Pàgina 1

Pàgina 2

Agenda

1) Aspectes generals. Una manera diferent d’entendre la política

2) Un model que apropa la política a la gestió. L’eina: Els mapes estratègics (Una organització enfocada a l’estratègia)

3) Un pas més endavant: Mapes en cascada i vinculació d’aquests d’aquests amb el pressupost

IN GOD WE TRUST.

THE REST, PLEASE, BRING NUMBERS AND YOUR STRATEGIC MAP ….

Pàgina 4

El cuadre de comandament en el sector públic

• Trencar la planificació determinista i exclusiva d’un mandat polític

• Relació entre els objectius polítics i la gestió de l’administració pública

• La importancia d’establir una cultura basada en la informació i les dades

S’ha de posar fí a la presa de decisions totalment subjectiva per falta d’informació, i el que és encara més greu, que aquesta no es consideri

necessària per a decidir

Pàgina 5

TANCAR AQUEST DIFERENCIAL ÉS UN REPTE DE FUTUR FONAMENTAL

POLÍTICA. EL “ZOON POLITIKON” ACTUALITZAT

• Que entenem per política ?

• Quin rol han de jugar els polítics ?

• La gestió del caos en la gestió pública. La majoria de crisis polítiques tenen l’arrel un una mala gestió pública.

• Mon sotmés a una complexitat creixent

• El buit creixent entre aquesta complexitat i l’administaciópública

Pàgina 6

TIME

CO

MP

LE

XIT

Y

Research – Technology – Business - Economy

Public Administration and Institutions

GAP

A significant share of total average Europe’s GDP is expenditure from general government

+ its direct influence over the rest of stakeholdersThe GAP must be closed through continuous innovation and change adaptation from public institutions, administrations and policymakers.

Pàgina 7

SENTIM ABANS QUE PENSEM ! S’HAN DE TINDRE EN COMPTE ELS SENTIMENTSDE L’ORGANITZACIÓ !

CONCEPTES BÀSICS

• EFICACIA i EFICIENCIA.

• De l’entorn de l’ambigüitat a l’entorn de la racionalitat

• EINES:

• 1. Monitorització de la gestió(OUTCOMES i OUTPUTS) / (FINALITATS i RESULTATS)

• 2. Monitorització dels costos. L’economia en el sector públic

• De la cultura de la despesa a la cultura del cost

Canvi I millora continuada

Cultura de la gestió

Cultura del cost. Programes d’eficiència

l’Oficina de gestió estratègica

Desenvolupament de mapes

Indicadors I informació

Evaluació

Pàgina 8

56,15Cooperació interadministrativa54,07Economia i finances

815,66

191,62Via pública

43,42Parcs i jardins

81,82Cultura

14,30Medi ambient

68,34Serveis socials

35,61Planificació urbanística

68,86Seguretat

35,63Mobilitat

11,57Salut

51,26Atenció ciutadana74,92Educació28,08

Euros

Esport

On van a parar els meus diners ?

Pàgina 9

Indicadors de costos

Indicadors de gestió (mesura

d’objectius)

Pressupost d’acord amb l’estrategia

Estrategia

Evaluacióde resultats

Pàgina 10

Conclusions sobre el rol polític

Agradi o no, la influència del que fan els polítics sobre el nostre dia a dia és molt gran

S’ha de facilitar un apropament de la mentalitat política a la mentalitat de gestió

La gent ha d’exigir transparència i responsabilitats tècniques i polítiques

(accountability) i una gestió efectiva dels serveis públics

Sense ideologia no hi ha política, però la ideologia si no va acompanyada d’una gestiópossible i eficient és només pura demagògia

Pàgina 11

La importància de l’EXECUCIÓ

L’execució té un efecte multiplicador:

Amb una excel·lent execució d’una pobre estratègia es poden superar les expectatives

Però també és possible no complir amb les expectatives pel fet de fer una pobre execuciód’una gran estratègia

+

–

Pàgina 12

Base Methodology of the project

VALORSCom ho fem ? Amb quins valors ?

El pla estratègicPlans de possiblitats, tendències I necessitats (I cap tot)

PRESSUPOSTOSRecursos per a inversions I despesa corrent

RESULTATS

Una ciutat sostenibleUns ciutadans quevaloren la institució

Procediments executiusEquip compromés I

motivat

OBJECTIUS PERSONALSQuè és el que he de fer jo

Exe

cuci

ód

e l’e

stra

tèg

iaD

efin

ició

de

l’est

ratè

gia

GAP

VISIÓQuè volem ser ?

MISIÓQue fem per aconseguir la visió ?

Balanced Scorecard in the Sant Cugat del Vallès City Council.Introduction.

Pàgina 13

Balanced Scorecard in the Sant Cugat del Vallès City Council.Strategic map, Targets and Indicators.

El mapa de ciutat. Objectius estratègicsSer operatiu, prioritzar, alinear

El mapa corporatiu i el mapa execiutiuProgrames concrets alineats amb l’anterior i que estan ja relacionats amb el pressupost

VALORSCom ho fem ? Amb quins valors ?

El pla estratègicPlans de possiblitats, tendències I necessitats (I cap tot)

PRESSUPOSTOSRecursos per a inversions I despesa corrent

RESULTATS

Una ciutat sostenibleUns ciutadans quevaloren la institució

Procediments executiusEquip compromés I

motivat

OBJECTIUS PERSONALSQuè és el que he de fer jo

Exe

cuci

ód

e l’e

stra

tèg

iaD

efin

ició

de

l’est

ratè

gia

VISIÓQuè volem ser ?

MISIÓQue fem per aconseguir la visió ?

Pàgina 14

Vision & StrategyClients Processos

Recursos

Valor públic,Resultat ..

Pàgina 15

SI NO SAPS CAP A QUIN

PORT NAVEGUES, CAP VENT

ÉS BÓ

Sèneca

Pàgina 16

Estrcutura i conceptes per entendre el mapa

Quina és la nostra misió ?

Qui són els nostres clients i què els hem d’oferir ?

Quins són els objectius de valor que ajudaran a complir-la

Quins són els processos clau i com s’han de desenvolupar per a que donguin resposta als objectius ?

Quins recursos necessito per a tot això

Pàgina 17

Avantatges del cuadre de comandament

• Enfoca l’organització cap als objectius estratègics

• Fomenta la transparència de la política i la gestió pública

• És una gran eina de motivació i comunicació

• Implica desenvolupar una cultura de millora continuada

Pàgina 18

Evolució del cuadre de comandament

L’ORGANITZACIÓ ENFOCADA A L’ESTRATÈGIA

• Mapes estratègics en diferents nivells i relacionats entre ells

• La alineació

• Monitorització de l’organització

• Auto-evaluació aplicant model EFQM

Pàgina 19

3,00

2,55

3,09

2,97

4,1

3,70

2,95

3,83

1,97

0

1

2

3

4

5C1. Leadership

C2. Policy and Strategy

C3. People

C4. Partnerships andResources

C5. ProcessesC6. Customer results

C7. People results

C8. Society results

C9. Key performanceresults

Auto-evaluation results for every EFQM criterionDate: June 2007

Strategic Management OfficeSant Cugat del Vallès City Hall

Pàgina 20

Pàgina 21

ACTORS PRINCIPALS

Junta deGovernGerent I

consell

De direcció

Oficina deGestió

estratègica

• Monitorització de l’estratègia i ajuda a l’implantació

• Definició de finalitats (Outcomes) i relacióamb Gerent i Consell de Direcció

• Evaluació, millora, motivació i impuls del coneixement compartit

ORGANITZACIÓ

Pàgina 22

Reptes de futur; Pressupostació analítica i el codi d’ètica

Relacionar el pressupost ambL’estratègia. Inversions i despesa

corrent

Aprovació formal del codi d’èticaInvolucrant polítics i funcionaris

El pressupost no es pot aprovarSense l’existència prèvia de

L’estratègia i del mapa d’accions

Desenvolupament d’un modelIntegrat SFO - EFQM

Pàgina 23

Moltes gràcies,

Recordeu…

En Déu creiem, la resta, si us plau, porteu números i el vostre mapa estratègic