is er toekomst voor medezeggenschap?szwweb.adlibhosting.com/details/..\pdf\200087865.pdf · de...

$: Is er toekomst voor medezeggenschap?szwweb.adlibhosting.com/Details/..\PDF\200087865.pdf · De column van Paul van der Heijden heeft eveneens betrekking op de positie van de ondernemingsraad$
REDACTIONEEL

Is er toekomst voor medezeggenschap?

Kees Vos & Jan Kees Looise*

In 1998 verscheen een speciale aflevering van het Tijdschrift voor Arbeidsvraag-stukken met als thema ‘Werknemersparticipatie in Nederland en Europa’. Veelvan de toen behandelde onderwerpen komen ook in dit nummer aan bod. Ditmaakt een vergelijking van toen en nu extra verleidelijk. Ook al omdat historischperspectief misschien kan bijdragen aan hedendaags inzicht. Zélfs, of misschienwel juist, wanneer dit perspectief zo’n zes eeuwen teruggaat.

Tijdperk van de participatie?

In 1998, nog in de bloeitijd van het veel bewierookte poldermodel, toonden demeeste auteurs zich in elk geval hoopvol gestemd. De Wet op de Ondernemings-raden van 1979 wordt opgevoerd als een groot maatschappelijk succes. VolgensJan Kees Looise in zijn bijdrage aan het themanummer weliswaar een ‘medezeg-genschapsorgaan onder druk’, maar dan toch met zicht op een bloeiende toe-komst. Auteurs als Poutsma, De Nijs, Mol en Van Beusekom verwachten dietoekomstige bloei ook voor een andere vorm van participatie, het werknemers-aandelenbezit. Weliswaar is op dat moment de toepassing in ons land nog vrijmarginaal, maar een stip op de horizon is dan tenminste gezet. Met betrekkingtot de vennootschappelijke medezeggenschap is het beeld wat genuanceerd.Toenmalige voorstellen voor Europese regelgeving op dit gebied sluiten volgensUlke Veersma en Ad Nagelkerke niet goed aan op de in ons land heersendeopvattingen over corporate governance en sociaaleconomische consensus. In hunbijdrage concluderen Fred Huijgen en Jos Benders dat na jaren van kwakkelenhet kwartje van de directe participatie eindelijk is gevallen: de verspreiding vanDP is in Nederland verder gevorderd dan in de meeste andere landen. Al metal is de eindbalans positief: ‘Alle lichten op groen voor de 21ste eeuw als hettijdperk van de participatie!’Hoe staat nu, achttien jaargangen van TvA verder, de vlag erbij? Kan de situatievan bijna twee decennia later weer tot dit soort optimistische beschouwingenleiden? Onmiskenbaar is dat er sindsdien aan de context het een en ander isveranderd. Een dot.com- en een financiële crisis verder is de wierook rond hetpoldermodel inmiddels behoorlijk verschraald. Er is sprake van een eroderendoverlegstelsel en veranderende arbeidsverhoudingen op nationaal en onderne-

* Jan Kees Looise is emeritus hoogleraar HRM aan de Universiteit Twente en gastre-dacteur voor dit nummer van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, [email protected]. Kees Vos is lid van de redactie van het Tijdschrift voor Arbeids-vraagstukken, e-mail [email protected].

Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 89

mingsniveau. Het aantal flexibele contracten en zelfstandigen is inmiddels ruimdrie miljoen; bijna een miljoen meer (en een half miljoen vaste contracten minder)dan tien jaar geleden. Op ondernemingsniveau zijn er bovendien de andereorganisatievormen, zoals het nieuwe werken, zelfsturende teams en tijdelijkecontracten. In combinatie met een afkalvend ledenbestand van de vakbondenmoet dit welhaast gevolgen hebben voor het functioneren van de (directe enindirecte) medezeggenschap.

Participatie anno 2016

Vanuit dit perspectief is er ruimschoots aanleiding tot het uitbrengen van eennieuw themanummer van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken over medezeg-genschap in brede zin, met als achterliggende vraagstelling: is er nog toekomstvoor de medezeggenschap? Ook in de bijdragen aan dit themanummer wordtde werknemersparticipatie vanuit verschillende invalshoeken belicht. De nadrukligt daarbij vooral op het bestaan en functioneren van de ondernemingsraden,de vorm van overleg die in ons land onveranderd als het meest succesvol kanworden beschouwd. Daarnaast komen directe participatie, financiële participatieen vennootschappelijke medezeggenschap ter sprake.In de afgelopen jaren zijn diverse pogingen ondernomen om het succes van deondernemingsraden te verklaren. Met regelmaat wordt gewezen op de massaleaanwezigheid van de ondernemingsraden in de Nederlandse bedrijven. Met denaleving van de wet heeft het in ons land, zeker ook in vergelijking met anderelanden, altijd wel goed gezeten. Daarnaast zijn er vragen naar de effectiviteit,de invloed op het beleid en op het resultaat van de onderneming, naar de matevan tevredenheid van de werkgevers en de werknemers, en over de mogelijkeinteractie tussen directe en indirecte participatie. Antwoorden op dergelijkevragen zijn mede te beschouwen als mogelijke indicaties voor de levensvatbaarheidvan (deze vorm van) medezeggenschap in de toekomst. De hier kort aangeduideaspecten komen in de navolgende artikelen nadrukkelijk aan de orde.

Artikelen

Een viertal bijdragen heeft betrekking op de positie en de rol van de onderne-mingsraden. Van den Tillaart, Heijink en Warmerdam geven in hun bijdrage eenschets van de ontwikkeling van de ondernemingsraad gedurende de laatstedecennia, gebaseerd op criteria als de erkenning van en waardering voor deondernemingsraad, het functioneren en de invloed en de relatie met debestuurder. De bijdrage van Peter Smulders en Frank Pot sluit hierop goed aan.Zij gaan in op de aanwezigheid van ondernemingsraden (en personeelsvertegen-woordigingen in kleine bedrijven), op de tevredenheid van de werknemers hieroveren op hun effecten op de financieel-economische prestaties van de bedrijven,alsmede op de tevredenheid van de werknemers over de kwaliteit van de arbeid.De bijdrage van Sapulete, Behrens, Brehmer en Van Witteloostuijn richt zich ophet gebruik van invloedstactieken door de ondernemingsraad. Interessant is datdeze auteurs zich niet tot de Nederlandse situatie beperken, maar deze vergelijken

Kees Vos & Jan Kees Looise

90 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

met de Duitse Betriebsrat. In hun bijdrage verbreden Van Houten, Akkerman,Sluiter, Jansen en Vermeylen het beeld in twee opzichten nog verder. Enerzijdswordt er naast indirecte medezeggenschap ook directe werknemersparticipatiebij betrokken, anderzijds behandelen zij de situatie in de 28 lidstaten van deEuropese Unie. De column van Paul van der Heijden heeft eveneens betrekkingop de positie van de ondernemingsraad.Veel aandacht in themanummer dus voor de ondernemingsraad. Dit is geziende dominante rol van dit orgaan in de Nederlandse medezeggenschap wellichtniet onterecht, maar de directe participatie komt er – afgezien van de gegevensuit het Europese onderzoek – wel wat bekaaid af, zij het dat in de derde bijdragewordt ingegaan op het vóórkomen hiervan in Europa, alsmede op de wisselwer-king tussen directe en indirecte participatie. Op basis van de beschikbare gegevensvalt moeilijk vast te stellen of het kwartje van destijds inderdaad gevallen is. Intwee bijdragen wordt nog ingegaan op andere vormen van medezeggenschap.Robbert van het Kaar behandelt in zijn bijdrage de vennootschappelijke mede-zeggenschap, vanuit zowel Nederlands als breder Europees perspectief. In debijdrage van Kaarsemaker en Poutsma komt de huidige stand van zaken metbetrekking tot financiële participatie, medezeggenschap via aandelenbezit vanwerknemers, aan de orde. Frank Pot beziet in zijn column de relatie tussentechnologische en sociale innovatie, met daarbij een breder perspectief opmedezeggenschap. Dat laatste is ook aan de orde in de afsluitende bijdrage vanLooise, waarin de medezeggenschap in historisch perspectief wordt geplaatst.

Kansen en bedreigingen

Het geheel overziende kan men vaststellen dat er over de laatste twee decennia,sinds het themanummer uit 1998, een vrijwel ononderbroken lijn valt te trekkennaar de situatie van dit moment. Dat geldt niet alleen voor de successtory vande ondernemingsraad, maar ook voor de acceptatie van de vennootschappelijkemedezeggenschap en de toepassing van de financiële participatie. Maar wat zegtdat over de toekomst? De auteurs in dit nummer onthouden zich van al testellige uitspraken op dit punt. Toch zou een extrapoleren van het historisch enhuidig perspectief een optimistische kijk op de toekomst kunnen wettigen. Ditondanks alle contextuele veranderingen, die mogelijk het tegendeel doen verwach-ten. Uit de bijdragen valt af te leiden dat die veranderingen er eigenlijk nietzoveel toe doen. Misschien manifesteert zich hier het proces dat Van Hoof(2007) heeft omschreven als de ‘internalisering van de collectieve arbeidsverhou-dingen binnen het ondernemingsniveau’: het poldermodel heeft zijn intredegedaan in de onderneming. Dat alles neemt niet weg dat er met name ten aanzienvan de ondernemingsraden uit de bijdragen wel het een en ander aan kansen,maar ook bedreigingen gedestilleerd kan worden. Bij wijze van aanknopingspuntenvoor een onderzoeksagenda van de toekomst volgt hier een korte aanduidingvan mogelijke bedreigingen. Dit mede omdat in de hier geplaatste artikelen deaandacht toch vooral uitgaat naar bedrijfsinterne aspecten rond het functionerenvan de ondernemingsraad, terwijl externe, maatschappelijke en politieke factorenrelatief onderbelicht blijven.

Is er toekomst voor medezeggenschap?


In de eerste plaats de ondernemingsraad in een maatschappelijk en politiekvacuüm. Van den Tillaart, Heijink en Warmerdam wijzen erop dat de onderne-mingsraad weliswaar binnen de onderneming een geaccepteerde positie heeftverworven, maar daartegenover staat een in maatschappelijk opzicht verzwaktepositie. Een dergelijk politiek vacuüm kan op den duur een eroderend effecthebben.Ten tweede de ondernemingsraad in een concurrentiepositie. Paul van der Heijdensignaleert eveneens een soort spanning tussen het maatschappelijke en hetondernemingsniveau: ondernemingsbesturen hebben in toenemende mate temaken met de medezeggenschap van tal van andere belanghebbenden, zodat deondernemingsraad moeite moet doen om een adequate plaats aan de overlegtafelte behouden.Ten derde een mogelijk internationaal spanningsveld. Robbert van het Kaar wijstin zijn bijdrage op een mogelijke spanning tussen Europese ambities metbetrekking tot betrokkenheid bij het ondernemingsbestuur en de Nederlandsevorm van belangenvertegenwoordiging. En in (in dit nummer besproken) recentejuridische proefschriften wordt gewezen op de mogelijke uitholling van rechtenvan ondernemingsraden in internationale concerns.In de vierde plaats de vervagende organisatiegrenzen. Elders is erop gewezen datde bedrijfsorganisatie als afgerond geheel, met uitsluitend eigen werknemers,steeds meer achterhaald is (De Korte & Van der Roest, 2012). Groeiende diver-siteit aan arbeidsrelaties, mogelijke tegenstellingen tussen insiders en outsiders,het ontstaan van diffuse werkverbanden kunnen op den duur gevolgen hebbenvoor de medezeggenschap in het algemeen en de ondernemingsraad in het bij-zonder.

Literatuur

Hoof, J. van (2007). Nieuwe geluiden, oude thema’s. Veertig jaar veranderingen in hetarbeidsbestel. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 23, 281-297.

Korte, T. de & Roest, B. van der (red.) (2012). Arbeidsverhoudingen 2020. Maatwerk ensamen sterk. Assen: Van Gorcum.

Kees Vos & Jan Kees Looise


ARTIKELEN

Langs lijnen van geleidelijkheid

Ontwikkeling van medezeggenschap via de ondernemingsraad

Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam*

In deze bijdrage schetsen we aan de hand van empirisch onderzoek de ontwikkelings-gang van de OR in de afgelopen decennia. We laten zien dat de OR in het stelsel vanarbeidsverhoudingen geleidelijk een steeds steviger positie is gaan innemen. De OR isniet alleen meestal ingesteld waar dat wettelijk verplicht is, maar is bovendien vaakuitgegroeid tot een geaccepteerd instituut van medezeggenschap. Werknemers vindenmedezeggenschap via de OR een belangrijk kanaal om hun belangen te behartigen.OR’en én bestuurders zijn in het algemeen van mening dat de medezeggenschap goedfunctioneert en dat de invloed van de medezeggenschap op het bedrijfsbeleid, metname op sociaal terrein en op het gebied van de arbeidsomstandigheden, in de loopder jaren is toegenomen. Belangrijke voorwaarden voor die positieve ontwikkeling zijnde deskundigheid en ervaring van OR-leden, de verbeterde relaties met bestuurders,waardoor tijdige betrokkenheid bij de besluitvorming mogelijk is, en de hechtere ver-ankering van de OR in de organisatie. Wat dit laatste betreft, kan echter nog winstworden geboekt, bijvoorbeeld door meer werknemers op onderdelen bij het OR-werkte betrekken. Op deze manier kan tevens het probleem getackeld worden dat er bijwerknemers weinig animo is voor een volledig OR-lidmaatschap. Een ander punt vanaandacht is dat de OR door zijn vroegtijdiger geïnformeerdheid en daardoor betrok-kenheid bij besluitvormingsprocessen het risico loopt zijn rol als controlerende instantieminder goed waar te kunnen maken. Juist die dubbele rol van sparringpartner éncountervailing power is een lastige opgave, die forse eisen stelt aan de competentiesvan de OR-leden én aan hun inbedding in de organisatie.

In 1950 werd de WOR, de Wet op de Ondernemingsraden, van kracht. Nu 65jaar later is de ondernemingsraad in vrijwel alle sectoren van het economischbestel een belangrijk orgaan van overleg geworden tussen bestuurders en werk-nemersvertegenwoordigers. Maar inmiddels is er ook kritiek, onder andere datde ondernemingsraad onvoldoende aansluit bij nieuwe structuren en processenvan besluitvorming in organisaties, onvoldoende representatief is en onvoldoendeopkomt voor de belangen van bijvoorbeeld jongere of flexibele werknemers. Ishet instituut OR, vijftien jaar nadat het door Van het Kaar en Looise ‘volwassen’

* Harry van den Tillaart, onderzoeker, is lid van de Raad van Advies van de NederlandseVereniging voor Medezeggenschap (NVMz) en lid van de Raad van Advies van deStichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz). E-mail: [email protected]. JanHeijink, onderzoeker en adviseur, is voorzitter van de Stichting OnderzoekMedezeggenschap. John Warmerdam is als sociaalwetenschappelijk onderzoekerverbonden aan het ITS, Radboud Universiteit Nijmegen.


is verklaard, inmiddels al aan zijn pensioen toe? In deze bijdrage schetsen weaan de hand van empirisch onderzoek1 de ontwikkelingsgang van de OR in deafgelopen decennia. We laten zien dat de OR in het stelsel van arbeidsverhou-dingen geleidelijk een steeds steviger positie is gaan innemen. We besprekeneen aantal criteria waaraan deze ontwikkeling kan worden afgemeten – erkenning,waardering, animo, functioneren, invloed – en een aantal voorwaarden – deskun-digheidsbevordering, netwerkontwikkeling – die mede tot die positieve ontwikke-ling hebben geleid. We trekken ten slotte enkele lijnen door naar de toekomst,vanuit de vraag wat de bestaanskansen van de OR zijn in een tijd van toene-mende ‘deconstructie’ van arbeidsorganisaties en arbeidsverhoudingen.

Erkenning van de ondernemingsraad

Een belangrijk vertrekpunt bij de beoordeling van de ontwikkeling van de ORis de mate waarin ondernemingen de verplichting om een OR in te stellen nale-ven. Tot begin 1998 gold die verplichting voor iedere onderneming met tenminste 100 werknemers óf ten minste 35 werknemers die meer dan een derdevan de normale arbeidstijd in de onderneming werkzaam waren. De laatste cate-gorie, de 100-min ondernemingsraden, hadden overigens beperktere faciliteitenen bevoegdheden dan de 100-plus OR-en. In 1998 vond een wijziging van deinstellingsgrens plaats. De WOR 1998 bepaalt dat alle ondernemingen met 50of meer werknemers – ongeacht of het om fulltimers of om parttimers gaat –verplicht zijn een ondernemingsraad in te stellen.

Vanaf het moment dat de WOR 1998 van kracht is geworden, is inmiddels zeskeer een nalevingsonderzoek verricht, namelijk in 2000, 2001, 2002, 2005, 2008en 2011. De laatste vijf metingen zijn uitgevoerd volgens dezelfde opzet, waardoorde uitkomsten van deze metingen volledig vergelijkbaar zijn. De cijfers in tabel1 laten zien dat het nalevingpercentage sinds 2000 vrij stabiel is. Vrijwel steedskomt uit de onderzoeken naar voren dat 70-71% van de OR-plichtige bedrijvenaan de wet voldoet. De naleving ligt in de grote bedrijven met meer dan 200werknemers op 94-96%. In de bedrijven met 100 tot 200 werknemers is dit met81-84% wat lager. In de bedrijven met 50-99 werknemers fluctueren de cijfersover de naleving meer, maar niettemin komt duidelijk naar voren dat de nalevinghier geringer is dan in de grotere bedrijven.

In grotere bedrijven wordt de WOR dus beter nageleefd dan in de kleinerebedrijven. Daarnaast zijn er verschillen naar sector. Ondernemingen in de ener-giesector en de overheidsinstellingen hebben bijvoorbeeld bijna allemaal eenondernemingsraad. Ondernemingen in de transportsector, de landbouw, bouw-nijverheid, handel en horeca vertonen lagere nalevingspercentages. In deze sec-toren gaat het echter ook vaak om kleinere bedrijven. Voor een deel klinkeneffecten van de bedrijfsomvang hier dus door, maar ook andere kenmerken vanbedrijven spelen een rol. Zo is onder andere vastgesteld dat ondernemingenvaker een ondernemingsraad hebben als:

Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam


• de onderneming onderdeel is van een groter concern;• het aandeel werknemers met een vast dienstverband toeneemt;• de onderneming onder een cao valt;• de organisatiegraad van het personeel hoger is;• het personeel hoger opgeleid is;• de leeftijd van het personeel gemiddeld hoger is.

Tabel 1 Ontwikkeling aandeel ondernemingen dat een OR heeft ingesteld,periode 2000-2011

2011520084200532002220011

Bedrijfsgrootte61%52%60%56%• 50-74 werknemers70%72%78%72%58%6• 75-99 werknemers84%81%84%84%81%• 100-199 werknemers94%95%96%95%94%• 200 of meer werknemers

71%70%76%71%71%Totaal1 Bron: Engelen et al., 20012 Bron: Van der Veen et al., 20023 Bron: Engelen & Kemper, 20064 Bron: Visee & Mevissen, 20095 Bron: Visee et al., 20126 In het onderzoek van 2001 is geen onderscheid gemaakt tussen bedrijven met 50-74 en met 75-99 werknemers.

Deze uitkomsten specificeren de nalevingspercentages zoals die in tabel 1 staanvermeld. Bijvoorbeeld: de naleving is bij kleine bedrijven geringer dan bij grotebedrijven, maar binnen de categorie kleine bedrijven is er nog een aanzienlijkverschil tussen kleine bedrijven die onderdeel uitmaken van grotere concernsen kleine zelfstandige familiebedrijven. Laatstgenoemde bedrijven hebbenbeduidend vaker geen ondernemingsraad.

Waardering van de ondernemingsraad

Een tweede belangrijk criterium is het belang dat werknemers aan medezeggen-schap via de ondernemingsraad hechten. Er is weinig recent onderzoek waarinwerknemers zelf aan het woord worden gelaten over het belang dat zij aanmedezeggenschap hechten, maar uit onderzoeken die eerder zijn gedaan blijktdat er een groot draagvlak onder werknemers bestaat (Winder et al., 1999; Hol-lander et al., 2003; Visee & Rosbergen, 2004; Van den Tillaart, 2005). In dezeonderzoeken geeft 80 tot 95% van de werknemers te kennen dat zij medezeg-genschap wel degelijk belangrijk vinden. Illustratief in dit verband zijn uitkomstenvan het onderzoek Kiezen voor medezeggenschap, onder ruim 1.000 medewerkersvan gemeentelijke organisaties (Van den Tillaart, 2005). Hierin komt onderandere naar voren:



• dat 94% van de werknemers het (zeer) belangrijk vindt dat mensen inspraaken medezeggenschap hebben in de organisatie waarin zij werkzaam zijn;

• dat 86% van mening is dat het werk van de OR ertoe leidt dat de belangenvan werknemers beter behartigd worden;

• dat werknemers, gevraagd naar de manier waarop in hun bedrijf medezeggen-schap wordt gerealiseerd, vooral de ondernemingsraad noemen en in veelmindere mate andere vormen van participatie zoals: werkoverleg, afdelings-overleg, zelfsturende teams, de vakbond en het georganiseerd overleg.

Meer recente metingen van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden vanTNO/SZW uit de periode 2007-2013 indiceren dat de waardering van werknemersvoor het vertegenwoordigend overleg in de afgelopen jaren zeer stabiel is. Indeze metingen komt naar voren dat werknemers wat meer belang toekennenaan het bestaan van ondernemingsraden dan aan het bestaan van vakbonden.Medezeggenschap via vertegenwoordigend overleg van de ondernemingsraadblijkt namelijk met een gemiddeld rapportcijfer van 7,3 steeds iets hoger tescoren dan de vakbonden met een gemiddeld cijfer van 7,1. En een recent on-derzoek van ITS, NVMz (Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap) enCNV Vakmensen bevestigt ondubbelzinnig dat werknemers ook vandaag de dagde ondernemingsraad de belangrijkste vorm van medezeggenschap op bedrijfsni-veau vinden (Heijink, 2012).

Werknemers vinden medezeggenschap dus belangrijk en het is voor hen evidentdat OR-en daarin een prominente rol (zouden moeten) spelen. Ook de opkomstbij OR-verkiezingen wijst in deze richting. Onderzoek naar OR-verkiezingen inde sector Gemeenten biedt hier weer een goede illustratie. Sinds 1996 – het jaarvan invoering van het WOR-regime voor gemeenten – zijn hier inmiddels zevenkeer OR-verkiezingen gehouden. Tussen 1996 en 2014 is de opkomst bij dezeverkiezingen vrij stabiel gebleven. Bij de laatste verkiezingen in 2014 was hetopkomstpercentage nog steeds bijna 70% (Van den Tillaart & Warmerdam, 2015).Ook voor de andere sectoren geldt overigens dat de opkomst bij OR-verkiezingenin het algemeen hoog is gebleven. In de (representatieve) nalevingsonderzoekenvan 2005, 2008 en 2011 komt naar voren dat bij circa twee derde deel van deOR-verkiezingen het opkomstpercentage boven de 60% ligt. Veel werknemersvinden het dus nog steeds de moeite waard een stem uit te brengen voor demedezeggenschap in hun organisatie.

Animo voor de ondernemingsraad

Zit het met het actief kiesrecht (stemmen op iemand anders) wel goed, wat hetpassief kiesrecht betreft (jezelf kandidaat stellen) is het minder florissant gesteld.Hier loopt de medezeggenschap tegen een duidelijk probleem aan. Werknemersstaan bepaald niet te dringen om zich kandidaat te stellen voor de ondernemings-raad. Het verloop van kandidaatstelling bij gemeentelijke OR-verkiezingen kandit opnieuw illustreren. Bij de eerste verkiezingen in gemeentelijke organisatiesonder het WOR-regime, in 1996, waren er in 80% van de gevallen meer kandi-daten dan zetels in de ondernemingsraad, maar dit is vrij snel naar 40% gedaald



en blijkt vervolgens op dit niveau te stabiliseren. In het onderzoek Kiezen voormedezeggenschap geeft 13% van de werknemers aan bereid te zijn om als gewoonlid zitting te nemen in de ondernemingsraad. Voor de posities van voorzitterof secretaris van de OR is nog minder animo, namelijk slechts bij 3% van dewerknemers (Van den Tillaart, 2005).

Wat verhindert werknemers dan om zich kandidaat te stellen voor de OR?Meerdere belemmeringen blijken een rol te spelen. Op de eerste plaats gevenwerknemers en ondernemingsraden in de sector Gemeenten aan dat het OR-werk te veel tijd kost om het op een goede manier te combineren met de regulierefunctie. Een overgrote meerderheid van zowel de werknemers als de onderne-mingsraden in de gemeentelijke organisaties – maar het komt ook in onderzoekin andere sectoren naar voren – noemt deze belemmering (zie tabel 2). In tweederde deel van de gemeentelijke ondernemingsraden zijn intussen afsprakengemaakt en maatregelen genomen om dit probleem te tackelen (Van den Tillaart& Warmerdam, 2014). Het gaat daarbij vooral om de volgende maatregelen:

• tijdelijke uitbreiding van de formatie bij een of meer afdelingen (bij 13% vande gemeentelijke ondernemingsraden);

• tijdelijke uitbreiding van de arbeidsduur bij een of meer leden van de OR (bij21%);

• vervanging bij bepaalde taken uit de reguliere functie bij een of meer OR-leden (bij 22%);

• vermindering van taken in de reguliere functie bij een of meer OR-leden (bij41%).

Slechts één van deze afspraken, namelijk vermindering van taken in de regulierefunctie, blijkt overigens samenhang te vertonen met de animo voor het OR-lid-maatschap. In de situaties dat een dergelijke afspraak is gemaakt, en zekerwanneer deze bovendien goed wordt nageleefd, blijken er duidelijk vaker meerkandidaten voor dan zetels in de OR te zijn dan in de situaties zonder (nalevingvan) een dergelijke afspraak. Tijdgebrek voor het OR-werk naast het regulierewerk blijft echter vaak een knellend probleem, vooral voor de ‘kartrekkers’ inde raden. Bij andere OR-leden speelt het minder. Betere taakverdelingen binnende raden kunnen die knelpunten maar gedeeltelijk oplossen, want juist de kar-trekkers beschikken vaak over veel deskundigheid en ervaring.

Op de tweede plaats noemen zowel werknemers als ondernemingsraden eenontoereikende deskundigheid. Werknemers hebben daarbij – zoals we verderopin tabel 8 zullen zien – niet alleen vaak twijfels over hun inhoudelijke deskun-digheid op relevante beleidsterreinen, maar vooral ook over de vraag of ze welvoldoende contacten en draagvlak in de onderneming hebben. Werknemers enondernemingsraden zijn het er verder over eens dat het medezeggenschapswerkeen risico op spanningen met collega’s en leidinggevenden met zich meebrengt.Het medezeggenschapswerk wordt vrijwel niet als een risico voor de carrièrekan-sen ervaren, althans niet door de ondernemingsraden en de werknemers uit deonderzochte gemeentelijke organisaties.



Tabel 2 Belemmeringen bij werknemers om zich kandidaat te stellen voor deOR

Volgens OR-en(2005)

Volgens werkne-mers (2004)

87%77%OR-werk kost te veel tijd144%50%Onvoldoende deskundigheid234%46%Extra inzet onvoldoende gecompenseerd331%41%Kans op spanningen met collega’s432%26%Kans op conflicten met leidinggevende57%11%Afname carrièrekansen6

15%47%OR leeft niet in organisatie omdat werknemersop werkvloer onvoldoende betrokken worden

7

12%36%Als OR-lid doe je het (bijna) nooit goed88%33%OR-lidmaatschap wordt onvoldoende gefaciliteerd93%32%Geen goed overlegklimaat tussen OR en

management10

Bron: Van den Tillaart, 2005

De animo om zich kandidaat voor de ondernemingsraad te stellen is dus nietgroot onder de werknemers. Dat betekent echter niet dat zij zich niet op eenandere manier zouden willen inzetten voor de OR. Uit het al genoemde onderzoekKiezen voor medezeggenschap blijkt namelijk dat van de werknemers:

• 36% zonder meer bereid is om de OR te ondersteunen op onderwerpen waarmen veel vanaf weet;

• 31% zonder meer bereid is om als intern deskundige desgevraagd zijn of haarkennis ter beschikking van de OR te stellen;

• 19% zonder meer bereid is om deel uit te maken van een klankbordgroepvoor de OR;

• 18% zonder meer bereid is om aan een of meer OR-vergaderingen deel tenemen;

• 17% zonder meer bereid is om aan een of meer overlegvergaderingen deel tenemen;

• 14% zonder meer bereid is om als contactpersoon voor (een deel van) deachterban op te treden.

Recente gegevens uit eerdergenoemd onderzoek van Heijink (2012) bevestigendit beeld ook in andere sectoren. Kortom, een fors deel van de werknemers iswél bereid om zich op andere manieren in te zetten voor de ondernemingsraad.Een dergelijke inzet ondervangt namelijk de belangrijkste bezwaren tegen eenvolledig OR-lidmaatschap, aangezien dit een minder brede kennis vereist enbovendien minder tijd kost, zodat een en ander wél te combineren is met dereguliere functie.



Functioneren van de ondernemingsraad

Naast erkenning, waardering en (actieve) belangstelling voor de OR is de beoor-deling van het feitelijk functioneren een belangrijk criterium om de ontwikke-lingsgang van de OR te evalueren. Medio jaren zeventig van de vorige eeuwhebben Hövels en Nas uitgebreid onderzoek gedaan naar het functioneren vande OR. Het rapport Ondernemingsraden en medezeggenschap, een vergelijkend on-derzoek naar structuur en werkwijze van ondernemingsraden uit 1976 bevat deresultaten. Toentertijd was de bestuurder nog voorzitter van de ondernemings-raad. Deze bestuurders waren meestal van mening dat hun ondernemingsraadgoed functioneerde (zie tabel 3). Dat was vooral het geval als er in het overlegook ‘beleidscentrale onderwerpen’, zoals de bedrijfsstrategie, het economischbeleid en de bedrijfsorganisatie werden besproken. De andere, gekozen, OR-ledendachten daar toen vaak anders over. Zij beoordeelden het functioneren van deondernemingsraad meestal als matig of slecht. Bijna 35 jaar later laten de OR-leden in het onderzoek Inzet en invloed van de OR. Onderzoeksrapport van de GBIOMedezeggenschapsMonitor 2008 een heel ander geluid horen. Op dat moment is75% van de OR-leden van mening dat hun ondernemingsraad goed functioneerten 6% vindt dit functioneren zelfs zeer goed. Ook de bestuurders, nu in dehoedanigheid van overlegpartner van de zelfstandige ondernemingsraad, vindenin ruime meerderheid dat de ondernemingsraad goed of zeer goed functioneert.Dit positieve oordeel over het functioneren van de OR wordt in latere onderzoe-ken bevestigd. Zo vinden Hoogeveen et al. (2013) bij de verschillende sectorenvan de overheid cijfers van 80% (zeer) goed functioneren volgens de bestuurdersen 83% (zeer) goed functioneren volgens de OR-en zelf.

Tabel 3 Oordeel van betrokkenen over het functioneren van de eigen OR

TotaalSlechtMatigGoedZeer goed

197511

100%1%25%68%6%Bestuurder (toenmaals voor-zitter OR)

100%9%52%31%6%Gekozen OR-leden

200812

100%0%26%67%7%Bestuurder100%0%18%75%6%OR

1 Bron: Hövels & Nas, 19762 Bron: Karel et al., 2010

Het oordeel over het functioneren van de OR lijkt een goede indicator te zijnvoor de kwaliteit van het medezeggenschapsorgaan. Dit oordeel blijkt namelijkte correleren met andere kenmerken van de OR, bijvoorbeeld met de mate vandeskundigheid op diverse beleidsgebieden en met de effectiviteit van de OR inrelatie tot de besluitvorming in de onderneming.



Tabel 4 Deskundigheid van de OR op vijf beleidsgebieden volgens de OR zelfen volgens de bestuurder

BestuurderOR

20082200212008220021

% OR en dat voldoende deskundig is op:88%70%82%50%Arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden en/of regelingen

op personeels-gebied91%79%82%67%Arbeidsomstandigheden/ziekteverzuim39%-39%-Bedrijfsstrategie, investeringen, businessplannen65%58%54%44%Reorganisatie/organisatiewijziging, uitbesteding36%-32%-Fusies, overname, samenwerkingsverbanden

1 Bron: Bruin et al., 20032 Bron: Karel et al., 2010

Wat zijn nu de sterke en zwakke punten van ondernemingsraden?Uit verschillende onderzoeken (zie bijv. Karel et al., 2010; Heijink, 2012) blijktdat de aanwezigheid van voldoende kennis en competenties binnen de OR eenvan de belangrijkste factoren is die het succes of falen van de ondernemingsraadbepalen. De voorhanden kennis binnen de OR verschilt per beleidsgebied zoalstabel 4 laat zien. OR-en en bestuurders zijn het erover eens dat de ondernemings-raden vaker deskundig zijn op het terrein van arbeidsomstandigheden enarbeidsvoorwaarden dan op het terrein van bedrijfsstrategie en organisatieveran-deringen. Tegelijkertijd laat tabel 4 zien dat niet alleen de OR-en zelf, maar ookde bestuurders aangeven dat de ondernemingsraden, zeker ten aanzien vanarbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, steeds deskundiger worden.Inhoudelijke deskundigheid op relevante beleidsgebieden is een noodzakelijke,maar daarmee nog niet automatisch ook een voldoende voorwaarde voor hetgoed functioneren van ondernemingsraden. Daarvoor is ook nodig dat de ORals team samenwerkt, standvastig of vasthoudend is wanneer dat nodig is, ophet goede moment kan (onder)handelen, et cetera. Uit de GBIO Medezeggenschaps-Monitor 2008 (Karel et al., 2010) komt naar voren dat de helft of meer vanzowel de OR-en zelf als de bestuurders de volgende zaken als sterke punten vande ondernemingsraad beschouwt:

• onderlinge samenwerking;• invulling van het voorzitterschap;• standvastigheid van de OR;• besluitvaardigheid van de OR.

Punten die zowel door de OR-en zelf als door de bestuurders betrekkelijk zelden,dat wil zeggen door hooguit een kwart, tot de sterke punten van de onderne-mingsraad worden gerekend zijn:

• strategisch inzicht;• onderhandelingsvaardigheden.



Op enkele andere punten verschilt de beoordeling van de OR-en zelf duidelijkvan die van de bestuurders. OR-en vinden namelijk vaker (50%) dan bestuurders(27% dat zij sterk zijn in het kunnen scheiden van hoofd- en bijzaken. Tevensvinden OR-en zelf vaker (39%) dan de bestuurders (18%) dat het bewaren vanoverzicht – een helicopterview hebben – een sterk punt van hen is.

Invloed van de ondernemingsraad

The proof of the pudding is in the eating: belangrijkste criterium om de voortgangvan de medezeggenschap te evalueren is misschien wel de invloed die onderne-mingsraden hebben op het beleid en de besluitvorming in organisaties. Sinds1998 zijn steeds meer ondernemingsraden gaan ervaren dat zij in dit opzicht‘veel invloed’ uitoefenen, zo blijkt uit onderzoek dat in de loop der jaren isgedaan.Van oudsher worden de terreinen van de secundaire arbeidsvoorwaarden/perso-nele regelingen en van de arbeidsomstandigheden gezien als de taakgebiedenwaarop ondernemingsraden het meest invloed zouden moeten of kunnen hebben.Al in 1976 constateren Hövels en Nas in hun voor die tijd baanbrekende studiedat ruim de helft van de onderwerpen die in de ondernemingsraad aan de ordekomen tot deze gebieden behoort. Personele regelingen, gedeelten van de arbeids-voorwaarden en het arbeidsomstandighedenbeleid zijn in 1979 bij de nieuweWOR onder het instemmingsrecht (art. 27) van de WOR gekomen, terwijl deOR-bevoegdheden op het arbeidsomstandighedenbeleid bovendien nog weer zijnversterkt door de Arbowet. Looise en De Lange constateren in 1987 dat de on-dernemingsraad veel invloed heeft op het sociaal en personeelsbeleid, zoals ditgebied hier is benoemd, van een aanzienlijk deel van de ondernemingen. Opandere beleidsterreinen is dan, zowel volgens de OR-en zelf als volgens de be-stuurders, echter betrekkelijk weinig of zelfs bijna nooit sprake van veel invloed.In 1999 herhalen Van het Kaar en Looise deze vraagstelling (zie tabel 5). Deconclusie lijkt gewettigd dat de invloed van de OR op de verschillende beleidsge-bieden van de onderneming in de tussenliggende jaren niet aanmerkelijk is ver-anderd en zeker niet is vergroot.

Tabel 5 Invloed van de OR op een aantal beleidsterreinen, in 1987 en in 1999

% ‘veel invloed’volgens bestuurder

% ‘veelinvloed’

volgens OR

19992198711999219871

Beleidsgebieden:0%3%1%3%financieel-economisch0%3%0%5%commercieel

19%14%18%13%productietechnisch/inrichting productie-proces

6%11%7%7%algemeen bestuur en beheer39%58%27%41%sociaal en personeelsbeleid

1 Bron: Looise & De Lange, 19872 Bron: Van het Kaar & Looise, 1999



In de periode 1998-2010 is door het GBIO drie keer een vrij omvangrijk onder-zoek uitgevoerd naar het functioneren van ondernemingsraden. Deze drie onder-zoeken worden ook wel aangeduid als de GBIO MedezeggenschapsMonitor (Vanden Tillaart, 1999; Bruin et al., 2003; Karel et al., 2010). Een belangrijke indicatorin deze onderzoeken is de simpele vraag: ‘Wat is per saldo de invloed van deondernemingsraad op de gang van zaken in het bedrijf?’ In tabel 6 staan deuitkomsten. Frappant zijn de verschillen in beantwoording tussen 1998 en 2008(in het onderzoek van 2003 is deze vraag niet gesteld). De invloed van de on-dernemingsraden is in de periode 1998-2008 veel duidelijker toegenomen danin tien jaren daarvoor. Het lijkt erop dat de volwassen fase voor veel onderne-mingsraden niet al in de periode 1985-1999 is aangebroken zoals Van het Kaaren Looise stellen, maar pas in de periode 1998-2008.

Tabel 6 Per saldo invloed van de OR, in 1998 en in 2008

Volgensbestuurder in

20082

Volgens OR in20082

Volgens OR in19981

51%52%26%Veel invloed49%48%74%Weinig tot geen invloed

100%100%100%Totaal

1 Bron: Van den Tillaart,19992 Bron: Karel et al., 2010

In de GBIO MedezeggenschapsMonitor 2008 is tevens gevraagd naar het effectvan betrokkenheid van de OR op een vijftal beleidsgebieden. De invloed van deOR is daarbij bovendien genuanceerder gemeten. Het hoeft niet alleen te gaanom wijzigingen in voorgenomen besluiten van de directie, ook aanpassingen inde implementatie en zelfs een vergroot draagvlak voor een besluit kunnen immersals een invloedseffect worden beschouwd. Hier – zie tabel 7 – komt naar vorendat de invloed van de ondernemingsraad in 2008 vooral blijkt te liggen op hetgebied van de personele zaken en wat minder op het gebied van de arbeids-omstandigheden. Ook op het gebied van organisatieverandering, reorganisatiesen de bedrijfsstrategie blijken de ondernemingsraden een rol te spelen, vooralin het vergroten van draagvlak van besluiten en in het bijsturen van de imple-mentatie van besluiten.De rol en betekenis van de OR in de onderneming is overigens niet beperkt totbeïnvloeding van een of meer van deze beleidsterreinen. In empirisch onderzoekis vooralsnog wel vooral gefocust op de mate van invloed van de ondernemings-raad op de besluitvorming en de besluiten van de ondernemingsleiding (de‘bestuurder’) op een aantal beleidsgebieden, maar de betekenis van de OR kanop een veel groter scala van aspecten beoordeeld worden. We noemen hier eenzestal (mogelijke) andere taakgebieden van een ondernemingsraad:

1 de rol van de ondernemingsraad in relatie tot de directe participatie van demedewerkers op de werkvloer;

2 de betekenis van de ondernemingsraad voor de rol van de vakbeweging inen voor de onderneming;



3 het toezicht op goed ondernemingsbestuur, de rol van de ondernemingsraadmet betrekking tot de interactie met de raad van commissarissen/raad vantoezicht en met betrekking tot de heersende corporate governance;

4 de betekenis van de ondernemingsraad voor financiële participatie van demedewerkers, met name dan via aandelen en optieregelingen;

5 effecten van de ondernemingsraad op het beleid van de onderneming tenaanzien van nieuwe maatschappelijke taken (denk bijvoorbeeld aan hettegengaan van discriminatie);

6 de rol van de ondernemingsraad in het arbobeleid van de onderneming, voorzover dat via de Arbowet een breder spectrum beslaat dan in artikel 27WOR is geregeld.

Tabel 7 Effecten van de betrokkenheid van de OR op vijf beleidsgebieden vande onderneming

Waarneembaar effect

Geen waar-neembaar

effect

Meer draag-vlak

Implementatiegewijzigd

Besluit inhou-delijk gewij-

zigd

B*ORB*ORB*ORB*OR

Beleidsgebied109353020203441• arbeidsvoor-

waarden,arbeidstijden,personele rege-lingen

1820494318181619• arbeidsomstandig-heden

293343331920914• reorganisaties,uitbesteding, organi-satieverandering

626830236626• fusies/overnames515541326835• bedrijfsstrategie,

businessplan, inves-teringen en nieuwetechnologie

Bron: Karel et al., 2010* Bestuurder

Op elk van deze punten is ooit wel (enig) empirisch onderzoek verricht. In ditartikel ontbreekt de ruimte om in detail in te gaan op elk van deze aspecten.In het algemeen kan gezegd worden dat de betekenis van de ondernemingsraadbinnen de onderneming op elk van de genoemde aspecten een heel gemengdbeeld oplevert. Houden we hier rekening mee, dan menen we te kunnen stellendat inmiddels in circa de helft van de bedrijven de ondernemingsraad een duide-lijke invloed heeft op de arbeidsverhoudingen binnen de onderneming. Aanvullendis nog van belang dat er de laatste jaren veel aandacht wordt besteed aan hetanalyseren van de betekenis van de OR voor het economisch functioneren vande onderneming. Onder de nodige restricties kan deze significant positief zijn(Van den Berg et al., 2009; Wigboldus, 2011; Sapulete, 2013).



Competenties van de ondernemingsraad

Al met al valt een beoordeling van de ontwikkelingsgang van de OR zeker nietnegatief uit, als we kijken naar criteria als erkenning, waardering en belangstellingvoor de OR en als we kijken naar de percepties van betrokkenen over het func-tioneren van de OR en over de invloed van de OR op het beleid en de besluit-vorming in de onderneming. Vervolgens is het de vraag welke factoren hebbenbijgedragen aan die over het geheel gezien positieve ontwikkeling. We zien watdit betreft dat vooral drie factoren een rol spelen: de competenties van de on-dernemingsraad, de relatie tussen de raad en de bestuurder, en de relatie tussenondernemingsraad en achterban of – wat ruimer geformuleerd – de verankeringvan de ondernemingsraad in de organisatie. Wat valt er op grond van empirischonderzoek over deze factoren te zeggen?

Een belangrijke bevinding uit onderzoek is dat werknemers een kwalitatief sterkeOR willen, met leden die voeling hebben en houden met wat er in de onderne-ming onder de werknemers speelt en die dit op een afgewogen en adequatemanier kunnen inbrengen in het overleg met de bestuurder. Het onderzoekKiezen voor medezeggenschap brengt in beeld welke kwaliteiten werknemers vanbelang achten voor OR-leden (zie tabel 8). Vrijwel alle werknemers vinden hetvan (zeer) groot belang dat OR-leden over de volgende competenties beschikken:

• een onafhankelijk oordeel hebben;• betrokken zijn bij de organisatie;• op de hoogte zijn van de ins & outs van de organisatie;• belangen kunnen afwegen;• kunnen communiceren;• kunnen argumenteren en redeneren.

Daarnaast wordt inhoudelijke kennis van een of meer relevante beleidsterreinendoor de meeste werknemers van groot belang geacht voor OR-leden.

Betrekkelijk weinig werknemers vinden dat OR-leden tevens lid moeten zijn vaneen vakbond. En ook hecht lang niet iedereen veel gewicht aan leidinggevendeervaring en aan een goede opleiding. Niettemin blijkt dat werknemers in desituaties dat er meer kandidaten dan zetels zijn, dus in de situaties dat er ietste kiezen valt, wat vaker hun voorkeur uitspreken voor kandidaten met leiding-gevende ervaring en kandidaten met een hoge opleiding (Van den Tillaart &Warmerdam, 2014). Waarschijnlijk zien zij dit soort zaken als aanwijzingen datde desbetreffende kandidaten ook wel over de andere relevante competentieszullen beschikken.Er tekenen zich hier twee spanningsverhoudingen af. De ene spanningsverhoudingheeft te maken met dat tegelijkertijd eisen aan de kwaliteit en aan de represen-tativiteit van de ondernemingsraad worden gesteld. Van de ene kant is er deopvatting dat de ondernemingsraad een afspiegeling van het personeelsbestanddient te zijn en van de andere kant dat er duidelijke eisen aan de competentiesvan OR-leden moeten worden gesteld. Veel werknemers vinden van zichzelf datzij deze competenties niet in voldoende mate bezitten. Zij zijn met name vaak



van mening dat zij onvoldoende thuis zijn op relevante beleidsterreinen en on-voldoende ingevoerd zijn in de organisatie om adequaat mee te kunnen pratenin de ondernemingsraad (zie tabel 8). Gevraagd worden voor een functie in deOR kan werknemers over de drempel helpen. Zittende OR-en hanteren dezetactiek ook regelmatig. Vaak zoeken deze OR-en dan niet meer kandidaten dannodig zijn om de plaatsen die vrij zijn of komen, op te vullen. Zo hanteren langniet alle ondernemingsraden als uitgangspunt dat er bij verkiezingen meer kan-didaten dan zetels moeten zijn. Een fors deel (39%) vindt de kwaliteit van deOR-leden belangrijker dan dat er echte verkiezingen zijn. Bovendien blijken on-dernemingsraden die zich bezighouden met de vraag in welke categorieënwerknemers vooral of bij voorkeur naar nieuwe kandidaten voor de OR gezochtmoet worden, veel vaker gefocust te zijn op een goede spreiding over de diverseonderdelen of afdelingen van de organisatie dan op een goede spreiding overpersonele categorieën zoals mannen en vrouwen, jongeren en ouderen, et cetera(Van den Tillaart & Warmerdam, 2014).

Tabel 8 Relevante competenties voor OR-leden, volgens werknemers

Kolom 2Kolom 1

% werknemers datdit zelf in

voldoende matedenkt te bezitten

(100% = 1.034)

% werknemers datdit van (zeer) groot

belang vindt voorOR-leden

(100% = 1.034)

71%99%• Een onafhankelijk oordeel hebben75%95%• Betrokken zijn bij de organisatie43%95%• Op de hoogte zijn van ins & outs van de

organisatie72%95%• Belangen kunnen afwegen73%95%• Kunnen communiceren68%95%• Kunnen argumenteren/redeneren79%94%• Voor eigen mening durven uitkomen63%91%• Met kritiek kunnen omgaan72%89%• Kritisch zijn49%88%• Kunnen onderhandelen88%87%• In teamverband kunnen werken28%85%• Draagvlak hebben in organisatie31%82%• Op een of meer beleidsterreinen* goed

onderlegd zijn44%72%• Over veel contacten in organisatie beschikken63%43%• Goed opgeleid zijn33%27%• Ervaring hebben met leidinggeven

niet gevraagd25%• Lid zijn van een vakbond

Bron: Van den Tillaart, 2005* In het onderzoek is aangegeven dat het om de volgende beleidsterreinen gaat: personeelsbeleid;arbeidsomstandigheden/arbozorg; cao/arbeidsvoorwaarden; financieel beleid.

Daarnaast wordt nog een andere spanningsverhouding zichtbaar. Werknemersverwachten enerzijds van OR-leden dat ze belangen kunnen afwegen en zich



onafhankelijk kunnen opstellen, dus afstand kunnen nemen van directe, concretesituaties en personen op de werkvloer. Ook bestuurders benadrukken het belangvan een dergelijke helicopterview bij OR-leden. Werknemers verwachten anderzijdsechter ook van de OR-leden dat zij betrokken en geïnvolveerd zijn bij concretebelangen van medewerkers, die op de werkvloer spelen. Overigens zijn werkne-mers zich er vaak wel van bewust dat deze zaken niet steeds gemakkelijk vere-nigbaar zijn en tot spanningen kunnen leiden. Voor een flink deel van dewerknemers blijkt de kans op spanningen en conflicten met hun collega’snamelijk een belemmering te zijn om zich aan te melden voor het OR-lidmaat-schap (zie ook tabel 2).

Ontwikkelingen in de relatie met de bestuurder

Een tweede voorwaarde, naast de eigen competenties van de OR-en, betreft derelaties tussen OR-en en bestuurders. Die relaties hebben zich sterk ontwikkeld.Hiervoor zagen we dat in de afgelopen decennia een vrij forse omslag heeftplaatsgevonden in de manier waarop OR-en zich uitspreken over hun invloeden functioneren. In tegenstelling tot vroeger vindt inmiddels een grote meerder-heid de eigen OR goed functioneren en de meeste OR-en vinden nu tevens dathun functioneren ertoe doet, dat wil zeggen dat het effecten op het beleid sor-teert. Er blijken in deze periode ook duidelijke veranderingen te zijn opgetredenin de manieren waarop de partijen – bestuurders en ondernemingsraden – metelkaar omgaan. Zo blijkt het karakter van de overlegvergadering duidelijk te zijnveranderd: van een bijeenkomst waar informatie wordt uitgewisseld, is deze vaakveranderd in een bijeenkomst waar (ook) open overleg tussen de partijen wordtgevoerd. Ook worden ondernemingsraden duidelijk vaker dan vroeger betrokkenbij alle stadia van het besluitvormingsproces. In 1985 was nog 62% (opgave be-stuurders) tot 71% (opgave OR-en) van oordeel dat de ondernemingsraad alleenbij de laatste fase van besluitvorming werd betrokken. In 1998 komt deze situ-atie volgens beide partijen veel minder voor. Op dat moment (1998) wordt in-middels bijna de helft van de ondernemingsraden bij alle stadia van besluitvor-ming betrokken (zie tabel 9).

Voor gegevens sinds 1998 kunnen we putten uit GBIO-onderzoek. In 1998 isin het onderzoek Macht, onmacht en deskundigheid van ondernemingsraden aanOR-en gevraagd hoe zij denken dat hun bestuurder hen (vooral) ziet. In de GBIOMedezeggenschapsMonitor 2008 is diezelfde vraag opnieuw aan ondernemingsradenvoorgelegd. Bovendien zijn de desbetreffende vragen toen ook aan de bestuurdersvoorgelegd. De OR-en zelf denken, zowel in 1998 als in 2008, dat de bestuurderhen vooral als vertegenwoordiger van het personeel ziet. Dat blijkt ook zo tezijn. Er zijn nauwelijks OR-en, noch in 1998 noch in 2008, die denken dat debestuurder hen vooral als een noodzakelijk kwaad of een lastpost beschouwt.De bestuurders beamen dat (zie tabel 10).



Tabel 9 Veranderingen in wijze waarop OR-en en bestuurders met elkaaromgaan

1998219851

Bestuur-der

ORBestuur-der

OR

1 Karakterisering overlegvergadering

21%22%52%48%• bijeenkomsten waar informatie wordt uitgewis-seld tussen OR en directie

17%13%21%21%• bijeenkomsten waar wordt onderhandeld overvan te voren ingenomen standpunten

43%50%27%27%• bijeenkomsten waar min of meer open overlegwordt gevoerd

28%15%--• combinatie voorgaande antwoorden–-0%4%• geen antwoord

100%100%100%100%Totaal

2 Inschakeling OR

46%42%20%12%• OR is betrokken bij alle stadia van besluitvor-mingsproces

26%32%62%71%• OR heeft alleen bemoeienis met eindfase vande besluitvorming

21%18%17%15%• beleid en besluitvorming zijn voorbehouden aandirectie; OR waakt alleen over de gevolgen vande besluitvorming voor het personeel

7%8%1%2%• combinaties voorgaande antwoorden100%100%100%100%Totaal

1 Bron: Looise & Heijink, 19862 Van het Kaar & Looise, 1999

Tabel 10 Visie van de bestuurder op de ondernemingsraad

Bestuur-der

20082

OR19981

OR

56%58%53%• vooral als vertegenwoordiger van het personeel34%37%33%• vooral als een nuttig klankbord37%24%24%• vooral als een goede mogelijkheid om draagvlak voor

beleid te creëren19%16%16%• vooral als een goede sparringpartner16%12%9%• vooral als een goede partner bij organisatieontwikkeling

en/of uitstippelen van langetermijnbeleid1%8%8%• vooral als een vertragende factor bij het nemen van

beslissingen0%7%9%• vooral als noodzakelijk kwaad0%5%4%• vooral als lastpost

1 Bron: Van den Tillaart, 19992 Karel et al., 2010.



De meeste ondernemingsraden zijn van mening dat zij door de bestuurdergeaccepteerd zijn en dat de bestuurders meestal openstaan voor inbreng van dekant van de OR. In een tijd waarin veranderingen – vaak gepaard met een ofandere vorm van reorganisatie – aan de orde van de dag zijn, is dit draagvlakwezenlijk om de gewenste aanpassingen soepel ingang te laten vinden. De ver-anderde opstelling van de bestuurders werkt door in de manier waarop ze omgaanmet de OR. In vergelijking met 1985 worden nu meer ondernemingsradenbetrokken bij alle stadia van het besluitvormingsproces en in de overlegvergade-ring is het accent inmiddels minder op pure uitwisseling van informatie en meerop open overleg komen te liggen. Dat het hierbij om substantiële veranderingenkan gaan, laat onderzoek in de sector Gemeenten zien. In 2005 gaf hier nog27% van de OR-en aan dat zij vooral een beleid toetsende rol vervulden. Veelminder OR-en (14%) vonden toentertijd dat zij vooral een rol in het mee ont-wikkelen van beleid speelden. In 2014 blijkt de situatie fors veranderd: dan zitnog maar 6% vooral in een beleid toetsende rol, terwijl dan bijna de helft vande OR-en vooral een beleid mee-ontwikkelende rol vervult (Van den Tillaart &Warmerdam, 2014).

Verankering in de organisatie

Kan de verbeterde relatie met de bestuurder als een factor worden gezien diede effectiviteit van de OR positief heeft beïnvloed, dat geldt in mindere matevoor de relatie van de OR met de achterban. Uit het onderzoek dat op dit puntin de loop der jaren is gedaan, komen namelijk geen duidelijke ontwikkelingennaar voren. Op enkele punten kan dat ook niet, aangezien die ook jaren geledenal min of meer algemeen voorkwamen. Zo waren en zijn vrijwel alle onderne-mingsraden van mening dat de OR-leden gemakkelijk aanspreekbaar zijn. Enook de notulen van de vergaderingen werden en worden in de meeste organisatiesverspreid. Andere, meer persoonlijke manieren van communiceren via contact-personen, spreekuren en bijeenkomsten kwamen en komen minder voor. Ongeveerde helft van de ondernemingsraden krijgt weinig impulsen vanuit hun achterbanen ook op dit punt is volgens de ondernemingsraden weinig of geen veranderingbespeurbaar. En nog steeds gaat op dat ruim de helft van de ondernemingsradende communicatie met hun achterban als matig of slecht beoordeelt (zie tabel11).

Een peiling uit 2010 onder leden van de Nederlandse Vereniging van Medezeg-genschap liet zien dat de ondernemingsraden die wel tevreden zijn over huncontacten met de achterban, veel vaker met contactpersonen per afdeling werkenen/of achterbanraadplegingen houden. Op deze manier hebben deze onderne-mingsraden toegang tot relevante procesexpertise: kennis van en ervaring methet operationele proces zoals dat op de werkvloer plaatsvindt. Bovendien blijkende ondernemingsraden die tevreden zijn over de contacten met hun achterban,ook veel vaker gebruik te maken van de professionele expertise van functiona-rissen in staf en lijn (leidinggevenden en interne staffunctionarissen op het gebiedvan personeel, financiën, marketing, etc.). In die peiling komt tevens naar vorendat ondernemingsraden die van mening zijn dat zij voldoende contacten onder-



houden in de organisatie, veel vaker tevreden zijn over hun functioneren (Vanden Tillaart, 2011).

Tabel 11 Relatie OR-achterban, periode vanaf 1985 (oordeel van OR-en)

200762003520004199831998219851

Oordeel over communicatie met achterban1.41593941(zeer) goed•52345252matig•7796(zeer) slecht•

100100100100Totaal

Contactmogelijkheden met achterban2.9589OR-leden zijn gemakkelijk

aanspreekbaar•

797771De OR-verspreidt de notulen vande vergaderingen

•

484432De OR heeft contactpersonen perafdeling/ onderdeel

•

1713De OR houdt (half)jaarlijkse perso-neelsvergaderingen

•

1816159De OR houdt spreekuur•28147De OR houdt aparte bijeenkomsten

voor of na OR-vergaderingen•

Draagt de achterban regelmatig puntenaan waar de OR mee aan de slag kanof moet?

3.

424755ja, regelmatig of soms•585345nee, (vrijwel) nooit•

100100100Totaal

Invloed achterban op OR-werk4.101211OR krijgt sterke impulsen•40*40alleen impulsen bij sommige onder-

werpen•

508649OR krijgt weinig of geen impulsen•100100100Totaal

*Antwoordmogelijkheid was in 1998 niet opgenomen1 Bron: Looise & Heijink, 19863 Bron: Van den Tillaart, 19994 Bron: Bruin & Huijgen, 20005 Bron: Van Ewijk & Van der Aalst, 20036 Bron: Huijgen et al., 2007.

Bij deze peiling ging het maar om een beperkt onderzoek waaraan 60 van de90 benaderde ondernemingsraden meewerkten, maar uit de GBIO Medezeggen-schapsMonitor van 1998 en 2008 komen dezelfde conclusies. Deze onderzoekenlaten zien dat:



• veel ondernemingsraden aan invloed hebben gewonnen;• dit duidelijk samenhangt met een positief oordeel over het functioneren van

de ondernemingsraad;• een van de verklarende factoren hiervoor het gebruik van het interne netwerk

is;• het interne netwerk zowel medewerkers op uitvoerend niveau, de werkvloer

– meestal als de achterban van de ondernemingsraad beschouwd – omvat alspersonen uit lijn en staf;

• het belang van dit interne netwerk niet alleen door de ondernemingsradenzelf wordt gesignaleerd, maar ook door de bestuurders.

Bovendien komt naar voren dat in 2008 meer ondernemingsraden dan in 1998aangeven dat zij contact onderhouden met interne deskundigen uit de staf, metde raad van commissarissen en met hun achterban via achterbanbijeenkomsten(zie tabel 12).

Tabel 12 Het interne netwerk van de OR

BS 2008OR 2008OR 1998

-28%-De OR werkt met contactpersonen voor afdelingen ofgroepenpersoneel

90%76%-Het DB of de agendacommissie van de OR voertinformeel overleg met de bestuurder

87%69%-De OR heeft regelmatig contact met de overige ledenvan de directie of het managementteam

-78%59%De OR heeft regelmatig contact met P&O of HRM-experts binnen de onderneming

-47%

51%32%

44%17%

De OR heeft regelmatig contact met interne deskun-digen op andere vakgebiedenDe OR heeft contact met de raad van commissarissen/raad van toezicht

-41%33%De OR houdt achterbanbijeenkomsten

Bron: Karel et al., 2010

Deze netwerkbenadering biedt waarschijnlijk nieuwe perspectieven voor de oudediscussie over de achterbanproblematiek. Een belangrijk pluspunt is dat deondernemingsraad zich op deze manier beter kan nestelen of verankeren in deorganisatie. Daarvoor is namelijk niet nodig dat de ondernemingsraad interactievecontacten met alle werknemers onderhoudt. Een deel van de werknemers zithier waarschijnlijk ook helemaal niet op te wachten. Zeker zo belangrijk is echterdat een ander deel van de werknemers wel aangesproken wil en kan worden.Een aanzienlijk deel van de werknemers is bereid de ondernemingsraad teondersteunen, bijvoorbeeld door zitting te nemen in een OR-commissie, doorals contactpersoon op te treden, door hun ervaringen met en kennis van dewerkprocessen op de werkvloer (procesexpertise) in te brengen, door in eenklankbordgroep zitting te nemen, door als intern deskundige hun (professionele)expertise ter beschikking te stellen, et cetera. Er zijn dus diverse mogelijkhedenom de medezeggenschap in kwalitatief opzicht te versterken en tegelijkertijd de



ondernemingsraad beter te verankeren in de organisatie. Tabel 12 bevat aanwij-zingen dat langzaam maar zeker meer ondernemingsraden deze kant op gaan.Bekende voorbeelden van ondernemingsraden die deze strategie toepassen, zijnde netwerk-OR en de regie-OR, maar er zijn meer toepassingen. Het ontbreektechter vooralsnog aan onderzoek dat dergelijke voor de medezeggenschap rele-vante ontwikkelingen in kwantitatief en kwalitatief opzicht goed in beeld brengt.

Slotbeschouwing

Het percentage ondernemers dat voldoet aan de instellingsverplichting van eenondernemingsraad, lijkt zich de laatste decennia te stabiliseren rond de 70%.De niet-naleving concentreert zich in de kleine, zelfstandige ondernemingenwaar de ondernemer-eigenaar of de familie een dominante rol speelt. Vaak wordtin deze bedrijven geventileerd dat er geen behoefte aan een ondernemingsraadis en/of dat er (voldoende) andere vormen van overleg in het bedrijf zijn. Er isechter nauwelijks onderzoek beschikbaar dat inzicht geeft in het effect en debestendigheid van deze andere vormen. Wel is uit onderzoek bekend dat dewerknemers, wanneer het erom gaat medezeggenschap op bedrijfsniveau te rea-liseren, vooral aan medezeggenschap in de vorm van de ondernemingsraaddenken en veel minder aan andere vormen.

In de afgelopen periode is sprake van positieve ontwikkelingen in het functione-ren en de invloed van ondernemingsraden. Het overleg tussen ondernemingsraaden bestuurder heeft een opener karakter gekregen en meer ondernemingsradenworden van meet af aan als een (sparring)partner in de besluitvorming betrokkenin plaats van, wat vroeger nog vaak het geval was, achteraf geïnformeerd. Invergelijking met enkele decennia geleden zijn niet alleen meer ondernemingsradenzelf maar ook meer bestuurders van mening dat zij goed functioneren en veelinvloed hebben. In het onderzoek is vooralsnog gefocust op de mate van invloedvan de ondernemingsraad op de besluitvorming en besluiten van de onderne-mingsleiding op een aantal beleidsgebieden. De betekenis van de ondernemings-raad kan en moet evenwel op een veel groter scala van aspecten bekeken enbeoordeeld worden. De informatie hierover is nog wat fragmentarisch, maarniettemin zijn er voldoende aanwijzingen om te stellen dat in circa de helft vande bedrijven de ondernemingsraad een duidelijke invloed heeft op de arbeidsver-houdingen binnen de onderneming. Tevens blijkt de ondernemingsraad eerderals een positieve dan een negatieve factor te werken voor het economisch func-tioneren van de onderneming.

De ondernemingsraad is volwassen geworden en heeft binnen een aanzienlijkdeel van de ondernemingen, ook in de ogen van bestuurders en management,een geaccepteerde positie verworven. Een dergelijk klimaat lijkt de ondernemings-raad geen windeieren te leggen: vroegtijdige betrokkenheid bij het beleid enmeer invloed, al was het maar om draagvlak te genereren voor besluiten van dedirectie. Wel maakt deze (vertrouwens)positie het voor de ondernemingsraadsoms moeilijk om onbevangen de achterban tegemoet te treden. Een anderemogelijke taak van de ondernemingsraad, namelijk om een kritisch toetsend



orgaan jegens ondernemersbesluiten te zijn vanuit het stakeholdersbelang vande werknemer, wordt er ook niet gemakkelijker op. In hoeverre is de onderne-mingsraad van de toekomst nog een orgaan van belang in de balances of power,c.q. een countervailing power c.q. een orgaan voor de democratisering van demachtsverhoudingen in de onderneming? Zijn veel ondernemingsraden ‘part ofthe deal’ geworden en zijn zij daarmee ook hun strijdbare elan verloren? Eensolide verankering in de diverse geledingen en onderdelen van de organisatieversterkt de positie van de ondernemingsraad. Hier zijn vorderingen gemaakt,maar tegelijkertijd gaat op dat veel ondernemingsraden hier nog vooruitgangkunnen en moeten boeken. Dit biedt namelijk zowel een goede basis voor derol van sparringpartner in de besluitvorming als, wanneer daar aanleiding toebestaat of ontstaat, voor het uitoefenen van countervailing power.

Dat de ondernemingsraad in Nederland aan publiek elan heeft verloren, lijktbevestigd te worden wanneer we kijken naar de maatschappelijke en politiekeaandacht. Die is er nauwelijks of niet, al worden wel pogingen gedaan om deondernemingsraad meer invloed te geven op het terrein van de (primaire)arbeidsvoorwaarden bij de uitwerking van cao-bepalingen, vaak ten nadele vande rol van de vakbonden. Dat de ondernemingsraad niet meer support ontvangtuit de samenleving, is eigenlijk opvallend. Immers, Nederland heeft een uniekbestel van arbeidsverhoudingen. In geen enkel land ter wereld heeft een onder-nemingsraad, als die al bestaat, zoveel wettelijke bevoegdheden en wettelijkebescherming als in Nederland. Dit lijkt ondernemingen ook steeds meer econo-mische voordelen op te leveren. Gebrek aan externe stimulansen vanuit politiek,vakbeweging en (daardoor) pers en publieke opinie kan echter eroderend (gaan)werken op het imago van de ondernemingsraad. In de huidige tijd is sprake vaneen toenemende scepsis jegens het poldermodel en waar de ondernemingsraadwordt gezien als een uitbreiding van het poldermodel naar bedrijfsniveau, kandat ertoe leiden dat de bereidheid van de interne actoren om te investeren inmedezeggenschap zal afnemen. Dat stimuleert de aspiraties van werknemersniet om deel uit te maken van een orgaan dat hoge eisen stelt aan de competen-ties van de leden.

Noot

1 De gegevens in deze bijdrage zijn voor een belangrijk deel afkomstig uit medezeggen-schapsonderzoeken, die het ITS in 1998, 2003 en 2008 uitvoerde met en/of voorhet Gemeenschappelijk Begeleidingsinstituut Ondernemingsraden (GBIO). De onder-zoeken uit 1998 en 2003 hadden betrekking op representatieve steekproeven uit hetGBIO-bestand, en daarmee op ondernemingsraden die meer of minder frequent doorhet GBIO meegefinancierde scholing volgden. Het onderzoek uit 2008 had betrekkingop alle ondernemingsraden, dus niet alleen op OR-en uit het GBIO-bestand. Dezedrie onderzoeken worden ook wel aangeduid als de GBIO MedezeggenschapsMonitor.De onderzoeken hebben betrekking op ondernemingsraden in alle sectoren enbestrijken een breed spectrum van functioneringsaspecten van de OR. Daarnaastwordt veelvuldig gebruikgemaakt van de onderzoeken die het ITS in 2005, 2008,2011 en 2014, steeds naar aanleiding van de landelijke OR-verkiezingen, in de sectorGemeenten heeft uitgevoerd. De vraagstelling in deze onderzoeken is voor eenbelangrijk deel, maar zeker niet uitsluitend, gewijd aan de voorbereiding en de uit-



komsten van de OR-verkiezingen. Voor deze onderzoeken zijn steeds alle onderne-mingsraden in de Nederlandse gemeenten benaderd.

Literatuur

Berg, A. van den, Y. Grift & Witteloostuijn, A. van (2009). The perceived effects of workscouncils on organisational outcomes: Comparing the public with the private sector.International Journal of Employment Studies, 17(1), 90-132.

Bruin, E., Cremers, J., Heijink, J., Hoek, J. van den & Tillaart, H. van den (2003).Scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden. Amsterdam: Reed Business.

Bruin, E. & Huijgen, F. (2000). Naleving van de Wet op de ondernemingsraden. Stand vanzaken begin 2000.Den Haag: SZW/Elsevier bedrijfsinformatie.

Engelen, M., Aalst, M. van der & Hornstra, E. (2001). Naleving van de Wet op de onderne-mingsraden. Stand van zaken begin 2001.Den Haag: SZW/Elsevier bedrijfsinformatie.

Engelen, M. & Kemper, R. (2006). Naleving van de Wet op de ondernemingsraden. Standvan zaken 2005.Leiden: Research voor Beleid.

Ewijk, M. van & Aalst, M. van der (2003). De ondernemingsraad over de achterban. Leiden:Research voor Beleid.

Heijink, J. (2012). Moed en vertrouwen. Rapport van het onderzoek menselijke factoren enhet functioneren en effect van de ondernemingsraad. Nijmegen: ITS.

Hollander, M., Ewijk, M. van & Aalst, M. van der (2003). Medezeggenschap vanuit hetperspectief van de achterban. Leiden/Utrecht: Research voor Beleid/CNV.

Hoogeveen, Y., Karel, J. & Stamet, Y. (2013). Medezeggenschap bij de overheid. Onderzoeks-rapport A+O fonds Rijk. Den Haag; A+O fonds Rijk.

Hövels, B. & Nas, P. (1976). Ondernemingsraden en medezeggenschap. Een vergelijkendonderzoek naar structuur en werkwijze van ondernemingsraden. Alphen aan den Rijn:Samson Uitgeverij.

Huijgen, F., Bruin, E. & Heijink, J. (2007). De bestuurder stuurt met de ondernemingsraad.Succes- en faalfactoren in de rol van de bestuurder bij het benutten van medezeggenschapin de besturing van de organisatie. Gennep: HBA/ITS.

Kaar, R. van het & Looise, J.C. (1999). De volwassen OR. Groei en grenzen van de Neder-landse ondernemingsraad. Alphen aan den Rijn: Samson.

Karel, J., Heijink, J., Tillaart, H. van den, Boekhorst, L. & Rijsingen, B. van (2010). Inzeten invloed van de OR. Amsterdam: Reed Business.

Looise J.C. & Heijink, J. (1986). De OR en zijn bevoegdheden. Nijmegen: ITS.Looise J.C. & Lange, F. de (1987). Ondernemingsraden, bestuurders en besluitvorming. Nij-

megen: ITS.Sapulete, S. (2013). Works council effectiveness: Determinants and outcomes. Utrecht: Utrecht

University School of Economics.Tillaart, H. van den (1999). Macht, onmacht en deskundigheid van ondernemingsraden.

Utrecht: GBIO.Tillaart, H. van den (2005). Kiezen voor medezeggenschap. Een onderzoek naar de bereidheid

van medewerkers van gemeentelijke organisaties om zich kandidaat te stellen voor de OR.Den Haag: A+O fonds Gemeenten.

Tillaart, H. van den (2011). Draagvlak als rode draad. Het belang van een OR-netwerk.In J. Heijink (red.), Het interne netwerk van de OR (pp. 147-157). OR strategie enbeleid – Thema 13, Alphen aan den Rijn: Wolters Kluwer Business.

Tillaart, H. van den & Warmerdam, J. (2014). Ondernemingsraden in Nederlandsegemeenten. De landelijke OR-verkiezingen in 2014 en vergelijking met de eerdere verkie-zingen onder het WOR-regime. Den Haag: A+O fonds Gemeenten.

Veen, J. van der, Engelen, M. & Aalst, M. van der (2002). Naleving van de Wet op deondernemingsraden. Stand van zaken 2002. Den Haag: SZW/Elsevier bedrijfsinformatie.

Visee, H. & Rosbergen, E. (2004). Achterban over de OR. Amersfoort: MuConsult.Visee,H. & Mevissen, J. (2009), Naleving van Wet op de ondernemingsraden. Stand van

zaken 2008. Amsterdam: Regioplan.



Visee, H., Saalbrink, S. & Mevissen, J. (2012). Naleving van Wet op de ondernemingsraden.Stand van zaken 2011. Amsterdam: Regioplan.

Wigboldus, J. (2011). Bron van meerwaarde: de economische effecten van de ondernemingsraad.Assen: Van Gorcum.

Winder, A., Kerkhof, P. & Klandermans, B. (1999). De ondernemingsraad volgens werknemers.Oordeel. Den Haag; A+O fonds Gemeenten.



Aanwezigheid en effecten van medezeggenschapin Nederland

Peter Smulders & Frank Pot*

Op basis van data uit de WEA (Werkgevers Enquête Arbeid van TNO met circa 20.000bedrijven in de periode 2008-2014) en de NEA (Nationale Enquête Arbeidsomstandig-heden van TNO en CBS met circa 150.000 werknemers in de periode 2007-2014)wordt in dit artikel een antwoord gegeven op vragen als in welke mate medezeggen-schap in Nederland voorkomt en wat de samenhang is met de kwaliteit van de arbeid,de arbeidsvoorwaarden en de bedrijfsprestaties.Uit de analyses blijkt dat gemiddeld circa 76% van de middelgrote bedrijven (50-249werknemers) in de periode 2008-2014 een OR of PVT heeft. Bij de grote bedrijven(met 250 of meer werknemers) lag dit percentage rond 94%. Van de middelgrotebedrijven voldeed dus een kwart niet aan de verplichting volgens de wet. Bij de 500+bedrijven voldeed 6% niet aan de verplichting. In de periode 2008-2014 is er geennoemenswaardige toe- of afname waar te nemen in formele medezeggenschap (OR/PVT).Bij oudere bedrijven is een OR of PVT twee tot drie keer zo vaak aanwezig dan bijjongere bedrijven. Blijkbaar spelen traditie bij oudere bedrijven en onbekendheid ofhet hebben van andere zorgen bij jongere bedrijven een rol. Sectoren die er bovenuitsteken qua toepassing van medezeggenschap, zijn de overheid (95%), het onderwijs(80%) en de gezondheidszorg (70%). Aan de andere kant wordt in de horeca (18%),de landbouw (19%), de bouw (31%) en de handel (33%) een OR/PVT relatief weinigaangetroffen.Werknemers in Nederland zijn – met een score van 6,5 op een schaal van 1 tot 10– gemiddeld tevreden over hun OR/PVT. Er blijkt verder geen verband te bestaantussen de aanwezigheid van een OR/PVT en toename of afname van bedrijfsprestatiesof tevredenheid over de arbeidvoorwaarden, beide in de visie van de werkgever.Werknemers die in een bedrijf met een OR/PVT werken, zijn wel vaker tevreden overhun werk, hun inkomen en pensioen, hun werktijden en hun arbeidsomstandigheden.Ook rapporteren werknemers in bedrijven met een OR/PVT meer directe participatie-mogelijkheden (overleg, autonomie, met meer steun en minder conflict).

Inleiding

Onderzoek naar de aanwezigheid en de effecten van formele personeelsvertegen-woordiging (Ondernemingsraad en Personeelsvertegenwoordiging, OR of PVT)in Nederland is niet dik gezaaid. Het is daarom zinvol relevante vragen rondhet voorkomen en de effecten van medezeggenschap van een actueel antwoord

* Peter Smulders is research fellow TNO Work & Employment, [email protected]. Frank Pot is emeritus hoogleraar Radboud Universiteit, [email protected].


te voorzien. Alvorens de onderzoeksvragen te preciseren lopen we eerst recentonderzoek langs rond het voorkomen en de effecten van ondernemingsraden.Het nalevingsonderzoek Wet op de ondernemingsraden (Visee et al., 2012) laatzien dat eind 2011 71% van de 50+ bedrijven een OR had. Van de 50- bedrijvenhad 16% een OR, 12% een PVT en 53% een PVG (Personeelsvergadering) dieminstens tweemaal per jaar vergadert. De reden dat er geen OR is, hoeft volgensde auteurs overigens niet alleen te zijn dat de leiding in gebreke is gebleven omeen OR in te stellen. Uit het nalevingsonderzoek is namelijk gebleken dat vande bedrijven die geen OR hadden, 57% zegt dat het personeel er geen behoefteaan had, en 22% dat er onvoldoende kandidaten waren.In de landbouw- en transportsector is het nalevingspercentage laag en bij over-heidsinstellingen het hoogst. Naarmate bedrijven groter zijn is het nalevingsper-centage hoger. Andere vormen van participatie naast de OR (werkoverleg/werk-bespreking, verbeterteams/teamconcepten, projectgroepen/tijdelijke werkgroepen)komen bij vrijwel alle bedrijfsvestigingen voor, ongeacht of de vestiging eenmedezeggenschapsorgaan heeft en welk type medezeggenschapsorgaan dat is.Hoewel in de organisatiepsychologie wel onderzocht is wat de invloed is vanbijvoorbeeld de leiderschapsstijl van de voorzitter van de OR op de tevredenheidvan de OR-leden, is er door ons geen onderzoek gevonden naar de tevredenheidvan werknemers in het algemeen met hun ondernemingsraad, welke factorendaarop van invloed zijn en welke verschillen in tevredenheid er bestaan tussenbedrijfssectoren.Er is verder een beperkt aantal publicaties over de effecten van medezeggenschap.In hun onderzoek naar het functioneren van ondernemingsraden concludeerdenVan het Kaar en Looise (1999) dat de Nederlandse OR inmiddels weliswaar eenvolwassen ondernemingsorgaan is geworden, althans wat de institutionele enprocedurele positie betreft, maar dat de invloed op het ondernemingsbeleid nietwas toegenomen ten opzichte van eerder onderzoek van Looise en De Lange(1987). Eerder leek de conclusie zelfs dat er sprake was van een kleine achter-uitgang. Mede geïnspireerd door Duits onderzoek (bijv. Mueller, 2012; Mueller,2015) heeft een aantal Nederlandse onderzoekers deze draad de laatste jarenweer opgepakt. Van den Berg et al. (2011) toonden aan dat de manier waaropmanagement en ondernemingsraden interacteren, en dus de manier waaropmedezeggenschap vorm wordt gegeven, de economische positie van het bedrijfbepaalt. Met name een positieve houding van het management tegenover deondernemingsraad bleek positief gerelateerd aan de prestaties van het bedrijf,zowel in de publieke als de private sector. Ook Wigboldus et al. (2014) kekennaar de invloed van de OR op de financieel-economische bedrijfsprestaties. Opbasis van casestudies en analyse van secundaire data concluderen zij dat onder-nemingsraden daar inderdaad een positieve invloed op hebben. Een meer uitvoe-rige onderbouwing daarvan is te vinden in twee recente promotieonderzoeken,dat van Wigboldus (2011) naar de economische effecten, en dat van Sapulete(2013) naar productiviteitseffecten en personeelsverloop. In beide proefschriftenis beschreven door welke mechanismen die effecten al dan niet veroorzaaktworden. Wigboldus noemt er drie: de inbreng van werknemersinformatie, hetcreëren van acceptatie voor managementplannen, en het corrigeren van manage-mentgedrag dat niet in het belang van de onderneming is. Sapulete (2013) wijstdaarnaast op het belang van de context. OR-en hebben namelijk een positief

Peter Smulders & Frank Pot


effect op productiviteit in tijden van reorganisaties zonder ontslagen. Echter, intijden van reorganisaties met ontslagen heeft de aanwezigheid van een OR eennegatief effect op de productiviteit. In goede economische tijden zijn er namelijkmeer ontslagen bij bedrijven waar OR-en aanwezig zijn, terwijl er juist minderontslagen worden gerapporteerd in slechte economische tijden. De duale taakvan OR-en (rekening houden met belangen van werknemers én onderneming)kan ervoor zorgen dat ze een meer beschermende rol aannemen in slechte eco-nomische tijden, omdat het dan lastiger is voor medewerkers om weer opnieuwaan het werk te komen. In goede tijden, is de veronderstelling, zullen OR-enechter meer in het belang van de organisatie handelen. Bepalend voor het effectvan de OR zijn verder de houding van het management tegenover de OR, derelatie tussen de OR en het management en de beïnvloedingstactieken die deOR gebruikt. Deze conclusies komen overeen met eerder onderzoek; ze werdendoor Huijgen (2008) in zijn afscheidsrede samengevat met de aanduiding ‘goedpolderen’.In Nederland zijn volgens de WOR (Wet op de ondernemingsraden) bedrijvenmet tussen 10 en 50 medewerkers niet verplicht een OR of PVT te hebben,maar kunnen die op initiatief van de leiding of op verzoek van de medewerkersinstellen. De effectiviteit van de personeelsvertegenwoordiging wordt beschouwdals liggend in het verlengde van de wettelijke adviesbevoegdheid ten aanzienvan reorganisaties (art. 25.1.d en e) en in het verlengde van de wettelijkeinstemmingsbevoegdheid (art. 27) ten aanzien van werktijden (art 27.1.b),beloningssystemen (art. 27.1.c) en regelingen op het gebied van arbeidsomstandig-heden (art. 27.1.d). Men mag ervan uitgaan dat er bij de 50+ bedrijven positieveeffecten te vinden zijn op de kwaliteit van de arbeid, omdat deze bij die bedrijvenin het verlengde liggen van de verplichte advies- en instemmingsbevoegdheidvan de OR. Voor 10-49 bedrijven bestaat er niet zoiets als de WOR. Toch ver-wachten we ook daar positieve effecten van een PVT, omdat werknemerspartici-patie meestal positieve effecten blijkt te hebben (Eurofound, 1997).Een relevant thema is de mogelijke relatie tussen directe participatie (autonomieop de werkplek, inspraak, werkoverleg, etc.) en indirecte of formele medezeggen-schap. Deze relatie is weinig onderzocht. Het onderzoek van Eurofound (1997)liet zien dat indien bij de introductie van directe participatie ook het formelemedezeggenschapsorgaan wordt betrokken, de positieve effecten (bedrijfspresta-ties) van de directe participatie groter zijn. Ook andere onderzoekers verwachtendat formele medezeggenschap en directe participatie elkaar positief kunnenversterken (Looise et al., 2011). Het nalevingsonderzoek Wet op de onderne-mingsraden van Visee et al. (2012) liet geen verschil zien wat betreft werkoverlegen dergelijke. Er zou ook een relatie kunnen zijn tussen het aanwezig zijn vaneen OR of PVT en autonomie en innovatief & participatief werkklimaat, omdathet tegelijk voorkomen daarvan een uiting kan zijn van het managementregimevan het betreffende bedrijf (participation & trust tegenover command & control,zie bijv. Holland et al., 2012). Zo’n verwachting is ook in lijn met de gecombi-neerde effecten die in het onderzoek van Eurofound (1997) zijn gevonden.

Aanwezigheid en effecten van medezeggenschap in Nederland


Tegen de achtergrond van het hierboven beschreven onderzoek richt dit artikelzich op de volgende drie categorieën onderzoeksvragen:

1 Welk percentage bedrijven en instellingen heeft een OR/PVT? Hoe heeft datpercentage zich in de laatste jaren ontwikkeld? Hoe verhouden deze percen-tages zich tot de wettelijke bepalingen ten aanzien van het hebben van eenformele personeelsvertegenwoordiging? Hoe liggen deze percentages bij ver-schillende sectoren en bij verschillende bedrijfskenmerken?

2 Hoe tevreden zijn werknemers over hun OR/PVT? En welke persoons- enwerksituatiekenmerken hangen samen met deze OR/PVT-tevredenheid?

3 Is er een verschil tussen het wel of niet hebben van een OR/PVT metbetrekking tot de financieel-economische bedrijfsprestaties en arbeidsvoor-waarden van bedrijven en de tevredenheid van werknemers over de kwaliteitvan hun arbeid? En meer toegespitst: is er een relatie tussen het aanwezigzijn van een OR of PVT (formele medezeggenschap) en meer directe partici-patie op de werkplek?

Gebruikte data: korte beschrijving van WEA en NEA

Met name de WEA (Werkgevers Enquête Arbeid van TNO) en de NEA (NationaleEnquête Arbeidsomstandigheden van TNO en CBS) bieden de mogelijkheid deonderzoeksvragen te beantwoorden.In de periode 2008-2014 heeft TNO viermaal de Werkgevers Enquête Arbeiduitgevoerd, in 2008, 2010, 2012 en 2014. De populatie voor de WEA wordtgevormd door alle Nederlandse vestigingen van profit- en non-profitbedrijvenen instellingen met ten minste twee werkzame personen. De WEA bevat dusgeen Zzp’ers. Gemiddeld worden er 24.000 vestingen per jaar benaderd (debruto-steekproef), waarvan er circa 5.500 daadwerkelijk deelnemen aan hetonderzoek (de netto-steekproef). De enquête wordt doorgaans ingevuld door dedirecteur (bij een midden- en kleinbedrijf) of de manager HRM/P&O (bij eenmidden- en grootbedrijf).De vragenlijst van de WEA omvat thema’s als kenmerken en opbouw van hetpersoneelsbestand, bedrijfsresultaat (toename of afname van productiviteit,omzet en winst), organisatiekenmerken (rechtsvorm, jaar van oprichting),arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden, socialezekerheid, flexibilisering, ICT-beleid, personeels- en arbeidsmarktbeleid. Zie voormeer details Oeij et al. (2013). Een van de vragen in de WEA luidt: Is er in uwvestiging een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging? Met alsmogelijke antwoorden: Ja, een ondernemingsraad (OR) of medezeggenschapsraad(MR); Ja, een personeelsvertegenwoordiging (PVT); Ja, (2 x per jaar) een perso-neelsvergadering (PVG); Nee; Weet niet. De vraag is alleen voorgelegd aanbedrijven met 10 of meer werknemers. De eerste drie antwoorden zijn gesom-meerd gebruikt in dit artikel. De ‘weet niet’-categorie is verwaarloosbaar enwordt als non-respons behandeld.De in de steekproef verzamelde gegevens worden door weging representatiefgemaakt voor de populatie. Hierdoor is het mogelijk om op basis van de WEAvalide en betrouwbare uitspraken te doen over alle Nederlandse bedrijven en



instellingen. Voor dit artikel zijn de gesommeerde en gemiddelde data over devier jaren (2008-2014) gebruikt.

Tevens wordt gebruikgemaakt van de data van de Nationale Enquête Arbeids-omstandigheden (NEA), die door TNO samen met het CBS jaarlijks uitgevoerdwordt.De vragenlijst van de NEA omvat thema’s als beroep en bedrijf, arbeidsvoorwaar-den, werktijden, werkdruk, werkbelasting, gezondheid, chronische ziekten, ver-zuim, beroepsziekten en arbeidsongevallen, arbo-maatregelen, functioneren eninzetbaarheid, opleiding en ontwikkeling.In de jaren 2007-2014 is aan de werknemers gevraagd of het bedrijf waarin menwerkzaam is een OR, MR of andere personeelsvertegenwoordiging heeft; de vraagkon met ja of nee of weet niet beantwoord worden. De ‘weet niet’-antwoordenzijn voor de analyses in dit artikel als non-respons behandeld. Circa 150.000werknemers, werkzaam bij bedrijven met 10 of meer werknemers, hebben demedezeggenschapsvraag beantwoord. Dit grote aantal komt de betrouwbaarheidvan de conclusies ten goede. In de jaren 2007, 2009, 2011 en 2013 is aan debetreffende werknemers ook een vraag voorgelegd over de tevredenheid die menheeft ten aanzien van de OR of PVT. Voor details over de opzet van de NEA,zie Hooftman et al. (2015).De NEA omvat een netto-steekproef van ruim 22.000 werknemers (geen zelfstan-digen) per jaar. Vanaf het jaar 2014 is dit aantal ruim 38.000 werknemers perjaar. De steekproef werd door het CBS eerst getrokken uit het Banenbestand enkomt sinds 2008 uit de Polisadministratie (een gegevensregister van alle inko-mensverhoudingen in Nederland). De data van de Nationale Enquête Arbeids-omstandigheden zijn gewogen naar geslacht, leeftijd, herkomst, opleidingsniveau,bedrijfstak, regio en stedelijkheid. De NEA levert een representatief enbetrouwbaar beeld op van ‘werken in Nederland’.

De aanwezigheid van een formele personeelsvertegenwoordiging

Bedrijven met tussen de 10 en 50 medewerkers zijn niet verplicht een PVT tehebben, maar kunnen die op initiatief van de leiding of op verzoek van demedewerkers instellen. Tussen 2008 en 2014 was dit bij gemiddeld 25% van debedrijven het geval. De percentages lopen per jaar uiteen tussen 22 en 28% (ziefiguur 1).Bij de middelgrote bedrijven (50-249 werknemers) ligt dit percentage OR/PVTrond de 76%, fluctuerend tussen 72% en 80%. Bij de grote bedrijven (met 250of meer werknemers) ligt het percentage OR/PVT rond 94-95%. Het percentageis in de tijd zo goed als gelijk.Geconcludeerd kan dus worden dat bij de bedrijven die verplicht zijn een OR tehebben (50+ bedrijven) er vanaf 2010 een lichte afname te zien is van het per-centage dat een OR heeft, van 80% naar 74%, zie figuur 1. Van de 50-249bedrijven (waaronder het MKB valt) voldoet in 2014 dus 26% niet aan die ver-plichting. Bij de 500+ bedrijven voldoet 6% niet aan de verplichting.



Figuur 1 Percentage bedrijven met een OR of PVT, naar jaar en bedrijfsgrootte(4.275 bedrijven met ≥ 10 werknemers; bron: WEA 2008-2014)

Kenmerkende verschillen tussen bedrijven mét en zonder een OR/PVT

Een zestal bedrijfskenmerken is geselecteerd om te bepalen in welke mate dezekenmerken samenhangen met het al dan niet hebben van een OR of PVT. Hetgaat om een tweetal structuurkenmerken (bedrijfsleeftijd en bedrijfsgrootte),een tweetal kenmerken die het personeelsbestand omschrijven (percentage lageren hoger opgeleiden), bedrijfssector en ten slotte het jaar van onderzoek, wantde gebruikte data zijn in vier verschillende jaren verzameld.De analyse is, zoals vermeld, uitgevoerd bij bedrijven die minimaal 10 werknemersomvatten, zie tabel 1. Het gaat om een multivariate analyse (logistische regres-sieanalyse). Elk resultaat is dus gecorrigeerd voor de andere verklarende variabe-len. In de tabel worden odds ratio’s vermeld. Een odds ratio van 2,49, zoals bijbedrijfsleeftijd, geeft aan dat de kans op aanwezigheid van een OR/PVT 2,49keer groter is bij ‘oudere’ bedrijven (van 51 jaar of ouder) dan bij de jongstebedrijven, de vergelijkingscategorie (steeds als ref aangeduid). In andere woorden:hoe jonger een bedrijf, des te minder vaak er een OR/PVT voorkomt.Een Odds ratio van 0,49, zoals bij de landbouwsector, houdt in dat de kans opeen OR/PVT daar 1/0,49 is, dus circa tweemaal zo klein is als bij de industrie,de referentiecategorie.



De belangrijkste conclusies uit tabel 1 zijn:

• Bedrijfsgrootte, bedrijfsleeftijd en sector zijn de sterkste verklarende factorenvoor het hebben van een OR of PVT; met name bij grotere en oudere bedrijvenis een OR of PVT relatief frequent aanwezig.

• Wat de sectoren betreft, steken met name de overheid (95% van de overheids-bedrijven heeft een OR/PVT), het onderwijs (80%) en de gezondheidszorg(70%) er bovenuit qua toepassing van formele medezeggenschap (OR/PVT).

• Aan de andere kant wordt in de horeca (18%), de landbouw (19%), de bouw(31%) en de handel (33%) een OR/PVT relatief weinig aangetroffen.

• Het opleidingsniveau van het personeelsbestand speelt ook een rol: hoe meerlager opgeleiden in een bedrijf, hoe minder vaak een OR/PVT voorkomt, hoehoger opgeleid het bedrijf, hoe vaker een OR/PVT voorkomt.

• Ten slotte is er géén duidelijke toenemende of afnemende trend in OR/PVTwaar te nemen over de periode 2008-2014. Dit bevestigt de ‘ruwe’ cijfers vanfiguur 1.

Tevredenheid van werknemers met een OR/PVT

Werknemers in Nederland zijn over het algemeen gemiddeld tevreden over deOR/PVT. Figuur 2 laat zien dat ze – op een schaal van 1 tot 10 – gemiddeld 6,5scoren, met een variatie van 6,7 naar boven en 6,3 naar beneden. De zorg enhet onderwijs steken er wat bovenuit. Aan de andere kant van het spectrumvinden we het vervoer, de industrie en de politie, sectoren waar de laatste jarensprake is geweest van werkstakingen en arbeidsconflicten (CBS, 2015).Verderop wordt teruggekomen op de sector-verschillen. Hier gaat het om bivari-ate, dus ongecontroleerde, resultaten. In tabel 2 gaat het om sectorverschillenten aanzien van tevredenheid met de OR/PVT, gecontroleerd voor personeels-kenmerken en arbeidssituatie-kenmerken.

Om inzicht te krijgen in de factoren die samenhangen met de tevredenheid vanwerknemers inzake de medezeggenschap (op een schaal van 1 tot 10), is een li-neaire regressieanalyse uitgevoerd, met als verklarende variabelen een vijftalpersoons- of demografische kenmerken (sekse, leeftijd, opleiding, type contracten aantal werkuren volgens contract), een tiental arbeidssituatiekenmerken,alsmede bedrijfsgrootte en een negental dummyvariabelen om de samenhangmet de bedrijfssectoren te achterhalen. Ook het jaar van onderzoek werd alsverklarende variabele ingevoerd om de resultaten daarvoor te controleren. Tabel2 toont de resultaten.



Tabel 1 Invloeden op het aanwezig zijn van een OR/PVT, uitgedrukt in per-centages; alsmede de toetsing van de categorie-verschillen per varia-bele door middel van logistische regressieanalyse (3.771 bedrijvenmet 10 of meer werknemers; Nagelkerke R² = 0,38; bron: TNO/WEA2008-2014)

OR/PVT(niet-wel, 0-1)Odds ratio’s

% bedrijven metOR/PVT

(gem = 39%)

SubcategorieVerklarende variabelen

Ref0-10 jaar oudBedrijfsleeftijd 2711-25 jaar oud 130 ,19 ns26-50 jaar oud 137 ,68 ***51 jaar en ouder 249 ,49 ***

Ref10-49 personenBedrijfsgrootte 2550-249 personen 776 ,96 ***250+ personen 3295 ,04 ***

Ref25% of minder% lager opgeleiden 4526-75% 039 ,92 ns76% of meer 023 ,59 ***

Ref25% of minder% hoger opgeleiden 3426-75% 150 ,17 ns76% of meer 151 ,38 *

RefIndustrieHoofdsector 45Landbouw 019 ,49 ***Bouwnijverheid 031 ,73 nsHandel 033 ,72 *Horeca 018 ,39 ***Vervoer & communi-catie

038 ,71 ns

Financiële instellingen 042 ,64 nsZakelijke dienstverle-ning

036 ,75 ns

Overheid 595 ,09 **Onderwijs 380 ,60 ***Gezondheids- &welzijnszorg

270 ,75 ***

Overige dienstverle-ning

151 ,52 *

Ref2008Jaar van onderzoek 382010 143 ,30 *2012 034 ,90 ns2014 141 ,13 ns

*** p <,001; ** p <,01; * p <,05; ns = niet significant



Figuur 2 Tevredenheidsscore inzake de PVT/OR op schaal 1-10 naar sector(alleen werknemers in bedrijven met ≥ 10 werknemers én met eenPV; bron: NEA 2007-09-11-13; n = 45.597)



Tabel 2 Resultaten van een lineaire regressieanalyse met Tevredenheid metOR/PVT (schaal 1-10) als afhankelijke variabele (N= 30.647; geselec-teerd is op werknemers die in een bedrijf werken mét een OR of PVT,alsmede in een bedrijf werken met 10 of meer werknemers, R² = 0,14;bron: TNO/CBS, NEA 2007, 2009, 2011, 2013)

Gestandaardiseerderegressiecoëffi-ciënten (bèta’s)

Sekse (man-vrouw, 1-2) ,07 ***Leeftijd (in 10 klassen, 1-10) -,02 ***Hoogst voltooide opleiding (laag-midden-hoog, 1-3) -,06 ***Contractvorm (vaste dienst versus tijdelijk/uitzend/oproep/inval, 0-1) ,00 nsContracturen (in 5 categorieën, 1-5) -,02 *

Arbeidssatisfactie (1 item; ontevreden-tevreden; 0-1) ,07 ***Tevreden salaris & pensioen (2 items; niet-wel tevreden, 0-1) ,15 ***Tevreden werktijden (2 items; niet-wel tevreden, 0-1) ,10 ***Tevreden arbeidsomstandigheden (1 item, ontevreden-tevreden, 0-1) ,14 ***Werkdruk (4 items; nooit/soms vs. vaak/altijd, 0-1) -,06 ***Autonomie in het werk (5 items nee of soms vs. meestal, 0-1) -,02 **Innovatief werkklimaat (nooit-soms versus altijd-vaak (4 items, 0-1) ,04 ***Conflict met leiding en/of werkgever (2 items, niet-wel, 0-1) -,06 ***Inkrimping zonder gedwongen ontslagen (1 item, niet-wel, 0-1) -,00 nsInkrimping met gedwongen ontslagen (1 item, niet-wel, 0-1) -,01 nsBedrijfsgrootte (10-49, 50-499, 500+ werknemers) -,01 *

Industrie (niet-wel, 0-1) -,01 nsBouw (niet-wel, 0-1) ,00 nsHandel & horeca (niet-wel, 0-1) -,01 nsVervoer & communicatie (niet-wel, 0-1) -,01 nsFinanciële instellingen (niet-wel, 0-1) ,00 nsZakelijke dienstverlening (niet-wel, 0-1) ,00 nsOverheid (niet-wel, 0-1) -,02 *Onderwijs (niet-wel, 0-1) ,01 ns

Ref catOverige bedrijven (referentiecategorie)

Gezondheidszorg (niet-wel, 0-1) ,03 **

Jaar (4 jaren, 2007-2009-2011-2013) ,03 **

*** p <,001; ** p <,01; * p <,05; ns = niet significant

Als we ons baseren op de sterkste verbanden, zijn de volgende conclusies teformuleren:



• Allereerst valt te zien dat vrouwen en lager opgeleiden tevredener zijn overde medezeggenschap dan mannen en hoger opgeleiden. De bèta’s zijn respec-tievelijk 0,07 en -0,06. Opvallend is dat contractvorm (vast of flex) niet uit-maakt voor de mate van tevredenheid over de medezeggenschap.

• Wat betreft de arbeidssituatie, valt te zien dat met name de tevredenheidvan de werknemers over het werk, het salaris & pensioen, de werktijden ende werkomstandigheden sterk samenhangen met tevredenheid over de OR ofde PVT. De bèta’s liggen tussen 0,07 en 0,15. Dit zijn de krachtigste verklaar-ders van tevredenheid over de medezeggenschap. Mogelijk worden de kwaliteitvan het werk, de werktijden, het inkomen en de arbeidsomstandigheden tendele toegeschreven aan de opstelling van het medezeggenschapsorgaan.

• Een derde conclusie is dat werkdruk (ß = -0,06) en conflicten van werknemersmet de leiding of de werkgever (ß = -0,06) samenhangen met meer ontevre-denheid over de medezeggenschap. Hier valt mogelijk uit te concluderen datwerknemers verwachten dat medezeggenschapsorganen actief zijn ten aanzienvan deze twee factoren. Ook een innovatief & participatief werkklimaat hangtsamen met tevredenheid (ß = 0,04).

• Opvallend is dat bedrijfsinkrimping, al dan niet met gedwongen ontslagen,niet gerelateerd is aan tevredenheid over de OR of PVT.

• Waarschijnlijk door de invoering van de arbeidskenmerken in de analyse,speelt bedrijfssector bijna geen rol meer qua tevredenheid over de medezeg-genschap. Alleen de zorgsector (ß = 0,03) steekt er in positieve zin en deoverheid in negatieve zin (ß = -0,02) licht bovenuit.

• Ten slotte valt op te merken dat over vier onderzoeksjaren heen er een lichtestijging is in tevredenheid (ß = 0,03).

De mogelijke effecten: maakt het wat uit of er een OR/PVT is?

De eerste vraag die hier gesteld wordt, is die naar de relatie tussen het hebbenvan een OR/PVT en de bedrijfsprestaties en de tevredenheid over de arbeidsvoor-waarden, beide in de visie van de werkgever.Voor de bedrijfsprestatie is een set met vijf vragen gebruikt uit de WEA. Dezevijf vragen zijn driemaal gesteld (in 2010, 2012 en 2014). Drie van de vijf vragenhandelen over de toename/verbetering van resp. de arbeidsproductiviteit, deomzet en de winst gedurende de laatste twee jaar. Ze vormen samen één factoren zijn voor deze analyse gemiddeld. De betrouwbaarheid van de set van drievragen is hoog: Cronbach’s alfa is 0,86. De twee andere vragen gaan resp. overde toename/verbetering van de kwaliteit van de producten of diensten en detevredenheid van de klanten. Ook deze twee vragen vormen samen één factoren zijn eveneens gemiddeld. Hier is Cronbach’s alfa ook hoog met 0,76.

De twee factoren betreffende de tevredenheid over de arbeidsvoorwaarden zijnallebei gebaseerd op een set met vragen aan de werkgever over zijn/haar tevre-denheid over respectievelijk (a) de salarissystematiek, de pensioenregeling, depromotie- en loopbaanmogelijkheden en de scholingsmogelijkheden, en (b) demogelijkheid om in deeltijd te kunnen werken, de flexibiliteit van de werktijden



en verlof- en vakantiemogelijkheden. De alfa’s bij beide sets vragen zijn resp.0,82 en 0,81.

Omdat het hier niet gaat om longitudinale maar om gelijktijdige data, mag erstrikt genomen niet over effecten gesproken worden, doch over samenhangen.De conclusie uit de vier logistische regressieanalyses (tabel 3) is dat er geenverband is tussen het hebben van een OR/PVT en bedrijfsprestaties en tevreden-heid over de arbeidsvoorwaarden, beide in de visie van de werkgever.

Tot zover de samenhang met de visie van de werkgever. We richten ons nu opde visie van de werknemer. Het gaat om de samenhang tussen het wel of niethebben van een OR/PVT en een twaalftal arbeidskenmerken, in de visie van dewerknemer. Tabel 4 geeft daar inzicht in. De kenmerken spreken voor zichzelf.Voor meer informatie waaronder betrouwbaarheidsindices van de twaalfarbeidskenmerken zie men Hooftman et al. (2015) of Smulders en Houtman(2012).Hier zij alleen nog toegevoegd dat werktijdtevredenheid gebaseerd is op de mo-gelijkheid om in deeltijd te werken resp. de flexibiliteit van de werktijden.Werkdruk is gebaseerd op het gemiddelde van vier vragen (snel, hard, veelmoeten werken en hectiek in het werk). Autonomie betreft het gemiddelde vanvijf vragen (zelf kunnen beslissen over hoe het werk uit te voeren, over devolgorde van de werkzaamheden, over het werktempo, over het zelf kunnenbedenken van oplossingen en over het opnemen van verlof). Bij innovatief &participatief werkklimaat gaat het om het gemiddelde van vier vragen: op hetwerk aangemoedigd worden om na te denken over manieren om het werk beterte doen, de tijd krijgen om nieuwe ideeën te ontwikkelen, een duidelijke bijdrageleveren aan het bedenken resp. het verbeteren van nieuwe producten en dienstenvan het bedrijf. Steun van de leiding is ook het gemiddelde van vier vragen overresp. het feit dat de leidinggevende oog heeft voor het welzijn van de medewer-kers, de aandacht van de leidinggevende voor wat de werknemers zeggen, dehulp die de werknemer krijgt bij het gedaan krijgen van zijn werk, het feit datde leidinggevende werknemers goed laat samenwerken.

Alle twaalf arbeidskenmerken van tabel 4 zijn gedichotomiseerd gebruikt, waardoorbevestigende percentages gebruikt kunnen worden. Omdat in tabel 1 te zien wasdat bedrijfsgrootte een mogelijk doorkruisende variabele is, zijn de analysesuitgevoerd voor twee groepen werknemers: zij die in bedrijven werken met 50-499 werknemers en zij die in bedrijven werken met 500 of meer werknemers.De conclusies ten aanzien van de drie in tabel 4 opgevoerde concepten kunnenals volgt geformuleerd worden. Bij bedrijven met een OR of PVT:

• zijn werknemers tevredener met hun werk, hun salaris & pensioen, de werk-tijden en de arbeidsomstandigheden, maar ervaren zij iets meer tot evenveelwerkdruk;

• is er een grotere mate van autonomie in het werk (althans bij de grootstebedrijven); typeren werknemers het werkklimaat als innovatief; worden erminder conflicten met leiding en/of werkgever gemeld; wordt er wat meer



steun van de leiding ervaren en worden er iets meer overlegmogelijkhedenervaren;

• maar wordt er méér melding gemaakt van bedrijfsinkrimping, al dan niet metgedwongen ontslagen.

Tabel 3 Effecten van het aanwezig zijn van een OR/PVT op bedrijfsprestatiesen arbeidsvoorwaarden, getoetst door middel van logistische regres-sieanalyse en uitgedrukt in Odds ratio’s (alleen bedrijven met 10 ofmeer werknemers; bron: TNO/WEA 2008-2014)

Tevreden-heidmet werk-

tijden(laag-hoog, 0-

1)

Tevreden-heidmet salaris,

pensioen,loopbaan,scholing

(laag-hoog, 0-1)

Toenamekwaliteit &

klanttevreden-heid afge-

lopen tweejaar

(nee-ja, 0-1)

Toenameomzet, winst

& arbeids-productiviteit

afgelopentwee jaar

(nee-ja, 0-1)

SubcategorieVerklarende varia-belen

RefRefRefRefNiet aanwezigOR/PVTWel aanwezig 1000 ,11 ns,98 ns,95 ns,92 ns

RefRefRefRef0-10 jaar oudBedrijfsleeftijd11-25 jaar oud 1100 ,02 ns,17 ns,79 *,62 ***26-50 jaar oud 0100 ,84 ns,03 ns,59 ***,44 ***51 jaar en ouder 0100 ,88 ns,31 ns,68 ***,48 ***

RefRefRefRef10-49 personenBedrijfsgrootte50-249 personen 0001 ,98 ns,98 ns,99 ns,11 ns250+ personen 1111 ,17 ns,12 ns,04 ns,59 *

RefRefRefRef25% of minder% lager opgeleiden26-75% 0010 ,83 ns,93 ns,01 ns,94 ns76% of meer 0000 ,72 *,76 ns,75 *,74 *

RefRefRefRef25% of minder% hoger opgeleiden26-75% 1101 ,31 ns,29 ns,99 ns,24 ns76% of meer 1101 ,90 **,17 ns,98 ns,28 ns

RefRefRefRefIndustrieHoofdsectorLandbouw 1100 ,09 ns,19 ns,86 ns,71 *Bouwnijverheid 0100 ,80 ns,48 *,78 ns,54 **Handel 1111 ,14 ns,21 ns,37 *,06 nsHoreca 2010 ,50 ***,91 ns,55 *,84 nsVervoer & commu-nicatie

1010 ,05 ns,81 ns,19 ns,80 ns

Financiële instel-lingen

2210 ,02 ns,21 *,69 ns,87 ns

Zakelijke dienstver-lening

1110 ,58 *,52 *,36 *,75 ns

Overheid 2100 ,74 ns,14 ns,93 ns,23 **Onderwijs 0010 ,96 ns,62 ns,60 ns,29 ***Gezondheidszorg 2010 ,45 **,83 ns,35 ns,72 nsOverige dienstverle-ning

3010 ,09 ***,73 ns,45 ns,59 **

RefRefn.v.t.n.v.t.2008Jaar van onderzoekRefRef2010 11 ,07 ns,00 ns

2012 1010 ,37 **,95 ns,05 ns,86 nsn.v.t.n.v.t.2014 11 ,04 ns,19 ns

Aantal bedrijven 2679252128542857Nagelkerke R² 0000 ,08,03,04,07



Tabel 4 Effecten-analyse: verschillen qua arbeidskenmerken tussen werknemersin bedrijven zonder en met een OR/PVT (bron: TNO/CBS, NEA, 2007-2014)

Werknemers in bedrijvenmet 500+ werknemers

Werknemers in bedrijvenmet 50-499 werknemers

Gemid-delde

WelOR/PVT

GeenOR/PVT

Gemid-delde

WelOR/PVT

GeenOR/PVT

%%%%%%Kwaliteit van de arbeid

808069787972Arbeidssatisfactie (1 item, % tevreden pluszeer tevreden)

525339464741Tevreden salaris & pensioen (2 items,% score 8-10)

616244545543Tevreden werktijden (2 items,% score 8-10)

777764747568Tevreden arbeidsomstandigheden (1 item,% score 8-10)

4444 ns44 ns414144Werkdruk (4 items, % vaak/altijd)Directe participatie

6565526160 ns62 nsAutonomie (5 items, % meestal)484840414137Innovatief werkklimaat (4 items, % altijd/

vaak)191924212027Conflict met leiding en/of werkgever

(2 items, % ja)282821252624Steun van de leiding (4 items, % veel

steun)494936454642Tevreden overlegmogelijkheden

(1 item, % score 8-10)Economische situatie

1919814148Inkrimping zonder gedwongen ontslagen(1 item, % ja)

1717 ns16 ns13139Inkrimping met gedwongen ontslagen (1item, % ja)

NB Alle verschillen zijn significant (p <,001, Anova-toets), behalve waar aangegeven met ns (nietsignificant).

Conclusies en discussie

Op basis van data uit de WEA (Werkgevers Enquête Arbeid van TNO) en deNEA (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO en CBS) is in ditartikel een antwoord geformuleerd op drie hoofdvragen: (1) Bij welk typebedrijven en in welke mate komt formele medezeggenschap in Nederland voor?(2) In welke mate zijn werknemers tevreden over hun OR/PVT en waardoorwordt die tevredenheid bepaald? (3) Maakt het voor zaken als bedrijfsprestaties,arbeidsvoorwaarden en de kwaliteit van de arbeid uit, of een bedrijf een perso-neelsvertegenwoordiging heeft? We willen erop attenderen dat dit artikel geba-seerd is op transversale gegevens. We kunnen dus niet echt zeggen dat het eentot het ander leidt. Eventuele invloeden kunnen dus alleen plausibel gemaaktworden.



Aanwezigheid van medezeggenschap en naleving van de WORWat de eerste vraag betreft, kan geconcludeerd worden dat van de kleinebedrijven (10-49 werknemers), die niet verplicht zijn om een OR of PVT tehebben, tussen 2008 en 2014 gemiddeld toch 25% een personeelsvertegenwoor-diging had. Bij de middelgrote bedrijven (50-249 werknemers) lag dit percentagerond de 75%. Bij de grote bedrijven (met 250 of meer werknemers) lag hetpercentage OR/PVT rond 94%.Van de middelgrote bedrijven (50-249 werknemers, waaronder het MKB valt)voldeed in 2014 dus 26% niet aan de wettelijke verplichting. Bij de 500+bedrijven voldeed 6% niet aan de verplichting.Bij de bedrijven die verplicht zijn een OR te hebben (50+ bedrijven), is in deperiode 2008-2014 geen noemenswaardige toe- of afname waar te nemen in hetpercentage bedrijven dat een OR heeft.Alles bij elkaar liggen de door ons gevonden percentages iets hoger/gunstigerdan die welke gevonden werden in het Nalevingsonderzoek Wet op de Onderne-mingsraden (Visee et al., 2012).

Kenmerken van bedrijven met medezeggenschapDe sterkste verklarende bedrijfsfactoren voor het hebben van formele medezeg-genschap zijn bedrijfsgrootte, bedrijfsleeftijd en bedrijfssector. Met name bijgrotere en oudere bedrijven is een OR of PVT frequent aanwezig. Blijkbaar speelttraditie bij oudere bedrijven en onbekendheid of het hebben van andere zorgen(productontwikkeling, marktverkenning) bij jongere bedrijven een rol.Sectoren die er bovenuit steken qua toepassing van formele medezeggenschap(OR/PVT), zijn de overheid (95% van de overheidsbedrijven heeft een OR/PVT),het onderwijs (80%) en de gezondheidszorg (70%). Aan de andere kant wordtin de horeca (18%), de landbouw (19%), de bouw (31%) en de handel (33%) eenOR/PVT relatief weinig aangetroffen. Ook hier is traditie terug te zien.Voorts speelt het opleidingsniveau van het personeelsbestand een rol: hoe meerlager opgeleiden hoe minder vaak een OR/PVT voorkomt, hoe hoger opgeleidhet bedrijf hoe vaker een OR/PVT voorkomt. Mogelijk speelt kennis van zaken,motivatie en weerbaarheid – waarvan aangenomen mag worden dat die in groteremate aanwezig is bij hoger opgeleiden – een rol bij het nastreven van een OR/PVT.In het nalevingsonderzoek WOR van Visee et al. (2012) werden dezelfdesamenhangen gevonden met bedrijfsgrootte, sector en leeftijdsopbouw van hetpersoneel.

Tevredenheid van werknemers over de medezeggenschapWerknemers in Nederland zijn over het algemeen gemiddeld tevreden over deOR/PVT in hun bedrijf. Op een schaal van 1 tot 10 scoren ze gemiddeld 6,5.De zorg en het onderwijs steken er wat bovenuit. Aan de andere kant van hetspectrum vinden we onder meer de bouw, de horeca, het vervoer, de industrieen de politie, sectoren waar de laatste jaren sprake is geweest van werkstakingenen/of arbeidsconflicten (CBS, 2015). Mogelijk spelen effecten van collectievearbeidsconflicten een rol in de waardering van een OR/PVT. Tijdens de recentecrisisjaren (2008-2014) waren er cao-conflicten bij bijvoorbeeld de rijksambtena-ren, de politie, de metaalindustrie, de bouwnijverheid, de horeca en het ambu-



lancevervoer. Die conflicten lijken ten dele weerspiegeld te worden in de tevre-denheidsscores van werknemers met hun personeelsvertegenwoordigingen.Anderzijds dient ook opgemerkt te worden dat de verschillen in tevredenheidtussen de sectoren afnemen als werksituatie-kenmerken onder controle wordengehouden.

Invloeden op de tevredenheid van werknemers over de medezeggenschapWerknemers die het relatief goed hebben (tevreden zijn over beloning & pensioen,over werktijden), oordelen vaker positief over de belangenbehartiging van deOR/PVT dan werknemers die het relatief slecht hebben (ontevreden over beloning& pensioen, over werktijden). Men kan ook zeggen: werknemers die de OR/PVThet meest nodig hebben, zijn het meest kritisch en minst tevreden.Het lijkt er dus op dat werknemers in een minder goede werksituatie eerderverwachten dat de OR/PVT iets aan hun situatie verbetert dan werknemers meteen relatief goede werksituatie. Als dat dan niet gebeurt of niet lukt, leidt dattot minder tevredenheid over de OR/PVT. In deze redenering hebben werknemersmet een relatief goede werksituatie weinig tot niets met de OR/PVT te makenen doen ze er dus ook geen negatieve ervaring mee op, scoren ze makkelijkerredelijk tevreden over de OR/PVT.Het kan ook zo zijn dat werknemers die allerlei aspecten van hun werksituatieals minder goed ervaren, in het algemeen een negatief beeld van hun werksituatiehebben en dus ook over de OR/PVT minder vaak tevreden zijn. Het omgekeerdekan natuurlijk ook aan de hand zijn: werknemers die over bijna alles in hunwerk tevreden zijn, zijn dat dus ook over de OR/PVT.Een opvallend resultaat van onze analyses is – gezien het feit dat de Sociaal-Economische Raad (SER, 2015) speciale aandacht aan de relatie flexwerk enmedezeggenschap besteedt – dat het hebben van vast werk of het hebben vanflexwerk niet uitmaakt wat betreft de tevredenheid met de medezeggenschap.In het nalevingonderzoek WOR van Visee et al. (2012) is er wel een verbandgevonden tussen het voorkomen van een OR en de verhouding flex-vast: hoegroter het percentage vaste medewerkers, hoe groter de kans op aanwezigheidvan een OR.

Medezeggenschap en bedrijfsprestatiesWat betreft de effecten van het hebben van formele medezeggenschap is in onzeanalyse vastgesteld dat er geen verband is tussen het hebben van een OR/PVTen toe- of afname van de bedrijfsprestaties en tevredenheid over de arbeidvoor-waarden, beide in de visie van de werkgever. De positieve effecten van formelemedezeggenschap op bedrijfsprestaties, zoals gevonden in eerder onderzoek (Vanden Berg et al., 2011; Wigboldus, 2011; Sapulete, 2013), worden hier dus nietbevestigd. Het omgekeerde, dat de OR/PVT door bepaalde eisen debedrijfsprestaties negatief zou beïnvloeden, zoals soms gevreesd wordt, is echterook niet het geval. Een complicatie bij de interpretatie van onderzoek naar derelatie tussen medezeggenschap en bedrijfsprestaties is dat uiteenlopende indi-catoren en meetmethoden gebruikt worden om bedrijfsprestaties te meten. Derelaties zijn dus alleen op een relatief abstract niveau te vergelijken.



Medezeggenschap en kwaliteit van het werkWerknemers die in een bedrijf met een OR/PVT werken, zijn vaker tevredenover hun werk, hun inkomen, hun werktijden en hun arbeidsomstandigheden,en zij rapporteren vaker steun van de leiding en minder vaak conflicten met deleiding of de werkgever dan werknemers bij wie geen OT/PVT is. Hieruit zougeconcludeerd kunnen worden dat medezeggenschapsorganen invloed hebbenop arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden. Deze organen hebben immersadviesbevoegdheid ten aanzien van reorganisaties en instemmingsbevoegdheidten aanzien van beloningssystemen, regelingen op het gebied van werktijden enarbeidsomstandigheden.Een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat bedrijven met een hoge matevan ‘trust’ (zie bijvoorbeeld Holland et al., 2012) zowel medezeggenschap koes-teren als zorg hebben voor arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden.Anderzijds hebben werknemers in bedrijven waar een OR/PVT is, vaker te makengehad met bedrijfsinkrimpingen. Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn datinkrimping in economische moeilijke tijden (de data hebben per slot van rekeningbetrekking op de jaren 2007-2014) soepeler verloopt bij medewerking van deformele medezeggenschap, mogelijk om erger te voorkomen.

Medezeggenschap en directe participatieOp het vlak van directe participatie geven werknemers uit bedrijven met eenOR/PVT vaker aan dat ze een innovatief dus participatief werkklimaat ervarendan werknemers in bedrijven zonder OR/PVT. Wat betreft autonomie vanwerknemers ten aanzien van hun werk ligt dat wat ingewikkelder. Werknemersin middelgrote bedrijven met een OR/PVT ervaren niet meer of minder vaakautonomie dan werknemers in deze bedrijven zonder een OR/PVT. Werknemersin grote bedrijven met een OR/PVT geven wel vaker aan dat ze autonomie inhun werk hebben dan werknemers in grote bedrijven zonder OR/PVT. Eenmogelijke verklaring zou kunnen zijn dat zowel het verschaffen van autonomiein het werk aan de werknemers als het toekennen van formele medezeggenschapbeide uitingen zijn van een managementregime in het betreffende bedrijf waarineen ‘participation & trust-cultuur’ prevaleert boven een ‘command & control-cultuur’.Bovenstaande conclusies en discussies geven een actuele kijk op wat zich inorganisaties afspeelt rond ondernemingsraden en personeelsvertegenwoordigingenen wat daarvan de mogelijke effecten zijn. Richtlijnen of aanbevelingen voor‘evidence based’ handelen van een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoor-diging zijn daaruit niet af te leiden. Het zullen altijd de plaatselijke omstandig-heden en verhoudingen zijn die bepalend zijn voor het succes van een OR/PVT.

Literatuur

Berg, A. van den, Grift, Y. & Witteloostuijn, A. van (2011). Works councils and organiza-tional performance. Journal of Labor Research, 32, 136-156.

Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) (2015). Weinig stakingsdagen in 2014. Den Haag/Heerlen, Centraal Bureau voor de Statistiek, persbericht, 1 mei 2015.



Eurofound (1997). Employee Participation and Organisational Change: EPOC survey of 6000workplaces in Europe. Dublin: European Foundation for the Improvement of Livingand Working Conditions.

Holland, P., Cooper, B.K., Pyman, A. & Teicher, J. (2012).Trust in management: The roleof employee voice arrangements and perceived managerial opposition to unions.Human Resources Management Journal, 22, 377-391.

Hooftman, W.E., Mars, G.M.J., Janssen, B. Vroome, E.M.M. de & Bossche, S.N.J. vanden (2015). Nationale enquête arbeidsomstandigheden 2014; methodologie en globaleresultaten. Leiden/Heerlen: TNO/CBS.

Huijgen, F. (2008). Zeggenschap van werknemers in de spagaat (afscheidsrede). Nijmegen:Radboud Universiteit.

Kaar, R. van het & Looise, J.C. (1999). De volwassen OR. Resultaten van het grote OR-onderzoek. Alphen aan den Rijn: Samsom.

Looise, J.C. & Lange, F.G.M. de (1987). Ondernemingsraden, bestuurders en besluitvorming.Eindrapport onderzoek ondernemingsraden. Nijmegen: ITS.

Looise, J.C., Torka, N. & Wigboldus, J.E. (2011). Understanding worker participationand organizational performance at the firm level: in search for an integrated model.Advances in Industrial and Labor Relations, 18, 87-113.

Mueller, S. (2012). Works councils and establishment productivity. Industrial and LaborRelations Review, 65, 880-898.

Mueller, S. (2015). Works councils and labour productivity: looking beyond the mean.British Journal of Industrial Relations, 53, 308-325.

Oeij, P.R.A., Vroome, E.M.M. de, Kraan, K., Goudswaard, A. & Bossche, S. van den (2013).Werkgevers Enquête Arbeid. Methodologie en beschrijvende resultaten. Hoofddorp: TNO.

Sapulete, S. (2013). Works council effectiveness: Determinants and outcomes (dissertatie).Utrecht: Utrecht University, School of Economics.

SER Commissie bevordering medezeggenschap (2015). Iedereen betrokken? Flexwerkers enmedezeggenschap. Achtergrondnotitie voor het symposium. Den Haag: Sociaal-EconomischeRaad.

Smulders, P.G.W. & Houtman, I.L.D. (2012). Arbeid in publieke en private sectoren ver-geleken. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 28, 268-288.

Visee, H., Saalbrink, S. & Mevissen, J. (2012). Naleving van de Wet op de ondernemingsraden,stand van zaken 2011, eindrapport. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek.

Wigboldus, J.E. (2011). Bron van meerwaarde. De economische effecten van de ondernemings-raad (dissertatie). Assen: Van Gorcum.

Wigboldus, J.E., Grift, Y., Berg, A. van den & Looise, J.C. (2014). The economic effectsof works councils: channels and conditions; using secondary data to test a new the-oretical model. Economic and Industrial Democracy. Published online before printOctober 31, 2014.



ARTIKELEN

Directe en indirecte werknemersparticipatie inEuropa

Gijs van Houten, Agnes Akkerman, Roderick Sluiter, Giedo Jansen & Greet Vermeylen*

In dit onderzoek bestuderen we de verschijningsvormen van directe en indirectewerknemersparticipatie in de Europese Unie. De onderzoeksvragen luiden: (1) welkevormen van directe en indirecte werknemersparticipatie kunnen onderscheiden worden?,(2) in hoeverre gaan deze vormen van indirecte en directe werknemersparticipatiesamen binnen organisaties?, en (3) in hoeverre hangen vormen van (in)directe werk-nemersparticipatie samen met (a) werknemerswelzijn en (b) (economische) prestatiesvan de organisatie? Gebruikmakend van de ECS-2013 analyseren we 24.251 bedrijvenin de 28 EU-lidstaten. Op basis van latente klassen analyse onderscheiden we viertypen indirecte werknemersparticipatie en vijf typen directe werknemersparticipatie,die zich onderscheiden in de mate waarin deze participatie wordt gefaciliteerd. Wevinden weinig ondersteuning voor de hypothese dat directe werknemersparticipatieingezet wordt om indirecte participatie te vervangen: de combinatie van uitgebreidedirecte en indirecte participatie blijkt het meest gangbaar. Uit de multilevel analysesblijkt dat uitgebreidere vormen van directe en indirecte participatie samengaan metpositieve uitkomsten voor de organisatie (bedrijfsprestaties) en haar werknemers(werknemerswelzijn).

Inleiding

Recente discussies over ‘sociale innovatie’ (Pot, 2011; 2012; Pot et al., 2012) en‘employee driven innovation’ (Høyrup, 2010; Høyrup et al., 2012) hebben(op)nieuw licht geworpen op de rol van medezeggenschap van werknemers inorganisaties. Participatie van werknemers in besluitvorming binnen bedrijvenwordt meer en meer aangehaald als een middel om de Europese concurrentiepo-sitie te versterken. De redenering is dat organisaties efficiënter en innovatieverzijn naarmate ze beter gebruikmaken van de kennis en ideeën van één van hunvoornaamste hulpbronnen: hun werknemers. Door werknemers te betrekken bijbesluitvorming over bijvoorbeeld werkprocessen kan hun werk veiliger en effici-ënter worden. Naast deze potentiële verbeteringen van het werkproces zou departicipatie van werknemers in operationele en strategische beslissingen bevor-

* Gijs van Houten is werkzaam bij Pew Research Center, Washington, DC, [email protected]. Agnes Akkerman is werkzaam bij de vakgroep Sociologie,Vrije Universiteit Amsterdam. Roderick Sluiter is werkzaam bij de vakgroep Sociologie,Vrije Universiteit Amsterdam. Giedo Jansen is werkzaam bij de vakgroepBestuurskunde, Universiteit Twente. Greet Vermeylen is werkzaam bij Eurofound,Dublin.


derlijk zijn voor hun werkplezier (Boxall & Macky, 2014; Wagner, 1994), hunmogelijkheden voor ontplooiing (Green, 2012), en uiteindelijk het welzijn en degezondheid van werknemers (Pot, 2012).Organisaties kunnen hun werknemers op verschillende manieren betrekken bijbesluitvorming. We onderscheiden in dit artikel twee manieren van werknemers-participatie. Participatie van werknemers in besluitvorming kan plaatsvindendoor directe betrokkenheid van werknemers bij de besluitvorming – via vergade-ringen, ideeënbussen, web platforms, et cetera. Dit wordt directe werknemerspar-ticipatie genoemd. Werknemersparticipatie kan ook plaatsvinden via hun verte-genwoordigers. Voorbeelden van deze indirecte participatie zijn de vakbond ende ondernemingsraad.Hoewel de beleidsaandacht voor directe participatie recentelijk weer is toegeno-men, bestaan er voor deze participatie van werknemers nauwelijks juridischekaders, noch op Europees, noch op nationaal niveau. Europese regelgeving bepaaltwel een aantal randvoorwaarden voor indirecte werknemersparticipatie op be-drijfsniveau. Vertegenwoordigende participatie is een expliciet, integraal aspectvan het Europese Sociale Model (Eurofound, 2011a), alsook van de nationalebesluitvorming in een groot aantal van de Europese lidstaten (Visser, 2013).Bepalend op Europees niveau is de richtlijn 2002/14/EG (Europese Commissie,2002). Het doel van deze richtlijn was het vaststellen van minimale procedu-renormen voor de bescherming van het recht van werknemers om voorgelichten geraadpleegd te worden over de situatie op hun werk met betrekking toteconomie en werkgelegenheid. Dit is van kracht voor bedrijven met minstens50 werknemers of vestigingen met minstens 20 werknemers (afhankelijk van dekeuze van de lidstaat) in zowel de publieke als de private sector en onafhankelijkvan het feit of organisaties een winstoogmerk hebben of niet.

Beide vormen van participatie worden geacht een positief effect te hebben opde kwaliteit van arbeid. Werknemersparticipatie in besluitvorming kan werkne-mers motiveren om hun capaciteiten ten volle aan te wenden, te investeren inhun inzetbaarheid en om initiatief te nemen in situaties waarin management-controle niet mogelijk is (Eurofound, 2013). Er zijn echter ook kritische geluiden.Zo zou het management de werknemersvertegenwoordiging buitenspel zettendoor (bepaalde) werknemers rechtstreeks bij de besluitvorming te betrekken(Guest, 1987; Bryson 2004). Bovendien vergen de meeste instrumenten voordirecte participatie vaak een zekere mate van communicatieve vaardigheid vande werknemers. Hierdoor is directe participatie mogelijk niet in gelijke matetoegankelijk voor alle werknemers, wat ongelijkheden zou kunnen creëren ofversterken. Gegeven de diversiteit aan tradities en institutionele arrangementenin de Europese lidstaten (Eurofound, 2011b; Visser, 2013) kan echter wordenverwacht dat er een grote diversiteit is in de wijze waarop Europese bedrijveninvulling geven aan directe en indirecte werknemersparticipatie.

Dit artikel gaat in op de wijze waarop werknemers van bedrijven in de Europeselidstaten participeren in de besluitvorming binnen hun organisaties en degevolgen hiervan voor werknemers en organisaties. We stellen hierbij drie vragencentraal. De eerste vraag is welke vormen van indirecte en directe werknemers-participatie onderscheiden kunnen worden binnen de EU-lidstaten. Deze vraag

Directe en indirecte werknemersparticipatie in Europa


beantwoorden we door een typologie te construeren van manieren waaroporganisaties binnen de EU vorm geven aan directe en indirecte werknemerspar-ticipatie. Daarbij gaat het artikel in op de wijze waarin deze verschijningsvormenverschillen tussen de Europese lidstaten, maar ook tussen sectoren en tussenbedrijven met verschillende omvang. Verschillen tussen landen volgen uit ver-schillen in de tradities en de institutionele inbedding van werknemersparticipatie(Crouch, 1993; Poole, 1986). Vanuit een Europees perspectief kan echter wordenbeargumenteerd dat verschillen tussen sectoren evenzeer van belang zijn alsverschillen tussen landen (Bechter et al., 2012). De bedrijfsgrootte is bepalendvoor de ervaren noodzaak en zinvolheid van de formalisering van werknemers-participatie.Ten tweede stellen we de vraag of en op welke manieren directe en indirectevormen van werknemers participatie samenhangen. Hier gaan we in op de matewaarin vormen van directe en indirecte participatie samengaan. Deze kunnenelk afzonderlijk bestaan, naast elkaar bestaan, elkaar beconcurreren of elkaarjuist versterken. Door de co-existentie van directe en indirecte vormen vanparticipatie te onderzoeken, kunnen we toetsen of de kritiek dat directe partici-patie ingezet wordt om werknemersvertegenwoordigingen buitenspel te zetten(Guest, 1987; Bryson 2004) empirische grond heeft.De derde vraag is of deze patronen van directe en indirecte participatie gerela-teerd zijn aan het welzijn van werknemers en de economische prestaties van debedrijven waarin zij werken. Met name directe vormen van participatie wordenin de wetenschappelijke literatuur veelal geassocieerd met positieve uitkomstenvoor bedrijven, zowel op het gebied van economische prestaties (Kato & Mori-shima, 2002; Kim et al., 2010; Boxall & Macky, 2014), als met betrekking tothet welzijn van werknemers (Cotton et al., 1988; Boxall & Macky, 2014; Euro-found, 2013; Klein et al., 2000; Parker, 2003; Wagner, 1994). Ook indirectevormen van werknemersparticipatie worden wel in verband gebracht met eenhogere productiviteit (Addison & Belfield, 2004) en verhoogd welzijn van werk-nemers (Knudsen et al., 2011), hoewel deze effecten minder eenduidig zijn: naaststudies die positieve effecten hebben gevonden, zijn er ook studies waarin geen(Addison & Siebert, 2003) of zelfs een negatief verband (Fernie & Metcalf, 1995)tussen indirecte participatie en productiviteit wordt gevonden. Er zijn echterweinig studies waarin de effecten van directe en indirecte participatie simultaanworden onderzocht. Hier toetsen we in hoeverre de eerder aangehaalde positieveuitkomsten van werknemersparticipatie voor zowel de organisatie als de werkne-mer empirisch worden ondersteund.

Data en onderzoeksmethoden

De empirische gegevens in dit artikel zijn afkomstig uit de Third EuropeanCompany Survey (ECS-2013). De ECS-2013 is in 2013 door Eurofound uitgevoerd,en heeft (in)directe werknemersparticipatie als één van de thematische focussen.1

Deze telefonische enquête van lokale vestigingen met 10 of meer werknemersis uitgevoerd in meer dan 30.000 bedrijven in de 28 EU-lidstaten, en in Mon-tenegro, Macedonië, Turkije en IJsland. De enquête is afgenomen in alle econo-mische sectoren behalve landbouw, huishoudens als werkgevers en extraterrito-

Gijs van Houten, Agnes Akkerman, Roderick Sluiter, Giedo Jansen & Greet Vermeylen


riale organisaties (bijvoorbeeld internationale organisaties zoals de VerenigdeNaties). In alle bedrijven is de persoon ondervraagd die verantwoordelijk is voorpersoneelszaken (de ‘management respondent’) – in kleine bedrijven is dat vaakde algemeen directeur; in grotere bedrijven het hoofd personeelszaken. Tijdensdat interview is informatie ingewonnen over de aanwezigheid van officiëlelichamen voor werknemersvertegenwoordiging. In bedrijven waar deze aanwezigwaren, is ook een werknemersvertegenwoordiger benaderd voor een interview.De responspercentages waren 35% voor de management-enquête, en 58% voorde enquête met de werknemersvertegenwoordigers.De vragenlijst die is voorgelegd aan de management respondent, bevatte vragenover de instrumenten die het management inzet om directe werknemerspartici-patie te faciliteren en de kwaliteit van directe werknemersparticipatie. Daarnaastbevat de vragenlijst vragen over de aanwezigheid en kwaliteit van de werkne-mersvertegenwoordiging. De vragenlijst die is voorgelegd aan de werknemersver-tegenwoordigers, bevatte vragen over de mate van betrokkenheid bij en de invloedvan de werknemersvertegenwoordiging op besluitvorming binnen de organisatie.De analyses in dit artikel betreffen alleen de 28 EU-lidstaten. Ook zijn organisatiesin de publieke dienstverlening (overheid, gezondheidszorg en onderwijs) buitenonze analyses gelaten. In totaal waren daarmee de resultaten van 24.251 inter-views met managers en 6.837 interviews met werknemersvertegenwoordigersbeschikbaar voor analyse.

We maken gebruik van latente klassen analyse om patronen vast te stellen inde manier waarop bedrijven (waar een orgaan voor werknemersvertegenwoordigingaanwezig is) vorm hebben gegeven aan indirecte en directe werknemerspartici-patie. Latente klassen analyse is een statistische methode waarmee, in dit geval,organisaties gegroepeerd worden op basis van geobserveerde variabelen, om zotypen van participatie te construeren. Voor het onderscheiden van verschillendevormen van indirecte werknemersparticipatie gebruiken we gegevens omtrentinformatievoorziening en de aanwezigheid van hulpbronnen voor het uitvoerenvan de taken van werknemersvertegenwoordigers. Met betrekking tot informa-tievoorziening bestuderen we of het management de werknemersvertegenwoor-diging voorziet van informatie omtrent de financiële situatie en de werkgelegen-heidssituatie van de vestiging. Dit is een vereiste voor grotere organisaties opgrond van de minimale procedurenormen van Richtlijn 2002/14/EG. Daarnaastkijken we naar de verstrekking van informatie omtrent strategische plannen eninnovatie (namelijk de introductie van nieuwe of significant veranderde producten,diensten en/of processen). Ook bestuderen we de kwaliteit van deze informatie,zoals gerapporteerd door de werkgeversvertegenwoordiger. Met betrekking totde hulpbronnen van werknemersvertegenwoordigingen onderscheiden we of erwerktijd beschikbaar gesteld is om de rol van werknemersvertegenwoordiger tevervullen, of er is deelgenomen aan trainingen gerelateerd aan deze rol, en ofde werknemersvertegenwoordiging beschikt over financiële middelen voor externadvies. Deze latente klassen analyse is gebaseerd op informatie uit de interviewsmet werknemersvertegenwoordigers in de ECS-2013, en omvat (na listwise dele-tion) de gegevens van 6.403 organisaties.



Om vormen van directe werknemersparticipatie te onderscheiden voerden weeen latente klassen analyse uit op zeven instrumenten die organisaties kunneninzetten om werknemers te betrekken bij beslissingsprocessen. We maken hierbijgebruik van de informatie uit de interviews met managers in de ECS-2013, enbeschikken (na listwise deletion) over gegevens van 23.598 organisaties.

Om te achterhalen hoe werknemerswelzijn en bedrijfsprestaties samenhangenmet de diverse typen van directe en indirecte participatie, maken we gebruikvan een multilevel analyse. Deze aan regressieanalyse gerelateerde schattingsme-thode houdt rekening met de ‘geneste’ structuur van de data, waarbij de geob-serveerde bedrijven geclusterd zijn binnen de 28 landen van de Europese Unie.We kijken daarbij naar twee soorten uitkomsten: het niveau van welzijn vanwerknemers en de economische prestaties van bedrijven. Voor beide uitkomstva-riabelen hanteren we dezelfde operationalisering als in het overzichtsrapportvan de ECS-2013 (Eurofound, 2015a). Werknemerswelzijn is gemeten als eenindex-variabele (0-100), samengesteld op basis van een vijftal items over HRM-problemen (d.w.z. items over hoog ziekteverzuim, hoog personeelsverloop, eneen lage motivatie onder werknemers, het algemene werkklimaat, en de veran-dering in het werkklimaat sinds 2010). De index is zo geconstrueerd dat bedrijvenmet een hoog welzijn onder werknemers hoog scoren op deze variabele. Debedrijfsprestaties zijn eveneens gemeten als index-variabele (0-100), samengestelduit vijf items, te weten: de financiële situatie, en de veranderingen in de financiëlesituatie, de arbeidsproductiviteit en het productievolume van goederen en dien-sten sinds 2010. Wederom verwijst een hogere index-score naar beterebedrijfsprestaties. Zowel de items over welzijn als de items over prestaties warenonderdeel van de interviews met managers in de ECS-2013.Aan de modellen zijn eveneens een aantal controlevariabelen toegevoegd, zoalsitems voor bedrijfsgrootte en de economische sector waarin het bedrijf actief is,alsook indicatoren voor de samenstelling van het personeel (d.w.z. het aandeelparttimers, hoger opgeleiden, en oudere werknemers). Tevens zijn een aantalkenmerken toegevoegd op het niveau van landen, zoals cijfers over werkgelegenheid,economische groei, de organisatiegraad van vakbonden en werkgeversorganisaties,en indicatoren voor het dominante niveau waarop collectieve onderhandelingenplaatsvinden. Deze controlevariabelen zijn toegevoegd omdat uit voorgaand onder-zoek gebleken is dat deze kenmerken een alternatieve verklaring bieden voorwerknemerswelzijn en bedrijfsprestaties. Door voor deze kenmerken te controlerenkunnen we uitsluiten dat de verschillen in bedrijfsuitkomsten tussen vormen vandirecte en indirecte participatie toegeschreven kunnen worden aan deze kenmerken.Gezien de focus van dit artikel beperken we ons tot het bespreken van de effectenvan directe en indirecte participatie op werknemerswelzijn en bedrijfsprestaties.

De ECS-2013 van Eurofound is de enige beschikbare bron van vergelijkbareinformatie over de aanwezigheid van formele structuren voor vertegenwoordi-gende participatie in Europese bedrijven. De enquête heeft echter ook enigetekortkomingen, die in gedachten moeten worden gehouden bij de interpretatievan de resultaten die hieronder worden gepresenteerd. Zo betreft de informatiehet niveau van vestigingen, en niet bedrijven als geheel, en alleen van vestigingenmet minstens 10 werknemers. Daarnaast is bij het trekken van de steekproef



een balans gezocht tussen representativiteit op het niveau van bedrijfsvestigingenen representativiteit op het niveau van werknemers. Gevolg hiervan is dat grotevestigingen zijn oververtegenwoordigd in de steekproef. In de resultatensectieis hier rekening mee gehouden, door de prevalentie van vormen van participatiegewogen te presenteren. Bij deze weging wordt gecorrigeerd voor de oververte-genwoordiging van grotere vestigingen. De multilevel analyses zijn zowel gewogenals ongewogen uitgevoerd. De weging bleek geen invloed te hebben op de signi-ficantie van de gepresenteerde coëfficiënten, en de gewogen en ongewogenanalyses leiden derhalve tot dezelfde conclusies. In dit artikel tonen we de uit-komsten van de ongewogen multilevel analyses.

Directe en indirecte participatie op de werkvloer

Indirecte participatie

• LandenWe beginnen met een beschrijving van de prevalentie van vertegenwoordigendeparticipatie in Europese bedrijven.2 Figuur 1 laat zien dat in ongeveer een derdevan de organisaties in Europa (32%) ten minste één vorm van vertegenwoordi-gende participatie aanwezig is. Werknemersvertegenwoordiging komt het vaakstvoor in bedrijven in Denemarken (80%) en Finland (70%). In Litouwen, Spanje,Luxemburg, Frankrijk, Nederland, Zweden, België en Roemenië hebben meerdan de helft van de bedrijven enige vorm van werknemersvertegenwoordiging.Dit in tegenstelling tot het Verenigd Koninkrijk, Hongarije, Malta, Griekenland,Tsjechië, Letland en Portugal, waar minder dan 20% van de bedrijven enige vormvan vertegenwoordigende participatie kent; in Letland en Portugal is dit zelfsminder dan 10% van de bedrijven.

• BedrijfsgrootteGrotere organisaties hebben vaker vertegenwoordigende participatie dan kleinereorganisaties: vertegenwoordigende participatie vindt plaats in 82% van de grotevestigingen (meer dan 250 werknemers), 60% van de middelgrote vestigingen(20 tot 249 werknemers) en 26% van de kleine vestigingen (minder dan20 werknemers). Dit is weinig verrassend gegeven de institutionele context voorwerknemersvertegenwoordiging: zowel Europese als nationale regelgevingschrijven grotere organisaties voor dat enige vorm van werknemersvertegenwoor-diging bestaat. Naast dit formele voorschrift zijn er vanzelfsprekend ook prakti-sche argumenten: grotere bedrijven ondervinden grotere efficiëntievoordelen bijhet instellen van vertegenwoordigende participatie. Niettemin zijn de verschillentussen bedrijven met verschillende omvang in sommige landen – Denemarken,Finland, Luxemburg en Roemenië – veel minder uitgesproken.

• Economische sectorBedrijven in de financiële dienstverlening en in de industrie hebben het vaaksteen officiële vorm van werknemersvertegenwoordiging, organisaties in de handelen de horeca het minst vaak. Daarbij moet worden opgemerkt dat bedrijven in



de laatste twee sectoren vaak kleiner zijn, wat ten minste een deel van de ver-schillen verklaart.

Figuur 1 Aanwezigheid van officiële werknemersvertegenwoordiging, per land(N = 24.251)Bron: ECS 2013 – Interviews met managers

In Europa heeft werknemersvertegenwoordiging in de meeste organisaties devorm van een ondernemingsraad (of een individuele werknemersvertegenwoor-diger met een vergelijkbaar mandaat) (figuur 2). In iets minder dan eenvijfdevan de organisaties in Europa is de werknemersvertegenwoordiging een vakbonds-afvaardiging. In een groep van vergelijkbare omvang is zowel een ondernemings-raad als een vakbondsafvaardiging aanwezig. Slechts in minder dan 10% van deorganisaties heeft de werknemersvertegenwoordiging een andere – vaak land-



specifieke – vorm. Figuur 2 laat zien dat in grotere organisaties vaker zowel eenondernemingsraad als een vakbondsafvaardiging aanwezig zijn, en dat ook deland-specifieke vormen vaker voorkomen in grotere organisaties. Het is hierbijvan belang om op te merken dat de rol van vakbonden omvangrijker is dan defiguur op het eerste gezicht doet voorkomen. In de grote meerderheid vanondernemingsraden is een deel van de leden een vakbondsafgevaardigde, en insommige landen kunnen ondernemingsraden zelfs niet worden gevormd zonderde expliciete betrokkenheid van de vakbond (Eurofound, 2011b; Europese Com-missie, 2015).

Figuur 2 Werknemersvertegenwoordiging in Europa (N = 12.335)Bron: ECS 2013 – Interviews met managers

• Vormen van indirecte werknemersparticipatieOp basis van deze latente klassen analyse onderscheiden we vier typen van indi-recte werknemersparticipatie, die variëren in de mate waarin de instrumentenvoor indirecte werknemersparticipatie ingezet worden. Tabel 1 geeft een overzichtvan de vier typen. In deze tabel presenteren we de omvang van de klassen ende voorwaardelijke waarschijnlijkheid dat aan de opgenomen kenmerken vanindirecte participatie voldaan wordt.

De minst uitgebreide vorm is beperkte indirecte werknemersparticipatie. Bij dezevorm van indirecte participatie ontvangt de werknemersvertegenwoordiging re-latief weinig informatie van het management. Daarnaast wordt de kwaliteit vandeze informatie relatief slecht beoordeeld, en zijn er weinig hulpbronnen beschik-baar voor de leden van de werknemersvertegenwoordiging. Deze vorm van indi-recte werknemersparticipatie komt voor bij 19% van de organisaties met eenwerknemersvertegenwoordiging. Deze vorm van indirecte participatie komt relatiefveel voor bij organisaties in Ierland (35%), op Malta (36%) en in Portugal (43%).



Tabel 1 Uitkomsten van de latente klasse analyse voor indirecte werknemers-participatie (N = 6.403)

Gemid-deld

UitgebreidInforma-tief

Symbo-lisch

Beperkt

Voorwaardelijke waarschijnlijkheid0,780,970,880,380,16Informatie m.b.t. financiële en

werkgelegenheidssituatie0,580,790,670,100,01Strategische informatie0,780,910,930,360,27Kwaliteit van de informatie0,460,660,200,760,00Training0,480,690,270,490,21Extern advies0,870,900,910,790,76Voldoende tijd

NB Bovengemiddelde waarden zijn vetgedrukt weergegeven

De tweede vorm van indirecte participatie die we onderscheiden, is symbolischeindirecte werknemersparticipatie. Bij deze vorm van indirecte werknemerspartici-patie beschikken leden van personeelsvertegenwoordigingen wel over enkelehulpbronnen (financiële middelen voor extern advies en training), maar is deinformatievoorziening gering: de werknemersvertegenwoordiging ontvangt weiniginformatie van het management en de kwaliteit van deze informatie wordt relatieflaag gewaardeerd. Daarnaast hebben de leden van werknemersvertegenwoordi-gingen relatief weinig tijd om hun werkzaamheden te vervullen. 9% van de or-ganisaties past deze vorm van indirecte werknemersparticipatie toe. Symbolischeindirecte werknemersparticipatie wordt bij ongeveer de helft (49%) van de Cy-priotische organisaties toegepast, en is eveneens relatief gangbaar in Portugal(25%).

De derde vorm is informatieve indirecte werknemersparticipatie. Bij deze vorm vanindirecte participatie ontvangen leden van werknemersvertegenwoordiging relatiefveel informatie van het management en is de kwaliteit van deze informatie hoog.Daarnaast krijgen werknemersvertegenwoordigers relatief vaak voldoende tijdom hun vertegenwoordigende taken uit te voeren. Mogelijkheden voor externadvies en trainingen zijn echter relatief beperkt. 37% van de organisaties kentdeze vorm van indirecte werknemersparticipatie, en daarmee is het de meestgangbare vorm van indirecte participatie. Meer dan de helft van de Roemeense(61%), Finse (53%) en Maltese (51%) organisaties past deze vorm van indirectewerknemersparticipatie toe.

De vierde vorm noemen we uitgebreide indirecte werknemersparticipatie. Bij dezevorm van indirecte werknemersparticipatie ontvangen de leden van de werkne-mersvertegenwoordiging niet alleen in ruime mate en kwalitatief goede informatie,maar beschikken zij ook over voldoende hulpbronnen. Deze vorm van indirectewerknemersparticipatie is eveneens vrij gangbaar: 36% van de organisaties pastdeze vorm toe. Uitgebreide indirecte werknemersparticipatie is het populairstbij de ondervraagde organisaties in Duitsland (70%), Tsjechië (67%), Hongarije(66%) en Nederland (64%).



Directe werknemersparticipatieOm tot een typologie van directe werknemersparticipatie te komen bestuderenwe de instrumenten die hiervoor ingezet worden. Organisaties hebben de beschik-king over een grote variatie aan instrumenten voor directe participatie van hunwerknemers in de besluitvorming. Deze instrumenten zijn onder te verdelennaar de gradatie waarin werknemers participeren (informerend of raadplegend)en de richting van communicatie tussen medewerkers en het management(bottom-up, top-down, of interactief). In tabel 2 geven we een overzicht vandeze instrumenten naar gradatie van participatie en richting van communicatie.

Tabel 2 Instrumenten voor directe werknemersparticipatie naar niveau vanparticipatie en richting van communicatie

%Instrument voor directe werknemersparticipatieRichting vancommuni-catie

Gradatievan parti-cipatie

66De verspreiding van informatie door middel van nieuws-brieven, website, prikborden, e-mail, etc.

Top-downInformeren

41Ideeën genereren (het verzamelen van ideeën en suggestiesvan de werknemers vrijwillig en op elk gewenst moment,traditioneel door middel van een ‘ideeënbus’)

Bottom-upRaadplegen

12Werknemersonderzoeken onder de werknemers38Discussies met werknemers via sociale media of in online

discussieforumsInteractief

85Regelmatige bijeenkomsten tussen medewerkers en directeleidinggevende

60Regelmatige personeelsvergaderingen, open voor alle werk-nemers op de vestiging

41Vergaderingen van een tijdelijke groep of commissie of adhoc groep

Bron: ECS 2013 – Interviews met managers

Top-down instrumenten zijn strikt genomen meer een voorwaarde voor, daneen onderdeel van, directe participatie. 66% van de organisaties maakt gebruikvan nieuwsbrieven, website, prikborden en dergelijke om informatie te versprei-den; instrumenten die populairder zijn in grotere dan in kleinere organisaties.Een meer interactieve manier om werknemers te laten participeren zien we inregelmatige bijeenkomsten tussen medewerkers en hun directe leidinggevende(wat in 85% van de organisaties gebeurt), in regelmatige personeelsvergaderingen(60% van de organisaties), vergaderingen van tijdelijke groepen of comités (41%),en discussies met werknemers via sociale media of online discussieforums (38%).Die twee laatste instrumenten worden vaker gebruikt in grotere organisaties.

Ten slotte zijn er instrumenten die meer ‘bottom-up’ zijn, zoals het genererenvan ideeën, bijvoorbeeld door middel van een ideeënbus (41% van de organisaties)en werknemersonderzoeken (12%). Ook deze instrumenten worden meer gebruiktin grotere organisaties. In organisaties in de financiële dienstverlening wordeninstrumenten voor directe werknemersparticipatie relatief het vaakst gebruikt,in de bouwsector komen ze het minst vaak voor.



Figuur 3 Relatieve inzet van instrumenten voor directe werknemersparticipatie,per land (N = 24.251)Bron: ECS 2013 – Interviews met managers

Figuur 3 toont de tertiel-verdelingen in alle Europese lidstaten voor het aantalinstrumenten dat in organisaties wordt ingezet. De figuur laat zien dat er groteverschillen bestaan tussen de Europese lidstaten. Het hoogste tertiel – dit zijnde bedrijven die relatief het meest investeren in directe werknemersparticipatie –omvat in de EU28 als geheel 43% van de organisaties, de middengroep 24%, enhet laagste tertiel 33%. In Oostenrijk en Finland daarentegen omvat de bestscorende groep meer dan 60% en in Zweden en Denemarken zelfs meer dan



70% van de organisaties. Omgekeerd valt minder dan 30% van de Italiaanseorganisaties in het hoogste tertiel.

• Vormen van directe werknemersparticipatieWe voerden een latente klassen analyse uit om vormen van directe werknemers-participatie te onderscheiden. De uitkomsten van deze analyses presenteren wein tabel 3.

Tabel 3 Uitkomsten van de latente klasse analyse voor directe werknemers-participatie (N = 23.598)

Gemid-deld

Uitge-breid(ii)3

Uitge-breid(i)

Raadge-vend

Ad hocTraditi-oneel

Beperkt

Voorwaardelijke waarschijnlijkheid0,880,991,000,820,850,960,44Regelmatige bijeenkomsten

tussen medewerkers en directeleidinggevende

0,610,791,000,490,290,730,13Regelmatige personeelsvergade-ringen, open voor alle werkne-mers op de vestiging

0,540,860,700,340,620,280,14Vergaderingen van een tijdelijkegroep of commissie of ad hocgroep

0,770,990,960,710,950,440,38De verspreiding van informatiedoor middel van nieuwsbrieven,website, prikborden, e-mail, etc.

0,150,400,220,070,120,020,02Discussies met werknemers viasociale media of in onlinediscussieforums

0,490,860,560,930,450,250,15Ideeën genereren0,461,000,501,000,360,220,09Werknemersonderzoeken

onder de werknemers

NB Bovengemiddelde waarden zijn vetgedrukt weergegeven

De eerste vorm van directe werknemersparticipatie is beperkte directe werknemers-participatie. Hier geldt dat alle zeven instrumenten voor directe werknemerspar-ticipatie relatief weinig worden ingezet. Ergo, communicatie tussen werknemeren management is schaars, en werknemers worden amper geïnformeerd of ge-raadpleegd door het management. Beperkte directe werknemersparticipatie wordttoegepast bij 14% van de organisaties, en komt relatief vaak voor in Italië (22%)en Portugal (23%).

De tweede vorm van participatie is traditionele directe werknemersparticipatie. Bijdeze vorm van participatie worden conventionele instrumenten door hetmanagement ingezet om werknemers te raadplegen en met hen in discussie tegaan (namelijk regelmatige bijeenkomsten tussen medewerkers en directe leiding-gevende en regelmatige personeelsvergaderingen die open staan voor alle werk-nemers op de vestiging). De overige instrumenten worden echter relatief weinigingezet. Deze vorm van participatie wordt toegepast bij ongeveer één op de vier



organisaties, en is met name populair in Bulgarije (42%), Roemenië (39%) enItalië (37%).

Ad hoc directe werknemersparticipatie kenmerkt zich door een bovengemiddeldeinzet van tijdelijke (ad hoc) groepen of commissies om werknemers te consulte-ren, en kent daarnaast een relatief hoog gebruik van top-down informatiever-strekking. Communicatie vindt bovendien vaak plaats via de regelmatige bijeen-komsten tussen medewerkers en directe leidinggevende. Deze vorm van directeparticipatie komt voor bij ongeveer één op de vijf organisaties. Ad hoc directewerknemersparticipatie komt relatief veel voor in België (26%) en Nederland,Malta en Polen (alle drie 24%).

De vierde vorm van directe participatie is raadgevende directe werknemerspartici-patie. Bij deze vorm van participatie vindt de communicatie niet alleen vaakplaats met behulp van traditionele instrumenten (namelijk regelmatige bijeen-komsten tussen medewerkers en directe leidinggevende, open personeelsvergade-ringen, en verspreiding van informatie via nieuwsbrieven, website, prikborden,e-mail, etc.), maar ook door de inzet van werknemersonderzoeken en discussiesmet werknemers via sociale media. Raadgevende participatie komt voor bij 5%van de organisaties, en is met name in Polen (13%), Duitsland en Litouwen(beide 9%) relatief populair.

Tot slot onderscheiden we uitgebreide directe werknemersparticipatie. Voor dezevorm van directe participatie geldt dat alle instrumenten voor directe werkne-mersparticipatie bovengemiddeld vaak worden ingezet. Werknemers worden bijdeze vorm van werknemersparticipatie dus niet alleen geïnformeerd, maar ookgeconsulteerd. De richting van de communicatie is daarnaast zowel top-down,bottom-up als interactief. Deze vorm van directe werknemersparticipatie is veruithet populairst: 36% van de onderzochte organisaties past deze vorm van werk-nemersparticipatie toe. Uitgebreide directe werknemersparticipatie is met namepopulair in Denemarken (65%) en Zweden (73%). In Oostenrijk, Finland enSlovenië wordt uitgebreide directe werknemersparticipatie ingezet in meer dande helft van de organisaties, en ook in Nederland is het de populairste vorm(45%).

• Co-existentie van vormen van directe en indirecte participatieNu we de verschillende vormen van directe en indirecte werknemersparticipatiein kaart hebben gebracht, onderzoeken we in welke mate vormen van participatietegelijkertijd voorkomen binnen organisaties. Hiertoe hebben we in tabel 4 defrequentie van vormen van indirecte werknemersparticipatie afgezet tegen defrequentie van directe werknemersparticipatie.4 Uit deze tabel concluderen wedat drie combinaties van directe en indirecte werknemersparticipatie veel voor-komen. Allereerst zien we dat er bij 1 op de 5 (21%) organisaties sprake is vanhet samengaan van de uitgebreide vormen van directe en indirecte werknemers-participatie. Deze combinatie is daarmee veruit het populairst. Daarnaast zienwe dat uitgebreide directe werknemersparticipatie relatief vaak gecombineerdwordt met informatieve indirecte werknemersparticipatie (17%). Ten slotte valtop dat combinaties van uitgebreide vormen van directe of indirecte werknemers-



participatie met beperkte tegenhangers weinig voorkomen (resp. 7% en 2%),terwijl combinaties van beperkte directe participatie met indirecte participatieeveneens schaars zijn (3%). Hieruit concluderen we dat uitgebreide vormen vandirecte en indirecte werknemersparticipatie elkaar allesbehalve uitsluiten: overhet algemeen zijn organisaties niet geneigd om sterker in te zetten op indirecteparticipatie ten koste van directe participatie, of vice versa.

Tabel 4 Combinaties van directe en indirecte werknemersparticipatie alspercentage van alle organisaties (in %, N = 6.364)

Indirecte werknemersparticipatie

TotaalUitge-breid

Informa-tief

Symbo-lisch

BeperktGeen

BeperktDirecte 813020 ,5,7,2,5,9,2

Traditioneelwerknemers- 1646130 ,0,2,7,5,3,3

Ad hocparticipatie 2177140 ,2,2,7,9,0,4

Raadgevend 411010 ,5,2,7,4,0,2

Uitgebreid 492017470 ,9,7,1,1,3,7

Totaal 10035368181 ,0,0,3,4,5,8

Uitkomsten van directe en indirect participatie

Na het in kaart brengen van de verschillende vormen en combinaties vanwerknemersparticipatie in Europese bedrijven richten we ons hierna op de uit-komsten die dergelijke vormen van directe en indirecte participatie hebben opde werkvloer. In deze paragraaf bouwen we daarom voort op de hierboven be-schreven latente klassen analyse, en onderzoeken we welke klassen van directeen indirecte participatie gerelateerd zijn aan (positieve) uitkomsten voor bedrijvenen werknemers. De uitkomsten van de multilevel analyse presenteren we in ta-bel 5.

Het eerste model in tabel 5 laat de samenhang zien tussen de klassen van indi-recte en directe werknemersparticipatie met het welzijn van werknemers in be-drijven. Dit model toont dat, ten opzichte van symbolische indirecte werknemers-participatie (de referentiecategorie), uitgebreide en informatieve indirecte vormenvan participatie over het algemeen positief samenhangen met werknemerswelzijn.Frappant is ook dat het werknemerswelzijn in organisaties die geen personeels-vertegenwoordiging hebben, gemiddeld hoger blijkt te zijn dan in organisatieswaarin symbolische indirecte werknemersparticipatie wordt toegepast. Ook metbetrekking tot directe participatie zien we vooral positieve effecten voor welzijnwanneer er sprake is van meer uitgebreide, alsook traditionele, vormen vanparticipatie. Beperkte vormen van directe participatie daarentegen hangen juistnegatief samen met het welzijn van de werknemers.



Tabel 5 Uitkomsten van de multilevel regressieanalyses voor werknemerswel-zijn (N = 5.681) en bedrijfsprestaties (N = 5.532)

BedrijfsprestatiesWerknemerswelzijn

BètaBètaIndirecte participatie

**Geen PV 00 ,015,041Beperkt 00 ,029,032Symbolisch (ref.)

****Informatief 00 ,042,087***Uitgebreid 00 ,010,067

Directe participatie****Beperkt -0-0 ,064,032

**Traditioneel -00 ,001,049Ad hoc (ref.)Raadgevend -00 ,006,021

******Uitgebreid 00 ,080,167

VariantieOrganisatie 550327 ,120,191Land 248 ,410,155

*** p < 0.001; ** p < 0.01; * p < 0.05. Effecten van controlevariabelen zijn niet gepresenteerd.Controlevariabelen in het model zijn: op het bedrijfsniveau: sector, bedrijfsgrootte, % ouderewerknemers, % hoogopgeleide werknemers, % parttime werknemers; op het land-niveau: economischegroei, werkgelegenheid, niveau coördinatie loonsbepaling, de status van de OR, en het aandeelwerknemersorganisaties en vakbonden. Bedrijfskenmerken zijn verkregen uit de Derde EuropeseBedrijvenenquête (Eurofound 2015a). Gegevens met betrekking tot de economische groei enwerkgelegenheid zijn afkomstig van Eurostat (2014). De overige landkenmerken zijn verkregen uitde ICTWSS-database (Visser, 2011).

Het tweede model in tabel 5 toont de samenhang tussen de klassen van directeen indirecte participatie en de (economische) prestaties van bedrijven. Uit ditmodel blijkt dat bedrijven waar sprake is van uitgebreide directe werknemerspar-ticipatie, vaker positieve prestaties rapporteren dan bedrijven waar hoofdzakelijksprake is van ad hoc vormen van directe participatie. Omgekeerd heeft beperktedirecte participatie vaker een negatief effect op bedrijfsprestaties. Met betrekkingtot de effecten van indirecte participatie valt, tot slot, uit de tabel op te makendat bedrijven waar er vaker sprake is van informatieve indirecte participatie,vaker gunstige bedrijfsprestaties rapporteren dan wanneer er hoofdzakelijk sprakeis van symbolische indirecte participatie (de referentiecategorie). Hier valt opdat uitgebreide indirecte participatie niet significant afwijkt van de referentieca-tegorie.

Conclusies en discussie

In dit artikel stonden drie onderzoeksvragen centraal: (1) Welke vormen vandirecte en indirecte werknemersparticipatie kunnen worden onderscheiden? (2) Inhoeverre gaan deze vormen van indirecte en directe werknemersparticipatiesamen binnen organisaties? (3) In hoeverre hangen vormen van (in)directe



werknemersparticipatie samen met (a) werknemerswelzijn en (b) (economische)prestaties van de organisatie? We gebruikten de ECS-2013 om deze vragen tebeantwoorden.Het onderhavige onderzoek laat zien dat het binaire onderscheid tussen directeen indirecte werknemersparticipatie voorbijgaat aan de veelvoud aan verschij-ningsvormen en de samenstellingen waarin deze voorkomen. Op basis van eenlatente klassen analyse hebben we laten zien dat er vier verschillende typen vanindirecte werknemersparticipatie te onderscheiden zijn, en vijf typen van directewerknemersparticipatie. Wat betreft indirecte werknemersparticipatie onderschei-den we beperkte, symbolische, informatieve en uitgebreide indirecte werknemers-participatie. Deze typen onderscheiden zich in de mate waarin de personeelsver-tegenwoordiging geïnformeerd wordt door het management, de kwaliteit van deinformatie, de beschikbare werktijd voor hun rol als personeelsvertegenwoordi-ging, trainingen voor deze rol, en de mogelijkheid om extern advies in te winnen.Wat betreft directe werknemersparticipatie onderscheiden we beperkte, traditio-nele, ad hoc, raadgevende en uitgebreide directe werknemersparticipatie. Dezetypen verschillen in de wijze waarop de communicatie tussen werknemers enwerkgever(s) plaatsvindt: eenzijdig (van werkgever naar werknemer, of andersom)en/of interactief.In de wetenschappelijke literatuur wordt weleens gesuggereerd dat directe enindirecte vormen participatie elkaar beconcurreren. De gedachte is dat managersvooral ontvankelijk zouden zijn voor directe werknemersparticipatie om zo depositie van vakbonden te ondermijnen (Bryson, 2004). Deze verwachting lijktte worden ondersteund door onze bevinding dat meer beknopte vormen vanindirecte werknemersparticipatie vaak worden aangevuld met intensievere vormenvan directe werknemersparticipatie. Over het algemeen lijkt van concurrentieechter geen sprake. In onze analyses blijken uitgebreide vormen van directe enindirecte werknemersparticipatie elkaar allesbehalve in de weg te zitten: uitge-breide directe werknemersparticipatie aangevuld met indirecte werknemersparti-cipatie is zelfs de meest voorkomende combinatie van directe en indirectewerknemersparticipatie. Daarnaast geldt dat combinaties waarbij zowel eenbeperkte vorm van indirecte als van directe werknemersparticipatie wordt toege-past, schaars zijn in de onderzochte organisaties.Voor indirecte werknemersparticipatie geldt dat uitgebreide en informatieveparticipatie de meest voorkomende vormen zijn. Uitgebreide directe werknemers-participatie is in de meeste onderzochte landen vaak ook de meest toegepastevorm. Toch zijn deze vormen niet in alle EU-lidstaten even wijdverspreid. Erlijken echter goede redenen te zijn om dergelijke vormen van werknemersparti-cipatie verder te stimuleren. In dit artikel hebben we laten zien dat de typendirecte en indirecte werknemersparticipatie gerelateerd zijn aan positieve uitkom-sten voor zowel werknemers als de organisatie. Uit onze analyses blijkt datwerknemerswelzijn sterk gerelateerd is aan werknemersparticipatie: wanneerorganisaties meer uitgebreide vormen van directe en indirecte werknemersparti-cipatie toepassen, is het welzijn van werknemers in het algemeen hoger. Watbetreft de (economische) prestaties van de organisatie zien we dat dit vooralsterk gerelateerd is aan directe werknemersparticipatie: ook hier vinden we datuitgebreide directe werknemersparticipatie positief gerelateerd is aan de prestatiesvan een organisatie.



De resultaten uit dit onderzoek ondersteunen de gedachte dat medezeggenschap– zowel in de vorm van directe als indirecte werknemersparticipatie – bijdraagtaan de combinatie van groei en welzijn die ten grondslag ligt aan het EuropeseSociale Model. Zowel de rationalisering van de Europese Richtlijn over raadplegingen informatie van werknemers als de recente initiatieven van de Commissie enandere Europese instellingen die zijn gericht op de verheldering en versterkingvan de rol van de sociale partners en het stimuleren van vormen van werkorga-nisaties waarin werknemers meer systematisch in de besluitvorming wordenbetrokken, zijn vanuit die optiek meer dan welkom.De resultaten betreffen echter een cross-sectionele enquête en men dient dusenige voorzichtigheid in acht te nemen. Wij hebben slechts verbanden latenzien, maar waren niet in staat om de causaliteit ervan te toetsen. Onderzoeks-ontwerpen waarin bedrijven worden gevolgd over de tijd – bijvoorbeeld eenmeerjarige, vergelijkende gevalsstudie of een enquête met een panelontwerp –zouden wel licht op deze vraag kunnen werpen. Ook zouden dergelijke studiesons in staat stellen om meer inzicht te krijgen in de contingenties tussen decontext waaronder bedrijven opereren en de effectiviteit en efficiëntie van ver-schillende (combinaties van) benaderingen ten aanzien van directe en indirectewerknemersparticipatie. Met andere woorden, zij zouden ons in staat stellen omantwoord te geven op de vraag welke benadering het best past bij welk typeorganisatie. Daarnaast merken wij op dat onze gegevens vaak afkomstig warenvan de management respondent. Dit had als voordeel dat we een zo grootmogelijke dataset tot onze beschikking hadden, maar kan eventueel tot een biasin onze uitkomsten leiden wanneer structureel een te rooskleurig, ofwel tenegatief beeld geschetst werd door deze respondent. Vervolgonderzoek zou zichkunnen buigen over een mogelijke discrepantie in de antwoordpatronen vanbeide typen respondenten. Ten slotte zouden dergelijke studies inzicht kunnengeven in de werkzaamheid van de Europees richtlijnen en initiatieven – in zijngeheel en vergelijkenderwijs, gegeven de vrijheid die lidstaten en soms ook desociale partners hebben om vorm te geven aan het beleid.

Noten

1 Zie www.eurofound.europa.eu/surveys/2013/european-company-survey-2013-00.2 De resultaten van deze analyses zijn eveneens gepubliceerd in een rapport geschreven

voor Eurofound (Eurofound, 2015b).3 De latente klasse analyse onderscheidde twee ‘uitgebreide’ vormen van directe

werknemersparticipatie. Deze klassen toonden veel overeenkomsten, maar verschildenmet name op twee punten: de inzet van werknemersonderzoeken (0,50 vs. 1,00) enhet gebruik van online instrumenten om discussies te voeren (0,22 tegenover 0,40).Nadere analyses toonden dat de klasse Uitgebreid (i) veelal binnen kleinere organisatiesvoorkomt, en Uitgebreid (ii) binnen grotere organisaties. Dit biedt een plausibeleverklaring voor de twee gevonden verschillen: deze instrumenten zijn geschikt omeen grotere groep werknemers eenvoudig te bereiken, hetgeen bij kleinere organisatiesminder relevant is. Op basis van inhoudelijke argumenten hebben we er daarom voorgekozen om beide klassen van uitgebreide directe participatie samen te voegen.

4 De percentages in tabel 4 komen niet overeen met de eerder in de tekst genoemdepercentages, omdat we in tabel 4 enkel organisaties meenemen die een geldige scorehebben voor beide vormen van participatie.



Literatuur

Addison J., & Belfield, C. (2004) Union voice. Journal of Labor Research, 25, 563-596.Addison J., & Siebert, W. (2003) Recent changes in the industrial relations framework

in the U.K. In: Addison J.T. & Schnabel, C. (eds.) International Handbook of TradeUnions. Cheltenham, England/Northampton, MA: Edward Elgar, 415-460.

Bechter, B., Brandl, B., & Meardi, G. (2012). Sectors or countries? Typologies and levelsof analysis in comparative industrial relations. European Journal of Industrial Relations,0959680112452691.

Boxall, P., & Macky, K. (2014). High-involvement work processes, work intensificationand employee well-being. Work, Employment & Society, 28(6), 963-984.

Bryson, A. (2004). Managerial responsiveness to union and non-union worker voice inBritain, Industrial Relations, 43(1), 213-241.

Cotton, J. L., Vollrath, D. A., Froggatt, K. L., Lengnick-Hall, M. L., & Jennings, K. R.(1988). Employee participation: Diverse forms and different outcomes. Academy ofManagement Review, 13(1), 8-22.

Crouch, C. (1993). Industrial relations and European state traditions. Oxford: Oxford Uni-versity Press.

Eurofound (2011a). European Social Model. Dublin: Eurofound. (http://www.euro-found.europa.eu/observatories/eurwork/industrial-relations-dictionary/european-social-model)

Eurofound (2011b). Employee representation at establishment level in Europe. Dublin:Eurofound (http://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef1143en.pdf)

Eurofound (2013). Work organisation and employee involvement in Europe. PublicationsOffice of the European Union, Luxembourg. (http://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/pubdocs/2013/30/en/1/EF1330EN.pdf)

Eurofound (2015a). Third European Company Survey – Overview report: Workplace practices –Patterns, performance and well-being. Publications Office of the European Union,Luxembourg. (http://www.eurofound.europa.eu/surveys/2013/european-company-survey-2013-00)

Eurofound (2015b). Third European Company Survey – Direct and indirect employee partici-pation. Publications Office of the European Union, Luxembourg. (http://www.euro-found.europa.eu/publications/report/2015/working-conditions-industrial-relations/third-european-company-survey-direct-and-indirect-employee-participation)

Europese Commissie (2002) Richtlijn 2002/14/EG van het Europees Parlement en de Raadvan 11 maart 2002 tot vaststelling van een algemeen kader betreffende de informatie ende raadpleging van de werknemers in de Europese Gemeenschap – Gezamenlĳke verklaringvan het Europees Parlement, de Raad en de Commissie over de vertegenwoordiging vande werknemers. Brussel: Europese Commissie. (http://eur-lex.europa.eu/legal-content/NL/TXT/?uri=celex%3A32002L0014)

Europese Commissie (2015). Industrial Relations in Europe 2014. Luxembourg: PublicationsOffice of the European Union. (http://ec.europa.eu/social/keyDocu-ments.jsp?type=0&policyArea=0&subCategory=0&year=0&advSearch-Key=IRIE&mode=advancedSubmit&langId=en)

Eurostat (2014). Employment Rate and Economic Growth [Data file]. (http://ec.europa.eu/eurostat/data/database).

Fernie, S., & Metcalf, D. (1995). Participation, contingent pay, representation andworkplace performance: evidence from Great Britain. British Journal of IndustrialRelations, 33(3), 379-415.

Green, F. (2012). Employee involvement, technology and evolution in job skills: A task-based analysis. Industrial & Labor Relations Review, 65(1), 36-67.

Guest, D.E. (1987), ‘Human resource management and industrial relations’, Journal ofManagement Studies, 24(5), 503-521.

Høyrup, S., Hasse, C., Bonnafous-Boucher, M., Møller, K., & Lotz, M. (2012). Employee-driven innovation: A new approach. Basingstoke: Palgrave Macmillan.



Høyrup. S. (2010). Employee-driven innovation and workplace learning: basic concepts,approaches and themes, Transfer: European Review of Labour and Research, 6, 143-154.

Kato, T., & Morishima, M. (2002). The productivity effects of participatory employmentpractices: Evidence from new Japanese panel data. Industrial Relations, 41, 487-520.

Kim, J., MacDuffie, J. P., & Pil, F. K. (2010). Employee voice and organizational perfor-mance: Team versus representative influence. Human Relations, 63(3), 371-394.

Klein, K., Ralls, R., Smith-Major, V., & Douglas, C. (2000). Power and participation inthe workplace. In J. Rappaport & D. Seidman (eds.), Handbook of Community Psychology(pp. 273-295). New York: Kluwer Academic/Plenum.

Knudsen, H., Busck, O., & Lind, J. (2011). Work environment quality: the role of work-place participation and democracy. Work, Employment & Society, 25(3), 379-396.

Parker, S. K. (2003). Longitudinal effects of lean production on employee outcomes andthe mediating role of work characteristics. Journal of applied psychology, 88(4), 620-634.

Poole, M. (1986). Industrial relations: origins and patterns of national diversity (Vol. 4).London: Routledge.

Pot, F. (2011). Workplace innovation for better jobs and performance. InternationalJournal of Productivity and Performance Management, 60(4), 404-415.

Pot, F. (2012). Sociale innovatie: historie en toekomstperspectief. Tijdschrift voorArbeidsvraagstukken, 28, 1-21.

Pot, F., Dhondt, S., & Oeij, P. (2012). Social innovation of work and employment. InChallenge Social Innovation (pp. 261-274). Springer Berlin Heidelberg.

Visser, J. (2011). ICTWSS: Database on institutional characteristics of trade unions, wagesetting, state intervention and social pacts in 34 countries between 1960 and 2007.Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Visser, J. (2013). Wage bargaining institutions – from crisis to crisis. Brussels: EuropeanCommission. (http://ec.europa.eu/economy_finance/publications/economic_paper/2013/ecp488_en.htm)

Wagner, J.A. (1994). Participation’s effects on performance and satisfaction: a reconsid-eration of research evidence. Academy of Management Review, 19(2), 312-330.



Gebruik van invloedtactieken door de OR:Duitsland en Nederland vergeleken

Saraï Sapulete, Martin Behrens, Wolfram Brehmer & Arjen van Witteloostuijn*

De relatie tussen de ondernemingsraad (OR) en management is van groot belang voorhet functioneren van de eerste. In deze studie is onderzoek gedaan naar deinvloedtactieken die ondernemingsraden, in Duitsland en Nederland, gebruiken ommeer inspraak in en invloed te krijgen op de besluitvorming. We onderscheiden eenzestal tactieken: vakbond raadplegen, samenwerken, tegenwerken, uitwisselen, hogerophulp zoeken en legitimiteit benadrukken. We onderzoeken verschillen tussen beidelanden en tussen ondernemingen met verschillende niveaus van internationalisering.Op informatie op basis van 500 Nederlandse en 853 Duitse vragenlijsten onder OR-leden voeren we regressieanalyses uit. Het gebruik van invloedtactieken heeft eenpositief verband met inspraak en invloed. In Duitsland zijn formele tactieken zoalslegitimiteit benadrukken en de vakbond raadplegen van belang, maar ook samenwerken.Samenwerken is in Nederland de belangrijkste tactiek. In Nederland hebben OR’enin organisaties met een buitenlandse moeder de minste invloed. Effectieve tactiekenin deze organisaties zijn samenwerken en de vakbond inschakelen. In Duitsland is ergeen verschil in inspraak en invloed tussen verschillende niveaus van internationalise-ring. In organisaties met Duitse moederorganisaties zijn invloedtactieken het meesteffectief. Samenwerking is voor beide landen een effectieve tactiek, vooral in organisa-ties die niet zelfstandig opereren.

Inleiding

In de relatie tussen OR en management zijn de afgelopen jaren steeds meerontwikkelingen waar te nemen. In de meeste organisaties is sprake van eenvorm van samenwerking tussen OR en management. Zo is bijvoorbeeld inNederland steeds meer sprake van het ‘samen proberen op te lossen’ door gebruikte maken van participatieve of procesgerichte medezeggenschap (De Jonge etal., 2014). Dit houdt in dat de OR vroeg in het proces betrokken wordt bijbesluitvorming in de organisatie en dat besluiten gezamenlijk tot stand komen.Ook in Duitsland is in het algemeen sprake van een goede verstandhoudingtussen OR en management, hoewel hier wel vaker een formele relatie is waarte nemen, zoals ook geschetst wordt door de term ‘conflictpartnerschap’ (Müller-

* Saraï Sapulete is werkzaam bij Ecorys, sector arbeidsmarkt, onderwijs en socialeinnovatie, Rotterdam, e-mail: [email protected]. Martin Behrens is werkzaambij het Instituut voor Economisch en Sociaal onderzoek (WSI), Hans-Böckler-Stichting,Düsseldorf. Wolfram Brehmer is werkzaam bij het Instituut voor Economisch enSociaal onderzoek (WSI), Hans-Böckler-Stichting, Düsseldorf. Arjen van Witteloostuijnis werkzaam bij Universiteit van Tilburg, Tilburg School of Economics andManagement, Universiteit Antwerpen, Antwerp Management School & CardiffUniversity, Cardiff Business School.


Jentsch, 1999). Daarmee wordt bedoeld dat instituties zoals OR’en een deel vanhet conflict weg kunnen nemen, maar nooit helemaal de kloof tussen arbeid enkapitaal kunnen overbruggen.Het samenwerken met management op vestigingsniveau, waarbij gedeeldebelangen worden benadrukt en samen wordt opgetrokken, kan een tactiek zijnom als OR meer invloed te krijgen op de besluitvorming, ook op hogere niveaus(Looise & Drucker, 2002; Streeck, 1998). Wij vergelijken Duitse en NederlandseOR’en ten aanzien van de manier waarop zij tactieken in hun relatie met hetmanagement gebruiken om inspraak in en invloed te krijgen op de besluitvorming.Onze onderzoeksvraag is: Wat is het effect van het gebruik van invloedtactieken opinspraak en invloed van de OR in Duitsland en Nederland? We richten ons zowelop inspraak als invloed, omdat het beide indicatoren zijn voor het functionerenvan de OR, maar het voor kan komen dat de OR veel inspraak krijgt, maarweinig invloed heeft, en andersom. We zijn, exploratief, geïnteresseerd in deverschillen die optreden tussen inspraak en invloed.We vergelijken Duitsland en Nederland, omdat deze landen vaak worden gepre-senteerd als de sterkste landen als het gaat om medezeggenschap. Hoewel zijvaak in dezelfde categorie worden geplaatst, verwachten wij toch substantiëleverschillen in de sfeer van de tactieken die de OR gebruikt om meer inspraaken invloed te krijgen in organisaties. We richten ons dus meer op de zachtefactoren die OR-succes kunnen verklaren, die hun oorsprong vinden in de cultuurvan beide landen. Door het vergelijken van Duitsland en Nederland kunnen wevan de goede praktijken van beide landen leren en aanbevelingen doen voor hetoptimale gebruik van invloedtactieken in verschillende contexten. De specifiekecontext waarnaar onze belangstelling uitgaat, is de mate van internationaliseringvan bedrijven.In de volgende paragraaf bespreken we het belang van internationaal vergelijkendonderzoek, alsmede de verschillen in institutionele context tussen Duitsland enNederland. Daarna introduceren we verschillende invloedtactieken die OR’enkunnen gebruiken om meer inspraak in en invloed te krijgen op de besluitvor-ming, en formuleren we verwachtingen over welke invloedtactieken leiden totmeer inspraak en invloed. Daarna bespreken we de verzamelde data en gebruiktemethoden. Vervolgens presenteren we onze resultaten. We sluiten af met eendiscussie over de resultaten en een conclusie.

Internationaal vergelijkend onderzoek naar ondernemingsraden

Internationaal vergelijkend onderzoek naar medezeggenschap is waardevol omten minste twee redenen. Ten eerste zijn veel onderzoeken gebaseerd op alleende Duitse context (zie bijv. Addison, 2009). De verschillen tussen landen ininstitutionele context en cultuur impliceert echter dat de invloed van de ORsterk kan verschillen tussen landen en dat maakt het interessant om landenmet elkaar te vergelijken. We kiezen hier voor een vergelijking tussen twee landendie gezien worden als koplopers op het gebied van medezeggenschap, maartegelijkertijd gekenmerkt worden door verschillende organisatieculturen. Tentweede zijn er weinig systematische vergelijkingen tussen landen beschikbaar,waarbij door middel van dezelfde vragen ondernemingsraden zijn vergeleken.

Saraï Sapulete, Martin Behrens, Wolfram Brehmer & Arjen van Witteloostuijn


Vaak worden vergelijkbare bestaande databestanden naast elkaar gelegd, met alsgevolg dat de gevraagde concepten toch net een andere strekking hebben. Wijvoeren in deze studie een vergelijking uit tussen Nederland en Duitsland, waarbijwe dezelfde vragen aan OR-leden in beide landen hebben voorgelegd.

Overeenkomsten en verschillen Duitse en Nederlandse OR’enDuitsland en Nederland behoren beide tot de groep landen met sterke partici-patierechten, als we kijken naar de European Participation Index (EPI; Vitols,2010). De EPI vergelijkt participatierechten tussen landen, en is opgebouwduit indicatoren van werknemersvertegenwoordiging op de werkvloer, werkne-mersvertegenwoordiging in de raad van commissarissen, dekkingsgraad vancollectieve onderhandelingen, en de organisatiegraad van vakbonden. In tabel 1wordt de vergelijking tussen Nederlandse en Duitse arbeidsverhoudingenschematisch weergegeven.

Tabel 1 Vergelijking arbeidsverhoudingen Duitsland – Nederland

NederlandDuitsland

20%18%Organisatiegraad vakbondena

81%62%Dekkingsgraad cao’sa

0,670,61European Participation Indexd

COR/GOR (centrale of groeps-OR)EOR (Europese OR)

GBR/KBR (Gesamt- ofKonzernbetriebsrat)EOR (Europese OR)

Vertegenwoordigingsstructuura

OndernemingsraadBetriebsratMedezeggenschapsorgaana

71%10%Aantal OR’en in organisatiesdie in aanmerking komena

94% in 200+15% in 10-49

90% in 500+6% in 5-50

Aantal OR’en naar groottea,b

******Informatierechtenc,e

******Adviesrechtenc

******Instemmingsrechtenc

* Deels overgenomen van Van den Berg et al. (2011b)a Fulton (2013)b Hall & Purcell (2011)c Biagi & Tirabioschi (2010)d Vitols (2010)e Van het Kaar (2008)*** sterk

InstellingIn Nederland zijn organisaties met meer dan 50 medewerkers verplicht om eenOR in te stellen. In Duitsland kunnen ondernemingsraden worden ingesteld inorganisaties met meer dan vijf medewerkers op initiatief van de medewerkers.Het percentage organisaties dat een OR heeft, verschilt tussen de twee landen.Van de organisaties die wettelijk verplicht zijn tot het instellen van de OR, heeftin Nederlandse organisaties 71% een OR (Visee et al., 2012) tegen 10% inDuitsland (Fulton, 2013). Dit verschil kan worden verklaard door de instellings-grens: in Nederland bestaat een verplichting vanaf 50 medewerkers; in Duitslandvanaf vijf medewerkers op initiatief van de medewerkers. In grote organisaties

Gebruik van invloedtactieken door de OR: Duitsland en Nederland vergeleken


heeft meer dan 90% een OR in beide landen (Hall & Purcell, 2011). De ORwordt in beide landen verkozen door de medewerkers van een organisatie – nietalleen door de vakbondsleden binnen die organisatie. De omvang van de OR isafhankelijk van de omvang van de organisatie (aantal medewerkers). Nederlandkent daarbij een maximum van 25 leden; Duitsland kent geen maximum.

Duaal systeemOR’en mogen zowel in Nederland als in Duitsland geen collectieve onderhan-delingen voeren en geen stakingen organiseren; dit is voorbehouden aan devakbonden. De Duitse medezeggenschap kent net als in Nederland een ‘duaalsysteem’, waarbij over collectieve arbeidsovereenkomsten voornamelijk opsectorniveau wordt onderhandeld tussen vakbonden en werkgeversorganisaties,terwijl secundaire arbeidsvoorwaarden op organisatieniveau door de OR wordenbehandeld (Behrens, 2014).

RechtenDe OR heeft een aantal wettelijke rechten. Zowel de Duitse als de NederlandseOR kent informatie-, advies- en instemmingsrechten. De OR moet tijdig wordengeïnformeerd over bepaalde onderwerpen. Daarnaast heeft de OR het recht omhet management te adviseren bij bepaalde vraagstukken. Het sterkste recht vande OR is het instemmingsrecht, waarbij de OR moet instemmen met plannenvan het management over zaken zoals werktijd, verlof en sociale faciliteiten(Behrens, 2007; Van het Kaar, 2008). Informatie- en adviesrechten zijn in beidelanden sterk. De adviesrechten behoren tot de sterkste in Europa volgens Biagien Tirabioschi (2010, p. 553). In Nederland zijn de adviesrechten wat uitgebreider,omdat de OR in tegenstelling tot de Duitse OR mag adviseren over onderwerpenongeacht of deze directe gevolgen voor het personeel hebben (Van het Kaar,2008). Instemmingsrechten beperken zich vooral tot sociale aangelegenheden,zoals de gevolgen van economische beslissingen (Biagi & Tirabioschi, 2010), enzijn vergelijkbaar in Nederland en Duitsland.

Vertegenwoordiging in raad van commissarissenNederlandse OR’en hebben minder sterke rechten dan Duitse OR’en als het gaatom vertegenwoordiging op het hoogste bestuursniveau (Van het Kaar, 2008). Ingrotere organisaties heeft de Duitse OR uitgebreidere rechten dan in kleinereorganisaties. Bij meer dan 100 medewerkers wordt een economische commissieingevoerd, bij meer dan 200 medewerkers worden één of meer leden van de ORvrijgesteld van hun dagelijkse werkzaamheden, en bij meer dan 500 medewerkersmag de OR leden afvaardigen in de Raad van Commissarissen (een derde vande leden). In Nederland heeft de OR in zogenoemde structuurvennootschappenhet recht om een derde van de leden van de Raad van Commissarissen tenomineren (Van Gijzen et al., 2011). Deze leden worden voorgedragen door deOR, maar vertegenwoordigen de belangen van de organisatie als geheel. Devoorgedragen leden zijn niet, zoals in Duitsland, werknemers van de organisatie.

Rechten OR in dochterondernemingen van internationale concernsInformatierechten voor Nederlandse dochterondernemingen van (inter)nationaleconcerns zijn even sterk als voor organisaties die geen deel uitmaken van een



groter geheel. Adviesrechten zijn afhankelijk van de impact die het besluit heeftop de vestiging: als besluiten worden genomen die gevolgen hebben voormedewerkers in de dochteronderneming, mag de OR op lokaal niveau zijnadviesrecht uitoefenen. In Duitsland is in de wet bepaald dat de rechten (infor-matie, advies en instemming) worden uitgeoefend door de lokale OR’en. Echter,in grotere organisaties waar groepsondernemingsraden worden opgericht, vindtveel van de besluitvorming plaats op hogere niveaus. De vertegenwoordigendefunctie van OR’en op lokaal niveau worden op deze manier van het vestigings-niveau naar organisatieniveau getild (Behrens & Kädtler, 2008).

Inspraak en invloed van ondernemingsraden

OR’en in Nederland maken niet altijd gebruik van hun bevoegdheden (VanBeurden et al., 2009; Van Houten-Pilkes & Snel, 2013). Het niet gebruiken vanformele bevoegdheden hoeft niet te leiden tot minder invloed. Zo geven OR’enaan: ‘We komen er over het algemeen samen wel uit’ (Van Beurden et al., 2009,p. 43). Door een goede relatie met het management kunnen zaken buiten deformele weg worden afgehandeld. Van den Berg et al. (2011a) toonden eerderaan dat formelere manieren van handelen leiden tot minder effectief functionerenvan de OR. In Duitsland is sprake van zowel een trend naar meer samenwerkingals naar meer conflict in de relatie tussen OR en management. Deze dubbeltrendis vooral een gevolg van de decentralisatie van collectieve onderhandelingen.Door middel van zogenoemde openingsclausules worden onderhandelingsrechtenvan het sector- of nationale niveau naar de OR en het vestigingsmanagementherplaatst (Bispinck & Schulten, 2011). Deze openingsclausules worden enerzijdsgebruikt om bedrijfsspecifieke afspraken te maken die beter op het bedrijf vantoepassing zijn dan de afspraken geformuleerd in de cao. Deze clausules wordenechter anderzijds tevens gebruikt om ‘werkgelegenheid en concurrentievermogen’te stimuleren. In dat geval moet de OR vaak concessies doen op gebieden alswerktijden, lagere bonussen en salarisverlaging in ruil voor baanzekerheid ofinvesteringsbeloften van werkgevers. Deze vergrote verantwoordelijkheid vanOR en vestigingsmanagement leidt tot zowel meer samenwerking als meer conflictop vestigingsniveau. Omdat onderhandelingen over primaire arbeidsvoorwaardenworden teruggebracht naar de werkvloer, leidt dat tot spanningen op de werkvloer(Haipeter, 2011, p. 192). Daarnaast is de legitimiteit van de OR in het gedingals de vestigingsovereenkomsten (boven de cao) niet uitwerken zoals verwacht.De OR neemt dan vaak de schuld op zich (Haipeter, 2011).In Duitsland heeft de OR veelal een formelere relatie met het management dande Nederlandse OR (Van den Berg et al., 2011a). Dit kan gevolgen hebben voorde manier waarop de OR invloed probeert uit te oefenen op de besluitvorming.In ons vergelijkende onderzoek richten we ons daarom op de invloedtactiekendie OR’en in Duitsland en Nederland gebruiken. We sluiten aan bij eerderonderzoek over het gebruik van invloedtactieken (Kipnis et al., 1980; Yukl etal., 2008), maar passen deze eerdere inzichten toe in de OR-context. Weonderscheiden zes tactieken: vakbond inschakelen, samenwerken, tegenwerken,uitwisselen, hogerop hulp zoeken en legitimiteit benadrukken. De vakbondinschakelen betreft de vakbond om advies vragen of vragen om een voorstel te



steunen. Samenwerken omschrijven we hier als het constructief onderbouwenvan zaken en het aanbieden van hulp aan het management. Tegenwerken is hetdreigen met maatregelen en vertragen van besluitvorming. Uitwisselen is hetaanbieden van hulp of een gunst als de bestuurder daarvoor wat terugdoet.Hogerop hulp zoeken houdt in dat OR-leden proberen hoger in de organisatie(zowel binnen als buiten de vestiging) steun te krijgen, al dan niet informeel.Met het benadrukken van legitimiteit bedoelen we een formele handelswijze vande OR, waarbij de nadruk ligt op het volgen van formele procedures.We hebben voor deze tactieken gekozen, omdat we deze het meest relevantachten voor het functioneren van de OR. Het gebruiken van de kennis van devakbond kan bijvoorbeeld leiden tot een sterkere strategische positie van de OR.Samenwerking tussen OR en management kan gepaard gaan met een betereverstandhouding tussen beide, waardoor de OR meer gedaan krijgt en dus meerinvloed heeft. Tegenwerken daarentegen kan het management ertoe brengenom de OR ‘zijn zin te geven’. Uitwisselen kan ervoor zorgen dat de bestuurderde OR een tegemoetkoming verschuldigd is, waardoor de OR zijn doel kanbereiken bij andere belangrijke kwesties. Hogerop hulp zoeken kan als effecthebben dat managers op een hoger niveau zorgen dat het management op lokaalniveau OR-verzoeken inwilligt. Tot slot kan het benadrukken van legitimiteit,bijvoorbeeld door op de wettelijke rechten te wijzen, helpen om inspraak eninvloed te krijgen in de context van bepaalde onderwerpen.We verwachten dat het gebruik van invloedtactieken leidt tot meer inspraak eninvloed van de OR, omdat het actief tactisch gedrag vertonen meer kansen geeftom doelen te bereiken dan passief blijven en niets doen.

Hypothese 1: Het gebruik van invloedtactieken leidt tot meer inspraak en invloedvan ondernemingsraden.

Bennebroek-Gravenhorst en Boonstra (1998) hebben eerder onderzoek gedaannaar de invloedtactieken die de OR gebruikt. Zij toonden aan dat één van debelangrijkste tactieken voor de OR, vergeleken met andere partijen in de organi-satie, ‘druk uitoefenen’ is. Respondenten werd gevraagd zelf de partij aan teduiden die ze wilden beïnvloeden en vervolgens voor die partij aan te gevenwelke tactieken werden gebruikt. Dit kunnen dus ook OR-collega’s of medewerkerszijn geweest; de invloed van OR op management werd hier niet expliciet gemaakt.We verwachten dat de effectiviteit van de invloedtactieken verschilt afhankelijkvan de context waarin deze gebruikt worden, omdat de context mede bepaaltof een tactiek werkt of niet. Een formelere context leent zich bijvoorbeeld wellichtbeter voor het benadrukken van legitimiteit dan voor informele samenwerking.We onderscheiden twee contexten: die van het land waarin de OR opereert endie van de mate van internationalisering. Omdat de relatie tussen managementen OR in Duitsland formeler en conflictueuzer is dan in Nederland (Haipeter,2011; Van den Berg et al., 2011a), verwachten we dat het gebruik van de tactie-ken inschakelen van de vakbond, tegenwerken en legitimiteit benadrukken inDuitsland succesvoller is dan in Nederland in termen van inspraak en invloed.



In Nederland verwachten we juist dat tactieken zoals samenwerken, hogerophulp zoeken en uitwisselen zullen leiden tot meer invloed.

Hypothese 2a: Vakbond inschakelen, tegenwerken en legitimiteit benadrukken leidenvooral voor Duitse OR’en tot meer inspraak in en invloed op de besluitvorming.Hypothese 2b: Samenwerken, hogerop hulp zoeken en uitwisselen leiden vooral voorNederlandse OR’en tot meer inspraak in en invloed op de besluitvorming.

Daarnaast verwachten we dat bepaalde tactieken effectiever zijn dan andere inverschillende organisatiecontexten, met name in de context van internationalise-ring. OR’en die opereren als onderdeel van een groter bedrijf, hebben namelijkin de praktijk vaak minder invloed dan OR’en die niet internationaal opererenen/of geen moederbedrijf hebben (Looise & Drucker, 2002). Nederlandse OR’endie opereren in multinationale ondernemingen met het hoofdkantoor in hetbuitenland, hebben dezelfde adviesrechten als ‘reguliere’ OR’en als het gaat ombesluiten die de organisatie direct beïnvloeden (Albers & Hofstee, 2011). Echter,in de praktijk hebben OR’en in multinationale ondernemingen minder invloeddan OR’en in organisaties die niet internationaal opereren. Ook bestaat er eenverschil tussen dochterondernemingen van organisaties met het hoofdkantoorin het thuisland versus het buitenland; de laatste hebben de minste invloed opbesluitvorming (Looise & Drucker, 2002). Van OR’en in organisaties met eenbuitenlandse moeder wordt vaak gezegd dat zij slechts nog invloed hebben opde implementatie van besluiten van het hoofdkantoor (Gumbrell-McCormick &Hyman, 2010; Looise & Drucker, 2002). Sapulete en Van den Berg (2015) tonenmet een drietal casestudies aan dat ook in bedrijven met een buitenlandsemoeder OR’en invloed kunnen uitoefenen door te investeren in een goede relatiemet het management. De houding van het management, het wederzijdse vertrou-wen tussen OR en management en informele communicatie tussen beide partijenleiden tot meer invloed op de besluitvorming.We verwachten dat samenwerken de meest effectieve invloedtactiek is in doch-terondernemingen (met een buitenlandse moeder). Als lokaal management ende OR samenwerken, dan kunnen ze wellicht hun gedeelde belangen benadrukkenen sterker staan ten opzichte van het buitenlandse management (Looise &Drucker, 2002; Sapulete & Van den Berg, 2015). Hogerop hulp zoeken komt indeze situatie ook van pas, omdat de besluitvorming hoger in de organisatieplaatsvindt. Door hogerop in de organisatie steun te vragen en daar zichtbaarte zijn kan meer invloed worden uitgeoefend. Van legitimiteit benadrukken entegenwerken verwachten we juist dat deze het minst effectief zullen zijn ininternationale organisaties, omdat de wettelijke rechten en drukmiddelengemakkelijker omzeild en genegeerd kunnen worden door het management bijinternationale besluitvorming.

Hypothese 3: In internationaal opererende organisaties leiden tactieken vansamenwerken en hogerop hulp zoeken tot een hogere mate van inspraak en invloed.



Methoden

DataVan juni t/m september 2014 hebben we een digitale vragenlijst met een vijftigtalvragen uitgezet onder Nederlandse en Duitse ondernemingsraden. We hebbenNederlandse ondernemingsraden per e-mail benaderd uit het MEZZO-adressen-bestand, in beheer bij de Commissie Bevordering Medezeggenschap van de SER,en via internetplatforms die OR-nieuws publiceren. In Duitsland hebben weondernemingsraden – ook per e-mail – aangeschreven uit het adressenbestanddat beschikbaar is bij het WSI, het wetenschappelijke departement van de HansBöckler Stiftung. In Nederland hebben 613 OR’en de vragenlijst ingevuld, en inDuitsland 1.055. De vragenlijst behandelde vragen over de inspraak en invloedvan de OR en relaties van de OR met verschillende partijen (management, ach-terban en vakbond). De vragenlijst is ingevuld door OR-leden (één per OR).De respondenten die de vragenlijsten hebben geretourneerd, hebben niet in allegevallen de vragenlijst volledig ingevuld. We hebben dus last van item-non-res-pons. Over het aantal observaties waarvoor alle relevante vragen voor de analysewerden ingevuld, wordt hierna gerapporteerd. De resultaten die we verderopbespreken, zijn derhalve gebaseerd op 1.353 OR’en, waarvan 500 Nederlandseen 853 Duitse OR’en.

VariabelenWe meten de effectiviteit van ondernemingsraden op twee manieren. Ten eerstekijken we naar de inspraak die de OR heeft gehad in de besluitvorming. Metinspraak bedoelen we de mate waarin de OR door de bestuurder betrokken isbij de besluitvorming. We vragen daarbij naar een taxatie van de algemeneinspraak over de afgelopen twee jaren. De variabele loopt van 1 (helemaal geeninspraak gehad) tot 5 (zeer veel inspraak gehad). Ten tweede kijken we naar deinvloed die de OR heeft gehad in de besluitvorming. We hebben OR-ledengevraagd naar de mate waarin de bestuurder in de afgelopen twee jaar een besluitheeft aangepast vanwege invloed van de OR, lopend van 1 (besluit is geheel nietaangepast) tot 5 (besluit is in verregaande mate aangepast). We maken onder-scheid tussen inspraak en invloed, omdat het beide belangrijke variabelen zijnvoor betrokkenheid bij de besluitvorming.Onze onafhankelijke variabelen zijn de invloedtactieken die de OR gebruikt ominspraak in en invloed op de besluitvorming in de organisatie te krijgen. Wegebruiken de classificatie van invloedtactieken zoals gedefinieerd door Kipnis etal. (1980) en Yukl et al. (2008), aangepast voor de OR-context. De schalen vanKipnis et al. (1980) zijn hier en daar verouderd. In de literatuur zijn meerdereaanpassingen en alternatieven ontwikkeld. Een voorbeeld is de ‘Influence Beha-vior Questionnaire’ (IBQ) van Yukl et al. (2008). Vanwege de specifieke OR-context gebruiken we een aangepaste versie van de IBQ, aangevuld met enkeleitems van Kipnis et al. (1980). In de IBQ worden bijvoorbeeld geen tactiekenmeegenomen van hulp hogerop in de organisatie zoeken en processen blokkeren/traineren. In de context van medezeggenschap zijn deze tactieken wel relevanten daarom nemen we ze dus wel mee. Om de vragenlijst niet te lang te latenworden, hebben we twee à drie items per tactiek opgenomen die volgens onshet meest relevant voor de OR zijn.



Tabel 2 Beschrijvende statistieken

DuitslandNederlandTotaal

MaxMinSDGem.MaxMinSDGem.MaxMinSDGem.Inspraak 510251035103 ,95,85,93,36,97,04Invloed 510251035102 ,93,65,99,13,98,83Tactiek: vakbond 510351025103 ,89,30,88,50,97,00Tactiek: samen-werken

510351035103 ,72,68,59,90,68,76

Tactiek: tegen-werken

510231015101 ,73,10,5,6,58,73,91

Tactiek: uitwisselen 510241015102 ,94,54,5,87,80,98,27Tactiek: hogerophulp

511251025102 ,01,43,88,05,98,29

Tactiek: legitimiteit 510351035103 ,74,86,73,73,74,81CaoNee 211318 ,81,2,63Ja 788681 ,19,8,37

Relatie OR– management

510351035103 ,87,08,81,37,86,19

250.000411.6181.48726.000102148987250.00049.3181.302OrganisatiegrootteSectorenIndustrie 282225 ,02,40,94Nutsbedrijven 333 ,99,20,70Bouw 1138 ,14,20,20Handel entransport

1148 ,02,60,65

Diensten 262425 ,14,80,65Financiëledienstverlening

545 ,39,40,03

Overheid 5148 ,04,80,65Zorg 92214 ,26,60,19Eigenaarbestuurder

100010001000 ,39,19,30,10,36,16

InternationaliseringZelfstandig 172921 ,12,80,80NL/DE moeder 665160 ,12,80,83Buitenlandsemoeder

161817 ,76,40,37

InvloedZelfstandig 23 ,58,23NL/DE moeder 23 ,65,19Buitenlandsemoeder

22 ,75,83

InspraakZelfstandig 23 ,73,54NL/DE moeder 23 ,87,42Buitenlandsemoeder

22 ,86,90

8535001.353Observaties

We controleren voor een vijftal variabelen die het effect van invloedtactiekenop inspraak en invloed kunnen beïnvloeden, namelijk de aanwezigheid van een



cao, de relatie tussen OR en management, organisatiegrootte, sectoren, en ofde organisatie wordt bestuurd door de eigenaar.

Beschrijvende statistiekenIn tabel 2 staan de beschrijvende statistieken opgenomen voor de steekproef alsgeheel en voor beide landen apart. We zien dat de Nederlandse OR gemiddeldmeer inspraak in de besluitvorming denkt te hebben gehad dan de Duitse OR(3,36 tegenover 2,85). In Nederland werd door toedoen van de OR het besluitvan de bestuurder vaker aangepast dan in Duitsland (3,13 respectievelijk 2,65).De OR had dus in Nederland naar eigen zeggen meer invloed dan in Duitsland.Inzake inspraak en invloed voor de verschillende niveaus van internationaliseringper land valt op dat in Nederland onderdeel zijn van een organisatie met eenbuitenlandse moeder negatief is voor zowel inspraak als invloed ten opzichtevan niet opereren in een internationale organisatie of opereren in een organisatiemet een Nederlandse moeder. Dit komt overeen met de bevinding van Looiseen Drucker (2002) dat dochterondernemingen van buitenlandse moeders hetslechtst af zijn in termen van invloed, vergeleken met andere OR’en. VoorDuitsland zijn verrassend genoeg geen verschillen te constateren tussen niveausvan internationalisering.Voor onze onafhankelijke variabelen, de invloedtactieken, hebben we een factor-analyse uitgevoerd. Uit de bevraagde invloedtactieken werden zes factoren geï-dentificeerd. We hebben gekeken welke tactieken hoog scoren op de factoren.De tactieken met de hoogste factorladingen zijn vervolgens samengevoegd(gemiddeld) in nieuwe variabelen met het oogmerk de interpretatie van devariabelen helder te houden. De resultaten zijn hetzelfde als die voor de factorenuit de factoranalyse. Sommige items die we hadden ingedeeld bij bepaalde tac-tieken, scoorden hoger op een andere tactiek (bijvoorbeeld de tactiek druk uit-oefenen, die beter paste in de dimensie legitimiteit benadrukken). De Cronbach’salpha’s voor de schalen lopen uiteen van 0,72 tot 0,82 – allemaal boven de grensvan 0,7 waarboven een schaal als betrouwbaar kan worden aangemerkt. Degebruikte schalen kunnen bij de auteurs worden opgevraagd. De tactiekensamenwerken en legitimiteit benadrukken worden het meest gebruikt door deOR’en in beide landen. De Duitse OR gebruikt vaker invloedtactieken om invloedte krijgen op besluitvorming. De Duitse OR zet alle tactieken vaker in dan deNederlandse OR, met uitzondering van samenwerkingstactieken; die wordenvaker door de Nederlandse OR gehanteerd.We schatten verderop de effecten van invloedtactieken voor verschillende niveausvan internationalisering. De eerste groep bestaat uit bedrijven die zelfstandigopereren en dus geen deel uitmaken van een internationale organisatie. Dit typeorganisatie komt in de Nederlandse steekproef (bijna 30%) vaker voor dan inde Duitse steekproef (17%). Organisaties die onderdeel zijn van een groter geheelmet het moederbedrijf in hetzelfde land, komen in Duitsland vaker voor: 66%heeft een Duitse moeder, tegen 52% Nederlandse organisaties met een Neder-landse moeder. Organisaties met een buitenlandse moeder zijn in dezelfde matevertegenwoordigd in beide landen: ongeveer 17% van de organisaties heeft eenbuitenlandse moeder. Het grootste gedeelte van de organisaties heeft een cao(81%). De relatie tussen OR en management wordt gewaardeerd met een 3,19uit 5, in Nederland iets beter dan in Duitsland (3,37 respectievelijk 3,08). De



grootte van de deelnemende organisaties loopt erg uiteen (van 4 tot 250.000).De gemiddelde organisatiegrootte is 1302. In Duitsland ligt dit gemiddelde hogerdan in Nederland. In Duitsland wordt de organisatie vaker door de eigenaarbestuurd (19%) dan in Nederland (10%). Het hebben van een eigenaar-bestuurderleidt volgens Jirjahn en Smith (2006) tot betere relaties tussen OR en manage-ment, omdat dan geen principaal-agentfricties optreden tussen management eneigenaar. Daarnaast zijn dit soort organisaties vaak minder complex en zijn deinterne relaties daardoor vaak informeler.

Om te controleren voor de sectoren waarin organisaties opereren, gebruiken wede indeling van de Europese Unie (NACE Rev. 2). Enkele sectoren waren nietof nauwelijks gevuld, waardoor deze wegvielen uit de analyse. Daarnaast leiddehet meenemen van alle 21 sectoren tot een hoog aantal variabelen in onzeregressiemodellen. In onze gesplitste modellen hebben we niet altijd genoegobservaties om dit aantal variabelen mee te kunnen nemen. Daarom hebben wede 21 categorieën samengevoegd tot acht grotere categorieën: Industrie, Nutsbe-drijven, Bouw, Handel en transport, Diensten, Financiële dienstverlening, Over-heid en Zorg. Vooral Industrie, Diensten en Zorg zijn sterk vertegenwoordigd.In Duitsland zijn de sectoren Bouw en Diensten oververtegenwoordigd tenopzichte van de populatie (bepaald vanuit het representatieve IAB-Betriebspanel2011). In Nederland zijn de sectoren Industrie, Overheid en Zorg oververtegen-woordigd ten opzichte van de populatie (gegevens van CBS, 2015).Om antwoord op onze onderzoeksvraag te krijgen voeren we OLS-regressieana-lyses uit. We schatten in totaal veertien modellen: twee modellen met beidelanden voor invloed en inspraak en per land zes modellen, namelijk drie voorinspraak en drie voor invloed, opgedeeld naar de mate van internationalisatie.Multicollineariteit doet zich niet voor: de VIF-scores zijn allemaal onder de 2,en de bivariate correlaties (zie tabel 3) komen niet uit boven de 0,7 (voor varia-belen in hetzelfde model).

Resultaten

We verwachten dat het gebruik van invloedtactieken leidt tot meer inspraak eninvloed (hypothese 1). We zien inderdaad dat het gebruik van invloedtactiekensignificante positieve effecten heeft op zowel inspraak als invloed (zie tabel 4).Vooral de tactieken van raadplegen van de vakbond en samenwerken leiden totpositieve relaties met inspraak en invloed. Tegenwerken en hogerop hulp zoekenzijn significant op het niveau van p < 0,1 en hebben alleen effect op inspraak.Als deze tactieken gebruikt worden door de OR, mag de OR dus meepraten,maar zonder dat dit gepaard gaat met meer invloed op besluitvorming. We vindengeen negatieve effecten voor het gebruik van invloedtactieken. Ergo: voor onzeeerste hypothese, dat invloedtactieken positief verband houden met inspraak eninvloed van ondernemingsraden, vinden we ondersteuning.



Tabe

l 3Co

rrel

atie

mat

rix

1312

1110

98

76

54

32

11.

Insp

raak

2.In

vloe

d0,

76**

*3.

Tac

tiek:

vakb

ond

0-0

,01

,03

4.T

actie

k:sa

men

wer

ken

00

0,1

8***

,30*

**,2

5***

5.T

actie

k:te

genw

erke

n0

0-0

-0,0

8***

,43*

**,0

5*,0

6**

6.T

actie

k:ui

twis

sele

n0

00

-00

,31*

**,2

1***

,24*

**,0

1,0

27.

Tac

tiek:

hoge

rop

hulp

00

00

00

,25*

**,4

2***

,18*

**,2

8***

,07*

*,0

6**

8.T

actie

k:le

gitim

iteit

00

00

00

0,2

4***

,17*

**,3

1***

,42*

**,3

6***

,07*

*,0

39.

Cao

aanw

ezig

00

-00

00

00

,02

,09*

**,0

8***

,06*

*,0

4,0

9***

,15*

**,1

7***

10.

Rel

atie

OR

–m

anag

e-m

ent

0-0

-00

-00

-00

0,0

6**

,15*

**,0

3,0

1,2

5***

,15*

**,1

4***

,40*

**,4

5***

11.

Org

anis

atie

groo

tte

00

00

00

00

00

,01

,04

,04

,05*

*,0

1,0

5*,0

3,0

3,0

2,0

212

.Ei

gena

arbe

stuu

rder

-0-0

-0-0

-00

0-0

0-0

-0,0

4,0

6**

,09*

**,0

6**

,01

,03

,00

,11*

**,1

0***

,12*

**,1

5***

13.

Land

00

-0-0

00

00

-00

-0-0

,11*

**,0

3,1

6***

,11*

**,0

8***

,19*

**,3

6***

,34*

**,1

6***

,40*

**,2

4***

,25*

**14

.In

tern

atio

nalis

erin

g0

-00

00

00

00

00

-0-0

,09*

**,1

6***

,01

,01

,01

,07*

*,1

3***

,11*

**,1

3***

,08*

**,1

0***

,04

,08*

**O

bser

vatie

s13

36

*p

<,1

0;**

p<

,05;

***

p<

,01



Tabel 4 Effect van invloedtactieken op inspraak en invloed

(2)(1)

Invloedβ

Inspraakβ

Tactiek: vakbond 00 ,09*** (0,03),07** (0,03)Tactiek: samenwerken 00 ,25*** (0,04),17*** (0,04)Tactiek: tegenwerken 00 ,05 (0,04),07* (0,04)Tactiek: uitwisselen -00 ,00 (0,03),05 (0,03)Tactiek: hogerop hulp 00 ,04 (0,03),04* (0,03)Tactiek: legitimiteit 0-0 ,02 (0,04),00 (0,04)Cao aanwezig 00 ,23*** (0,06),28*** (0,06)Relatie OR – management 00 ,43*** (0,03),47*** (0,03)Organisatiegrootte 00 ,00 (0,00),00 (0,00)

Ja**Ja**Sector dummiesEigenaar bestuurder -0-0 ,14* (0,07),21*** (0,07)Land = Duitsland -0-0 ,33*** (0,06),38*** (0,06)Internationalisering: Duitse/Nederlandse moeder

-0-0 ,08 (0,06),10* (0,06)

Internationalisering:buitenlandse moeder

-0-0 ,17** (0,08),29*** (0,08)

Constant 00 ,13 (0,21),49** (0,19)

Observaties 11 ,34,35R-kwadraat 00 ,28,32

Robuuste standaardfouten tussen haakjes*** p <,01, ** p <,05, * p <,1

We splitsen vervolgens de resultaten op per land en per niveau van internatio-nalisering. We verwachten dat de inzet van meer formele tactieken zoals devakbond inschakelen, legitimiteit benadrukken en tegenwerken, is geassocieerdmet meer inspraak en invloed voor Duitse OR’en (hypothese 2a). In tabel 5 zienwe dat invloedtactieken vooral werken in organisaties die deel uitmaken vaneen groter geheel met een Duitse moeder. De tactieken vakbond raadplegen enlegitimiteit benadrukken zijn significant, volgens verwachting. We vinden eenzwak significant effect van tegenwerken voor invloed in op zichzelf staande or-ganisaties. Daarnaast leidt ook samenwerking tot meer inspraak en meer invloed.

We verwachten dat voor de Nederlandse OR de tactieken samenwerken, uitwis-selen en hogerop hulp zoeken vooral positief gecorreleerd zijn met meer inspraaken invloed (hypothese 2b). In Nederland blijkt dat de vakbond inschakelenvoornamelijk positieve effecten heeft binnen organisaties met een buitenlandsemoeder; in deze organisaties leiden vakbondtactieken tot meer invloed (zie ta-bel 6). Legitimiteit gaat in Nederland juist gepaard met minder inspraak en in-vloed in niet-internationale organisaties. De resultaten in tabel 6 laten een zwaksignificant effect zien van uitwisselen en sterke significante effecten van samen-werkingstactieken. Hogerop hulp zoeken laat geen verband zien met invloed ofinspraak. Deze resultaten zijn deels in overeenstemming met de hypothesen 2a



en 2b. In Duitsland wordt inderdaad vaker een verband gevonden met vakbondraadplegen, legitimiteit benadrukken en tegenwerken. Toch is samenwerken ookeen belangrijke tactiek voor de Duitse OR om meer invloed te krijgen en gebruiktde Nederlandse OR in organisaties met een buitenlandse moeder ook de vakbondom meer invloed te krijgen. In Nederland is samenwerken de belangrijkste manierom inspraak en invloed te krijgen in het proces van besluitvorming.

Tabel 5 Effect van invloedtactieken op inspraak en invloed in Duitsland

(6)(5)(4)(3)(2)(1)

Invloedbuiten-landse

moederβ

Inspraakbuiten-landse

moederβ

InvloedDuitse

moederβ

InspraakDuitse

moederβ

Invloedzelfstandig

β

Inspraakzelfstandig

β

Tactiek: vakbond 000000 ,07,07,11**,10**,01,05(0(0(0(0(0(0 ,09),10),04),04),09),07)

Tactiek: samenwerken 000000 ,15,11,16***,11*,22**,02(0(0(0(0(0(0 ,16),15),06),06),11),11)

Tactiek: tegenwerken 000000 ,10,04,07,06,26*,17(0(0(0(0(0(0 ,12),13),06),06),14),12)

Tactiek: uitwisselen 0000-00 ,01,03,01,03,01,09(0(0(0(0(0(0 ,07),08),05),04),10),09)

Tactiek: hogerop hulp 000000 ,04,12,03,01,01,07(0(0(0(0(0(0 ,10),10),04),04),07),07)

Tactiek: legitimiteit 000000 ,08,12,14**,10*,01,12(0(0(0(0(0(0 ,16),16),06),06),12),10)

Cao aanwezig 000000 ,20,41**,31***,29***,24*,07(0(0(0(0(0(0 ,19),20),09),09),14),13)

Relatie OR – management 000000 ,46***,60***,45***,49***,52***,61***(0(0(0(0(0(0 ,08),08),04),04),08),07)

Organisatiegrootte 00-0-0-00 ,00,00,00,00,00,00**(0(0(0(0(0(0 ,00),00),00),00),00),00)

JaJaJa***Ja*Ja**JaSector dummiesEigenaar bestuurder -000-0-0-0 ,23,18,08,12,12,07

(0(0(0(0(0(0 ,36),32),09),09),17),17)Constant -0-0-0-0-0-0 ,21,87*,71**,23,60,58

(0(0(0(0(0(0 ,57),51),30),29),56),54)

Observaties 142143557564144146R-kwadraat 000000 ,29,39,29,29,44,46

Robuuste standaardfouten tussen haakjes*** p <,01; ** p <,05; * p <,1

We hebben tevens gekeken naar verschillende niveaus van internationalisering.We verwachten dat in dochterondernemingen van organisaties met een buiten-landse moeder het gebruik van samenwerkingstactieken en hogerop hulp zoekende tactieken zijn die tot meer inspraak en invloed leiden (hypothese 3). InDuitsland (zie tabel 5) hebben invloedtactieken vooral effect in organisaties meteen Duitse moeder. In organisaties met een buitenlandse moeder zien we geeneffect van invloedtactieken op inspraak en invloed op de besluitvorming. In



Nederland (zie tabel 6) hebben samenwerkingstactieken een positieve uitwerkingin organisaties met een Nederlandse of buitenlandse moeder. In organisatiesmet een buitenlandse moeder houdt de tactiek van vakbond raadplegen verbandmet invloed op de besluitvorming. Deze bevindingen leiden tot weinig steunvoor hypothese 3: deze hypothese kan alleen voor Nederland slechts deels beves-tigd worden.

Tabel 6 Effect van invloedtactieken op inspraak en invloed in Nederland

(6)(5)(4)(3)(2)(1)

Invloedbuiten-landse

moederβ

Inspraakbuiten-landse

moederβ

InvloedNeder-landse

moederβ

InspraakNeder-landse

moederβ

Invloedzelfstandig

β

Inspraakzelfstandig

β

Tactiek: vakbond 000-000 ,32**,14,00,04,05,04(0(0(0(0(0(0 ,13),13),08),07),10),08)

Tactiek: samenwerken 000000 ,64***,54**,29**,26**,21,02(0(0(0(0(0(0 ,23),21),11),11),14),13)

Tactiek: tegenwerken 00-00-0-0 ,07,01,02,08,15,06(0(0(0(0(0(0 ,20),19),12),11),13),11)

Tactiek: uitwisselen -00-0000 ,10,11,05,01,14,15*(0(0(0(0(0(0 ,12),12),07),06),09),08)

Tactiek: hogerop hulp -0-000-00 ,08,12,10,07,00,01(0(0(0(0(0(0 ,11),11),08),07),09),07)

Tactiek: legitimiteit -0-00-0-0-0 ,10,08,01,04,26**,20**(0(0(0(0(0(0 ,17),15),08),08),12),09)

Cao aanwezig -0-00000 ,40,26,47**,31,11,47**(0(0(0(0(0(0 ,29),25),22),20),23),21)

Relatie OR – mgt 000000 ,51***,46***,42***,38***,27***,29***(0(0(0(0(0(0 ,16),11),08),07),09),08)

Organisatiegrootte -0-00000 ,00,00,00,00,00,00(0(0(0(0(0(0 ,00),00),00),00),00),00)

JaJa***JaJaJa***JaSector dummiesEigenaar bestuurder 000-0-1-1 ,47,82,01,14,02***,10***

(0(0(0(0(0(0 ,60),53),20),18),25),22)Constant -1-0-0022 ,40,64,06,57,19***,44***

(1(0(0(0(0(0 ,12),77),53),49),62),59)

Observaties 9292255259147149R-kwadraat 000000 ,39,40,21,25,37,45

Robuuste standaardfouten tussen haakjes*** p <,01; ** p <,05; * p <,1

In het model voor de gehele Duits-Nederlandse steekproef (zie tabel 4) is vrijwelgeen verschil te constateren tussen de effecten van invloedtactieken op inspraaken invloed: de invloedtactieken leiden tot zowel meer inspraak als meer invloed.Als we de modellen opsplitsen, zien we echter dat in Duitsland in zelfstandigeorganisaties de tactiek van samenwerken wel een effect heeft op invloed, maarniet op inspraak. In Nederland in organisaties met buitenlandse moeder zien



we juist dat de tactiek van de vakbond betrekken leidt tot meer invloed, maarniet tot meer inspraak.Ook in de sfeer van de controlevariabelen zijn enkele bevindingen het besprekenwaard. Het hebben van een cao heeft een positief effect op inspraak en invloedin het gecombineerde model (zie tabel 4). Beschouwing van de afzonderlijkelandenanalyses maakt duidelijk dat het hebben van een cao vooral in Duitslandvan belang is, en minder belangrijk is in Nederland. De waardering van de relatietussen OR en management is significant in alle modellen: hoe beter deze relatiewordt gewaardeerd, hoe meer inspraak en invloed binnen organisaties wordenervaren. Organisatiegrootte heeft geen effect. Invloed verschilt per sector inzeven van de veertien modellen. In het gecombineerde model is de variabeleeigenaar-bestuurder significant. Dit wordt vooral gedreven door het sterk nega-tieve effect in model 1 in tabel 6 (zelfstandige Nederlandse organisaties). Weverwachten dat de aanwezigheid van een besturende eigenaar positieve effectenheeft op inspraak en invloed van ondernemingsraden (Jirjahn & Smith, 2006;Van den Berg et al., 2011a) vanwege de afwezigheid van principaal-agentfrictiestussen eigenaar en management en omdat de eigenaar zelf baat heeft bij eengoed functionerende ondernemingsraad. In zelfstandige Nederlandse organisatiesis dit niet het geval: de aanwezigheid van een besturende eigenaar heeft eennegatief effect. Eigenaars zijn wellicht juist minder geneigd om de OR inspraaken invloed te gunnen, omdat ze daarmee hun eigen machtspositie verkleinen.Een soortgelijk argument wordt gegeven door Geeraerts (1984), die aantoondedat eigenaar-bestuurders minder vaak een OR instellen dan professionelemanagers.

Conclusie en discussie

In dit artikel zochten we een antwoord op de vraag wat het effect van hetgebruik van invloedtactieken is op de inspraak en invloed van de OR in Duitslanden Nederland. We plaatsen deze vraag in de context van verschillende niveausvan internationalisering. Deze vraag is om verschillende redenen van belang.Steeds meer organisaties hebben met internationalisering te maken en doorvergelijkend onderzoek te doen kunnen ondernemingsraden wellicht van elkaarleren hoe ze invloed kunnen krijgen/behouden. Door te kijken naar de zachtefactoren, de relaties tussen OR en management, hopen wij verschillen of over-eenkomsten te kunnen blootleggen die niet naar boven komen in institutioneelvergelijkend onderzoek. We voegen dus een kijkje in de black box van onderne-mingsraden toe omdat we meer doen dan slechts kijken naar het effect van deaanwezigheid van OR’en. Daarnaast kunnen we door gebruik te maken van eenidentieke vragenlijst een systematische vergelijking tussen Nederland en Duitslandmaken inzake het functioneren van ondernemingsraden.Onze eerste hypothese, dat het gebruik van invloedtactieken leidt tot meerinspraak en invloed, werd bevestigd. Hieruit maken we op dat het voor de ORloont om invloedtactieken te gebruiken. Onze volgende hypotheses gingen inop de verschillen tussen landen en tussen organisaties met verschillende niveausvan internationalisatie. Om te beginnen verwachtten we dat Duitse OR’en meergebruik zouden maken van formele tactieken, met meer inspraak en invloed tot



gevolg. We vinden inderdaad dat dit het geval is. Vooral het inschakelen van devakbond en het benadrukken van legitimiteit hebben positieve effecten. Tegenonze verwachtingen in leidt ook samenwerken tot meer inspraak en invloedvoor Duitse OR’en. Dit ondersteunt de waargenomen trend dat in de Duitsecontext in toenemende mate sprake is van zowel samenwerking als conflicttussen OR en management (Müller-Jentsch, 1999). Dit resultaat ondersteuntook de bevindingen van eerder onderzoek dat goede onderlinge relaties leidentot hogere effectiviteit van ondernemingsraden (zie bijv. Jirjahn & Smith, 2006).Ook niet in lijn met onze verwachting is de bevinding dat het inschakelen vande vakbond een effectieve tactiek voor de Nederlandse OR is om meer invloedte krijgen, vooral in organisaties met een buitenlandse moeder. Dit zou eraankunnen liggen dat buitenlandse moeders gevoeliger zijn voor dreigementen vanstaking en vakbondsinmenging, en dat de OR daarom dit soort tactieken gebruikt.Omdat uit eerder onderzoek bekend is dat de mate van invloed kan verschillenin nationale versus internationale ondernemingen, hebben we onze onderzoeks-vraag geplaatst in de context van internationalisering in organisaties. Internati-onalisering wordt vaak genoemd als één van de belangrijkste bedreigingen voorde hedendaagse medezeggenschap. OR’en zouden steeds minder invloed kunnenuitoefenen op besluitvorming omdat deze verplaatst naar een hoger niveau (ziebijv. Gumbrell-McCormick & Hyman, 2010; Looise & Drucker, 2002). Uit onzebeschrijvende statistieken komt echter naar voren dat in Duitsland geen verschilis tussen verschillende niveaus van internationalisering: OR’en van dochteron-dernemingen van binnenlandse of buitenlandse moeders ervaren niet minderinspraak of invloed dan OR’en in op zichzelf staande organisaties. In Nederlandzien we wel verschillen: organisaties met een buitenlandse moeder scoren lagerop inspraak en invloed. Een verklaring voor dit verschil zou kunnen zijn dat inDuitsland de positie van de dochteronderneming ten opzichte van de internati-onale moeder sterker is dan die in Nederland. Dit zou kunnen voortkomen uiteen sterkere formele inbedding van de vertegenwoordiging op verschillendeorganisatieniveaus.Als het gaat om invloedtactieken, zien we dat Duitse OR’en deze voornamelijksuccesvol gebruiken in organisaties met een Duitse moederorganisatie. De vak-bond inschakelen en legitimiteit benadrukken hebben beide positieve effecten,vooral in organisaties met een Duitse moeder. Organisaties met een Duitsemoeder zijn waarschijnlijk complexer opgezet dan organisaties die geen deeluitmaken van een groter geheel; mogelijk zijn zij daarom gevoeliger voor tactiekendie met de vakbond en de wettelijke rechten te maken hebben. De procedureszoals vastgelegd in de wet passen goed bij het bureaucratische karakter van eengrote organisatie met meerdere vestigingen (Looise & Drucker, 2002). Tegenwer-ken is niet succesvol, behalve om meer invloed te krijgen in zelfstandige organi-saties. Omdat de beslissingsbevoegdheid in dit geval direct op het niveau vande overlegpartner ligt, kan tegenwerken waarschijnlijk effectiever gebruikt wordenom doelen te bereiken dan in organisaties waar de beslissingsbevoegdheid opeen hoger niveau ligt.Om invloed te krijgen in organisaties met een buitenlandse moeder werkenNederlandse OR’en samen met het management. Dit komt overeen met eerderonderzoek en met de waargenomen trend richting procesgerichte medezeggen-schap, waarin OR en bestuurder steeds meer samen optrekken (De Jonge et al.,



2014). Formele tactieken zijn minder belangrijk en werken zelfs negatief uit inorganisaties die niet internationaal opereren: OR’en die legitimiteit benadrukken,hebben minder inspraak en invloed. De vraag is wat hier het causale verbandis: OR’en die weinig invloed hebben, zouden meer invloed kunnen proberen tekrijgen door juist ook hun wettelijke rechten te benadrukken. Longitudinaalonderzoek in de toekomst zou waardevol kunnen zijn om de causaliteit vaninvloedtactieken en invloed duidelijker te ontrafelen.De beperkingen van dit onderzoek komen voornamelijk voort uit de data. Dedata zijn enigszins vertekend omdat vooral grote organisaties hebben deelgeno-men aan het onderzoek. Het zou interessant zijn om meer kleine organisatieste bevragen om te zien of tussen grote en kleine organisaties significante ver-schillen optreden. Daarnaast zijn de vragenlijsten ingevuld door OR-leden, nietdoor bestuurders. We hebben daarom een eenzijdig beeld van de relatie tussenOR en management, alsmede van de invloed die een OR heeft binnen organisa-ties. Bestuurders zouden wel eens veel negatiever (of positiever) kunnen zijnover beide aspecten. Verder kunnen verschillen in resultaten tussen beide landenvoortkomen uit culturele vertekeningen bij het invullen van vragenlijsten. Wellichtzijn Duitse OR’en terughoudender om zich positief uit te laten over de relatiemet de bestuurder, omdat zij hun taak als OR vooral als vertegenwoordiger vanmedewerkers zien. Door gebruik te maken van meer objectieve maten van OR-functioneren of door zowel de OR als bestuurder te ondervragen in toekomstigonderzoek kunnen we de verschillen tussen Nederland en Duitsland nog preciezerin beeld brengen. In dat verband moet ook worden opgemerkt dat onze afhan-kelijke variabelen algemene inspraak en invloed zijn. Eerder onderzoek heeftuitgewezen dat de invloed van de OR verschilt per onderwerp (zie bijv. Van hetKaar & Looise, 1999). Het zou dus kunnen dat voor verschillende onderwerpenverschillende invloedtactieken effectief zijn. Toekomstig onderzoek zou zichdaarom kunnen richten op tactieken per onderwerp om meer inzicht te krijgenin strategisch gedrag op deelgebieden.Ons onderzoek had als doel meer inzicht te krijgen in de invloedtactieken diegebruikt worden door Nederlandse en Duitse OR’en, met name in de contextvan internationalisering. Naast de institutionele verschillen treden dus ook inde gedragingen van OR’en verschillen op die gevolgen hebben voor hun effec-tiviteit. Algemeen kunnen we stellen dat het gebruik van invloedtactiekenloont voor de OR: strategisch gedrag leidt tot meer inspraak en invloed. VoorOR’en is het belangrijk de context goed in kaart te brengen en in die contexteen strategie te kiezen die daarbij past. Samenwerkingstactieken leiden in beidelanden tot meer inspraak en invloed, vooral in organisaties met een nationalemoeder en in Nederland voor organisaties met een internationale moeder. Inde context waar invloed het laagst is (nationale moeder in Duitsland eninternationale moeder in Nederland), werkt samenwerking dus om meerinspraak en invloed te behalen. Voor de toekomst van de medezeggenschaplijkt samenwerking dus een vruchtbare strategie, met af en toe het betrekkenvan de vakbond.



Literatuur

Addison, J.T. (2009). The economics of codetermination: Lessons from the German experience.New York: Palgrave Macmillan.

Albers, O. & Hofstee, I. (2011). WOR (Wet op de Ondernemingsraden): Tekst en commentaar.Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Behrens, M. (2007). Conflict, arbitration, and dispute resolution in the German workplace.International Journal of Conflict Management, 18(2), 175-192.

Behrens, M. (2014). Conflict resolution in Germany. In W.K. Roche, P. Teague & A.J.Colvin (eds.), The Oxford Handbook of conflict management in organizations (pp. 363-384). Oxford: Oxford University Press.

Behrens, M. & Kädtler, J. (2008). Gesamtbetriebsräte: Neue Zuständigkeiten und dieFolgen für betriebliche Arbeitsbeziehungen. WSI-Mitteilungen, 61(6), 297-304.

Bennebroek-Gravenhorst, K.M. & Boonstra, J.J. (1998). The use of influence tactics inconstructive change processes. European Journal of Work and Organizational Psychology,7(2), 179-196.

Berg, A. van den, Grift, Y. & Witteloostuijn, A. van (2011a). Managerial perceptions ofworks councils’ effectiveness in the Netherlands. Industrial Relations, 50, 497-513.

Berg, A. van den, Witteloostuijn, A. van, Boone, C. & Brempt, O. van der (2011b). Theimpact of representative employee participation on organisational performance: A comparisonof four neighbouring countries – Belgium, Germany, the Netherlands and the UnitedKingdom. Working paper ACED, University of Antwerp.

Beurden, P. van, Ees, H. van & Goodijk, R. (2009). Gebruik, niet-gebruik of onderbenutting?Onderzoek naar de mogelijke onderbenutting van bevoegdheden en mogelijkheden door de(centrale) ondernemingsraad in grote Nederlandse ondernemingen. Ministerie van SocialeZaken en Werkgelegenheid.

Biagi, M. & Tirabioschi, M. (2010). Forms of employee representational participation. InR. Blanpain (ed.), Comparative labour law and industrial relations in industrialized marketeconomies (pp. 523-576). Alphen aan den Rijn: Kluwer Law International.

Bispinck, R. & Schulten, T. (2011). Sector-level bargaining and possibilities for deviations atcompany level: Germany. Dublin: European Foundation for the Improvement of Livingand Working Conditions.

Centraal Bureau voor de Statistiek. (2015). Gegevens Statline: Bedrijven; grootte, rechtsvorm,bedrijfstak/branche (SBI 2008), 1 januari.

Fulton, L. (2013). Worker representation in Europe. Labour Research Department andETUI.

Geeraerts, G. (1984). The effect of ownership on the organization structure in smallfirms. Administrative Science Quarterly, 29(2), 232-237.

Gijzen, H. van, Wigboldus, J.E. & Wijk, E. van (2011). Invloed op toezicht. Over governanceen medezeggenschap. Nationaal Register. Rijswijk: HEGA drukkerij.

Gumbrell-McCormick, R. & Hyman, R. (2010). Works councils: the European model ofindustrial democracy? In A. Wilkinson, P.J. Gollan & Marchington, M. & D. Lewin(eds.), The Oxford handbook of participation in organizations (pp. 286-314). Oxford, UK:Oxford University Press.

Haipeter, T. (2011). Works councils as actors in collective bargaining: Derogations andthe development of codetermination in the German chemical and metalworkingindustries. Economic and Industrial Democracy, 32(4), 679-695.

Hall, M. & Purcell, J. (2011). Information and consultation practice across Europe five yearsafter the EU directive. Eurofound.

Houten-Pilkes, S. van & Snel, J. (2013). OR Insight: het grootste onderzoek naar de standvan de medezeggenschap in Nederland. Den Haag: Performa Uitgeverij.

Jirjahn, U. & Smith, S.C. (2006). What factors lead management to support or opposeemployee participation – with and without works councils? Hypotheses and evidencefrom Germany. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 45(4), 650-680.

Jonge, J. de, Hol, A.E. & Lange, B. de (2014). Medezeggenschap in beweging. Veranderendeorganisaties en de rol van de ondernemingsraad. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.



Kaar, R.H. van het (2008). De Nederlandse medezeggenschap in een Europees perspectief.SER-Advies Evenwichtig Ondernemingsbestuur (Externe consultaties en (onderzoeks)rapportages).

Kaar, R.H. van het & Looise, J.C. (1999). De volwassen ondernemingsraad. Groei en grenzenvan de Nederlandse ondernemingsraad: Resultaten van het grote OR-onderzoek. Alphenaan den Rijn: Kluwer.

Kipnis, D., Schmidt, S.M. & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics:Explorations in getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65(4),440-452.

Looise, J.C. & Drucker, M. (2002). Employee participation in multinational enterprises:The effects of globalisation on Dutch works councils. Employee Relations, 24(1), 29-52.

Müller-Jentsch, W. (1999). Konfliktpartnerschaft. Akteure und Institutionen der industriellenBeziehungen. Munich/Mering: Rainer Hampp Verlag.

Sapulete, S. & Berg, A. van den (2015). Works council effectiveness in subsidiaries ofMNCs during reorganizations: Case study evidence from the Netherlands. Economicand Industrial Democracy, online first.

Streeck, W. (1998). The internationalization of industrial relations in Europe: Prospectsand problems. Politics and Society, 26(4), 429-459.

Visee, H., Saalbrink, S. & Mevissen, J. (2012). Naleving van de Wet op de ondernemingsraden:Stand van zaken 2011: Eindrapport. Den Haag: Ministerie SZW.

Vitols, S. (2010). The European Participation Index (EPI): A tool for cross-national quantitativecomparison. European Trade Union Institute. http://www. workerparticipation.eu/About-WP/European-Participation-Index-EPI

Yukl, G., Seifert, C.F. & Chavez, C. (2008). Validation of the extended influence behaviorquestionnaire. The Leadership Quarterly, 19(5), 609-621.



ARTIKELEN

Vennootschappelijke medezeggenschap in de EUen Nederland

Robbert van het Kaar*

In de Nederlandse literatuur over arbeidsverhoudingen is vennootschappelijke mede-zeggenschap (werknemersinvloed via vennootschappelijke organen zoals de raad vancommissarissen) een onderbelicht onderwerp. Invloed van werknemers op strategischebesluiten is vooral verankerd in de Wet op de ondernemingsraden en – veel minderdan in landen als Duitsland en Zweden – in de vennootschappelijke organisatie.Potentieel geeft vennootschappelijke medezeggenschap werknemers meer invloed: zijmaken deel uit van het machtscentrum binnen de onderneming.Deze bijdrage geeft een overzicht van de recente ontwikkelingen rond de vennootschap-pelijke medezeggenschap (op EU-niveau, in Nederland en in andere EU-lidstaten),zowel qua regelgeving als praktijk, en stelt de vraag welke vorm van medezeggenschap(ondernemingsrechtelijk/WOR, of vennootschappelijk) de toekomst heeft.

Inleiding

Deze bijdrage heeft betrekking op een vorm van medezeggenschap die inNederland relatief weinig in de belangstelling staat: medezeggenschap via organenvan de vennootschap (zoals via de raad van commissarissen). Deels is dat ver-klaarbaar: Nederland is op dit terrein binnen Europa zeker geen koploper. Tochverdient het onderwerp meer aandacht: het gaat immers om medezeggenschapvan werknemers in het centrum van de macht. De eerste paragrafen verkennenhet terrein van de vennootschappelijke medezeggenschap in de Europese Unie.Vervolgens worden meer in detail de situatie en ontwikkelingen in Nederlandbehandeld. De focus ligt daarna op de uitvoering van deze regelingen in depraktijk. Separaat wordt ingegaan op het hoogst actuele spanningsveld tussenhet EU-beginsel van vrijheid van vestiging enerzijds en de nationale systemenvan vennootschappelijke medezeggenschap anderzijds. Tegen die achtergrondwordt de toekomstbestendigheid van het Nederlandse systeem geanalyseerd.Rode draad in deze bijdrage is een sterkte-zwakte-analyse van de verschillendesystemen van medezeggenschap. Nederland springt er internationaal uit met deWet op de ondernemingsraden, maar is zwak met de vennootschappelijkemedezeggenschap. In een aantal andere landen is de situatie min of meergespiegeld. Wie heeft de toekomst?

* Robbert van het Kaar is senior onderzoeker bij AIAS (Amsterdam Institute for AvancedLabour Studies, Universiteit van Amsterdam). E-mail: [email protected].


Terreinverkenning: vennootschappelijke medezeggenschap

Vennootschappelijke medezeggenschapDe bulk van het medezeggenschapsrechtelijke onderzoek, in ieder geval ondersociale wetenschappers, heeft betrekking op vakbonden en op ondernemingsradenen vergelijkbare organen, al dan niet met een grensoverschrijdend karakter(vooral: de EOR). Ondernemingsraden zijn traditioneel onderdeel van het studie-gebied arbeidsverhoudingen, terwijl studies over vennootschappelijke medezeg-genschap een meer (of uitsluitend) juridisch karakter hebben. De academischeliteratuur over ondernemingsraden wortelt vooral in de traditie van industrialdemocracy en industrial relations (Hyman, 1975). Vennootschappelijke medezeg-genschap krijgt binnen dit veld minder aandacht, mede vanwege de sterkeraakvlakken met corporate governance, waar veelal de juridische invalshoekdominant is. Het gebrek aan aandacht voor vennootschappelijke medezeggenschaponder sociale wetenschappers verdient een correctie.Ik definieer ondernemingsrechtelijke medezeggenschap als medezeggenschap dieaanknoopt bij de onderneming respectievelijk arbeidsorganisatie, onafhankelijkvan de rechtsvorm waarin die organisatie is gegoten. Voorbeelden zijn deNederlandse ondernemingsraad en personeelsvertegenwoordiging, de DuitseBetriebsrat en de Belgische en Franse comités d’entreprises. Vennootschappelijkemedezeggenschap sluit aan bij de rechtsvorm, en geeft werknemersvertegenwoor-digers een plek in de vennootschappelijke organisatie. Meestal is dat het toezicht-houdend orgaan (de Duitse Aufsichtsrat, de Nederlandse raad van commissarissen).Het alternatief is de one-tier board, in systemen met bestuur en toezichthoudersgecombineerd in één orgaan, zoals in Zweden.Dit onderscheid tussen ondernemingsrechtelijke en vennootschappelijke mede-zeggenschap wordt ook gemaakt in Europese regelgeving; daar wordt voor ven-nootschappelijke medezeggenschap de licht verwarrende term medezeggenschap(Engels: participation) gebruikt. De Europese (en Nederlandse) wetgever definieertmedezeggenschap als volgt: de invloed van de ondernemingsraad of van dewerknemersvertegenwoordigers op de gang van zaken bij een vennootschap door1°. het recht om een aantal leden van het toezichthoudend of het bestuursorgaanvan de vennootschap te kiezen of te benoemen, of2°. het recht om met betrekking tot de benoeming van een aantal of alle ledenvan het toezichthoudend of het bestuursorgaan van de vennootschap aanbeve-lingen te doen of bezwaar te maken; met dien verstande, dat indien het bestuurs-orgaan overeenkomstig een onderlinge taakverdeling leden heeft die belast zijnmet het uitvoerend bestuur en leden die daarmee niet zijn belast, onder mede-zeggenschap wordt verstaan het recht ten aanzien van de leden die niet zijnbelast met het uitvoerend bestuur (zie art. 1:1 Wet rol werknemers bij Europeserechtspersonen).

Vennootschappelijke medezeggenschap ontstond in de jaren vijftig van de vorigeeeuw in Duitsland als reactie op de oorlog, als waarborg tegen een al te domi-nante positie in ondernemingen van ‘het kapitaal’ en kende een bloeitijd in dejaren zeventig (in Nederland de invoering van de structuurregeling, ingrijpendeveranderingen in Duitsland en de Scandinavische landen). Enkele nieuwe lidstaten

Robbert van het Kaar


volgden vanaf begin jaren negentig. De EU-wetgever is vanaf 2001 mede-initiatorvan nieuwe initiatieven voor deze vorm van medezeggenschap.

Stakeholder vs. shareholderBinnen de EER kunnen vanuit medezeggenschapsoogpunt twee typen landenworden onderscheiden: landen die het belang van de vennootschap vertalen alsaandeelhoudersbelang en daarom de ultieme macht in de vennootschap bij deaandeelhouders leggen (shareholder societies), en landen die het vennootschappelijkbelang vertalen als de resultante van een aantal deelbelangen, waaronder datvan de werknemers (stakeholder societies; Albert, 1991). Het onderscheid komtin grote lijnen overeen met de tweedeling tussen enerzijds liberal en anderzijdscoordinated market economies (Hall & Soskice, 2001). De eerste groep wijst ven-nootschappelijke medezeggenschap ten principale af, de tweede niet. In dezetweede groep moet dan vervolgens de vraag worden beantwoord hoe die invloedvan werknemers vorm krijgt. Eén mogelijkheid is invloed via de ondernemingsraad(of een vergelijkbaar orgaan) en/of vakbonden, de tweede is invloed in de organenvan de vennootschap zelf. Daarbij verdient opmerking dat die laatste vorm nietalleen op verzet stuit van aandeelhouders (en bestuurders), maar niet zeldenook van vakbonden, in het bijzonder in landen met sterk gepolariseerdearbeidsverhoudingen (niet zelden in typische shareholder societies).

Vennootschappelijke structuren: one tier en two tierBinnen de groep van landen met een stakeholderbenadering kan vervolgensonderscheid worden gemaakt tussen de dominante vennootschapsstructuren.Grofweg zijn er twee systemen: een raad van bestuur met een afzonderlijk toe-zichthoudend orgaan (raad van commissarissen, raad van toezicht, aangeduidals two tier), of een gecombineerd orgaan met daarin zowel uitvoerende als toe-zichthoudende leden (executives en non-executives, aangeduid als one tier). Inonder meer Duitsland, Nederland en Oostenrijk domineert het eerstgenoemdesysteem, in onder meer de Angelsaksische landen, België maar ook Zweden hettweede. De positie van de toezichthouders is in de twee systemen wezenlijkverschillend: in de one tier-constellatie zitten zij veel dichter op het bestuur danin de two tier-constellatie.Mede als gevolg van de invoering van de Europese vennootschap (SE) in hetbegin van deze eeuw kunnen vennootschappen tegenwoordig kiezen tussen beidestructuren. Vooralsnog lijkt er sprake te zijn van een zekere mate van embedded-ness: vennootschappen uit een bepaalde lidstaat kiezen voor de in die lidstaatdominante, traditionele vorm. Wel lijkt er in toenemende mate sprake van eenkeuze voor de one tier-structuur in landen met een two tier-traditie, terwijl hetomgekeerde niet of veel minder voorkomt. Medezeggenschap van werknemersin de board is minder gebruikelijk in landen met een one tier-traditie, al vormtZweden een belangrijke uitzondering op deze regel.

Vennootschappelijke medezeggenschap in de EU en Nederland


Het huidige medezeggenschapslandschap in de EU

Drie categorieën landenMede vanwege EU-(minimum)regels zijn informatie en consultatie inmiddelsalgemeen verbreid (al gaapt er niet zelden een kloof tussen de wettelijke voor-schriften en de praktijk, en zijn er grote verschillen tussen lidstaten metbetrekking tot het niveau van de werknemersrechten).Het vennootschappelijke medezeggenschapslandschap is meer divers en valtuiteen in drie categorieën: landen zonder enige vorm van medezeggenschap,landen waar medezeggenschap alleen voorkomt in (een deel van) de publiekesector, en landen waar medezeggenschap wijdverbreid is. Tot de eerste categoriebehoren België, Bulgarije, Cyprus, IJsland, Italië, Litouwen, Letland, Malta,Roemenië en het Verenigd Koninkrijk en, sinds 2014, ook Tsjechië (al is nietduidelijk in hoeverre reeds bestaande vennootschappen medezeggenschap daad-werkelijk hebben afgeschaft). De tweede categorie bestaat uit Spanje, Griekenland,Portugal en Ierland. In deze groep erodeert de medezeggenschap vooral als gevolgvan privatiseringsoperaties.Ik concentreer mij op de derde groep (Nederland, Duitsland, Oostenrijk, Zweden,Denemarken, Noorwegen, Finland, Frankrijk, Hongarije, Slovenië, Kroatië enSlowakije), die overigens allerminst homogeen is. In de meeste landen met ven-nootschappelijke medezeggenschap domineert de duale structuur, met Noorwegenen Zweden als belangrijkste uitzonderingen. Een tweede indeling kan wordengemaakt langs de drempelwaarde van het aantal werknemers dat vereist is ommedezeggenschapsrechten te verwerven. Die drempelwaarde ligt in de Scandina-vische landen rond de 30 (in Zweden zelfs 25). In enkele Midden-Europese landenen Nederland en Finland ligt de grens tussen de 50 en 200. Landen met hogeregrenzen zijn Oostenrijk (300) en Duitsland (500 respectievelijk 2000).Het aandeel leden van de board dat door werknemers wordt benoemd, bedraagtin de meeste gevallen (maximaal) een derde, maar kan oplopen tot de helft.Benoeming vindt in de regel plaats door ondernemingsraden, maar soms doorvakbonden (Zweden, Slowakije, soms Duitsland). In de meeste landen moetende te benoemen personen de status van werknemer hebben, of zijn er geenrestricties. Alleen Nederland sluit zowel werknemers als vakbondsfunctionarissen(althans als zij betrokken zijn bij de cao) uitdrukkelijk uit. Dat maakt Nederlandeen vreemde eend in de bijt: in een recent onderzoek naar de praktijk van devennootschappelijke medezeggenschap (Waddington & Conchon, 2015) werdNederland daarom buiten beschouwing gelaten.

Ontwikkelingen op EU-niveauVennootschappelijke medezeggenschap is binnen de EU van oudsher eenomstreden onderwerp (Van het Kaar, 2009a). Tegenover landen met een langetraditie van betrokkenheid van werknemers binnen de vennootschap (Duitsland,Oostenrijk, Zweden, en – zie hierboven – ook Nederland) staan landen die fun-damenteel tegenstander van een dergelijk systeem zijn (het Verenigd Koninkrijk,de Baltische staten, België, Spanje).De tegengestelde opvattingen van de lidstaten resulteerden in jarenlangeimpasses over een aantal vennootschapsrechtelijke onderwerpen. Voorbeeldenzijn de vijfde richtlijn inzake de structuur van naamloze vennootschappen



(inmiddels ingetrokken) en het voorstel voor een Europese BV (idem) en– gedurende bijna dertig jaar – het voorstel voor een Europese vennootschap(Societas Europeae, SE). Over dit laatste dossier werd echter begin deze eeuween doorbraak bereikt.

De Europese vennootschap (SE)De SE kan worden gezien als een bovennationale naamloze vennootschap, dieop diverse manieren kan worden opgericht door rechtsvormen uit ten minstetwee verschillende lidstaten. Met betrekking tot de regeling van medezeggenschapwerd in navolging van de regeling voor de Europese ondernemingsraad gekozenvoor een onderhandelingsmodel, gecombineerd met een vangnet als partijen niettot overeenstemming konden komen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tusseninformatie en consultatie enerzijds (vergelijkbaar met de Europese ondernemings-raad) en vennootschappelijke medezeggenschap (participatie) anderzijds. Eentweede essentieel element van deze compromisregeling was het zogenoemdevoor-en-na-beginsel, dat enerzijds bescherming bood aan bestaande vormen vanvennootschappelijke medezeggenschap, maar tegelijkertijd niet verplichtte totdergelijke medezeggenschap als deze voorheen niet bestond.

Grensoverschrijdende fusieHet medezeggenschapssysteem voor de SE heeft ook model gestaan voor demedezeggenschap bij grensoverschrijdende juridische fusies (gebaseerd op deTiende Richtlijn vennootschapsrecht, in Nederland geïmplementeerd in afdeling3A van titel 6 Boek 2 BW).Toch is het uitgangspunt van de regeling van de medezeggenschap bij degrensoverschrijdende fusie op een belangrijk punt fundamenteel anders dan deregeling van de SE. Een SE wordt in beginsel opgericht in het land waar devoornaamste activiteiten plaatsvinden. Op die SE is dan het rechtsstelsel vandat land van toepassing. Dat was een belangrijke voorwaarde voor vooralDuitsland om akkoord te gaan met de SE-regels. Anders dan onder meerNederland kent Duitsland het stelsel van de werkelijke zetel: de feitelijke activi-teiten en de statutaire zetel (en daarmee het recht dat van toepassing is) mogenin beginsel niet worden gesplitst over verschillende landen. Nederland kent (netals onder meer het Verenigd Koninkrijk) het stelsel van de statutaire zetel(incorporatiestelsel), waarbij een dergelijke splitsing wel mogelijk is. Zo kentNederland tal van buitenlandse rechtsvormen, zoals Engelse limiteds en Delawarecorporations.Het uitgangspunt van de reële zetel geldt wel voor de SE, maar niet voor degrensoverschrijdende fusie. De fuserende vennootschappen kunnen hun statutairevestigingsplaats (en het bijbehorende vennootschapsrecht) naar believen kiezen.Het is zeer wel denkbaar dat het betreffende land geen systeem van vennoot-schappelijke medezeggenschap kent. Bij wijze van voorbeeld: bij een fusie tusseneen grote Duitse vennootschap (waarop het Duitse systeem van Mitbestimmungvan toepassing is) en een Engelse limited staat het partijen vrij om te kiezenvoor een statutaire zetel in het Verenigd Koninkrijk. Zonder nadere regels zoudaarmee automatisch een einde komen aan de eventuele vennootschappelijkemedezeggenschap in de fuserende Duitse vennootschap. De Tiende Richtlijnbevat daarom een ingewikkelde, aan de SE ontleende, vangnetregeling, die – mits



aan bepaalde voorwaarden is voldaan – behoud van vennootschappelijke mede-zeggenschap moet waarborgen (Laagland, 2013).

De Europese coöperatieve vennootschap (SCE), nieuwe initiatievenEnkele jaren na de SE werd een nieuwe bovennationale rechtsvorm geïntrodu-ceerd: de Europese coöperatieve vennootschap (SCE). De medezeggenschap indeze rechtsvorm is op dezelfde wijze geregeld als in de SE. Gezien de groteomvang van een aantal Nederlandse coöperaties leek dit een interessant nieuwinstrument voor internationaal opererende coöperaties. Tot nu toe is de SCEechter geen succesnummer gebleken. Eind september 2015 waren in totaal eenkleine 50 SCE’s opgericht, waaronder één in Nederland. Vennootschappelijkemedezeggenschap lijkt in de praktijk geen grote rol te spelen.Ook voor het MKB ontwikkelt de EU initiatieven voor nieuwe bovennationalerechtsvormen. Rond 2006 was dat de Europese BV. Ook deze kende – ondervoorwaarden – een vorm van vennootschappelijke medezeggenschap. Als gevolgvan verzet vanuit Duitsland, en ook de Europese vakbeweging, stierf dit initiatiefeen geruisloze dood (Van het Kaar & Zaal, 2009). Het voorstel werd ingetrokkenen is nu vervangen door een voorlopig voorstel voor een Europese éénpersoons-vennootschap (de Societas Unitae Personae, SUP). Het voorstel voor de SUPbevat vooralsnog geen regeling voor vennootschappelijke medezeggenschap, enligt ook onder vuur. De kern van de kritiek is tweeledig: is er wel behoefte aaneen nieuwe rechtsvorm? En met het oog op de medezeggenschap: hoewel deSUP bedoeld is voor het MKB, staat niets grotere ondernemingen eraan in deweg de SUP te gebruiken om afscheid te nemen van vennootschappelijke mede-zeggenschap. Het dossier in Brussel is vooralsnog nog niet gesloten.

Ontwikkelingen in Nederland: structuurregeling, spreekrecht, enquêterecht,beloning

Structuurregeling, benoeming van commissarissenSinds 2004 zijn er geen grote veranderingen geweest in het Nederlandse systeemvan vennootschappelijke medezeggenschap, met als (kleine) uitzondering deinvoering van het spreekrecht van de ondernemingsraad in 2010 en – misschienvooral in theorie – de Wet Harrewijn in 2006, die de ondernemingsraad eeninformatierecht toekende over topbeloningen. Zie hierover de volgende paragrafen.Van beide laatstgenoemde regelingen lijkt in de praktijk weinig gebruikgemaaktte worden.Kern van het Nederlandse systeem is nog altijd de structuurregeling, oorspron-kelijk ingevoerd in 1971. Voornaamste gevolg van de invoering in 1971 was dathet machtscentrum in grote vennootschappen verschoof van de algemene verga-dering van aandeelhouders naar de raad van commissarissen (RvC). Voortaanwerd het bestuur benoemd en ontslagen door de RvC; deze beschikte voortsover een vetorecht ten aanzien van alle belangrijke bestuursbesluiten. Desamenstelling van de RvC vond plaats via een systeem van coöptatie, waarbijde factor arbeid (de ondernemingsraad) en de factor kapitaal (de algemene ver-gadering van aandeelhouders) kandidaten voor de RvC mochten aanbevelen, enook recht van bezwaar hadden tegen voorgestelde kandidaten.



Dit systeem kwam in de jaren negentig van de vorige eeuw in toenemende mateonder vuur te liggen (old boys network, achterkamertjescultuur). Het coöptatie-systeem werd daarom in 2004 vervangen door het huidige systeem, waarin hetbenoemingsrecht (uiteindelijk) kwam te liggen bij de algemene vergadering (vanaandeelhouders). Dit wordt voorafgegaan door een gecompliceerde procedure,waarbij zowel aandeelhouders als ondernemingsraden het recht hebben commis-sarissen voor benoeming voor te dragen (zie art. 2:158 en 268 BW). De commis-sarissen staan vervolgens voor de keus om deze aanbevelingen al dan niet overte nemen in een uiteindelijke benoemingsvoordracht aan de algemene vergadering.Voor maximaal een derde van de commissarissen heeft de ondernemingsraadeen zogenoemd versterkt recht van aanbeveling. Dat houdt in dat de raad vancommissarissen slechts op enkele beperkte gronden (zoals aperte ongeschiktheidvan de kandidaat) een voordracht door de ondernemingsraad kan afwijzen. Dealgemene vergadering heeft – binnen de grenzen van redelijkheid en billijkheid –ook het recht de raad van commissarissen te ontslaan (art. 2:161a en 271a BW).De uiteindelijke macht over de samenstelling van de raad van commissarissenligt dus sinds 2004 bij de aandeelhouders. Ondanks de invoering van een ver-sterkt aanbevelingsrecht voor de ondernemingsraad is daarmee afgestapt vande eerdere paritaire benadering (kapitaal en arbeid hebben even veel – of weinig –rechten). De kanteling van het machtsevenwicht ten faveure van de factorkapitaal werd nog eens versterkt door de afschaffing van het bezwaarrecht vande OR tegen voorgenomen benoemingen van commissarissen. Weliswaar heeftde OR in de periode 1971-1984 slechts sporadisch gebruikgemaakt van dit recht,maar het kon wel fungeren als een stok achter de deur wanneer – vooral bijdochters van internationale concerns – het aandeelhoudersbelang te dominantaanwezig dreigde te zijn in de RvC.Een essentieel verschil met andere EU-lidstaten waar werknemers invloed hebbenvia het toezichthoudend orgaan, is dat Nederlandse toezichthouders geachtworden een onafhankelijke positie in te nemen, en geen deelbelang te vertegen-woordigen. De taakomschrijving van de Nederlandse commissaris luidt: ‘De raadvan commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van hetbestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haarverbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter zijde. Bij de vervullingvan hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennoot-schap en de met haar verbonden onderneming’ (art. 2:140 en 250 BW). InNederland is de term werknemerscommissaris dan ook vloeken in de kerk. Datgeldt zelfs ook voor de enkele decennia nog redelijk gangbare omschrijving ver-trouwenscommissaris. Tegenwoordig wordt de uiterst neutrale, bijna politiekcorrecte term ‘voordrachtscommissaris’ gebruikt.In de praktijk is het aandeelhoudersbelang overigens vaak zeer dominant verte-genwoordigd, in het bijzonder bij dochterondernemingen van internationaleconcerns en in gevallen waarin investeringsfondsen de feitelijke macht uitoefenen.De Nederlandse onafhankelijkheidseis is uniek. In landen waar de shareholder-bena-dering dominant is, behartigen commissarissen (of non-executive leden van eenone-tier board) per definitie de belangen van de aandeelhouders. In andere stake-holderlanden dan Nederland krijgen de belangen van de factor arbeid vorm doormiddel van werknemerscommissarissen, die geacht worden juist wel een deelbe-lang te behartigen.



De structuurregeling bezien tegen de achtergrond van de internationalisering van hetbedrijfslevenHet Nederlandse bedrijfsleven is traditioneel sterk internationaal georiënteerd.Dat besef resulteerde in 1971 in een vrijstellingsregeling voor internationaleholdings (definitie: meer dan de helft van de werknemers werkt buiten Neder-land), en een verzwakt regime voor dochters van internationale concerns (vanzowel Nederlandse als buitenlandse moedermaatschappijen). De verzwakteregeling houdt in dat benoeming en ontslag niet berust bij de RvC, maar bij dealgemene vergadering (de moedermaatschappij). Dit systeem is bij de wijzigingvan 2004 onveranderd gebleven. Gevolg is dat het volledig regime alleen geldtvoor vennootschappen met een ‘Nederlands’ karakter. Slechts twee vennootschap-pen uit de AEX (voormalig staatsbedrijven PostNL en KPN) passen nog hetvolledig structuurregime toe.Vooral in Nederlandse dochters van internationals en in familiebedrijven lijkthet aandeelhoudersbelang in de praktijk dominant, hoewel ook in die vennoot-schappen formeel geldt dat niet het belang van de aandeelhouders, maar hetbelang van de vennootschap met zijn verschillende stakeholders leidend zoumoeten zijn. In dochters van internationals wordt de RvC in veel gevallen gedo-mineerd door concernfunctionarissen van het moederbedrijf, en in familiebedrij-ven – niet verrassend – door vertegenwoordigers van de familie (Van het Kaar,2009b).

Spreekrecht ondernemingsraadSinds 2010 heeft de ondernemingsraad een zogenoemd spreekrecht. De OR heefthet recht om in de algemene vergadering (van aandeelhouders) vanuit werkne-merszijde een standpunt te verkondigen over benoeming en ontslag van commis-sarissen en bestuurders, bezoldiging van voornoemde functionarissen, en overeen aantal majeure besluiten zoals fusies en overnames (zie art. 2:107a, 134a,135, 144a en 158 BW). Dit spreekrecht ontbeert echter tanden (er staan geensancties op niet-naleving van de verplichting) en ten aanzien van topbeloningen(het bezoldigingsbeleid) lijkt enig effect vooralsnog te ontbreken. Het is ook zeerde vraag of de door minister Lodewijk Asscher in 2015 aangekondigde versterkingvan het spreekrecht daarin veel verandering zal brengen. Allereerst moet wordenopgemerkt dat (opnieuw) niet voorzien is in een systeem van sancties. In detweede plaats zit er mijns inziens een denkfout in de opzet van de regeling: deOR krijgt het recht te vergaderen met de bestuurder, of het bestuur (degene(n)die de beloning waarover het gesprek moet gaan, ontvangt of ontvangen), inplaats van met het orgaan dat de bezoldiging bepaalt (de algemene vergaderingen/of de RvC).In de juridische literatuur (Laagland, 2013) is gediscussieerd over de vraag welkevormen van werknemersinvloed het predicaat ‘medezeggenschap’ verdienen. Diediscussie heeft in Nederland vooral betrekking op het spreekrecht. Zoals gesteldleidt schending van dit standpuntbepalings- en spreekrecht niet tot enige sanctie,en het is daarmee (nog) zwakker dan het (versterkte) voordrachtsrecht tenaanzien van de benoeming van commissarissen in structuurvennootschappen.Vanuit formeel oogpunt kan misschien worden verdedigd dat het spreekrechtten aanzien van bestuurders en commissarissen wordt gedekt door de definitievan medezeggenschap in Europese regelgeving, in materieel opzicht is dit



spreekrecht wel erg ver verwijderd van (bijvoorbeeld) het Duitse recht omwerknemerscommissarissen te benoemen.

EnquêterechtNederlandse werknemersvertegenwoordigers beschikken daarnaast nog over eenrelatief zwaar wapen: het enquêterecht. Dat recht berust niet bij de onderne-mingsraad, maar bij de vakbonden (art. 2:344 e.v. BW). Bij een vermoeden vanernstige misstanden in een onderneming (of concern) kunnen vakbonden (enook aandeelhouders) verzoeken om een onderzoek naar het beleid en de gangvan zaken. Na afloop (en belangrijker: ook bij aanvang en in de loop van hetonderzoek) kan de Ondernemingskamer van het Amsterdamse gerechtshofingrijpende maatregelen treffen om de situatie weer in goede banen te leiden(Van het Kaar, 2005).Pleidooien om ook ondernemingsraden enquêtebevoegd te maken hebben hettot nu toe niet gered (Zaal, 2014). Wel kan de ondernemingsraad zich in eenenquêteprocedure voegen als belanghebbende, en sinds kort ook als informant.Voorts zijn er enkele zaken waarbij aan de ondernemingsraad (door het bestuur)enquêtebevoegdheid is toegekend. Daarbij ging het bij uitstek om governance-vraagstukken: het bestuur ligt onder vuur van aandeelhouders of van het toe-zichthoudend orgaan, en schakelt via het enquêterecht de ondernemingsraad (ofpersoneelsvertegenwoordiging) in als bondgenoot. De Ondernemingskamer heeftdit tot nu toe zonder problemen aanvaard. Sinds de wijziging van het enquête-recht per 1 januari 2013 lijkt deze mogelijkheid aan belang te hebben ingeboet,nu de vennootschap zelf het initiatief kan nemen voor een procedure. Vermel-denswaard is echter de recente stap van ABN AMRO om ter gelegenheid van debeursgang eind 2015 met het oog op bescherming tegen mogelijk ongewensteovernames enquêtebevoegdheid aan de ondernemingsraad toe te kennen.

Regelgeving tegenover praktijk

Toepassing van de structuurregeling in de praktijkDe structuurregeling is van toepassing wanneer een rechtspersoon voldoet aanenkele vooral aan omvang gerelateerde criteria: een eigen vermogen van16 miljoen euro, 100 werknemers en een ondernemingsraad. Hoeveel structuur-vennootschappen zijn er in Nederland? In theorie zou die vraag niet moeilijk tebeantwoorden moeten zijn: een van de ingangen in het bestand van het Han-delsregister is ‘structuurvennootschap’ (en ook ‘structuurcoöperatie’). Bij naderebeschouwing blijkt een inventarisatie langs die route op zijn zachts gezegd mis-leidend: een speurtocht in het register leidt tot 1.680 resultaten, maar een nietonaanzienlijk aantal daarvan zijn nevenvestigingen (met name van banken alsING en Rabobank). Een en ander was voor mij aanleiding om zelf een databaseop te stellen van vennootschappen die in het Handelsregister als structuurven-nootschap staan ingeschreven. Op 28 augustus 2015 waren dat er een kleine500. Dat aantal verschilt niet noemenswaardig van aantallen uit eerder onderzoek(Honée & Zeldenrust-Visch, 1986; Van het Kaar, 1995), en roept in die zin geenvragen op. Die vragen zijn er echter wel na een meer gedetailleerde blik in hetdatabestand. Tal van grote vennootschappen blijken niet geregistreerd te staan



als structuurvennootschap, terwijl men dat op basis van de omvang wel zouverwachten. Daar kunnen verschillende goede redenen voor zijn (toch niet voldoenaan de criteria, vrijstelling, inloopperiode nog niet verstreken). Het kan echterook zijn dat de vennootschap de wet niet naleeft. Daarbij kan zeker een rolspelen dat op niet-naleving geen sancties zijn gesteld, en dat betrokken partijenniet, of misschien wel juist niet, geïnteresseerd zijn om actie te ondernemen.Het aantal voordrachtscommissarissen lijkt beperkt, en zal vermoedelijk de 150niet overstijgen (Honée & Zeldenrust-Visch, 1986; Van het Kaar, 1995; Beurdenet al., 2009). De redenen daarvoor zijn divers: weerstand bij aandeelhouders,bestuurders en/of overige commissarissen, koudwatervrees of gebrek aan kennisen contacten bij de ondernemingsraad, laag op de prioriteitenlijst van deondernemingsraad.

EnquêterechtNederlandse vakbonden hebben tot nu toe slechts sporadisch gebruikgemaaktvan het enquêterecht, op zijn hoogst twintig (op een totaal van ongeveer700 zaken). Recente uitzonderingen zijn PCM (over de praktijken van privateequity bij de Perscombinatie) en Meavita (de ondergang van een thuiszorgorga-nisatie). Eerdere zaken dateren uit de jaren tachtig van de vorige eeuw (Ford,Batco, Hyster). Opmerking verdient dat die procedures die door de vakbondenzijn geïnitieerd, meestal succesvol zijn. Eind 2015 kondigde FNV aan dat deoverwinning in de Meavita-zaak de opmaat is voor een aansprakelijkheidsproce-dure richting enkele bestuurders en toezichthouders.

Ontwikkelingen in een aantal EU-lidstatenDuitsland telde in 2013 651 mitbestimmte vennootschappen (vennootschappenwaarin werknemers de helft van de Aufsichtsrat benoemen; HBF). Daarbij moetworden opgemerkt dat in Duitsland de benedengrens voor toepassing beduidendhoger ligt dan in Nederland (vanaf 2000 werknemers). Daarnaast waren er in2009 rond de 1.400 zogenoemde drittelbeteiligte vennootschappen (met 500 ofmeer werknemers in Duitsland; werknemers benoemen een derde van de Auf-sichtsrat). Recent onderzoek laat zien dat in een steekproef van 750 vennoot-schappen maar liefst 56% geen wettelijk verplichte Aufsichtsrat met daarinwerknemersvertegenwoordigers had ingesteld. Ook Duitsland kent op dit puntgeen sancties. Het aantal Duitse werknemersvertegenwoordigers in Duitse Auf-sichtsräte bedroeg in 2014 ongeveer 7.500 (http://www.boeckler.de/pdf/mbf_mitbestimmung_in_d.pdf).In het afgelopen decennium hebben de voornaamste ontwikkelingen rond ven-nootschappelijke medezeggenschap zich voorgedaan op EU-niveau (SE en SCE,grensoverschrijdende fusie, rechtspraak van het Europese Hof van Justitie).Lidstaten moeten uiteraard de nieuwe regels implementeren, maar zetten slechtsbij uitzondering zelf stappen. De belangrijkste uitzonderingen zijn Tsjechië enFrankrijk.Tsjechië heeft per 1 januari 2014 een streep gezet door het systeem van vennoot-schappelijke medezeggenschap. De effecten van deze wetswijziging zijn nog nietbekend. In Frankrijk vond in 2013 een wetswijziging plaats waarin ook de ruimtevoor vennootschappelijke medezeggenschap werd vergroot. Op het moment vande wijziging kenden dertien vennootschappen een dergelijke vorm van medezeg-



genschap. Sindsdien is dat aantal met 33 gestegen tot 46. Bij deze 33 vennoot-schappen worden de werknemersleden in 24 ondernemingen gekozen door deondernemingsraad, zeven door de vakbonden en twee door directe verkiezingenonder de werknemers.

Internationaal onderzoek naar werknemersvertegenwoordigers in de rvc of de boardIn oktober 2015 verscheen een groot vergelijkend onderzoek naar de praktijkvan vennootschappelijke medezeggenschap, gebaseerd op enquêtes onder meerdan 4.000 werknemersvertegenwoordigers in de board (Waddington & Conchon,2015), nadat eerder al meer fragmentarisch onderzoek was verschenen (Gold etal., 2010). De belangrijkste conclusies van dit onderzoek passeren hier (zeerkort) de revue. Zoals eerder is opgemerkt, is Nederland niet meegenomen in ditonderzoek omdat het Nederlandse systeem geen werknemersvertegenwoordigersin de raad van commissarissen kent.Een eerste uitkomst is dat de verschillende landen met enige vorm van vennoot-schappelijke medezeggenschap kunnen worden ingedeeld in vijf clusters: Germanic,Nordic, Francophone, nieuwe lidstaten en die landen waar vennootschappelijkemedezeggenschap feitelijk alleen bestaat in de publieke sector (Spanje, Ierland,Griekenland). De studie benadrukt voorts dat in het Nordic systeem en in denieuwe lidstaten de drempels qua werknemersaantallen aanzienlijk lager liggendan in de overige systemen. Een tweede uitkomst is dat het feitelijke (alsonderscheiden van formele) niveau van invloed hoger is in de Germanic en Nordicclusters, dan in de overige drie. Merk op dat het hier gaat om door de werkne-mersvertegenwoordigers in de board zelf gepercipieerde invloed. De derde con-clusie is dat de verbinding tussen de verschillende categorieën werknemersverte-genwoordigers een voorname rol speelt in het oordeel over invloed: contactenmet (Europese) ondernemingsraden en vakbonden lijken een cruciale(machts)factor.

De SE in de praktijkDe Europese commissie had bij de start in 2001 hoge verwachtingen van ditnieuwe type vennootschap. Dat gold ook voor de Europese vakbeweging. Dezeverwachtingen zijn slechts zeer ten dele uitgekomen. Tot en met 16 oktober2015 zijn er in de EU ruim 2.400 SE’s opgericht. Het leeuwendeel bestaat uitzogenoemde plankvennootschappen, die geen activiteiten ontplooien. Hetmerendeel van deze ‘lege’ SE’s is opgericht in Tsjechië (in oktober 2015 1.723SE’s, waarvan slechts – voor zover bekend – 85 met activiteiten). Het aantalactieve SE’s (ten minste vijf werknemers) in de EU ligt rond de 360. Deze zijnvooral opgericht in Duitsland en Frankrijk, met daaronder bekende namen alsAllianz en MAN. In Nederland bedraagt het totale aantal SE’s 35, hoofdzakelijkkleinere ondernemingen. Vijftien daarvan hebben vijf of meer werknemers(Cremers et al., 2013).Het aantal SEs met vennootschappelijke medezeggenschap is beperkt: 59 intotaal. Duitsland domineert deze vorm van medezeggenschap met 46 SE’s.Ondanks dit geringe aantal verdienen deze SEs toch nadere aandacht. Deelskennen zij medezeggenschap in de vorm van informatie en consultatie, die ver-gelijkbaar is met de Europese ondernemingsraad. Voor zover er bij deze SE’sook sprake is van vennootschappelijke medezeggenschap, is er echter sprake van



een nieuwe ontwikkeling, te weten de aanwezigheid van werknemersvertegen-woordigers uit verschillende EU-landen in het toezichthoudend orgaan. Zo hebbenEngelse werknemers zitting in de Aufsichtsrat van een internationaal concernmet hoofdzetel in Duitsland, terwijl een deelname van werknemers in de boardvan de Britse onderdelen van dit concern vrijwel ondenkbaar is. Deze internati-onalisering van de werknemerskant in de board is nog wel beperkt: in 49% vande SEs met vennootschappelijke medezeggenschap komen alle werknemersledenvan de board uit één land (30% uit twee landen, 17% uit drie en 4% uit vier).Duitsland domineert ook hier: 139 van de werknemersvertegenwoordigers in deboard hebben de Duitse nationaliteit, tegenover slechts 43 niet-Duitsers(Nederland staat op de derde plaats met zeven leden, Frankrijk zeven, het VKzes, Polen en Oostenrijk vier, België drie en de overige landen niet meer dantwee).

De grensoverschrijdende fusie in de praktijkDe SE lijkt inmiddels links en rechts te worden ingehaald door de grensoverschrij-dende fusie (Van het Kaar, 2011). Zo zijn er in de periode 2008-2015 alleen aldoor Nederlandse vennootschappen meer dan 700 grensoverschrijdende fusiesaangekondigd, zo blijkt uit een door de auteur opgestelde database. Zelfs alsniet meer dan de helft daarvan uiteindelijk doorgang heeft gevonden (hetgeenonwaarschijnlijk is), is dit aantal aanzienlijk hoger dan het aantal SE’s dat vanuitNederland is opgericht (46). Daar zijn verschillende mogelijke verklaringen voor:

• Voor een SE is een minimumkapitaal van € 100.000 vereist. Die drempelontbreekt voor de grensoverschrijdende fusie.

• De al genoemde mogelijkheid van keuze van de statutaire zetel biedt defusiepartners in het geval van een grensoverschrijdende fusie meer keuzemo-gelijkheden.

• Indien medezeggenschap aan de orde is: de snelheid waarmee de fusie kanplaatsvinden. Voor de SE geldt de eis dat er onderhandelingen plaatsvindenover medezeggenschapsregelingen. Deze kunnen een half jaar duren (met eenmogelijkheid van verlenging tot één jaar). Vanuit de praktijk is er veel kritiekop deze ‘vertraging’. De onderhandelingen kunnen bij de grensoverschrijdendefusies worden overgeslagen. In dat geval geldt in voorkomende gevallen destandaardregeling voor medezeggenschap.

De eerdergenoemde database van fusieaankondigingen door Nederlandse ven-nootschappen wijst verder uit dat het instrument in ongeveer een derde van degevallen gebruikt wordt voor interne herstructurering van concerns. Een grootaantal transacties vindt plaats met vennootschappen uit buurlanden: met nameDuitsland, België en Luxemburg scoren hoog. Opvallend is voorts het groteaantal fusieaankondigingen met Italiaanse vennootschappen, waarbij in hetovergrote merendeel de Italiaanse vennootschap als verkrijger optreedt. Hetaantal fusieaankondigingen per jaar is min of meer constant.Bij grensoverschrijdende fusieaankondigingen waarbij Nederlandse vennootschap-pen zijn betrokken, lijkt vennootschappelijke medezeggenschap in de praktijkgeen grote rol te spelen. Fiscale motieven en vereenvoudiging van de vennoot-schappelijke structuur lijken van meer belang.



In eerder onderzoek, over de periode 2008-2013, werden in totaal zes grensover-schrijdende fusies waarbij een Nederlandse vennootschap was betrokken geïden-tificeerd (Bech-Bruun & Lexidale, 2013). In alle gevallen ging het daarbij omfusies binnen één concern. In de EU als geheel ging het om 51 van dergelijkefusies, met opnieuw een hoofdrol voor Duitse vennootschappen (50% van dezevennootschappen had de statutaire zetel in Duitsland). Ook bij deze vennoot-schappen vonden de fusies plaats binnen één en hetzelfde concern.

Het probleem van het rechtsvorm-gebonden karakter van vennootschappelijkemedezeggenschap

Ondernemingsrechtelijke medezeggenschap is relatief overzichtelijk. Vanaf eenzeker aantal werknemers in een arbeidsorganisatie gelden informatie- en consul-tatierechten voor werknemers en/of de verplichting voor de ondernemer eenmedezeggenschapsorgaan in te stellen. De drempelwaarde wanneer die werkne-mersrechten ingaan, varieert: van 5 (Duitsland) tot 100 (de hoogste waarde diewordt aangehouden in Europese regelgeving). Er is ook grote variatie in desamenstelling van dat orgaan (al dan niet inclusief de werkgever, voorkeurspositievan vakbonden etc.), en in de bevoegdheden. De overzichtelijkheid is mede hetgevolg van de Europese kaderrichtlijn op het gebied van informatie en raadple-ging, die in ieder geval op papier heeft gezorgd voor enige convergentie op ditterrein.Vennootschappelijke medezeggenschap is complexer. In de term ‘vennootschap-pelijk’ ligt al besloten dat er een koppeling bestaat met de rechtsvorm van deonderneming. Zo geldt de Nederlandse structuurregeling alleen voor de NV, deBV, de coöperatie en de onderlinge waarborgmaatschappij. De regeling geldt dusniet voor grote stichtingen en verenigingen en voor rechtsvormen naar buiten-lands recht, ook niet als die een met de grote NV of BV vergelijkbare omvanghebben. Hetzelfde zien we in Duitsland (alleen de AG, GmbH, en KG auf Aktiën),en in andere EU-landen met een systeem van vennootschappelijke medezeggen-schap.Dat systeem was lange tijd betrekkelijk robuust. In de meeste landen werd(vrijwel) uitsluitend gebruikgemaakt van rechtsvormen naar nationaal recht. Datwas per definitie het geval in landen die het stelsel van de reële zetel hanteren;daar zijn rechtsvormen naar buitenlands recht niet toegestaan. Het systeemkraakt echter sinds de eeuwwisseling in zijn voegen. De voornaamste reden isde uitleg die het Europese Hof van Justitie geeft aan de regels die beogen tekomen tot één gemeenschappelijke markt. Kern is dat lidstaten slechts bij hogeuitzondering inbreuk mogen maken op het vrije verkeer van personen, inclusiefrechtspersonen. De uitspraken van het Hof (met voor juristen overbekendenamen als Daily Mail, Überseering, Cartesio en Vale) zetten potentieel de bijlaan de wortels van de bestaande systemen van vennootschappelijke medezeggen-schap. Ter toelichting geef ik het volgende gestileerde voorbeeld.Een Duitse mitbestimmte vennootschap (de helft van de Aufsichtsrat wordtbenoemd door de werknemers) verplaatst zijn statutaire zetel naar het VerenigdKoninkrijk en zet zich daarbij om in de de Britse vorm van de NV. De activiteitenblijven grotendeels in Duitsland, maar worden niet meer gedreven in de rechts-



vorm van een AG of GmbH, maar als een branche van de plc (zonder rechtsper-soonlijkheid). Dit heeft zich voorgedaan bij Air Berlin.De kern van de rechtspraak van het Europese Hof van Justitie (HvJ EU) is datdergelijke constructies zijn toegestaan, en dat nationale wetgevers slechts bijuitzondering voorwaarden mogen stellen. Het is vooralsnog een open vraag ofnationale wetgevers ter bescherming van hun medezeggenschapssysteem dergelijkevoorwaarden mogen stellen. Inmiddels heeft een Duitse rechter aan het HvJ EUde vraag voorgelegd of het bestaande Duitse systeem van vennootschappelijkemedezeggenschap verenigbaar is met het beginsel van de vrijheid van vestiging.Een negatief antwoord legt potentieel een bom onder het systeem als zodanig.De Nederlandse wetgever heeft inmiddels de eerste zelfstandige stappen gezetter bescherming van de Nederlandse vennootschappelijke medezeggenschap bijgrensoverschrijdende zetelverplaatsingen. Het kabinet organiseerde in het eerstekwartaal van 2014 een internetconsultatie over een voorontwerp van wet terregeling van grensoverschrijdende omzettingen. Onderdeel van het voorontwerpwas een regeling ter bescherming van vennootschappelijke medezeggenschap invennootschappen die zich outbound (de Nederlandse vennootschap zet zich omnaar een buitenlandse rechtsvorm) zouden willen omzetten.Het probleem van het rechtsvormgebonden karakter van vennootschappelijkemedezeggenschap lijkt in de praktijk vooral te spelen in Duitsland. Onderzoekvan de aan de vakbeweging gelieerde Hans Böckler Stiftung wijst uit dat erinmiddels 94 vennootschappen met meer dan 500 werknemers in Duitsland zijngevestigd die niet kwalificeren voor het Duitse systeem van Mitbestimmung,omdat zij ofwel een buitenlandse rechtsvorm hebben, ofwel geen rechtspersoon-lijkheid bezitten (maar de status van een rechtsvormloze branche hebben).

Nederland in vergelijkend perspectief: een sterke WOR, en een niet zo sterkestructuurregeling

Vergeleken met andere lidstaten waar invloed van werknemers relatief sterkontwikkeld is, is Nederland een buitenbeentje. Wat vooral opvalt, is:

• de relatief zwakke positie van werknemersvertegenwoordigers in de vennoot-schappelijke organisatie;

• de relatief sterke bevoegdheden van de ondernemingsraad.

Waar in landen als Duitsland, Oostenrijk en Zweden de invloed van werknemersop het strategisch ondernemingsbeleid vooral gestalte krijgt door directe verte-genwoordiging in de organen van de vennootschap (de rechtsvorm van deonderneming), gebeurt dit in Nederland vooral via de ondernemingsrechtelijkevorm van medezeggenschap, de ondernemingsraad.Bezien vanuit de positie van de werknemers in corporate governance heeft ditzowel voor- als nadelen. Het voornaamste nadeel is dat werknemers slechts in



beperkte mate deel uitmaken van het machtscentrum, zoals hiervoor al werdaangeduid:

• De ‘werknemersvertegenwoordiging’ in de raad van commissarissen is eenzeer beperkte. Het gaat om een (weliswaar versterkt) aanbevelingsrecht (enniet om een benoemingsrecht) én – misschien nog wel belangrijker – ledenvan de RvC mogen niet een deelbelang behartigen (dus ook niet het werkne-mersbelang), maar moeten in hun oordeels- en besluitvorming uitgaan vanhet belang van de vennootschap en de daarmee verbonden onderneming.

• Het spreekrecht is betrekkelijk krachteloos (geen sancties bij niet naleving).• Het enquêterecht kan alleen worden gebruikt in extreme situaties.• Andere vormen van betrokkenheid op basis van Boek 2 BW komen slechts

incidenteel voor.

Bezien vanuit werknemersstandpunt is het voordeel van werknemersinvloed viade onderneming dat deze rechtsvormonafhankelijk is: als in een onderneming– in wat voor rechtsvorm dan ook – 50 of meer werknemers werkzaam zijn,dient een ondernemingsraad te worden ingesteld. Daarentegen is vennootschap-pelijke medezeggenschap gekoppeld aan specifieke rechtsvormen: de structuurre-geling geldt alleen voor de NV, BV, coöperatie en onderlinge, het enquêterechtvoor genoemde rechtsvormen en daarnaast voor grotere verenigingen en stich-tingen, en het spreekrecht geldt alleen voor NV’s. Het toenemende gebruik vanbuitenlandse rechtsvormen (gesanctioneerd door de rechtspraak van het HvJEU) kan daarmee een bedreiging vormen voor gevestigde vormen van vennoot-schappelijke medezeggenschap. Dat gevaar is groter voor een aantal andere lid-staten dan voor Nederland, maar maakt wel duidelijk dat er (ook) risico’s klevenaan het toekennen van bevoegdheden aan werknemersvertegenwoordigers viahet vennootschapsrecht. Tegelijk moet op dit punt misschien een relativerendeopmerking worden gemaakt. Recente ontwikkelingen op belastinggebied (tegen-gaan van constructies om belastingen te ontduiken) gaan in de richting van eenmeer op de reële zetel gebaseerde benadering (betaal belasting in het land vanactiviteit). Dat zou ook van invloed kunnen zijn op de rechtspraak en de discus-sies over constructies in het vennootschapsrecht, gebruik van rechtsvormen enzetelverplaatsing.De (voorzichtige) conclusie is dat de Nederlandse WOR werknemersvertegenwoor-digers vergeleken met andere landen relatief sterke bevoegdheden geeft, en datde vennootschappelijke medezeggenschap in Nederland relatief zwak is. De uit-eindelijke beoordeling is voor een belangrijk deel een kwestie van smaak, maargezegd moet worden dat de eenvoud van de WOR (vanaf 50 werknemers moeter een OR zijn) zorgt voor enige ‘robuustheid’, en immuniteit tegen gegoochelmet vennootschapsrechtelijke constructies.

Conclusies en vooruitblik

Vennootschappelijke medezeggenschap geeft werknemersvertegenwoordigers eenplek in het hart van de onderneming/vennootschap: het toezichthoudend orgaanof, in het geval van one tier-vennootschappen, de board. Dat is een belangrijke



reden voor het omstreden karakter van deze vorm van werknemersinvloed.Shareholder societies wijzen deze vorm van werknemersinvloed ten principale af.In een aantal stakeholder societies is vennootschappelijke medezeggenschap echterstevig verankerd.Nederland neemt in dit landschap een wat onduidelijke positie in. Er zijn ver-schillende vormen van vennootschappelijke medezeggenschap (deels daterenduit 1971, maar ook recenter), maar anders dan in Duitsland en de Scandinavischelanden lijkt deze vorm van medezeggenschap geen hoge prioriteit te hebben. Derelatief sterke positie van ondernemingsraden lijkt daarvoor een belangrijkeverklarende factor.De toekomst van de vennootschappelijke medezeggenschap is ongewis. Eenaantal arresten van het Europese Hof van Justitie vormt potentieel een bedrei-ging. Daar tegenover staat dat de EU via wetgeving rond de Europese vennoot-schap en de grensoverschrijdende fusie de vennootschappelijke medezeggenschapeen duwtje in de rug heeft gegeven. De rechtspraak van het HvJ EU drukt devennootschappelijke medezeggenschap in de verdediging. Gezien de verdeeldheidtussen de lidstaten over dit onderwerp is het de vraag of de Europese wetgevereen duidelijke lijn kan uitzetten. De komende jaren lijken vooral de ontwikkelin-gen in Duitsland van belang, zowel juridisch (houdt het systeem van Mitbestim-mung stand) als praktisch (wordt het systeem uitgehold door de internationali-sering van het bedrijfsleven en het gebruik van vennootschappelijke ontwijk-constructies).De gevolgen voor Nederland van deze ontwikkelingen lijken vooralsnog beperkt:de Wet op de ondernemingsraden biedt werknemers een basisniveau van invloedop strategische onderwerpen, en staat niet ter discussie. Eerder werd hetNederlandse systeem al omschreven als relatief robuust. Tegelijk gaat dat samenmet – van werknemerszijde – enige verwaarlozing van de mogelijkheden dievennootschappelijke medezeggenschap biedt: met name onderbenutting van hetrecht om commissarissen voor te dragen en – bij de vakbeweging – lange tijdbeperkte benutting van het enquêterecht. Conclusie, de WOR is zo gek nog niet:ondanks onderbenutting van mogelijkheden tóch waardevol en robuust.

Literatuur

Albert, M. (1991). Capitalisme contre capitalism. Paris: Editions du Seuil.Bech-Bruun & Lexidale (2013). Study on the Application of the Cross-Border Mergers

Directive, see http://ec.europa.eu/internal_market/company/docs/mergers/131007_study-cross-border-merger-directive_en.pdf

Beurden, P. van, Ees, H. van & Goodijk, R. (2009). Gebruik, niet-gebruik of onderbenutting?Den Haag: Ministerie van SZW.

Cremers, J., Stollt, M. & Vitols, S. (2013). A decade of experience with the European Com-pany. Brussels: ETUI.

Gold, M., Kluge, N. & Conchon, A. (2010). ‘In the union and on the board’: experiences ofboard-level employee representatives across Europe. Brussels: ETUI.

Hall, P. & Soskice, D. (2001). Varieties of capitalism: The institutional foundations of com-parative advantage. Oxford: Oxford University Press.

Honée, H.J.M.N. & Zeldenrust-Visch, M.I. (1986). Contacten tussen commissarissen enondernemingsraad. Deventer: Kluwer.

Hyman, R. (1975). Industrial relations: Marxist introduction. London: Mac Millan.Kaar, R.H. van het (1995). Ondernemingsraad en vertrouwenscommissaris. Den Haag: Sdu.



Kaar, R.H. van het (2005). The right of inquiry (enquêterecht) in the Netherlands – afeature for trade unions for adjusting management decisions from outside a company?Transfer, 14(1), 132-136.

Kaar, R.H. van het (2009a). Employee board-level representation in the EU: A contestedsubject. European Company Law, 6(2), 55-61.

Kaar, R.H. van het (2009b). Medezeggenschap en internationale holdings. Ondernemings-recht, 33(3), 131-137.

Kaar, R.H. van het (2011). The European Company (SE) Statute: up against increasingcompetition? Transfer, 17(2), 193-201.

Kaar, R.H. van het & Zaal, I. (2009). Employee participation. In D.F.M.M. Zamen, C.A.Schwarz, M.L. Lennarts, H.-J. de Kluiver & A.F.M. Dorresteijn (eds.), The EuropeanPrivate Company (SPE) (pp. 159-174). Antwerp/Oxford/ Portland: Intersentia.

Laagland, F.G. (2013). De rol van Nederlandse werknemers(vertegenwoordigers) bij eengrensoverschrijdende juridische fusie. Deventer: Kluwer.

Waddington, J. & Conchon, A. (2015). Board-level employee representation in Europe: Prio-rities, power and articulation, New York/London: Routledge.

Zaal, I. (2014). De reikwijdte van medezeggenschap. Deventer: Kluwer.www.boeckler.de/pdf/mbf_mitbestimmung_in_d.pdf



Aandelenbezit van werknemers en de Nederlandsearbeidsverhoudingen

Eric Kaarsemaker & Erik Poutsma*

Vergeleken met een aantal concurrerende economieën komt werknemersaandelenbezitin Nederland nog relatief weinig voor. Wel lijkt het fenomeen aan een opmars bezig.Het kan dan ook een positieve rol vervullen te midden van een aantal actuele ontwik-kelingen (bijvoorbeeld de (on)gelijke verdeling van vermogen, de toenemende robotise-ring en de toenemende flexibilisering van de arbeidsrelatie). Er is ook een bedrijfslogicavoor de implementatie van een aandelenregeling voor werknemers. Desalnietteminbezien de sociale partners het fenomeen werknemersaandelenbezit nog niet als zodanig.Vroeger of later zal het besef doordringen dat financiële participatie en vormen vandirecte en indirecte participatie elkaar versterken. Fiscale stimulering kan het vliegwielhelpen aanzwengelen.

Inleiding

Dit artikel gaat over aandelenbezit van werknemers in Nederland en hoe ditzich verhoudt tot de Nederlandse arbeidsverhoudingen. We richten ons vooralop het bezit van aandelen, dus minder op bijvoorbeeld aandelenopties, alhoeweler wel verbanden zijn.Nederland is geen voorhoedeland met aandelenbezit van werknemers: het komthier relatief weinig voor, er zijn op dit moment nauwelijks fiscale stimulansenen het speelt over het algemeen geen rol in het discours over arbeidsverhoudin-gen. Desalniettemin neemt aandelenbezit van werknemers in Nederland lang-zaamaan toe, zoals wij verderop zullen beschrijven. Daar is ook wel een logicavoor, vanuit het oogpunt van de HR-strategie van bedrijven, maar ook vanuitandere perspectieven. Afgezien daarvan is sprake van enkele ontwikkelingen dieeen groei in het aandelenbezit van werknemers misschien ook wel enigszinsurgent maken.In Nederland is van oudsher sprake van relatieve sociale gelijkheid. De arbeids-verhoudingen zijn gebouwd op consensus, het is geen land van uitersten. Echter,Piketty’s (2013) onderzoek naar de ongelijkheid van het vermogen in de wereldheeft sommigen de ogen geopend. Vermogen en rijkdom blijken toch niet zogelijk verdeeld in Nederland (WRR, 2014). Er leek plotseling even een sense ofurgency onder ten minste een aantal politici om aandacht te besteden aan eenmeer gelijke verdeling. Piketty is zelfs op bezoek geweest bij de Tweede Kamer.Aandelenbezit van werknemers is een middel om vermogen en rijkdom eerlijkerte verdelen.

* Dr. Eric Kaarsemaker is werkzaam bij de gemeente Oosterhout. E-mail:[email protected]. Dr. Erik Poutsma is werkzaam bij de Radboud UniversiteitNijmegen. E-mail: [email protected].


Vooral automatisering, technologische ontwikkeling en – recentelijk ook – robo-tisering worden door economen gezien als verklaring voor grotere inkomenson-gelijkheid (WRR, 2014, p. 142). Ook in het licht van deze ontwikkeling helptaandelenbezit werknemers om niet achter te blijven. Harvard-econoom RichardB. Freeman zegt daarover, na een analyse in de verkenning van robotiseringdoor de WRR: ‘Werkenden moeten een deel van hun inkomen uit kapitaalbezitzien te halen in plaats van uit werk’ (Freeman, 2015, p. 144).Tot slot staat het op consensus gebaseerde systeem van arbeidsverhoudingenenigszins onder druk door bijvoorbeeld de trend naar meer flexibele werkregelin-gen (zie bijv. Nauta, 2015). Dit geeft aandelenbezit van werknemers mogelijkeen verdere impuls.In dit artikel analyseren we aandelenbezit van werknemers in het bijzonder inde context van de arbeidsverhoudingen in Nederland. De analyse is losjes geba-seerd op de neo-institutionele benadering. Bij de poging om de ontwikkeling inaandelenbezit te duiden is het ook nodig om te wijzen op de strategieën (of hetontbreken daarvan) (Mahoney & Rueschemeyer, 2003) van actoren die betrokkenzijn bij de ontwikkeling van aandelenbezit. Het ‘nieuwe institutionalisme’ richtzich op de cognitieve processen die leiden tot structuren die legitimiteit gevenaan bepaalde ideeën en praktijken, zoals aandelenbezit, en die leiden tot deverspreiding ervan. Hierbij ligt de focus op de wijze waarop organisaties reagerenop sociale legitimeringsdruk en het daarbij steeds meer op elkaar gaan lijkendoor het proces van isomorfisme.Er zijn drie mechanismen van druk geïdentificeerd als bronnen van isomorfisme:(1) coercive pressures (afdwingbare regels), (2) mimetische druk (kopiëren vanpraktijken), en (3) normatieve druk (als gevolg van bijvoorbeeld professionelenormen) (DiMaggio & Powell, 1983). Coercive pressures die samenhangen metaandelenbezit, komen bijvoorbeeld voort uit regels en afspraken zoals belasting-regels en cao’s.Mimetische druk komt voort uit de toepassing van aandelenregelingen in voor-beeldbedrijven. Een regeling wordt gekopieerd omdat deze succesvol wordt geachtvoor de bedrijfspraktijk. In dat verband wordt wel gewezen op de rol van voor-trekkers in aandelenregelingen in een specifieke sector (ICT, ingenieurs- enorganisatieadviesbureaus), en bijvoorbeeld multinationale bedrijven (in het gevalvan aandelenregelingen, met name Amerikaanse) die invloed uitoefenen op delokale bedrijfspraktijk. Het is inderdaad zo dat Amerikaanse multinationals meergebruikmaken van en voeding geven aan toepassing van werknemersaandelenre-gelingen in lokale bedrijven in Europa (Poutsma et al., 2005).Normatieve druk tot slot komt vooral van professionals (en hun normen) dieaandelenregelingen al of niet opportuun achten voor de bedrijfspraktijk. In datverband wordt ook gesproken over de noodzaak van een model van een aande-lenregeling passend bij de regels en gewoonten in Nederland (zie hierna, overhet ‘Nederlands model’). Hierbij zijn de opvattingen en de rol van vakbonden,werkgeversorganisaties maar vooral ook van professionele organisaties, adviesbu-reaus, financiële instellingen en ngo’s van belang. We volgen bovengenoemdebenadering bij de analyse.Belangrijke actoren zijn werkgeversorganisaties, vakbonden, de rijksoverheid, enngo’s (in Nederland met name de Stichting Nederlands Participatie Instituut(SNPI), zie Vos (2015) voor meer informatie). We analyseren de houding en

Aandelenbezit van werknemers en de Nederlandse arbeidsverhoudingen


acties van deze actoren met betrekking tot de ontwikkeling van aandelenbezitin Nederland. We baseren onze analyse op een reeks van studies, waaronder deresultaten van een nationaal representatief survey onder bedrijven (Kaarsemaker,2009), studies naar de houding van werkgevers, vakbonden en de overheid metbehulp van uitgebreide interviews en bronnenonderzoek (Poutsma & Voets,2002; Pendleton & Poutsma, 2004) en de opvattingen van experts van met namede SNPI (Kaarsemaker, 2006).We beginnen met een bespreking van de stand van zaken. Dit geeft het algemenebeeld van aandelenbezit van werknemers in Nederland. Daarna volgt een kwali-tatieve analyse van de Nederlandse context, de belangrijkste focus van dit artikel.Dit leidt tot een duiding van het beschreven beeld. We besluiten met enkelescenario’s voor de toekomstige ontwikkeling van aandelenbezit van werknemersin Nederland, mede in relatie tot de nadruk die binnen de Nederlandsearbeidsverhoudingen ligt op directe en indirecte participatie.

Feiten over aandelenbezit van werknemers in Nederland

Onderzoek naar aandelenbezit van werknemers in Nederland levert gegevens opover de frequentie, de kenmerken van bedrijven met een aandelenplan,bestuurlijke motieven om een aandelenplan te introduceren, motieven vanwerknemers om te investeren, en over de aandelenregelingen zelf.

FrequentieUit het representatieve survey van Kaarsemaker (2009)1 blijkt dat 3,6% van debedrijven hier te lande met minstens 10 werknemers een aandelenregeling heeftwaarvoor ten minste de helft van het personeelsbestand in aanmerking komt.Dit komt neer op ongeveer 2.460 bedrijven en 400.000 medewerkers, van wie150.000 daadwerkelijk aandelen van het bedrijf bezitten. Het percentage van3,6 is bijna het dubbele van het percentage dat is gevonden in de vorige diep-gaande studie, uit 1996 (Poutsma & Van den Tillaart, 1996). Het percentagevan 3,6 is zonder aandelenopties: nog eens 1,0% van de bedrijven blijkt eenbedrijfsbreed aandelenoptieplan te hebben.Vergeleken met de studie uit 2009 laten andere recente (maar beperktere)datasets iets hogere percentages zien: de European Working Conditions Survey(EWCS) uit 2010 leverde een percentage op van 4,9% bedrijven met een bredeparticipatieregeling, de CRANET-dataset uit 2010 een percentage van 4,6 en deEuropean Company Survey (ECS) uit 2013 een percentage van 6,7 (zie ookLowitzsch et al., 2014).Interessant is dat nog eens 3,7% van de bedrijven meldde de introductie vaneen bedrijfsbreed aandelen(optie)plan te overwegen. De vermelde cijfers daterenalweer van 2008-2009. Er zijn geen recentere cijfers beschikbaar, althans nietgebaseerd op een onderzoek met een vergelijkbare opzet. Maar op grond vanhet aantal bedrijven dat destijds de introductie van een aandelenplan overwoog(en op grond van al eerdergenoemde ontwikkelingen), is onze verwachting dathet percentage nu eerder hoger dan lager zal liggen.De percentages zijn al met al nooit hoog geweest. Grofweg in de eerste helftvan de twintigste eeuw kwam ook aandelenbezit van werknemers in Nederland

Eric Kaarsemaker & Erik Poutsma


voor, in die tijd vooral in de verschijningsvorm van de werknemerscoöperatie.Dit was echter een ‘randverschijnsel’ (Becker & Frieswijk, 1976). Interessant omop te merken is dat de SNPI, de Stichting Nederlands Participatie Instituut – eennon-profitcentrum voor de bevordering van (financiële) participatie – is opgerichtmet een schenking uit een van deze twintigste-eeuwse werknemerscoöperaties:weverij De Ploeg in Bergeijk (Vos, 2015). Ondanks het geringe belang van coö-peraties en aandelenbezit van werknemers in Nederland zijn er toch enkelewelbekende en reeds lang bestaande voorbeelden, zoals groothandel Sligro FoodGroup, ingenieursbureau ARCADIS en de Breman Groep, een middelgrootinstallatiebedrijf (De Jong & Van Witteloostuijn, 2004).

BedrijfskenmerkenWelke typen bedrijven hebben aandelenbezit van werknemers? Meer dan dehelft van de bedrijven met een bedrijfsbrede aandelenregeling – bedrijfsbreedwil zeggen dat alle of de meeste werknemers in aanmerking komen voor deel-name – blijkt een notering aan de beurs te hebben (Kaarsemaker, 2009). Hieropaansluitend vonden Braam en Poutsma (2015) in een longitudinale studie overde periode 1992-2009 dat 13% van de aan de Amsterdamse beurs genoteerdebedrijven een bedrijfsbrede aandelenregeling heeft (een percentage dat in debeschouwde periode bovendien is gegroeid). De helft van de bedrijven met aan-delenbezit van werknemers heeft een buitenlandse moedermaatschappij, 21%heeft een Nederlandse moeder, en 29% was ten tijde van het onderzoek onaf-hankelijk (Kaarsemaker, 2009).Ten aanzien van de bedrijfsgrootte kan vanuit de studie uit 2009 gemeld wordendat 63% van de bedrijven met aandelenbezit van werknemers meer dan 200werknemers in dienst heeft. Slechts 12% heeft minder dan 50 werknemers. Vande bedrijven met meer dan 200 werknemers heeft 13% een bedrijfsbrede aande-lenregeling, tegen slechts 1,5% van de bedrijven met minder dan 50 werknemers.De categorie ertussen (50-200 werknemers) heeft een percentage dichtbij hetalgemene gemiddelde: 3,5%.Bedrijven met aandelenbezit van werknemers hebben bovengemiddeld vaak dehoofdmoot van hun activiteiten in de sector handel respectievelijk in de dien-stensector (beide 38%), en in mindere mate in de industrie en productie (25%).In de handel heeft 7,0% van de bedrijven een bedrijfsbrede aandelenregeling. Inde dienstensector en de industrie zijn deze percentages respectievelijk 6,4 en2,8.De studie uit 2009 toonde voorts aan dat aandelenbezit van werknemers overhet algemeen geen deel uitmaakt van collectieve arbeidsovereenkomsten. Vande bedrijven met zowel een collectieve arbeidsovereenkomst als een bedrijfsbredeaandelenregeling heeft slechts 13% in de collectieve arbeidsovereenkomst ookafspraken gemaakt over de aandelenregeling. Dit kenmerkt het gebrek aan aan-dacht voor aandelenbezit van werknemers in het discours over arbeidsverhoudin-gen in Nederland.Al deze kenmerken vertonen geen afwijkingen ten opzichte van wat bekend isuit de wetenschappelijke literatuur over determinanten van aandelenbezit vanwerknemers. Een aantal van de gegevens wordt ruwweg bevestigd door verschil-lende studies en datasets (Braam & Poutsma, 2015; Kaarsemaker, 2009; Pendletonet al., 2003; Poutsma et al., 2005; Welz & Fernández-Macías, 2008).



MotievenWaarom introduceren Nederlandse bedrijven bedrijfsbrede aandelenregelingen,en waarom investeert het personeel in deze regelingen? Uit de studie uit 2009is gebleken dat bijna de helft van de bedrijven beoogt om het personeel te sti-muleren om te denken en te handelen als eigenaars. De verwachting is dat diteigenaarsdenken op zijn beurt zal leiden tot positieve resultaten voor het bedrijf.Het binden van werknemers is een motief voor 29% van de bedrijven met aan-delenbezit van werknemers en 13% heeft het geïntroduceerd om hun personeeliets nieuws en iets extra’s te bieden. Verder volgde uit het onderzoek dat hetvoor 21% van de respondenten onduidelijk is waarom de bedrijfsbrede aandelen-regeling is ingevoerd. Helaas zijn de redenen voor deze onduidelijkheid nietnader onderzocht.

Hoe ziet een typische participatieregeling eruit?In beursgenoteerde bedrijven is de aandeleninvestering van de werknemer meestalgekoppeld aan een persoonlijke beleggingsrekening bij een bank. De bank of hetbedrijf zelf beheert het plan. In niet-beursgenoteerde bedrijven wordt normaalgesproken een stichting administratiekantoor opgezet dat het aandelenplanbeheert. Formeel blijft de stichting eigenaar van de aandelen en houdt destemrechten. De medewerkers krijgen certificaten van aandelen en het recht opeventuele uitkeringen die voortvloeien uit het aandelenbezit, zoals dividenden.De medewerkers zijn vertegenwoordigd in het bestuur van de stichting en hebbeninspraak in hoe de stemrechten worden uitgeoefend bij bijvoorbeeld de jaarver-gadering.In Nederland staat aandelenbezit van werknemers niet per se open voor allewerknemers, noch is deelname verplicht voor werknemers. Er is meestal tenminste enige keuze. Vaak is een vast contract wel een vereiste (bij 42 percentvan de bedrijven met aandelenbezit van werknemers), of een bepaalde minimaleduur van het dienstverband (38%). Bij slechts 8% van de bedrijven met aande-lenbezit van werknemers is vrijwel geen enkele voorwaarde voor deelname aande regeling van toepassing.Werknemers, aan de andere kant, zijn niet noodzakelijkerwijs verplicht om teinvesteren in de regeling. Het onderzoek uit 2009 laat zien dat bij slechts 25%van de bedrijven met aandelenbezit van werknemers meer dan de helft van dein aanmerking komende werknemers ook daadwerkelijk heeft geïnvesteerd inde regeling. Gemiddeld wordt het percentage van de daartoe in aanmerkingkomende werknemers dat daadwerkelijk investeert in de regeling (de ‘participa-tiegraad’) geschat op 20%. Er zijn veel bedrijven die relatief laag scoren en enkelemet een erg hoge score van bijna 100% van de in aanmerking komende werkne-mers. Behalve via vrijwillige investeringen verkrijgen werknemers aandelen viawinstdeling (8%) of via een spaarloonregeling (nog eens 8%, zie Kaarsemaker,2009; deze spaarloonregeling bestaat echter niet meer sinds 1 januari 2012).Tot slot nog enkele andere gegevens. Slechts in 4% van de gevallen blijkt hetaandelenbezit gepaard te gaan met een vermindering van loon of salaris (Kaar-semaker, 2009). Gewoonlijk wordt er voor de investering in aandelen in hetkader van een bedrijfsbreed aandelenplan geen lening afgesloten, noch door destichting, noch door de werknemers (63%). In 8% van de gevallen nemen demedewerkers zelf leningen om aandelen te kopen. De overige 29% van de res-



pondenten wist het niet zeker, waarschijnlijk omdat het bedrijf niet weet ofindividuele medewerkers een lening hebben afgesloten om aandelen te kopenof niet.In slechts 17% van de gevallen blijken de vraag naar en het aanbod van aandelenvolledig te worden overgelaten aan de individuele keuzes van het personeel. Nogeens 17% van de bedrijven hanteert gelijke (ver)kooprechten als uitgangspunt,17% baseert de (ver)kooprechten op diensttijd, 13% op individuele prestaties,8% op de prestaties van het bedrijf, en nog een 8% op het loonniveau.De regels die worden toegepast op de verkoop van aandelen van de vennootschap,vormen een laatste onderscheidend kenmerk. 42% past een gesloten (‘lock-in’)periode toe waarin de aandelen niet kunnen worden vervreemd. Bij 25% van debedrijven is geen sprake van het vervallen van rechten zodra werknemers hetbedrijf verlaten, met pensioen gaan, of worden ontslagen. In slechts 8% van degevallen is sprake van volledige vrijheid direct na de overdracht van aandelen.Geen enkel bedrijf hanteert beperkingen gerelateerd aan prestaties.Om de hierboven beschreven gegevens in perspectief te plaatsen: de gemiddeldeinvestering in werknemersaandelen varieert van een paar honderd euro tothoogstens een paar duizend euro (Kaarsemaker, 2009). Al met al geeft hetbovenstaande niet het gevoel dat werknemersaandelenbezit diep geworteld is inhet Nederlandse bedrijfsleven. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn te vinden inde context van de Nederlandse arbeidsverhoudingen.

De context van de Nederlandse arbeidsverhoudingen

Een scan van de Nederlandse context van werknemersaandelenbezit helpt omde relatief lage incidentie van aandelenbezit van werknemers in Nederland, ende manier waarop het over het algemeen in bedrijven met een bedrijfsbrederegeling is geïmplementeerd, te begrijpen. Voordat op arbeidsverhoudingen wordtingezoomd en de institutionele druk die daarvan uitgaat, wordt het brederekader van overheidsmaatregelen en belastingen beschreven (coercive pressures).Ook staan we kort stil bij de invloed van andere actoren, zoals de banken (metandere woorden: de mimetische en normatieve druk die van deze actoren uitgaat,onder andere door de voorbeelden en de professionele normen die zij stellen).

Overheidsmaatregelen en belastingenDe lage incidentie staat in contrast met de maatregelen die de overheid al min-stens sinds de jaren zestig heeft genomen om bezitsvorming te bevorderen.Aandelenbezit van werknemers is een vorm van bezitsvorming. Accumulatie vanbezit heeft altijd steun van de overheid gekregen vanwege de verondersteldepositieve gevolgen: bezit maakt van burgers volwaardige deelnemers aan desamenleving (Albeda & Schmelzer, 1963).De overheidsmaatregelen zijn echter traditioneel gericht geweest op de pensioenenen op het eigen woningbezit. Tegen het einde van de jaren negentig belegdeslechts tussen de 14 en 17% van de Nederlandse huishoudens rechtstreeks inaandelen. Met inbegrip van gemeenschappelijke beleggingsfondsen en pensioen-fondsen bedraagt dit percentage ongeveer 33% (Alessie & Hochguertel, 2003).Deze percentages waren groeiende; er is geen reden om aan te nemen dat de



ontwikkeling in de richting van meer direct en indirect aandelenbezit van huis-houdens sindsdien tot stilstand is gekomen.Aandelenbezit van werknemers heeft echter nauwelijks deel uitgemaakt van deoverheidsmaatregelen om bezitsvorming te bevorderen. Sinds de jaren negentigtot 2012 was er wel een spaarloonregeling voor werknemers. Via deze regelingkonden werknemers tot enkele honderden euro’s per jaar sparen uit hun bruto-loon. Om voor de belastingvrijstelling in aanmerking te komen werd dit spaargeldop een speciale spaarrekening vastgezet gedurende een aantal jaren, meestal vierjaar. Na deze ‘lock-in’-periode kwam het geld netto vrij beschikbaar. De hoogtevan het maximale jaarlijkse spaarbedrag kon worden verdubbeld in omvang alshet werd geïnvesteerd in aandelen van de werkgevende vennootschap. Het bedragkwam daarmee maximaal op ruim € 1.200 per jaar. Dit is de enige breed toege-paste overheidsmaatregel ter bevordering van aandelenbezit van werknemers.Per 2012 is de spaarloonregeling volledig afgeschaft. Voor bedrijven zijn er geenbreed toegepaste stimuleringsmaatregelen geweest. Bedrijven konden en kunnenin het algemeen wel een individuele fiscale regeling met de Belastingdiensttreffen.De aanpak van de overheid is altijd vooral macro-economisch geweest. Werkne-mersaandelenbezit is bijvoorbeeld beschouwd als nuttig voor het mitigeren vanloonstijgingen in tijden van economische groei; beheersing van de loonkostenis traditioneel een belangrijk beleidsdoel. Toch is het fenomeen aandelenbezitvan werknemers vooral overgelaten aan werkgevers, werknemers en hun organi-saties. Alleen problemen rond risico’s hebben enige aandacht van de overheidgekregen, met name individuele risico’s ten gevolge van corporate governancekwesties, zoals earnings management. In de huidige discussie over de (on)gelijkeverdeling van de rijkdom, voor zover van een dergelijke discussie nog sprake is,heeft aandelenbezit van werknemers nauwelijks nog een serieuze plek gehad.

Vakbonden en werkgeversorganisatiesIn het algemeen zijn de sociale partners niet tegen aandelenbezit van werknemers(Lowitzsch et al., 2014; Soppe et al., 2014). Hun perspectieven op aandelenbezitvan werknemers verschillen echter aanzienlijk (Poutsma & Voets, 2002; Pendleton& Poutsma, 2004).De vakbonden zijn voornamelijk passief geweest, alhoewel er wel altijd interesseis geweest. Men kan misschien zelfs spreken van enige achterdocht ten aanzienvan de beweegredenen van werkgevers en werknemers, en bezorgdheid over deeigen machtspositie van de bonden. Ook zorgen over individuele risico’s voorwerknemers (alle eieren in een mandje: zowel baanverlies als verlies van definanciële investering) hebben een rol gespeeld.Vakbonden spelen een centrale rol in diverse onderhandelingen en raadplegingenover arbeidsvoorwaarden. Ondernemingsraden huren regelmatig advies in vanvakbondsexperts. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren met aandelenregelingen voorwerknemers, of bij kwesties rond bedrijfsopvolging. De vakbonden doen, indiennodig, een beroep op externe deskundigen. Vakbonden beïnvloeden op dezemanier besluitvorming in bedrijven. Overigens blijkt in de praktijk nauwelijkseen beroep te worden gedaan op vakbondsexpertise als het gaat om aandelenre-gelingen voor werknemers (Kaarsemaker, 2006).



Werknemersaandelenbezit is ook zelden een onderwerp van discussie geweestbinnen de vakbonden zelf. De blik van de vakbonden is voornamelijk gericht ophet ondernemingsniveau en op de individuele werknemer, vooral ook op socialekwesties en daarmee samenhangend beleid. De vakbonden zijn bijvoorbeeld tegenloonsubstitutie – waarbij een deel van het loon wordt vervangen door aandelen-bezit. Zij zien financiële participatie wel als een nuttige aanvulling op degebruikelijke directe en indirecte participatievormen, maar zeker niet als vervan-ging daarvan.In plaats van algemene overkoepelende cao’s is er een groeiende behoefte aanflexibiliteit en werkafspraken die gericht zijn op de specifieke behoeften vanindividuele bedrijven (Poutsma & Voets, 2002; Soppe et al., 2014). Werkgevers-organisaties hebben aandelenbezit van werknemers over het algemeen beschouwdals een instrument om de lonen meer flexibel te maken, en om de organisatori-sche betrokkenheid en verantwoordelijkheid te versterken. Aandelenbezit vanwerknemers moet daarom deel uitmaken van prestatiebeloningen, een fenomeendat in algemene zin ook meer en meer door de vakbonden wordt geaccepteerd.Werknemersaandelenbezit is in kleine en middelgrote bedrijven vrijwel geengespreksonderwerp geweest. Het is bovendien onwaarschijnlijk dat dit snel gaatgebeuren, althans zonder andere maatregelen, gezien de administratieve lasten.Er is geen beleid ten aanzien van aandelenbezit van werknemers geweest; ini-tiatieven hebben plaatsgevonden naar eigen goeddunken van individuele werkge-vers. Werkgeversorganisaties houden financiële participatie vooralsnog het liefstgescheiden van indirecte en directe participatievormen, net zoals de vakbonden(Poutsma & Voets, 2002; Soppe et al., 2014).

Financiële instellingenBanken en andere financiële instellingen hebben nog geen duidelijke markt vooraandelenregelingen voor werknemers in Nederland ontdekt. Zelf hebben zemeestal wel winstdelingsregelingen en aandelen(optie)plannen voor het eigenpersoneel. Banken beschouwen aandelenbezit van werknemers vooral als eensecundaire arbeidsvoorwaarde voor de werknemer met positieve effecten voordiens betrokkenheid bij de organisatie. Ze zien ook nadelen: het indirecte verbandtussen de waarde van de aandelen van het bedrijf en individuele prestaties maaktdat de gemiddelde aandelenregeling voor de gemiddelde werknemer moeilijk iste begrijpen. Een ander genoemd nadeel is het risico van een negatieve houdingonder het personeel als het economisch slecht gaat.Fondsbeheerders houden bij hun inschattingen en waarderingen van bedrijvenniet direct rekening met bestaande aandelenregelingen voor werknemers. Datdoen ze echter wel met human resource management, organisatorische betrok-kenheid, en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Financiële instellingendelen de mening van vakbonden en werkgeversorganisaties dat aandelenbezitvan werknemers niet moet worden gebruikt als vervanging voor het normaleloon, maar dat het een complementair voordeel hoort te zijn. Sommige bankenbenadrukten ook het macro-economische belang van het aandelenbezit vanwerknemers, zoals het stimuleren van spaargedrag (Poutsma & Voets, 2002;Pendleton & Poutsma, 2004; Kaarsemaker, 2006).



Ontwikkelingen, participatie, ondernemerschap

In deze paragraaf reflecteren we op de ontwikkeling van aandelenbezit vanwerknemers in de Nederlandse context, in het bijzonder die van de arbeidsver-houdingen. Dit doen we mede aan de hand van opvattingen van diverse expertsop het gebied van werknemersaandelenregelingen.Een aanknopingspunt voor de duiding van de ontwikkeling van aandelenbezitvan werknemers in de Nederland is het algemene gebrek aan stimulerendeoverheidsmaatregelen. Fiscale maatregelen zijn belangrijk. Reeds in de jarenzestig stelden Albeda en Schmelzer (1963) dat het ‘onverantwoord’ zou zijn voorde overheid om te wachten totdat ‘dingen toevallig gebeuren’. Fiscale stimulihelpen om koudwatervrees te overwinnen. Voor de volle honderd procent moetenopdraaien voor de inkomstenbelasting, en het moeten treffen van een specialefiscale regeling met de fiscus met betrekking tot aftrekbare kosten, wordt alge-meen beschouwd als een belangrijke horde voor de introductie van een aande-lenregeling voor werknemers (Kaarsemaker, 2006).Een kanttekening hierbij is dat een één-op-één transfer van fiscale regelingenen praktijken uit het buitenland niet opportuun is. Het zou naïef zijn om tedenken dat bijvoorbeeld de Amerikaanse of Engelse wetgeving over werknemers-aandelenbezit eenvoudig zou kunnen worden ingevoerd in Nederland. Dezewetgeving is ontwikkeld gedurende een lange periode en is zeer complex, meteen groot aantal regels en uitzonderingen. Deze wetgeving is zeer specifiek voorde Amerikaanse respectievelijk Engelse context en dus helemaal niet makkelijkte vertalen naar de Nederlandse context, althans niet op een manier dieonmiddellijk effectief is. Laat staan dat deze complexe weten regelgeving deintroductie van aandelenregelingen voor werknemers zou vergemakkelijken, inhet bijzonder voor kleine en middelgrote bedrijven (Kaarsemaker, 2006).Aandelenbezit van werknemers gaat ook over (sociale) ‘innovatie’, en is vanuitdat oogpunt relevant voor werkgevers- en werknemersorganisaties. Omdat hetom innovatie gaat, zou het moeten worden gestimuleerd en wel op soortgelijkewijze als de overheid andere innovatieve ontwikkelingen ondersteunt. HetNederlandse parlement lijkt hier tot nu toe echter grote moeite mee te hebben,aangezien steunmaatregelen voor aandelenbezit van werknemers tot ongelijkhedentussen werknemers in de private en in de publieke sector zouden kunnen leiden.Zoals weleens wordt geroepen: ‘In Nederland moet alles gelijk zijn’ (Kaarsemaker,2006). Zie ook onze opmerking in de inleiding op dit artikel over de relatievesociale gelijkheid in Nederland.Een belangrijke andere factor die de ontwikkeling van aandelenbezit van werk-nemers zou kunnen beïnvloeden, is het veranderde karakter van het personeels-bestand. Mensen zijn hoger gekwalificeerd en eisen vaker en meer invloed.Daarbij komt het toegenomen belang van de dienstensector, waar het menselijkkapitaal belangrijker is dan machines, en waar aandelenbezit van werknemersvaker wordt gebruikt om mensen aan te trekken en te behouden dan in anderesectoren. Hieraan gerelateerd is ook dat het arbeidsvoorwaardenoverleg aanverandering onderhevig is: er wordt een steeds groter belang gehecht aan meerindividuele invulling van arbeidsvoorwaardenregelingen (Kaarsemaker, 2006;Nauta, 2015).



Werknemers willen meer invloed, maar veel kleine en middelgrote bedrijvenstaan daar niet erg sympathiek tegenover. Onder deze bedrijven zijn veel voor-standers van aandelenregelingen voor werknemers, maar zonder dat dit debetrokkenheid van de ondernemingsraad en van te veel andere mensen in deorganisatie zou vergroten. Een bedrijf dat aandelenbezit van werknemersimplementeert, kan echter niet vermijden dat de boeken worden geopend.Tegenkrachten in organisaties zijn daarbij belangrijk, net als mogelijkheden omecht invloed uit te oefenen. Werknemersaandelenbezit behoeft derhalve inbeddingin directe en indirecte participatievormen. Ondernemingsraden spelen hierbijnormaal gesproken een belangrijke rol. De positie van de ondernemingsraad kanin bedrijven met een aandelenregeling voor werknemers echter tegenstrijdigworden ervaren indien sprake is van conflicterende belangen van deelnemers enniet-deelnemers aan de regeling. Een mogelijke oplossing van deze problematiekis de vorming van een gecombineerd vertegenwoordigend orgaan van de georga-niseerde werknemersaandeelhouders en de ondernemingsraad (Kaarsemaker,2006).Relevant is ook dat Nederlanders meer risicomijdend zijn dan mensen in anderelanden. In Nederland is ondernemerschap nooit echt ‘modieus’ geweest, mensenlijken daardoor minder geneigd om een eigen bedrijf te beginnen (Kaarsemaker,2006; World Economic Forum, 2015). Desalniettemin neemt volgens het CBShet aantal zzp’ers alleen maar toe en leert de ervaring dat er in het algemeenveel bereidheid is om te investeren, mits de participatieregeling goed is voorbe-reid. Ook is de algemene houding ten aanzien van ondernemerschap aan hetveranderen (zie bijv. EIM, 2006; zie ook Europese Commissie, 2009).

Scenario’s en het ‘Nederlands model’

De context van de arbeidsverhoudingen in Nederland suggereert sterke steunvoor democratische initiatieven in bedrijven. Dit is een belangrijke voorwaardevoor verdere ontwikkelingen met betrekking tot directe en indirecte participatie-vormen (Foley, 2014), en, evenzo, voor de verdere ontwikkeling van vormenvan financiële participatie, zoals aandelenbezit van werknemers. Hierboven zagenwe echter dat de Nederlandse context niet per se vruchtbare grond biedt vooraandelenbezit van werknemers.Het systeem van arbeidsverhoudingen is in zekere zin misschien te sterk – inhet bijzonder voor wat betreft de indirecte participatie en het poldermodel, metregelmatig overleg tussen vakbonden, werkgeversorganisaties en de overheid.Het systeem laat weinig ruimte voor een instrument dat eventueel één groepeen nieuwe machtsbasis geeft: de werknemer-aandeelhouders. Ook lijkenondersteunende fiscale maatregelen een noodzakelijke voorwaarde voor aande-lenbezit van werknemers om ‘door te breken’. Als de situatie blijft zoals nu, danis een scenario zonder veel verandering het meest waarschijnlijk.De Nederlandse context is evenwel niet statisch. Een nieuwe discussie oververdeling van de rijkdom is gestart, het karakter van de beroepsbevolking enhet werk zelf zijn aan het veranderen, mensen zijn veeleisender en willen meerinvloed, hebben inmiddels meer verantwoordelijkheid gekregen over hun eigenleven, het poldermodel evolueert, werkregelingen worden steeds flexibeler,



enzovoort. Afgezien daarvan is er de toenemende populariteit van aandelenrege-lingen voor werknemers in de landen rondom Nederland. Dit zijn allemaal(dwingende, mimetische en normatieve) invloeden die de ontwikkeling vanaandelenbezit van werknemers een ‘natuurlijke’ impuls zouden kunnen geven.De feiten over aandelenbezit van werknemers in Nederland tonen enig bewijsvoor het effect van deze druk van externe ontwikkelingen, met 3,7% van debedrijven die de introductie van een aandelenregeling voor werknemers overwe-gen, en met de hogere incidentiepercentages van aandelenbezit van werknemersin de recentere datasets. Dit doet echter niet af aan het belang van ondersteu-nende fiscale maatregelen. De druk van externe ontwikkelingen kan helpen ombesluitvorming rond te nemen belastingmaatregelen te versnellen. Dit lijkt eenreëler ‘groeiscenario’.Op basis van eerdere adviezen (Kaarsemaker, 2009) heeft SNPI een ‘Nederlandsmodel’ voor duurzaam aandelenbezit van werknemers ontwikkeld (SNPI, 2010).Dit model bevat een aantal principes en voorwaarden voor duurzaam aandelen-bezit van werknemers in Nederland:

• De belangrijkste doelstelling van het aandelenplan is betrokkenheid en nietwinst.

• Deelname is vrijwillig en gaat niet ten koste van het gewone loon.• Alle werknemers komen in aanmerking voor deelname (minimaal 75% van

alle werknemers met een vast contract).• Beginselen van goed bestuur zijn van toepassing.• Aandelen worden op een evenwichtige wijze verdeeld (maximale jaarlijkse

individuele investering van 10% van het loon, met een totaal maximaal indi-vidueel belang van 4,99%; een ‘lock-in’-periode van ten minste twee jaar enmaximaal vier jaar).

• De participatie van werknemer-aandeelhouders in besluitvorming is geborgd,ook in het geval van certificaten van aandelen.

• Het bedrijf communiceert duidelijk en vaak over de (uitvoering van de) regelingen over het bedrijf.

• De aandelenregeling is sterk verbonden met het personeels-/HR-beleid.• De regeling wordt regelmatig geëvalueerd.

Sommige van deze beginselen en voorwaarden zijn binnen het model verderuitgewerkt, bijvoorbeeld inzake dividendbeleid, bedrijfswaardering, handel (voorbedrijven zonder beursnotering), terugkoop, vraag en aanbod, en de financieringvan de werknemersaandelen (SNPI, 2010). Doel van het ‘Nederlandse model’ isom duidelijkheid te scheppen voor bedrijven – in het bijzonder kleine en middel-grote ondernemingen – over wat er komt kijken bij het opzetten van een duur-zame en verantwoorde participatieregeling in Nederland. Een ander doel is omeen duidelijk model te creëren dat in aanmerking komt voor fiscale stimulering.Het model kan helpen om fiscale maatregelen op te baseren, ten behoeve vanbedrijven en werknemers. Ook los daarvan kan het in normatieve zin enige drukuitoefenen.



Samenvatting en conclusies

In Nederland lijken velen een positieve grondhouding ten aanzien van aandelen-bezit van werknemers te hebben, maar de strategieën van belangrijke actorenen de instituties hebben niet in het voordeel van de ontwikkeling van aandelen-bezit gewerkt. Mede daardoor is de incidentie van aandelenbezit van werknemersin Nederland altijd relatief laag geweest. Dit is toch enigszins verrassend, omdatbezitsvorming sinds ten minste de jaren zestig politiek in beeld is geweest. DeNederlandse overheid heeft echter vooral oog gehad voor macro-economischeaspecten, vooral ten aanzien van de loonkosten. Voor de rest is aandelenbezitvan werknemers vooral overgelaten aan het eigen oordeel en initiatief vanwerkgevers en werknemers en hun organisaties.

Werkgeversorganisaties en vakbonden zijn echter nooit consequente aanhangersvan aandelenbezit van werknemers geweest. Vakbonden hebben zich mogelijkbedreigd gevoeld door aandelenbezit van werknemers, misschien als gevolg vanhun centrale rol in diverse overlegorganen en medezeggenschapslichamen, enhun relatie met de ondernemingsraden, die zo prominent zijn in de Nederlandsearbeidsverhoudingen. Een nieuwe belangengroep van werknemers-aandeelhouderszou mogelijk de positie van de vakbonden ondermijnen. Ook de mogelijke risico’svoor werknemers (‘alle eieren in een mandje’) hebben waarschijnlijk een rolgespeeld. Dit perspectief heeft aandelenbezit van werknemers in elk geval nietgeholpen bij het verwerven van een vaste plek op relevante politieke enbeleidsagenda’s.Toch lijken fundamentele trends een context te bieden voor meer aandelenbe-zitsvorming. De dienstensector is steeds belangrijker geworden, en daarmeemenselijk kapitaal. Mensen zijn gemiddeld reëel gegroeid in kennis, vaardighedenen capaciteiten. Ze verwachten flexibele werkregelingen en invloed. Als gevolghiervan is het ‘poldermodel’ aan het veranderen. Ook is er voorzichtig een debatover de verdeling van vermogen en rijkdom op gang gekomen (zie bijvoorbeeldde aangehaalde WRR-rapporten). En het besef begint door te dringen dat er tijdigiets moet worden gedaan met de waarschijnlijke gevolgen van de toenemenderobotisering. Al met al is, onder deze externe druk, een verdere toename in deincidentie van aandelenbezit van werknemers waarschijnlijk: aandelenbezit vanwerknemers kan een positieve rol vervullen bij al deze ontwikkelingen.Ook zullen bedrijven vaker zelf het initiatief nemen om nieuwe manieren tevinden voor het aantrekken, behouden en motiveren van mensen, of het systeemvan arbeidsverhoudingen er klaar voor is of niet. Dit hoort bij een modern,‘veelzijdig’ HRM-beleid (zie bijv. Looise et al., 2012). Tegelijkertijd kunnen vak-bonden juist een cruciale rol vervullen door kritisch mee te kijken met ontwik-kelingen. Veel hangt ook af van de houding en het gedrag van het hogeremanagement. Indien de visie van het management op werknemersaandelenbezitpositief is, kan financiële participatie vooral ook als sluitstuk worden gezienboven op directe en indirecte participatievormen: afhankelijk van de context kansprake zijn van belangrijke onderling versterkende effecten (Kaarsemaker &Poutsma, 2006).Tot slot, fiscale stimulering van werknemersaandelenbezit past binnen deNederlandse traditie om bezitsvorming te promoten. In de huidige tijd lijkt het



een kleine, maar logische en belangrijke stap om de steun van de overheid voorhet eigenwoningbezit te verplaatsen naar steun voor aandelenbezit van werkne-mers. In de context van de tijd was de hypotheekrenteaftrek een begrijpelijkemaatregel; tegenwoordig blijkt deze vooral profijtelijk voor hogere inkomensgroe-pen. De dreigende ongelijkheid tussen groepen werknemers die wel of niet vooraandelenbezit in aanmerking zouden komen, is eenvoudig oplosbaar (via bijvoor-beeld fondsvorming). De introductie van belastingmaatregelen ter bevorderingvan werknemersaandelenbezit helpt koudwatervrees overwinnen en laat Nederlandeindelijk aanhaken bij inzichten die al veel langer bestaan in diverse concurre-rende economieën.

Noot

1 Het survey is gehouden onder de DGA’s/HR-directeuren van een willekeurige steek-proef van 2.500 bedrijven met minstens 10 werknemers, waarvan 669 daadwerkelijkdeelnamen (27%).

Literatuur

Albeda, W. & Schmelzer, W.K.N. (1963). Bezitsvorming. Utrecht/Antwerpen: Het Spectrum.Alessie, R.J.M. & Hochguertel, S. (2003). Stockholding in the Netherlands. In L. Guiso

et al. (red.), Stockholding in Europe (pp. 169-199). Basingstoke: Palgrave Macmillan.Becker, F. & Frieswijk, J. (1976). Bedrijven in eigen beheer: kolonies en produktieve associaties

in Nederland 1901-1958. Nijmegen: SUN.Braam, G.J.M & Poutsma, F. (2015). Broad-based financial participation plans and their

impact on financial performance: Evidence from a Dutch longitudinal panel. DeEconomist, 163, 177-202.

DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphismand collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48,147-160.

EIM (2006). Een blik op MKB en ondernemerschap in 2015: scenario’s op basis van de CPB-vergezichten voor de Nederlandse economie (onderzoeksrapport).

Europese Commissie (2009). Entrepreneurship in the EU and beyond: a survey in the EU,EFTA countries, Croatia, Turkey, the US, Japan, South Korea and China (Flash Euroba-rometer 283).

Foley, J. (2014). Industrial democracy in the twenty-first century. In A. Wilkinson et al.(red.), Handbook of research on employee voice (pp. 66-80). Cheltenham: Elgar.

Freeman, R.B. (2015). Wie de robots bezit, bezit de macht.In WRR (2015). De robot debaas: de toekomst van werk in het tweede machinetijdperk (onderzoeksrapport) (pp. 135-150). Amsterdam: Amsterdam University Press.

Jong, G. de & Witteloostuijn, A. van (2004). Successful corporate democracy: Sustainablecooperation of capital and labor in the Dutch Breman Group. Academy of ManagementExecutive, 18(3), 54-66.

Kaarsemaker, E.C.A. (2006). Employee ownership and human resource management: A theo-retical and empirical treatise with a digression on the Dutch context. Academisch proef-schrift Radboud Universiteit Nijmegen.

Kaarsemaker, E.C.A. (2009). Werknemersaandeelhouderschap in Nederland: frequentie, ken-merken, ondersteunende praktijken en gevolgen. Assen: Van Gorcum.

Kaarsemaker, E.C.A. & Poutsma, F. (2006). The fit of employee ownership with otherhuman resource management practices: Theoretical and empirical suggestions regardingthe existence of an ownership high-performance work system. Economic and IndustrialDemocracy, 27(4), 669-685.



Looise, J.C., Henderickx, E., Heijden, H. van der & Hoof, J. van (2012). Externe ontwik-kelingen en consequenties voor HRM. Tijdschrift voor HRM, (4), 105-130.

Lowitzsch, J. & Hashi, I. (red.) (2014). The promotion of employee ownership and participa-tion. Studie van het Inter-University Centre voor de Europese Commissie, DG MARKT.

Mahoney, J. & Rueschemeyer, D. (2003). Comparative historical analysis in the social sciences.Cambridge: Cambridge University Press.

Nauta, A. (2015). Industrial relations and works councils in the Netherlands: Resultsfrom interviews and a survey among HR managers. In M.C. Euwema et al. (red.),Promoting social dialogue in European organizations (pp. 105-121). Heidelberg: Springer.

Pendleton, A.D. & Poutsma, F. (2004). Financial participation: The role of governments andsocial partners (rapportnr. EF0440). Dublin: European Foundation for the Improvementof Living and Working Conditions.

Pendleton, A.D., Poutsma, F., Ommeren, J. van & Brewster, C. (2003). The incidenceand determinants of employee share ownership and profit sharing in Europe. In T.Kato & J. Pliskin (red.), The determinants of the incidence and effects of participatoryorganisations (pp. 141-172). Advances in the Economic Analysis of Participatory andLabor-Managed Firms, Vol. 7. Bingley: Emerald.

Piketty, T. (2013). Le capital au XXIe siècle. Paris: Seuil.Poutsma, F., Ligthart, P.E.M. & Schouteten, R.L.J. (2005). Employee share ownership in

Europe: The influence of US multinationals. Management Revue, 16(1), 99-122.Poutsma, F. & Tillaart, H. van den (1996). Tijd voor beleid! Financiele werknemersparticipatie

in Nederland. Den Haag: Nederlands Participatie Instituut.Poutsma, F. & Voets, H. (2002). The policies and views of peak organisations to financial

participation. National report: the Netherlands (onderzoeksrapport). Nijmegen: IT-WORCS/Nijmegen School of Management/European Foundation for the Improvementof Living and Working Conditions.

SNPI (2010). Duurzaam aandeelhouderschap door werknemers: ‘een Nederlands model’. Utrecht:SNPI.

Soppe, A.B.M. & Houweling, A.R. (red.) (2014). Delen in modern ondernemen: financie lewerknemersparticipatie in Nederland (onderzoeksrapport). IvO Center for Financial Law& Governance, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Vos, C.J. (2015). Tussen Ploeg en participatie: een kleine geschiedenis van SWB en SNPI.Utrecht: SWB.

Welz, C. & Fernández-Macías, E. (2008). Financial participation of employees in theEuropean Union: Much ado about nothing? European Journal of Industrial Relations,14(4), 479-496.

World Economic Forum (2015). Leveraging entrepreneurial ambition and innovation: a globalperspective on entrepreneurship, competitiveness and development (onderzoeksrapport).Geneva: WEF.

WRR (2014). Hoe ongelijk is Nederland? Een verkenning van de ontwikkeling en gevolgen vaneconomische ongelijkheid (onderzoeksrapport). Amsterdam: Amsterdam University Press.

WRR (2015). De robot de baas: de toekomst van werk in het tweede machinetijdperk(onderzoeksrapport). Amsterdam: Amsterdam University Press.



Medezeggenschap in historisch perspectief: watkunnen we ervan leren?

Jan Kees Looise*

Medezeggenschap is geen verschijnsel dat pas na de industriële revolutie ontstond,maar dat zich ook al veel eerder voordeed. Dit was met name het gevolg van het opgrote schaal ontstaan van loonarbeid vanaf de middeleeuwen. In deze bijdrage wordenenige voorbeelden van zeer vroege vormen van medezeggenschap besproken, namelijkde scheepsraad, de gezellen- en knechtsgilden. Het doel daarvan is in de eerste plaatsde bekendheid met deze historische medezeggenschapsvormen te vergroten, want dielijkt niet erg groot te zijn. Belangrijker is echter dat deze historische voorbeelden onsinzichten kunnen verschaffen in het ontstaan, de ontwikkeling en het functionerenvan medezeggenschap in het algemeen en van specifieke medezeggenschapsvormen inhet bijzonder, en daarmee kunnen bijdragen aan theorievorming op dit gebied. Ditblijkt inderdaad mogelijk en wel op een viertal punten, namelijk: het voorkomen vanmedezeggenschap, motieven voor medezeggenschap, vormen van medezeggenschap ende rol van overheid en regulering bij de ontwikkeling en vormgeving van de medezeg-genschap.

Inleiding

Als het gaat om de geschiedenis van de medezeggenschap in ons land, wordtmeestal gewezen naar de fabrieksraden of ‘kernen’ die door progressieve onder-nemers als Van Marken en Stork in de negentiende eeuw werden ingesteld. Erzijn echter vormen van medezeggenschap die nog veel ouder zijn. Loonarbeidis immers ook veel ouder dan de industriële revolutie en daarmee was vanaf dietijd ook sprake van arbeidsverhoudingen en van vormen van medezeggenschap.Zo stellen Lis et al. (1994) dat ‘wage labour had already emerged in the thirteenthcentury as a structural feature, not only in the towns where one would expectit, but also in rural areas and at sea’. Loonarbeid had (in West-Europa) dus aleen structureel karakter in de dertiende eeuw. De eerste vormen van medezeg-genschap zijn ook van deze tijd. Het gaat dan met name om medezeggenschapvia de ‘gezellen- en knechtsgilden’, de organisaties van gezellen en knechten inde middeleeuwse ambachten (Van Werveke, 1943). Later zullen deze gezellen-en knechtsgilden zich ontwikkelen tot plaatselijke actiegroepen van arbeiders,die als een vroege voorloper van lokale vakbonden kunnen worden beschouwd(Dekker, 1988). In dezelfde tijd zien we ook het ontstaan van de ‘drukkerskapel’,een medezeggenschapsvorm die zich ontwikkelde in de drukkerijen die in dezestiende eeuw waren ontstaan. En ten slotte was er nog de ‘scheepsraad’, volgensVan den Bergh (1924) een vroeg voorbeeld van ‘wettelike medezeggenschap’ inons land. Overigens had deze scheepsraad nog veel oudere wortels dan de mid-

* Jan Kees Looise is emeritus hoogleraar HRM aan de Universiteit Twente.


deleeuwen. Van der Mersch, die al in 1868 een proefschrift over de scheepsraadschreef, voert het ontstaan hiervan zelfs terug op de oude Grieken.

In deze bijdrage worden deze vroege vormen van medezeggenschap beschrevenen besproken.Het doel is om daarmee ons inzicht in het ontstaan en de ontwikkeling van demedezeggenschap te vergroten en daarmee bij te dragen aan de theorievormingover medezeggenschap. De laatste jaren is in de sociale wetenschappen en metname ook de organisatie- en managementwetenschappen sprake van een groei-ende interesse in het gebruik van de ‘historische methode’ als alternatief voorof naast de gangbare kwantitatieve, kwalitatieve en andere onderzoeksmethoden.In dit verband wordt wel gesproken over de ‘historic turn’ (Kipping & Üsdiken,2014). Deze ‘turn’ wijst op een toenemend besef in deze wetenschappen dat dehistorische benadering een waardevolle toevoeging kan zijn ten aanzien van hetbestaande onderzoek. Daarbij doet zich echter wel de vraag voor hoe die histo-rische methode verantwoord binnen de organisatie- en managementwetenschap-pen kan worden toegepast. Sommige auteurs waarschuwen in dit verband voorhet alleen maar presenteren van historische ‘feiten’ (Goodman & Kruger, 1988).Echter, op juiste en zorgvuldige wijze aangepakt kan de historische methode eenlegitieme (aanvullende) onderzoekmethode vormen binnen de organisatie- enmanagementwetenschappen (Kieser, 1994). Daarbij moeten sociale wetenschapperser niet naar streven het handwerk van historici over te doen, want daar zijn zeimmers niet voor opgeleid. Ze kunnen echter wel de door historici gepresenteerdebevindingen gebruiken voor het ontwikkelen en testen van bestaande theorieënof voor het uitbreiden van bestaande theorieën naar het verleden. Kipping enÜsdiken (2014) spreken in het eerste geval van ‘history to theory’ en in hettweede van ‘history in theory’. In deze bijdrage ligt het accent op de eerste be-nadering, waarbij het voorlopig meer gaat om het vergaren en versterken vaninzichten dan om echte theorievorming.

De opbouw van de bijdrage is als volgt. Begonnen wordt met de beschrijvingvan de vier vroege vormen van medezeggenschap: de scheepsraad, de gezellen-en knechtsgilden, de arbeidersactie en -organisatie en de drukkerskapellen. Ver-volgens worden deze beschrijvingen besproken en worden de bevindingengesystematiseerd in een aantal inzichten of lessen die hieruit kunnen wordengetrokken. De bijdrage wordt afgesloten met een korte conclusie.Hoewel de gezellen- en knechtsgilden en vroege vormen van arbeidersactie en-organisatie strikt genomen niet tot de (organisatie-interne) medezeggenschapkunnen worden gerekend, is het toch van belang deze in de beschouwing tebetrekken. Het gaat in alle gevallen om vormen van medezeggenschap in ruimezin en – wellicht nog belangrijker – ze kunnen ons leren waarom bepaalde vormenzich organisatie-intern en andere zich organisatie-extern ontwikkelden. Tezamenbieden de verschillende historische voorbeelden een mooi palet van medezeggen-schapsvormen die ons in staat stellen de motieven voor en ontwikkeling vanmedezeggenschap beter te begrijpen. De beschreven voorbeelden zijn gebaseerdop academisch historisch onderzoek, gepresenteerd in respectabele wetenschap-pelijke tijdschriften en boeken. Vanzelfsprekend heeft de auteur zelf keuzesgemaakt in de selectie van de te presenteren delen, alsmede in de ordening van

Medezeggenschap in historisch perspectief: wat kunnen we ervan leren?


deze gegevens. Dat is op zo’n objectief en neutraal mogelijke wijze gebeurd. Deinterpretatie van de gepresenteerde gegevens in het discussie- en conclusiedeelis vanzelfsprekend volledig voor rekening van de auteur.

Scheepsraden

Informatie over de scheepsraad treffen we aan in het in de inleiding al genoemdeproefschrift De scheepsraad van Van der Mersch (1868) en – zij het summier –in het proefschrift De medezeggenschap der arbeiders in de partikuliere ondernemingvan Van den Bergh (1924). Van der Mersch geeft naast het overzicht van hetontstaan van de scheepsraad ook een uitvoerige schets van de ontwikkeling vande wettelijke fundering hiervan in het ‘zeeregt’, zoals zich dat vanaf de Romeinenen via het Franse recht verder heeft ontwikkeld. Overigens heeft het in ons landtot 1838 geduurd voordat de scheepsraad met de invoering van het Wetboekvan Koophandel ook een wettelijke basis kreeg. Daarvoor was de rol van descheepsraad gebaseerd op eigen regelingen (‘instructiën’) van bijvoorbeeld deVOC of de Admiraliteit. De scheepsraad was dus geen typisch Nederlands insti-tuut, maar een internationaal (Europees) verschijnsel. Desondanks lijkt het eropdat de scheepsraad vooral in ons land tot grote bloei is gekomen. Waarschijnlijkhoudt dat verband met de sterke groei van de scheepvaart in ons land in dezestiende en zeventiende eeuw. In diverse journalen en verslagen van scheeps-reizen, met name ook in relatie tot de VOC, wordt melding gemaakt van eenactieve en belangrijke rol van de scheepsraad. Elk schip van de VOC beschikteover een scheepsraad en als schepen samen voeren in eskader was er ook een‘brede raad’, een overkoepelende scheepsraad, waarin zaken die van belang warenvoor het hele eskader werden besproken. Ook bij andere Nederlandse compag-nieën alsmede bij de admiraliteit(en) kwamen scheepsraden veelvuldig voor. Metde invoering van de wettelijke regeling in 1838 werd de scheepsraad ook voorde binnenvaart verplicht; daarvoor kwam hij alleen bij de (grotere) zeevaart voor.In 1923 is de wettelijke verplichting echter weer afgeschaft.

In tegenstelling tot het bekende gezegde dat alleen de schipper (naast God) be-paalde wat er met het schip gebeurde, was er blijkbaar al vroeg behoefte aaneen vorm van overleg en gedeelde verantwoordelijkheid op een schip. Aanvankelijkrichtte zich dat vooral op de meevarende kooplieden, die immers veel belanghadden bij de beslissingen van de schipper. Zo wijst Van der Mersch erop datde oude Grieken al ‘praktijken en bepalingen inzake inspraak van meevarendekooplieden kenden bij bijvoorbeeld de zeeworp’ (het overboord zetten van goe-deren in geval van nood). Ook in de (wettelijke) regelingen inzake de scheepsraadin ons land is altijd een belangrijke rol voor de kooplieden voorzien, al betekendedat niet altijd dat ze zelf ook daadwerkelijk deel van de raad uitmaakten. Insommige gevallen ging het ook om door de kooplieden gekozen vertegenwoordi-gers. Volgens artikel 367 van het Wetboek van Koophandel uit 1838 is ‘deschipper gehouden zich te beraden met zijne reeders, inladers of derzelve gemag-tigden, zoo die tegenwoordig zijn’. Die tegenwoordigheid werd in latere jarennatuurlijk steeds minder het geval, maar in de tijd van de VOC waren die

Jan Kees Looise


kooplieden nog volop aanwezig aan boord en zij maakten dus ook deel uit vande scheepsraad.

Al vroeg was echter ook sprake van vertegenwoordigers van de bemanning,waarbij twee categorieën kunnen worden onderscheiden, namelijk (vertegenwoor-digers van) de officieren, zoals de (eerste en tweede) stuurman, de bootsman,en daarnaast in sommige gevallen ook andere bemanningsleden. In eerste instan-tie traden die laatsten vaak op als vertegenwoordigers van de kooplieden. Vander Mersch verwijst in dit verband naar het Statuut van de stad Ancona uit1397, ‘alwaar wij, een soort van scheepsregtbank vermeld vinden, die de onenig-heden tusschen het scheepsvolk op zee, moet uitmaken. Zij bestaat uit denstuurman, den onderstuurman en drie aan boord zijnde personen, goede, eerlijkeen verstandige menschen, en die geen belang bij de zaak hebben.’ De drie verte-genwoordigers worden bij meerderheid van stemmen gekozen door de aanwezigekooplieden. Later kunnen deze op grond van hun contacten met de rest van debemanning worden benoemd. Binnen de VOC fungeerden gedurende zijn bestaanvan 1602 tot 1790 diverse ‘Instructiën Scheepsraad’ (De Hullu, 1913). Hoewelde samenstelling van de scheepsraad hierin nog weleens varieerde, kwam hetmeestal neer op vijf personen, namelijk ‘den opperkoopman, den schipper, denonderkoopman, den opperstuurman en den hoogbootsman’. Opmerkelijk is dathet voorzitterschap van de scheepsraad aanvankelijk werd toegewezen aan deopperkoopman, later verschoof dit naar de schipper. Soms werd de scheepsraadook versterkt met de kwartiermeesters, ‘vermits deze het meest onder hetscheepsvolk verkeerden en derzelver gedachten haar het beste bekend waren’(De Hullu, 1913). Volgens de instructies voor de brede raad waren leden: ‘al dekoopmannen of commiezen der respective schepen, al de schippers, al de onder-kooplieden en al de opperstuurlieden’. Indien er soldaten aan boord waren,kwamen daar nog ‘al de sergeanten of andere hoogere officieren’ bij. De kom-mandeur der vloot fungeerde als voorzitter van het college en de boekhouderals secretaris. Het Wetboek van Koophandel ten slotte verplichtte de schipperoverleg ‘in alle gevallen met zijn officieren en de voornaamste zijner scheepsge-zellen’. Overigens wordt ook gesteld dat ‘bij verschil van gevoelen dat van denschipper wordt gevolgd’.

Dat brengt ons bij de bevoegdheden van de scheepsraad. De aanduidingen vande bevoegdheden van de scheepsraad variëren nogal over de tijd en per situatie,maar in grote lijnen is toch hetzelfde patroon herkenbaar. In de eerste plaatsgaat het om beslissingen over de reis en het schip. Zoals uit het voorbeeld vande oude Grieken duidelijk werd, betrof dit bijvoorbeeld de ‘zeeworp’, het over-boord zetten van goederen in geval van gevaar of schipbreuk. In het Statuutvan de stad Ancona wordt gesproken over ‘het onder zeil gaan, het veranderenvan koers, het inen uitloopen van havens, en in het algemeen bij het doen vanalles wat noodig en nuttig is voor en gedurende de reis’ (Van der Mersch, 1868).Opvallend is echter dat in dit statuut verhoudingsgewijs veel meer aandachtwordt besteed aan de samenstelling en verkiezing van de scheepsraad dan aande bevoegdheden hiervan. Ditzelfde patroon zien we ook terug in de InstructiënScheepsraad van de VOC. Een expliciete opsomming van bevoegdheden is daarinniet te vinden. Wel kan uit scheepsjournalen en scheepsraadverslagen, die over



het algemeen nauwkeurig werden bijgehouden, worden opgemaakt waarscheepsraden zich mee bezighielden. Zo is er een verslag bekend van descheepsraad van het snauschip D’Eenigheijd uit Middelburg uit 1762 met eenzevental uitgebreide verklaringen over thema’s als: verlies van een stopanker,ongeluk van een West-Afrikaan, weggedreven vaten, binnenlopen Bernice, weg-gelopen matrozen, en dergelijke. De verklaringen zijn ondertekend door de op-perstuurman, de onderstuurman en de ‘derdewaak’ en lijken vooral opgesteldter rechtvaardiging van het handelen van de kapitein tegenover hun werkgever,de Middelburgse Commercie Compagnie (Zeeuws Archief, Middelburg).

Een opmerkelijke bevoegdheid van de scheepsraad ten tijde van de VOC betrofhet handhaven van orde en tucht. ‘Over vergrijpen op welke geldboeten of lichtelijfstraffen stonden, de zogenaamde civiele misbruiken of overtredingen, vonnistende opperkoopman, onderkoopman, schipper en eenige andere hoofdbevelhebbers’en ‘over kapitale of crimineele misdrijven toch, dat wil zeggen die waarop dedood of een andere zware straf was gesteld, kwam de beslissing toe aan een ophet schip van den kommandeur te houden vereenigde zitting van den scheepsraaden de gezamenlijke kooplieden, schippers, onderkooplieden en opperstuurlieden,of met andere woorden aan den breeden raad van de gansche vloot’ (De Hullu,1913). Uit verschillende scheepsjournalen uit deze periode blijkt dat dergelijkestraffen ook regelmatig door scheepsraden werden uitgesproken. In het Wetboekvan Koophandel wordt het handhaven van orde en tucht niet meer explicietgenoemd, omdat daarvoor in 1856 een aparte wet houdende bepalingen omtrentde huishouding en tucht op de koopvaardijschepen werd ingesteld. Op grondvan deze wet wordt aan de schipper het disciplinair gezag op het schip toegekend,echter zonder het eerder vereiste overleg met de scheepsraad. Het Wetboek vanKoophandel keert in feite weer terug naar de oude kern: beslissingen inzake dereis en het schip. Het schrijft voor dat de schipper gehouden is ‘zich te beraden’(overleg te plegen): ‘in alle gevallen van aanbelang, hetzij in het onder zeil gaan,kappen van ankers of masten, werpen van goederen, aannemen van helpers ofligters, het inloopen in eene noodhaven, het op strand zetten van het schip enwat dies meer zij’. Verder wordt nog bepaald dat alle besluiten die in descheepsraad worden genomen, in een dagregister moeten worden opgenomen.

Gezellen- en knechtsgilden

Informatie over gezellen- en knechtsgilden vinden we in het proefschrift vanTimmer van 1913 over ‘knechtsgilden en knechtsbossen in Nederland’.Knechtsgilden betreffen in dit verband organisaties van gildeknechten (engezellen), terwijl ‘knechtsbossen’ (ook wel ‘bussen’ genaamd) staan voor onderlingefondsen. Deze laatste kwamen op grotere schaal voor dan de knechtsgilden. Zobestonden fondsen voor bijvoorbeeld mensen die in eenzelfde stad woonden enuit eenzelfde buitenlandse plaats of streek afkomstig waren: ‘zieken-, weduwen-en doodenbossen, tot welke iedereen kon toetreden’ (Timmer, 1913). In dezebijdrage ligt het accent echter niet op de knechtsbossen, maar op de knechtsgil-den. Al vanaf de veertiende eeuw was in meerdere West-Europese landen sprakevan organisaties van gilde-leerlingen (ook wel als gezellen aangeduid) en van

Jan Kees Looise


gilde-knechten. Naar analogie van de gewone gilden werden beide vormen ookwel ‘knechtsgilden’ genoemd. Of in de woorden van Timmer (1913): ‘Maar erhebben tijdens de Republiek en lang daarvoor ook duurzamer gezellen-organisatiesbestaan, n.l. de knechtsgilden.’Van Werveke, die hier in 1943 onderzoek naar heeft gedaan, spreekt in ditverband over ‘de medezeggenschap van de knapen (gezellen) in de middeleeuw-sche ambachten’. Om deze vorm van medezeggenschap goed te kunnen begrijpenis het van belang eerst wat uitgebreider bij de ambachtsgilden stil te staan.

De ambachtsgilden waren in West-Europa de dominante sociaaleconomische or-ganisatievorm in de periode 1400-1600, maar ook nog lang daarna. In ons land,evenals in de meeste West-Europese landen, werden ze omstreeks 1800 officieelafgeschaft, maar dat wil niet zeggen dat hun invloed daarmee ook was verdwenen.Tot vandaag de dag kan men nog sporen van oude gilden aantreffen en somswordt ook gepleit voor een revival van de rol van de gilden in het sociaalecono-mische leven. De gilden vormden een complex fenomeen dat niet eenvoudig valtte beschrijven en doorgronden. Economisch gezien ging het om een vorm vansamenwerking tussen en marktbeheersing door een groep van ambachtsliedenmet eenzelfde beroep. Ze speelden een belangrijke rol op de plaatselijke arbeids-markt door de regulering en organisatie van toelating en opleiding van nieuwko-mers. Maar gilden vervulden ook religieuze, sociale en bestuurlijk-maatschappe-lijke functies omdat ze verweven waren met het plaatselijk bestuur, bijdroegenaan de werkgelegenheid, en dergelijke. Alles bij elkaar kunnen gilden wordengedefinieerd als: ‘permanent, generally local organizations of people in the sameprofession or trade or a combination of the same professions, recognized by thelocal, provincial or central government, and which have as their main, but cer-tainly not exclusive, purpose the defense and maintenance of their trade mono-poly rights with regard to fellow citizens and outside competitors’ (Lucassen etal., 2008).

Eenmaal lid van een gilde ondervond de gilde-meester daarvan ook de voordelen.Behalve het beschermd uitoefenen van het ambacht en de erkenning door deplaatselijke overheid betrof dat ook de onderlinge bijstand en solidariteit. Dieondersteuning kon materieel zijn, bijvoorbeeld in de vorm van uitkeringen bijziekte, ouderdom of overlijden. Veel gilden hadden hiervoor speciale kassen– ‘bossen’ (bussen) genaamd – waaraan de leden regelmatig moesten bijdragen.Maar er was ook een meer immateriële kant, bijvoorbeeld in de vorm van hetgezamenlijk opdragen van de mis op de naamdag van een patroonsheilige, jaar-lijkse gildemaaltijden of toog- of drinkdagen en het gezamenlijk bijwonen vanbegrafenissen van gildeleden. Gilden droegen op die manier bij aan het materiëleen immateriële welbevinden van de ambachtsman (Prak, 1992, p. 72) en fungeer-den daarmee ook als voorbeeld voor anderen, zoals ambten-gilden maar ook dezogenaamde ‘knechtsgilden’. Evenals de echte gilden moesten deze knechtsgildendoor de plaatselijke overheid worden erkend. Timmer (1913) schrijft hierover:‘Even goed als de bazengilden waren deze officieel, d.w.z. de gilde-artikelen warenvan geen effect tenzij bekrachtigd door het stadsbestuur.’ Het ging dus om doorde plaatselijke overheid erkende organisaties van leerlingen (gezellen) en/ofknechten (het onderscheid wordt nergens duidelijk gemaakt).



In vergelijking met Italië, Frankrijk, Duitsland en de Zuidelijke Nederlanden washet aantal knechtsgilden in ons land nogal beperkt. Behalve aan tegenwerkingdoor stadsbesturen – die zich overigens overal voordeed – wijt Timmer dit vooralaan het feit dat hier veel bossen buiten de gilden om bestonden en dat die overhet algemeen ook vrij actief waren. Maar ook aan het feit dat de meeste gilde-gezellen en -knechten zich toch vooral identificeerden met hun ambachten enin feite vooral het voorbeeld van de echte gilden kopieerden. Haar conclusie isdan ook: ‘Men zou dus niet staande kunnen houden, dat de officieele gezellen-vereenigingen, knechtsgilden en -bossen, in den regel zijn opgericht met deheimelijke bijbedoeling om verzet tegen de bazen te organiseren.’ En ze vervolgt:‘Een oproerigen geest moet men zoeken onder de gezellen, die werkzaam warenin de bedrijven, waar met veel knechts werd gearbeid’ (Timmer, 1913). Gezellenwaren dus over het algemeen militanter dan de knechten. Dat blijkt ook uit hetonderzoek van Van Werveke (1943). De positie van beide groepen was natuurlijkook anders. Gezellen waren slechts beperkte tijd bij een meester in de leer enhadden de mogelijkheid om naar een andere meester over te stappen. Zijbetaalden ook voor hun opleiding. Knechten hadden een langdurige arbeidsrelatiemet een meester en waren dus ook meer afhankelijk daarvan. Overigens geldtvoor beide groepen dat hun acties zich primair richtten op de lokale overheid,die immers verantwoordelijk was voor het vaststellen en handhaven van de gil-debepalingen.

Arbeidersactie en -organisatie

Kunnen de knechtsgilden – zeker in Nederland – toch nog primair als standsor-ganisaties worden gekenmerkt, al vroeg komen ook voorbeelden van meer vak-bondsachtige organisaties voor met in sommige gevallen ook een meer militantkarakter dan we zien bij de knechtsgilden. Deze kwamen vooral voor in de gro-tere bedrijven, zoals ook door Timmer werd aangegeven. Overigens werden dezeorganisaties in veel gevallen ook nog steeds als gezellenverenigingen ofknechtsgilden aangeduid. Zo spreken Lis en Soly (1994) in hun bijdrage aan hetthemanummer van de International Review of Social History ‘Before the unions’,over ‘journeymens associations’. En komt Van Werveke (1943) op grond vaneen internationale studie naar ‘de medezeggenschap van de knapen (gezellen)in de middeleeuwsche ambachten’ tot de conclusie: ‘Het streven van de gezellen-vereenigingen kan tot de volgende programmapunten worden herleid: loonsver-betering, verkorting van de arbeidsduur (de “blauwe maandag” in Duitsland),verzachting van de toepassing der contractwetgeving en arbeidsbemiddeling. Eenaantal trekken in de organisatie van deze groepeeringen waren van de meester-groepeeringen overgenomen, andere weer door het interlocaal karakter en devereischten van de sociale strijd bepaald. Hun desiderata ten overstaan van demeesters wisten de gezellen kracht bij te zetten door werkstaking en boycot. Dearbeidsbemiddeling geschiedde in de “herbergen” van de vereenigingen, die inelke stad verzamelplaats werden zowel van de vreemde als van de inheemschegezellen.’

Jan Kees Looise


In feite gaat het dus om voorlopers van de latere (plaatselijke) vakbonden.Dekker (1988), die in ons land uitgebreide studie naar dit type organisaties heeftverricht, spreekt in dit verband dan ook niet meer over knechtsgilden, maarover ‘getrouwe broederschap’ en ‘organisatie en acties van arbeiders in pre-indus-trieel Holland’. De vroegste voorbeelden in ons land vinden we in de Leidse la-kenindustrie, zoals beschreven door N.W. Posthumus (1908, 1939). De Leidselakenindustrie kan als een overgangsvorm worden gezien tussen enerzijds demiddeleeuwse gilden en anderzijds het latere kapitalistische grootbedrijf. Eendeel van de productie van de lakens (spinnen, weven) vond plaats in de vormvan uitbesteding naar huisarbeid en gilde-achtige structuren, terwijl een anderdeel (vollen, verven, droogscheren) in fabrieken door arbeiders in loondienstwerd verricht bij een ‘drapenier’, de koopman-ondernemer die het productieprocesfinancierde en organiseerde. Dit staat bekend als het putting-out systeem (tegen-woordig spreken we over uitbesteding of sub-contracting). Omdat het putting-out systeem wel als eerste stap in de richting van het latere kapitalistischegrootbedrijf wordt gezien, heeft het zowel in de economische en sociale geschie-denis als in de sociale en organisatiewetenschappen veel aandacht gekregen.

Aanvankelijk waren vooral de vollers de meest militante groepering, later werddie rol door de droogscheerders overgenomen (Dekker, 1988). Vollen is het doenvervilten van de wol. Dit gebeurde door de stof in kuipen met bijtende vloeistofte kneden door erop te trappen. Het was zwaar en onaangenaam werk, maarnam een essentiële plaats in. Droogscheerders voerden de laatste bewerking uitdie een laken onderging, waarbij ze de losse draadjes uit geweven stof knipten.Dat was precisiewerk, en het was ook zwaar werk, want het vasthouden van hetgereedschap vereiste kracht en was op den duur pijnlijk. Droogscheerders haddeneen leertijd van vier jaar, en zij waren de best geschoolde arbeiders in de laken-industrie. Dekker (1988) geeft ook een schets van de organisatie en acties vanbeide beroepsgroepen in Leiden. De vollers voerden geregeld actie tegen dewerkgevers of tegen het stadsbestuur. Als actiewapen gebruikten ze daarbij de‘uitgang’ (of ‘uutlopinge’). Dat wil zeggen dat de arbeiders het werk neerlegdenen de stad verlieten en alleen terugkeerden wanneer aan hun eisen tegemoetwerd gekomen. In de Leidse lakenindustrie vonden dergelijke uitgangen al vanafde veertiende eeuw plaats, maar ze kwamen ook voor bij andere beroepsgroepenen in andere steden. Zodra men de stad had verlaten, werd als eerste eis gratiebedongen. Dit was nodig omdat het neerleggen van werk als contractbreuk werdbeschouwd en verboden was. Herhaaldelijk werden ook vollers wegens het orga-niseren van uitgangen veroordeeld, soms ook tot verbanning uit de stad. Devollers lieten zich hierdoor echter niet weerhouden. Uit hun optreden en recht-vaardiging ten opzicht van het stadsbestuur spreekt een grote mate van zelfbe-wustheid.

Vanaf omstreeks 1600 kwam de positie van de vollers steeds meer onder drukte staan, onder meer vanwege toenemende mechanisatie van het volproces viamolens en ook door de overgang op een lichtere kwaliteit laken. Dat leidde totde opkomst van een nieuwe arbeiderselite, de droogscheerders. In eersteinstantie gebruikten de droogscheerders ook de uitgang als actievorm, maar laterging men over op de werkstaking (‘uytscheyding’), dus zonder de stad te verlaten.



Daarnaast werden ‘courtvergaderingen’ of ‘courten’ belegd, bijeenkomsten waaringesproken werd over loon en arbeidsomstandigheden en waarin ook werkstakin-gen werden voorbereid. Tijdens deze vergaderingen werden ook conflicten tussenknechten en bazen en tussen knechten onderling beslecht. Ze fungeerden dusook als een soort rechtbank (vandaar het court). Officieel waren de courtverga-deringen verboden, maar in de praktijk liet de stadsregering het vaak oogluikendtoe. Wel waren de activiteiten van de droogscheerders aanleiding voor de werk-gevers om zich ook te gaan organiseren (middels de zogenoemde DroogscheerdersSynoode). Als voornaamste tegenwapen hanteerden ze hierbij uitsluiting vanopstandige droogscheerders. Bijeenkomsten en werkstaking kwamen ook bijandere beroepsgroepen en in andere steden voor. Voorbeelden hiervan warende lakenwevers en kousenwevers in Leiden, de katoendrukkers, de steenhouwers-knechten en de scheepstimmerlieden in Amsterdam. Een belangrijke rol bij deacties speelde ook de ‘vuilverklaring’ (besmetverklaring) van het werk teneindede onderlinge solidariteit af te dwingen.

Drukkerskapellen

In zijn bijdrage aan het eerdergenoemde themanummervan de International Reviewof Social History (1994) ‘Before the unions’ beschrijft Materné de drukkerskapellen,zoals die vanaf halverwege de zestiende eeuw voorkwamen in Frankrijk, Engelanden de Nederlanden. De hierna volgende gegevens zijn grotendeels op die bijdragegebaseerd, alsmede op de beschrijving van de boekdrukkunst door Wardenaar(1801, en bezorgd door Janssen in 1986). De kapel was de verzameling van allewerknemers van de drukkerij (knechten en gezellen) die als lid van de kapelwaren geaccepteerd. De naam ‘kapel’ (chapel) is waarschijnlijk afkomstig uitFrankrijk, waar zich al vroeg grote drukkerijen ontwikkelden, vooral in Lyon.Het meest uitgebreide voorbeeld van een kapel vinden we echter bij de drukkerijvan Plantijn in Antwerpen, die al in 1520 was gesticht en vele eeuwen heeftgetrotseerd (later onder de naam Plantijn-Moretus). In de ordinantie van ditbedrijf van 1550 wordt al gesproken over ‘werkwijze van de drukkerij (‘costumender druckerien’) alsmede over het belang van de kapel (‘tot profijte van dercappellen’). Het ontstaan van de kapel is vergelijkbaar met de hiervoor behandeldeknechts- en gezellengilden, zij het dat de kapel zich in tegenstelling tot deknechts- en gezellengilden binnen het bedrijf zelf ontwikkelde. Dit was ookmogelijk doordat alle werkzaamheden op één locatie plaatsvonden en er ookgeen sprake was van uitbesteding zoals in de textielnijverheid.

De drukkerij stond aanvankelijk onder leiding van gildemeester Plantijn, lateronder zijn opvolger Moretus en zijn zoons. Plantijn was erin geslaagd zijn bedrijfgeleidelijk uit te laten groeien tot enkele tientallen medewerkers. In de zeven-tiende en achttiende eeuw groeide dit uit tot een kleine 50 medewerkers. Nahun inwerktijd werden medewerkers geacht lid te worden van de kapel. Daartoemoest een ‘willecoem’ worden betaald bij de start van de procedure en een‘proficiat’ ongeveer een maand later als men als lid was geaccepteerd. Aanvankelijkging het in beide gevallen om de betaling van geringe bedragen voor het etenen drinken dat met de initiatie was gemoeid, later kwamen hier ook een financiële

Jan Kees Looise


inleg voor de kapel en een bijdrage aan het bestuur van de kapel bij, zodat detotale prijs van de toetreding wel kon oplopen tot een maandinkomen van denieuwkomer. Desondanks zijn er geen signalen van niet-toetreding; kennelijkwas dat de prijs die men ervoor over moest en wilde hebben om in de drukkerijte werken. In de beginperiode vergaderde de hele kapel met de meester, maarlater gebeurde dit via het kapelbestuur (de ‘kamer’ of de ‘wet’). Dit bestuur be-stond in het begin uit drie à vier personen, namelijk de kapitein of prince(voorzitter), de secretaris of schrijver en één of twee busmeesters (penningmees-ters). Later werden hier procureurs of luytenants en schepenen aan toegevoegd.Het bestuur werd ieder jaar aan het eind van april opnieuw gekozen. In principehadden bestuursleden zitting voor één jaar, tenzij er onvoldoende geschiktekandidaten waren. In de praktijk leidde dit per jaar tot een doorstroming vanongeveer twee derde van de bestuursleden en het blijven zitten van één derde.Vooral de kapitein of prince behield zijn positie veelal (veel) langer. Voordat ie-mand de positie van kapitein of prince bereikte, had hij vaak ook al meerderebestuursfuncties vervuld. Na verloop van tijd ontstond ook de gewoonte om perberoepsgroep te gaan stemmen, zodat per beroepsgroep in ieder geval één ofmeerdere vertegenwoordigers in het bestuur zitting hadden.

De rol van de meester zelf verschoof geleidelijk van meewerkend voorman naarleidinggevende op afstand. Zijn rol werd geleidelijk overgenomen door eenmeesterknecht. Tegelijkertijd werd het overleg over de gang van zaken in dedrukkerij en het oplossen van onderlinge geschillen in toenemende mate aanhet kapelbestuur gedelegeerd. Wel was het de taak van het bestuur om demeester hierover uitgebreid te informeren. Om zijn taak goed te kunnen uitvoerenbeschikte het kapelbestuur over een uitgebreid reglement (‘ordonnantiën van dePlantijnse werkstede’), alsmede over de mogelijkheid om straffen en beloningenuit te delen. Alvorens men daartoe overging, werd het gedrag van de betreffendekapelleden uitgebreid besproken in de regelmatig gehouden kapelvergaderingen.De zwaarste straf die kon worden uitgedeeld was de, al dan niet tijdelijke, ver-wijdering van de betreffende medewerker(s) uit de drukkerij. Het accent lagechter niet in de eerste plaats op het zo zwaar mogelijk straffen, maar op hetbevorderen van de eensgezindheid in de groep en het vakmanschap in en dekwaliteit van het werk. Verder beschikte de kapel ook over een (klein) sociaalfonds (teneinde te ‘vermeerdeeren de affectie die de selve wercklieden daghelijck’t samen werckende tot malkanderen behooren te hebben’) alsmede een zieken-fonds. In deze lijn paste ook dat bij het wegblijven van gezamenlijke activiteiten,zoals vergaderingen, feesten, missen en begrafenissen, een boete werd uitgedeeld.Opvallend is dat de kapel geen taak inzake het vaststellen van de beloning wastoegekend; vaststelling van het loon gebeurde op individuele basis door demeester.

De reden waarom de kapel wel in de drukkerijsector en niet in andere sectorentot ontwikkeling is gekomen, ligt waarschijnlijk in de specifieke aard van hetdrukkerswerk. Enerzijds was sprake van tamelijk ver ontwikkeld vakmanschapten aanzien van de verschillende deelprocessen, zoals het corrigeren, het zetten,het samenstellen, het printen, het binden, het snijden, enzovoort. Anderzijdswas men ook in hoge mate op elkaar aangewezen om tot een goed eindproduct



te komen. Dit vereiste een hoge mate van eensgezindheid tussen de verschillendespecialisten die die neiging niet van nature vertoonden. In de verslagen van dedrukkerij Plantijn-Moretus is dan ook sprake van een groot aantal interne con-flicten, die echter nooit aanleiding tot externe vakbondsachtige actie hebbengegeven. Materné (1994) beklemtoont dan ook dat de kapel vanaf het beginvooral was gericht op handhaving van de sociale vrede in de werkplaats en deverbetering van het werkproces.

Inzichten uit het verleden

In de inleiding van deze bijdrage is gesproken over de mogelijke bijdrage vanhistorisch onderzoek aan de theorievorming op het gebied van de medezeggen-schap. Dat brengt ons bij de vraag naar de huidige stand van de theorievormingop dit terrein. Er moet dan echter worden vastgesteld dat er in feite nog weinigsprake is van expliciete en integrale theorievorming op dit deelgebied. Daarmeewijkt het overigens niet veel af van belendende deelgebieden, zoals (human re-source) management en arbeidsverhoudingen (en wellicht ook openbaar bestuur).Ook deze worden gekenmerkt door theorie-schaarste, waarschijnlijk als gevolgvan het complexe en multi-dimensionele karakter van deze deelterreinen. Welis er natuurlijk sprake van theorievorming vanuit betrokken basisdisciplines,zoals de economie, sociologie, politicologie, psychologie, et cetera, maar dan be-treft het toch vooral deeltheorieën die slechts een beperkte invalshoek hebbenof een beperkt deel van het terrein dekken. Ook zijn er wel aanzetten tot eenmeer integrale theorie. Een voorbeeld hiervan is het in de Angelsaksische mede-zeggenschapsliteratuur vaak geciteerde onderscheid van Hirschman (1979, zieook Allen, 2014) in ‘exit, voice en loyalty’, waarbij werknemers de keuze hebbentussen het verlaten van de organisatie (exit), het loyaal volgen van de aanwijzin-gen van de leiding (loyalty) of het proberen zaken te beïnvloeden (voice). Voordit laatste staan dan verschillende wegen ter beschikking. Veel meer dan ditonderscheid, dat overigens is ontwikkeld met het oog op de relatie tussen onder-nemingen en consumenten, biedt de theorie echter niet en geeft daarmee voorde medezeggenschap ook verder weinig houvast. Zoals is aangekondigd zal ookdeze bijdrage de theorie-schaarste op het gebied van de medezeggenschap nietkunnen opheffen, maar het bespreken en evalueren van een aantal historischevoorbeelden maakt het wel mogelijk een aantal inzichten inzake het ontstaanen de ontwikkeling van deze onderwerpen te formuleren.

Een eerste inzicht dat uit de historische voorbeelden kan worden gedestilleerd,heeft betrekking op het voorkomen van medezeggenschap. Uit de voorbeeldenblijkt dat medezeggenschap geen recent fenomeen is en ook geen fenomeen datzich tot Nederland (of z’n voorlopers) beperkte. Medezeggenschap als verschijnselbeperkt zich niet tot de industriële of modernste tijd (vanaf 1800), maar deedzich ook al op flinke schaal voor in de pre-industriële of moderne tijd (1500-1800). De opkomst en ontwikkeling van de medezeggenschap liep wat dat betreftgrotendeels parallel aan de opkomst en ontwikkeling van de loonarbeid, waarvanhet (grootschalige) begin in de veertiende eeuw moet worden gesitueerd. Overi-gens had de scheepsraad nog (veel) oudere wortels, maar in dat geval ging het

Jan Kees Looise


dan ook hoofdzakelijk om een andere vorm dan werknemersmedezeggenschap,namelijk medezeggenschap van opdrachtgevers of aandeelhouders. Behalve metde ontwikkeling van loonarbeid hangt de ontwikkeling van de medezeggenschapsamen met het ontstaan van het grotere bedrijf. De ambachtsgilden warenkleinschalige bedrijfjes, die vooral voor de lokale markt produceerden. De gilde-meester was de eerste onder zijn gelijken: een paar gezellen en een enkele knecht.Zaken betreffende arbeid moesten noodgedwongen in onderling overleg wordengeregeld. En als men er niet uit kwam, was er het gilde dat kon bemiddelen ofde lokale overheid die recht kon spreken. Met de toename van de export en degroei van daarop gerichte bedrijven ontstond ook een segmentering van bedrijfs-vormen en personeelscategorieën en de behoefte aan daarop afgestemde mede-zeggenschapsvormen. Met name binnen de grotere bedrijven vormde de groeiendeafstand tussen de koopman-eigenaar of de meester en de verschillende perso-neelsgeledingen een toenemende bron voor acties en conflict, waarop een ant-woord moest worden gegeven.

Medezeggenschap is ook een verschijnsel dat zich vanaf het begin in een brederekring van landen in West-Europa voordeed. Historici spreken in dit verband welover de ‘blue banana’, de brede strook die liep van Noord-Italië via Frankrijk,Zuid-Duitsland en de Nederlanden naar Engeland, waar zich vroege vormen vanindustrialisatie voordeden. Maar er zijn ook aanwijzingen voor dergelijke vormenin Noord-Duitsland en Scandinavië. Opmerkelijk is dat de bedrijfsvormen enmedezeggenschapsvormen in al die landen in die tijd een grote onderlingeovereenkomst vertoonden, groter dan vandaag de dag. Tegen die achtergrondlijkt de mate van internationalisering eerder minder dan meer te zijn geworden.Op grond van de bevindingen uit dit eerste inzicht zou kunnen worden gecon-cludeerd dat medezeggenschap zowel in de tijd als geografisch gezien geen beperktverschijnsel vormt, en de kans dus ook niet zo groot is dat dit op afzienbaretermijn uit ons land zal verdwijnen.

Het tweede inzicht heeft betrekking op de motieven voor (het ontstaan van) demedezeggenschap. Op grond van de historische voorbeelden komt als eerstemotief naar voren: de behoefte aan correctie van ongelijkwaardige of asymmetri-sche machtsverhoudingen. Die ongelijkwaardigheid doet zich vooral voor in dearbeidssituatie en dan met name bij arbeid in loondienst, maar ze kan zich ookvoordoen in de relatie met aandeelhouders of opdrachtgevers. Bij contractarbeidzijn beide contractanten in principe vrij om te beslissen of ze het contract welof niet willen aangaan en/of verlengen, al valt daar zeker in tijden van overaan-bod van arbeid natuurlijk het nodige op af te dingen. Bij het aangaan van deloondienst, het tekenen van het arbeidscontract, erkent de werknemer het gezagvan de werkgever bij de organisatie en uitvoering van het werk, maar verwachthij ook een mogelijkheid van correctie of tegeninvloed, bijvoorbeeld in situatiesvan onrechtvaardige behandeling, ongunstige werkomstandigheden, enzovoort.In de historische voorbeelden van de gezellen- en knechtsgilden en vroege arbei-dersacties komt dit ook duidelijk tot uiting. De gezellen- en knechtsgildenvormden aanvankelijk een soort parallelle organisatie naast de gewone gildenen richtten zich daarbij ook primair op de lokale overheid. Naarmate de meesterszich meer in de richting van ondernemers ontwikkelden of kooplieden die rol



op zich namen zoals in de textiel, kwamen ze geleidelijk ook steeds meer tegen-over deze ondernemers te staan in externe organisaties. Alleen als de ondernemerbereid en in staat was om de medezeggenschap vorm te geven, zoals in het gevalvan de drukkerijen, kon dit intern worden opgelost. Aandeelhouders en opdracht-gevers hebben in principe meer mogelijkheden om te kiezen voor een ‘exit’ danwerknemers, maar ook zij kunnen in een positie van afhankelijkheid ten opzichtevan de ondernemingsleiding komen te staan. Als een opdracht eenmaal is aan-gegaan, zit men met elkaar in hetzelfde ‘schuitje’ en heeft men er dus ook belangbij om de koers van dit schuitje mee te kunnen beïnvloeden. De scheepsraad iseen duidelijk voorbeeld van medezeggenschap die vanuit dit motief is voortgeko-men.

Behalve in het corrigeren van ongelijkwaardige machtsverhoudingen kan eenmotief voor medezeggenschap ook zijn gelegen in de behoefte aan extra kennisen expertise in de besluitvorming. De scheepsraad vormt ook op dit punt eenduidelijk voorbeeld, maar – in mindere mate – ook de drukkerskapel. Opvallendbij de scheepsraad is dat kennis en expertise van zowel kooplieden als kaderper-soneel wordt benut voor zowel strategische als praktische en uitvoerende beslui-ten. Voorbeelden van strategische besluiten zijn beslissingen over de (veranderingvan de) bestemming en over het schip en – in ernstige gevallen – ook over dehandhaving van de tucht. Praktische en uitvoerende beslissingen hadden betrek-king op de omgang met het schip en de zeelieden aan boord. De expertise vande drukkerskapel lijkt ook vooral te zijn ingezet op het punt van de omgangmet het personeel en het versterken van de orde en rust, maar ook ter verbete-ring van het productieproces. Overigens kunnen we ons afvragen of het bijdragenaan de handhaving van orde en tucht – vandaag de dag wellicht aangeduid alshet versterken van werknemerstevredenheid en -betrokkenheid – niet als derdemotief voor medezeggenschap moet worden onderscheiden naast het corrigerenvan ongelijke machtsverhoudingen en het benutten van aanwezige expertise. Deconclusie van het tweede inzicht zou dan kunnen zijn dat de correctie van onge-lijke machtsverhoudingen, het benutten van extra kennis en expertise en hetbevorderen van onderlinge samenwerking historisch gezien de voornaamste re-denen voor medezeggenschap vormen. En dat in lijn hiermee verwacht magworden dat zolang die motieven van kracht blijven, de behoefte aan medezeg-genschapsvormen die daaraan tegemoet komen, zal blijven bestaan.

Een derde inzicht heeft betrekking op de vormen van medezeggenschap. Hoewelde historische voorbeelden op een aantal punten verschillen van de huidigevormen van medezeggenschap zijn er toch ook duidelijk overeenkomsten. Hetmeest treffend is dit bij de vroege vormen van arbeidersactie en -organisatie dieals voorlopers kunnen worden gezien van latere (lokale) vakbonden, en bij dedrukkerskapellen die zich ontwikkelden van personeelsvereniging of -vergaderingnaar een voorloper van de ondernemingsraad. Overigens is er nog wel discussieover de overeenkomst tussen de vormen van arbeidersactie en -organisatie ende latere vakbonden. Zo stelt Dekker (1988) ten aanzien van de acties van dedroogscheerders dat ‘er niets was dat zich laat vergelijken met een modernevakbond’. Hij doelt hierbij waarschijnlijk op het ontbreken van een hechte orga-nisatievorm alsmede het voeren van loononderhandelingen zoals die bij de mo-

Jan Kees Looise


derne vakbond wel voorkomen. Anderzijds waren de op acties en stakingen ge-richte activiteiten van de droogscheerders wel degelijk vergelijkbaar met die vande latere vakbonden, vandaar dat de vergelijking met de latere (plaatselijke)vakbonden toch wel gerechtvaardigd lijkt. Overeenkomsten tussen de drukkers-kapel en de latere ondernemingsraad zijn er op het punt van de samenstelling(middels verkiezing, al dan niet met kiesgroepen), alsmede op het punt van hetoverleg met de bedrijfsleiding en de personeelsleden. Met name op dit laatstepunt was de kapel al verder richting de huidige ondernemingsraad voortgeschre-den dan de latere kernen of fabrieksraden, die nadrukkelijk door de directeurwerden voorgezeten. De scheepsraad is enigszins vergelijkbaar met de latere raadvan commissarissen in een structuurvennootschap, aangezien hierin aandeelhou-ders en medewerkers ook een, zij het beperkte, rol spelen. Opvallend is datsommige vroegere medezeggenschapsvormen ook al meerdere motieven of doelencombineerden, zoals belangenbehartiging, meedenken en disciplinering. In descheepsraad waren in feite alle drie de doelen aanwezig en in de printerskapelmet name de laatste twee. Conclusie van dit derde inzicht is dus dat, hoewel erin de loop van de tijd verschillen in medezeggenschapsvormen optreden, er opdit punt toch ook sprake is van een flinke mate van continuïteit.

Een laatste inzicht betreft de wijze van regulering van de medezeggenschap ende rol van de overheid daarbij. Zoals uit de geschiedenis van de scheepsraadblijkt, was de plaatselijke overheid daar al vroeg bij betrokken in de vorm van‘statuten’ en vroege vormen van ‘zeeregt’. Hetzelfde geldt voor de verhoudingenbinnen de gilden – met name ook de rol van de gezellen- en knechtsgilden – viaplaatselijke ‘keuren’ en ‘ordannantiën’ die door de lokale overheid werden vast-gesteld en gecontroleerd op toepassing. Met het ontstaan van grotere bedrijvenontstond ook meer ruimte voor ‘zelfsturing’ op het gebied van de medezeggen-schap. Dit was ook het geval binnen de VOC, al kregen de ‘Instructiën Scheeps-raad’ en de toepassing daarvan veel aandacht van de afzonderlijke kamers enkan de VOC als geheel in die tijd als een semipublieke organisatie worden gezien.Waarschijnlijk hebben deze regelingen ook model gestaan voor soortgelijkeregelingen binnen andere compagnieën en de admiraliteit(en). De drukkerskapel-len waren in eerste instantie ook de verantwoordelijkheid van de eigenaars vande drukkerijen zelf, maar ook hier was een nauwe betrokkenheid van zowel gildeals plaatselijke overheid. Regelgeving en overheidsinvloed op het gebied van demedezeggenschap (en andere arbeidsregelingen, Looise, 2015) waren dus nooitver weg, al heeft het in ons land tot 1838 geduurd voordat de eerste echtewettelijke regeling tot stand kwam. De geschiedenis overziend lijkt het erop datde overheid weinig behoefte heeft gehad om op medezeggenschapsgebied primairsturend te zijn, maar zich wel wilde verzekeren van ordelijke en stabiele econo-mische en sociale verhoudingen. Ideologische motieven, zoals die in de negen-tiende en twintigste eeuw sterk naar voren kwamen, lijken in het verledenminder een rol te hebben gespeeld.



Conclusie

In deze bijdrage is een aantal zeer vroege vormen van medezeggenschap gepre-senteerd en besproken. Het doel daarvan was tweeledig. In de eerste plaats hetvergroten van de bekendheid met deze vroege vormen van medezeggenschap en– in samenhang daarmee – van het bestaan van vroege vormen van loonarbeiden arbeidsverhoudingen vanaf de late middeleeuwen. Het is opvallend dat vrijwelalle deskundigen op het gebied van arbeid en organisatie de geschiedenis vanhun vakgebied pas laten beginnen met de industriële revolutie en geen aandachtschenken aan de oudere arbeidsverhoudingen en organisatievormen. Zo schrijftKaufman, die zich veelvuldig en uitvoerig met de geschiedenis van het vakgebiedheeft beziggehouden: ‘Actually, the idea of employee voice goes back more thantwo centuries to the start of the Industrial Revolution’ (Kaufman, 2014). Kenne-lijk heeft hij al moeite om zijn lezers hiervan te overtuigen, laat staan dat hijzich ervan bewust is dat de geschiedenis van medezeggenschap nog veel verderteruggaat. Het tweede doel was om inzichten aan deze vroege vormen vanmedezeggenschap te ontlenen die ook vandaag de dag nog relevant kunnen zijn.Het gaat dan met name om het bijdragen aan de bestaande theorievormingvanuit een meer langetermijnperspectief. Dit heeft geleid tot een viertal inzichten,die wellicht niet allemaal volledig nieuw zijn, maar die – zeker in hun samen-hang – toch een bijdrage kunnen leveren aan die theorievorming. Het betreftde volgende punten:

1 Medezeggenschap is geen recent en Nederlands fenomeen, maar een al veellanger bekend (en toegepast) internationaal verschijnsel.

2 Motieven voor medezeggenschap liggen in het corrigeren van ongelijkemachtsverhoudingen, het benutten van beschikbare expertise en het regulerenvan de onderlinge verhoudingen.

3 Vormen van medezeggenschap kunnen meerdere van deze motievenomvatten en zijn in de loop van de tijd en ook internationaal gezien tamelijkstabiel.

4 Vanaf het begin is de overheid (op verschillende niveaus) door middel vandirecte en indirecte regulering bij de ontwikkeling en vormgeving van demedezeggenschap betrokken geweest.

Literatuur

Allen, M.M.C. (2014). Hirschman and voice. In A. Wilkinson, J. Donaghey, T. Dundon& R.B. Freeman (eds.), Handbook of research on employee voice (pp. 36-52). Cheltenham:Edgar Elger.

Bergh, G. van den (1924). De medezeggenschap der arbeiders in de partikuliere onderneming.Amsterdam: N.V. Boekhandel en Uitgeversmaatschappij ‘Ontwikkeling’.

Dekker, R.M. (1988). ‘Getrouwe broederschap’, Organisatie en acties van arbeiders inpre-industrieel Holland. Bijdragen mededelingen betreffende de geschiedenis der Nederlan-den, 103, 1-19.

Goodman, R.S. & Kruger, E.J. (1988). Data dredging or legitimate research method?Historiography and its potential for management research. Academy of ManagementReview, 13(2), 315-325.

Jan Kees Looise


Hirschman, A.O. (1979). Exit, voice and loyalty: Responses to decline in firms, organizationsand states. Cambridge: Harvard University Press.

Hullu, J. de (1913). Handhaving van orde en tucht op de schepen der Oost-IndischeCompagnie. In J.R. Bruijn & J. Lucassen (1980), Op de schepen der Oost-IndischeCompagnie. Vijf artikelen van J. de Hullu ingeleid, bewerkt en voorzien van een studieover de werkgelegenheid bij de VOC (pp. 49-134). Groningen: Wolters-Noordhoff/Bouma’sBoekhuis.

Janssen, F.A. (1986). Zetten en drukken in de achttiende eeuw. David Warnaar’s beschrijvingder boekdrukkunst (1801). Haarlem: Joh. Enschedé en Zonen.

Kaufman, B.E. (2014). Employee voice before Hirschman: Its early history, conceptualiza-tions, and practice. In A. Wilkinson, J. Donaghey, T. Dundon & R.B. Freeman (eds.),Handbook of research on employee voice (pp. 17-36). Cheltenham: Edgar Elger.

Kieser, A. (1994). Why organization theory needs historical analyses – And how thisshould be performed. Organization Science, 5(4), 608-620.

Kipping, M. & Üsdiken, B. (2014) History in organization and management theory: Morethan meets the eye. Academy of Management Annals, 8(1), 535-588.

Lis, C., Lucassen, J. & Soly, H. (1994). Introduction, In C. Lis, J. Lucassen & H. Soly(eds.), Before the unions: Wage earners and collective action in Europe, 1300-1850.International Review of Social History, 39(2), 1-10.

Lis, C. & Soly, H. (1994). An irresistible phalanx: Yourneymen associations in WesternEurope, 1300-1800. In C. Lis, J. Lucassen & H. Soly (eds.), Before the unions: Wageearners and collective action in Europe, 1300-1850. International Review of SocialHistory, 39(2), 11-52.

Looise, J.C. (2015). The role of government and regulation in HRM: A historical perspective.Paper presented at the 9th International Conference of the Dutch HRM Network,Utrecht November 2015.

Lucassen, J., Moor, T. de & Luiten van Zanden, J. (2008). The return of the guilds:Towards a global history of the guilds in pre-industrial times. International Review ofSocial History, 53(Supplement), 5-18.

Materné, J. (1994). Chapel members in the workplace: Tension and teamwork in theprinting trades in the seventeenth and eighteenth centuries. In C. Lis, J. Lucassen& H. Soly (eds.), Before the unions: Wage earners and collective action in Europe,1300-1850. International Review of Social History, 39(2), 1-10.

Mersch, A.M. van der (1868). De scheepsraad. Academisch proefschrift Universiteit Utrecht.Posthumus, N.W. (1908, 1939). De geschiedenis van de Leidsche lakenindustrie. Drie delen.Prak, M. (1992), ‘Een verzekerd bestaan’. Ambachtslieden, winkeliers en hun gilden in

Den Bosch (ca 1775). In B. de Vries et al. (red.), De kracht der zwakken: Studies overarbeid en arbeidersbeweging in het verleden. Amsterdam, Stichting beheer IISG.

Timmer, E.M.A. (1913). Knechtsgilden en knechtsbossen in Nederland. Arbeidsverzekering invroeger tijden. Academisch proefschrift Universiteit van Amsterdam. Haarlem: Kley-nenberg.

Werveke, H. van (1943). De medezeggenschap van de knapen (gezellen) in de middeleeuwscheambachten. Antwerpen/Utrecht: Standaard/De Haan.

Zeeuws Archief Middelburg. Archieven Middelburgse Commercie Compagnie.



is er toekomst voor medezeggenschap?szwweb.adlibhosting.com/details/..\pdf\200087865.pdf · de...

Documents