investasi jepang ke india - suzuki motor corporation

INVESTASI JEPANG KE INDIA

Suzuki Motor Corporation

Eric Hariyanto Wijaya 00000022136

Abstract Menjelaskan latar belakang, bentuk, analisa, dan perkembangan investasi Jepang ke India menggunakan studi kasus Suzuki Motor Corporation.

Manajemen Internasional Page 1 of 31

1 DAFTAR ISI 2 Latar Belakang .......................................................................................................................................... 3

2.1 Jepang .................................................................................................................................................. 3 2.1.1 Masyarakat dan Budaya Jepang .............................................................................................. 4 2.1.2 Etika Bisnis di Jepang ............................................................................................................... 6 2.1.3 Dimensi Nilai Budaya Jepang ................................................................................................. 8

2.2 India .................................................................................................................................................. 13 2.2.1 Masyarakat dan Budaya India .............................................................................................. 14 2.2.2 Etika Bisnis di India ............................................................................................................... 16 2.2.3 Dimensi Nilai Budaya India ................................................................................................. 18

3 Investasi Jepang ke India ...................................................................................................................... 22 3.1 Komunikasi dan Negosiasi antara Jepang dan India ............................................................... 22 3.2 Pengambilan Keputusan Antara Jepang dan India ................................................................... 24

4 Suzuki Motor Corporation ................................................................................................................. 26 4.1 Sejarah ............................................................................................................................................. 26 4.2 Maruti Suzuki India Limited ......................................................................................................... 26

4.2.1 Kronologi Masuknya Jepang ke India ................................................................................ 26 4.3 Alasan Untuk membuat pabrik di India .................................................................................... 27 4.4 Model Hirarki dari Pengambilan Keputusan Strategis ........................................................... 28

4.4.1 Mengidentifikasi Potensi Market ........................................................................................ 28 4.4.2 Ancaman / Peluang ................................................................................................................ 28 4.4.3 Penilaian Daya Tarik Pasar .................................................................................................. 28 4.4.4 Kekuatan / Kelemahan ......................................................................................................... 28 4.4.5 Penilaian Strategi yang tepat ............................................................................................... 29


4.4.6 Memutuskan Strategi ............................................................................................................ 29 4.5 Analisis menggunakan Porter’s Five Forces Industry-Based Model ........................................... 29 4.6 Strategi Suzuki untuk memasuki pasar India ........................................................................... 30

5 Daftar Referensi .................................................................................................................................... 31


2 LATAR BELAKANG 2.1 JEPANG

Jepang adalah sebuah negara kepulauan di Samudera Pasifik. Ibukota Tokyo Populasi 127,103,388 (2014) Agama Shinto dan Buddhist 84%, lainnya 16% (termasuk Kristen 0.7%). Struktur Umur 0-14 tahun: 13.2% (pria 8,681,728 / wanita 8,132,809)

15-24 tahun: 9.7% (pria 6,429,429 / wanita 5,890,991) 25-54 tahun: 38.1% (pria 23,953,643 / wanita 24,449,655) 55-64 tahun: 13.2% (pria 8,413,872 / wanita 8,400,953) Lebih dari 65: 25.8% (pria 14,218,655 / wanita 18,531,653) (2014)

Pertumbuhan Populasi -0.13% (2014) Tingkat Kelahiran 8.07 kelahiran / 1,000 populasi (2014) Tingkat Kematian 9.38 kematian / 1,000 populasi (2014) Populasi Kota Besar TOKYO (ibukota) 37.217 juta; Osaka-Kobe 11.494 juta; Nagoya

3.328 juta; Fukuoka-Kitakyushu 2.868 juta; Sapporo 2.742 juta; Sendai 2.428 juta (2011)


GDP ≈ $5 Triliun (ekonomi terbesar ke-2). Per kapita $38,633.71 USD (2013)

Minimum Upah 780 JPY/Jam ≈ USD 6.89/Jam (2015) ≈ USD 55.12 / Hari (8 jam) Industri Otomotif, elektronik konsumen, komputer, semikonduktor, besi,

dan baja Ilmu Pengetahuan dan Teknologi

700.000 ilmuan dan $130 miliar US Dollar untuk R&D – terbesar ke 3.

Harapan Hidup Total populasi: 84.46 tahun Pria: 81.13 tahun Wanita: 87.99 tahun (2014)

2.1.1 Masyarakat dan Budaya Jepang Orang Jepang dan “Muka”

Menjaga “muka” sangat penting di masyarakat Jepang. Orang Jepang percaya bahwa menolak permintaan seseorang menyebabkan orang yang

mengajukan malu dan kehilangan “muka”. Jika permintaan tidak dapat disetujui, mereka akan mengatakan “hal itu tidak nyaman” atau

“akan kami pertimbangkan”. “Muka” merupakan tanda martabat pribadi dan berarti memiliki status yang tinggi. Orang Jepang tidak akan melakukan hal-hal yang dapat membuat mereka kehilangan

“muka”. Oleh karena itu, mereka tidak akan mengkritik atau menghina orang lain di depan umum.

Harmoni dalam Masyarakat Jepang Harmoni adalah kunci dalam masyarakat Jepang. Harmoni adalah filosofi utama dalam keluarga Jepang, Bisnis, dan masyarakat pada

umumnya. Anak-anak di Jepang sudah diajarkan untuk berperilaku harmonis dan kooperatif dengan

orang lain pada saat mereka masuk pre-school.


Sistem edukasi Jepang menekankan pada saling ketergantungan antara semua orang, anak-anak di Jepang dibesarkan untuk bekerja bersama orang lain, bukan independen.

Kebutuhan akan relasi yang harmoni ini terlihat pada banyak perilaku orang Jepang. Mereka sangat menekankan kesopanan, tanggung jawab pribadi, dan bekerja bersama

untuk kebaikan bersama, bukan kebaikan pribadi. Mereka melihat bahwa bekerja dalam harmoni sangat penting untuk produktivitas

pekerjaan. Komunikasi Non-Verbal

Orang Jepang menggunakan ekspresi wajah, nada suara, dan postur tubuh untuk memberitahukan perasaan / maksud mereka kepada lawan bicara.

Mereka biasanya percaya pesan non-verbal daripada kata-kata, karena kata-kata mempunyai beberapa arti.

Mengerutkan kening pada saat lawan bicara sedang berbicara menunjukkan ketidak-setujuan.

Kebanyakan orang Jepang mempertahankan ekspresi tenang saat berbicara. Komunikasi non-verbal sangat penting, bahkan sampai ada buku untuk membaca

komunikasi non-verbal orang Jepang. Memandang mata seseorang dianggap tidak sopan, terutama kepada orang yang lebih

senior. Orang Jepang menghindari kontak mata untuk menjaga privasi mereka.

Hirarki di Jepang Orang Jepang sangat sadar akan umur dan status. Semua orang berada pada hirarki tertentu, misalnya dalam keluarga, keluarga besar, sosial,

dan Bisnis. Di sekolah, murid melihat murid lain sebagai senior (“senpai”) atau junior (“kohai”). Orang paling tua dalam grup tertentu selalu dihormati. Dalam situasi sosial, mereka akan

dilayani terlebih dahulu dan minuman mereka akan dituangkan untuk mereka.


2.1.2 Etika Bisnis di Jepang Pemahaman Cara Asing

Orang Jepang mengerti bahwa orang asing sangat sulit untuk bekerja di Jepang. Mereka tidak akan mengharapkan orang asing untuk berbicara atau membaca Bahasa

Jepang. Kesalahan diperbolehkan, selama sikap menghormati selalu ditunjukkan.

Relasi dan Komunikasi Orang Jepang lebih memilih untuk melakukan Bisnis berdasarkan hubungan personal. Pada umumnya, diperkenalkan atau direkomendasikan oleh seseorang yang sudah

mempunyai hubungan yang baik dengan perusahaan sangat membantu karena hal tersebut memungkinkan orang Jepang untuk menempatkan Anda pada hirarki mereka.

Salah satu cara untuk membangun dan menjaga hubungan adalah dengan kartu ucapan seasonal.

Etika Pertemuan Bisnis Appointment diharuskan, harus dibuat beberapa minggu sebelumnya. Lebih baik untuk melakukan panggilan telepon untuk appointment, daripada mengirim

surat, fax, atau email. Ketepatan waktu sangat penting. Karena Jepang adalah masyarakat kolektif, persiapkan untuk meeting group. Orang Jepang yang paling senior akan duduk paling jauh dari pintu, kemudian yang lain akan

duduk berurutan berdasarkan jenjang tinggi ke rendah sampai orang yang paling junior akan duduk di dekat pintu.

Akan perlu beberapa kali meeting untuk melakukan Bisnis. Perkenalan pertama sangat penting untuk membangun fondasi untuk keberhasilan relasi. Anda akan diberikan beberapa Bisnis kecil sebagai percobaan apakah Anda dapat

menjalankan komitmen. Jika Anda merespon dan Cepat dan excellent, maka Anda membuktikan kemampuan Anda

dan membangun kepercayaan terhadap Anda.


Jangan pernah menolak permintaan, walaupun sangat sulit dan tidak menguntungkan. Orang Jepang sangat mengutamakan relasi jangka panjang.

Selalu persiapkan literatur mengenai perusahaan Anda dan testimonial dari client. Berikan hadiah kecil kepada orang yang paling senior pada akhir meeting.

Negosiasi Bisnis Orang Jepang tidak suka konfrontasi. Mereka jarang mengatakan “tidak”, harus terbiasa membaca komunikasi non-verbal

mereka. Pengambilan keputusan secara kelompok sangat penting. Kontrak tertulis sangat diperlukan. Orang Jepang biasanya diam untuk waktu yang lama. Jepang lebih memilih perjanjian yang luas dan saling pengertian sehingga ketika masalah

timbul mereka dapat ditangani secara fleksibel. Menggunakan pengacara Jepang dipandang sebagai isyarat niat baik. Jangan marah atau menaikkan suara Anda selama negosiasi. Beberapa orang Jepang menutup mata mereka ketika mereka ingin mendengarkan dengan

penuh perhatian. Jepang tidak melihat kontak sebagai perjanjian akhir sehingga mereka dapat dinegosiasi

ulang.


2.1.3 Dimensi Nilai Budaya Jepang 2.1.3.1 Hofstede

Berikut adalah penjelasan dari masing-masing poin pada Hofstede’s Cultural Dimensions untuk Jepang. Power Distance Jepang memiliki skor Power Distance menengah, yaitu 54. Penduduk Jepang selalu sadar posisi hirarkis mereka dalam kehidupan sosial dan bertindak sesuai posisi mereka. Beberapa orang asing menilai Jepang sebagai sangat hierarkis karena pengalaman bisnis mereka yang lambat dalam hal proses pengambilan keputusan: semua keputusan harus dikonfirmasi oleh setiap lapisan hirarkis dan akhirnya oleh manajemen puncak di Tokyo. Contoh lain dari tidak begitu tinggi Power Distance adalah bahwa Jepang selalu menjadi masyarakat meritokratis – sebuah sistem di mana orang berbakat dipilih dan bergerak maju atas dasar prestasi mereka. Ada gagasan yang kuat dalam sistem pendidikan Jepang yaitu semua orang dilahirkan sama dan siapa saja bisa maju dan menjadi apapun jika dia bekerja cukup keras. Individualism

5446

95 92 88

4255

4350

64

45 46

POWER DISTANCE INDIVIDUALISM MASCULINITY UNCERTAINTY AVOIDANCE LONG TERM ORIENTATION INDULGENCE

Hofstede’s Cultural Dimensions

Japan World Average


Jepang memperoleh skor menengah, yaitu 46 dalam dimensi individualism. Tentu saja masyarakat Jepang menunjukkan banyak karakteristik dari masyarakat kolektif: seperti mengutamakan harmoni kelompok di atas pendapat individu. Penjelasan yang paling populer untuk ini adalah bahwa masyarakat Jepang tidak mempunyai sistem extended family, yang merupakan ciri masyarakat yang lebih kolektif seperti di Cina dan Korea. Jepang merupakan masyarakat paternalistic, nama keluarga dan aset diwariskan dari ayah kepada anak sulung. Adik-adik harus meninggalkan rumah dan membangun hidup mereka sendiri dengan keluarga inti mereka. Salah satu contoh yang tampaknya paradoks adalah bahwa Jepang terkenal karena kesetiaan mereka kepada perusahaan mereka. Namun, loyalitas kepada perusahaan adalah sesuatu yang diputuskan oleh orang itu sendiri, yang merupakan hal Individualist untuk dilakukan. Sementara di budaya yang lebih kolektif, orang setia kepada kelompok inti mereka, seperti keluarga dan komunitas lokal mereka. Jepang dinilai sebagai negara kolektif oleh standar Barat dan dinilai sebagai Individualist oleh standar Asia. Masculinity Jepang merupakan salah satu masyarakat yang paling maskulin di dunia, dengan skor 95. Namun, dalam kombinasi dengan medium collectivism mereka, tidak terlihat perilaku individu yang tegas dan kompetitif yang sering dikaitkan dengan budaya maskulin. Yang terlihat adalah kompetisi yang ketat antar kelompok. Dari usia yang sangat muda, anak-anak sudah diajarkan untuk bersaing dalam kelompok mereka (misalnya dalam bidang olahraga). Di perusahaan Jepang, terlihat bahwa karyawan paling termotivasi ketika mereka berjuang di dalam tim untuk melawan pesaing mereka. Masculinity ini juga terlihat pada keunggulan dan kesempurnaan dalam produksi mereka (Monozukuri) dan jasa (hotel dan restoran) dan penampilan (bungkus kado dan tampilan makanan) di setiap aspek kehidupan. Budaya workaholic di Jepang juga merupakan ungkapan lain dari Maskulinitas mereka. Di Jepang, masih sulit bagi wanita untuk menduduki posisi tinggi dalam perusahaan dengan norma maskulin mereka dan dengan jam kerja yang panjang. Uncertainty Avoidance Skor Jepang untuk Uncertainty Avoidance sangat tinggi, yaitu 92. Jepang termasuk dalam negara yang paling tinggi nilai Uncertainty Avoidance. Biasanya hal ini dihubungkan dengan fakta bahwa penduduk


Jepang selalu terancam dengan bencana alam. Karena itu, penduduk Jepang belajar untuk selalu mempersiapkan diri untuk situasi-situasi yang tidak menentu seperti itu. Ternyata hal ini tidak hanya berlaku dalam situasi emergency terhadap bencana alam saja, tetapi juga berlaku dalam setiap aspek kehidupan mereka. Bisa dikatakan bahwa apapun yang terjadi di Jepang harus dapat diprediksi sebelumnya. Di perusahaan Jepang, banyak waktu dan usaha yang dialokasikan ke dalam studi kelayakan dan analisis semua faktor risiko sebelum setiap proyek dapat dimulai. Manajer meminta semua fakta rinci dan angka sebelum mengambil keputusan apapun. Kebutuhan yang sangat tinggi untuk Uncertainty Avoidance ini adalah salah satu alasan mengapa perubahan begitu sulit untuk dilakukan di Jepang. Long Term Orientation Skor Jepang untuk Long Term Orientation cukup tinggi, yaitu 88. Jepang juga merupakan salah satu negara dengan skor Long Term Orientation yang paling tinggi. Budaya Jepang mengajarkan mereka untuk melihat kehidupan mereka sebagai suatu masa yang singkat dalam sejarah manusia yang sangat panjang. Dari perspektif ini, penduduk di Jepang selalu terdorong untuk melakukan yang terbaik selama masa hidup mereka. Di perusahaan Jepang, terlihat orientasi jangka panjang dalam hal alokasi investasi yang tinggi dan terus menerus untuk Research & Development bahkan di saat ekonomi sulit. Semua berfokus pada daya tahan perusahaan. Filosofi di balik itu adalah bahwa perusahaan tidak didirikan untuk menghasilkan uang setiap kuartal untuk pemegang saham, melainkan untuk memberikan value bagi pemegang saham dan masyarakat luas untuk generasi-generasi yang akan datang. Indulgence Jepang, dengan skor rendah 42, memiliki budaya Restraint. Masyarakat dengan skor rendah dalam dimensi ini memiliki kecenderungan untuk sinisme dan pesimisme. Juga, berbeda dengan masyarakat Indulgent, masyarakat Restraint selalu mengontrol pemuasan keinginan mereka. Masyarakat dengan orientasi ini memiliki persepsi bahwa tindakan mereka dibatasi oleh norma-norma sosial dan merasa bahwa menyenangkan diri sendiri agak salah.


2.1.3.2 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)

Jepang Assertiveness 3.69 Institutional Collectivism 5.23 In-Group Collectivism 4.72 Future Orientation 4.29 Gender Egalitarianism 3.17 Humane Orientation 4.34 Performance Orientation 4.22 Power Distance 5.23 Uncertainty Avoidance 4.07

High Institutional Collectivism

Pekerja merasa saling bergantung dengan perusahaan.

0123456Assertiveness

Institutional Collectivism

In-Group Collectivism

Future Orientation

Gender EgalitarianismHumane Orientation

Performance Orientation

Power Distance

Uncertainty Avoidance

Budaya Jepang berdasarkan GLOBE StudyJepang


Loyalitas kepada kelompok sangat ditekankan, namun tidak menghilangkan adanya tujuan individual.

Keputusan penting diambil dalam group. High Power Distance

Masyarakat dikelompokkan berdasarkan kelas sosial. Kekuasaan biasanya dijadikan urutan dalam kelas sosial. Jalur sosial ke atas dibatasi. Sumberdaya tersedia untuk segelintir orang. Informasi tidak dibagikan kepada semua orang

Low Gender Egalitarianism Sedikit wanita yang dapat menempati posisi penting. Banyak pemisahan pekerjaan berdasarkan jenis kelamin. Perbedaan kesempatan untuk memperoleh pendidikan antara pria dan wanita. Wanita mempunyai peran sedikit atau tidak sama sekali dalam pengambilan keputusan.


2.2 INDIA

Ibukota New Delhi Populasi 1,065,070,607 (July 2004) Agama Hindu 81.3%, Muslim 12%, Kristen 2.3%, Sikh 1.9%, lain-lain

2.5% (2000) Pemerintahan Republik Federal Upah rata-rata 272.19 INR / hari (2014) ≈ US$ 4 / hari Struktur Umur 0-14 tahun: 28.5% (pria 187,016,401 / wanita 165,048,695)

15-24 tahun: 18.1% (pria 118,696,540 / wanita 105,342,764) 25-54 tahun: 40.6% (pria 258,202,535 / wanita 243,293,143) 55-64 tahun: 7% (pria 43,625,668 / wanita 43,175,111) 65 tahun lebih: 5.8% (pria 34,133,175 / wanita 37,810,599) (2014 est.)

Pertumbuhan Populasi 1.25% ( 2014 ) Tingkat Kelahiran 19.89 kelahiran / 1000 populasi (2014) Tingkat Kematian 7.35 kematian / 1000 populasi (2014) Harapan Hidup Total populasi: 67.8 tahun

Pria: 66.68 tahun Wanita: 69.06 tahun


2.2.1 Masyarakat dan Budaya India Bahasa di India Beberapa wilayah di India memiliki bahasa resmi yang berbeda, beberapa diantaranya tidak diakui oleh pemerintah pusat. Beberapa wilayah bahkan memiliki lebih dari 1 bahasa resmi. Pemerintah pusat memutuskan bahwa Hindi adalah bahasa resmi dari India. Masyarakat dan Budaya India

Pengaruh agama Hindu dan tradisi sistem kasta telah membentuk budaya yang menekankan pada hubungan hirarkis.

Masyarakat India selalu sadar akan adanya perbedaan hirarki sosial dan status mereka dibandingkan dengan orang lain, baik itu keluarga, teman, ataupun orang asing.

Semua hubungan dalam masyarakat terdapat hirarki. Di sekolah, guru di sebut ‘gurus’ yang dipandang sebagai sumber dari segala ilmu pengetahuan. Ayah dipandang sebagai pemimpin keluarga. Pimpinan dalam Bisnis dipandang sebagai sumber penanggung jawab utama dalam Bisnis tersebut. Setiap hubungan dalam masyarakat mempunyai struktur hirarki yang sangat jelas.

Peran Keluarga Masyarakat biasanya mengidentifikasi dirinya berdasarkan kelompok dimana mereka

berada daripada status mereka sebagai individu. Seseorang selalu dihubungkan dengan asal mereka, agama, kota, keluarga, karir, dan lain sebagainya.

Orientasi kelompok ini berasal dari hubungan pribadi yang dekat dengan keluarga mereka, termasuk keluarga besar.

Keluarga besar menciptakan banyak hubungan timbal balik, aturan, dan struktur. Seiring dengan kewajiban bersama datang kepercayaan yang mengakar di kalangan kerabat.

Tidak dapat mengatakan Tidak Masyarakat India tidak dapat mengatakan ‘Tidak’, verbal maupun non-verbal. Daripada mengecewakan orang lain, misalnya dengan mengatakan bahwa sesuatu tidak

tersedia, orang India akan menawarkan respon yang mereka pikir orang tersebut akan suka.


Kebiasaan ini tidak dianggap sebagai ketidak-jujuran. Seorang India akan dianggap buruk jika dia tidak berusaha untuk memberikan seseorang apa yang mereka minta.

Karena mereka tidak ingin memberikan jawaban negatif, India dapat memberikan jawaban positif tapi kurang jelas tentang rincian spesifik. Ini akan mengharuskan Anda untuk mencari isyarat non-verbal, seperti keengganan untuk berkomitmen waktu aktual untuk pertemuan atau tanggapan antusias.

Budaya Pertemuan Agama, pendidikan, dan kelas sosial mempengaruhi bagaimana orang India saling menyapa. India menganut budaya hirarki, maka orang yang lebih senior akan disapa terlebih dahulu. Ketika meninggalkan pertemuan, setiap orang harus mengucapkan selamat tinggal secara

individual. Berjabat tangan sudah umum, terutama di kota besar diantara orang berpendidikan yang

sering bekerja sama dengan orang barat. Pria akan berjabat tangan dengan pria lain, dan wanita akan berjabat tangan dengan wanita

lain, akan tetapi jarang terjadi jabat tangan antara pria dan wanita dikarenakan kepercayaan agama.

Budaya Memberi Hadiah Orang India percaya bahwa memberi akan mempermudah transisi ke kehidupan berikutnya

(kepercayaan akan reinkarnasi). Pemberian hadiah berupa uang diberikan kepada teman atau kerabat untuk merayakan

peristiwa kehidupan, seperti kelahiran, pernikahan, dan kematian. Bukan nilai dari pemberian yang dilihat, tapi kesungguhan pemberinya yang dilihat oleh

penerima. Jika diundang untuk makan di Rumah seorang India, tidaklah harus untuk membawa hadiah,

walaupun jika membawa hadiah tidak akan ditolak. Kuning, hijau, dan merah adalah warna keberuntungan, jadi pakailah warna-warna tersebut

untuk membungkus hadiah. Hadiah dari seorang pria sebaiknya dikatakan berasal dari dia dan istri/ibu/saudara

perempuan, atau keluarga wanita lainnya.


Penganut Hindu jangan diberi hadiah yang terbuat dari kulit. Penganut Islam jangan diberi hadiah yang terbuat dari kulit babi atau produk alcohol. Hadiah tidak langsung dibuka pada waktu diberikan.

2.2.2 Etika Bisnis di India Hubungan dan Komunikasi

Orang India lebih mengutamakan melakukan Bisnis dengan orang yang mereka kenal. Hubungan dibangun berdasarkan saling percaya dan saling menghormati. Pada umumnya, orang India lebih suka membangun hubungan personal yang panjang

daripada melakukan Bisnis. Lebih baik menggunakan introduksi dari pihak ketiga. Ini akan memberikan Anda

kredibilitas yang baik. Budaya Pertemuan Bisnis

Jika Anda akan datang ke India dari luar negeri, dianjurkan untuk membuat janji menggunakan surat, paling lambat 1 bulan sebelumnya, lebih dianjurkan 2 bulan sebelumnya.

Sebaiknya melakukan konfirmasi ulang akan janji appointment, karena bisa dibatalkan dalam waktu singkat.

Waktu yang paling baik untuk pertemuan Bisnis adalah akhir pagi atau sore hari. Konfirmasi ulang rencana meeting 1 minggu sebelumnya dan hubungi lagi di pagi hari, karena sangat umum untuk membatalkan meeting pada last-minute.

Datang ke meeting on time karena orang India akan terkesan dengan ketepatan waktu. Pertemuan Bisnis akan dimulai dengan pembicaraan untuk saling mengenal. Faktanya,

cukup memungkinkan bahwa pertemuan pertama kali tidak akan membahas Bisnis sama sekali.

Selalu mengirimkan agenda detil sebelum meeting. Kirimkan data dan materi meeting sebelumnya. Ini akan memungkinkan setiap orang untuk mempelajari dan nyaman dengan materi meeting tersebut.

Follow up meeting dengan overiew akan apa yang dibicarakan, dan langkah selanjutnya.


Negosiasi Bisnis Keputusan diambil oleh orang yang paling berkuasa. Proses pengambilan keputusan cukup lambat. Jika Anda kehilangan kesabaran, Anda akan kehilangan muka dan dianggap tidak layak untuk

dihormati dan dipercaya. Penundaan sudah biasa terjadi, apalagi jika berhubungan dengan pemerintah. Jangan terlihat terlalu legal selama negosiasi. Pada umumnya orang India tidak percaya

system legal. Perkataan seseorang sudah cukup untuk mencapai kesepakatan. Negosiasi yang berhasil biasanya dirayakan dengan makan bersama.

Titel / Gelar Orang India menghormati gelar seperti Profesor, Doktor, dan Engineer. Status ditentukan berdasarkan umur, jenjang universitas, kasta, dan profesi. Jika seseorang tidak mempunyai gelar professional, pakailah titel “Sir” atau “Madam”.

Kartu Nama Kartu nama dipertukarkan setelah jabat tangan sapaan pertama. Cantumkan gelar universitas pada kartu nama. Gunakan tangan kanan untuk memberi dan menerima kartu nama. Kartu nama perlu di terjemahkan ke Bahasa Hindi. Selalu sediakan kartu nama supaya penerima dapat membaca pada saat diberikan kepada

mereka.


2.2.3 Dimensi Nilai Budaya India 2.2.3.1 Hofstede

Berikut adalah penjelasan dari masing-masing poin pada Hofstede’s Cultural Dimensions untuk India. Power Distance India menunjukkan skor cukup tinggi pada dimensi ini, yaitu 77. Hal ini menunjukkan adanya hirarki dan struktur top-down dalam masyarakat dan organisasi. Sangat bergantung pada atasan untuk keputusan dan arahan perusahaan. Adanya perbedaan hak antara tingkat atas dan tingkat bawah. Karyawan hanya melapor kepada supervisor langsung di atasnya. Komunikasi dari atas ke bawah, bahkan feedback yang negatif tidak pernah sampai ke tingkat atas. Individualism India mendapatkan skor menengah untuk Individualism, yaitu 48. Masyarakat India menunjukkan sikap yang kolektif, tapi juga individual. Dari sisi kolektif dapat dilihat dari adanya kecenderungan untuk begabung dalam suatu kelompok sosial tertentu, dimana perbuatan seseorang dipengaruhi oleh berbagai konsep, seperti pendapat dari keluarga inti, keluarga besar, tetangga, lingkungan kerja, dan lainnya. Dalam hubungan kerja, kesetiaan karyawan dan perlindungan dari pemberi kerja

77

4856

4051

26

5543

5064

45 46

POWER DISTANCE INDIVIDUALISM MASCULINITY UNCERTAINTY AVOIDANCE LONG TERM ORIENTATION INDULGENCE

Hofstede’s Cultural Dimensions

India World Average


juga biasanya berkaitan dengan hubungan keluarga. Perekrutan dan promosi biasanya dibuat berdasarkan hubungan keluarga atau kelompok tertentu. Aspek individualis dari masyarakat India muncul dari agama Hindu. Hindu percaya akan konsep reinkarnasi, dimana kelahiran kembali bergantung bagaiamana seseorang itu hidup dalam kehidupan sebelumnya. Orang bertanggung jawab untuk dirinya sendiri, yang akan berakibat pada saat dilahirkan kembali. Masculinity India mendapat skor 56 untuk dimensi ini, menunjukkan bahwa India adalah negara yang Maskulin. Pada banyak negara maskulin, fokus utama adalah pada kesuksesan dan prestasi, yang ditunjukkan dengan kekayaan. Pekerjaan adalah pusat dari kehidupan seseorang, dan simbol-simbol kesuksesan sangatlah penting di tempat kerja. Uncertainty Avoidance India termasuk dalam negara yang medium-low untuk dimensi Uncertainty Avoidance, dengan skor 40. Budaya India menerima adanya ketidak-sempurnaan. India merupakan negara yang sopan dan toleransi. Long Term Orientation Skor 51 untuk dimensi ini menunjukkan bahwa masyarakan India lebih condong ke arah long-term. Di India, konsep “karma” sangat mempengaruhi agama dan pemikiran mereka. Indulgence India, dengan skor rendah 26, memiliki budaya Restraint. Masyarakat dengan skor rendah dalam dimensi ini memiliki kecenderungan untuk sinisme dan pesimisme. Juga, berbeda dengan masyarakat Indulgent, masyarakat Restraint selalu mengontrol pemuasan keinginan mereka. Masyarakat dengan orientasi ini memiliki persepsi bahwa tindakan mereka dibatasi oleh norma-norma sosial dan merasa bahwa menyenangkan diri sendiri agak salah.


2.2.3.2 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)

India Assertiveness 3.7 Institutional Collectivism 4.25 In-Group Collectivism 5.81 Future Orientation 4.04 Gender Egalitarianism 2.89 Humane Orientation 4.45 Performance Orientation 4.11 Power Distance 5.29 Uncertainty Avoidance 4.02

High In-Group Collectivism

Tugas dan kewajiban merupakan penentu penting dari perilaku sosial. Masyarakat menekankan keterkaitan dengan kelompok-kelompok. Laju kehidupan lebih lambat.




Future Orientation



Power Distance


Budaya India berdasarkan GLOBE StudyIndia


High Power Distance Masyarakat dikelompokkan berdasarkan kelas sosial. Kekuasaan biasanya dijadikan urutan dalam kelas sosial. Jalur sosial ke atas dibatasi. Sumberdaya tersedia untuk segelintir orang. Informasi tidak dibagikan kepada semua orang

Low Gender Egalitarianism Sedikit wanita yang dapat menempati posisi penting. Banyak pemisahan pekerjaan berdasarkan jenis kelamin. Perbedaan kesempatan untuk memperoleh pendidikan antara pria dan wanita. Wanita mempunyai peran sedikit atau tidak sama sekali dalam pengambilan keputusan.

High Humane Orientation Kepentingan orang lain adalah penting. Orang termotivasi terutama oleh kebutuhan untuk memiliki dan afiliasi. Anggota masyarakat bertanggung jawab untuk mengusahakan kesejahteraan orang lain. Pekerja anak dibatasi oleh sanksi publik. Masyarakat didesak untuk peka terhadap segala bentuk diskriminasi rasial.


3 INVESTASI JEPANG KE INDIA 3.1 KOMUNIKASI DAN NEGOSIASI ANTARA JEPANG DAN INDIA

Jepang India Assertiveness 3.69 3.7 Institutional Collectivism 5.23 4.25 In-Group Collectivism 4.72 5.81 Future Orientation 4.29 4.04 Gender Egalitarianism 3.17 2.89 Humane Orientation 4.34 4.45 Performance Orientation 4.22 4.11 Power Distance 5.23 5.29 Uncertainty Avoidance 4.07 4.02

Seperti bisa di perhatikan dari chart di atas, sebagian besar karakteristik budaya Jepang mirip dengan budaya India. Perbedaan yang cukup besar terlihat yaitu pada jenis kolektivism di kedua




Future Orientation



Power Distance


Budaya Jepang dan India berdasarkan GLOBE StudyJepang India


negara tersebut. Jepang lebih ke Institutional Collectivism sedangkan India lebih condong ke In-Group Collectivism, namum keduanya tetap memiliki nilai collectivism yang termasuk tinggi. Jepang perlu beberapa penyesuaian dalam komunikasi dan negosiasi untuk dapat bekerja sama dengan India. Jepang perlu memperhatikan keluarga, keluarga besar, dan kelompok sosial pada masyarakat India. Berikut ini beberapa gaya komunikasi dan budaya antara Jepang dan India

Jepang India Gaya Komunikasi

Introvert Extrovert Sederhana Kuat Diam Lincah Tidak menginterupsi Menginterupsi Berpikir dalam keheningan Berpikir dalam keramaian Tidak menyukai perkataan besar (big talkers) Suka berbicara Bahasa tubuh sedikit Bahasa tubuh jelas

Fitur Budaya Pengaruh tradisi sangat kuat Pengaruh tradisi sangat kuat Komitmen kuat untuk menyelesaikan sesuatu Komitmen kuat untuk menyelesaikan sesuatu Reaktif Aktif dan reaktif Budaya mendengarkan Budaya berbicara Berorientasi pada data Berorientasi pada dialog Tepat waktu Tidak tepat waktu Hirarkis Hirarkis Sangat menghormati orang yang lebih tua Sangat menghormati orang yang lebih tua Kolektif Kolektif dalam group sendiri, individual dengan

orang luar


3.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN ANTARA JEPANG DAN INDIA

Beberapa perbedaan yang cukup terlihat antara budaya Jepang dan India berdasarkan nilai dari Hofstede antara lain: Power Distance Walaupun ada perbedaan dalam hal Power Distance, tapi kedua negara (Jepang dan India) cukup condong ke arah Power Distance. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain:

Menetapkan struktur dan kewenangan yang jelas, karena kedua negara menjunjung tinggi hirarkis.

Menetapkan supervisor untuk setiap pekerja yang dapat memberikan arahan dan target yang jelas kepada para pekerja.

Masculinity Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjembatani perbedaan Masculinity antara lain:


Karena Jepang dan India lebih condong ke budaya Maskulin, maka kesepakatan lebih mudah dapat dilakukan.

Proses pengambilan keputusan biasanya dilakukan oleh kaum pria. Jepang perlu menetapkan standard Produksi yang jelas dan detil untuk memastikan kualitas

barang yang dihasilkan. Uncertainty Avoidance Untuk menjembatani perbedaan uncertainty avoidance yang cukup jauh ini, yang dapat dilakukan antara lain:

Jepang dapat mencoba untuk lebih fleksibel dan terbuka dalam melihat ide-ide baru. Bersiaplah untuk mendorong melalui persetujuan bersama karena mereka akan diharapkan

untuk direalisasikan secepatnya. Memberikan otomoni dan ruang gerak untuk pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka.

Hanya perlu guidelines untuk mengatur para pekerja. Long Term Orientation Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjembatani perbedaan Long Term Orientation pada Jepang yang tinggi dan India yang medium antara lain:

Setiap keputusan yang disepakati harus berorientasi pada relasi Bisnis jangka panjang. Harus mencapai kesepakatan bersama dalam hal ketepatan waktu kerja untuk menunjang

produktivitas. Hal ini dikarenakan budaya orang India yang tidak tepat waktu. Memberikan ruang untuk perubahan-perubahan yang mungkin terjadi selama pelaksanaan,

asalkan tidak keluar dari jalur yang telah disepakati bersama.


4 SUZUKI MOTOR CORPORATION Suzuki Motor Corporation adalah perusahaan Jepang yang memproduksi kendaraan seperti mobil, mesin, ATV dan sepeda motor. Pada tahun 2011, Suzuki merupakan perusahaan yang memproduksi otomotif ke-9 terbesar di seluruh dunia. Suzuki saat ini memiliki lebih dari 45.000 pekerja di seluruh dunia dan memiliki 35 pabrik utama di 23 negara dan 133 distributor di 192 negara.

4.1 SEJARAH Didirikan pada tahun 1909 oleh Michio Suzuki di Hamamatsu, Jepang. Pada awalnya Suzuki memproduksi alat tenun untuk industri sutra di Jepang. 30 tahun pertama perusahaan ini fokus pada Produksi alat tenun. Pada tahun 1937, Suzuki mulai memproduksi mobil kecil. Pada tahun 1954, Suzuki sudah memproduksi 6.000 sepeda motor per bulan dan mengubah nama menjadi Suzuki Motor Co., Ltd. Volkswagen mempunyai non-controlling shareholding sebesar 19.9% pada tahun 2009 dan 2015. Akhirnya dibeli kembali oleh Suzuki dengan niali $3.8 billion pada September 2015.

4.2 MARUTI SUZUKI INDIA LIMITED Maruti Suzuki India Limited adalah produsen mobil India yang merupakan anak perusahaan dari Suzuki Motor Corporation. Maruti Suzuki telah memproduksi 1,133,695 unit antara 1 April 2011 dan 30 Maret 2012. Suzuki Motor Corporation memiliki saham 54.2%, dan sisanya dimiliki oleh berbagai institusi public dan finansial di India. 4.2.1 Kronologi Masuknya Jepang ke India Pada tahun 1970, didirikan perusahaan dengan nama Maruti technical services private limited (MTSPL). Tujuan utama perusahaan ini adalah untuk menyediakan pengetahuan teknis untuk desain, pembuatan dan perakitan sebuah mobil. Pada tahun 1971, berubah menjadi Maruti Limited. Pada tahun 1977, Maruti Limited dilikuidasi, dan akhirnya dibentuk Maruti Udyog Ltd atas usaha Dr V. Krishnamurthy. Afiliasi dengan Suzuki


Pada tahun 1982, lisensi dan Joint Venture Agreement (JVA) ditandatangani oleh Maruti Udyog Ltd. dengan Suzuki dari Jepang. Pada awalnya, Maruti Suzuki adalah importir mobil. Dalam pasar tertutup di India, Maruti mendapat hak untuk mengimport 40,000 mobil Suzuki dalam 2 tahun pertama. Pada tahun 1991, Suzuki menaikkan saham nya di Maruti menjadi 50 persen, membuat perusahaan ini menjadi 50 – 50 Joint Venture dengan pemerintah India. Pada tahun 2002, anak perusahaan dari Maruti dimulai: Maruti Insurance Distributor Services dan Maruti Insurance Brokers Limited. Suzuki Motor Corporation meningkatkan kepemilikannya menjadi 54.2 persen. Pada tahun 2006, Suzuki dan Maruti membuat joint venture baru, “Maruti Suzuki Automobiles India”, untuk membangun pabrik baru, satu untuk kendaraan, satu untuk mesin. Pada bulan Juli 2014, Maruti sudah memiliki market share lebih dari 45% di India. Pada Februari 2016, untuk pertama kalinya Maruti Suzuki meng-export mobil ke Jepang.

4.3 ALASAN UNTUK MEMBUAT PABRIK DI INDIA Suzuki Motor Corporation memiliki beberapa proactive reasons untuk berinvestasi di India. Skala Ekonomi Dengan populasi sebesar 731 juta penduduk (tahun 1982) – 7 kali populasi Jepang pada saat itu, India mempunyai pasar yang sangat besar untuk Suzuki. Suzuki berencana untuk memproduksi mobil dengan harga lebih murah untuk penduduk India kelas menengah. Peluang untuk Growth Dengan populasi dan spending power yang sangat besar dari India, peluang Suzuki untuk mengembangkan perusahaannya dengan menambah pabrik di India sangatlah tepat. Penghematan Cost Penghematan biaya jika membuat pabrik di India akan sangat besar, dapat dilihat dari sisi gaji pekerja. Di Jepang minimum gaji kurang lebih USD 55.12 / Hari, sedangkan di India kurang lebih


USD 4 per hari. Selain itu dengan membuat pabrik di India, akan mengurangi cost Transportasi dan biaya export import. Dengan demikian bisa menekan harga penjualan mobil di India.

4.4 MODEL HIRARKI DARI PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS 4.4.1 Mengidentifikasi Potensi Market India mempunyai market yang sangat besar, dapat di lihat dari jumlah penduduk yang sangat besar (saat ini memiliki jumlah penduduk terbanyak ke-2 di dunia setelah China). Jepang bermaksud untuk mentargetkan produksi mobil dengan harga lebih murah untuk market menengah di India. Jepang dan India juga memiliki banyak kesamaan budaya (berdasarkan nilai dari GLOBE Study). 4.4.2 Ancaman / Peluang Peluang yang ada di India sangatlah besar. Bisa dikatakan consumer market di India adalah yang terbesar ke-3 di Asia. Banyak perusahaan sudah berinvestasi di India, antara lain Unilever. Menurut Thomson Reuters, potensi consumer market di India sebesar 1.2 miliar. Beberapa ancaman bisa datang dari dalam maupun luar negeri, seperti pesaing yang bergerak dibidang otomotif baik di India maupun negara lain yang juga tertarik dengan market India. 4.4.3 Penilaian Daya Tarik Pasar Dari kedua analisa diatas, dapat disimpulkan bahwa India mempunyai market dengan daya Tarik yang luar biasa. Terutama dengan jumlah populasi yang sangat besar serta spending power yang juga sangat besar dari kalangan menengah (yang menjadi target market utama Suzuki). Beberapa kesamaan budaya antar Jepang dan India, dan juga adanya kerjasama antara kedua negara tersebut dalam bidang pemerintahan, sangat menolong terjadinya kerjasama yang baik. 4.4.4 Kekuatan / Kelemahan Suzuki mempunyai kekuatan antara lain teknologi yang maju dan tim research and development yang handal untuk industri otomotif. Suzuki mempunyai kualitas produk yang diakui secara internasional. Kuatnya budaya Long Term Orientation di Jepang membuat mereka berfokus untuk terus mengembangkan teknologi untuk otomotif, menjadi leading company dalam industri otomotif. Beberapa kelemahan antara lain biaya Produksi dan export import yang cukup tinggi jika diproduksi di Jepang dan di ekspor ke negara lain.


4.4.5 Penilaian Strategi yang tepat Untuk mengembangkan pasar internasional, Suzuki harus membangun pabrik-pabrik di negara lain, yang dapat menekan biaya Produksi dan biaya export import, sehingga harga jual mobil dapat diterima oleh banyak kalangan dan negara. Suzuki memilih India sebagai salah satu negara target nya dikarenakan rendahnya biaya Produksi di India dan banyaknya market otomotif di negara tersebut. 4.4.6 Memutuskan Strategi Jepang awalnya melakukan kerjasama dengan perusahaan India, yaitu Maruti, untuk mengexport produknya ke India. Setelah mengenal dan menganalisis lebih lanjut kondisi market di India, Jepang memutuskan untuk membuat pabrik di India dengan tetap bekerjasama dengan Maruti – yang saat itu sebagian besar sahamnya dipegang oleh pemerintah India. Kemudian Suzuki Jepang berusaha untuk memperoleh kepemilikan dominan (di atas 50%).

4.5 ANALISIS MENGGUNAKAN PORTER’S FIVE FORCES INDUSTRY-BASED MODEL 1. Level kompetisi global dan lokal dalam industri otomotif. Pesaing besar Suzuki untuk

industri yang sama antara lain Honda, Toyota, dan Yamaha. 2. Untuk masuk ke dalam pasar India tidak terlalu sulit karena didukung adanya persamaan

budaya dan kerjasama yang baik antara pemerintah Jepang dan India. Oleh karena itu, Suzuki harus segera mendominasi pasar otomotif di India sebelum pesaing lain memasuki pasar tersebut.

3. Saat memutuskan untuk bekerja sama dengan India, belum ada perusahaan besar yang menguasai sektor otomotif di India. Suzuki masuk ke India dan akhirnya mendominasi paling kurang 50% dari market otomotif di India.

4. Untuk mengantisipasi bargaining power dari supplier otomotif di India, Maruti Suzuki juga mendirikan anak perusahaan untuk memproduksi mesin dan parts mobil.

5. Untuk mengantisipasi ancaman produk pengganti dan inovasi terbaru, Maruti Suzuki juga mengedepankan Research & Development untuk terus melakukan inovasi menggunakan tekonologi terbaru di bidang otomotif.


4.6 STRATEGI SUZUKI UNTUK MEMASUKI PASAR INDIA Pada tahun 1982, Suzuki bekerja sama dengan Maruti India untuk mengekspor mobil ke India. Namun export mobil dari Suzuki dibatasi hanya 40,000 mobil dalam 2 tahun oleh pemerintah India. Pada tahun 1983, mulai produksi mobil di India. Maruti 800 merupakan mobil pertama yang di produksi, yang juga merupakan mobil pertama di India dengan harga yang terjangkau. Pada tahun 1989, Maruti menjadi perusahaan 50 – 50 Joint Venture antara Suzuki dan pemerintah India. Pada tahun 2002, Suzuki meningkatkan kepemilikan menjadi 54.2% dari Maruti. Pada tahun 2006, Suzuki dan Maruti membuat joint venture baru, “Maruti Suzuki Automobiles India”, untuk membangun 2 pabrik baru, satu untuk kendaraan, satu untuk mesin. Pada bulan Juli 2014, Maruti sudah memiliki market share lebih dari 45% di India. Suzuki memasuki pasar India dengan strategi Joint Ventures dengan pemerintah India untuk memperoleh akses “orang dalam” ke pasar India, membagi cost dan resiko, melindungi teknologi Suzuki, berbagi control perusahaan, lebih mudah beradaptasi dengan budaya lokal (India).


5 DAFTAR REFERENSI http://www.indexmundi.com/japan/demographics_profile.html http://www.indexmundi.com/india/demographics_profile.html http://geert-hofstede.com http://www.helsinki.fi/~tella/nishimuranevgitella299.pdf http://www.financialexpress.com/article/industry/automobiles/maruti-suzuki-india-begins-baleno-shipments-to-japan-launch-slated-for-march/208472/ http://www.globalsuzuki.com/ http://www.marutisuzuki.com/ http://www.tlu.ee/~sirvir/IKM/Leadership%20Dimensions/globe_project.html http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/japan-country-profiles.html?highlight=YToxOntpOjA7czo1OiJqYXBhbiI7fQ== http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/india-country-profile.html?highlight=YToxOntpOjA7czo1OiJpbmRpYSI7fQ==

investasi jepang ke india - suzuki motor corporation

Economy & Finance