalna integracija sa lancima distribucije

– Vertikalna integracija sa dobavljačima


• Brus Hendersonovo (BCG) pravilo

stabilnog tržišta: stabilno tržište nema više

od tri glavna konkurenta, i najveći glavni

konkurent ne sme imati više od četiri puta

veći udeo od najmanjeg. (npr tri

konkurenta, najveći <60%, najmanji više

od 15%)

BENCHMARKING

• Benčmarking predstavlja kontinuiran

proces merenja nivoa kvaliteta proizvoda i

usluga prema najsnažnijim konkurentima

ili onim kompanijama koje su priznate kao

industrijski lideri, kao i traganje za

najboljim praksama koje dovode do

postizanja superiornih performansi

BENCHMARKING

• U procesu benchmarkinga se prvo biraju

OBJEKTI (npr. Organizaciona struktura), a

u okviru njih se biraju ATRIBUTI (na

primer broj hijerarhijskih nivoa, štabnih

organa, centara kontrole)

BENCHMARKING

• Objekti se biraju kao

– Strategijski

– Proizvodi i usluge

– Procesni

• Vrste:

– Interni

– Konkurentski

– Funkcionalni

Analiza slučaja

• Monarchia Matt international

istraŽivanja -...

Documents