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Inisoft CMI

Diapositivas de Inisoft CMI

Introducción

Fundamentos teóricos


Introducción

El control de Gestión empresarial ha ido evolucionando, desde unenfoque basado en el análisis de ratios económicos y financieros,eminentemente cuantitativos y a posteriori, al tener origen en lacontabilidad financiera y de costes de la empresa, hasta las corrientesgerenciales actuales basadas en:

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Esta metodología permite utilizar elementos cuantitativos y cualitativos albuscar todas las perspectivas que configuran la estrategia de éxito decualquier empresa bien gerenciada.


Introducción

Estas perspectivas son:

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Siguiendo los criterios de los profesoresNorton y Kaplan en su tratado de

Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard


Introducción

Las ventajas del Cuadro de Mando Integral son que permite establecerlos indicadores a priori, sobre la base de un diagnostico correcto,alineando la estrategia de la empresa con los objetivos que se deseanalcanzar, evitando así el desfase temporal entre las decisiones degestión y su reflejo contable.


Introducción

Por ello, el Cuadro de Mando Integral al apoyarse en losfactores clave del negocio que son los que explican su éxito ofracaso, vinculados a su contacto con el cliente, su posición enel mercado, sus procesos internos y su capacidad degestionar la innovación y la formación, se ha convertido en laherramienta clave de la gestión empresarial.


Introducción

El Cuadro de Mando Integral elaborado por Inisoft, encolaboración con Gramaudit Consultores, aplica una

metodología eminentemente practica.



En una primera fase los consultores informáticos evalúan todos lossistemas de tratamiento de la información en las bases de datosimplantadas en la empresa, tales como:

Programas de contabilidad. Programas de facturación. Programas de almacén. ERP. Informes de Gestión. Hojas de cálculo financiero. Datos extracontables. Datos de Internet, competencia, etc.



Simultáneamente los consultores estratégicos de Gramauditevalúan la situación actual de la empresa en sus dos entornos:externo e interno. A fin de elaborar su diagnostico estratégico, enel que establecerán su análisis DAFO:

DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES



En una segunda fase, y analizadas las bases de datos por losconsultores informáticos y elaborado el diagnostico estratégicode la situación actual de la empresa, por los consultoresestratégicos en colaboración con la Gerencia, se procede adeterminar cual es la estrategia más adecuada a la realidad dela empresa y se establecen los indicadores cuantitativos ycualitativos que permitan alinear al personal con la estrategiaseleccionada:



ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN EL PRODUCTOESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN EL PRODUCTO

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTEESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE

ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVAESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA



ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN EL PRODUCTOESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN EL PRODUCTO

Se aplica cuando la empresa ha desarrollado un producto singularque representa enormes ventajas competitivas respecto al resto desu competencia. En este caso, se debe establecer una estrategia decrecimiento rápido:

Con penetración profunda apoyándose en una política demarketing agresiva y una fuerza de ventas adecuada

Dotada de recursos humanos y materiales para explotar laventaja competitiva del producto diseñado.



ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTEESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Esta estrategia se aplica cuando es vital la confianza alcanzadacon el cliente, fundamentándose en dos elementos:

El servicio personal hecho a medida para obtener resultadosconcretos para el cliente.

Construir relaciones de larga duración, asignando unresponsable de la empresa que gestione personalmente alcliente.



ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVAESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA

Esta estrategia se aplica cuando la empresa se ha especializadoen optimizar sus procesos productivos, en este caso los elementosdiferenciales van a ser:

El precio competitivo

La calidad de nuestros productos

La rapidez en el suministro

La funcionalidad de nuestros productos



En una tercera fase y una vez definido el plan estratégico de lacompañía para tres o cuatro ejercicios, según el sector,procederemos a elaborar el

PLAN DE GESTIÓN

El plan de gestión recogerá de forma detallada el balance desituación previsional, la cuenta de Perdidas y gananciasprevisional y el cash flow previsional para los próximos 12meses. Los consultores estratégicos de Gramaudit procederán aelaborar los indicadores que permitan evaluar las desviacionesrespecto a los objetivos preestablecidos.



Estos cuantitativos y cualitativos cubrirán las cuatro perspectivas delplan de gestión, a titulo meramente enunciativo presentamos cuatroindicadores para cada una de las perspectivas:

P. Financiera

P. del Cliente

P. Interna

P. de Aprendizaje y Crecimiento


INDICADOR RENDIMIENTO DEL CAPITAL EMPLEADO (ROE)

Finalidad Centrarse en los beneficios que se han obtenido del capital empleado y usar elcapital de explotación con prudencia.

Está relacionada con La necesidad que tiene la compañía de obtener un rendimiento adecuado parasus inversores.

Objetivo Lograr un índice de rendimiento de más del 20% a finales del 2000.

Fórmula Beneficios antes de deducir impuestos e intereses------------------------------------------------------------ x 100

Capital empleado neto

Frecuencia Tiene que valorarse mensualmente, revisarse trimestralmente.

¿Quién la evalúa? Director Financiero.

Fuente de datos Cuentas de gestión mensuales.

¿Quién actúa sobre losdatos?

Director de Oportunidades.Director de ventas.

¿Qué hacen? Gestionar los productos terminados y los productos en curso de fabricación,gestionar los costes de producción, revisar los márgenes de venta

Notas y comentarios

Perspectiva financiera


INDICADOR RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES

Finalidad Comprender qué aspectos de nuestra actuación trastornan a nuestros clientes para quepodamos mejorar continuamente nuestro servicio.

Está relacionada con La necesidad de que la empresa satisfaga a sus clientes existentes y retenga a suclientela en el futuro.

Objetivo Mantener Un índice de quejas de clientes por debajo del 1% durante el 2000.

Fórmula Número de quejas de clientes------------------------------------------------------ x 100

Número de pedidos de clientes que sehan despachado en el período

Frecuencia Hay que calcularlas y revisarlas mensualmente.

¿Quién la evalúa? Responsable de calidad.

Fuente de datos El sistema de reclamaciones de los clientes


Responsable de calidad.

¿Qué hacen? Analizar las reclamaciones a través de un proceso principal, asegurar el análisis de la causaprimordial de la conducta de los dueños del proceso y completar acciones correctivas. Señalartodas las tendencias básicas.

Notas y comentarios Tenemos que asegurar que se recogen todas las reclamaciones de los clientes a través delsistema de reclamaciones de clientes y que al personal se le recuerda con regularidad elprocedimiento de reclamaciones de los clientes.

Perspectiva de cliente


INDICADOR RENDIMIENTO DE LA PRIMERA VEZ DEL PROCESO

Finalidad Calcular el índice de mejora en la eficiencia de nuestra producción.

Está relacionada con La necesidad de reducir desperfectos, minimizar la revisión, controlar la producción yreducir costes.

Objetivo Lograr un índice de rendimiento de la primera vez del 95% a finales del 2000.

Fórmula El producto de Número de productos de buena calidad----------------------------------------------------- x 100 para todos los

Número de unidades procesadas procesos

Frecuencia Tiene que calcularse diariamente y revisarse mensualmente.

¿Quién la evalúa? Responsable de producción.

Fuente de datos Procesar los informes diarios.


Controlador de producción.

¿Qué hacen? Asegurar que se lleva a cabo el análisis de la causa primordial, y que se planifican eimplementan acciones correctivas, y que se revisa el impacto.

Notas y comentarios Centrarse en que se revise a finales de año. También necesitamos controlar elimpacto del iniciativa de formación del operador SPC.

Perspectiva de procesos


INDICADOR NÚMERO DE PROYECTOS NUEVOS

Finalidad Valorar y motivar la creación de conocimiento nuevo.

Está relacionada con La necesidad de que la empresa innove y cree productos nuevos que esténprotegidos por una patente.

Objetivo Lograr un índice de 6 solicitudes de proyectos por mes a finales del 2000.

Fórmula Número de solicitudes de proyectos archivadas cada mes.

Frecuencia Tiene que calcularse mensualmente, revisarse trimestralmente.

¿Quién la evalúa? Director técnico.

Fuente de datos Archivo de solicitud de proyectos.


Director técnico y su equipo.

¿Qué hacen? Gestionar el proceso de innovación.

Notas y comentarios Acordarse de revisar la calidad de los proyectos a finales de año; además, el año queviene es posible que tengamos en cuenta cambiar los procesos por los “proyectosafectados”

Perspectiva de innovación



Las ventajas que aporta la utilización del Cuadro de MandoIntegral, son evidentes, tal como han demostrado losprofesores R. Kaplan y D. Norton al implantar y gestionar TheBalance Scorecard en multitud de organizaciones tantoempresariales como del sector público. Estas ventajas son:

1. Definir la estrategia empresarial dentro de tres acepcionesque engloban cualquier otro posible enfoque de la visión:

- Estrategia de intimidad con el cliente.- Estrategia de liderazgo en el producto- Estrategia de excelencia operativa


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