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Interne Revision als Teil der Corporate Governance inrussischen und kasachischen Banken

DISSERTATIONder

UNIVERSITÄT ST. GALLEN,Hochschule für Wirtschafts-,

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG),zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Rustem Bektenov

ausKasachstan

Genehmigt auf Antrag der HerrenProf. Flemming Ruud, Ph.D.

undProf. Dr. Claude Bourqui

Dissertation Nr. 3125

Die Universität St.Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissen-schaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohnedamit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St.Gallen, den 17. November 2005

Der Rektor:

Prof. Ernst Mohr, PhD

Meinen Eltern

Vorwort

Corporate Governance ist seit geraumer Zeit eines der meistdiskutierten Themen in derwirtschaftswissenschaftlichen Literatur. Durch die Vorlesungen von Herrn Prof.Flemming Ruud Ph.D. an der Universität St.Gallen ist mein Interesse geweckt worden,die Funktion der Internen Revision im Rahmen der Corporate-Governance-Diskussionzu untersuchen.

Mein besonderer Dank gilt dementsprechend Herrn Prof. Ruud für die Bereitschaft,meine Arbeit zu unterstützen und die Dissertation als Hauptreferent zu betreuen. SeineAnregungen und seine Kritik haben wesentlich zum Gelingen beigetragen. Auch HerrnProf. Claude Bourqui möchte ich für die Übernahme des Koreferates und die wertvol-len Vorschläge danken.

Einen weiteren Dank möchte ich den Interviewpartnern aussprechen, die durch ihreInformationsbereitschaft wichtige Voraussetzungen geschaffen und Grundlagen gelegthaben, damit der Realitätsbezug gegeben ist.

Eine wissenschaftliche Arbeit zu schreiben, ist eine Wegstrecke zum Ziel, Inhalt undIdeen weiterzuvermitteln und weiterzuentwickeln, ist eine zusätzliche Aufgabe. Dersprachliche Hürdenlauf ist mit Hilfe von Korrektor Hans Müller gelungen: Gramma-tik, Ausdrucksreichtum und die neue Rechtschreibung haben mir mit seiner Unterstüt-zung zu vertieftem Sprachverständnis verholfen.

St.Gallen, im November 2005 Rustem Bektenov

Inhaltsübersicht i

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht ..............................................................................................................iInhaltsverzeichnis ........................................................................................................ iiiAbkürzungsverzeichnis ................................................................................................ixAbbildungsverzeichnis .............................................................................................. xiii

1 Ausgangslage............................................................................................1

Teil I: Interne Revision und Corporate Governance imBankenbereich .......................................................................................21

2 Bankenbereich .......................................................................................223 Corporate Governance..........................................................................534 Interne Revision...................................................................................115

Teil II: Interne Revision in schweizerischen, russischen undkasachischen Banken...........................................................................150

5 Interne Revision in schweizerischen, russischen undkasachischen Banken...........................................................................151

Teil III: Empfehlungen und Zusammenfassung .............................................1956 Empfehlungen zur Gestaltung............................................................1967 Zusammenfassung und Ausblick .......................................................205

Anhang A: Stichprobenauswahl schweizerischer Banken ..................................208Anhang B: Stichprobenauswahl russischer Banken............................................209Anhang C: Stichprobenauswahl kasachischer Banken .......................................212Anhang D: Liste der Interviewpartner .................................................................213Anhang E: Bericht über das interne Kontrollsystem und die Interne

Kontrolle (Anhang zur Verordnung über die Abteilungfür Interne Kontrolle) .........................................................................214

ii Inhaltsübersicht

Anhang F: Anforderungen nach dem Restrukturierungsprogrammder Nationalbank Kasachstans .......................................................... 216

Anhang G: Fragebogen zur Internen Revision in der Schweiz .......................... 217Anhang H: Fragebogen zur Internen Revision in Russland und

Kasachstan ........................................................................................... 221Literatur ............................................................................................................... 237Gesetzestexte / amtliche Dokumente ....................................................................... 257

Inhaltsverzeichnis iii

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsübersicht ..............................................................................................................iInhaltsverzeichnis ........................................................................................................ iiiAbkürzungsverzeichnis ................................................................................................ixAbbildungsverzeichnis .............................................................................................. xiii

1 Ausgangslage............................................................................................11.1 Problemstellung .........................................................................................1

1.2 Stand der empirischen Forschung in Russland und Kasachstan ...............4

1.2.1 Erhebungen zur Corporate Governance ....................................................4

1.2.2 Erhebungen zur Internen Revision ............................................................5

1.2.3 Erhebungen zur internen Bankenrevision .................................................7

1.2.4 Schlussfolgerungen aus der bestehenden empirischen Forschung fürdie methodologische Vorgehensweise in der Dissertation........................8

1.3 Gegenstand und Zielsetzung......................................................................9

1.4 Methodologische Vorgehensweise ..........................................................10

1.5 Aufbau der Arbeit ....................................................................................18

Teil I: Interne Revision und Corporate Governance imBankenbereich .......................................................................................21

2 Bankenbereich .......................................................................................222.1 Einleitung.................................................................................................22

2.2 Bankbetrieb..............................................................................................22

2.2.1 Begriff und Inhalt ....................................................................................22

2.2.2 Funktion der Banken als Institutionen.....................................................24

2.3 Bankwesen in Russland und Kasachstan.................................................27

2.3.1 Historische Entwicklung des Bankensystems .........................................27

2.3.2 Bankensystem in Russland und Kasachstan............................................28

iv Inhaltsverzeichnis

2.3.2.1 Russland ..................................................................................................28

2.3.2.2 Kasachstan...............................................................................................32

2.4 Aufsicht über die Banken ........................................................................ 34

2.4.1 Internationale Entwicklungen in der Bankenaufsicht ............................. 34

2.4.2 Bankenaufsicht in der Schweiz, in Russland und Kasachstan ................ 37

2.4.2.1 Schweiz....................................................................................................37

2.4.2.2 Russland ..................................................................................................40

2.4.2.3 Kasachstan...............................................................................................45

2.4.3 Entwicklungen der Bankenaufsicht in Russland und Kasachstan........... 48

2.5 Zusammenfassung ................................................................................... 51

3 Corporate Governance.......................................................................... 533.1 Einleitung ................................................................................................ 53

3.2 Corporate Governance – Begriff und Inhalt............................................ 54

3.2.1 Theoretischer Rahmen und Problematik ................................................. 54

3.2.2 Formen der Unternehmensführung ......................................................... 62

3.2.2.1 Einstufiges vs. zweistufiges Führungssystem .........................................62

3.2.2.2 Kollegial- vs. Direktorialsystem der Führung.........................................65

3.2.3 Kerninhalte und Grundsätze der Corporate Governance ........................ 67

3.2.3.1 Einführung...............................................................................................67

3.2.3.2 Verhaltens-Codices .................................................................................67

3.2.3.3 Internal Control .......................................................................................74

3.2.3.4 Ausschussbildung....................................................................................81

3.2.3.4.1 Grundlagen und Bedeutung.....................................................................81

3.2.3.4.2 Arten von Ausschüssen ...........................................................................85

3.2.3.4.2.1 Audit Committee .....................................................................................85

3.2.3.4.2.2 Weitere Ausschüsse.................................................................................89

Inhaltsverzeichnis v

3.2.3.5 Revisionskommission..............................................................................89

3.2.3.5.1 Ursprung ..................................................................................................89

3.2.3.5.2 Organisation und Zusammensetzung.......................................................93

3.2.3.5.3 Nutzen......................................................................................................96

3.2.3.6 Externe Revision......................................................................................96

3.3 Corporate Governance in schweizerischen, russischen undkasachischen Banken.............................................................................100

3.3.1 Konstitution der Bankenführungsspitze ................................................100

3.3.1.1 Organisation der Führungsgremien in gesetzlichen Vorlagen ..............100

3.3.1.1.1 Schweiz..................................................................................................100

3.3.1.1.2 Russland.................................................................................................102

3.3.1.1.3 Kasachstan .............................................................................................104

3.3.1.2 Organisation der Führungsgremien in der Praxis ..................................106

3.3.2 Bildung der Sub-Committees ................................................................108

3.3.2.1 Aufsichtsrats- bzw. Verwaltungsratsausschüsse ...................................108

3.3.2.2 Fachausschüsse der Geschäftsleitung....................................................110

3.4 Zusammenfassung .................................................................................114

4 Interne Revision...................................................................................1154.1 Einleitung...............................................................................................115

4.2 Grundlagen ............................................................................................115

4.2.1 Begriff und Inhalt ..................................................................................115

4.2.2 Professional Practices Framework der Internen Revision.....................116

4.3 Stellung der Internen Revision im Bankenbereich................................118

4.4 Funktionen und Aufgaben der Internen Revision .................................125

4.4.1 Funktionen der Internen Revision .........................................................125

4.4.1.1 Assurance-Funktion (Monitoring-Rolle)...............................................125

4.4.1.2 Consulting-Funktion (Consulting-Rolle)...............................................127

vi Inhaltsverzeichnis

4.4.2 Aufgaben der Internen Revision im Bankenbereich ............................. 128

4.5 Organisation der Internen Revision....................................................... 136

4.5.1 Organisatorische Eingliederung ............................................................ 136

4.5.2 Zentrale vs. dezentrale Interne Revision ............................................... 139

4.5.3 Insourcing vs. Outsourcing.................................................................... 141

4.6 Koordination mit externen Überwachungsstellen ................................. 143

4.6.1 Interne Revision und Bankenaufsichtsbehörden ................................... 143

4.6.2 Interne Revision und Externe Revision................................................. 144

4.7 Qualitätssicherung und -kontrolle in der Internen Revision ................. 145

4.8 Zusammenfassung ................................................................................. 149

Teil II: Interne Revision in schweizerischen, russischen undkasachischen Banken .......................................................................... 150

5 Interne Revision in schweizerischen, russischen undkasachischen Banken .......................................................................... 151

5.1 Einleitung .............................................................................................. 151

5.2 Rechtliche Normen zur Internen Revision ............................................ 152

5.2.1 System der bankinternen Überwachung in der Ex-UdSSR................... 152

5.2.2 Regulierung der Internen Revision in der Schweiz, in Russland undKasachstan............................................................................................. 153

5.2.2.1 Schweiz..................................................................................................153

5.2.2.2 Russland ................................................................................................155

5.2.2.3 Kasachstan.............................................................................................157

5.2.3 Besonderheit des Regulierungsumfelds in Russland und Kasachstan ..158

5.3 Gestaltung der internen Revisionsfunktion ........................................... 159

5.3.1 Organisatorische Ansiedlung ................................................................ 159

5.3.2 Zentrale vs. dezentrale Organisation ..................................................... 163

5.3.3 Interne Kontrolle vs. Interne Revision .................................................. 166

Inhaltsverzeichnis vii

5.3.4 Outsourcing ...........................................................................................168

5.4 Interne Revision und weitere Überwachungsstellen .............................168

5.4.1 Interne Revision und Ausschüsse ..........................................................168

5.4.1.1 Koordination mit Audit Committee.......................................................168

5.4.1.2 Koordination mit Fachausschüssen der Geschäftsleitung .....................171

5.4.2 Interne Revision und die Revisionskommission ...................................172

5.4.3 Interne Revision und die Funktion des Hauptbuchhalters.....................174

5.4.4 Interne Revision und Externe Revision .................................................175

5.5 Berichterstattung der Internen Revision ................................................177

5.5.1 Berichterstattung von inländischen Revisionsabteilungen....................177

5.5.2 Berichterstattung von Revisionsabteilungen im Ausland und in denTochtergesellschaften ............................................................................179

5.6 Personalmanagement in der Internen Revision .....................................181

5.6.1 Professionelle Entwicklung in der Internen Revision ...........................181

5.6.2 Organisation der Personalressourcen der Internen Revision in derPraxis .....................................................................................................182

5.7 Qualitätssicherung und -kontrolle in der Internen Revision..................190

5.8 Zusammenfassung .................................................................................193

Teil III: Empfehlungen und Zusammenfassung .............................................1956 Empfehlungen zur Gestaltung............................................................1966.1 Einleitung...............................................................................................196

6.2 Empfehlungen zur Corporate Governance ............................................196

6.2.1 Generell..................................................................................................196

6.2.2 Aufsichtsrat............................................................................................197

6.2.3 Ausschussbildung ..................................................................................198

6.2.4 Revisionskommission............................................................................199

6.3 Empfehlungen zur Internen Revision ....................................................200

viii Inhaltsverzeichnis

6.3.1 Unabhängigkeit und Objektivität .......................................................... 200

6.3.2 Aus- und Weiterbildung ........................................................................ 201

6.3.3 Qualitätssicherung und -kontrolle ......................................................... 202

6.3.4 Organisation .......................................................................................... 202

7 Zusammenfassung und Ausblick ....................................................... 205

Anhang A: Stichprobenauswahl schweizerischer Banken .................................. 208Anhang B: Stichprobenauswahl russischer Banken............................................ 209Anhang C: Stichprobenauswahl kasachischer Banken....................................... 212Anhang D: Liste der Interviewpartner ................................................................. 213Anhang E: Bericht über das interne Kontrollsystem und die Interne

Kontrolle (Anhang zur Verordnung über die Abteilungfür Interne Kontrolle) ......................................................................... 214

Anhang F: Anforderungen nach dem Restrukturierungsprogrammder Nationalbank Kasachstans .......................................................... 216

Anhang G: Fragebogen zur Internen Revision in der Schweiz .......................... 217Anhang H: Fragebogen zur Internen Revision in Russland und

Kasachstan ........................................................................................... 221H.1. Fragebogen zur Internen Revision (in deutscher Sprache) ................................. 221

H.2. Fragebogen zur Internen Revision (in russischer Sprache)................................. 229

Literatur ............................................................................................................... 237Gesetzestexte / amtliche Dokumente ....................................................................... 257

Abkürzungsverzeichnis ix

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AC Audit Committee

ACCA Association of Chartered Certified Accountants

AG Aktiengesellschaft

AICPA American Institute of Certified Public Accountants

AktG Aktiengesetz

AR Aufsichtsrat

Art. Artikel

BaG Bankengesetz

BIP Bruttoinlandsprodukt

BIS Bank for International Settlement

BoD Board of directors

bzw. beziehungsweise

ca. zirka

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Financial Officer

CIA Certified Internal Auditor

CISA Certified Information Systems Auditor

CPA Certified Public Accountant

CSG Credit Suisse Group

d.h. das heisst

EBK Eidgenössische Bankenkommission

EBRD European Bank of Reconstruction and Development

ERM Enterprise Risk Management

x Abkürzungsverzeichnis

FATF Financial Action Task Force on Money Laundering

FDICIA Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act

FKfWH/ FKZB Föderale Kommission für Wertpapierhandel / Federalnaia

Kommissia po zennym bumagam

FRC Financial Reporting Council

FRM Financial Risk Manager

FSFM Föderale Stelle für Finanzmärkte

GAAP Generally Accepted Accounting Principles

GAG geschlossene Aktiengesellschaft

GAO General Accounting Office

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmzH Gesellschaft mit zunehmender Haftung

GUS / SNG Gemeinschaft der unabhängigen Staaten / Soyus nesavisimyhGosudarstv

IAS/ IFRS International Accounting Standards / International FinancialReporting Standards

IDW Institut der Wirtschaftsprüfer

IFAC International Federation of Accountants

IIA Institute of Internal Auditors

IKS Internes Kontrollsystem

IMF International Monetary Fund

inkl. inklusive

IR Interne Revision

ISA International Standards on Auditing

KZT kasachische Tenge

max. maximal

Abkürzungsverzeichnis xi

Mrd. Milliarde

n.a. nicht angegeben

NBK Nationalbank Kasachstans

NYSE New York Stock Exchange

o.S. ohne Seite

o.V. ohne Verfasser

OAG offene Aktiengesellschaft

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development

PCAOB Public Company Accounting Oversight Board

PS Prüfungsstandards

RAP Russian Accounting Principles

resp. respektive

RICD Russian Institute of Corporate Directors

RICLCG Russian Institute of Corporate Law and Corporate Governance

RIPA Russian Investor Protection Association

RR russischer Rubel

S&P Standard & Poor’s

SEC Security Exchange Commission

SPPIA International Standards for the Professional Practice of InternalAuditing

SVIR Schweizerischer Verband für Interne Revision

SWX Swiss Exchange

TSX Toronto Stock Exchange

u.a. unter anderem / anderen

UBS Union Bank of Switzerland

UdSSR Union der Sozialistischen Sowjetrepubliken

xii Abkürzungsverzeichnis

UK United Kingdom

US United States

USA United States of America

USD US-Dollar

VdA Versammlung der Aktionäre

vgl. vergleiche

vs. versus

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

ZBR Zentralbank Russlands

ФЗ Federalnyi Sakon (Föderales Gesetz)

Abbildungsverzeichnis xiii

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Resultate der Datenerhebung .......................................................................16

Abb. 1-2: Aufbau der Arbeit ........................................................................................19

Abb. 2-1: Anzahl Kreditinstitute Russlands 1996-2004 ...............................................29

Abb. 2-2: Merkmale des russischen Bankensystems ....................................................30

Abb. 2-3: Eigenkapital, aufgeteilt nach Gruppen der russischen Kreditinstitute,per Ende 2004 (in Mio.)...............................................................................31

Abb. 2-4: Merkmale des kasachischen Bankensystems................................................33

Abb. 2-5: Einhaltung der Normen der NBK (in Prozenten aller Banken) ....................47

Abb. 3-1: Klassifizierung der Kooperationsprobleme ..................................................56

Abb. 3-2: Agency Theory vs. Transaktionskostenansatz ..............................................59

Abb. 3-3: Einige Guidelines zur Corporate Governance ..............................................62

Abb. 3-4: Grundmodell der Unternehmensführung ......................................................64

Abb. 3-5: Kontrollkomponenten von COSO.................................................................76

Abb. 3-6: Traditionelle Aufgabenbereiche des Audit Committee ................................87

Abb. 3-7: Anforderungen und Empfehlungen an Audit Committee undRevisionskommission ..................................................................................91

Abb. 3-8: Zahl der Mitglieder der Revisionskommission.............................................94

Abb. 3-9: Organisation der Bankführungsspitze .........................................................108

Abb. 3-10: Fachausschüsse der Geschäftsleitung .......................................................112

Abb. 4-1: Professional Practices Framework ..............................................................117

Abb. 4-2: Der COSO-Würfel für Enterprise Risk Management .................................131

Abb. 4-3: Merkmale der Revisionsqualität .................................................................147

Abb. 5-1: Hierarchische Eingliederung der Internen Revision (in %)........................161

Abb. 5-2: Organisationsmatrix der Internen Revision ................................................163

xiv Abbildungsverzeichnis

Abb. 5-3: Die Zusammenarbeit zwischen den die Interne und die ExterneRevision koordinierenden Geschäftsorganen (in %) .................................177

Abb. 5-4: Anzahl Revisoren je tausend Mitarbeiter der Bank ....................................183

Abb. 5-5: Mitarbeiterstruktur der Internen Revision ..................................................187

Ausgangslage 1

1 Ausgangslage1

1.1 Problemstellung

“Bank failures and banking system failures have become increasinglycommon as countries liberalize their economies and eliminate governmentsubsidies. Since 1980, more than 130 countries – including industrializedcountries, developing and countries in transition – have experienced signifi-cant banking system problems. These problems often resulted in large fi-nancial losses to the government, as public funds were used to restore con-fidence and solvency, and had a negative impact on economic growth.”

International Monetary Fund (1998)

Das moderne Finanzsystem steht im Einfluss der Globalisierung. Die nationalen Fi-nanzsysteme sind heutzutage tief in die Globalwirtschaft integriert. Dem Bankensy-stem kommt dabei eine bedeutende Stellung im Finanzsystem zu und seine Stabilität2

trägt wesentlich zur Stabilität des ganzen Finanzsystems bei. Die Bankensysteme dermeisten aufstrebenden Länder (so genannte Emerging Markets) befinden sich gegen-wärtig in einem Strukturwandel und können nicht immer mit den modernen Entwick-lungen mithalten. In den meisten Fällen sind sie durch ihre Strukturschwäche gekenn-zeichnet, wie es die Entwicklungen in Süd-Ost-Asien 1997 und in Russland 1998 ge-zeigt haben. Dies schlug sich schnell in der Wirtschaftsentwicklung der ganzen Regionnieder und erzeugte ein starkes „Echo“3 auf den internationalen Finanz- und Kapital-

1 Die gesetzlichen Artikel wurden per 31. Dezember 2005 berücksichtigt.

2 Ein stabiles Bankensystem ist eine der Grundvoraussetzungen für die Stabilität der Gesamtwirtschaft.

Eine Bankenkrise kann schnell zu Problemen führen und hohe Verluste in der nationalen Wirtschaft her-vorrufen. Wie dem IMF (1999), S. 9, zu entnehmen ist, lagen die durchschnittlichen Verluste verschiede-ner nationaler Volkswirtschaften aufgrund von Bankenkrisen bei ca. 7,2 bis 13,6% des Bruttoinlandspro-duktes. Dies unterstreicht die Bedeutung des Bankensystems im gesamten Wirtschaftssystem.

3 Die Finanz- und Kapitalmärkte reagieren in der Regel schnell auf Informationen aus der Wirtschaft. Als

z.B. im August 1998 die Regierung Russlands ihre Zahlungsunfähigkeit erklärte und damit die Finanzkri-

2 Ausgangslage

märkten. Den Reformen in den nationalen Bankensektoren der eben erwähnten Länderwird deshalb von internationalen Institutionen wie u.a. dem Internationalen Währungs-fonds (IWF) eine grosse Bedeutung beigemessen, um den nötigen Strukturwandel vor-anzutreiben und die Stabilität des nationalen Bankensystems zu gewährleisten.

Im Fall von Russland und Kasachstan – Länder der ehemaligen Sowjetunion – wurdeder nötige Strukturwandel im Bankensektor durch den Einfluss des Transformations-wandels des wirtschaftlichen und politischen Systems stark erschwert. Es musste einneues rechtliches, institutionelles und wirtschaftliches System von Grund auf, überwelches der Westen seit mehr als einem Jahrhundert verfügte, in weniger als einemJahrzehnt aufgebaut werden. Die Planwirtschaft, die seit über 70 Jahren bestandenhatte, wurde in einer kurzen Zeitspanne durch die Marktwirtschaft ersetzt. Der politi-sche Wille4 war z.T. nicht vorhanden und die staatlichen Institutionen, welche die Re-formen im Bankensektor durchführen sollten, konnten nicht auf das Vertrauen der Fi-nanzgemeinde zählen. Diesen Institutionen wurden Korruption5 und andere unerlaubtePraktiken vorgeworfen. Die eben angesprochenen Probleme fanden in neu entstande-nen Banken ihren Niederschlag. Die Unternehmensstrukturen spiegelten die mangel-haften Rahmenbedingungen wider:

„Viele Banken, davon z.T. auch grosse, wurden um Manager und / oder Ei-gentümer der Bank aufgestellt, was u.a. dazu führte, dass ‚innere’ Hierarchieüber der Professionalität und dem System der internen Kontrollen lag.“ 6

Dieses Thema hatte kritische öffentliche Debatten zur Folge. Dies führte Ende der90er-Jahre zur Gründung der öffentlichen Institute7 zur Unternehmensführung und -kontrolle (im englischen Wortlaut “Corporate Governance“), welche sich dieser The-

se in Russland auslöste, führte dies zu einer entsprechenden Reaktion der Investoren und war u.a. einAuslöser der negativen Entwicklung auf den internationalen Finanzmärkten.

4 Zum Fall Russlands vgl. Bernard, G. / Thomson, P. (2002), S. 1.5 Vgl. u.a. o.V. (2002b), o.S: „Zur Verwendung der finanziellen Mittel der Zentralbank [Russlands] tau-

chen regelmässig Korruptionsvorwürfe auf.“. Dazu u.a. Johnson, J. (2000), S. 64: “In February 1999,Russian prosecutor general Yurii Skuratov revealed that over a six-year period the Central Bank of Russiahad secretly funneled more than $ 50 Billion of Russia’s hard currency reserves trough a tiny offshorebank called FIMACO (Financial Management Company Ltd.).”

6 Vgl. Aleksashenko, S. (1999), S. 10.7 Vgl. dazu RICD (2005) und RICLCG (2005).

Ausgangslage 3

matik8 widmeten und sich mit den Unternehmensstrukturen auseinandersetzten. DasZiel dieser Initiativen war es, die Mängel in Unternehmensstrukturen zu analysierenund Lösungen für deren Verbesserung herauszuarbeiten.

Als die wichtigste Erkenntnis trat dabei zutage, dass die Eigentümerstrukturen derUnternehmen von den Mehrheitsaktionären dominiert waren und dies infolge derschwachen Governance-Mechanismen zu Interessenkonflikten mit den weiteren An-spruchsgruppen verleitete. Das führte zur Schlussfolgerung, dass die internen Go-vernance-Mechanismen einer Verstärkung bedürfen. Die Arbeit der Aufsichtsorganegeriet daher in den Mittelpunkt der Diskussion. In diesem Zusammenhang lieferte dieinternationale Unternehmenspraxis vorbildliche Beispiele. Die Lösung wurde deshalbin der Verbesserung der Organisation der Aufsichtsorgane und im Aufbau ihrer Unter-stützungsmechanismen gesehen.

In dieser Hinsicht hat sich der Aufbau einer Monitoring-Funktion, nämlich einer inter-nen Revisionsfunktion als ein effizienter Unterstützungsmechanismus erwiesen. Ge-fördert wurde diese Entwicklung durch die Tätigkeit des Institute of Internal Auditors.Die Interne Revision stand deshalb seit Ende der 90er-Jahre herausfordernden Aufga-ben gegenüber. Corporate Governance, Risikomanagement und interne Kontrollenwurden demnach als ihre Aufgaben9 definiert. In diesem Zusammenhang stellt sich dieFrage, ob die Interne Revision der internationalen Praxis folgend in der Lage sei, diehiesigen Aufsichtsorgane zu unterstützen. Da diese Fragestellung in Bezug auf die ge-genwärtige Problematik zentral ist, ist sie einer besonderen Betrachtung wert. DieserFragestellung soll die vorliegende Arbeit deshalb nachgehen.

8 Vgl. OECD (2001), RIPA (2001), S&P (2000), Ernst & Young (2000), Russian Code of Corporate Gov-

ernance 2002, RICD (2004).9 Vgl. IIA (2005b).

4 Ausgangslage

1.2 Stand der empirischen Forschung in Russlandund Kasachstan

1.2.1 Erhebungen zur Corporate Governance

Viele zur Thematik der Corporate Governance − mehr in Russland, weniger in

Kasachstan − veröffentlichte Untersuchungen10 widmen sich allgemeinen Aspekten11

der Corporate Governance.

Es können folgende Ergebnisse bereits bekannter Studien, welche die bestehende Cor-porate-Governance-Praxis charakterisieren, aufgeführt werden:

• Die Besonderheit der Corporate-Governance-Systeme besteht in einem hohenBeteiligungsanteil12 so genannter Insider13 am Kapital der Unternehmen. DieseBesonderheit ist v.a. durch die Privatisierung staatlicher Betriebe und die Ent-wicklung der Wirtschaftssysteme entstanden.

• Das grundsätzliche Corporate-Governance-Problem14 besteht im Interessenkon-flikt15 zwischen den Insidern (Mehrheitsaktionäre16 und Management) und Out-

10 Vgl. Sprenger, C. (2002), OECD (2001), RIPA (2001), Black, B. (2001), Brown, A. (1998), S&P (2000),

Ernst & Young (2000), RICD (2004) und u.a. Utebekov, D. / Bolgauov, A. (2004), o.S.11 Diese Studien widmen sich Themen wie Unternehmensgesetzgebung, Organisation der Aufsichtsorganar-

beit etc.12 Nach Angaben in verschiedenen Studien, welche zu dieser Thematik zwischen 1994 und 1999 veröffent-

licht wurden, lag z.B. der Insideranteil am Kapital russischer Unternehmen zwischen 46,2 und 66,1%.Vgl. dazu Sprenger, C. (2002), S. 4.

13 Als Insider werden in diesem Fall das Management und die Grossaktionäre der jeweiligen Unternehmungbetrachtet, als Outsider sind hingegen die Minderheitsaktionäre und Gläubiger zu verstehen. Der Unter-scheidung zwischen Insidern und Outsidern liegt in diesem Fall der unterschiedliche Wissensstand überdie Prozesse zu Grunde, welche in der jeweiligen Unternehmung ablaufen, resp. die Informationsasym-metrie, von welcher die Outsider nachteilig betroffen sind.

14 Vgl. Burkhart, Gromb und Panunzi (1997), dargelegt in Jost, P. (2001), S. 111: „Die Existenz eines gro-ssen Anteilseigners kann zu exzessiver, ineffizienter Überwachung führen. Ein weiteres Problem entsteht,wenn Management und Grossaktionär koalieren. Der Aufbau enger Beziehungen zum Grossaktionär ver-bessert die Möglichkeit des Managements zur Verschanzung.“

15 Vgl. u.a. S&P (2000), S. 16: “Full and reliable information about a company’s financial performancetypically is only available to insiders that is managers and controlling shareholders, while creditors haveonly limited access to such information.”

Ausgangslage 5

sidern (Minderheitsaktionäre und Gläubiger) vieler Unternehmen. In den meistenFällen versuchen die Insider, ihre Macht im Unternehmen weiter auszubauenbzw. zu maximieren, und dies schlägt sich in der Verletzung von Outsider-Rechten nieder.

• Die Einführung von Corporate-Governance-Mindestgrundsätzen hat in Ländernmit weniger entwickelten rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungenwie z.B. in Russland oder Kasachstan viel grösseren Einfluss auf den Marktwertder Unternehmen als in den Ländern mit schon lange bestehenden und entwik-kelten Rechtssystemen und Institutionen wie z.B. in den USA.17

• Dem Aufsichtsorgan wird im Rahmen der Corporate Governance eine grosseBedeutung zugebilligt und auf die weitere Stärkung18 der Rolle dieses Organswird aufmerksam gemacht, um die Probleme in Governance-Prozessen der Un-ternehmen in diesen Ländern bewältigen zu können.

Diese Studien deckten aber nur die Hauptaspekte der Corporate-Governance-Systemein diesen Ländern ab. Insbesondere die Funktion der Internen Revision in Governance-Prozessen blieb lange Zeit in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung ausser Be-tracht.

1.2.2 Erhebungen zur Internen Revision

Im Rahmen der in Kapitel 1.2.1 angesprochenen Studien zur Corporate Governancewurde die Funktion der Internen Revision nicht berücksichtigt. Die erste Untersu-chung19 zur Thematik der Internen Revision in Russland und Kasachstan wurde vonder Firma Ernst & Young im Frühjahr 2002 durchgeführt. Diese branchenübergreifen-de Studie umfasste fünf Länder der ehemaligen UdSSR: Russland (84% der angefrag-

16 Es sind in den meisten Fällen mit dem Management verbundene (affilierte) Unternehmen bzw. Personen.17 Die weniger entwickelten externen Corporate-Governance-Mechanismen wie (in der Regel) wenig liqui-

de Kapitalmärkte, weniger entwickelte Rechtssysteme zum Schutz der Investoren und allgemein proble-matische Geschäftskultur etc. bilden somit Gründe dafür, dass das Vorhandensein der gut ausgebauteninternen Kontrollmechanismen in den jeweiligen Unternehmen stark an Bedeutung zunimmt.

18 Vgl. OECD (2001), S. 10: “[…] widening the monitoring capabilities exercised by the board of directorsand minority shareholders of the executive organs of companies and majority shareholders.”

19 Vgl. Ernst & Young (2002).

6 Ausgangslage

ten Unternehmen), Kasachstan (8%), Ukraine (3%), Aserbaidschan (3%) und Weiss-russland (2%). Es können folgende Ergebnisse dieser Untersuchung angeführt werden:

• Die Interne Revision kommt bereits in 87% der angefragten Unternehmen zumEinsatz.

• In 57% der angefragten Unternehmen ist die Interne Revision ausschliesslich derGeschäftsleitung unterstellt, in 18% dem Aufsichtsrat20, in 11% dem AuditCommittee, in 10% dem „Haupt-Office“ und in 7% anderen Strukturen der Un-ternehmen.21

• In 71% der Unternehmen sind für den Prüfungsplan der kommenden Revisiondie Wünsche der Geschäftsleitung massgebend, nämlich, welche Bereiche derPrüfung unterzogen werden sollen und welche nicht. In 13% der Unternehmenwird der Prüfungsplan ausschliesslich mit Rücksicht auf die Wünsche der Ge-schäftsleitung vorbereitet.

• In 59% der angefragten Unternehmen werden wegen der begrenzten Ressourcender Internen Revision nur die risikobehafteten Bereiche geprüft und analysiert.

• Zu bemerken ist auch ein begrenzter Einsatz von EDV-Systemen in der InternenRevision.

Obwohl rund ein Drittel der in dieser Umfrage berücksichtigten Unternehmen Bankenwaren, was eine gute Basis darstellt, um die Situation der Internen Revision im Ban-kenbereich einschätzen zu können, wurde in dieser Studie kein Vergleich zwischenden untersuchten Ländern durchgeführt.

Eine weitere branchenübergreifende Untersuchung22 zur Internen Revision in russi-schen Unternehmen wurde 2003 von dem Russian Institute of Corporate Directors(RICD) in Zusammenarbeit mit dem russischen Institut der Internen Revisoren durch-geführt. Die Ergebnisse dieser Untersuchung können wie folgt wiedergegeben werden:

20 Siehe dazu Kapitel 3.3.1.1.2 und 3.3.1.1.3.21 Es ergab sich häufig eine Doppelunterstellung der Internen Revision. Die Summe ergibt deshalb nicht

100%.22 Vgl. IIA-RU (2003).

Ausgangslage 7

• In 48% der untersuchten russischen Unternehmen ist die Interne Revision derGeschäftsleitung unterstellt, in 37% dem Aufsichtsrat und in 15% anderenStrukturen der Unternehmen.

• In erst 20% der angefragten Unternehmen wurde ein Audit Committee einge-richtet.

• In 10% der Unternehmen wurde die Funktion der Internen Revision von derKontroll-Revisions-Abteilung wahrgenommen.

• In 43% der Unternehmen wurde vom jeweiligen Aufsichtsrat die Unabhängigkeitder Internen Revision in Frage gestellt. In diesem Zusammenhang ist zu erwäh-nen, dass die Aufsichtsräte in 40% der angefragten Unternehmen mit der Arbeitder Internen Revision nicht zufrieden waren.

Diese Studie lieferte weitere Erkenntnisse aus der Praxis der Internen Revision. Siemachte aber keine Analyse der Situation in der Internen Revision im Bankenbereichund konzentrierte sich ausschliesslich auf Unternehmen aus dem Industrie- und Han-delsbereich.

1.2.3 Erhebungen zur internen Bankenrevision

Die Untersuchungen, die sich nur auf den Bankenbereich konzentrierten, sind bisheute noch nicht verfügbar. Einzelne Erhebungen wurden zwar in Kasachstan undRussland von den Bankenaufsichtsbehörden vorgenommen. Diese Erhebungen erge-ben aber keinen umfassenden Überblick über die Situation der Internen Revision, sieschildern nur einige Problemfelder der Internen Revision in untersuchten Banken.

Solch eine Erhebung23 wurde im September 1999 von der Zentralbank Russlands(ZBR) in den russischen Kreditinstituten durchgeführt. Anbei einige Ergebnisse:

• 10% aller Kreditinstitute mit der gültigen Bankenlizenz verfügten über keine In-terne Revision, obwohl deren Einrichtung gesetzlich für alle Banken obligato-risch vorgeschrieben ist.

23 Vgl. Schreiben ZBR (1999a).

8 Ausgangslage

• In 65% der von der ZBR geprüften Banken war die Abteilung für Interne Revisi-on nicht in der Lage, die Effizienz des internen Kontrollsystems in den Nieder-lassungen der Banken zu prüfen und zu analysieren.

• In vielen Kreditinstituten bestand die Interne Revision aus einem oder zwei Revi-soren, was sich in den meisten Fällen als ungenügend erwies, sollte die Funktionder Internen Revision in den Banken überhaupt effektiv wahrgenommen werden.

• Von der ZBR wird im Rahmen dieser Erhebung noch festgehalten, dass „dieFeststellungen der Internen Revision von den dafür Verantwortung tragendenGeschäftsorganen der Bank oft unberücksichtigt blieben“.

• In einem Jahresbericht24 stellt die ZBR dazu noch fest, dass viele Kreditinstitute„Mängel in ihren internen Kontrollsystemen“ aufweisen.

Die Nationalbank Kasachstans (NBK) wies in ihrem Jahresbericht 199925 auf Folgen-des hin:

• „Von 19 Banken [zu diesem Zeitpunkt rund ein Drittel aller Banken Kasach-stans] sind Mängel in internen Kontrollsystemen und eine sehr schwache Arbeitder Internen Revision zu berichten.“

Wie aus den Ausführungen klar hervorgeht, hat die Interne Revision in der Praxis mitProblemen zu kämpfen, die die effektive Wahrnehmung dieser Funktion in der Bankerschweren.

1.2.4 Schlussfolgerungen aus der bestehenden empirischenForschung für die methodologische Vorgehensweise inder Dissertation

Die branchenübergreifenden Studien26 von Ernst & Young und des Russian Institute ofCorporate Directors (RICD), die sich der Thematik der Internen Revision widmeten,lieferten erste Erkenntnisse aus der Praxis. Sie bieten aber nicht genügend Anhalts-punkte, um die Funktion der Internen Revision im Bankenbereich zu studieren. Die 24 Vgl. Jahresbericht ZBR (1997), S. 123-124, u.a. Jahresbericht ZBR (1998).25 Vgl. Jahresbericht NBK (1999a).26 Siehe dazu Kapitel 1.2.2.

Ausgangslage 9

Funktion der Internen Revision in Bankinstitutionen unterliegt besonderen Vorschrif-ten und ist mit ihrer besonderen Umgebung verquickt, was angesichts der in Kapitel1.2.2 und 1.2.3 gegebenen Studien nicht vollumfänglich untersucht wurde.

Es besteht zudem das Problem, dass die in Kapitel 1.2.1 verfügbaren Studien die Si-tuation der Unternehmensführung und -kontrolle im Bankenbereich ebenfalls nichtvollumfänglich behandelt haben, was mit Rücksicht auf die Strukturierung bzw. Her-ausbildung der Stellung und der Rolle der Internen Revision im Corporate-Governance-System russischer und kasachischer Banken von grossem Nutzen undgrosser Relevanz wäre. Im Rahmen der Dissertation soll somit mehr Wert auf die di-rekten empirischen Erhebungen27 gelegt werden, die noch mit den entsprechenden In-terviews ergänzt werden sollen, um die Qualität der Datenbasis zu erhöhen.

1.3 Gegenstand und Zielsetzung

Die neue Rolle der Internen Revision in der Corporate Governance bei Banken ist ausSicht des Autors einer besonderen Betrachtung wert. Insbesondere die Funktion derInternen Revision im Bankenbereich in den Ländern der ehemaligen UdSSR erweistsich als wenig untersucht. Diesem Punkt soll im Rahmen der vorliegenden Arbeitnachgegangen werden.

Im Mittelpunkt dieser Dissertation steht somit die Diskussion der Funktion der Inter-nen Revision in Governance-Prozessen der Banken. Nach der Eröffnung einer Vertre-tung des Institute of Internal Auditors (IIA) in Russland im Frühjahr 2000 und demdadurch offenbar erhöhten Interesse an und in den Ländern der ehemaligen UdSSRsoll mit vorliegender Arbeit ein Beitrag zu diesem Thema geleistet werden.

Da die Praxis der Internen Revision bereits seit einigen Jahren in diesen Ländern be-steht, kann zudem ein Vergleich zwischen einigen von ihnen gemacht werden, um diemodernen Entwicklungen in diesem Bereich erfassen zu können.

27 Einige Studien sind erst nach der Festlegung des Rahmens für die methodologische Vorgehensweise

erschienen. Zu Informationszwecken sind sie aber in entsprechenden Kapiteln aufgeführt worden. Dieshätte aber keinen Einfluss auf die methodologische Vorgehensweise in der Dissertation gehabt, da nochweniger Informationen zum in der vorliegenden Arbeit untersuchten Objekt bestanden haben und dieDurchführung direkter empirischen Erhebungen von grösserer Relevanz gewesen ist.

10 Ausgangslage

Die genauere Abgrenzung des Dissertationsthemas kann somit folgendermassen vor-genommen werden:

• In der vorliegenden Arbeit wird die Funktion der Internen Revision im Kontextder Entwicklungen in der Corporate Governance studiert.

• Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen die institutionellen und die rechtli-chen Rahmenbedingungen dieser Länder berücksichtigt und behandelt werden,da sie zum grossen Teil Einfluss auf die Prozesse im Bereich der Unternehmens-führung und -kontrolle (Corporate Governance) ausüben.

• Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die interne Bankenrevision in zweiLändern, Kasachstan und Russland, analysiert und verglichen. Dieser Vergleichwird empirisch mittels einer Umfrage untermauert.

Das Ziel der Dissertation ist somit, die Funktion der Internen Revision in russischenund kasachischen Banken im Kontext der Entwicklungen in der Corporate Governanceunter Berücksichtigung institutioneller und rechtlicher Rahmenbedingungen zu studie-ren, empirisch einen Vergleich zwischen der Internen Revision in den Banken dereben erwähnten Länder durchzuführen sowie Empfehlungen für deren wirksame Aus-gestaltung zu erarbeiten und zu verbreiten.

1.4 Methodologische Vorgehensweise

Neben der qualitativen Forschung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit auch derquantitativen Forschung Rechnung getragen.

Für die Erfassung der gesetzlichen Rahmen in beiden Ländern bieten sich die auf demInternet frei zur Verfügung gestellten Informationen aus den Online-Datenbanken vonConsultant.Ru für Russland und die Ex-UdSSR sowie Zakon.Kz für Kasachstan alseine gute und ausreichende Basis an. Die Online-Datenbank Public.Ru hat es zudemermöglicht, den Zugang zu zahlreichen Zeitungen und Zeitschriften Russlands undKasachstans zu bekommen.

Die Empfehlungen des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht werden als eine auf-schlussreiche und hilfreiche Basis zur Herausarbeitung der Empfehlungen für dieFunktionsgestaltung der Internen Revision in russischen und kasachischen Bankenbetrachtet. Die Praxis von schweizerischen Banken, die sich in diesem Bereich durch

Ausgangslage 11

bemerkenswerte Fortschritte auszeichnen und somit einen vorbildlichen praxisrele-vanten Bezug gewährleisten, soll eine weitere Grundlage dafür bilden. Mit den von derSWX (Swiss Exchange) per Mitte 2002 eingeführten Richtlinien28 werden von den andieser Börse kotierten Banken umfassende Offenlegungspflichten zur Unternehmens-führung gefordert, die somit ihre Auswirkungen in den Geschäftsberichten der jeweili-gen Banken zu finden haben. Diese Geschäftsberichte bilden somit eine Grundlage,welche die Praxis der schweizerischen Banken im Bereich der Corporate Governancebeleuchtet. In einem ersten Schritt fanden die Geschäftsberichte29 für die Jahre 2002und 2003 der schweizerischen Banken für die vorliegende Dissertation Verwendung.In einem zweiten Schritt wurde die Funktion der Internen Revision in den ausgewähl-ten Banken mittels Fragebogen untersucht.

In 87 russischen und kasachischen Banken sind die für diese Arbeit notwendigen In-formationen im Rahmen der Primärforschung mittels Fragebögen erhoben worden.Der ausgearbeitete Fragebogen, insbesondere dessen empirischer Teil, ist mit Wirt-schaftsprüfern aus beiden Ländern diskutiert und das dabei gewonnene Feedback beiFragestellungen und -formulierungen mitberücksichtigt worden.

Im Rahmen der Sekundärforschung sind die Interviews mit den Vertretern der Bankendurchgeführt worden, um die bei der eben genannten Umfrage entstandenen Unklar-heiten aufzuklären und diese Umfrage mit qualitativen Daten zu ergänzen.

Der Prozess der Untersuchung richtete sich nach dem in der sozialwissenschaftlichenForschung gebräuchlichen Schema:30

28 Vgl. Richtlinie SWX (2002).29 Vgl. Basler Kantonalbank (2002), S. 24-31, UBS (2002), S. 48-51, CSG (2002), S. 208-203, Bank Julius

Bär (2002), S. 29-54, Bank Sarasin (2002), S. 36-54, Bank Vontobel (2002), S. 13-22, Luzerner Kanto-nalbank (2002), S. 54-63, Zuger Kantonalbank (2002), S. 30, Graubündner Kantonalbank (2002), S. 60-67, Basellandschaftliche Kantonalbank (2002), S. 12-15, Walliser Kantonalbank (2002), S. 4-31, BanqueCantonale du Jura (2002), S. 21-28, Genfer Kantonalbank (2002), S. 53-65, St.Galler Kantonalbank(2002), S. 23-42, Handbuch UBS (2003), S. 81-90, CSG (2003), S. 170-193, Bank Julius Bär (2003), S.38-66, Bank Sarasin (2003), S. 53-73, Bank Vontobel (2003), S. 21-32, Basler Kantonalbank (2003), S.28-35, Basellandschaftliche Kantonalbank (2003), 58-69, Luzerner Kantonalbank (2003), S. 56-69,St.Galler Kantonalbank (2003), S. 23-42, Berner Kantonalbank (2004), o.S., Zuger Kantonalbank (2003),S. 73-82, Graubündner Kantonalbank (2003), S. 46-56, Walliser Kantonalbank (2003), S. 29-50, BanqueCantonale du Jura (2003), S. 17-34, Genfer Kantonalbank (2003), S. 63-79.

30 Vgl. Schnell, R. / Hill, P. / Esser, E. (1992), S. 118.

12 Ausgangslage

• Auswahl der Untersuchungseinheiten,

• Diskussion der Datenbasis,

• Datenerhebung,

• Datenaufbereitung,

• Datenauswertung,

• Interpretation der Ergebnisse.

Für die Auswahl der Untersuchungseinheiten waren die im Rahmen der Vorstudiezur Dissertation durchgeführten telefonischen Interviews und schriftlichen Anfragen31

massgebend.

Bei der Festlegung der Untersuchungseinheiten für die Umfrage ergab sich das Pro-blem v.a. dadurch, dass mit Rücksicht auf die Eigenheiten des hiesigen Bankwesensdie Auswahl aus einer Gruppe der Grossbanken allein nicht repräsentativ genug seinkönnte. In Russland erschwerte sich die Aufgabe zudem dadurch, dass im Bankensy-stem eine grosse Zahl Kreditinstitute bestand, die bei der Stichprobenauswahl mitbe-rücksichtigt werden sollten.

Die Auswahl aufgrund der Bankenlizenz, welche das jeweilige Institut besass, eignetesich nach Meinung des Verfassers am besten für die Auswahl der Banken sowohl inRussland als auch in Kasachstan. Es existieren viele Arten32 der Banklizenzen und-erlaubnisse in Russland. Für die Fragebögen war v.a. die Generallizenz relevant.

Diese Lizenz setzt bereits einige Anforderungen an die Banken voraus, was die Grössedes Eigenkapitals etc. anbelangt, und in dieser Gruppe sind v.a. die führenden BankenRusslands zu sehen, und zwar nicht nur Moskauer Banken, sondern auch Institute vongrosser regionaler Bedeutung. Diese Kriterien ermöglichen es auch, dass in der Stich-probenauswahl die Banken mit ungefähr gleicher Geschäftsstruktur erfasst sind. DieUntersuchung beschränkt sich zudem auf Banken mit Aktivenvolumen von über 1

31 Die Interviews und schriftlichen Anfragen wurden im Zeitraum vom 15. April 2000 bis zum 30. Juni

2000 vorgenommen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse sind dann in die Umfrage (v.a. Wahl der Unter-suchungseinheiten) eingeflossen.

32 Vgl. dazu www.cbr.ru

Ausgangslage 13

Mrd. Rubel. Bei Banken Kasachstans ist die Lizenz für Geschäfte in der National- undFremdwährung in Betracht gezogen worden.

Um die Aussagekraft der Dissertation in Bezug auf schweizerische Banken zu ge-währleisten, wurden für die Untersuchung diejenigen Banken ausgewählt, die in denBankensektorindex der Schweizer Börse aufgenommen worden waren. Die ausge-wählten Banken repräsentieren rund 97% der Gewichtung im eben erwähnten Index.Der Bankensektorindex33 der Swiss Exchange repräsentiert die Aktien der 27 schwei-zerischen Banken. Die genauere Abgrenzung der Untersuchungsgrössen wurde fol-gendermassen vorgenommen:

Schweiz

• Banken, die in den Bankensektorindex der Schweizer Börse aufgenommenwurden,

• keine staatlichen Banken (wie Schweizer Nationalbank),

• keine liechtensteinischen Banken,

• Banken, wo die Interne Revision nicht outgesourct wurde,

• keine Privatbanken (wie Banque Privée Edmond de Rothschild SA).

Für die Untersuchung wurden somit 15 schweizerische Banken34 ausgewählt.

Russland

• Banken mit der Generallizenz der Zentralbank Russlands,

• keine ausländischen Banken,

• alle Rechtsformen, die den Banken erlaubt sind,

• keine mit speziellem Zweck organisierten Kreditinstitute (wie Roseximbanketc.),

• Banken mit Aktivenvolumina von über 1 Mrd. Rubel,

33 Stand per 12. Mai 2004. Dieser Index ist unter dem Code SMBAKX im Informationssystem Bloomberg

zu finden.34 Vgl. Anhang A.

14 Ausgangslage

• Banken, die per 1. Januar 2001 den eben beschriebenen Kriterien entsprochenhaben.

Per 1. Januar 2001 sind somit 80 Banken35 zu nennen, die den festgelegten Kriterienentsprachen, wovon 54 in Form einer offenen Aktiengesellschaft, 18 in Form einergeschlossenen Aktiengesellschaft und acht in Form einer Gesellschaft mit beschränk-ter Haftung organisiert waren. Bei all diesen Banken handelt es sich um die führendenKreditinstitute Russlands.

Kasachstan

• Banken mit der Lizenz für Geschäfte in National- und Fremdwährung,

• keine ausländischen Banken,

• keine mit speziellem Zweck organisierten Banken (wie Eximbank, Bank der dreiZentralasiatischen Republiken etc.),

• alle Rechtsformen, die den Banken erlaubt sind,

• die der NBK mindestens in der ersten und zweiten Gruppe nach dem NBK-Restrukturierungsprogramm36 angeschlossenen Banken,

• Banken, die per 1. Januar 2001 den eben beschriebenen Kriterien entsprochenhaben.

Per 1. Januar 2001 waren 17 Banken37, 16 davon in Form einer offenen Aktiengesell-schaft und eine Bank in Form einer geschlossenen Aktiengesellschaft, organisiert.

Es wurden in jedem der untersuchten Länder diejenigen Banken ausgewählt, die dasBankensystem dieser Länder möglichst gut repräsentieren. Diese Banken bewältigenden grössten Teil der Aktivenvolumina des jeweiligen Bankensystems. Dadurch wirddie empirische Studie repräsentativer und man erhält eine verlässliche Basis für denVergleich der Funktion der Internen Revision in den untersuchten Banken.

35 Vgl. Anhang B.36 Die Gruppen dieses Programms repräsentieren den Grad der Umsetzung in der jeweiligen Bank aufgrund

der Richtlinien der Nationalbank Kasachstans. In der ersten und der zweiten Gruppe sind dementspre-chend die am weitesten fortgeschrittenen Banken zu sehen.

37 Vgl. Anhang C.

Ausgangslage 15

Zum Zeitpunkt der Datenerhebung sollten sieben Banken Russlands und drei BankenKasachstans aus der Stichprobenauswahl ausgeschlossen werden, da sie den festge-legten Kriterien nicht mehr entsprachen:

• Zwei Banken waren von anderen Banken übernommen worden.

• Sechs Banken waren die Bankenlizenzen entzogen worden.

• Zwei Banken waren Konkurs gegangen oder befanden sich imKonkursverfahren.

Die Datenerhebung erfolgte sowohl postalisch als auch elektronisch. Auf postalischemWege wurden die Fragebögen in 29 Banken Russlands, sieben Banken Kasachstansund 15 Banken in der Schweiz befördert. Den restlichen 51 in der Umfrage berück-sichtigten Banken wurden die Fragebögen mittels elektronischer Post zugestellt.

Da die Rücklaufquote bis zum im Fragebogen festgelegten Zeitpunkt sehr gering war

− es waren nur zwei Fragebögen: einer aus Kasachstan und einer aus Russland retour-niert worden –, musste die Erhebung wiederholt gestartet werden.

Bis zum neu festgelegten Zeitpunkt wurden insgesamt sechs Fragebögen aus Kasach-stan und sieben Fragebögen aus Russland zurückgeschickt. Die Erhebung wurde per30. April 2002 für Kasachstan und Russland und im Juni 2004 unter den SchweizerBanken abgeschlossen. Obwohl die Erhebungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten ab-geschlossen wurden, erlauben sie es, qualitative Aussagen zur Funktion der InternenRevision zu erarbeiten.

Bei der Datenaufbereitung musste man feststellen, dass zur Rechtsform einer GmbHvon keiner russischen Bank die Fragebögen retourniert worden waren. Da die ausge-wählten Banken mit dieser Rechtsform direkt vom Verfasser mehrmals kontaktiertworden waren, was aber trotzdem zu keinem positiven Ergebnis führte, diese Datenaber auf keine Weise ersetzt werden können, darf bezüglich dieser Rechtsform keineAussage gemacht werden. Die weiteren Ausführungen in der Dissertation werdendementsprechend auf den verbliebenen Rechtsformen und bezüglich der GmbH auföffentlich zugänglichen Daten basieren. Die genauen Ergebnisse der schriftlichen Er-hebung sind der Abb. 1-1 zu entnehmen:

16 Ausgangslage

Land Organisationsform Gesamtstichprobe erhalten Rücklauf-quote (in %)

offene AG 50 4 8,0geschlossene AG 16 3 18,8

GmbH 7 0 0,0Russland

insgesamt 73 7 9,6Kasachstan AG 14 6 42,7

Total 87 13 14,9Schweiz alle Rechtsformen 15 9 60,0

Gesamt 102 22 21,9

Abb. 1-1: Resultate der Datenerhebung38

Im Anschluss an die schriftlichen Erhebungen wurden mit den Vertretern der InternenRevision der Banken in Russland und Kasachstan persönliche Interviews durchgeführt,um die mit der Umfrage nicht abgedeckten Fragen zu klären und sie mit qualitativenDaten zu ergänzen.

Im Zeitraum vom 10. Juni bis zum 15. Juni 2002 wurden dementsprechend drei Inter-views39 mit den Vertretern der Internen Revision in Kasachstan sowie in der Zeitperi-ode vom 9. September bis zum 15. September 2002 und anschliessend am 6. Novem-ber 2002 sechs Interviews mit den Vertretern russischer Banken durchgeführt.

Es ergaben sich zudem einige telefonische Interviews, wenn bei der Ausarbeitung derDissertation neue Erkenntnisse gewonnen worden waren oder Unklarheiten entstandenwaren. Es wurden dann v.a. diejenigen Personen kontaktiert, mit denen bereits ein In-terview durchgeführt worden war.

Es müssen folgende Begrenzungen der durchgeführten Untersuchung beachtet wer-den, welche die Aussagekraft der Untersuchung in Bezug auf das gesamte Bankensy-stem des jeweiligen Landes verringern können:

38 Erhebung zur Dissertation.39 Einige Gesprächspartner fanden sich nur zu einem inoffiziellen Interview bereit und sie traten auch nur

als Experten im Bereich der Internen Revision und nicht als Vertreter der jeweiligen Bank auf. In beidenLändern erwiesen sich ebenso die Bankaufsichtsbehörden bezüglich der Bereitstellung von Informationenals zurückhaltend. Siehe Anhang D für die Liste der Interviewpartner.

Ausgangslage 17

• Das Hauptproblem der Umfrage war, dass sich viele Banken sehr zurückhaltendverhielten. Dies führte u.a. dazu, dass sie direkt kontaktiert werden mussten, wasden Zeitaufwand für die Umfrage erhöhte. In den meisten Fällen brauchte mandie Erlaubnis des Präsidenten der Geschäftsleitung der Bank, worauf man oftlange warten musste, bis irgendwelche Informationen erhoben werden durften.Viele Banken beantworteten die Umfrage nicht und waren auch zu einem Inter-view nicht bereit.

• Die gesamte Rücklaufquote belief sich auf rund 22% und die russische auf weni-ger als 10%, was die Aussagen in Bezug auf die quantitativen Fragestellungenbegrenzt ermöglicht.

• Die russischen Banken mit der Rechtsform einer GmbH, die in die Stichproben-auswahl hineingenommen worden waren, machten bei der Erhebung nicht mit.Es wurde kein Fragebogen von Banken mit dieser Rechtsform retourniert.

• Im Blick auf Russland sind die Banken mit der Generallizenz der ZentralbankRusslands ausgewählt worden. Diesen Banken wird in der Regel die Mindestei-genkapitalquote von der Zentralbank Russlands auf 5 Mio. € festgesetzt. Auf-grund dieser Regelung werden in der Stichprobenauswahl die Banken mit Eigen-kapitalquoten von weniger als 5 Mio. € nicht berücksichtigt. Da in Russland vonBanken mit Eigenkapitalquoten von weniger als 5 Mio. € die Interne Revisionanders als die von Banken mit mehr als 5 Mio.40 € organisiert werden darf, wer-den nicht alle in der Praxis bestehenden funktionellen Gestaltungsmöglichkeitender Internen Revision in Betracht gezogen.

• Für die Umfrage sind die kasachischen Banken, welche mindestens in der erstenoder zweiten Gruppe nach dem Restrukturierungsprogramm der NBK ange-schlossen worden sind, ausgewählt worden. Diese Gruppen repräsentieren denGrad der Einführung internationaler Normen (u.a. Empfehlungen des BaslerAusschusses für Bankenaufsicht) durch die jeweilige Bank. Es sind somit be-wusst die in diesem Bereich am weitesten fortgeschrittenen Banken ausgewähltworden. Dies beschränkt somit die Umfrage auf eine Bankengruppe, die abernicht die Situation im gesamten Bankensystem widerspiegelt.

40 Vgl. dazu Kapitel 5.2.2.2.

18 Ausgangslage

• In Interviews und schriftlichen Umfragen konnten oder durften von Gesprächs-partnern und angefragten Banken manche Informationen aus Gründen der Ver-traulichkeit nicht zur Verfügung gestellt sowie manche Unterlagen nicht ausge-händigt werden, die die Situation des Überwachungssystems der Bank im Allge-meinen und der Internen Revision im Besonderen etwas mehr verdeutlichenwürden.

All die erwähnten Punkte schränken in Bezug auf Russland und Kasachstan somit dieRepräsentativität und die Validität der vorgenommenen Erhebung ein. Die Ergebnisseder Erhebung dürfen daher nicht als repräsentativ in Bezug auf das gesamte Bankensy-stem des jeweiligen Landes betrachtet werden, liefern aber dennoch einen eher quali-tativen Beitrag zum Verständnis der Funktion der Internen Revision im Corporate-Governance-System russischer und kasachischer Banken.

Da es sich bei den verbliebenen russischen und kasachischen Banken um Institute dergleichen Rechtsform handelt, nämlich um die Rechtsform einer Aktiengesellschaft, istnach Meinung des Verfassers eine ausreichende Datenbasis vorhanden, um einen Ver-gleich der Internen Revision der Banken beider Länder durchzuführen und so immernoch der in der Dissertation gestellten Zielsetzung gerecht zu werden.

1.5 Aufbau der Arbeit

Die Dissertation wird somit, ausgehend von ihrer Zielsetzung, in drei Hauptteile ge-gliedert, die wiederum in einzelne Kapitel aufgeteilt sind. Wie aus Abb. 1-2 hervor-geht, besteht diese Arbeit aus insgesamt sieben Kapiteln.

Ausgangslage 19

Abb. 1-2: Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird einführend die der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegendeProblematik angesprochen und die Zielsetzung der Dissertation definiert. Um einenvertieften Einblick in das Thema der Arbeit zu vermitteln, wird im ersten Kapitel auchder Stand der empirischen Forschung in Russland und Kasachstan aufgezeigt und diemethodologische Vorgehensweise in der Dissertation festgelegt.

Der erste Hauptteil gliedert sich in drei Bereiche: Bankenbereich, Corporate Go-vernance und Interne Revision. Gleichzeitig mit der Einführung in die Eigenschaftender Institution „Bank“ erfolgt im zweiten Kapitel ein historischer Rückblick auf dasBankensystem in der ehemaligen Sowjetunion. Nach einer kurzen Darstellung der ak-tuellen Situation der jeweiligen Bankensysteme in den in der Dissertation untersuchtenLändern wird auf den rechtlich-institutionellen Rahmen der Bankenaufsichtssystemein Russland und Kasachstan und der Schweiz eingegangen. Das dritte Kapitel setztsich dann mit dem Thema “Corporate Governance” auseinander. Im dritten Kapitelwerden zuerst die theoretischen Grundlagen der Corporate Governance herausgear-beitet und auf die Ausgestaltung der unterschiedlichen Unternehmensführungsformenwird eingegangen. Dann wird das Corporate-Governance-System in russischen undkasachischen Banken sowie in den schweizerischen Banken im dritten Kapitel umfas-

Kapitel 1: Ausgangslage

Hauptteil I: Interne Revision und Corporate Governance im Bankenbereich

Hauptteil II: Interne Revision in schweize-rischen, russischen und kasachischen Banken

Hauptteil III: Zusammenfassung und Ausblick

Kapitel 2:Bankenbereich

Kapitel 3:Corporate Governance

Kapitel 4:Interne Revision

Kapitel 5: Interne Revision in schweizerischen, russischen und kasachischen

Banken

Kapitel 6:Empfehlungen zur

Gestaltung

Kapitel 7: Zusammenfassung und

Ausblick

Kapitel 1: Ausgangslage

Hauptteil I: Interne Revision und Corporate Governance im Bankenbereich

Hauptteil II: Interne Revision in schweize-rischen, russischen und kasachischen Banken

Hauptteil III: Zusammenfassung und Ausblick

Kapitel 2:Bankenbereich

Kapitel 3:Corporate Governance

Kapitel 4:Interne Revision

Kapitel 5: Interne Revision in schweizerischen, russischen und kasachischen

Banken

Kapitel 6:Empfehlungen zur

Gestaltung

Kapitel 7: Zusammenfassung und

Ausblick

20 Ausgangslage

send dargestellt. Das vierte Kapitel ist der Internen Revision gewidmet und auf derenFunktionscharakteristiken wird ebenfalls eingegangen.

Der zweite Hauptteil der Arbeit widmet sich der Ausgestaltung der Internen Revisionin schweizerischen, russischen und kasachischen Banken. Im fünften Kapitel werdendeshalb die im Rahmen der empirischen Untersuchung ermittelten Ergebnisse zusam-mengestellt.

Im dritten Hauptteil geht es um die Ausarbeitung der Empfehlungen zur CorporateGovernance und Internen Revision. Die Empfehlungen zur Internen Revision in russi-schen und kasachischen Banken finden sich im sechsten Kapitel. Das siebte Kapitelvermittelt die Zusammenfassung aus der vorliegenden Arbeit und einen Ausblick aufdie in dieser Dissertation untersuchte Thematik.

Interne Revision und Corporate Governance im Bankenbereich 21

Interne Revision und Corporate Governance imBankenbereich

22 Bankenbereich

2 Bankenbereich

2.1 Einleitung

Das folgende Kapitel bezweckt zum einen, den Begriff der Institution Bank herauszu-bilden, und zum andern, ihre Bedeutung und ihre Merkmale aufzuzeigen. Dies bildet,wie es im weiteren Verlauf dieses Kapitels zum Ausdruck kommt, die Verständnis-grundlage für die erhöhte Aufmerksamkeit der Aufsichtsbehörden in Bezug auf dieseInstitution. Im Weiteren wird zuerst auf die folgenden Punkte eingegangen:

• Es soll ein Blick auf die historische Entwicklung von Bankensystemen in derehemaligen UdSSR geworfen werden, da dies die Grundlage für das Verständnisder aktuellen Situation und der Probleme in den jeweiligen Bankensystemen bil-det.

• Die Situation in den Bankensystemen Russlands und Kasachstans soll ebenfallskurz angesprochen und aufgezeigt werden.

• Besonderheiten und Gemeinsamkeiten der nationalen BankenaufsichtssystemeRusslands, Kasachstans und der Schweiz sollen anschliessend aufgeführt undbeleuchtet werden. Internationale Entwicklungen in der Bankenaufsicht und dar-aus abzuleitende Entwicklungen in der Bankenaufsicht Russlands und Kasach-stans sollen behandelt werden.

2.2 Bankbetrieb

2.2.1 Begriff und Inhalt

Tirole und Dewatripont halten zum Begriff Bank Folgendes fest:

“A bank is a financial intermediary that participates in the payment system andfinances entities in financial deficit […] using the funds of entities in financialsurplus […].”41

41 Vgl. Tirole, J. / Dewatripont, M. (1994), S. 13.

Bankenbereich 23

Die Bank als Institution wird in der Literatur, wie aus der eben dargelegten Be-griffsauffassung hervorgeht, somit unter dem Aspekt eines Finanzintermediärs gese-hen, ohne dabei auf die Verständnisgrundlagen42 dieser Auffassung einzugehen, da siegrundsätzlich das Thema dieser Arbeit überschreiten.

Um den Begriff Bank unter bankaufsichtsrechtlich relevanten Gesichtspunkten abzu-grenzen, weil das für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung ist, werdennoch die Begriffsdefinitionen einiger Bankenaufsichtsbehörden angeführt.

Im Bankengesetz Russlands wird folgender Begriff aufgeführt:

“Credit organization – legal entity entitled to carry out banking operations envis-aged in the present Federal Law to make profit as the main goal of their activitieson the basis of a special permission (license) of the Central Bank of the RussianFederation (Bank of Russia). A credit organization shall be formed as an eco-nomic company on the basis of any form of ownership.

Bank – credit organization which enjoys an exclusive right to carry out in the ag-gregate the following banking operations: attraction of monetary resources of le-gal entities and natural persons in the form of deposits, investing the mentionedresources in its own name and for its own account on a returnable basis troughpayments within specified deadlines, opening and keeping of bank accounts ofnatural persons and legal entities.” 43

In der Schweizerischen Bankenverordnung wird folgender Begriff gebraucht:

„Als Banken [...] gelten Unternehmen, die hauptsächlich im Finanzbereich tätigsind und insbesondere:

• gewerbsmässig Publikumseinlagen entgegennehmen oder sich öffentlich da-für empfehlen, um damit auf eigene Rechnung eine unbestimmte Zahl vonPersonen oder Unternehmen, mit denen sie keine wirtschaftliche Einheit bil-den, auf irgendwelche Art zu finanzieren, oder

• sich in erheblichem Umfang bei mehreren nicht massgebend an ihnen betei-ligten Banken refinanzieren, um damit auf eigene Rechnung eine unbestimm-

42 Vgl. u.a. Lindner, L.M. (1999), S. 23, und u.a. Santos, J. (2000), S. 3-5.43 Vgl. Art. 1 des Bankengesetzes Russlands (1990).

24 Bankenbereich

te Zahl von Personen oder Unternehmen, mit denen sie keine wirtschaftlicheEinheit bilden, auf irgendwelche Art zu finanzieren.“44

2.2.2 Funktion der Banken als Institutionen

Aus den Begriffsdefinitionen, die in Kapitel 2.2.1 dargelegt worden sind, sowie ausden Funktionen45 der Banken, die sie im Volkswirtschaftssystem innehaben, könneneinige Merkmale der Bank als Institution hergeleitet werden, die die Bank als Instituti-on charakterisieren:

• Die Banken erbringen ihre Dienstleistungen durch den Einsatz fremder Gelder46,was ihren Niederschlag u.a. in der als fragil bezeichneten Natur47 der Bankenfindet.

• Es besteht im Bankensektor die Unkenntnis der Kunden über die objektive Bo-nität der Banken und damit das Vorliegen einer asymmetrischen Informations-verteilung.48

Bei Banken sind die Beziehungen zu deren Gläubigern wesentlich ausgeprägter als inanderen Unternehmen, weshalb im Bankenbereich den Interessen der Gläubiger einebedeutende Stellung zukommt. Die Stellung der Gläubiger ist im Bankenbereich aberdurch einige Problemsituationen geprägt. Die Bankgläubiger stellen die Finanzmittelzur Verfügung und stellen eine der wichtigsten Anspruchsgruppen der jeweiligen Bankdar, können aber im Gegensatz zu den Aktionären nur sehr begrenzt die Aktionen derManager kontrollieren, da sie über keine Stimm- bzw. Wahlrechte verfügen – bzw.wenig Einfluss auf die innere Anordnung in der jeweiligen Bank ausüben –dement-sprechend sind sie wenig über das innere Geschehen informiert.

44 Vgl. Art. 2a der in der Schweiz geltenden BankenV (1972).45 Siehe Bernet, B. (2003), S. 8-14, zur ausführlichen Darlegung der Kernfunktionen der Bank als Finan-

zintermediär.46 Vgl. Bernet, B. (2003), S. 124: „Die Beziehungen zu den Gläubiger sind daher bei Banken sowohl vom

Umfang wie von der Zahl wesentlich ausgeprägter als bei anderen Unternehmen.“47 Vgl. Benston, G. / Kaufman, G. (1996), S. 688: „The perceived fragility [of the banks] stems from their

maintaining low ratios of cash reserves to assets (fractional reserves) and capital to assets (high leverage)relative to their high short-term debt.” und u.a. Braun, Ch. (2000), S. 573.

48 Vgl. Klische, A. (1995), S. 23.

Bankenbereich 25

Jensen, M.C. / Meckling, W.H. (1976), darin einen Grund für die ineffiziente Risi-koallokation von Ressourcen der Bank. Die Bankgläubiger, auf deren Finanzen dieBanken angewiesen sind, weisen meistens eine niedrigere Risikoneigung auf als z.B.die Bankaktionäre, da die Bankgläubiger an einem festen Zinsertrag interessiert sind,während die Erträge der Bankaktionäre aus der operativen Tätigkeit der Bank stam-men. Es bestehen auf Seiten des Bankmanagements Anreize zur Durchführung ris-kanter Investitionsprojekte, weil damit eventuell zusätzliche Gewinne für die Anteils-eigner (Aktionäre) erzielt werden können, während auftretende Verluste zum grossenTeil durch die Gläubiger getragen werden.49

Tirole, J. / Dewatripont, M. (1994), merken in diesem Zusammenhang noch an, dassunter Bankgläubigern v.a. die Kleinanleger zu sehen sind, deren Informationen im be-sten Fall aus Zeitungsartikeln und Kreditratings bestehen. Die Kleinanleger verfügennicht über ausreichende Fähigkeiten und andere Mechanismen, um die Bank bzw. dasManagement der Bank effektiv zu überwachen. Nach Saunders, A. / Strock, E. / Tra-vilos, N. (1990), geschieht die Überwachung auf Seiten der Gläubiger zudem erst aufEx-post-Basis. Dies führt zu einer Informationsasymmetrie, die unter Umständen vomManagement der jeweiligen Bank für eigene Zwecke ausgenützt werden kann. Imschlimmsten Fall würden die Bankgläubiger eher ihr Vermögen aus der Bank zurück-ziehen als Druck auf das Management der Bank auszuüben. Dies kann u.a. zu einerKettenreaktion (so genannter Run-Effekt) führen und davon können mehrere Bankenbetroffen sein. Dies sei nach Meinung der eben erwähnten Autoren ein Grund für dieEinrichtung einer externen Aufsichtsstelle im Bankenbereich, nämlich für ein Organder Bankenaufsicht, das für die Wahrung der Interessen von Bankgläubigern einge-setzt wird:

“Depositors need to be represented by a public or a private agent to ensure exter-nal intervention following poor bank performance.”50

Die objektive Beurteilung der Bonität der Banken, wie sie eingangs angesprochenwurde, erschwert sich zudem dadurch, dass die Bonität der Bankgeschäfte selbstschwer zu bewerten ist. Flannery, M. J. (1994), merkt in diesem Zusammenhang an,

49 Vgl. Klische, A. (1995), S. 25.50 Vgl. Tirole, J. / Dewatripont, M. (1994), S. 6.

26 Bankenbereich

die Eigenschaft der Banken bestehe darin, dass sie sich auf die Finanzierung von non-marketable, informationally intensive assets wie das Kommerzgeschäft spezialisierthätten, die für Drittparteien sehr schwer zu beurteilen seien. Diese Auffassung ist v.a.in Bezug auf Risikoüberlegungen wichtig. Die eben angesprochenen Erkenntnisseführten u.a. dazu, dass sich der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in einem Kon-sultationsschreiben wie folgt äusserte:

“Corporate governance for banking organisations is arguably of greater impor-tance than for other companies, given the crucial financial intermediation role ofbanks in an economy, the need to safeguard depositors’ funds and their high de-gree of sensitivity to potential difficulties arising from ineffective corporate gov-ernance. […] Banks also typically have access to confidential customer informa-tion, which can potentially be misused by employees for personal gains. […] Inlight of these sensitivities, minimum standards of corporate governance for banksshould therefore be more ambitious than for non-financial firms.”51

Dies stellt einen Grund für die schärferen Offenlegungspflichten der Banken dar, dieim Bankenbereich im Vergleich zu anderen Branchen schon lange bestanden. Dies sollVoraussetzungen für das Vertrauen in die einzelnen Banken und schliesslich in dasgesamte Bankensystem schaffen. In Anbetracht der grossen volkswirtschaftlichen Be-deutung der Banken trägt dies zur Stabilität des gesamten Finanzsystems bei.

Aus diesen Auffassungen können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

• In Banken kommt dem Faktor „Transparenz“ eine besondere Bedeutung zu.Transparenz bildet die Basis des Vertrauens in die Banken, was für ihre ge-schäftliche Fortentwicklung von grosser Bedeutung ist. Alle an einer Bank betei-ligten Anspruchsgruppen sind an entsprechender Transparenz (Entscheidungs-bzw. Informationstransparenz) interessiert, da sie dadurch sicherstellen können,dass ihre Interessen berücksichtigt werden.

• Es muss festgehalten werden, dass im Bankenbereich dem Aufbau und dem Un-terhalt effektiver Kontrollmechanismen, aber auch der wirkungsvollen Unter-

51 Vgl. BIS (2005), S. 4.

Bankenbereich 27

nehmenskontrolle eine besondere Bedeutung52 zukommt. Die effektive Unter-nehmenskontrolle bedeutet somit für die an der jeweiligen Bank beteiligten An-spruchsgruppen, dass ihre Interessen berücksichtigt werden, und für die jeweiligeBank, dass sie ihre Finanzierung und somit ihren geschäftlichen Fortgang sichernkann.

2.3 Bankwesen in Russland und Kasachstan

2.3.1 Historische Entwicklung des Bankensystems

Wie das ganze Wirtschaftssystem der ehemaligen Sowjetunion war das Bankensystemdes Landes von den damals herrschenden politischen Geschehnissen geprägt. Das Ein-parteisystem fand seine Ausprägung nicht nur im politischen System, sondern auch imBankensystem des Landes. Für das Monopol sorgte das allein im Bankensystem beste-hende staatliche Finanzinstitut Gosbank der Sowjetunion.

Als Folge der Entwicklungen, die seit dem Ende der 80er-Jahre im Wirtschaftssystemdes Landes stattgefunden hatten, wurden im Bankensystem eine Reihe53 so genannterspezialisierter staatlicher Kreditinstitute organisiert, welche sich auf eine bestimmteBranche spezialisierten. Dies waren Gosbank, die sowohl für die Geldpolitik des Lan-des wie auch für die Koordination der spezialisierten Banken zuständig war, Vneshe-konombank (Aussenhandel), Promstroibank (Bauwirtschaft, Transport und Industrie),Agroprombank (Landwirtschaft und Lebensmittelhandel), Zhilsotsbank (öffentlicherund sozialer Sektor), Sberbank (Sparkassengewerbe). Zugleich ist es erlaubt worden,private Banken zu gründen. Die erste private Geschäftsbank54, die die Bankenlizenzder Gosbank der UdSSR bekam, ist im August 1988 gegründet worden.

52 Vgl. IMF (1998), S. 6: “An adequate framework of strong governance, internal controls, and risk man-

agement must be established for a bank to remain solvent and profitable.”53 Vgl. Art. 3 der Botschaft des Ministerrates (1987).54 Vgl. Korobova, G. (2002), S. 30.

28 Bankenbereich

2.3.2 Bankensystem in Russland und Kasachstan

2.3.2.1 Russland

Die Abschaffung des Monopols der staatlich organisierten Banken und die allgemeineLiberalisierung des Bankensektors haben in den darauf folgenden Jahren zur massivenZunahme der in diesem Sektor tätigen Finanzinstitute (in russischer Rechtssprache alsKreditinstitute bezeichnet) geführt. Von vielen dieser Kreditinstitute dürfte aber voneinem Finanzintermediär im engeren Sinne nicht gesprochen werden. Die Kapitalaus-stattung vieler dieser Kreditinstitute und das Vertrauen in das Bankensystem sind zugering gewesen, als dass diese Banken die Funktion eines Finanzintermediärs in vol-lem Umfang hätten wahrnehmen können. In den frühen 90er-Jahren sind an die russi-schen Banken grundsätzlich geringere Anforderungen (z.B. bezüglich der Kapitalaus-stattung55) als international anerkannt gestellt worden.

Zur Mitte der 90er-Jahre hat sich das Bankensystem Russlands zweistufig ausgebildet.Auf die erste Stufe ist die Zentralbank Russlands zu stellen, die sich den Aufgaben derGeldpolitik und Bankenaufsicht widmet, und auf der zweiten Stufe befinden sich dieGeschäftsbanken. Trotz der Zunahme der Geschäftsbanken Russlands ist der Einflussdes Staates im Bankensystem noch auf einem ziemlich hohen Niveau verblieben. Ob-wohl der Staatsanteil nur in 62 Kreditinstituten bei mehr als 25% liegt, ist der Einflussdes Staates im Bankensystem dennoch als wesentlich zu werten. So sind per 1. Okto-ber 2000 die verschiedenen föderalen und regionalen Behörden (inkl. ZBR)56 an 884Kreditinstituten (an rund 40% aller Kreditinstitute Russlands) in irgendeiner Form be-teiligt gewesen. Die Zentralbank Russlands selbst ist auch an einigen Geschäftsbankenbeteiligt. Dies sind einerseits die Auslandsbanken der ehemaligen Gosbank der UdSSR(Donau Bank, Ost-West Handelsbank, Russische Kommerzialbank etc.), aber auch dieAnfang der 90er-Jahre gegründeten spezialisierten Banken wie u.a. Sberbank undVneshtorgbank. Die letzteren beiden Kreditinstitute, die in einigen Marktsegmentenpraktisch über eine Monopolstellung verfügen, dürfen zu den grössten Geschäftsban-

55 Vgl. u.a. Aleksashenko, S. (1999), S. 5.56 Vgl. RBK (2002): o.S. Nach Angaben von S&P (2004) werden von der russischen Regierung rund 50%

der Aktiven des russischen Bankensektors kontrolliert.

Bankenbereich 29

ken Russlands gezählt werden. Allein unter Berücksichtigung dieser beiden Bankenbleibt der hohe Einfluss57 des Staates im Bankensystem Russlands erhalten.

Die Zahl der Kreditinstitute hatte am Anfang der 90er-Jahre, wie bereits erwähnt, we-sentlich zugenommen. Die Höchstzahl erreichte 1996 über 2500 Kreditinstitute. Wieaus Abb. 2-2 hervorgeht, wurde die Zahl russischer Kreditinstitute in den darauf fol-genden Jahren stetig reduziert. Zum grossen Teil war dies durch die von der ZBR ver-schärfte Politik gegenüber den Kreditinstituten bedingt. Sie betraf v.a. die Vergabe vonLizenzen an die neu gegründeten Kreditinstitute und den Entzug von Lizenzen vonbestehenden Kreditinstituten.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Anzahl Kreditinstitute Kreditinstitute ohne Bankenlizenz

Abb. 2-1: Anzahl Kreditinstitute Russlands 1996-200458

57 Im April 2002 wurden die Aktienanteile, welche im Besitz verschiedener föderalen und regionalen Be-

hörden waren, aufgrund der Entscheidung der Regierung Russlands dem Ministerium für Staatseigentumübertragen. Damit wurde die Kontrolle über verschiedene Aktienpakete auf eine zentrale Staatsstelle, diedie Politik in diesem Bereich demnächst koordinieren soll, übertragen. In den Plänen der russischen Re-gierung stand, bis Ende 2003 die staatlichen Aktienanteile mindestens der mittleren Banken an privateAnleger zu veräussern. Vgl. Anweisung (2002).

58 In Anlehnung an Bankenstatistik ZBR (1998), S. 44-45, Bankenstatistik ZBR (1999), S. 63-65, Ban-kenstatistik ZBR (2000), S. 63-65, Bankenstatistik ZBR (2001), S. 64-66, Bankenstatistik ZBR (2002), S.

30 Bankenbereich

Trotz der von der Zentralbank Russlands verfolgten restriktiven Politik verbleibt auchheute noch eine grosse Zahl Not leidender und finanziell schwacher Kreditinstitute, dieüber keine gültige Bankenlizenzen verfügen, aber trotzdem noch nicht geschlossenworden sind, im Bankensystem. Bis im Juni 2001 das Bankengesetz Russlands revi-diert wurde, verfügte sie nicht in jedem Fall über ausreichende Rechte, um finanziellschwache Banken aufzulösen, sondern sie durfte ihnen nur die Bankenlizenzen entzie-hen. Bis zur endgültigen Liquidation vergingen dann aber oft einige Jahre.59

Per Ende desJahres

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Aktiven zum BIP(in %)

28,4 30,3 38,2 33,3 32,4 34,9 37,2 33,4 53,6

Kredite für denNichtfinanzsektorzum BIP (in %)

8,8 10,1 13,8 11,5 12,0 15,1 16,6 19,7 28,6

Anlagen in Staats-anleihen zu Akti-ven (in %)

20,8 21,6 17,2 13,5 13,1 10,7 10,0 8,0 6,1

Eigenkapital zuAktiven (in %)

17,0 16,1 10,5 12,2 12,6 14,7 14,0 14,6 13,3

Anlagen der juri-stischen Personenzu Aktiven (in %)

18,2 19,0 24,2 28,5 30,1 28,0 25,2 17,5 17,8

Anlagen der Pri-vatpersonen zuAktiven (in %)

24,3 22,3 19,9 18,9 19,2 21,7 25,3 27,5 28,1

Abb. 2-2: Merkmale des russischen Bankensystems60

67-69, Bankenstatistik ZBR (2003a), S. 56-58, Bankenstatistik ZBR (2003b), S. 62, Bankenstatistik ZBR(2004), S. 69-71, und Bankenstatistik ZBR (2005), S. 82-84.

59 An dieser Stelle ist der Konkursfall der Bank SBS Agro (einer der grössten Banken Russlands) beispiel-haft: Es dauerte bis zum Entzug der Bankenlizenz ungefähr vier Jahre, bis die Bank bankrott erklärt wer-den konnte. Dies ist im Blick auf den Schutz der Interessen der an dieser Bank beteiligten Anspruchs-gruppen zu erwähnen. Siehe zu diesem Fall E. Beresanskaia (2003): o.S.

60 In Anlehnung an Bankenstatistik ZBR (1998), S. 44-45, Bankenstatistik ZBR (1999), S. 63-65, Ban-kenstatistik ZBR (2000), S. 63-65, Bankenstatistik ZBR (2001), S. 64-66, Bankenstatistik ZBR (2002), S.67-69, Bankenstatistik ZBR (2003a), S. 56-58, Bankenstatistik ZBR (2003b), S. 62, Bankenstatistik ZBR(2004b), S. 6, 47 und 80, Bankenstatistik ZBR (2005b), S. 6, 56 und 89, und Kraskov, V. / Lepetikov, D.(2003): o.S.

Bankenbereich 31

Wie aus Abb. 2-3 hervorgeht, wiesen die russischen Kreditinstitute per Ende 2004 eine13%ige Eigenkapitalquote auf und diese Kennzahl lag in den letzten Jahren konstantüber der 8%er-Mindestgrenze für das Eigenkapital. Stellt man aber das absolute Ge-samteigenkapital der russischen Kreditinstitute nach Gruppen aufgeteilt dar, bietet sichein anderes Bild.

Kreditinstitut 1 − 5 6 − 20 21 − 50 51 − 200 201 − 1000 1001 −1299

In RR 306271 150944 119398 190698 172312 6968In USD 10398 5124 4053 6474 5850 236

2079 341 135 43 7,3 0,8Mittelwertin USD 130,3 5,5

Abb. 2-3: Eigenkapital, aufgeteilt nach Gruppen der russischen Kreditinstitute,per Ende 2004 (in Mio.)61

Wie aus Abb. 2-2 hervorgeht, liegt das durchschnittliche Eigenkapital von rund 85%der russischen Kreditinstitute mit gültigen Bankenlizenzen im Durchschnitt bei(knapp) 5,5 Mio. USD. Bereits unter Berücksichtigung dieser Bilanzangaben, die nichtin Übereinstimmung mit international anerkannten Rechnungslegungsrichtlinien62 ent-standen sind, wird deutlich, dass ein Grossteil der russischen Kreditinstitute wenig ka-pitalisiert ist. Dies bildet nach S&P (2004) den Grund dafür, weshalb die russischenBanken nur sehr beschränkt den grossen nationalen Industrieunternehmen Kredite ge-währen können. Zudem werden aus dem eben erwähnten Grund Economies-of-Scale-Effekte und Effekte der Risikodiversifikation im russischen Bankensektor nicht reali-siert.

All die angesprochenen Probleme hatten u.a. zur Folge, dass sich das russische Ban-kensystem in seiner kurzen Geschichte bereits zweimal (1995 und 1998) Erschütterun-gen und Krisen ausgesetzt sah. Diese Krisen wurden zum grossen Teil durch struktu-relle Schwächen des Bankensystems Russlands hervorgerufen.

61 Vgl. Bankenstatistik ZBR (2005b), S. 56 und 89.62 Das grundsätzliche Problem des russischen Bankensystems ist in dessen fehlender Transparenz zu sehen.

Es ist schwer zu beurteilen, ob die von russischen Banken präsentierten Bilanzzahlen der Realität entspre-chen. Die von russischen Banken nach den nationalen Rechnungslegungsrichtlinien präsentierten Bilanz-zahlen können nicht immer als aufschlussreich betrachtet werden.

32 Bankenbereich

Die (letzte) Finanzkrise, die in Russland 1998 ausbrach, bewirkte eine Bereinigungs-welle, wie sie das Bankensystem Russlands bis zu diesem Zeitpunkt noch nie erlebthatte. Eine Reihe von als systembildend bezeichneten Banken war den Auswirkungendieser Finanzkrise nicht gewachsen und ging Konkurs. Sie brachte aber auch zugleichdie Probleme ans Licht, die im Bankensystem Russlands schon damals bestanden unddie auch heute noch, wie belegt worden ist, nicht vollumfänglich gelöst sind.

2.3.2.2 Kasachstan

Die Entwicklungen im Bankensystem Kasachstans liessen sich am Anfang der 90er-Jahre mit jenem Russlands vergleichen. Im Laufe der 90er-Jahre hat sich ein zweistu-figes Bankensystem etabliert und es ist ein Zuwachs an Banken zu beobachten gewe-sen.

Seit 1995 wird das System der Bankenaufsicht in Kasachstan einem grossen Umbauunterzogen. Im Mai 1996 ist von der Nationalbank Kasachstans (NBK) ein Programmzur Restrukturierung des nationalen Bankensektors vorgestellt worden, das auf dieweitere Entwicklung des kasachischen Bankensystems einen wesentlichen Einflussausübt.

Bankenbereich 33

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Anzahl Banken (ef-fektiv operierende)

101 82 71 55 48 44 38 36 36

− Staatliche Banken − 5 1 1 1 2 2 3 1

− AusländischeBanken (mit je-weils 100%iger/50%iger Beteili-gung)

6/6 8/10 10/8 9/7 9/6 9/6 9/6 10/4 10/4

Banken ohne Li-zenz

− 27 14 18 8 8 6 3 -

Liquidierte Banken − 14 3 27 18 23 18 17 18Eigenkapitalquote 10,6 15,8 24,1 20,2 18,5 15,0 14,1 11,4 10,4Eigenkapital jeBank(in Mio. USD)

2,2 4,3 8,5 10,4 14,3 18,9 27,3 41,5 71,0

Aktiven(in % zum BIP)

9,6 10,1 11,3 16,9 20,3 25,1 30,6 42,7 60,0

Kredite für denNichtfinanz-sektor(in % zum BIP)

− 4,3 5,4 7,4 10,6 15,1 18,0 21,2 26,8

Depositen gesamt(in % zum BIP)

− 4,8 4,6 8,5 11,2 13,7 16,1 15,9 22,6

Abb. 2-4: Merkmale des kasachischen Bankensystems63

Wie aus Abb. 2-4 hervorgeht, ist die Zahl kasachischer Banken seit 1996 wesentlichgesunken. Dies ist eine Folge des obgenannten Restrukturierungsprogramms der NBK.Die Regierung ist in dieser Periode aus dem Kapital der Geschäftsbanken ausgestiegenund hält zurzeit ausschliesslich die Kontrolle über Banken, die zu besonderen Zwe-cken organisiert worden sind wie u.a. die Entwicklungsbank der Republik Kasachstan.Konstant ist in den letzten Jahren aber die Zahl ausländischer Banken im BankensektorKasachstans geblieben. Die ausländischen Banken stellen heutzutage einen wichtigenKonkurrenzfaktor für die einheimischen Banken dar. Das gestiegene Vertrauen in dasBankensystem hat in den letzten Jahren zur Stärkung der Ressourcenbasis kasachi- 63 Vgl. Bankenstatistik NBK (2003), S. 4-5, 29-31, 41-43, 71-83, Bankenstatistik NBK (2004b), S. 135-136,

und Bankenstatistik NBK (2005a), S. 1, 101-102, 208, 214.

34 Bankenbereich

scher Banken geführt, was sich bereits in der vermehrten Kreditvergabe der Banken andie Wirtschaft widerspiegelt.

Zum kasachischen Bankensystem sind noch folgende Schlussfolgerungen anzuführen:

• Es ist eine hohe Zahl ausländischer Banken im Bankensystem vorhanden.

• Die Restrukturierung des Bankensystems wurde zum grossen Teil abgeschlossen.

• Die Bedeutung des Bankensystems für die Gesamtwirtschaft bleibt trotz denFortschritten in den letzten Jahren noch gering.

Abschliessend ist festzuhalten, dass die positive Entwicklung des Bankensektors inden letzten Jahren u.a. im Kontext der positiven Entwicklung der Gesamtwirtschaft zubetrachten ist. Die Veränderung der wirtschaftlichen Situation kann deshalb schnell zuProblemen im Bankensektor führen.

2.4 Aufsicht über die Banken

2.4.1 Internationale Entwicklungen in der Bankenaufsicht

Globalisierung und Internationalisierung, unter deren Auswirkungen die nationalenBankensysteme in den letzten Jahrzehnten gestanden haben, erfordern eine entspre-chende Beaufsichtigung der Tätigkeit der Banken, die über nationale rechtliche Gren-zen hinausgeht. Diese Absicht setzt aber eine entsprechende Koordination zwischenden nationalen Bankenaufsichtsbehörden voraus.

Es sind folgende Institutionen64 zu nennen, welche die Bemühungen in diesem Bereichauf internationaler Ebene65 koordinieren:

64 Vgl. u.a. Blumer, A. (1995), S. 126-127, und Bernet, B. (2003), S. 306-307. Es können noch zahlreiche

weitere Institutionen angeführt werden, die die Zusammenarbeit in diesem Bereich auf internationalerEbene koordinieren, wie z.B. International Organization of Securities Commission (IOSCO), BankingSupervision Committee sowie weitere private Institutionen wie z.B. International Accounting StandardsBoard usw.

65 An dieser Stelle sei noch eine weitere Institution erwähnt, deren legislative Normen einen wesentlichenEinfluss auf die international operierenden Banken ausüben, nämlich die Security Exchange Commission(SEC) in den USA. Die Vorschriften dieser Institution sind für die in den USA kotierten Banken von sehrgrosser Bedeutung und müssen von ihnen beachtet werden.

Bankenbereich 35

• Basler Ausschuss für Bankenaufsicht bei der Bank für Internationalen Zahlungs-ausgleich, der die Zusammenarbeit der nationalen Bankenaufsichtsbehörden er-möglicht,

• International Monetary Fund (IMF)66, der mit Publikationen und Empfehlungenu.a. für die Transparenz und die Stabilität der nationalen Bankensysteme sorgt,

• Financial Task Force on Money Laundering (FATF), die die Zusammenarbeit imBereich der Bekämpfung der Geldwäscherei ermöglicht.

Die Empfehlungen dieser Institutionen sind für die Beaufsichtigung international täti-ger Banken von sehr grosser Relevanz und zudem auch für die Beaufsichtigung natio-nal tätiger Banken von Bedeutung, da dadurch generell die Funktionsfähigkeit des je-weiligen Bankensystems gestärkt wird.

1997 hat der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in Zusammenarbeit mit Vertreternvon Aufsichtsbehörden, welche der so genannten G 10-Gruppe angehören, sowie mitRepräsentanten weiterer Institutionen und Länder 25 Grundsätze zur effektiven Ban-kenaufsicht (“Core Principles for effective Banking Supervision”67) erarbeitet. In derFolge können diese Prinzipien auf internationaler Ebene von jedem Land implemen-tiert werden, um eine effiziente Bankenaufsicht zu gewährleisten.

Einen weiteren wichtigen Meilenstein der heutigen Bankenaufsicht stellen die so ge-nannten Basel II-Empfehlungen (Basel II) dar, die bereits als Eröffnung „epochalerÄnderungen“68 in der Bankenaufsicht angekündigt sowie als Übergang von einerquantitativen zu einer qualitativen Bankenaufsicht angesehen worden sind. Sie sollendie schon 1988 erlassenen Vereinbarungen zur Kapitalunterlegung (Basel I) ersetzen.Das Ziel von Basel II ist es, Sicherheit und Solidität des Finanzsystems durch die dentatsächlichen Risiken entsprechende Kapitalunterlegung der Banken zu fördern.69 Seit

66 Im Frühjahr 1999 hat der Internationale Währungsfonds in Zusammenarbeit mit der Weltbank

das “Financial Sector Assessment Program” zur umfassenden Evaluation der regulatorischenRahmenbedingungen lanciert. Die Schweiz hat als eines der ersten Industrieländer an diesemProgramm teilgenommen. Vgl. dazu u.a. IMF (2005).

67 Vgl. BIS (1997).68 Vgl. Meister, dargelegt in Paul, S. (2002), S. 556.69 Vgl. Eberhard, F. / Löhr, G. / Seebach, N. (2002), S. 76.

36 Bankenbereich

der Ankündigung dieser Reform sind bereits drei Konsultationspapiere veröffentlichtworden, die es erlauben sollen, Grundlagen für neue Vereinbarungen bezüglich derKapitalunterlegung zu erarbeiten. Die neuen Basel II-Empfehlungen70 sollen bis Ende2006 in den Mitgliedsstaaten des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht innerhalb derG 10-Gruppe umgesetzt werden.

Basel II sieht konkrete Änderungen und Anpassungen71 in Überwachungs-, Risikoma-nagement- und internen Kontrollsystemen der Banken vor. Basel II stärkt die Verant-wortung der Führungsgremien der Banken für die Pflege der effektiven internen Kont-rollmechanismen.72 Besonders kommt dabei der Internen Revision grosse Bedeutungzu. An die Interne Revision der Banken werden in Bezug auf ihre Aufgaben, Prü-fungsmethoden und -schwerpunkte, und v.a. an die Qualität der Mitarbeiter/innen,neue Anforderungen gestellt, da die Interne Revision mit der Einführung von Basel IIin der Lage sein muss, u.a. die internen Messverfahren zur Beurteilung von Risiken zuüberprüfen.

Durch Finanzkrisen (Asienfinanzkrise 1997 und russische Finanzkrise 1998), die ver-heerende Auswirkungen auf die internationalen Finanzmärkte zeitigten, sind in denletzten Jahren die Bankensysteme so genannter Schwellenländer immer wieder in denFokus der Öffentlichkeit geraten. Es ist eindeutig festzuhalten, dass die Probleme derBankensysteme dieser Länder nur durch Implementierung der internationalen rechtli-chen und institutionellen Normen zu lösen sind. Dabei kommt v.a. der effektiven Ban-kenaufsicht eine führende Rolle zu:

„Für die Bewältigung künftiger Finanzkrisen und die Vermeidung ihrer zerstöre-rischen Kräfte braucht es gesunde Bankensysteme. Ohne den Aufbau einer wirk-samen Bankenaufsicht in jedem einzelnen dieser [aufstrebenden] Länder ist die-ses Ziel nicht zu erreichen und die nächste Finanzkrise mit globalen Auswirkun-gen vorprogrammiert.“73

70 Vgl. BIS (2003), S. 13.71 Vgl. Kraische, K. (2002), S. 31.72 Vgl. u.a. BIS (2001c), S. 155.73 Vgl. Hirszowicz, Ch. (2001), S. 344.

Bankenbereich 37

2.4.2 Bankenaufsicht in der Schweiz, in Russland und Kasachstan

2.4.2.1 Schweiz

Die Besonderheit des schweizerischen Bankenaufsichtssystems besteht darin, dass esinfolge der Wirtschaftskrise während der 30er-Jahre74 zur Bildung zweier Staatsorganekam, welche die Aufgaben der Bankenaufsicht und der Geldpolitik unabhängig von-einander wahrnehmen. Die Eidgenössische Bankenkommission (EBK), die aufgrunddieser Entwicklung entstand, übernahm die Aufgaben im Bereich der Aufsicht über dieBanken. Die Unabhängigkeit dieser Behörde von Regierung und Nationalbank derSchweiz, die sich infolge der eben genannten Trennung auf die Aufgaben im Bereichder Führung der Geldpolitik konzentriert, stellt eine Besonderheit dar. Die EBK isteine von Einzelweisungen des Bundesrates unabhängige Verwaltungsbehörde desBundes, welche nicht in die Zentralverwaltung eingegliedert, sondern administrativdem Eidgenössischen Finanzdepartement zugeordnet ist.75 Die EBK stellt eine Auf-sichtsbehörde über Banken, Anlagefonds, Pfandbriefwesen, Börsen und Effekten-händler sowie zur Offenlegung von Beteiligungen und für öffentliche Kaufangebotedar.

Das Aufsichtssystem76 beruht in der Schweiz grundsätzlich nicht auf einer direktenAufsicht durch die Aufsichtsbehörde. Die direkte Prüfungstätigkeit wird von den Re-visionsstellen durchgeführt, die von der EBK anerkannt sind. Der EBK erstatten sieBericht. Die Revisionsstellen benötigen eine Zulassung77 der EBK bzw. müssen vonder EBK als bankengesetzliche Revisionsstellen anerkannt werden, um die Bankenprüfen zu dürfen. Die bankengesetzlichen Revisionsstellen78 haben somit einen gro-ssen Stellenwert im schweizerischen System der Bankenaufsicht. Durch diese Vorge-hensweise entstand ein so genanntes dualistisches Aufsichtssystem.

74 Vgl. Blumer, A. (1995), S. 107.75 Vgl. EBK (2003b): o.S.76 Vgl. EBK (2000), S. 6.77 Vgl. Art. 35 der in der Schweiz geltenden BankenV (1972).78 Die Banken sollen zudem als Aktiengesellschaften eine obligationenrechtliche Revisionsstelle haben.

38 Bankenbereich

In der zweiten Hälfte der 90er-Jahre kam es im schweizerischen Aufsichtssystem zueiner neuen Entwicklung: Durch die EBK wurde für bestimmte Bereiche die direkteAufsicht eingeführt. Als Folge der 1997 in Kraft gesetzten neuen Eigenmittelvor-schriften für Marktrisiken und des im gleichen Jahr gefallenen Entscheides, die Auf-sicht über die Grossbankkonzerne zu intensivieren, beschloss die EBK, ein eigenesTeam von Spezialisten für direkte Aufsichtshandlungen aufzubauen. Diese Aufsichts-handlungen79 (sowohl im Inland als auch im Ausland) der EBK können wie folgt wie-dergegeben werden:

• Aufsichtsbesuche der EBK,

• Begleitung von Vor-Ort-Prüfungen der Prüfungsgesellschaften und

• Vor-Ort-Reviews.

Durch die eben erwähnten Aufsichtshandlungen wird somit das dualistische Aufsichts-system teilweise durchbrochen. Im Jahre 2000 leitete zudem die EBK eine Reform desPrüfwesens ein. Sie war die Folge80 der öffentlichen Diskussionen zur Rolle und Un-abhängigkeit der Prüfgesellschaften (Revisionsstellen). Im Zuge dieser Reform beauf-tragte die EBK eine Expertenkommission, das bestehende Aufsichtssystem zu analy-sieren. Diese Expertenkommission formulierte in ihrem Bericht81 siebzehn Empfeh-lungen, welche von der EBK als Basis für folgende Rundschreiben82 angewendet wur-den:

• Rundschreiben 05/3: Prüfgesellschaften83;

• Rundschreiben 05/2: Prüfbericht84;

• Rundschreiben 05/1: Prüfung85;

79 Vgl. EBK (2000), S. 8.80 Vgl. Liechti, P. / Moscariello, G./ Wirth, Th. (2005), S. 984.81 Siehe dazu EBK (2000).82 Rundschreiben 04/1 und 04/2 sind bereits 2004 in Kraft getreten. Die weiteren Rundschreiben sind bis

spätestens für die Prüfung der Jahresrechnung 2006 umzusetzen.83 Siehe Rundschreiben EBK (2005a).84 Siehe Rundschreiben EBK (2005b).85 Siehe Rundschreiben EBK (2005c).

Bankenbereich 39

• Rundschreiben 04/2: Selbstregulierung als Mindeststandard86 und

• Rundschreiben 04/1: Aufsicht über Grossbanken.87

Der konkrete Inhalt dieser Reform lässt sich durch die eben erwähnten Rundschreibennäher erläutern. So werden die Berichterstattungspflichten sowohl der Grossbankenund als auch der Prüfgesellschaften gegenüber der EBK konkretisiert und erweitert.

Für die Grossbanken wird neben routinemässigen vierteljährlichen Berichten über Ri-sikosituation und nichtroutinemässigen Berichten über ausserordentliche Ereignisse,eine jährliche Berichterstattungspflicht der Internen Revision gegenüber der EBK for-muliert. Der Informationsaustausch soll zugleich durch die regelmässigen Kontakteder EBK mit der betroffenen Bank unterstützt werden, und nämlich mit den Vertreterndes Verwaltungsrates und der Geschäftsführung. Das Audit Committee als eine Dele-gation des Verwaltungsrates kann dabei zu einem Treffen beigezogen werden. DieEBK behält dabei noch das Recht, sowohl direkte Prüfungen durchzuführen als auchdie Prüfgesellschaften mit einer vertieften Prüfung zu beauftragen.

In Bezug auf Prüfgesellschaften wird von der EBK neu eine Qualitätskontrolle kon-kretisiert. Bei dieser Kontrolle geht es um die Beurteilung der inneren Anordnung derPrüfgesellschaften, die eine professionelle, an die Risikosituation des betroffenen Fi-nanzinstitutes orientierte Prüfung und Überwachung erlauben soll. Die infolge derTrennung der Aufsicht- und Rechnungsprüfungen neu formulierten Berichterstat-tungspflichten fordern die Stellungnahme der Prüfgesellschaften zu von der EBK fest-gelegten Punkten, wie u.a. zur Corporate Governance inklusive nach der BankenV(1972) vorgeschriebener Trennung von Geschäftsführung und Verwaltungsrat. DiePrüfgesellschaften müssen zudem gegenüber der EBK und der Banken ihre Risiko-analyse und Prüfstrategie offenlegen.

Zu betonen ist, dass diese Reformzüge nicht nur die Aufsicht über Grossbanken inten-siviert haben, sondern zu einer Neuregelung der Bankenprüfung im Allgemeinen ge-führt haben. Durch diese Reform wird die Rolle der Prüfgesellschaften als ein wichti-ger Teil des Systems von checks and balances weitgehend gestärkt. Abschliessendbleibt es zu sagen, dass die festgelegten direkten Prüfungen der EBK zu einer weiteren 86 Siehe Rundschreiben EBK (2004a).87 Siehe Rundschreiben EBK (2004b).

40 Bankenbereich

Durchbrechung des dualistischen Bankenaufsichtssystem in der Schweiz führen wer-den.

2.4.2.2 Russland

Das russische Bankenaufsichtssystem ist durch eine sehr erhöhte Regulierungsdichtegekennzeichnet. Es sind folgende staatlichen Behörden zu nennen, denen die Aufsichtüber die Banken obliegt:

• föderale Stelle für Finanzmärkte,

• Komitee für Finanzmonitoring,

• Agentur zur Restrukturierung der Kreditinstitute,

• Zentralbank Russlands (ZBR), der neben der Aufgabe der Bankenaufsicht88 nochdie Aufgabe der Führung der Geldpolitik des Staates zugeordnet wurde.

Die föderale Stelle für Finanzmärkte (FSFM)89 wurde im Frühjahr 2004 eingerichtet.Sie übernahm dabei die Funktion der abgeschafften föderalen Kommission für Wert-papierhandel, deren Kompetenzbereich die Lizenzierung und Kontrolle der im Wert-papiermarkt operierenden Unternehmen angehörte, die Aufsicht über Pensionskassen,die früher dem Finanzministerium oblag, sowie die Aufsicht über Börsen, die früherbeim ebenfalls abgeschafften Ministerium für Antimonopolpolitik angesiedelt war.Die Kontrolle der Übereinstimmung mit dem Wertpapiergesetz und die Lizenzierungder Tätigkeit mit Wertpapieren der Banken liegt im Kompetenzbereich der neu ge-schaffenen föderalen Stelle für Finanzmärkte. Das Amt eines Compliance Controllerdes Wertpapiermarktes, das von allen Kreditinstituten eingeführt werden muss, unter-liegt demnach einer Qualifikationsprüfung durch die FSFM.

Das Komitee für Finanzmonitoring (KFM) beim Finanzministerium Russlands wurdeMitte 2001 geschaffen. Die Gründung dieses Komitees ist v.a. auf den internationalenDruck90 auf Russland durch die Financial Action Task Force on Money Laundering

88 Vgl. Art. 55 des Bundesgesetzes über ZBR (1990).89 Vgl. Anweisung (2004).90 Vgl. Lenta (2002a): Im Juni 2000 wurde Russland von der FATF in die so genannte „schwarze Liste“

aufgenommen, da in Russland keine gesetzliche Basis für die Bekämpfung der Geldwäscherei besteheund keine Schritte gegen Geldwäscherei unternommen würden. Als das russische Parlament im Blitztem-

Bankenbereich 41

(FATF) zurückzuführen und sollte die Bemühungen zur Bekämpfung der Geldwäsche-rei in Russland koordinieren. Die russischen Kreditinstitute sind diesem Komitee mel-depflichtig und müssen es über jede Transaktion, die aufgrund der Kriterien diesesKomitees als fragwürdig bezeichnet werden kann, informieren. In der Regel unter-richten die Banken praktisch täglich das KFM über meldepflichtige Transaktionen.

Unter die Aufsicht der Agentur zur Restrukturierung der Kreditinstitute (ARK)91 stehenalle Kreditinstitute, welche die Mindestanforderungen der ZBR nicht erfüllen und ih-ren Verpflichtungen gegenüber Gläubigern der Bank nicht nachkommen. DieseAgentur wurde im Januar 199992 als Reaktion auf die Finanzkrise Russlands gegrün-det. Der Zweck dieser Agentur war einerseits die Unterstützung der angeschlagenenBanken Russlands mittels finanzieller Hilfen93, anderseits sollte sie den Schutz derGläubiger der Not leidenden Banken gewährleisten, da es Fälle gegeben hatte, wo dieliquiden Aktiven (z.B. Kredite mit guter Schuldnerbonität) der Not leidenden Bank aneine andere, vom Management der Bank gegründete Struktur übertragen worden wa-ren, bevor das Konkursverfahren überhaupt eröffnet und jeglicher Anspruch definiertworden war.

2003 wurde vom russischen Parlament, von der Duma, ein neues Gesetz94 verabschie-det, das die Einlagesicherung (Fonds)95 von privaten Anlegern im russischen Banken-sektor einführt. Der Fonds, in welchem die Beiträge der russischen Banken akkumu-liert werden sollen, wird von der Agentur für die Einlagesicherung der privaten Anle-ger verwaltet. Nach Plänen der russischen Regierung soll dieses System 2005 seineTätigkeit aufnehmen. Der erste Beitrag in Höhe von 3 Mrd. RR wird von der ARK

po ein neues Gesetz verabschiedete und das Komitee für Finanzmonitoring gründete, wurde Russland imOktober 2002 aus dieser Liste gestrichen.

91 Nach Plänen der russischen Regierung wird die ARK noch 2004 geschlossen.92 Die Anweisung der Regierung Russlands zur Gründung der Agentur zur Restrukturierung der Kreditin-

stitute kam bereits am 20. November 1998. Vgl. dazu Anweisung (1998).93 Die Agentur konnte aber wegen des Mangels an finanziellen Ressourcen ausschliesslich einigen wenigen

regional führenden Kreditinstituten helfen.94 Vgl. S&P (2004), o.S.95 In Kasachstan ist ein Einlagesicherungssystem 1999 als Reaktion auf die russische Finanzkrise eingeführt

worden, um die Stabilität des kasachischen Bankensystems zu wahren.

42 Bankenbereich

geleistet. Die ARK wird zudem in den Fonds die akkumulierten Finanzmittel aus demVerkauf der restrukturierten russischen Kreditinstitute transferieren.

Die Zentralbank Russlands ist als ein Zentralorgan des russischen Bankenaufsichtssy-stems zu nennen. Das Instrumentarium der Zentralbank Russlands ist sehr vielfältig.Die ganze Palette erstreckt sich von Regulierungsmassnahmen in Form der Erteilungvon Richtlinien und Verordnungen über die Buchführung bis zur Lizenzierung einzel-ner Bankgeschäfte und schliesst zudem die Meldepflicht96 der Banken gegenüber derZBR nicht aus. Sie sind verpflichtet, aber die ZBR hat das Recht, jede Information, diesie zur Ausübung einer effektiven Bankenaufsicht benötigt, sowohl direkt von denBanken als auch indirekt von anderen föderalen Behörden zu verlangen. Die laufendeÜberwachung der Banken erfolgt durch die Generalinspektionsabteilung bei der Zen-tralbank Russlands und zudem mittels Vor-Ort-Kontrollen97, die regelmässig stattfin-den und einen grossen Stellenwert98 im System der Bankenaufsicht für die ZBR haben.

Im Juni 2001 wurde vom russischen Parlament, von der Duma, eine Revision desBankengesetzes99 initiiert. Folgende Aspekte der obgenannten Revision sind dabei inBezug auf das System der russischen Bankenaufsicht besonders zu erwähnen:

• Durch die Revision des Bankengesetzes soll es der ZBR ermöglicht werden, einekonsolidierte Aufsicht über Bankenholdings und -gruppen zu erreichen,

• Die Revision des Bankengesetzes führt u.a. zur Erweiterung der Rechte100 derZBR beim Entzug der Lizenz des jeweiligen Kreditinstituts.

Zu erwähnen ist, dass die Organisation der Generalinspektionsabteilung, deren Ein-richtung im September 2002 angekündigt worden war und deren volle organisatorischeAufstellung Ende Oktober 2003 vollzogen wurde, die Möglichkeiten der ZentralbankRusslands zur Beaufsichtigung der Bankenholdings und -gruppen erweitern wird. Bis 96 Art. 56 des ФЗ N 394-1 (1990).97 Der Interviewpartner in einer russischen Grossbank hat angegeben, dass verschiedene Organisationsein-

heiten der Bank allein im Jahr 2001 insgesamt 320 Inspektionen von Seiten der ZBR unterworfen wordenseien.

98 Vgl. u.a. Fadeikina, N. / Bolgakova, E. / Skurihin, M. / Brykin, A. (2002), S. 59.99 Vgl. Revision BaG Russlands (2001).100 Es erlaubt u.a. die schnelle Einführung einer Verwalterkommission von Seiten der ZBR und die Ein-

schränkung der Rechte des Managements während des Restrukturierungs- und Liquidationsverfahrens.

Bankenbereich 43

vor kurzem ist die Organisation der laufenden Überwachung der russischen Bankennoch einigermassen dezentral101 organisiert gewesen. Die Hauptkompetenz dafür ist inder regionalen Vertretung der Zentralbank Russlands konzentriert gewesen, wo sichder Hauptsitz der jeweiligen Bank befunden hat. Das zentrale Departement hat sichv.a. mit Ausarbeitung der rechtlichen Normen für die Bankenaufsicht, Methodologieder Inspektionen und Analyse beschäftigt. Mittels der Organisation der Generalin-spektionsabteilung102 wird an sie somit die Hauptkompetenz der laufenden Überwa-chung der Banken übertragen und auch zentral von ihr abgewickelt. Diese strukturel-len Änderungen sollen die Bemühungen der ZBR um die Beaufsichtigung russischerBanken verstärken.

Dem System der Bankenaufsicht können zudem die privatwirtschaftlich tätigen Wirt-schaftsprüfungsfirmen103 zugeordnet werden, welche mit der Prüfung der Jahresab-schlüsse der Banken beauftragt werden.

Die Funktion der Internen Revision, die laut Vorschriften der ZBR alle Banken einzu-richten haben, liegt im Kompetenzbereich der ZBR. Im Rahmen der Meldepflicht ver-langt die ZBR von den Banken einmal jährlich einen Bericht104 über das interne Kon-trollsystem und die Interne Revision. Dieser soll der ZBR mit der Jahresrechnung derBank in der festgelegten Form eingereicht werden. Mit diesen Massnahmen versuchtdie ZBR, die Situation105 in der Internen Revision zu beurteilen. Die weitere Beurtei-lung106 der Internen Revision wird von der ZBR noch an die externe Revision übertra-

101 Vgl. u.a. Aleksashenko, S. (1999), S. 12.102 Bei der Durchführung der Inspektionen soll zudem die allgemeine Situation der Corporate Governance

und der Internen Kontrolle berücksichtigt werden, was zuvor nicht immer ein Gegenstand der Inspektio-nen gewesen ist. Vgl. dazu o.V. (2002a): o.S.

103 Wie dem Schreiben ZBR (2000) zu entnehmen ist, liessen im Jahre 1997 rund 10,5% der KreditinstituteRusslands ihre Jahresberichte von keinem unabhängigen Wirtschaftsprüfer revidieren. Die gleiche Situ-ation spiegelte sich im nachfolgenden Jahr bei 7% der Kreditinstitute Russlands wider. Wie aus demSchreiben ZBR (2003) hervorgeht, hielte es die ZBR für möglich, den Aufsichtsräten der jeweiligen Kre-ditinstitute sowie der externen Revision eigene Inspektionsberichte zur Verfügung zu stellen, wenn diesim Rahmen der gesetzlichen Vorschriften bezüglich des Bankgeheimnisses wie auch im Rahmen weitererVorschriften gestattet sei.

104 Vgl. Anhang 1 zur Zentralbank Russlands (1997). Vgl. dazu Anhang E der Dissertation.105 Vgl. dazu Kapitel 5.2.2.2.106 Vgl. Schreiben der ZBR (1999).

44 Bankenbereich

gen. Diese soll die Lage der Internen Revision im Rahmen des Jahresabschlusses prü-fen und in ihrem Bericht dazu Stellung nehmen.

Eine interessante Praxis der Zusammenarbeit der Zentralbank Russlands mit legislati-ven und exekutiven staatlichen Organen stellt das so genannte Nationalbankkomiteebei der Zentralbank Russlands dar. Dieses Komitee besteht aus max. 15 Mitgliedern: jeeinem Vertreter der Regierung Russlands und dem Präsidenten der Russischen Föde-ration, zwei Abgeordneten des russischen Parlamentes (der Duma), dem Finanz- unddem Wirtschaftsminister sowie anderen Experten aus der Wirtschaft, die jeweils vomrussischen Parlament genehmigt werden müssen.

Dieses Komitee nimmt eine konsultative und begutachtende Funktion bezüglich derFragen wahr, die den Aufgabenbereich der ZBR betreffen, und hat dem Bundesge-setz107 über die ZBR sowie der von der Duma am 5. April 2002 erlassenen Revision108

des obgenannten föderalen Gesetzes zufolge u.a. folgende Aufgaben inne:

• bei den Fragen der konzeptuellen Entwicklung des Bankensystems und in Fragender Geld- und Finanzpolitik die Begutachtung zu erbringen,

• bei den Fragen, welche die Beteiligung der Zentralbank Russlands am Kapitalder Kreditinstitute Russlands betreffen, zu begutachten,

• den Jahresbericht der Zentralbank Russlands zu genehmigen,

• den administrativen Aufwand der Zentralbank Russlands zu bestätigen,

• die Wahl der Revision für die Zentralbank Russlands zu erlassen.

Die von der Duma erlassene Revision des Bundesgesetzes sollte u.a. mehr Transpa-renz109 in der ZBR selbst gewährleisten, die zuvor immer wieder in Frage gestellt wor-den ist, und die ZBR somit von einigen Aufgaben (z.B. Beteiligung an Kreditinstituten

107 Art. 21 des föderalen Gesetzes über die ZBR (1990).108 Vgl. Lenta (2002b).109 Vgl. u.a. o.V. (2002b), o.S: „Zur Verwendung der finanziellen Mittel der Zentralbank [Russlands] tau-

chen regelmässig Korruptionsvorwürfe auf. Änderungen des Zentralbankgesetzes [...] sollen hier bald fürmehr Transparenz sorgen.“. Dazu u.a. auch Johnson, J. (2000), S. 64: “In February 1999, Russian prose-cutor general Yurii Skuratov revealed that over a six-year period the Central Bank of Russia had secretlyfunneled more than $ 50 Billion of Russia’s hard currency reserves trough a tiny offshore bank calledFIMACO (Financial Management Company Ltd.).”

Bankenbereich 45

Russlands) entlasten, damit sie sich auf die ihr im Rahmen der Geldpolitik und derBankenaufsicht gestellten Aufgaben konzentrieren kann. Zu erwähnen ist, dass dasgesamte System der Bankenaufsicht in Russland als sehr komplex einzuschätzen ist.Mit mehr als 80 000 Mitarbeitern, die allein im Dienste der ZBR tätig sind und denenetwa 1500 Kreditinstitute (darunter etwa 200 ohne gültige Bankenlizenzen) unterstelltsind, wirkt die Bankenaufsicht in Russland nicht als sehr effizient, was bereits vonzahlreichen Institutionen110 erwähnt worden ist.

2.4.2.3 Kasachstan

In Kasachstan wird seit einigen Jahren das Konzept der komplexen Aufsicht über dieFinanzinstitute und Finanzmärkte weiterentwickelt. Der Nationalbank Kasachstans(NBK), die als Zentralaufsichtsorgan über Banken, Nichtbanken und Versicherun-gen111 galt und zudem noch für die Führung der Geldpolitik des Staates zuständig war,ist per 1. Juli 2001 mit der Unterstellung der Nationalagentur für Wertpapierhandelauch die Aufsicht über die Finanzmärkte112 gewährt worden. Im Zuge der in den letz-ten Jahren im Bereich der Aufsicht von der NBK eingeleiteten Entwicklungen wurdendie Banken in Kasachstan mit verschärften Anforderungen konfrontiert. Die Politikder NBK hatte sich durch deutlich sichtbar gewordene Probleme im Bankensystemaufgedrängt, die durch Einzelmassnahmen nicht hatten gelöst werden können.

Die Notwendigkeit der Einführung internationaler Normen im Bankenbereich, nämlichu.a. der Empfehlungen des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht, rief Ende 1996 einfünfjähriges Restrukturierungsprogramm113 der NBK ins Leben. Die seitdem von derNBK verfolgte Politik fordert die Banken in folgenden Bereichen114 heraus:

110 Vgl. u.a. S&P (2003b): o.S.111 Sie sind erst per Juli 1998 der Aufsicht der NBK unterstellt worden. Vgl. dazu IMF Report (1999), S. 65.112 Vgl. Marchenko (2002): o.S.113 Eine kurze Beschreibung und der Vorgang des Restrukturierungsprogramms der NBK können dem IMF

Report (1999), S. 62-65, entnommen werden.114 Vgl. Art. 1 der NBK (1997).

46 Bankenbereich

• Eigenkapitalquote resp. Eigenfinanzierung115,

• Qualität der Aktiven,

• Kompetenz des Managements116,

• Buchführung und Berichterstattung117,

• Informationsführung und -verteilung in der Bank.

Diese Politik führte in der Folge zu einer mehrfachen Reduktion der Zahl der Instituteim Bankensystem des Landes. Als wichtiges Resultat dieser Politik ist aber nicht dieMinderung der Zahl der Finanzinstitute zu nennen, sondern die Auswirkungen auf dieEffizienz der Bankenaufsicht. Die Aufteilung der bestehenden Banken in verschiedeneGruppen, die den Implementierungsgrad der einzuführenden Richtlinien aufzeigen,gab somit den Banken ganz klare zeitliche und rechtliche Normen118, welche sie errei-chen bzw. einhalten müssen. Wenn die Banken die vorgegebenen Normen nicht ein-hielten, wurden sie entweder geschlossen oder in eine Nichtbank umgewandelt. Wieu.a. der Abb. 2-5 zu entnehmen ist, sind in den letzten Jahren spürbare Verbesserungenzu verzeichnen.

115 Wie dem IMF Report (1999), S. 63, zu entnehmen ist, sind für die kasachischen Banken, was z.B. pru-

dentielle Normen angeht, gleiche oder schärfere als in der internationalen Praxis anerkannte Richtlinienobligatorisch. Vgl. dazu noch Kapitel 2.3.2.2.

116 Vgl. dazu Kapitel 3.3.1.1.3.117 Ab 1. Januar 2003 müssen alle kasachischen Banken ihre Rechnungslegung in Übereinstimmung mit den

international anerkannten Rechnungslegungsrichtlinien (IFRS) durchführen.118 Vgl. Anhang F zur Dissertation.

Bankenbereich 47

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Capital adequacy (Tier 1):ratio of risk-weighted assets,including off-balance sheetitems (K 1 > 0,06)

80,5 91,6 90,9 95,7 92,7 100,0 100,0 97,1

Capital adequacy (Total):ratio of risk-weighted assets,including off-balance sheetitems (K 2 > 0,12)

80,5 91,1 90,9 95,7 92,7 100,0 100,0 97,1

Single borrower exposure(K 3.1 > 0,25) 81,7 84,5 89,1 87,2 97,6 97,1 100,0 94,3

Related parties exposure(K 3.2 > 0,1) 91,5 91,6 89,1 89,4 97,6 100,0 100,0 97,1

Abb. 2-5: Einhaltung der Normen der NBK (in Prozenten aller Banken)119

Im Jahre 2004 wurde die Agentur für Aufsicht über die Finanzmärkte und Finanzins-titute (AAFF) geschaffen. Sie beschäftigt sich ausschliesslich mit der Aufsicht überBanken und Nichtbanken, Versicherungen und Pensionskassen sowie über den Wert-papiermarkt und operiert unabhängig von der NBK, die sich ausschliesslich auf dieGeldpolitik konzentriert. So wurde 2004 einerseits ein wichtiger Schritt in der Konso-lidierung der Aufsichtstätigkeit über Banken unter eine staatliche Behörde unternom-men und andererseits das von der NBK 1996 eingeleitete Restrukturierungsprogrammabgeschlossen.

Die legislativen Schritte, die 2005 mit der Revision des Bankengesetzes und der Ein-führung der neuen Verordnung120 über Systeme des Risikomanagements und der inter-nen Kontrollen vorgenommen wurden, leiten neue Reformzüge im kasachischen Ban-kensystem ein. Von der „quantitativen Seite“ – Bemühungen um die Konsolidierungder kasachischen Banken und die Organisation der Aufsichtstätigkeit über Banken –richten sich nun die Anstrebungen auf die „qualitative Seite“ aus, und nämlich auf dieVerbesserung der inneren Anordnung der verbliebenen Banken.

119 In Anlehnung an Bankenstatistik NBK (2003), S. 77-79, Bankenstatistik NBK (2004a), S. 121-122, und

Bankenstatistik NBK (2005b), S. 126-127.120 Vgl. Verordnung AAFF (2005).

48 Bankenbereich

Abschliessend ist es noch zu erwähnen, dass die Beurteilung der Internen Revisionzurzeit von der AAFF vorgenommen wird. Im Rahmen der alljährlich stattfindendenInspektionen der AAFF wird die Funktion der Internen Revision beurteilt. Die Beur-teilung der Situation im Internen Kontrollsystem und in der Internen Revision wirdzudem an die externe Revision übertragen. Diese soll die Angemessenheit der Funkti-onsfähigkeit der Internen Revision in der Bank analysieren und dazu in ihrem BerichtStellung nehmen.

2.4.3 Entwicklungen der Bankenaufsicht in Russland undKasachstan

Für Bankenaufsichtsbehörden in Russland steht heutzutage die Durchführung derBankenreform, die bis heute noch nicht vollumfänglich vollzogen worden ist und fürderen Verzögerung die russischen Behörden vom Internationalen Währungsfonds undvon internationalen Ratingagenturen121 (wie S&P, Fitch, Moody’s) oft kritisiert wer-den, im Vordergrund. Bezüglich der Reformen im Bereich der Banken und der Corpo-rate Governance handelt es sich in Russland um Massnahmen, die demnächst durchge-führt werden bzw. in Aussicht gestellt worden sind:

• Harmonisierung der nationalen Rechnungslegungsrichtlinien mit internationalanerkannten Rechnungslegungsstandards (IAS/IFRS). Die ersten Schritte122 indiese Richtung waren in Russland bereits 1992 getan worden, aber erst 1998 er-folgte die formelle Entscheidung, IAS/IFRS umzusetzen. Obwohl die erstenStandards der so genannten Russian Accounting Principles (RAP)123 zwar ge-schaffen wurden, konnte damit das angestrebte Ergebnis nicht erreicht werden.2001 erstellte das Finanzministerium deshalb einen langfristig wirksamen Plan,

121 Vgl. o.V. (2003): o.S.122 Vgl. S&P (2000), S. 27.123 Die Führung der Rechnungslegung in Übereinstimmung mit international anerkannten Rechnungsle-

gungsrichtlinien wie IAS/IFRS oder US GAAP geschieht fast in jeder russischen Grossbank. Dies wurdeauch in der Umfrage zur Dissertation bestätigt. Die Entscheidung, ob der Geschäftsbericht nach IAS/IFRSoder US GAAP der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden soll, erfolgt aufgrund der Entscheidungder Bank, da dies gesetzlich nicht zwingend vorgeschrieben ist, aber es ist in der Regel sehr schwierig,solch einen Geschäftsbericht zu bekommen.

Bankenbereich 49

um bis 2010 über ein IAS-/IFRS-kompatibles Rechnungslegungssystem124 zuverfügen. Die Banken sollen bereits per Januar 2004125 ihre Rechnungslegungin Übereinstimmung mit IAS/IFRS präsentieren, was z.B. von S&P in Anbe-tracht der aktuellen Situation126 im russischen Bankensystem als sehr optimi-stisch beurteilt wird.

• Die Restrukturierung des Bankensystems (Bankenreform). Die seit langem inAussicht gestellte Reform im Bankensystem ist bis heute nicht vollumfänglichvollzogen worden. Die noch hohe Beteiligung127 des Staates an den russischenGeschäftsbanken, fehlende Transparenz im Bankensystem, die grosse Zahl Notleidender und finanziell schwacher Banken sind nur einige Probleme128, diezurzeit die Aufsichtsbehörden in Russland beschäftigen. Dass die im Bankensy-stem bestehende Situation129 einer Verbesserung bedarf und dass die Anforde-rungen an die Banken verschärft werden müssen, sind seit langem bekannteFakten. Die Reformen sind aber in diesem Bereich immer wieder verzögertworden. Im Dezember 2001 ist von der ZBR ein Reformprogramm130 angekün-digt worden, das allgemeine Orientierungsgrundsätze für Reformen im russi-schen Bankensystem festlegt. Die in Kapitel 2.4.2.2 erwähnte Revision des Ge-setzes über die Zentralbank Russlands sowie u.a. die Revision des Bankenge-setzes, aber auch strukturelle Änderungen in der ZBR selbst und allgemeine Re-formen im Bereich der Bankenaufsicht kennzeichnen die legislativen Zielset-zungen. Dadurch sollten die Bemühungen um die Durchführung der Bankenre-form zukünftig deutlich beschleunigt werden.

124 Siehe Nobes, Ch. (2000), S. 89-91, für Unterschiede zwischen den IAS und russischen Rechnungsle-

gungsrichtlinien.125 Vgl. Mitteilung der ZBR (2003).126 Vgl. S&P (2003b), S. 10.127 Zurzeit geschehen Reformen in diesem Bereich: Der Staatsanteil an russischen Geschäftsbanken soll an

private Investoren veräussert werden.128 Vgl. dazu Kapitel 2.3.2.1 und Rettberg, U. (2002a), S. 36-37.129 Vgl. u.a. Rettberg, U. (2002b), S. 57: „Effiziente Kontrollmechanismen und darauf basierende Risikoma-

nagementstrukturen sind in zahlreichen russischen Banken [...] bisher grosse Unbekannte.“130 Vgl. Programm der ZBR (2001).

50 Bankenbereich

Im Rahmen des angekündigten Reformprogramms131 des Bankensektors sollen inRussland demnächst folgende Massnahmen verwirklicht werden, die einen grossenEinfluss auf die weitere Entwicklung des Bankensektors haben werden:

• In den nächsten Jahren sollen die staatlichen Aktienanteile durch das Ministeri-um für Staatseigentum an private Anleger veräussert werden. Da sich die staatli-chen Banken durch ihre ineffiziente Ertrags- und Kostenpolitik kennzeichneten,wird dies durch die vermehrte Konkurrenz im Bankensektor einen bedeutendenEinfluss auf die Effizienz der eben erwähnten staatlichen Institute und schluss-endlich auf die Effizienz des gesamten Bankensystems haben.

• Die Anforderungen an die russischen Banken werden in der nächsten Zeit ver-schärft, was zu einer massiven Reduktion der Zahl der Kreditinstitute führenwird.

In Kasachstan sind vorrangig weitere Anstrengungen zur Konsolidierung der Aufsichtüber alle Finanzinstitute und -märkte unter dem Dach der Nationalbank Kasachstanszu nennen. Einige Schritte in diese Richtung sind mit der Konsolidierung der Aufsichtüber den Wertpapiermarkt bereits unternommen worden. Im Weiteren wurde im Janu-ar 2004, wie es im Konzept132 über die Entwicklung des Finanzsektors der RepublikKasachstan vorgesehen war, ein unabhängiges Institut, das sich ausschliesslich mit derAufsicht über die Finanzinstitute und Finanzmärkte beschäftigt, geschaffen. Es ope-riert unabhängig von der Nationalbank Kasachstans, die sich ausschliesslich auf dieGeldpolitik konzentriert.

Im Weiteren sollten die Anstrengungen zur Harmonisierung133 der nationalen Richtli-nien im Bereich der Bankenaufsicht mit den entsprechenden Richtlinien der Europäi-schen Union, die für die Banken Kasachstans ab 2007 in Kraft treten sollen, ebensogewürdigt werden wie die Entwicklungen im Wirtschaftsraum der Ex-UdSSR, insbe-sondere die Integration134 im Rahmen der Wirtschaftsunion, welche u.a. die Harmoni-sierung der nationalen Bankengesetze in den Vordergrund stellt und eine engere Zu-

131 Vgl. Programm der ZBR (2001).132 Vgl. Konzept Finanzsystem Kasachstans (2003).133 Vgl. Konzept Finanzsystem Kasachstans (2003), Abschnitt II, und u.a. Isdibaev, T. (2003): o.S.134 Vgl. Bektijarova, I. (2003): o.S.

Bankenbereich 51

sammenarbeit zwischen den nationalen Bankenaufsichtsbehörden der beteiligten Län-der mit sich bringt.

2.5 Zusammenfassung

Die Banken nehmen als Institutionen aufgrund ihrer vielfältigen Funktionen einewichtige Stellung im volkswirtschaftlichen System ein. Auch dem IMF (1999) zufolgeführten die Probleme in den nationalen Bankensystemen zum Kollaps der jeweiligenVolkswirtschaften. Als besonders anfällig erwiesen sich die Bankensysteme der sogenannten aufstrebenden Länder, weil deren Schwierigkeiten durch den aktuellenStrukturwandel multipliziert wurden. Die russische Finanzkrise ist ein deutliches Bei-spiel dafür.

Der Stabilität des Bankensystems kommt deshalb eine grosse Bedeutung zu. DieseTatsache intensivierte die Zusammenarbeit auf der internationalen Ebene. Nach denersten Vereinbarungen zur Kapitalunterlegung (Basel I) wurden vom Basler Ausschussfür Bankenaufsicht die neuen Basel II-Empfehlungen erlassen, die den Erfahrungenaus den letzten Jahrzehnten Rechnung tragen. Diese Entwicklung wurde auch durchdie Initiativen weiterer Institutionen wie u.a. des International Monetary Fund unter-stützt. Die Implementierung der internationalen Standards ist ein wichtiger Meilensteinin der Entwicklung der nationalen Bankensysteme.

Obwohl die Reformen in den Bankensystemen Russlands und Kasachstans den ebenangesprochenen internationalen Standards folgen, sind die externen Rahmenbedingun-gen noch nicht ausreichend entwickelt, um die bestehenden Probleme effektiv zu be-kämpfen. Die Systeme der Bankenaufsicht, die die Umsetzung der internationalenStandards bewerkstelligen sollen, werden gegenwärtig angepasst und umgebaut. Sowird zurzeit namentlich das System der Bankenaufsicht in Russland reformiert.

Neben den externen Rahmenbedingungen, welche im vorliegenden Kapitel behandeltworden sind, wird auch den internen Rahmenbedingungen in den Banken eine grosseBedeutung beigemessen. Der BIS verweist in einem Konsultationsschsreiben135 expli-zit darauf, dass mit Rücksicht auf die besonderen Merkmale136 der Banken als Institu-

135 Vgl. BIS (2005), 4-5.136 Siehe dazu Kapitel 2.2.2.

52 Bankenbereich

tionen und deren Bedeutung im volkswirtschaftlichen System die Einführung der Cor-porate-Governance-Grundsätze in Banken vonnöten ist. Nach BIS sollen diese Grund-sätze more ambitious als in Unternehmen aus dem Nichtfinanzsektor gestaltet werden.

Der Aufbau eines effektiven Systems der Corporate Governance sowie der internenKontrollen und des Risikomanagements im Rahmen der internationalen Standardswird somit erwogen. Dies ist mit Rücksicht auf die Ausführungen in diesem Kapitelfür die erfolgreiche Entwicklung einer Bank existenzwichtig und wird darum im fol-genden Kapitel im Rahmen der Corporate-Governance-Thematik genau untersucht.

Corporate Governance 53

3 Corporate Governance

3.1 Einleitung

In diesem Kapitel soll der Begriff Corporate Governance behandelt und deren Kernge-halt aufgezeigt werden. Als weitere Aspekte, die in diesem Kapitel diskutiert werden,sind zu nennen:

• Theoretische Grundlagen von Prinzipal-/Agenten-Verhältnissen sollen erläutertwerden. Dies soll im Blick auf das Verständnis des Begriffs Corporate Go-vernance und die Konkretisierung des Begriffs Problematik der Corporate Go-vernance geschehen.

• In diesem Kapitel werden verschiedene Berichte bzw. Gesetzestexte zur Corpo-rate Governance und Internal Control untersucht. Das Ziel ist es, den zurzeit be-stehenden und sich verstärkenden Trend in diesem Bereich aufzuzeigen.

• In diesem Kapitel soll die Vielfalt der unternehmerischen Gestaltungsformen derBanken in Russland und Kasachstan geschildert werden.

• Die Praxis der Aufsichtsratsräte in Russland und Kasachstan sowie des Verwal-tungsrates in der Schweiz soll ebenfalls aufgezeigt werden. Die Entscheidungs-spielräume bzw. -grenzen der Führungsgremien sollen klar dargestellt und be-leuchtet werden.

• Auf die praktische Führung von Aufsichtsrats- bzw. Verwaltungsratsausschüssensoll eingegangen werden. Die Bildung von Ausschüssen des Aufsichtsrates bzw.Verwaltungsrates ist in der Zwischenzeit in der internationalen Unternehmen-spraxis alltäglich geworden und auf breite Zustimmung gestossen. Mit Rücksichtauf die Funktion und die Aufgaben dieses Instituts im Corporate-Governance-System der zu untersuchenden Banken soll dieser Thematik nachgegangen wer-den.

• Aufmerksamkeit ist zudem der Funktion der Revisionskommission in den Ban-ken und der Rolle dieses Geschäftsgremiums im Corporate-Governance-Systemrussischer und kasachischer Banken zu schenken. Dieses Geschäftsgremium wirdtrotz der wichtigen Funktion und Aufgabe, welche es in der Bank wahrnehmen


soll, oft vernachlässigt. Die Darlegungen zu diesem Geschäftsgremium nützenErgebnisse der für die Dissertation durchgeführten Untersuchung, da dieser For-schungsgegenstand in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur noch nicht ge-nügend gewürdigt worden ist.

3.2 Corporate Governance – Begriff und Inhalt

3.2.1 Theoretischer Rahmen und Problematik

Die Delegation der Führungsaufgaben an ein professionelles Management ist unver-meidbar, wenn die besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Geschäftsführungdurch das Eigentumsrecht in einem Unternehmen nicht automatisch gegeben sind.137

Diese Tatsache führte dazu, dass die Führungsaufgaben in einem Unternehmen ver-mehrt den Personen (Managern) übergeben wurden, die entsprechende Professionalitätaufwiesen, um die Führung des Unternehmens zu übernehmen. Wegen der breitenStreuung des Eigentumsrechts über mehrere Besitzer, wie dies z.B. in modernen Pu-blikums-Aktiengesellschaften der Fall ist, ist es zur mangelnden Überwachung durchdie einzelnen Anteilseigner gekommen. So ist im Laufe der Zeit die Lücke zwischenEigentum und Verfügungsmacht immer deutlicher geworden. Diese Problematik istdann im Rahmen der Corporate-Governance-Debatte erfasst worden.

Die Anwendung der Theorien der organizational economics hat in den letzten Jahrensehr stark an Popularität gewonnen und wird heute als einer der wichtigsten Rahmen138

für die Unternehmenstheorie gesehen. Getragen wurde dieser Trend durch zwei Ansät-ze, nämlich Agency Theory139 und Transaktionskostenansatz140. Beide Ansätze gehö-ren dem so genannten organizational economics approach an und werden u.a. auchcontractual point of view genannt.

Die Grundidee der Agency Theory besteht in einem so genannten Prinzipal-/Agenten-Verhältnis, wonach eine Partei (Prinzipal) an eine andere Partei (Agent) eine Aufgabe

137 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 1962.138 Vgl. u.a. Stiles, Ph. / Taylor, B. (2001), S. 13.139 Jensen, M. C. (2000), u.a. Jensen, M. C., und Meckling, W. H. (1976), sowie Fama, E. F. (1983).140 Coase, R. H. (1937), u.a. Williamson, O. / Winter, S. (1991), und Williamson, O. (1996).


delegiert − der Agent soll diese Aufgabe erfüllen. Im Rahmen der Agency Theory wirdsomit eine Unternehmung als ein nexus of contracts defining the internal rules of thegame141 betrachtet und die Prinzipal-/Agenten-Verhältnisse werden als Vertragsbezie-hungen gesehen.

Diese Sichtweise spiegelt die Situation in modernen Publikumsgesellschaften wider,worauf sich heute v.a. die Wissenschaftler im Rahmen der Agency Theory konzentrie-ren. Als Prinzipal treten in dieser Hinsicht die Aktionäre bzw. Eigentümer und alsAgenten das Management der Gesellschaft auf. In diesem Verhältnis bringen die Ei-gentümer (Aktionäre) das Kapital in das Unternehmen ein und sie tragen somit dieRisiken des Unternehmens mit, wobei die Manager in der Regel einzig für die Führungdes Unternehmens verantwortlich sind. Diese Trennung von Unternehmenseigentumund Unternehmensführung kann somit im Rahmen der Agency Theory zum Interes-senkonflikt zwischen den Eigentümern und den Geschäftsleitern führen, da dadurchdie Interesseneinheit zwischen den Geschäftsführern (Agenten) und Eigentümern(Prinzipal) beseitigt wird und somit ein ineffizienter Ressourceneinsatz droht. Mankann in diesem Fall davon ausgehen, dass die Interessen der Eigentümer nicht immerim Vordergrund der Entscheidungen der Geschäftsführer liegen. Man nimmt aber an,dass die Agenten (Manager) sich rational verhalten, weil sie so eigene Interessen ver-folgen. Anzumerken ist, dass nicht nur das Manager-/Aktionäre-Verhältnis als Prinzi-pal-/Agenten-Verhältnis gesehen wird, sondern es findet auch im Rahmen von inter-management relationships142 auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen Beachtung.

Der Prinzipal kann in einem Prinzipal-/Agenten-Verhältnis zwar das Verhalten desAgenten beeinflussen, um dadurch der eben dargelegten Problematik Rechnung zutragen, indem er dieses bereits in der Vertragsgestaltung mit dem Agenten berücksich-tigt, d.h. einen anreizkompatiblen Vertrag mit dem Agenten schliesst. Die ganze Pro-blematik wird dadurch aber nicht gelöst. Eine weitere Differenz zwischen dem Prinzi-pal und dem Agenten entsteht dadurch, dass dem Prinzipal die Informationen fehlen,über die der Agent verfügt, damit sich der Prinzipal ein unabhängiges Urteil über dasVerhalten des Agenten bilden kann. Es besteht somit eine Informationsasymmetrie

141 Vgl. Jensen, M. C. (2000), S. 58, sowie u.a. Fama, E. F. (1983), S. 2: “[...] rules of the game specify the

rights of each agent in the organization, performance criteria on which agents are evaluated [...]”

142 Vgl. Miguel, J. / Govindarjan, V. (1984), S. 180.


zwischen dem Prinzipal und dem Agenten, die ihrerseits dem Abschluss effizienterVerträge143 bzw. complete contracts, in denen eine Informationssymmetrie zu beob-achten ist, schadet. Wie aus Abb. 3-1 hervorgeht, kann eine solche Informati-onsasymmetrie ex ante oder ex post vorhanden sein.

Abb. 3-1: Klassifizierung der Kooperationsprobleme144

Um die Probleme, die durch die Informationsasymmetrie verursacht werden, überwin-den zu können, sollen sowohl vom Prinzipal als auch vom Agenten Kosten getragenwerden, die zu einem für beide Parteien effizienten (optimalen) Vertrag führen (sol-len). Diese Kosten werden in der Literatur Agenten-Kosten genannt und sind auf fol-gende Vorgänge zurückzuführen:

• “the costs of creating and structuring contracts between the principal and theagent,

• the monitoring expenditures by the principals,

• the bonding expenditures by the agent, and

143 Vgl. Hartmann-Wendels, Th. / Pfingsten, A. / Weber, M. (1998), S. 97-98.144 In Anlehnung an Hartmann-Wendels, Th. / Pfingsten, A. / Weber, M. (1998), S. 99, und Hutzschenreuter,

Th. (1998), S. 33.

Kooperationsprobleme

Asymmetrische Information Symmetrische Information

Ex-ante-Unsicherheit Ex-post-Unsicherheit

QualitätsunsicherheitAdverse Selection

Hidden Information

VerhaltensunsicherheitEinmalige Delegation

Moral Hazard

VerhaltensunsicherheitMehrmalige Delegation

Hold up

Kooperationsprobleme

Asymmetrische Information Symmetrische Information

Ex-ante-Unsicherheit Ex-post-Unsicherheit

QualitätsunsicherheitAdverse Selection

Hidden Information

VerhaltensunsicherheitEinmalige Delegation

Moral Hazard

VerhaltensunsicherheitMehrmalige Delegation

Hold up


• the residual loss”145.

Der Prinzipal trägt somit die Kosten für die Vertragsgestaltung, indem er die anreiz-kompatiblen Bedingungen, die grundsätzlich als Kosten von Seiten des Prinzipals be-trachtet werden sollen, für den Agenten festlegt, und die Kosten (Monitoring costs),um das Verhalten des Agenten zu überwachen. Der Agent verpflichtet sich seinerseits,so genannte bonding costs zu tragen:

“[...] to guarantee that he will not take certain actions that would harm the princi-pal [...]”146.

Diese Kosten dienen auch dazu, dass sie als eine Art Signal an den Prinzipal wirkensollen, vom Agenten seien die Vorkehrungen getroffen worden, die die Interessen desPrinzipals im Fokus haben. Die Kostendifferenz zwischen dem effizienten und demineffizienten Vertrag wird als the residual loss bzw. opportunity loss bezeichnet. DerPrinzipal-/Agenten-Vertrag ist im Rahmen der Agency Theory somit so zu sehen, dassbei minimalen Agenten-Kosten ein Minimum an Interessendifferenz zwischen Prinzi-pal und Agent verbleibt (optimal contracting).147 Was aber aus der Betrachtung derAgency Theory fällt, ist die Tatsache, dass

“[...] the writing a (good) contract is itself costly.

In other words, the parties must be able to communicate not only with each other,but also with the outsiders who may have little knowledge about the environmentin which the contracting parties operate.”148

Diese Tatsache, dass der Abschluss eines effizienten (optimalen) Vertrages mit Kostenverbunden ist, wird somit im Rahmen des Transaktionskostenansatzes als Gegenstandder Untersuchung hervorgehoben. Die Unternehmung wird im Rahmen des Transakti-onskostenansatzes als

“[…] a set of internal (bureaucratic) activities and external market (contract) re-lations”149

145 Vgl. Jensen, M. C. (2000), S. 86.146 Vgl. Jensen, M. C. (2000), S. 86.147 Vgl. Semler, J. (1995), S. 51.148 Vgl. Hart, O. (1995), S. 21-23.


oder als eine governance structure150 gesehen. Man spricht sehr oft bei diesem Ansatzum die Wahl einer Governance-Struktur von der Unternehmung. Es geht grundsätzlichbei dieser Wahl darum, welche Tätigkeiten die Unternehmung intern (unter Gesichts-punkten der Rentabilität und Effizienz) generieren kann und welche im Markt zumTragen kommen sollen, um einen effizienten (optimalen) Vertrag abschliessen zu kön-nen, vorausgesetzt, dass diese Tätigkeiten am Markt ohne grosse Anstrengungen zubeziehen sind. Der Wahl der Governance-Struktur liegen somit so genannte Transakti-onskosten zu Grunde, deren Höhe von folgenden Faktoren151 beeinflusst wird:

• Spezifität152 (“asset specificity”),

• Unsicherheit (“uncertainty”),

• Häufigkeit der Transaktion (“frequency”).

Spezifität wird als der wichtigste Faktor bei der Wahl der Governance-Struktur imRahmen des Transaktionskostenansatzes gesehen. Spezifität stellt somit die unikaleEigenschaft eines Gutes (“asset”) dar, die für bestimmte Transaktionen von grosserRelevanz ist.

Beim Faktor Unsicherheit können zwei Subfaktoren unterschieden werden: environ-mental uncertainty und behavioral uncertainty. Im ersten wird die erwartete Unsicher-heit der Nachfrage nach jeweiligen Transaktionen und im zweiten die Unsicherheit,die in der Unfähigkeit liegt, die jeweiligen Aktivitäten bzw. Transaktionen zu überwa-chen, verstanden. Die letzte Unsicherheit kann steigen, wenn ineffiziente Verträge ge-schlossen worden sind. Falls solche Unsicherheiten bestehen, würden solche Transak-tionen eher auf den Markt ausgelagert als innerhalb des Unternehmens erwirtschaftet.

Der Faktor frequency tritt dann auf, wenn die jeweiligen Aktivitäten bzw. Transakti-onen sich mehrmals wiederholen. Die Transaktionen, die häufig benötigt werden, pro-fitieren somit von den economies of scale, d.h. solche Transaktionen würden eher in-nerhalb des Unternehmens erwirtschaftet werden als auf dem Markt zum Tragen ge- 149 Vgl. Widener, S. K. / Selto, F. H. (1999), S. 47.150 Vgl. Williamson, O. (1996), S. 173.151 Vgl. Williamson, O. (1996), S. 59.152 Vgl. Williamson, O. (1987), S. 64: Es können noch vier Arten der Spezifität unterschieden werden: site

specifity, physical asset specifity, human asset specifity und dedicated specifity.


bracht, da in diesem Fall durch häufigere Anwendung die in sie investierten Mitteldem Unternehmen schneller zurückerstattet werden können.

Wie es sich aus diesen Ausführungen herleiten lässt, werden die Prinzipal-/Agenten-Verhältnisse im Rahmen beider Ansätze aus unterschiedlicher Perspektive untersucht.Aber es sind auch einige Gemeinsamkeiten bei der Betrachtung dieser Ansätze anzu-merken: Beide befassen sich mit managerial discretion und nehmen an, dass die Ma-nager (Agenten) grundsätzlich im eigenen Interesse (opportunistisch) verhandeln unddass dies zu Problemen in Prinzipal-/Agenten-Verhältnissen führen kann. Das Boardof directors (Verwaltungs- bzw. Aufsichtsrat) wird somit im Rahmen beider Ansätzeals das wichtigste Instrument gesehen, das als Kontrollmechanismus in Prinzipal-/Agenten-Verhältnissen wirken soll, um das Enforcement abgeschlossener Verträge zuermöglichen. Beide Theorien liefern somit trotz einigen wenigen Unterschieden in derBetrachtungsweise, wie aus Abb. 3-2 hervorgeht, die Erklärungsansätze für das Prin-zipal-/Agenten-Verhältnis und sind somit als Grundlagen für das Verständnis diesesVerhältnisses zu werten.

Definition ofthe firm

Basic Unit ofAnalysis

Contractualfocus

Control instrumentin agency relation-

ship

AgencyTheory

A nexus ofcontracts

An individualagent

Ex ante incen-tive alignmentpoint of view

Board of directors

Transactioncost eco-nomics

Governancestructure Transaction Ex post gover-

nance structure Board of directors

Abb. 3-2: Agency Theory vs. Transaktionskostenansatz153

Wie aus den eben dargelegten Ausführungen hervorgeht, ist bei der Definition des Be-griffs Corporate Governance zwischen zwei Prozessen zu unterscheiden: to governund to control. Die effiziente Gestaltung und Konstellation dieser zwei Prozesse stehtsomit im Mittelpunkt der Corporate-Governance-Debatte und des Begriffs CorporateGovernance. Um aber die genauere Strukturierung dieses Begriffs herauszubilden,werden im Weiteren Erläuterungen verschiedener Autoren und Institutionen wiederge-geben.

153 In Anlehnung an Stiles, Ph. / Taylor, B. (2001), S. 14-15, und Williamson, O. (1996), S. 173-179.


Das Cadbury Committee stellt in seinem Report (Cadbury Report) zur Definition desBegriffs Corporate Governance Folgendes fest:

“Corporate Governance is the system by which companies are directed and con-trolled.”154

Die OECD bringt einen weit gefassten Begriff der Corporate Governance:

“Corporate Governance also provides the structure through which the objectivesof the company are set, and the means of attaining those objectives and monitor-ing performance are determined. Good corporate governance should provideproper incentives for the board and management to pursue objectives that are inthe interests of the company and its shareholders and should facilitate effectivemonitoring. The presence of an effective corporate governance system, within anindividual company and across an economy as a whole, helps to provide a degreeof confidence that is necessary for the proper functioning of market economy. Asa result, the cost of capital is lower and firms are encouraged to use resourcesmore efficiently, thereby underpinning growth.”155

Economiesuisse führt folgenden Begriff der Corporate Governance auf:

„Corporate Governance ist die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausge-richteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizi-enz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenesVerhältnis von Führung und Kontrolle anstreben.“156

Böckli formuliert zur Corporate Governance folgenden Begriff:

„(i) Einerseits geht es bei der Corporate Governance um die funktional zweck-mässige Strukturierung der Unternehmensspitze: Es geht um die Balance im ‚in-neren Dreieck’ zwischen der Führungsfunktion des ‚Managements’, der Ober-leitungs- und Überwachungsfunktion des ‘Board of directors’ (oder des Verwal-tungsrates) und der Prüfungsfunktion der Revisoren, aber auch und v.a. um die

154 Vgl. Cadbury Report (1992), Punkt 2.5.155 Vgl. OECD (2004), S. 11.156 Vgl. Economiesuisse (2001), S. 6.


zweckmässige Zusammensetzung und Strukturierung des Verwaltungsrates alsGremium;

(ii) Die ‘Corporate Governance’ befasst sich gleichzeitig mit dem Kräftegleich-gewicht im ‚äusseren Dreieck’ zwischen dem Unternehmen, dem Kapitalmarktund den weiteren Anspruchsgruppen.“157

Getragen durch die eben angesprochene Problematik haben die Diskussionen über dieeffektive Unternehmensführung weltweit einen breiten Konsens erzielt. Die Abb. 3-3verdeutlicht, dass innerhalb weniger Jahre in verschiedenen Ländern zahlreiche Codesof Best Practice und Empfehlungen zur Corporate Governance erschienen sind, dieeinen im jeweiligen Land anerkannten Rahmen setzen und Lösungsansätze zur Behe-bung der auftretenden Probleme in den jeweiligen Corporate-Governance-Systemender Unternehmen bieten. Folgende Bereiche standen dabei u.a. zur Diskussion:

• Accountability;

• Sound system of internal control;

• Monitoring;

• Checks and balances.

Ausgehend von diesen Bereichen wurden anschliessend die Empfehlungen formuliert,sowie die Instrumente und Prozedere vorgeschlagen, welche wie folgt wiedergegebenwerden können:

• Mitwirkungsrechte der Aktionäre;

• Stärkung der Aufsichtsorgane im Monitoring-Bereich;

• Bildung und Stärkung der Unterausschüsse des Aufsichtsorgans, wie u.a. die Un-abhängigkeit des Audit Committee;

• Die Ausdehnung der Rechenschaftspflichten (accountability) des Managements;

• Steigerung der Effizienz des Risikomanagements und der Systeme von internenKontrollen;

157 Vgl. Böckli, P. (2000), S. 133.


• Verschärfung der Anforderungen an die Wirtschaftsprüfer in Bezug auf derenUnabhängigkeit gegenüber dem Management und Ausweitung seiner Berichter-stattungspflichten;

• Errichtung und Neudimensionierung der Internen Revision;

• Berichterstattung und Informationspolitik des Unternehmens.

Bevor einige dieser Aspekte in Kapitel 3.2.3 näher behandelt werden, werden im näch-sten Kapitel die verschiedenen Unternehmensführungsformen analysiert und erläutert,da sie einen wesentlichen Einfluss auf die Konstitution der jeweiligen Corporate-Governance-Systeme ausüben.

Abb. 3-3: Einige Guidelines zur Corporate Governance158

3.2.2 Formen der Unternehmensführung

3.2.2.1 Einstufiges vs. zweistufiges Führungssystem

Es können grundsätzlich zwei Modelle der Gestaltung der Führungsgremien unter-schieden werden: einstufiges (monistisches oder Einkammermodell) und zweistufiges

158 In Anlehnung an Ruud, F. (2003): Präsentationsunterlagen.

International:• CEPS Working Report 1995• IFAC Governance in the public sector

2001 • OECD Principles of Corporate

Governance 2004

Canada:CICA 1995:• Guidance on Control• Guidance for Directors –

Governance Process for Control• Corporate Governance: a guide

to good disclosure 2003

USA:• Foreign Corrupt Practices Act 1977• Cohen Commission 1978• Treadway Commission 1987• COSO 1992 Internal Control Integrated

Framework• COSO 2004 Enterprise Risk Management

- Integrated Framework• Blue Ribbon Committee 1999

(Effectiveness of Audit Committees)• Sarbanes-Oxley Act 2002• NYSE 2003

EU:• Winter Report 2002

France:• Vienot report 1995• Recommendations on


United Kingdom:• Cadbury Report 1992 (Financial Aspects of

Corporate Governance)• Greenbury Report 1995 and Hampel Report 1998• Combined Code of the London Stock Exchange 1998• “Turnbull“ 1999 (Proposal on Internal Control)• Smith Report 2003• Higgs Report 2003• Internal Control: Revised Guidance for Directors on

the Combined Code 2005

Germany:• KonTraG1998• DCGK 2002• TransPuG 2002

Switzerland:• Swiss Code of Best

Practice for Corporate Governance 2002

• Corporate-Governance-Richtlinie derSchweizer Börse SWX 2002

Russland:• Russian Code of Best

Practice 2002

Kasachstan:• Aktiengesetz 2003• Principles of Corporate

Governance 2005

Australia:• Bosch Report 1995• Principles of Good Corporate Governance and Best

Practice Recommendations 2003

International:• CEPS Working Report 1995• IFAC Governance in the public sector

2001 • OECD Principles of Corporate

Governance 2004

Canada:CICA 1995:• Guidance on Control• Guidance for Directors –

Governance Process for Control• Corporate Governance: a guide

to good disclosure 2003

USA:• Foreign Corrupt Practices Act 1977• Cohen Commission 1978• Treadway Commission 1987• COSO 1992 Internal Control Integrated

Framework• COSO 2004 Enterprise Risk Management

- Integrated Framework• Blue Ribbon Committee 1999

(Effectiveness of Audit Committees)• Sarbanes-Oxley Act 2002• NYSE 2003

EU:• Winter Report 2002

France:• Vienot report 1995• Recommendations on


United Kingdom:• Cadbury Report 1992 (Financial Aspects of

Corporate Governance)• Greenbury Report 1995 and Hampel Report 1998• Combined Code of the London Stock Exchange 1998• “Turnbull“ 1999 (Proposal on Internal Control)• Smith Report 2003• Higgs Report 2003• Internal Control: Revised Guidance for Directors on

the Combined Code 2005

Germany:• KonTraG1998• DCGK 2002• TransPuG 2002

Switzerland:• Swiss Code of Best

Practice for Corporate Governance 2002

• Corporate-Governance-Richtlinie derSchweizer Börse SWX 2002

Russland:• Russian Code of Best

Practice 2002

Kasachstan:• Aktiengesetz 2003• Principles of Corporate

Governance 2005

Australia:• Bosch Report 1995• Principles of Good Corporate Governance and Best

Practice Recommendations 2003


(duales oder Zweikammermodell) Führungssystem. Einstufige Führungsmodelle sindin den angelsächsischen Ländern verbreitet und etwas modifiziert auch in der Schweizoder in Frankreich zu finden, hingegen kommt z.B. in Deutschland und in Österreichdas zweistufige Modell zur Anwendung. Ebenfalls fand das deutsche Modell159 inRussland und Kasachstan seine Ausprägung. Dieser Unterscheidung liegt die unter-schiedliche Handhabung der Prozesse primärer und sekundärer Unternehmensführungzu Grunde, was sich aus Abb. 3-4 herleiten lässt, oder der Prozesse der Geschäftsfüh-rung und Überwachung. Wird in der ersten dieser zwei Formen die Unternehmensfüh-rung durch ein Organ wahrgenommen, kommt es in der zweiten zur Institutionalisie-rung dieser Unternehmensführungsform durch zwei Organe.

159 Vgl. S&P (2003b), S. 5: “A Franco-German model has been used for reforming the Russian legal system

as a whole, but corporate law provisions also have Anglo-Saxon antecedents that were incorporated dur-ing the years of privatization.”


UnternehmensführungPrimäre Unternehmensführung Sekundäre Unternehmensführung

• Zielsetzung und Festlegung dermittel- und langfristigen Unter-nehmenspolitik (Unterneh-mensplanung)

• Führungstätigkeiten, die der gewöhn-liche (laufende) Geschäftsbetrieb desUnternehmens zur Förderung, Verfol-gung und Verwirklichung des Unter-nehmenszwecks mit sich bringt

• Organisation und Koordination• Besetzung nachgeordneter Führungs-

positionen• Geschäftsführungsinterne Unterneh-

mensüberwachungFachfunktionen:• Zielsetzung• Planung• Entscheidung• Realisation• Kontrolle

• Beteiligung an der Festlegung derUnternehmensziele, Bestimmungder Grundlinien der mittel- undlangfristigen Unternehmenspolitikund der strategischen Unter-nehmensführung

• Mitentscheidung und Mitver-antwortung bei aussergewöhnlichenund zustimmungsbedürftigenGeschäften sowie Grundentschei-dungen des Unternehmens

• Überwachung und Beratung dermit der Geschäftsführung betrautenPersonen und Organe (geschäfts-führungsexterne Unternehmens-überwachung)

• Auswahl der mit der Geschäfts-führung betrauten Personen

• Wirtschaftspolitische Interessen-vertretung

• Repräsentationstätigkeiten

Abb. 3-4: Grundmodell der Unternehmensführung160

Nach Bleicher / Leberl und Paul (1989) sei das Zweikammermodell deutlich von for-maljuristischem Gedankengut geprägt, was sich beim Einkammermodell a priori nichtfeststellen lasse. Nach Meinung der eben erwähnten Autoren bemühe man sich beimEinkammermodell darum, durch eine horizontale oder vertikale Zweiteilung der Füh-rungs- und Überwachungsfunktion eine gewisse Unabhängigkeit der Überwachung zuerzielen.

Das Vorbild für das zweistufige Führungsmodell liefert Deutschland, wo durch dieTrennung der Unternehmensführung in zwei Gremien, nämlich Vorstand und Auf-sichtsrat, auch die Trennung zwischen Führung und Überwachung in funktioneller undstruktureller Weise gewährleistet werden muss.

160 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 28.


Das Gegenteil stellt das einstufige Führungsmodell in den USA (Board-System) dar,wo die Verantwortung für die Unternehmensführung von einem einzigen Organ, demBoard of directors, übernommen wird. Dieses Organ nimmt somit die Führung derGeschäfte und zugleich die Überwachung in der Unternehmung wahr. Etwas modifi-ziert ist das eben erwähnte Führungsmodell auch in der Schweiz zu finden.

Im Board of directors unterscheidet man zwischen den Insider Directors und den Out-sider Directors, die im Gegensatz zu den Ersteren in die operative Geschäftsführungnicht miteinbezogen sind. Den Outsider Directors kommen dabei v.a. die Aufgaben imÜberwachungssystem des Unternehmens zu, hingegen werden von den Insider Direc-tors primär die Geschäftsführungsaufgaben wahrgenommen. Die Zusammensetzungdes Board of directors kann aus Outsider Directors erfolgen. Diese Form der Zusam-mensetzung des Organs kommt dem zweistufigen Modell nahe, unterscheidet sich aberdadurch, dass die Funktionstrennung161 nicht klar festgehalten wird. Oft ist aber eineMischung von Outsider Directors und Insider Directors im Gremium zu finden.

Das angelsächsische Einkammermodell (Board-System) zeigt das Beispiel für die ho-rizontale Zweiteilung der Führungs- und Überwachungsfunktion, denn beide Direkto-rentypen (Insider und Outsider) gehören dem Gesamtboard an und das Verhältnis zwi-schen ihnen kann ausgeglichen sein. Die Gestaltungsräume162 des schweizerischenAktienrechtes lassen es zu, die Geschäftsführungsbefugnis des Verwaltungsrates aufDelegierte zu übertragen. Die Überwachung der Geschäftsführung kann ebenso einembestimmten Funktionsträger übertragen werden. Es bestehen aber einige Funktionen,die als unentziehbar und unübertragbar betrachtet werden und ausschliesslich vom je-weiligen Führungsorgan ausgeübt werden dürfen.

3.2.2.2 Kollegial- vs. Direktorialsystem der Führung

Bei der Gestaltung des Führungssystems stellt sich neben der funktionellen und derstrukturellen Organisation noch die Frage nach der personellen Besetzung der oberenFührungsgremien. In diesem Zusammenhang lassen sich in Bezug auf die Führungssy-steme kollegiale und direktoriale Formen unterscheiden.

161 Vgl. Potthoff, E. (1996), S. 255.


Zum direktorialen Prinzip der Führung nennt Kosiol folgenden Begriff:

„Direktoriale Arbeitsformen der Führungsspitze sind zwangsläufig verwirklicht,wenn die oberste Instanz nur mit einer Person besetzt ist (Singularinstanz).“163

Gutenberg hält zum kollegialen Prinzip der Führung Folgendes fest:

„Die kollegiale Arbeitsform der Führungsspitze ist in ihrer reinsten Form dannrealisiert, wenn deren Mitglieder gleichberechtigt sind und sie Entscheidungennach dem Einstimmigkeits- oder dem Mehrheitsgrundsatz treffen (Pluralins-tanz).“164

In der direktorialen Führungsform werden die Entscheidungskompetenzen zentral vomVorsitzenden des jeweiligen Gremiums abgewickelt. Diese Führungsform ist v.a. inamerikanischen Unternehmen stark ausgeprägt, wo mit klaren hierarchischen Unter-stellungsverhältnissen und der Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen beimCEO eine so genannte autoritär-direktoriale Leitung165 geschaffen wird. Obwohl dieZusammenarbeit im Board kollegial aufgestellt ist und die Executives direktorial aus-

gerichtet sind − in Personalunion der CEO- und der Chairman-Funktion, die in ameri-

kanischen Unternehmen oft der Fall ist −, ist somit eine so genannte omnipotente Po-sition166 gegeben, denn die Macht wird in einer Person und nicht wie bei der kollegi-alen Führungsform in einem Gremium konzentriert.

Das kollegiale Führungsprinzip, wie es sich bereits aus den dargelegten Auffassungen

herleiten lässt, ist durch eine Willensbildung − mehrheitliche Stimmenabgabe im je-

weiligen Gremium − gekennzeichnet. Ein gutes Beispiel dieser Führungsform stammtaus Deutschland, wo das kollegiale Führungsprinzip167 sowohl für den Aufsichtsrat alsauch für den Vorstand gilt. Der Vorteil des kollegialen Führungsprinzips, der in der

162 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 46, u.a. Kapitel 3.2.2.2. und für Art. 716a siehe Kommentar Obligationen-

recht (2001), S. 870-871.163 Zitiert in Bleicher, K. (1995), S. 1963.164 Zitiert in Bleicher, K. (1995), S. 1963.165 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 131.166 Vgl. Potthoff, E. (1996), S. 255.167 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 131.


Möglichkeit zur Selbstkontrolle168 gesehen wird, verhindert die dominierende Stellungeiner Person.

3.2.3 Kerninhalte und Grundsätze der Corporate Governance

3.2.3.1 Einführung

Es werden im Weiteren die Kerninhalte und Grundsätze der Corporate Governanceangeführt, die von verschiedenen Committees im Verlaufe der letzten Jahre formuliertund erarbeitet wurden und die sich aufgrund der Entwicklungen in der Corporate-Governance-Diskussion zu Richtlinien mit einem Selbstregulierungscharakter (SoftLaw169) im Unternehmensbereich etabliert haben. Diese Soft Laws beinhalten an ersterStelle einen Verhaltenskodex für die Führungsspitze des Unternehmens in Form vonEmpfehlungen. Zugleich legen sie gewisse Anforderungen an die Corporate-Governance-Praktiken des Unternehmens fest.

Die Soft Laws gehen auf alle in Kapitel 3.2.1 erwähnten Aspekte ein und berücksich-tigen die unterschiedlichen Situationen in den jeweiligen Corporate-Governance-Systemen. Um die Kerninhalte der einzelnen Codices und Gesetzesartikel sowie derRahmenkonzepte zur Corporate Governance anzusprechen, werden sie im Weiteren ineinige Themenbereiche aufgeteilt wie Internal Control, Audit Committee etc. Dies er-laubt es, den Inhalt der einzelnen Soft Laws zur Corporate Governance zum Ausdruckzu bringen. Wie der Abb. 3-3 entnommen werden kann, sind in den letzten Jahrenzahlreiche Codices zur Corporate Governance erschienen. Es wird deshalb bewusst aufdie wichtigsten Soft Laws eingegangen, um den dominierenden Trend darzustellen.

3.2.3.2 Verhaltens-Codices

Im Dezember 1992 erschien der wohl bekannteste Report zur Corporate Governance(Report on “The financial Aspects of Corporate Governance”) – der so genannte

168 Vgl. Bleicher, K. / Leberl, D. / Paul, H. (1989), S. 30.169 Unter Soft Laws werden die Initiativen verschiedener Committees verstanden. Es bestehen aber zudem

Gesetzesartikel zur Corporate Governance, welche einen verbindlichen Charakter haben und ebenfalls indieser Kategorie erfasst werden.


“Cadbury Report”. Er enthielt zum ersten Mal eine Art Verhaltenskodex (“Code OfBest Practice”) und eine Empfehlung für die Unternehmen, diesen Kodex einzuführen.

Der Report ist als Quintessenz der in den 80er-Jahren geführten Debatten zur Rolle desBoard of directors zu werten, da viele während dieser Zeit erfolgte Zusammenbrüchevon Unternehmen auf die z.T. oft fragwürdige Rolle des Board of directors als Über-wachungsgremium und nicht auf “individual accounting controls”170 zurückzuführenwaren. Der Bericht widmet sich demnach der Rolle des Board of directors in Go-vernance-Prozessen. Das Hauptaugenmerk gilt in diesem Report der Unabhängigkeitdes Board of directors. Durch die Berufung so genannter non-executive directors unddie Schaffung von Nomination Committees für die Wahl der Geschäftsleitungsmit-glieder soll die Rolle des Board of directors in Governance-Prozessen gestärkt werden.Der Internen Revision wird in Governance-Prozessen eine grosse Aufmerksamkeitgeschenkt und die Wichtigkeit des Vorhandenseins dieser Funktion in der Unterneh-mung betont:

“We regard it as good practice for companies to establish internal audit functionto undertake regular monitoring of key controls and procedures.”171

Der Cadbury Report löste eine Reihe weiterer Publikationen und Codices zur Corpo-rate Governance aus, welche binnen weniger darauf folgenden Jahre veröffentlichtwurden. Der Greenbury (1995) und der Hampel Report (1998) folgten nach und fass-ten die Erfahrungen aus den vergangenen Jahre zusammen. Der Combined Code derLondoner Börse, der 1998 erarbeitet worden war, nutzte die Erkenntnisse dieser Co-dices und bot sie in einem vereinheitlichten Regelwerk dar, an das sich alle an derLondoner Börse kotierten Gesellschaften halten müssen. In einigen Aspekten weistdieser Kodex schärfere Anforderungen, als sie in den ursprünglichen Codices festge-legt worden waren, auf, wie z.B. beim Entlöhnungsverfahren für Management. Eben-falls als zusätzliche Kotierungsregeln sollen die Erkenntnisse des 2003 erschienenenSmith Report172 von den britischen Unternehmen beachtet werden. Im gleichen Jahr

170 Vgl. Armour, M. (2000), S. 77.171 Vgl. Cadbury Report (1992), Ziffer 4.39172 Auf diesen Report wird in Kapitel 3.2.3.4.2.1 näher eingegangen.


wurden zudem im Higgs Report (2003) einige Empfehlungen zur Rolle der nicht-exekutiven Direktoren der britischen Unternehmen erarbeitet.

In Deutschland wurde der Corporate-Governance-Trend mithilfe eines neuen Gesetzesberücksichtigt, das 1998 in Kraft trat. Eine entsprechende Unterstützung für dieschnelle Vernehmlassung und Verabschiedung des Gesetzes zur Transparenz undKontrolle im Unternehmensbereich (KonTraG) hatten einige Unternehmenszusam-menbrüche wie die der Metallgesellschaft und der Vulkan-Werft in Bremen geleistet.Im Fokus des KonTraG steht der Abschlussprüfer, v.a. aber der Aufsichtsrat. Es er-folgt eine Abgrenzung173 der Aufgaben des Aufsichtsrates einerseits sowie eine Aus-weitung und Verschärfung der Berichterstattungspflichten174 der Unternehmensleitunganderseits.

Vom Vorstand wird gefordert, dass er „geeignete Massnahmen zu treffen hat, insbe-sondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesell-schaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden"175. Die künftige Einrichtungder Internen Revision wird demnach dem Vorstand zur Pflicht gemacht. Das KonTraGstärkt damit die Rolle der Internen Revision im jeweiligen Unternehmen. Ohne denAufbau und den Unterhalt einer effektiven Internen Revision ist die Umsetzung dereben erwähnten legislativen Anforderungen nicht denkbar.

Die USA, wo bereits 1999 der Blue Ribbon Report176 erschienen war, folgten diesenlegislativen Schritten und setzten ein neues Gesetz durch, das am 30. Juli 2002 in Krafttrat, und zwar als die Folge der Skandale, die auf unerlaubte Praktiken bei der Rech-nungslegung und beim Reporting von US-Konzernen (Enron, Worldcom etc.) zurück-zuführen waren und das Misstrauen der Investoren gegenüber den von Unternehmenpräsentierten Geschäftsberichten schürten. Es trägt den Namen der zwei SenatorenPaul S. Sarbanes und Michael G. Oxley und ist als Sarbanes-Oxley Act bekannt ge-worden. Das Gesetz stellte neue Anforderungen an die Ausgestaltung der Corporate-Governance-Praxis der Unternehmen.

173 Vgl. Böckli, P. (2000), S. 139.174 Vgl. Schruff, W. (2001), S. 154.175 Vgl. KonTraG (1998), Art. 1, Punkt 9c.176 Auf diesen Report wird in Kapitel 3.2.3.4.2.1 näher eingegangen.


In Kürze seien einige Anforderungen des eben genannten Gesetzes genannt:177

• Es fordert die SEC auf, ein so genanntes Public Company Accounting OversightBoard einzurichten, das sich mit der Aufgabe beschäftigen soll, entsprechendeStandards für externe Wirtschaftsprüfer zu erstellen und die gesetzwidrigen Fällein diesem Bereich zu untersuchen.

• Es macht die CEOs und die CFOs der Publikumsgesellschaften für die durch dieUnternehmungen erstellten Financial Reports verantwortlich. Es muss von denCEOs und den CFOs ein Bestätigungsvermerk zu den Financial Reports abgege-ben werden und dehnt damit die zivil- sowie die strafrechtliche Verantwortungder Führungsgremien der kotierten Publikumsgesellschaften aus. Mit der in derJahresrechnung abgegebenen Unterschrift resp. mit ihrer Beglaubigung bestäti-gen der CEO und der CFO (oder Personen, die ähnliche Positionen innehaben),dass sie für die Einrichtung und Aufrechterhaltung eines wirksamen InternenKontrollsystems178 in Bezug auf die finanzielle Berichterstattung Verantwortungtragen und dass sie es zudem geprüft haben.

• Es fordert die SEC zudem auf, entsprechende Richtlinien einzuführen, ob dieUnternehmen entsprechende Codes of Ethics für Senior Financial Officers undAccounting Officers oder die Personen, welche entsprechende Funktionen in der

Unternehmung wahrnehmen, eingeführt haben − falls nicht, muss offen gelegtwerden, aus welchem Grund dies nicht geschehen ist.

In der Europäischen Union, wo die Corporate-Governance-Initiativen bereits in deneinzelnen Mitgliedsstaaten – Vienot Report (1995) in Frankreich179 oder KonTraG(1998) in Deutschland – ergriffen worden waren, fasste im September 2002 der Be-richt über A modern regulatory framework for company law in Europe die Initiativenim Bereich der Corporate Governance zusammen. Dieser Bericht ist als Winter Re-

177 In Anlehnung an McElveen, M. (2002), S. 42-43.178 Siehe Kapitel 3.2.3.3 zu Internal Control.179 In Frankreich erschien 2004 ein neuer Report, der den Entwicklungen der letzten Jahre nachging und

neue Empfehlungen zur Corporate-Governance-Praxis der französischen Unternehmen erarbeitete. Siehedazu Guide France (2004).


port180 bekannt geworden. Im Winter Report sind alle kotierten Gesellschaften der Eu-ropäischen Union aufgefordert worden, in ihren alljährlichen Geschäftsberichten dasCorporate-Governance-System der Unternehmungen offenzulegen. Es gilt weiterhindas Prinzip ”comply or explain”. Als besonders wichtig wird dabei die Offenlegungdes Aufbaus des Risikomanagementsystems empfunden. Dieser Aspekt soll im all-jährlichen Geschäftsbericht explizit angesprochen werden. Weitere Anforderungenrichten sich v.a. an die Verbesserung der Aktionärsrechte und die Gewährleistung derTransparenz gegenüber Aktionären.

In Russland waren die Investoren schon lange mit Problemen181 der Corporate Go-vernance der Unternehmen konfrontiert. So stellte der im September 2001 veröffent-lichte und im November des gleichen Jahres von der Regierung der Russischen Föde-ration genehmigte und empfohlene Code of Best Practice für Corporate Go-vernance182 der föderalen Kommission für den Wertpapierhandel (BKfWP) den erstenVersuch dar, die Entwicklungen im Bereich der Corporate Governance in Russland zuerfassen und Stellung zu den in diesem Bereich entstandenen Problemen zu nehmensowie den internationalen Entwicklungen im Bereich der Corporate Governance zufolgen. Dieser Kodex richtet sich an die Publikumsgesellschaften mit mehr als 1000Aktionären.

Erst in diesem Kodex werden umfassend viele Problemfelder des russischen Corpo-rate-Governance-Systems behandelt. Es wird eine klare Abgrenzung der Aufgabenzwischen Geschäftsleitung und Aufsichtsrat vorgenommen. Ihm wird die Oberaufsichtzugeordnet, was im Aktiengesetz nicht klar definiert worden ist. Bei der Zusammen-setzung des Aufsichtsrats wird auf die Rolle der unabhängigen Direktoren183 aufmerk-sam gemacht. Die längst in vielen westlichen Unternehmen übliche Praxis der Einrich-

180 Vgl. Winter Report (2002).181 Vgl. dazu Kapitel 1.1.182 Vgl. BKfWP (2002).183 Die Diskussion um die Vertretung der unabhängigen Direktoren im Aufsichtsrat der Publikumsgesell-

schaften hat in Russland in den letzten Jahren ständig zugenommen. Dies hat 2001 zur Gründung desRussian Institute of Corporate Directors (RICD) und des Russian Institute of Corporate Law and Corpo-rate Governance (RICLCG) geführt, die sich zudem mit den Problemfeldern in Corporate-Governance-Systemen russischer Aktiengesellschaften beschäftigen.


tung184 von Sub-Committees: Audit Committee, Renumeration Committee und Nomi-nation Committee etc., wird auch für die russischen Unternehmen zur Einführungempfohlen. Zu erwähnen ist, dass das Prozedere für die Wahl und die Entschädigungder Führungsgremien in allen russischen Unternehmen besteht. Das Problem liegtvielmehr darin, dass diese innerbetrieblichen Abläufe in vielen russischen Unterneh-men nicht offen gelegt werden. Durch die Einrichtung der eben genannten Komiteessoll etwas mehr Transparenz in diesem Bereich geschaffen werden.

Die innerbetrieblich erfassten Probleme führten zur Erkenntnis, dass die Kontrollakti-vitäten in den Unternehmen nicht ausreichend ausgebaut seien. So empfiehlt der Ko-dex den Unternehmen die Interne Revision. Die Rolle des Aufsichtsrates im Überwa-chungssystem der Unternehmung wird mehrmals betont und der Aufsichtsrat soll ver-mehrt die Interne Revision zur Unterstützung seiner Aufgaben einsetzen.

In der Schweiz führten 2002 die Bemühungen in diesem Bereich zur Veröffentlichungdes Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance185. Er basiert auf der Stu-die „Corporate Governance in der Schweiz“186 von Prof. Dr. Karl Hofstetter und wurdeim Auftrag der Research-Agentur Economiesuisse von Prof. Dr. Peter Böckli ausgear-beitet und am 21. September 2001 veröffentlicht. Dieser Code hat für die schweizeri-schen Unternehmen einen empfehlenden Charakter und regelt verschiedene inhaltlicheAspekte der guten Corporate-Governance-Praxis der schweizerischen Unternehmen inBezug auf Aktionäre, Führungsgremien und Revisionsstelle.

Mit den Leitprinzipien187 wie zu wahrender Transparenz, Entscheidungsfähigkeit undEffizienz auf oberster Unternehmensebene sollen, wie es auch in der Leitidee dieserPrinzipien zum Ausdruck kommt, auf das Aktionärsinteresse ausgerichtete Grundsätzegeschaffen werden. Im Rahmen des eben erwähnten Codes188 wird erwähnt, dass derVerwaltungsrat dasjenige Organ im Unternehmen sei, welches für ein dem Unterneh-

184 Die Empfehlung zur Einrichtung eines zusätzlichen Sub-Committee, das sich mit der Behandlung mögli-

cher Interessenkonflikte beschäftigen soll, deutet darauf hin, welche Bedeutung diese Problematik in derletzten Zeit in Russland erlangt hat.

185 Vgl. Economiesuisse (2001).186 Vgl. Hofstetter, K. (2002).187 Vgl. Böckli, P. (2002), S. 983.188 Vgl. Hofstetter, K. (2002), S. 69.


men angepasstes internes Kontrollsystem und Risikomanagement sorge, das sich so-wohl auf finanzielle als auch auf operationelle Risiken beziehe. Ausdrücklich wirdzudem die Einrichtung der Internen Revision betont, die dem Prüfungsausschuss odergegebenenfalls dem Präsidenten des Verwaltungsrates Bericht erstattet. Die InterneRevision nimmt die Beurteilung des internen Kontrollsystems und des Risikomanage-mentsystems vor und unterrichtet darüber den Prüfungsausschuss oder den Verwal-tungsrat. Dieser Kodex fand seinen Niederschlag auch in der von der SWX (Swiss Ex-change) am 1. Juli 2002 in Kraft gesetzten Richtlinie189 für die an dieser Börse kotier-ten Gesellschaften und legte für sie klare Massstäbe fest, die sie zu beachten haben:Sie sollen demnach ihre Corporate-Governance-Praxis in den Geschäftsberichten um-fassend offen legen.

In Kasachstan führten die Corporate-Governance-Diskussionen zur Erarbeitung einesneuen Aktiengesetzes, das 2003 in Kraft getreten ist. Die Nationalbank Kasachstans,die als zentrales Aufsichtsorgan über das Finanzsystem des Landes wachte, spielte inden Corporate-Governance-Diskussionen eine zentrale Rolle und verfasste den erstenEntwurf des obgenannten Gesetzes.

Mit der Einführung des neuen Aktiengesetzes wurde die bis dahin noch gültige Auf-teilung der Aktiengesellschaften in offene und geschlossene aufgehoben. Das neueAktiengesetz bringt mehr Transparenz und Schutz für die Interessen der Aktionäre(u.a. der Minderheitsaktionäre). Es fordert u.a., den Aktionären mehr Informationenoffen zu legen, welche die mit der Gesellschaft und dem Management verbundenen(“affili-ates”) Strukturen oder Personen betreffen, da es gegenwärtig noch häufig derFall ist, dass man nicht klar feststellen kann, wer wirklich hinter einigen Grossaktionä-ren der Bank steht und wie die Verflechtung dieser Strukturen mit dem Managementder Bank sich wirklich darstellt. Die Revisionskommission190, die schon nach dem al-ten Aktiengesetz einzurichten ist, in den meisten Fällen allerdings immer noch nur ei-ne formelle Organisationseinheit in vielen Aktiengesellschaften darstellt, da sie überkeine klar festgelegten internen Mechanismen und Voraussetzungen verfügt, um ihrenAufgaben gerecht zu werden, wird abgeschafft.

189 Vgl. Richtlinie SWX (2002).190 Siehe dazu Kapitel 3.2.3.5.


Die Einrichtung der Internen Revision wird allen Aktiengesellschaften empfohlen alsverbindlich vorgeschrieben. Wenn sie eingerichtet ist, muss sie dem Aufsichtsrat un-terstellt werden. Er allein darf die Entschädigung der Mitarbeiter/innen und die Ar-beitsweise der Internen Revision festlegen. Mittels dieser Massnahme wird der Auf-sichtsrat über einen effektiven internen Kontrollmechanismus verfügen, der ihm beider Ausübung seiner Aufgaben als Oberaufsichtsgremium helfen soll. Die Interne Re-vision wird wie die Aktionäre der Unternehmung im Weiteren berechtigt werden, eineSondersitzung des Aufsichtsrates einzuberufen, was auf eine weitere Ausgestaltungder Rolle, v.a. aber der Rechte der Internen Revision hindeutet. Der 2005 in Kraft ge-tretene Kodex des Emittentenverbandes der Republik Kasachstan stellte zudem achtEmpfehlungen zur Corporate-Governance-Praxis der kasachischen Unternehmen zu-sammen. Im Rahmen dieses Verhaltenkodex werden Grundsätze ausgearbeitet, welcheauf die Wahrung des Aktionärsinteresses ausgerichtet sind. In der Empfehlung über„Die Unternehmensführung durch den Aufsichtsrat und die Geschäftsleitung“ wirddemnach dem Aufsichtsrat die Verantwortung für eine effiziente interne Überwachungübertragen. Diese Empfehlungen sollen somit die Corporate-Governance-Praxis derkasachischen Unternehmen verbessern.

3.2.3.3 Internal Control

Internal Control ist kein neuer Begriff, der vor kurzem entstanden ist. Bereits Ende der30er-Jahre, als sich in den USA der Betrugsskandal von McKesson & Robbins ereig-net und für grosse Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit gesorgt hatte, verlangte dieUS-Börsenaufsichtsbehörde (SEC), dass den Internal Controls191 mehr Beachtung192

191 Der weit gefasste Begriff “Internal Control” hat dafür gesorgt, dass in der deutschsprachigen Literatur

unterschiedliche Begriffsabgrenzungen vorgenommen worden sind, um ihn korrekt herauszubilden. NachHorváth (1992), hat sich die Bezeichnung „Internes Kontrollsystem“ für den Ausdruck “Internal Control”durchgesetzt, da „Internes Kontrollsystem“ auch Massnahmen beinhaltet, die mit der „Steuerung“ gleich-gesetzt werden können, was in Bezug auf die Rolle und die Stellung der Internen Revision zu etwas wi-dersprüchlichen Auffassungen geführt hat. Wie Bourqui / Blumer (1994), anmerken, kann man den engli-schen Ausdruck “Control” dem deutschen „Kontrolle“ nicht gleichsetzen. Während nämlich unter „Kont-rolle“ eher eine Vergleichsdurchführung verstanden wird, wird der englischer Begriff “Control” mit an-schliessenden Korrekturmassnahmen gleichgesetzt. Theisen (1987), hält fest, dass dem englischen “tocontrol” eher das „Überwachen“ als das deutsche „Kontrollieren“ nahe kommt. Wie es sich also aufzei-gen lässt, ist die Bezeichnung „internes Kontrollsystem“ eher weniger als Ausdruck für „Internal Control“zu sehen. Nach Lück (2001), ist für “Internal Control” die Bezeichnung „Internes Überwachungssystem“


geschenkt werden müsse. 1988193 hat die SEC aufgrund verschiedener Berichte194 zuInternal Control die Berichterstattung195 über die Wirksamkeit von Internal Control inder Unternehmung empfohlen. Ein erstes Prezedens für die gesetzliche Anforderungsolcher Berichterstattung lieferte der Federal Deposit Insurance Corporation Improve-ment Act (FDICIA) von 1991. Aufgrund dieses Gesetzes haben die Banken, deren Bi-lanzsumme 500 Mio. USD übersteigt, einen so genannten Management Report on In-ternal Control zu erstellen, der folgende Angaben zu beinhalten hat:

“a) A statement of management responsibility for preparing financial statements,establishing and maintaining an adequate internal control structure and proce-dures for financial reporting, and complying with laws and regulations pertainingto safety and soundness designated by the FDIC.

b) An assessment as of the end of the fiscal year of the effectiveness of the inter-nal control structure and the institution’s compliance with laws and regulationspertaining to safety and soundness.”196

Einen Meilenstein197 für das Verständnis von Internal Control stellte 1992 der Berichtdes Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)dar, der kurz COSO-Bericht genannt wird. Er beinhaltet ein integriertes Konzept für

angebracht, da dadurch neben Sicherungsmassnahmen und Kontrollen auch die Interne Revision berück-sichtigt wird. Nach Ruud, F. / Jenal, L. (2005b), kann für “Internal Control” der Begriff “Interne Steue-rung und Kontrolle” verwendet werden.

192 Zitiert in Root, S. (1998), S. 66: “This vital and basic problem of all audits […] has been treated in en-tirely too casual a manner by many accountants. Since in examinations of financial statements […], theprocedures of testing and sampling are employed in most cases, it appears to us that the necessity for acomprehensive knowledge of the client’s system of internal check and control cannot be overemphasiz-ed.”

193 Vgl. Bourqui, C. / Blumer, A. (1994), S. 1074.194 In Root, S. (1998), S. 67-77, und Boycott, A. (1997a), S. 215-219, folgt eine ausführliche Darlegung der

Arbeit verschiedener Kommissionen und Arbeitsgruppen, die sich mit dem Thema Internal Control be-fassten, bevor 1992 der COSO-Bericht erschienen ist.

195 Vgl. Willis, D. / Lightle, S. (2000), S. 57: Laut der Untersuchung von Accounting, Trends and Techniqueshaben 1999 rund 58% der an den US-Börsen kotierten Publikumsgesellschaften die Berichterstattungüber Internal Control praktiziert.

196 Zitiert in Root, S. (1998), S. 81.197 Vgl. u.a. Rezaee, Z. (1995), S. 9.


Internal Control, das eine Zusammenstellung weithin akzeptierter Kriterien für Inter-nal Control und zugleich eine Bewertung ihrer Wirksamkeit darstellt.198

Laut COSO-Bericht kann Internal Control somit folgendermassen definiert werden:

“Internal Control is broadly defined as a process, effected by an entity’s board ofdirectors, management and other personnel, designed to provide reasonable as-surance regarding the achievement of objectives in the following categories:

• effectiveness and efficiency of operations,

• reliability of financial reporting,

• compliance with applicable laws and regulations.”199

Das integrierte COSO-Konzept beinhaltet fünf “Internal-Control“-Komponenten, diezur Beurteilung interner Kontrollstrukturen verwendet werden können.

Abb. 3-5: Kontrollkomponenten von COSO200

Wie aus Abb. 3-5 hervorgeht, sind es folgende fünf Komponenten:

198 Vgl. Boycott, A. (1997a), S. 219.199 Vgl. COSO (1992), S. 1.200 Dargelegt in COSO (1992), S. 13.


Kontrollumfeld (Control Environment): Im Kontrollumfeld werden die Kontrollphilo-sophie des Unternehmens und das Kontrollbewustsein des Managements sowie dieindividuellen Eigenschaften eines Mitarbeiters umschrieben. Das Kontrollbewustseinbezieht sich zugleich auf die Bedeutung201, welche das Management den InternenKontrollmassnahmen beimisst. Desweiteren spielen dabei die Führungsgrundsätze unddie Einstellung zu Unternehmensrisiken und deren Bewältigung eine Rolle. Zu denindividuellen Eigenschaften zählen die Integrität, die ethischen Werte, aber auch dieKompetenz von Mitarbeitern, die in dieser Umgebung arbeiten. Diese Komponentebildet das Fundament für die anderen vier im COSO-Konzept.

Risikobeurteilung (Risk Assessment): Der alltägliche Geschäftsablauf ist mit Risikenverbunden, die nicht vollständig eliminiert werden können. Es ist somit eine Manage-mentaufgabe, zu bestimmen, welche Risiken man einzugehen bereit ist und wie siegemanagt werden sollen.202

Kontrollaktivitäten (Control Activities): Sie stellen die Gesamtheit von Richtlinien undProzeduren dar, die vom Management veranlasst werden, um sicherzustellen, dass dieUnternehmensziele203 erreicht werden.

Information und Kommunikation (Information and Communication): Die Systeme derInternen Kontrolle vermitteln dem Management generell gewichtige Informationsin-halte.204 Berichte, die wichtige operationelle, finanzielle oder compliance-orientierteInformationen beinhalten, ermöglichen oder beschleunigen die Fortentwicklung desUnternehmens.205 Aus diesem Grund muss eine effektive Kommunikation sowohl mitinternen als auch mit externen Ansprechgruppen des Unternehmens ständig gepflegtund aufrechterhalten werden.

Monitoring: Dabei geht es um die Überwachungsaktivitäten im gesamten Prozess, umin der Lage zu sein, sich den sich rasch ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei

201 Vgl. Bourqui, C. / Blumer, A. (1994), S. 1073.202 Vgl. COSO (1992), S. 29.203 Vgl. Root, S. (1998), S. 120.204 Vgl. Stiles, Ph. / Taylor, B. (2001), S. 14.205 Vgl. COSO (1992), S. 55.


kommt der Internen Revision als einem wichtigen Teil des Monitoring-Prozesses einebedeutende Rolle206 zu.

Obwohl das COSO-Konzept einen weit gefassten Begriff der Internal Control benützt,bietet es doch eine einheitliche Basis für ihr Verständnis. Eine der wichtigen Erkennt-nisse, die sich aus dem COSO-Konzept herleiten lassen, ist die Feststellung, dass In-terne Kontrollen einen eigenständigen Prozess darstellen und zugleich prozessorien-tiert erfolgen sollen. Interne Kontrollen sind in andere Prozesse zu integrieren, um anEffizienz nicht zu verlieren:

“Internal controls are most effective when they are built into the entity’s infra-structure and are part of the essence of the enterprise. They should be ‘built in’rather than ‘built on’.”207

Ein weiteres Konzept für Internal Control lieferte 1995 das Modell der Criteria ofControl Committee (CoCo) des Kanadischen Instituts der Wirtschaftsprüfer. DiesesModell basiert auf Erkenntnissen des COSO-Berichts und stellt angesichts der intensi-vierten Corporate-Governance-Diskussion eine Möglichkeit dar, eine neue Konzepti-on208 der Internal Control zu entwickeln. CoCo hat 20 Kriterien209 ausgearbeitet, diebei der Beurteilung interner Kontrollstrukturen zur Anwendung kommen sollen. DieseKriterien sollen nicht als Minima, sondern als zu verfolgende Ziele zur Beurteilunginterner Kontrollstrukturen betrachtet werden.

2001 beauftragte COSO die Firma PricewaterhouseCoopers, ein neues Rahmenkon-zept210 in Bezug auf das Risikomanagement zu entwickeln. Das Rahmenkonzept be-kam den Namen Enterprise Risk Management – Integrated Framework (ERM).ERM ist ein breites Rahmenkonzept, das in sich das COSO 1992 Internal ControlFramework miteinschliesst. Nach COSO wird das ERM wie folgt definiert:

206 Vgl. Bourqui, C. / Blumer, A. (1994), S. 1074.207 Vgl. COSO (1992), S. 10.208 Vgl. Boycott, A. (1997b), S. 259; für einen Vergleich von COSO und CoCo siehe Root, S. (1998), S.

148-159.209 Siehe Boycott, A. (1997b), S. 260-272, für die ausführliche Beschreibung der 20 Kriterien von CoCo.210 Siehe dazu Kapitel 4.4.2.


“Enterprise risk management is a process, effected by an entity’s board of direc-tors, management and other personnel, applied in strategy setting and across theenterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, andmanage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance re-garding the achievement of entity objectives.”211

Einen weiteren wichtigen Beitrag zur Thematik Internal Control lieferte 1999 das In-stitut der Wirtschaftsprüfer von England und Wales. Der von diesem Inst-itut publi-zierte Bericht, der von der London Stock Exchange inzwischen genehmigt und prak-tisch als verbindliche Richtlinie implementiert worden ist, ist der Turnbull Report onInternal Control (Turnbull Report). Er setzt sich mit Verantwortlichkeiten der Füh-rungsorgane für Systeme von internen Kontrollen auseinander und spricht die Wich-tigkeit212 des sound system of internal controls an. Dieser Report wurde inzwischenvon der Turnbull Review Group aktualisiert und 2005 in Form eines neuen RevisedGuidance213 veröffentlicht.

Die Verabschiedung des Sarbanes-Oxley Act (2002)214 in den USA stellte ebenfallseinen wichtigen Schritt in Richtung Internal Control dar. Dieses Gesetz setzte ein effi-zientes System interner Kontrollen in Bezug auf die finanzielle Berichterstattung (in-ternal control over financial reporting) und die Offenlegung (disclosure controls andprocedures) voraus. Da diese US-Reform auf die Stärkung des Prozesses der finan-ziellen Berichterstattung ausgerichtet war, beschränkte sie sich im Vergleich mit deneben angesprochenen Rahmenkonzepten v.a. auf die finanziellen Kontrollen. Die all-gemein anerkannten Rahmenkonzepte215 zur Internal Control sind nach SEC aber auchbei der Beurteilung der Wirksamkeit der Systeme interner Kontrollen zu beachten;COSO- und CoCo-Konzept sowie der Turnbull Report sind ja bereits eingangs er-wähnt worden. Die Interne Revision hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, dieWirksamkeit des internes Kontrollsystems zu prüfen. Die in diesem Gesetz festgeleg

211 Vgl. COSO (2004), S. 2.212 Vgl. Turnbull Report (1999), S. 4.213 Siehe FRC (2005).214 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), S. 404.215 Vgl. Merkl, G. (2003), S. 1046.


ten Anforderungen an die Finanzberichterstattung und das interne Kontrollsystem ver-stärken die Bedeutung der Funktion der Internen Revision im Unternehmen.

Im Bankenbereich soll dem Konzept216 des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht,das 1998 ausgearbeitet worden war und in einer Publikation dieser Institution unterdem Namen Framework for Internal Control Systems of Banking Organisation ver-öffentlicht wurde, Beachtung geschenkt werden. Das Konzept entwickelt, basierendauf Erkenntnissen aus den bereits dargelegten Konzepten COSO und CoCo, aber auchaus weiteren Publikationen217, ein Framework für Bankinstitutionen. Einerseits war dieAusarbeitung solch eines Konzeptes angesichts der besonderen Geschäftsumgebungder Banken von grosser Dringlichkeit und Bedeutung und anderseits konnten die Pro-bleme, die die Banken in der damaligen Zeit aufwiesen, nicht negiert werden. Einesdieser (häufigen) Probleme, die vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht als Grundfür die Ausarbeitung dieses Konzeptes angesehen wurden, betraf die Monitoring-Aktivitäten in Banken:

“In many cases, audits were not sufficiently rigorous to identify and report thecontrol weaknesses associated with problem banks. In other cases, even thoughauditors reported problems, no mechanism was in place to ensure that manage-ment corrected the deficiencies.”218

Mittels dreizehn in diesem Konzept aufgestellter Prinzipien werden die offenkundigenProbleme der Banken dargestellt. Dann wird ein Framework entwickelt, das zur Pro-blemlösung verhelfen soll.

Aus all den eben erwähnten Rahmenkonzepten geht eines klar hervor, dass das Er-kenntnisobjekt Internal Control im Verlauf der letzten Jahre einem tief greifendenVerständniswandel vollzogen hat und heutzutage als ein System verstanden wird, dasdie geschäftlichen Risiken des Unternehmens zu erkennen, einzuschätzen und entspre-chend zu behandeln hilft. Dabei befürworten diese Rahmenkonzepte die mehrdimen-sionale Zielsetzung von Internal Control, welche Folgendes umfasst:

216 Vgl. BIS (1998).217 Vgl. BIS (1998), S. 26.218 Vgl. BIS (1998), S. 7.


• „strategische Ziele, die sich an der Unternehmensmission ausrichten und dieseunterstützen (Strategic);

• den wirksamen und effizienten Ressourceneinsatz (Operations);

• die Zuverlässigkeit der externen und der internen Berichterstattung (Reporting);

• die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und internen Anweisungen (Compli-ance).“219

Durch die begleitende Überwachung (Monitoring), wobei der Internen Revision einewichtige Aufgabe zukommt, trägt dieses System zur guten Corporate-Governance-Praxis bei.

3.2.3.4 Ausschussbildung

3.2.3.4.1 Grundlagen und Bedeutung

Im Rahmen verschiedener Verhaltenskodizes, die bereits in Kapitel 3.2.3.2 angespro-chen worden sind, sah man in der Bildung der Unterschüsse des Aufsichts- oder Ver-waltungsrates (Aufsichtsorgan) eine Möglichkeit, wie die Arbeit des Aufsichtsorganseffektiver gestaltet werden könnte, da die Ausschussbildung einen sehr effektivenUnterstützungsmechanismus für Aufsichtsorgan schafft. Angesichts der grossen In-formationsflut, womit die Aufsichtsorgane in vielen Unternehmen konfrontiert sind,können Ausschüsse als eine Vorbereitungsstufe genützt werden, die sich mit diesenInformationen auseinander setzt, den fachlichen Rat mehrerer Interessentengruppeneinholt und Grundlagen für Vorentscheidungen schafft.

Die Bildung von Ausschüssen wird zudem als eine Massnahme zur Effektivitätssteige-rung220 des Aufsichtsorgans betrachtet. Mit zunehmender Grösse des Aufsichtsorgans,was heute in der Praxis in vielen Unternehmen oft der Fall ist, kann die Ausschussbil-dung zudem noch der Spezialisierung und Flexibilisierung221 seiner Arbeit dienen.

219 Vgl. Ruud, F. / Jenal, L. (2005a), S. 1046.220 Vgl. Lutter, M. (1995), S. 298, u.a. Deckert, M. (1996), S. 987, u.a. Orlikoff, J. E. (1999), S. 2.221 Vgl. Reichelt, H. (1998), S. 202.


Ausschussbildung weist aber noch eine Reihe weiterer Vorteile222 auf, die in folgendenPunkten zusammengefasst werden können:

• Ausschüsse entlasten die Arbeit des Aufsichtsorgans, das die Berichte von Aus-schüssen als Entscheidungsgrundlagen nimmt.

• Die Bildung von Ausschüssen verstärkt und unterstützt die Rolle des Aufsichts-organs bei der Ausübung seiner Aufgaben als Strategie- und Aufsichtsgremium.Im Rahmen kurzer Sitzungen können nicht alle Aspekte des Geschäftsablaufs be-sprochen werden und dementsprechend kann das Aufsichtsorgan eine Ex-ante-Kontrolle der Entscheidungen ermöglichen und dadurch ein durchaus grossesÜberwachungsspektrum abdecken.

• Ausschüsse ermöglichen eine sachgerechte Diskussion durch den Wegfall ge-trennter Vorberatungen.

• Mit der Präsenz von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen der Bank undmöglicherweise auch von externen Experten in solchen Ausschüssen können ge-zielt Spezialkenntnisse gebündelt und effektiv genutzt werden.

• Da die Entscheidungen in den meisten Fällen kollegial getroffen werden, kanndie Arbeit solcher Ausschüsse das Vertrauen innerhalb der Bank fördern.

• Generell kann durch die Arbeit von Ausschüssen die Überwachungsarbeit geför-dert und somit auch das Image der Bank in der Öffentlichkeit verbessert werden.

Von Harrison (1987) wird zudem argumentiert, dass mit der Wahl solch einer Unter-nehmensstruktur wie der Ausschussbildung vom jeweiligen Aufsichtsorgan noch einweiteres (wichtiges) Ziel im Überwachungsbereich erreicht werden könne, nämlich dieSicherstellung der Unternehmenslegitimität. Dieser Autor betrachtet die Unterneh-menslegitimität als denjenigen Erfolgsfaktor, der von jedem Unternehmen mit entspre-chender Sorgfalt gepflegt und bewahrt werden soll:

“[Corporate legitimacy is] the process whereby an organization justifies to a peeror super-ordinate system its right to exist, that is, to continue to import, trans-form, and export energy, material, or information.”223

222 In Anlehnung an Ranzinger, Ch. / Blies, P. (2001), S. 461, Lutter, M. (1995), S. 298, u.a. Deckert, M.

(1996), S. 987, u.a. Orlikoff, J. E. / Totten, K. M. (1999), S. 2, u.a. Reichelt, H. (1998), S. 202.


Ausschussbildung ist aber nicht immer nur mit Vorteilen verbunden. Es gibt einigeProbleme, die bei der Ausschussbildung entstehen können und die in folgenden Punk-ten dargelegt seien:

• Es ist leichter, die Verantwortung224 einer Person zu übergeben als einem Aus-schuss, und dementsprechend ist es schwieriger, die Arbeit eines Ausschusses zuüberwachen.

• Falls in die Arbeit des jeweiligen Ausschusses mehrere Personen involviert sind,könnte dies in einigen Fällen seine Arbeitseffizienz verringern.

• Nichts kann so viel Zeit während der Ausschusssitzung in Anspruch nehmen wiedie Besprechung der trivialen Sachen.225

In Bezug auf die einstufigen und zweistufigen Führungssysteme ist die Aufgabenstel-lung der Ausschüsse noch zu unterscheiden. Während beim monistischen Führungssy-stem (Board-System) die Ausschüsse in jene mit Überwachungs- und Geschäftsfüh-rungsaufgaben226 aufgeteilt werden können, können beim dualen Führungssystem vomAufsichtsorgan keine Ausschüsse mit Geschäftsführungsaufgaben gebildet werden. Indiesem Zusammenhang ist anzumerken, dass die Ausschüsse mit Teilaufgaben derGeschäftsführung von ihr selbst gebildet werden können, um die Koordination der je-weiligen Geschäftsbereiche effizienter zu bewerkstelligen.

Die Ziele, die Planung und die Zahl von Ausschüssen können vom Aufsichtsorganentweder jedes Jahr festgelegt und beurteilt werden oder der Verwaltungsrat legt eineMindestzahl von Ausschüssen fest, welche zur effektiven Ausübung seiner Funktionenund Aufgaben notwendig sind. Die Ziele und die Planung werden nach Bedarf festge-legt. Für einzelne Problemfelder können vom Aufsichtsorgan so genannte Arbeits-gruppen gebildet werden, die nach der Problemlösung aber aufgelöst werden.

223 Zitiert in Harrison, J. R. (1987), S. 111.224 In Anlehnung an Sawyer, L. B. / Vinten, G. (1996), S. 284.225 Vgl. Sawyer, L. B. / Vinten, G. (1996), S. 284: “The obscure and complex items are difficult to under-

stand, and committee members are reluctant to show their ignorance before their peers.”226 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 211: Committees mit Überwachungsaufgaben sind Audit-, Nominating- und

Compensation Committee. Zu den Committees mit Geschäftsführungsaufgaben zählen das ExecutiveCommittee sowie die Committees mit Teilaufgaben der Geschäftsführung wie Finance Technology undInvestment Committee.


Interessant ist es, dass mit Rücksicht auf die Bedeutung der Ausschussbildung derengesetzliche Schaffung in vielen Ländern nicht vollzogen worden ist. Das Audit Com-mittee, das bereits seit den 30ern in amerikanischen Konzernen im Einsatz ist, ist ge-setzlich erst 1991 (aber mit vielen Einschränkungen) im Bankenbereich227 eingeführtworden. Einzig in Deutschland wird die Bildung eines so genannten Vermittlungsaus-schusses228, dessen Zusammensetzung zudem im deutschen Aktiengesetz zusätzlichgeregelt werden soll, legislativ gefordert. Sonst ist die Ausschussbildung eine eher vonUnternehmen selbst verfolgte und gestaltete Praxis. Es besteht diesbezüglich die Mei-nung, dass die Ausschussbildung den Verwaltungsräten der jeweiligen Unternehmenselbst überlassen werden soll:

„[...] die gleichwohl anzustrebende Verbreitung von Ausschüssen dürfte nichtmit Hilfe gesetzlicher Mindeststandards vorangetrieben werden, da jene der‚bunten Vielfalt’ unternehmerischer Anforderungen nicht gerecht würden. EineLösung liesse sich vielmehr von der Selbstorganisation des Aufsichtsrates er-warten.“ 229

In den meisten Fällen ist die Meinung des Gesetzgebers gefragt, ob er die Ausschuss-bildung in Unternehmen überhaupt empfiehlt resp. zulässt. In Russland und Kasach-stan waren in der Gesetzgebung bis vor kurzem keine Vorschriften zu finden, die dieEinrichtung von Ausschüssen empfohlen bzw. zugelassen hätten.

Die NBK liess in dieser Hinsicht erst im Frühjahr 2001 eine Verordnung230 veröffent-lichen, in welcher sie die Ausschussbildung zulässt und die Bildung von Executive-,Prüfungs-, Kredit-Investitions-Ausschuss und einen Ausschuss für Verwaltung vonAktiven und Passiven empfiehlt. Dem Prüfungsausschuss kommt die Aufgabe zu, denAufsichtsrat bei seiner Überwachungsarbeit zu unterstützen, und diesem Ausschuss istdie Interne Revision zwingend zu unterstellen.

227 Verursacht nicht zuletzt durch die Komplexität des Überwachungsspektrums im Bankenbereich.228 Vgl. u.a. Schneider, J. (2000), S. 213.229 Vgl. Hommelhof, zitiert in Reichelt, H. (1998), S. 203.230 Art. 23 der NBK (2001).


3.2.3.4.2 Arten von Ausschüssen

3.2.3.4.2.1 Audit Committee

Das Audit Committee (Prüfungsausschuss) stellt einen der wichtigsten Unterausschüs-se des jeweiligen Aufsichtsorgans dar. Die Bildung231 eines Prüfungsausschusses odereines Audit Committee ist in den USA bereits auf das Ende der 30er-Jahre zurückzu-führen, als ein Bilanzskandal der Firma McKesson & Robbins232 bekannt wurde. AlsReaktion auf diesen Vorfall hat die Security Exchange Commission (SEC) der USAdie Bildung von Audit Committees empfohlen, die ausschliesslich aus nicht im Unter-nehmen tätigen Mitgliedern des Board of directors zusammengesetzt werden und denBoard of directors im Überwachungsbereich unterstützen sollen. 1967 folgte die Emp-fehlung des American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), AuditCommittees einzurichten. Bis 1978 waren amerikanische Gesellschaften nicht ver-pflichtet, ein Audit Committee zu haben, als eine Forderung der New York Stock Ex-change (NYSE)233 die Situation veränderte und die Einrichtung eines Audit Committeefür alle an der NYSE kotierten Gesellschaften verwirklichte. Es ist anzumerken, dassim Bankenbereich 1991 ein Bericht des General Accounting Office (GAO)234 die Ein-richtung von Audit Committees forderte, der im gleichen Jahr im Federal Deposit In-surance Corporation Improvement Act (FDICIA) seinen Niederschlag fand. DiesesGesetz verpflichtet alle Banken, die ihm unterstellt sind und eine Bilanzsumme vonmehr als 150 Mio. USD aufweisen, zur Einrichtung eines Audit Committee.

Diese Entwicklung fand ihre Fortsetzung, als 1992 im bereits angesprochenen Cadbu-ry Report die Verhaltensregeln zur Bildung der Audit Committees aufgelistet wurden.Der Cadbury Report legte somit die Empfehlungen für die Zusammensetzung der Au-dit Committees fest und sprach die Unabhängigkeit der Mitglieder der Audit Commit-tees an. Der Combined Code der Londoner Börse, der auf den vorausgegangenen In-itiativen wie dem Cadbury Report basiert, formulierte 1998 seinerseits schärfere An-forderungen an die Audit Committees der an dieser Börse kotierten Unternehmen. Der

231 Vgl. Gassner, H.-W. (1996), S. 8.232 Eine detaillierte Beschreibung dieses Vorfalls ist in Root, S. (1998), S. 65, enthalten.233 Vgl. Pfäffli, R. (1988), S. 470.234 Vgl. Gassner, H.-W. (1996), S. 9-10.


Blue Ribbon Report, der 1999 in den USA veröffentlicht worden ist, stellte zehn Emp-fehlungen an Audit Committees zusammen. Diese Empfehlungen wurden dann alszusätzliche Kotierungsregeln von der NYSE eingeführt. Für die Unternehmen mit ei-ner Börsenkapitalisierung von über 200 Mio. USD wurde so ab sofort die Bildung ei-nes Audit Committee mit mindestens drei nicht exekutiven (unabhängigen) Mitglie-dern zur Pflicht. Eine weitere Initiative in England, nämlich der Smith Report desFinancial Reporting Council, fasste 2003 in Form eines Combined Code die Anforde-rungen an Audit Committees britischer Unternehmen zusammen. Sie sollen weiterhinals Teil der Kotierungsregeln beachtet werden.

Die Anforderungen des Smith Report lassen sich im Wesentlichen aus den Initiativenfrüherer Jahre ableiten, nämlich aus dem Cadbury Report und dem Blue Ribbon Re-port, wenngleich in etwas verschärfter Form verfasst. Eine weitere wichtige Initiativefür Audit Committees kommt im Sarbanes-Oxley Act (2002) zur Geltung. Er machtdie Audit Committees der Publikumsgesellschaften für die Verhältnisse und die Be-ziehungen zwischen der Externen Revision und der Unternehmung, aber auch in ande-ren Bereichen, welche das Corporate Accounting und das Auditing betreffen, verant-wortlich. Wie aus den Schwerpunkten dieses Gesetzes hervorgeht, wird die Positionder Audit Committees dadurch weit gehend gestärkt, obwohl ihre Einrichtung nichtzwingend festgeschrieben worden ist. Es wird nämlich im Rahmen der US-Reform v.a.die Stärkung235 des Prozesses der Finanzberichterstattung betont, in dem den AuditCommittees eine wichtige Aufgabe zugeordnet wird.

Weite Verbreitung fanden Audit Committees v.a. in angelsächsischen Ländern wieEngland und Kanada, was v.a. auf die in diesen Ländern bestehende einstufige Board-Konstruktion zurückzuführen ist, die bereits in Kapitel 3.2.2.1 angesprochen wordenist und eine reibungslose Übertragung dieser Praxis in weitere Länder wie Deutschlandnoch einigen Fragen und Überlegungen unterwirft. Es ist aber generell anerkannt wor-den, dass das Audit Committee unabhängig von der Konstitution der Führungsstrukturein gutes Koordinationsinstrument236 im betrieblichen Überwachungssystem ist.

235 Vgl. Lanfermann, G. / Maul, S. (2003), S. 350.236 Vgl. Ranzinger, Ch. / Blies, P. (2001), S. 458.


Wie aus Abb. 3-6 hervorgeht, können die Aufgaben des Audit Committee in folgendevier Bereiche gegliedert werden, wodurch die Stellung und die Rolle dieses Organs imbetrieblichen Überwachungssystem aufgezeigt werden.

OberaufsichtExterne Revision

OberaufsichtInterne Revision

OberaufsichtFinanzielle

Berichterstattung

Oberaufsicht Gov-ernance-Prozesse

Wahlvorschlag anAR / VRBewilligung desHonorars Beurteilung der Un-abhängigkeitLeistungskontrolleDurchsicht des Prüf-programmsDiskutieren der Prüf-feststellungen undFollow-up mit derUnternehmensleitungÜberwachung derAbstimmung zwi-schen Interner undExterner Revision

Periodisch kritischeDurchsicht des Re-glements (Charter)Sicherstellen ange-messener Qualifika-tionen und Ressour-cen (Budget)Selektion des Leitersder Internen Revisi-onLeistungskontrolleGenehmigung desPrüfprogramms Überwachung desPrüffortschrittsDiskutieren der Prüf-feststellungen undEmpfehlungen; in-terner Follow-up mitder Unternehmens-leitung

Kritische Durch-sicht der Jahres-rechnung und desGeschäftsberichtsEmpfehlung anAR / VRÜberwachung derAngemessenheitder Rechnungs-legungsgrundsätzeBerücksichtigungrelevanter Berichteder Externen Revi-sion

Überwachung derAngemessenheitdes internen Kont-rollsystems (IKS)Überwachung derAngemessenheitdes Risikomana-gementsystemsÜberwachung derUnternehmens-prozesse für interneund externe Com-pliance

Abb. 3-6: Traditionelle Aufgabenbereiche des Audit Committee237

Die Anforderungen an die Organisation des Audit Committee lassen sich mit Rück-sicht auf die international anerkannten Richtlinien238 wie folgt zusammenfassen:

• Die Zusammenstellung des Audit Committee soll aus nicht exekutiven Mitglie-dern des Verwaltungsrates oder Aufsichtsrates bzw. Board of directors erfolgen.

• Der Ausschuss soll zudem mindestens aus drei Mitgliedern bestehen, die zumgrossen Teil unabhängig sein sollen.

237 In Anlehnung an Stenz, Th. / Schweizer, M. (2001), S. 37.


• Die Mitglieder des Audit Committee sollen über Kenntnisse auf möglichst ver-schiedenen Gebiete verfügen; mindestens eines soll Kenntnisse im Rechnungs-und Finanzwesen besitzen, um eine effektive Ausschussarbeit zu ermöglichen.

• Die Frequenz der Sitzungen wird auf zwei, drei pro Jahr festgelegt und hängt imWesentlichen von der Grösse der Unternehmung und von der Komplexität der zutätigenden Geschäfte ab.

• An den Sitzungen239 des Audit Committee, wozu in der Regel der externe Revi-sor, der Leiter der Finanzabteilung und der Leiter der Internen Revision eingela-den werden, sollen somit bestehende Problemfelder gezielt behandelt werden.

Das Audit Committee kann aber dann erst seine Aufgaben effektiv wahrnehmen, wennu.a. folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

• „Wahrung der Unabhängigkeit des Audit Committee in allen Beziehungen zumManagement,

• Wahrung der Unabhängigkeit des Audit Committee gegenüber dem Abschluss-prüfer, um dessen Arbeit und Kompetenz objektiv beurteilen zu können,

• Gewährleistung einer gut funktionierenden Kommunikationsverbindung zwi-schen dem Audit Committee und der Internen Revision, damit die Interne Revi-sion den Prüfungsinteressen durch ihre tägliche Arbeit angemessen gerecht wer-den kann.“240

Wie bereits erwähnt worden ist, kann das Audit Committee erst durch den Einbezugder Internen Revision seiner Rolle als Koordinationsinstrument vollumfänglich gerechtwerden. Die Interne Revision, die in der Regel direkt dem Audit Committee unterstelltist, kann zudem ihrerseits davon profitieren. Ein weiterer Vorteil, der aus der Unter-stellung der Internen Revision resultiert, ist in der Regel die Wahrung241 der Unabhän-gigkeit, die dadurch am besten gewährleistet werden kann.

238 Vgl. Cadbury Report (1992), Blue Ribbon Report (1999) und Smith Report (2003).239 Vgl. Braiotta, L. (1987), S. 101-102.240 Vgl. Lück, W. (2001), S. 11.241 Vgl. u.a. Ranzinger, Ch. / Blies, P. (2001), S. 460.


3.2.3.4.2.2 Weitere Ausschüsse

Der bereits angesprochene Cadbury Report (1992) hat ebenfalls auf die Bildung weite-rer Unterausschüsse des Aufsichtsorgans aufmerksam gemacht, namentlich des Nomi-nation- und des Compensation Committee. Diese Committees dienen dem jeweiligenAufsichtsorgan als Unterstützungsmechanismus und beraten es bei den Fragen derWahl und der Entlöhnung der Mitglieder der Geschäftsleitung. Grundsätzlich verbleibtdem jeweiligen Aufsichtsorgan bei der Bildung der Unterausschüsse viel Spielraum.So lassen sich weitere Unterausschüsse wie Corporate Responsibility Committee oderRisk Committee einrichten.

3.2.3.5 Revisionskommission

3.2.3.5.1 Ursprung

Der Revisionskommission ist eine besondere Stellung im Überwachungssystem derrussischen und kasachischen Banken zuzuordnen und dementsprechend ist sie einerbesonderen Betrachtung wert. Während in der GmbH die Revisionskommission erst ab15 Gesellschaftern einzurichten ist, haben die Banken als Aktiengesellschaften dieseKommission von Gesetzes wegen sowohl in Russland wie in Kasachstan verbindlicheinzuführen. In der GmbH darf die Funktion der Revisionskommission von der exter-nen Revision wahrgenommen werden.

Vom Wortlaut würde man die Revisionskommission der Stelle eines Audit Committeegleichsetzen. Zudem könnte man „Ревизионная комиссия“ mit Revisionskommissionübersetzen, was im Englischen zwar eher dem Audit Committee gleichkäme, abernicht gleich zu bewerten wäre. Die Sonderstellung der Revisionskommission lässt sichdaraus ableiten, dass sie von Anfang an nicht als ein Ausschuss des Aufsichtsrateskonzipiert wurde und auch die Funktion eines Ausschusses nicht übernehmen sollte,obschon der Gesetzgeber diesem Gremium einen grossen Spielraum eingeräumt hat.Der Revisionskommission kann eher die Rolle einer Kontrollstelle der Gesellschaftzugeordnet werden.

Es ist aber gewiss davon auszugehen, dass das angelsächsische Vorbild einen gewissenEinfluss auf die Konstitution dieses Gremiums ausgeübt hat. Wie aus Abb. 3-7 hervor-geht, ist in diesen beiden Gremien viel Gemeinsames zu finden.


Cadbury Committee (UK)Aktiengesetz, Gesetz über

GmbH und Kodex derBKfWH (Russland)

Aktiengesetz (Kasach-stan)

Das Audit Committee sollals ein Unterausschuss desBoard of directors gegrün-det werden, dem es zu un-terstellen ist und dem es zuberichten hat. Es soll min-destens zwei Sitzungenalljährlich geben

Die Revisionskommissionist als eine autonome Orga-nisationseinheit zu gründen,die der Versammlung derAktionäre oder Gesell-schafter unterstellt wird

Die Revisionskommissionist als eine autonome Orga-nisationseinheit zu gründen,die der Versammlung derAktionäre unterstellt wird

Das Audit Committee sollaus mindestens drei Mit-gliedern bestehen. Sie sol-len den nicht exekutivenDirektoren angehören. DieMehrheit des Audit Com-mittee soll zudem unabhän-gig sein

Die Revisionskommissionsoll aus mindestens dreiMitgliedern bestehen. AlsMitglieder dürfen weder dieMitglieder des Aufsichts-rates noch jene der Ge-schäftsleitung gewählt wer-den. Bei der Wahl der Mit-glieder sind die Stimm-rechte der eben genanntenPersonen nicht zu berück-sichtigen. Es wird empfoh-len, diejenen Personen zuwählen, welche überKenntnisse im Rechnungs-bzw. Finanzwesen verfü-gen

Die Revisionskommissionsoll aus mindestens dreiMitgliedern bestehen. AlsMitglieder dürfen weder dieMitglieder des Aufsichts-rates noch jene der Ge-schäftsleitung gewählt wer-den. Bei der Wahl der Mit-glieder sind die Stimm-rechte der eben genanntenPersonen nicht zu berück-sichtigen. Es wird empfoh-len, diejenen Personen zuwählen, welche überKenntnisse im Rechnungs-bzw. Finanzwesen verfü-gen

An den Sitzungen des Au-dit Committee sollen in derRegel der Interne und derExterne Revisor wie auchder Finanzdirektor dieMöglichkeit zur Teilnahmehaben. Sie soll auch denMitgliedern des Board ge-währt werden. Mindestenseinmal jährlich soll eineSitzung mit dem Ab-schlussprüfer zu demZwecke erfolgen, herauszu-finden, ob irgendwelchekritischen Bereiche in derFirma bestehen

Die Amtsdauer der Revisi-onskommission wird aufein Jahr begrenzt. Die Auf-gaben der Revisionskom-mission sollen in einemReglement von der Ver-sammlung der Aktionäreoder Gesellschafter festge-legt werden

Die Amtsdauer der Revisi-onskommission wird vonder Versammlung der Ak-tionäre festgelegt, darf aberdie Dauer von fünf Jahrennicht überschreiten. DieAufgaben sollen in einemReglement festgehaltenwerden


Das Audit Committee hatdas Recht, jede Informati-on, die es zur effektivenAusübung seiner Funktionbenötigt, zu verlangen, undzu seinen Untersuchungendarf es externen Rat hinzu-ziehen

Der Revisionskommissionsollen alle notwendigenInformationen zur Verfü-gung gestellt werden. Au-sserdem darf sie sowohlinterne als auch externeRessourcen hinzuziehen

Der Revisionskommissionsollen alle notwendigenInformationen zur Verfü-gung gestellt werden. Au-sserdem darf sie sowohlinterne als auch externeRessourcen hinzuziehen

Die Mitglieder des AuditCommittee sollen im Ge-schäftsbericht erwähnt wer-den und bereit sein, an derHauptversammlung derAktionäre Fragen zubeantworten

Die Revisionskommissionsoll einen Bestätigungs-vermerk zur Zuverlässig-keit der an der Hauptver-sammlung der Aktionäreoder Gesellschafter vorge-stellten Finanzunterlagenabgeben und soll zudem dieHauptversammlung infor-mieren, ob in der geprüftenBerichtsperiode Verletzun-gen der gesetzlichen Aufla-gen geschahen

Die Revisionskommissionsoll den Jahresbericht desUnternehmens prüfen undvor der Versammlung derAktionäre darüber ein Te-stat abgeben bzw. ihreMeinung darüber äussern

Abb. 3-7: Anforderungen und Empfehlungen an Audit Committee undRevisionskommission242

Für die Funktion der Revisionskommission wird im Aktiengesetz Russlands Folgendesfestgehalten:

„Für die Ausübung der Kontrolle über die Finanz- und Wirtschaftstätigkeit derGesellschaft wird von der Versammlung der Aktionäre die Revisionskommission(Revisor) gewählt.“ 243

Wie bereits erwähnt worden ist, lässt der Gesetzgeber diesem Gremium viel Spiel-raum. Der Revisionskommission können von der jeweiligen Gesellschaft noch weitere

242 Vgl. Cadbury Report (1992), Aktiengesetz Russlands (1995), Gesetz über die GmbH (1998), BKfWP

(2002), Aktiengesetz Kasachstans (1998) und andere gesetzliche Auflagen. Diese Tabelle soll nicht alsvergleichend interpretiert werden. Sie dient eher der Darstellung der Gemeinsamkeiten und dem Aufzei-gen möglicher Zusammenhänge innerhalb dieser Organisationseinheiten.

243 Vgl. Art. 85 Punkt 1 des Aktiengesetzes Russlands (1995). Im Gesetz über die GmbH wird die gleicheFunktionsweise erwähnt.


Aufgaben gestellt werden. Traditionelle Aufgaben der Revisionskommission findensich in folgenden Bereichen:

• „die Begutachtung des jährlichen Berichtes der Geschäftsleitung an die Ver-sammlung der Eigentümer,

• die Begutachtung der Entscheidungen des Aufsichtsrates und der Geschäftslei-tung auf die Übereinstimmung mit den an der Versammlung der Eigentümer ge-troffenen Entscheidungen,

• die Begutachtung der an der Versammlung der Eigentümer getroffenen Entschei-dungen auf die Übereinstimmung mit den gesetzlichen Auflagen,

• die Prüfung, ob die Entscheidungen der Führungsgremien der Gesellschaft mitden gesetzlichen Auflagen übereinstimmen,

• die Begutachtung des provisorischen Finanzplanes und Budgets der Gesellschaftfür die kommende Berichtsperiode,

• die Begutachtung der Buchführung und der Berichterstattung der Gesell-schaft.“244

Aufgrund der der Revisionskommission zugeordneten Aufgaben ist sie verpflichtet,ein eigenständiges Testat245 abzugeben, das an der Versammlung der Eigentümer vor-gestellt werden soll, worin:

• ein Bestätigungsvermerk zur Zuverlässigkeit der der Versammlung der Eigentü-mer vorgestellten Geschäftsberichte und anderen Finanzunterlagen der Gesell-schaft abzugeben ist,

• die Eigentümer über die von der Gesellschaft während des abgelaufenen Ge-schäftsjahres verletzten gesetzlichen Auflagen zur Buchführung und Berichter-stattung sowie über die anderen gesetzlichen Auflagen in Kenntnis gesetzt wer-den müssen.

244 Vgl. Danilevski, U. (1997): o.S.245 Vgl. Art. 87 des Aktiengesetzes Russlands (1995). Die Aufgaben der Revisionskommission sind in

Kasachstan mit denen in Russland vergleichbar, aber in Gesetzen anders umschrieben.


Bei diesem Testat geht es grundsätzlich darum, dass die Zuverlässigkeit des Berich-tes246 der Geschäftsleitung bestätigt werden soll. Dieser Bericht darf ohne Einsicht undZustimmung der Revisionskommission von der Hauptversammlung nicht angenom-men werden.

Wie es sich aus den bereits erwähnten Auffassungen herleiten lässt, kann die Revisi-onskommission als eine Art Kontrollstelle angesehen werden. Die Revisionskommis-sion soll dementsprechend den Aktionären bzw. Gesellschaftern eine Möglichkeit ver-schaffen, dass sie sich von der Richtigkeit und Korrektheit der finanziellen Berichter-stattung in der Versammlung der Aktionäre bzw. Gesellschafter überzeugen lassen,und somit die Grundlagen für die Genehmigung der Jahresrechnung der Gesellschaftgewährleisten. Die Revisionskommission stellt kein Entscheidungsorgan der jeweili-gen Gesellschaft dar und sie ist unabhängig von Führungsorganen der Gesellschaft.Dementsprechend kann sie ausschliesslich als ein so genanntes Hilfsorgan der Gesell-schaft angesehen werden. Angesichts der Tatsache, dass die Revisionskommissionüber viel Freiraum verfügt, kann ihre Rolle in der jeweiligen Unternehmung noch ver-grössert werden.

Damit die Revisionskommission ihren Aufgaben gerecht werden kann, darf sie eigenePrüfungen247 durchführen. Sie kann aber auch die Interne und die Externe Revisionsowie andere Drittparteien damit beauftragen. Die Revisionskommission darf alle diezur Ausübung ihrer Tätigkeit benötigten Informationen von den jeweiligen Organisati-onseinheiten der Gesellschaft verlangen. Die Mitglieder der Revisionskommissiondürfen an den Sitzungen248 anderer Organe der Bank teilnehmen und verfügen dabei inden meisten Fällen über eine beratende Stimme. All diese Befugnisse sollen der Revi-sionskommission helfen, ihrer Funktion in der Unternehmung gerecht zu werden.

3.2.3.5.2 Organisation und Zusammensetzung

In der im Rahmen der Dissertation durchgeführten Umfrage gaben alle Banken inRussland und Kasachstan an, eine Revisionskommission eingerichtet zu haben. 246 Interview zur Dissertation.247 Bei diesen Prüfungen ist die Revisionskommission viel mehr auf eigene Kräfte angewiesen. Die Interne

Revision wird in Banken gesetzlich der Geschäftsleitung oder dem Aufsichtsrat unterstellt. 248 Vgl. Bogomolov, A. / Goloshapov, N. (2000), S. 22.


Russland KasachstanMittelwert 3,2 2,8Minimal / maximal 3,0 − 4,0 2,0 − 3,0

Abb. 3-8: Zahl der Mitglieder der Revisionskommission249

Es war nur in einer Bank Kasachstans anzutreffen, dass die Zahl der Mitglieder derRevisionskommission unter der gesetzlich vorgeschriebenen Grenze lag, ansonsten lagdie Zahl der Mitglieder dieses Gremiums in jeder untersuchten Bank im Rahmen dergesetzlich vorgeschriebenen Grössenordnung. Die Grösse der Bank hatte keinen Ein-fluss auf die Grösse dieses Gremiums, da in der Umfrage sowohl grosse als auchmittlere und kleinere Banken berücksichtigt worden waren.

Die Revisionskommission ist in der Regel nach dem kollegialen Prinzip250 ausgerichtetund war in allen angefragten Banken der Versammlung der Aktionäre unterstellt, de-nen sie dort auch einmal jährlich zu berichten hat. Die Wahl der Mitglieder der Revi-sionskommission erfolgt mittels Abstimmung der Aktionäre an der Hauptversamm-lung. Dies sollte eine gewisse Unabhängigkeit der Revisionskommission von den exe-kutiven Organen der Bank ermöglichen und keine Grenzen für die effiziente Aus-übung dieser Funktion in der Bank setzen. Das Rotationsprinzip wird in der Praxisaber von keiner Bank angewendet. Gesetzlich ist allerdings z.B. in Russland festgelegtworden, dass die Mitglieder der Revisionskommission an der alljährlichen Versamm-lung der Eigentümer neu gewählt werden müssen. Es ist aber nicht verboten, ehemali-ge Mitglieder erneut in die Revisionskommission zu wählen. In Kasachstan ist einzigdie maximale Amtsdauer der Revisionskommissionsmitglieder auf fünf Jahre festge-setzt worden. Ansonsten bestehen diesbezüglich keine klaren Vorschriften.

Das Fachwissen einzelner Mitglieder ist für die Zusammensetzung der Revisions-kommission von grosser Bedeutung. Von den Aufsichtsbehörden wird dementspre-chend auch empfohlen, dieses Amt den Personen mit Fachwissen im Rechnungs- undFinanzwesen anzuvertrauen. Es werden aber diesbezüglich keine Einschränkungengemacht und die Besetzung der Revisionskommission erfolgt aufgrund der freienWahl durch die Banken.

249 Erhebung zur Dissertation.250 Vgl. u.a. Bogomolov, A. / Goloshapov, N. (2000), S. 21.


Die Häufigkeit der Sitzungen der Revisionskommission ist im Gesetz nicht festgelegtworden. Man ging davon aus, dass dieses Gremium kontinuierlich in der Bank funk-tionieren soll und die Sitzungen bei Bedarf durchgeführt werden sollen. Aus diesemGrunde finden die Sitzungen der Revisionskommission von Bank zu Bank in sehr un-terschiedlichen Intervallen statt. Die Sitzungshäufigkeit und der Prüfungsplan für dienächste Periode werden vom Vorsitzenden der Revisionskommission bestimmt. In derRegel bedarf dieses Vorgehen keiner Zustimmung und keiner Einsicht, weder vomAufsichtsrat noch von der Geschäftsleitung der Bank. Beides kann aber diesen Orga-nen zur Einsicht vorgelegt werden. Der Vorsitzende entscheidet in Absprache mit an-deren Mitgliedern der Revisionskommission, wie Prüfungsplan und -ablauf für dienächste Periode zusammengestellt werden sollen.

Die Zusammenarbeit der Revisionskommission mit der Internen und der Externen Re-vision ist in wenigen Fällen gegeben. Es ist sehr selten der Fall, dass an den Sitzungender Revisionskommission der Externe Revisor oder der Hauptbuchhalter teilnimmt. Inden meisten Fällen erfolgt auch keine Koordination der Tätigkeit der Internen und derExternen Revision mit der Revisionskommission der Bank. Dies betrifft auch andereAbteilungen der Bank. Obwohl die Revisionskommission bei der Ausübung ihrerFunktion sowohl Interne und Externe Revision wie auch andere interne Organisations-einheiten und externe Stellen mit der Prüfung beauftragen darf, ist sie meistens aufeigene Ressourcen angewiesen.

In russischen Banken werden in die Revisionskommission häufig die Mitarbeiter251 derInternen Revision resp. der Leiter der Internen Revision gewählt, ansonsten wird dieRevisionskommission durch Vertreter der Aktionäre besetzt. Mit dieser Zusammenset-zung der Revisionskommission wird in russischen Banken die Zusammenarbeit zwi-schen der Internen Revision und der Revisionskommission auf eine etwas indirekteWeise in die Wege geleitet.

In kasachischen Banken sind in der Revisionskommission v.a. die Aktionäre oder dieVertreter der Aktionäre zu sehen. Die Rolle der unabhängigen Direktoren wurde vonkasachischen Banken erkannt und findet dementsprechend Anwendung. In einer Bankist der eine Teil der Revisionskommission mit unabhängigen Direktoren und der ande-

251 Interview und Fragebögen zur Dissertation.


re Teil mit Aktionären der Bank besetzt worden. Alle anderen angefragten Bankenhaben im Fragebogen angegeben, dass die Zusammensetzung der Revisionskommissi-on ausschliesslich aus Aktionären252 der Bank erfolge.

3.2.3.5.3 Nutzen

Bei der Ausarbeitung der ersten Entwürfe der Gesetze über Aktiengesellschaften undGmbH in beiden Ländern stellte die Verwirklichung der Einrichtung der Revisions-kommission als Kontrollorgan der Eigentümer einen Ausweg dar, um entsprechendeKontrollmechanismen im Corporate-Governance-System der transformierten Unter-nehmen zu schaffen. Angesichts der Verhältnisse, die damals herrschten, schien dieSchaffung eines solchen Kontrollorgans sehr empfehlenswert zu sein. Aber der weite-ren Entwicklung der Unternehmen konnte die Revisionskommission nicht mehr fol-gen, denn die aktuellen Gegebenheiten und Entwicklungen verändern sich schnell. Dasgrundsätzliche Problem der Revisionskommission ist, dass nicht rechtzeitig eine klareAufgabenabgrenzung dieses Organs gegenüber anderen Kontrollstellen vorgenommenworden ist, und es ist heute dementsprechend schwer, die Stellung und die Rolle diesesOrgans im Überwachungssystem zu bestimmen. Es ist auch zu erwähnen, dass die Un-abhängigkeit der Revisionskommission in der Praxis unter Umständen nicht immergegeben ist, weshalb sie ihre Aufgaben nicht immer effektiv wahrnehmen kann.

Unter Berücksichtigung der heutigen Situation ist die Revisionskommission somit alseine sehr formelle Organisationseinheit253 der Banken sowohl in Russland als auch inKasachstan zu betrachten. Während dies in Kasachstan erkannt worden ist und mit derEinführung des neuen Aktiengesetzes die Revisionskommission nicht mehr gebildetwerden soll, wird diese Praxis in Russland noch lange ein von Banken zu pflegendes(in den meisten Fällen formelles) Ritual darstellen.

3.2.3.6 Externe Revision

Audit ist (klassische) Revision im engeren Sinne, deren Fokus zusammen mit Attesta-tion in der Zusicherung der Konformität (Übereinstimmung) mit relevanten, bereits

252 Nicht alle Aktionäre, welche in die Revisionskommission gewählt werden, verfügen über entsprechendes

Fachwissen im Rechnungs- und Finanzwesen, um diese Funktion effektiv ausüben zu können.253 Dies konnte zudem im Rahmen von Interviews zur Dissertation mehrfach bestätigt werden.


vordefinierten Kriterien wie Gesetzen, Charters etc. besteht. In diesem Zusammenhangwird die Zusicherung in dem internationalen Prüfungsgrundsatz 120 (ISA / PS) als„Vergewisserung des Prüfers über die Verlässlichkeit einer Aussage, die von einerPartei für Zwecke eines Dritten gemacht worden ist“254, verstanden. Nach dem kon-zeptionellen Rahmen der ISA / PS 120 wird es zwischen Audits und prüfungsnahenDienstleistungen (“Related Services“) unterschieden. Diese Gruppen unterscheidensich nach dem Grad der Zusicherung, den sie abgeben. Audit gefolgt von der prüferi-schen Durchsicht (“Review“) gibt den höchsten Grad der Zusicherung ab. Hingegengeben die vereinbarten Prüfungshandlungen (“agreed-upon procedures“) und die Er-stellung des Abschlusses (“Compilation“) keine Zusicherung ab. Dem ISA / PS 100255

zufolge gehören Audit und Review zu den so genannten assurance engagements resp.Assurance-Aufträgen, welche von der International Federation of Accountants (IFAC)wie folgt definiert werden:

„Assurance-Aufträge haben zum Ziel, dass ein Berufsangehöriger einen im Ver-antwortungsbereich eines anderen liegenden Gegenstand anhand festgelegter, ge-eigneter Kriterien beurteilt oder bewertet und darüber eine Prüfungsfeststellungabgibt, die den zukünftigen Benutzer den Grad der Zusicherung bezüglich diesesGegenstandes erkennen lässt. Von Berufsangehörigen ausgeführte Assurance-Aufträge sollen die Glaubwürdigkeit von Informationen über einen bestimmtenGegenstand erhöhen [...]. In dieser Hinsicht drückt der Grad der Zusicherung [...]aus, inwieweit sich der zukünftige Benutzer auf die Glaubwürdigkeit des Gegen-standes verlassen kann.“256

Wie diese Definition aufzeigt, wird im Rahmen von assurance engagements von derIFAC v.a. der Aspekt der Glaubwürdigkeit von Informationen betont.

Die eben dargelegten Ausführungen unterstreichen die Bedeutung des Audits das alseiner der Ecksteine der Corporate Governance und als ein essentioneller Teil des Sy-stems von checks and balances gilt. In diesem Zusammenhang stand in den Soft Lawszur Corporate Governance die Unabhängigkeit des Wirtschaftsprüfers im Zentrum der

254 Vgl. ISA (2003), Standard 120, S. 67.255 Vgl. ISA (2003), Standard 100, S. 6-7.256 Vgl. ISA (2003), Standard 100, S. 7.


Diskussion. Bereits im Cadbury Report war auf die Problematik257 von non-audit serv-ices hingewiesen worden, die neben traditionellen Audits erbracht werden. In dieserHinsicht wurde empfohlen, die gesamten Kosten für die audit und die non-audit serv-ices der Unternehmung offen zu legen, die übliche Praxis wurde aber nicht explizitverboten. Das Sarbanes-Oxley Act258 hat hingegen explizit darauf verwiesen, dass dieUnabhängigkeit des Wirtschaftsprüfers gefährdet sei, wenn er einer Publikumsgesell-schaft neben den traditionellen Audits noch die non-audit services anbiete.

Die Position der Revisionsstelle der schweizerischen Banken ist gekennzeichnet durchdas rechtliche Verhältnis259 zum beaufsichtigten Institut einerseits und zur EBK ande-rerseits. Die Revisionsstellen tragen eine doppelte Verantwortung, einerseits bezüglichdes privatrechtlichen Mandats, anderseits bezüglich der gesetzlichen Aufgabenerfül-lung, die eine amtsähnliche Funktion beinhaltet.260 Die Revisionsstelle hat in diesemZusammenhang gemäss dem schweizerischen BankG261 eigene Ordnungskompeten-zen.

In Bezug auf die Revisionsstellen der schweizerischen Banken hat sich das AuditCommittee in vielerlei Hinsicht als sehr effektiv bewährt. Diese Tatsache, die im Ka-pitel 3.3.2.1 belegt ist, ist auch in der Wahl der externen Revisionsstelle zu erkennen.Dem Aufgabenkatalog262 des Audit Committee zufolge schlägt sie dem jeweiligenAufsichtsorgan einen externen Wirtschaftsprüfer vor. Das Audit Committee wertetdanach die Leistungen der Revisionsstelle aus und beurteilt die Unabhängigkeit desWirtschaftsprüfers.

Die Wahl einer externen Revision263 wird allen Banken sowohl in Russland als auch inKasachstan vorgeschrieben. Diese Wahl soll in beiden Ländern an der Versammlungder Aktionäre oder Gesellschafter erfolgen. In beiden Ländern ist es aber der Fall, dass 257 Vgl. Cadbury Report (1992) Punkt 5.10 und 5.11.258 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002) Sec. 201.259 Siehe dazu Kapitel 2.4.2.1.260 Vgl. EBK (2000), S. 12.261 Vgl. Art. 21 Abs. 3 und 4 des in der Schweiz geltenden BankG (1934).262 Siehe Kapitel 3.2.3.4.2.1.263 Vgl. Art. 42 des föderalen Gesetzes Russlands und Art. 55, 57-59 des Bankengesetzes Kasachstans. Die

Banken sollen zudem als Aktiengesellschaft und GmbH eine Revision gewählt haben.


die Wirtschaftsprüfungsfirmen erst die Lizenz der nationalen Bankenaufsichtsbehör-den erlangen müssen, um die Banken prüfen zu dürfen. Das erlaubt es den Bankenauf-sichtsbehörden, diesen Bereich zu überwachen.

Grundsätzlich verlaufen die Trends sowohl in Russland als auch in Kasachstan imRahmen der allgemeinen Entwicklungen in diesem Bereich: Man beauftragt für dieGesamtbank eine international tätige Wirtschaftsprüfungsfirma mit der Prüfung desJahresabschlusses. Die daraus resultierende bessere Koordination der im Ausland be-findlichen Niederlassungen der Bank trägt somit zur Effizienz des Jahresabschlussesder Gesamtbank bei.

In russischen Banken ist − auf Kostenüberlegungen zurückzuführen − die Praxis zubeobachten, dass die Prüfung der Jahresabschlüsse von zwei verschiedenen Wirt-schaftsprüfungsfirmen vorgenommen wird. In der Regel ist es sehr oft in kleineren undmittleren Banken264 der Fall, dass die Prüfung des Jahresabschlusses in Übereinstim-mung mit den russischen Rechnungslegungsrichtlinien von einer russischen Wirt-schaftsprüfungsfirma und die Prüfung des Jahresabschlusses nach international aner-kannten Rechnungslegungsrichtlinien wie IAS / IFRS oder US GAAP von einer der sogenannten Big-Four-Gruppe angehörenden Wirtschaftsprüfungsfirmen vorgenommenwird. Die daraus entstehenden Probleme, dass die Bank grundsätzlich doppelt revidiertwird und dass es wesentlich schwieriger ist, die Arbeit von zwei Wirtschaftsprüfungs-firmen gleichzeitig zu koordinieren, werden durch die wesentlich geringeren AuditFees für die Jahresabschlussprüfung durch eine einheimische Revisionsfirma ge-dämpft.

In Kasachstan wird zurzeit von der AAFF (bzw. NBK) die Praxis ausgeübt, dass dienationalen Wirtschaftprüfungsfirmen zur Prüfung von Banken nicht immer zugelassenwerden. Die Lizenzen für die Prüfung von Banken bekommen nämlich in der Regelnur international tätige Wirtschaftsprüfungsfirmen, die oft der so genannten Big-Four-Gruppe der Wirtschaftsprüfungsfirmen angehören. Diese führen die Prüfung der Jah-resabschlüsse in Übereinstimmung mit den national und international anerkannten

264 In zwei angefragten russischen Banken konnten zwei Wirtschaftsprüfungsfirmen festgestellt werden, die

mit der Prüfung des Jahresabschlusses in Übereinstimmung mit den national und international anerkann-ten Rechnungslegungsrichtlinien beauftragt worden waren.


Rechnungslegungsrichtlinien (IAS/ IFRS) durch. Die NBK ist wegen dieser Praxis265

bereits kritisiert und aufgefordert worden, die Zulassung auch den lokalen Wirt-schaftsprüfern zu erteilen, ist bis heute aber bei ihrer Praxis geblieben.

3.3 Corporate Governance in schweizerischen, russischenund kasachischen Banken

3.3.1 Konstitution der Bankenführungsspitze

3.3.1.1 Organisation der Führungsgremien in gesetzlichen Vorlagen

3.3.1.1.1 Schweiz

Nach Art. 3 Punkt 2a des Schweizerischen Bankengesetzes sind im Bankenbereich dieFührungsorgane für Geschäftsführung und Oberleitung, Aufsicht und Kontrolle orga-nisatorisch separat voneinander aufzustellen. Diese organisatorische (duale) Aufstel-lung der Führungsgremien wird im Rahmen des Bankengesetzes als Voraussetzung fürdie Erteilung der Bankenlizenz angesehen.

Die Gestaltungsräume266 des schweizerischen Aktienrechtes lassen es zu, die Ge-schäftsführungsbefugnis des Verwaltungsrates auf Delegierte zu übertragen. DieÜberwachung der Geschäftsführung kann ebenso einem bestimmten Funktionsträgerübertragen werden. Es bestehen aber einige Funktionen, die als unentziehbar und un-übertragbar betrachtet werden und ausschliesslich vom jeweiligen Führungsorgan aus-geübt werden dürfen. Aufgrund des Art. 716a des Schweizerischen Obligationenrechtsnimmt der Verwaltungsrat in diesem Zusammenhang folgende unentziehbaren undunübertragbaren Aufgaben in der Unternehmung wahr, die weder an die Generalver-sammlung noch an die Geschäftsleitung delegiert werden dürfen:

• „die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen;

• die Festlegung der Organisation;

265 Vgl. u.a. He, O. (2003): o.S.266 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 46 und u.a. Kapitel 3.2.2.2.


• die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanz-planung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist;

• die Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und der Vertretungbetrauten Personen;

• die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen nament-lich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Wei-sungen;

• die Erstellung des Geschäftsberichtes sowie die Vorbereitung der Generalver-sammlung und die Ausführung ihrer Beschlüsse;

• die Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung“267.

Die eben genannten gesetzlichen Anforderungen sollen im Bankenbereich in institu-tioneller Hinsicht eine klare strukturelle und funktionale Trennung268 zwischen Prozes-sen der Führung und der Überwachung gewährleisten. Der Verwaltungsrat tritt in die-ser Hinsicht als Organ der Oberleitung und der Oberaufsicht auf und der Geschäfts-leitung kommen die Aufgaben der operativen Unternehmensführung zu.

In diesem Zusammenhang soll die bereits in Kapitel 2.4.2.1 erwähnte Reform desPrüfwesens in der Schweiz angesprochen werden. Da in ihrem Bericht269 die mit derBeurteilung des schweizerischen Aufsichtssystems beauftragte Expertenkommissionnoch Empfehlung zur institutsinternen Überwachung und Kontrolle abgegeben hatte,hat die EBK ein neues Rundschreiben270 über Interne Überwachung und Kontrolleentworfen. In diesem Rundschreiben werden folgende Bereiche angesprochen:

• Verwaltungsrat,

• Audit Committee,

267 Vgl. Kommentar Obligationenrecht (2001), S. 870-871.268 Das Gesetz schreibt eine funktionelle wie personelle Trennung der Oberleitung und Aufsicht von der

operationellen Führung im Falle einer AG vor. Vgl. dazu BankenV (1972) und BankG (1934).269 Siehe EBK (2000).270 Siehe dazu Entwurf Rundschreiben EBK (2005).


• Interne Revision271,

• Compliance-Funktion und

• Risikokontrolle.

Nach diesem Rundschreiben wird die Verantwortung für Interne Kontrolle und Über-wachung in der Bank dem Verwaltungsrat übertragen. Damit der Verwaltungsrat die-sen Aufgaben nachkommen kann, muss er gewissen Anforderungen entsprechen wieu.a. an seine Unabhängigkeit. Die Bestimmungen dieses Rundschreibens sprechenweiter das Audit Committee an. Liegen gewisse quantitative oder qualitative Kriterienvor, wird die Einrichtung eines Audit Committee zur Pflicht: die Grösse272 des Ver-waltungsrates wird als einer dieser Kriterien genannt.

Im Weiteren gehen die Vorlagen des Rundschreibens neben der Compliance-Funktion,die sich im Bankenbereich gut etabliert hatte, die Risikokontrolle ein. Diese soll unab-hängig vom Risikomanagement eingerichtet sein, damit sie die Wirksamkeit desRiskomanagements überprüfen kann. Die Beurteilung der Risikolage des Instituts unddie Prüfung der Einhaltung der Risikopolitik werden als weitere Aufgaben der Risiko-kontrolle definiert. Die EBK bringt mit diesem Entwurf die Wichtigkeit des Bereichsder internen Kontrolle und Überwachung für ihre Aufsichtstätigkeit klar zum Aus-druck. Mit den eben genannten gesetzlichen Weisungen und Initiativen wird somit denBesonderheiten der Überwachung im Bankenbereich Rechnung getragen.

3.3.1.1.2 Russland

Gemäss dem Bankengesetz273 (BaG) stehen den Banken in Russland vier Rechtsfor-men274 zur Geschäftsorganisation zur Verfügung, nämlich die Aktiengesellschaft, wo-von es zwei Typen gibt: offene und geschlossene, und die Gesellschaft mit be-schränkter (GmbH) und zunehmender Haftung (GmzH). Die letzte Rechtsform ist in 271 Die Interne Revision wird in Kapitel 5.2.2.1 behandelt.272 Siehe dazu Kapitel 3.2.3.4.2.1.273 Vgl. Art. 1 des Bankengesetzes Russlands (1990).274 In Russland wurde und wird auch heute noch sehr oft diskutiert, ob die den Banken erlaubten Ge-

schäftsorganisationsformen auf die Rechtsform einer Aktiengesellschaft zu beschränken seien, um somehr Transparenz im Bankensystem zu gewährleisten. Bis jetzt sind aber in diese Richtung noch keinerechtlichen Schritte unternommen worden.


russischen Kreditinstituten kaum anzutreffen. Die Banken sind entweder in derRechtsform einer Aktiengesellschaft oder einer Gesellschaft mit beschränkter Haftungorganisiert. Die Rechtsform einer GmbH ist v.a. in kleineren und mittleren BankenRusslands üblich, in der Rechtsform einer geschlossenen Aktiengesellschaft sind hin-gegen öfter die Banken organisiert, die zu einer Finanz- oder Industriegruppe gehören,in welcher der Bank eine nicht zu unterschätzende Rolle zukommt.

Die von der Bank gewählte Rechtsform ist insofern relevant, als sie Einfluss auf dieOrganisation275 der Führungsspitze der Bank hat. Die Rechtsform übt somit einen ge-wissen Einfluss auf die Wahl und die Zusammensetzung der Führungsgremien der Ge-sellschaft aus.

Als Führungsorgane der Gesellschaft werden in den eben erwähnten Gesetzen folgen-de Gremien genannt:

• Versammlung der Aktionäre oder Gesellschafter,

• Aufsichtsrat,

• Geschäftsleitung.

Die Revision des Bankengesetzes, die im Juni 2001 initiiert wurde, stellte die Delega-tion der Aufgaben der operativen Führung an die Geschäftsleitung276 als unvermeidbardar. Zudem findet sich in der obgenannten Revision das Verbot für die Mitglieder derGeschäftsleitung, Stellungen und Ämter in weiteren Finanzunternehmen (Banken,Versicherungen, Effektenhandelsfirmen etc.) zu besetzen.

Bei der Lizenzierung wird von der ZBR zudem gefordert, dass

„[...] weder der Präsident noch die Mitglieder des Aufsichtsrates in die operativeGeschäftsführung der Bank mit einbezogen werden dürfen“277.

275 Das Bankengesetz kennt keine expliziten Anforderungen an die Organisation der Führungsorgane der

Banken.276 Vgl. Art. 11 Punkt 1 der Revision des Bankengesetzes Russlands (2001).277 Vgl. Ziffer 1.4 der Zentralbank Russlands (1999). Zu bemerken ist, dass Gesetze in Russland in Bezug

auf ihre Klarheit zu wünschen übrig lassen und Raum für ihre Interpretation besteht. Im Zusammenhangmit dem zitierten Passus kann festgestellt werden, dass der CEO nach entsprechenden Gesetzesartikelndem Aufsichtsrat angehören darf und in den meisten Fällen, wie in Kapitel 3.3.1.2 dargelegt wird, einMitglied des Aufsichtsrates ist. Ausgehend von der Auffassung des obgenannten Artikels (Anforderung


Dies führt zur funktionellen Trennung der Organe der Führung und der Kontrolle inder Bank. Bei der Zusammensetzung (u.a. Wahl) der oberen Führungsgremien bezie-hen sich die Regulierungsnormen auf das Aktiengesetz und das Gesetz über dieGmbH:

• Das Verbot gilt für den Geschäftsleitungspräsidenten (CEO), dem es nicht er-laubt ist, gleichzeitig das Amt des Präsidenten des Aufsichtsrates (Chairman) zubesetzen. Als Mitglied des Aufsichtsrates darf er aber auftreten.

Wie bereits erwähnt worden ist, stellt das Bankengesetz Russlands keine explizitenAnforderungen278 an die höchsten Gremien der Banken. Es ist nicht klar definiert, wasin den Aufgabenkreis der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrates fällt. In dieser Fragebezieht sich das BaG auf das Gesetz über die GmbH und das Aktiengesetz, in welchenjedem Gremium die unentziehbaren Aufgaben zugeordnet werden, die ausschliesslichvom jeweiligen Organ ausgeübt werden dürfen. Der Zentralbank Russlands obliegt indieser Angelegenheit v.a. das Verfahren zur Genehmigung279 der Kandidaten für dieoberen Bankenführungsgremien, da jene den Mindestkriterien der Zentralbank Russ-lands entsprechen sollen. Diese Mindestkriterien beziehen sich v.a. auf die Qualifika-tionen wie Arbeitserfahrung und Ausbildung der jeweiligen Kandidaten.

3.3.1.1.3 Kasachstan

In Kasachstan sind den Banken gemäss Bankengesetz280 die Rechtsform einer Aktien-gesellschaft erlaubt. Da viele die oberen Führungsgremien betreffenden Organisati-onsaspekte im Aktiengesetz nicht klar festgehalten sind und das BaG diesbezüglichkeine expliziten Anforderungen kennt, führte dies von Seiten der NBK zur Einführungeiner neuen Verordnung281, die zahlreiche Empfehlungen zur Corporate Governance

der ZBR) dürfte er aber dem Aufsichtsrates nicht angehören, da er die Geschäftsführungsmacht repräsen-tiert. In diesem Zusammenhang kann vermutet werden, dass die Rechte des CEO im Aufsichtsrat etwaseingeschränkt werden.

278 Dies betrifft zudem die eben genannte Revision des BaG vom Juni 2001, die diesbezüglich keine Klarheitgebracht hat.

279 Vgl. Art. 59 des föderalen Gesetzes über die ZBR (1990).280 Vgl. Art. 15 des Bankengesetzes Kasachstans (1995).281 Vgl. NBK (2001).


der Banken beinhaltete. Sie empfiehlt z.B. allen Banken Kasachstans die Trennungvon Führung und Überwachung in struktureller und funktioneller Weise. Dem Auf-sichtsrat sind somit folgende Aufgaben zu übergeben:

• „Festlegung der Organisationsstruktur der Bank,

• Bestellung der Mitglieder der Geschäftsleitung,

• Festlegung der mittleren und der langfristigen Ziele, die in Abstimmung mit derGeschäftsleitung zu erfolgen hat,

• Bestimmung der operationellen Politik der Bank, die zur Zielerreichung beitra-gen soll,

• Überwachung der Geschäftsführung der Bank.“282

Es wird demnach eine Mindestberichterstattung an den Aufsichtsrat festgelegt, die ihnmit den notwendigen Informationen versorgen soll. Es wird vom Aufsichtsrat imWeiteren verlangt, eine Haftungspflicht für die Mitglieder der Geschäftsleitung in Be-zug auf Informationen zu vereinbaren, die den Aufsichtsrat im Überwachungsbereichunterstützen sollen.

Weitere Anforderungen an die oberen Gremien der Banken lassen sich aus dem Akti-engesetz folgendermassen ableiten:

• Die Mindestzahl der Mitglieder des Aufsichtsrates ist auf drei festgelegt worden.

• Die Mitglieder der Geschäftsleitung − ausser der CEO − dürfen nicht gleichzeitigdem Aufsichtsrat angehören.

• Die Personalunion des CEO und des Präsidenten des Aufsichtsrats ist verboten.

• Die Besetzung des Aufsichtsrats mit unabhängigen Direktoren283 hat bis zu einemDrittel aus deren Mitgliedern zu erfolgen.

282 Vgl. NBK (2001), Art. 2, Ziffern 19, 20.283 Als unabhängiger Direktor ist im Sinne des Aktiengesetzes Kasachstans eine Privatperson zu betrachten,

die in den letzten drei Jahren weder als Revisor noch als Berater gegenüber der Gesellschaft aufgetretenist, der keine leitenden Funktionen in der Gesellschaft selbst und in den Gesellschaften der Aktionäre, de-ren Aktienpakete die Entscheidung der Gesellschaft beeinflussen können, innehatte und der auch in kei-nen Verwandtschaftsverhältnissen zu diesen Personen steht.


3.3.1.2 Organisation der Führungsgremien in der Praxis

Wie die in Abb. 3-9 dargelegten Angaben aufzeigen, kommt bei Banken sowohl inRussland als auch in Kasachstan das zweistufige Führungssystem zur Anwendung. Inrussischen und kasachischen Banken ist die Organisation des Aufsichtsrates kollegialaufgestellt, hingegen ist die Geschäftsleitung in der Regel direktorial284 ausgerichtet.

Aus Abb. 3-9 geht auch hervor, dass die Grösse des Aufsichtsrates bzw. Verwaltungs-rates in allen Banken im Rahmen der allgemein anerkannten Grössenordnung variiert.Die Doppelspitze mit CEO und Chairman, die von Gesetzes wegen sowohl in Russ-land als auch in Kasachstan von allen Banken verlangt wird, wird auch von ihnen indie Wirklichkeit umgesetzt. Der CEO kommt aber in allen Banken als Mitglied desAufsichtsrates vor und ist somit der einzige Repräsentant der Geschäftsführungsmachtim Aufsichtsrat.

Die Berufung unabhängiger Direktoren in den Aufsichtsrat ist ausschliesslich inKasachstan gesetzlich geregelt. Hingegen ist diese Praxis in Russland im Gesetz nichtfestgehalten worden, sondern sie ist der Entscheidung der Banken anheim gestellt.Trotz dieser Tatsache sind die unabhängigen Direktoren285 in den Aufsichtsräten russi-scher Banken gut vertreten.

In schweizerischen Banken ist es wegen der vielfältigen Delegationsmöglichkeiten286

möglich, die Organisation287 des Verwaltungsrates sowohl direktorial als auch kollegi-al zu gestalten. Die Doppelspitze mit CEO und Chairman wurde in schweizerischenBanken ebenfalls verwirklicht. Der Anteil der nicht exekutiven Direktoren im Auf-sichtsrat bzw. Verwaltungsrat ist in diesem Ländervergleich am höchsten in schweize-rischen Banken ausgefallen. Er liegt bei rund 97% der Mitglieder des Verwaltungs-

284 Dies kann u.a. an den klar festgelegten Unterstellungsverhältnissen der Geschäftsleitungsmitglieder russi-

scher oder kasachischer Banken erkannt werden. Sehr oft unterscheiden sich die Geschäftsleitungsmit-glieder nach ihrem Rang: der 1. Stellvertreter des CEO usw. Die Gesetze lassen den Banken in dieserHinsicht grundsätzlich freien Raum. Es dürfen sowohl direktoriale als auch kollegiale Führungsformenexistieren.

285 In Russland soll dies v.a. auf die Einstellung der unabhängigen öffentlichen Institute zur CorporateGovernance zurückzuführen sein, welche mit ihren empirischen Studien und ihrer Unterstützung einengrossen Beitrag zu diesem Thema geleistet haben.

286 Vgl. dazu Kapitel 3.2.2.2.287 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 131, und u.a. Bleicher, K. / Leberl, D. / Paul, H. (1989), S. 31.


rats.288 In schweizerischen Banken ist zudem die Praxis zu beobachten, dass der Ver-waltungsrat eine Reihe der Ausschüsse bildet, die ihn bei seiner Arbeit zu unterstützenhaben. Dies sind Audit Committees, Nomination Committees und CompensationCommittees sowie weitere Ausschüsse.

Wie die Untersuchung zur Dissertation zeigt, ist nur von einer russischen Bank einNomination Committee, das den Aufsichtsrat in diesem Bereich unterstützen soll, ge-bildet worden. Ansonsten werden von keiner russischen oder kasachischen Bank No-mination-, Remuneration- und Audit Committees eingerichtet, die dem Aufsichtsratbei Ausübung seiner Aufgaben zur Seite stehen. Es ist aber im Rahmen der Untersu-chung festgestellt worden, dass in jeder russischen oder kasachischen Bank eine Reihevon Fachausschüssen bestehen, die sich primär mit der Koordination der jeweiligenFachbereiche beschäftigen. Auf die Führung dieser Fachausschüsse wird später in derDissertation eingegangen.

288 Untersuchung zur Dissertation.


AnzahlAR-/VR-Mitglie-

der

AnzahlGL-

Mitglie-der

Anteil dernicht-

exekutivenbzw. unab-hängigen

Direktorenim AR /VR

(in %)

CEO /Chair-man in

Personal-union

CEO alsMitglieddes AR /

VR

GL-Mit-gliederausser

CEO imAR / VR

Schweiz 9,3(5-15) 6,5(3-12) 97,0in einemFall289

vorhanden

in einemFall290

vorhanden

in keinemFall vor-handen

Russland 7,0(5,0-10,0) 9,3(5,0-14,0) 14,8in keinemFall vor-handen

in jedemFall vor-handen


Kasachstan 6,2(4,0-8,0) 7,8(5,0-13,0) 22,6291in keinemFall vor-handen

in jedemFall vor-handen


Abb. 3-9: Organisation der Bankführungsspitze292

3.3.2 Bildung der Sub-Committees

3.3.2.1 Aufsichtsrats- bzw. Verwaltungsratsausschüsse

In den meisten untersuchten schweizerischen Banken293 wurde ein Audit Committeeeingerichtet. Die Anzahl Mitglieder des Audit Committee variierte zwischen drei undfünf Personen. Es finden in der Regel vier Sitzungen des Audit Committee währenddes Jahres statt. Die Zusammensetzung des Prüfungsausschusses erfolgt ausschliess-lich aus den nicht-exekutiven Mitgliedern des Verwaltungsrates, wodurch der Unab- 289 In diesem Fall handelt es sich um eine Holdinggesellschaft. Es ist somit eine Ausnahme, da auf Holding-

gesellschaftsstufe kein Bankenstatus besteht.290 Vgl. Fussnote 289.291 Aus kasachischen Banken konnten diesbezüglich keine Werte ermittelt werden, denn viele von ihnen

liessen diese Frage unbeantwortet. Ausgehend von der Rechtsform der Bank (Volksgesellschaft bzw. Pu-blikumsgesellschaft) und von gesetzlichen Normen soll der Anteil unabhängiger Direktoren in der ge-wählten Bankengruppe bei rund 22,6% liegen, was deutlich mehr als in russischen Banken wäre.

292 Ergebnisse aus der Erhebung zur Dissertation und die Geschäftsberichte für das Jahr 2002 der jeweiligenschweizerischen Banken.

293 Vgl. die Geschäftsberichte der jeweiligen schweizerischen Banken.


hängigkeit des Audit Committee vom Management der jeweiligen Bank Rechnunggetragen wird. Es ist eine anerkannte und verbreitete Praxis in schweizerischen Ban-ken, dass der Verwaltungsrat neben dem Prüfungsausschuss noch eine Reihe weitererAusschüsse bildet. Die meisten untersuchten schweizerischen Banken unterhaltenNomination Committees und Compensation Committees294, die dem Verwaltungsratbei der Wahl und bei Entlöhnungsfragen der Mitglieder der Geschäftsleitung undweiterer Führungsebenen zur Seite stehen. Die eben erwähnten Ausschüsse werdenaus den nicht exekutiven Direktoren des Verwaltungsrates zusammengesetzt undkommen mindestens quartalsweise zu einer Sitzung zusammen. Es kommt oft vor,dass vom Verwaltungsrat noch weitere Ausschüsse eingerichtet werden, die sich mitspezifischen Fragestellungen beschäftigen und dadurch den Verwaltungsrat unterstüt-zen. In diesem Zusammenhang ist der Risikoausschuss zu erwähnen. Die Funktion desRisikoausschusses kann folgendermassen abgegrenzt werden:

“The Risk Committee’s primary function is to assist the Board of directors in ful-filling its risk management responsibilities as defined by applicable law andregulations as well as […] Group’s articles of association and internal regula-tions, by periodically

• reviewing and assessing the integrity and adequacy of the risk managementfunction of the Group;

• reviewing the adequacy of the Group’s capital (economic, regulatory, andrating agency) and its allocation to the business units;

• reviewing a defined number of individual limits and regular risk reports;

• reviewing the Group’s policy in respect of corporate responsibility andsustainable development.” 295

Als weitere Ausschüsse, welche vom Verwaltungsrat eingerichtet wurden, könnenCorporate Responsibility Committee und Strategiekommission angeführt werden.

294 In einer schweizerischen Bank wurde ein Präsidium unterhalten, das in sich Nominating-, Compensation-

and Human Resources Committee vereinte.295 Risk Committee Charter einer Schweizer Bank.


Hingegen besteht der Prüfungsausschuss (Audit Committee) in keiner russischen oderkasachischen Bank. Der Grund dafür könnte, wie in Kapitel 3.2.2.1 dargelegt wordenist, in der zweistufigen Führungsstruktur der russischen und kasachischen Banken lie-gen. Die Indizien296 deuten aber darauf hin, dass die Einrichtung eines Prüfungsaus-schusses von Tag zu Tag dringender wird. Der erste Schritt ist bereits mit der neuenVerordnung der NBK getan worden, die die Einrichtung von Prüfungsausschüssen fürkasachische Banken empfohlen hat. Und man kann davon ausgehen, dass diese Ver-ordnung bald in kasachischen Banken umgesetzt wird. In Russland ist mit weiteremDruck auf die Unternehmen und Banken zu rechnen, den Eigentümern mehr Transpa-renz zu gewähren. Diesem Erfordernis muss von russischen Banken in der Zukunftmehr Rechnung297 getragen werden.

In russischen und kasachischen Banken werden vom Aufsichtsrat zudem keine Remu-neration Committees und Nomination Committees298 gebildet. Das Prozedere für dieWahl und die Vergütung von Mitgliedern der Geschäftsleitung wird in der Regel ininternen Weisungen festgehalten, die aber öffentlich nicht zur Verfügung stehen. DieNBK hat in diesem Zusammenhang den kasachischen Banken neben dem Prüfungs-ausschuss noch die Bildung von Executive-, Kredit-Investitions-Ausschuss und einemAusschuss für Verwaltung von Aktiven und Passiven empfohlen. In der Bildung dereben erwähnten Ausschüsse sah die NBK die Lösung dafür, wie die Rolle der Auf-sichtsräte der kasachischen Banken als Überwachungsorgan gestärkt werden soll.

3.3.2.2 Fachausschüsse der Geschäftsleitung

Die Praxis zeigt weiters auf, dass in den russischen und kasachischen Banken von derGeschäftsleitung eine Reihe von so genannten Fachausschüssen299 gebildet werden,

296 Die Einführung des neuen Corporate-Governance-Kodexes in Russland, der die Bildung von Audit

Committees empfiehlt, soll an dieser Stelle angeführt werden.297 Eine russische Bank hat angegeben, dass es Planungen gebe, ein Audit Committee in ihrer Bank einzu-

richten. Die Bildung dieses Ausschusses wird im Rahmen der „international anerkannten Normen“ erfol-gen.

298 Nur eine russische Bank hat angegeben, dass ein Nomination Committee bestehe, das sich mit der Wahlder Mitglieder der Geschäftsleitung beschäftige. Der Ausschuss sei aus unabhängigen Direktoren zusam-mengesetzt.

299 Siehe dazu Kapitel 3.2.3.4.1.


welche primär der Koordination der jeweiligen Fachbereiche dienen. Da die eben er-wähnten Fachausschüsse in Bezug auf das System der Internen Kontrollen und dieInterne Revision300 von Bedeutung sind, werden sie im Weiteren genauer behandelt.

In russischen Banken werden laut der Erhebung fünf bis sieben weitere Fachausschüs-se eingerichtet, in kasachischen Banken werden bis zu vier solcher Bankfachausschüs-se gebildet. Folgende Fachausschüsse, die oft erwähnt worden sind, können der Abb.3-10 entnommen werden.

300 Siehe dazu Kapitel 5.4.1.2 und Kapitel 3.2.3.6 zur Externen Revision.


Bezeichnung Beschreibung des AusschussesKreditausschuss Dieser Ausschuss legt generell die Prozedere für die

Kreditvergabe und die Limiten im Kreditbereich fest. ImKompetenzbereich dieses Ausschusses ist zudem dieBewilligung der Kredite ab bestimmten Limiten

Ausschuss für die Ver-waltung der Aktiven undPassiven

Er koordiniert die Geschäftspolitik in Bezug auf dieVerwaltung von Aktiven und Passiven

Tenderausschuss Dem Kompetenzbereich dieses Ausschusses der Bank istdie Auswahl der Anbieter von Dienstleistungen und Pro-dukten zugeordnet

Personalausschuss Dieser Ausschuss legt das allgemeine Prozedere für dasPersonalwesen in der Bank fest

Budgetausschuss Er legt das Prozedere für die Budgetpolitik der Bank fest Tarifausschuss Er ist für die Preispolitik der Bank zuständigAusschuss für dasRisikomanagement

Er stellt eine Geschäftsstelle dar, der allgemein die Risi-ken301 betrachtet und beurteilt, denen die Bank ausgesetztist, und der das entsprechende Prozedere entwirft. DieserAusschuss begutachtet auch die Risikoprofile verschiede-ner Investitionsprojekte der Bank

Technologie-Ausschuss Er befasst sich mit den EDV-Systemen der Bank, u.a. auchmit ihrer Sicherheit etc.

Ausschuss für neueBankprodukte

Er koordiniert die Politik der Bank im Bereich der Einfüh-rung neuer Bankprodukte

Ausschuss für die Ver-waltung der Profit- bzw.Cost Centres

Er koordiniert kontinuierlich die Ertrags- und Kostenpoli-tik der Bank

Ausschuss für dasFinanzmonitoring302

Er beschäftigt sich mit Fragen der Geldwäscherei undkoordiniert die Arbeit verschiedener Abteilungen, derenTätigkeit den Bereich der Geldwäscherei betrifft

Abb. 3-10: Fachausschüsse der Geschäftsleitung303

301 Interview zur Dissertation: „[...] dass man von den gleichen Risiken spricht und dass alle gleiche Risiko-

typen gemeint haben“.302 In vielen Banken Russlands werden die Aufgaben dieses Ausschusses von der Internen Revision wahrge-

nommen, es kommt aber auch häufig vor, dass er ein eigenständiges Organ der Bank darstellt. In kasachi-schen Banken kommt dieser Ausschuss nicht vor, da die Fragen hinsichtlich der Geldwäscherei demKompetenzbereich der Internen Revision unterliegen. Einigen Pressemitteilungen zufolge könnte sichdies bald ändern.

303 Ergebnisse aus der Erhebung zur Dissertation.


Die Entscheidung, welche Personen in diese Ausschüsse gewählt werden, wird auf-grund der in solchen Ausschüssen zu treffenden Entscheidungen und aufgrund der je-weiligen Qualifikationen der Kandidaten vom CEO der Bank gefällt. Die Mitwirkungin einem der Ausschüsse der Bank wird der betreffenden Person zusätzlich hono-riert.304 Die Praxis zeigt auf, dass diese Ausschüsse in der Regel aus Fachleuten ver-schiedener Bereiche der Bank gebildet werden. Die Aufsichtsratsmitglieder sind insolchen Ausschüssen nicht vertreten. Den Vorsitz in solchen Ausschüssen hat ein Mit-glied der Geschäftsleitung und das Quorum besteht aus den Leitern jener Abteilungen,welche von der Tätigkeit und den Entscheiden dieser Gremien betroffen sind.

Die Sitzungsfrequenz hängt von der Stellung des jeweiligen Ausschusses in der Bankab, so können z.B. die Sitzungen von Kreditausschuss, Ausschuss für Verwaltung vonAktiven und Passiven oder Budgetausschuss allwöchentlich stattfinden.

Die Zahl der Mitglieder unterscheidet sich von Bank zu Bank und von Ausschuss zuAusschuss. Es können aber bis zu zehn Mitglieder in die Arbeit der jeweiligen Aus-schüsse involviert sein. Die Koordination der Ausschussarbeit kann in zwei Formenerfolgen: Es wird entweder ein spezieller Ausschuss gebildet, der die Ausschussarbeit

in der Bank koordiniert, oder − wie es in der Praxis auch oft geschieht − die Koordi-nation erfolgt im Sekretariat des CEO der Bank. Die Koordination der Ausschussarbeitist wichtig, weil es nicht dazu kommen soll, dass von verschiedenen Ausschüssen wi-dersprüchliche Entscheide getroffen werden, sondern dass die Effizienz der Aus-schussarbeit auf der Gesamtbankebene gewährleistet wird.

Die jeweiligen Ausschussmitglieder haften ihrerseits für Verletzung von Verpflichtun-gen, die auf die Tätigkeit im jeweiligen Ausschuss zurückzuführen sind. In den mei-sten Fällen schlägt sich dies in der Lohnentschädigung305 der jeweiligen Ausschuss-mitglieder nieder. Es können aber noch andere Folgen für schuldhafte Ausschussmit-glieder entstehen.

304 Interview zur Dissertation.305 Interview zur Dissertation.


3.4 Zusammenfassung

Die Ausführungen in diesem Kapitel behandeln die Inhalte der Corporate Governance.Diese Thematik sorgte im letzten Jahrzehnt für grosses Aufsehen, weil in der Unter-nehmenskontrolle Probleme entstanden waren. Die anfangs als Verhaltenskodex mitempfehlendem Charakter entwickelten Soft Laws wurden in der Zwischenzeit in ver-bindliche Richtlinien oder gesetzliche Normen umgewandelt. Diese Richtlinien undNormen wurden an den Börsen vieler Länder als Teile der Kotierungsregeln eingeführtoder in Form von Gesetzen rechtskräftig. Der Ländervergleich macht die Auswirkun-gen dieser Massnahmen in der Unternehmenspraxis sichtbar. Diese Tatsache ist aucham Beispiel der schweizerischen Banken deutlich zu erkennen.

Es ist jedoch festzustellen, dass die international anerkannten Grundsätze der Corpo-rate Governance in russischen und kasachischen Banken nicht vollumfänglich imple-mentiert worden sind. So sind dort die Aufsichtsräte in den meisten Fällen über dieArbeit der verschiedenen Überwachungsstellen nicht genügend informiert, was dieEffizienz der Aufsichtsratsarbeit im Überwachungsbereich markant verringert, die sichzudem oft durch mangelnde Koordination zwischen den verschiedenen Überwa-chungsstellen erschwert wird. Die Revisionskommission, die ihrerseits als eine unab-hängige Kontrollstelle wirken sollte, erweist sich oft als wenig effizient. Es sollte zu-dem hinterfragt werden, ob die Unabhängigkeit dieses Gremiums gegeben ist und obes mit Rücksicht auf die aktuelle Situation die sich ihm stellenden Aufgaben meisternkönne.

Aufgrund der dargestellten Rahmenkonzepte und Richtlinien gestaltet die Interne Re-vision einen wichtigen Teil der Kontrollaktivitäten im Unternehmen und sie unterstütztdadurch zugleich die jeweiligen Aufsichtsorgane, die den wichtigen Beitrag der Inter-nen Revision an die Corporate Governance zu würdigen müssen. Die besondere Stel-lung der Internen Revision wird im folgenden Kapitel einer Analyse unterzogen, umdie Eigenschaften und die Funktionen in der Corporate Governance darzustellen.

Interne Revision 115

4 Interne Revision

4.1 Einleitung

In diesem Kapitel soll zunächst auf die Funktion der Internen Revision eingegangenwerden. Die Aspekte, die in diesem Kapitel in Betracht gezogen werden sollen, kön-nen folgendermassen dargelegt werden:

• Eine Abgrenzung des Begriffs und des Inhalts der Internen Revision soll vorge-nommen und das Professional Practices Framework (PPF) des Institute of Inter-nal Auditing (IIA) soll aufgezeigt werden.

• Funktion und Aufgaben der Internen Revision sollen studiert und abgegrenztwerden. Dies soll in Bezug auf den Bankenbereich geschehen.

• Der Konstitution der Funktion der Internen Revision soll nachgegangen werden;zudem die qualitätsbezogenen Aspekte der Internen Revision sollen kurz behan-delt werden.

4.2 Grundlagen

4.2.1 Begriff und Inhalt

Im Juni 1999 ist eine neue Definition der Internen Revision in Kraft getreten, und zwarals Folge zahlreicher Diskussionen über die Funktion der Internen Revision und derenRolle im Unternehmen, was im Jahre 1997 zur Gründung der Guidance Task Force306

des Institute of Internal Auditors (IIA) führte, welche sich mit dieser Problematik aus-einander setzte und sich mit der Ausarbeitung der neuen Grundsätze beschäftigte.

Das IIA führt seitdem folgenden Begriff der Internen Revision an:

“Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activitydesigned to add value and improve an organization’s operations. It helps an or-ganization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined ap

306 Vgl. Krogstad, J. / Ridley, A. / Rittenberg, L. (1999), S. 28.

116 Interne Revision

proach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control,and governance processes.“307

Mit dieser Definition sollen die in der Praxis feststellbaren Entwicklungen erfasst unddie Rolle der Internen Revision in der Unternehmung soll aktualisiert werden:

„Diese Sichtweise [alte Definition] ist unter dem Aspekt moderner Management-praxis nicht mehr optimal, da die Zielorientierung, das Risikomanagement, dieProzessorientierung und die Corporate-Governance-Problematik im Vordergrund[heutiger Entwicklung] stehen.“308

Die bereits angesprochenen Entwicklungen fanden ihren Niederschlag in den allge-meinen Zielsetzungen der Prüfungen der Internen Revision, die vom IIA wie folgt ab-gegrenzt wurden:

“The comprehensive scope of work of internal auditing should provide reason-able assurance that management’s:

• Risk management system is effective.

• System of internal control is effective and efficient.

• Governance process is effective by establishing and preserving values, set-ting goals, monitoring activities and performance, and defining the meas-ures of accountability.”309

4.2.2 Professional Practices Framework der Internen Revision

Im Juni 1999 wurde zugleich mit der Genehmigung der neuen Definition der InternenRevision vom IIA das neue Professional Practices Framework (PPF) der Internen Re-vision geschaffen. Es besteht aus drei Teilen: Standards für die berufliche Praxis derinternen Revisoren (Standards), Kodex der Ethik, Practice Advisories sowie Develop-ment and Practice Aids. Der erste Teil ist für alle IIA-Mitglieder und Inhaber des CIA-Diploms verbindlich, die beiden andern sind fakultativ. Die einzelnen Elemente desPPF sind der Abb. 4-1 zu entnehmen.

307 Vgl. IIA (2005a), Definition, o.S.308 Vgl. Ruud, F. / Linsi, A. (1999), S. 1149.309 Vgl. IIA (2002), S. 139.


Code of EthicsAttribute Standards

• Purpose, Authority and Responsibility• Objectivity & Independence• Professional Proficiency

• Compliance with Standards

Impl

emen

tatio

n St

anda

rds

Performance Standards• Managing Internal Auditing Processes

• Assessing Risk, Control, Governance Processes• Planning the Engagement• Testing and Analyzing Data• Evaluating Evidential Matter

• Communicating Results of Work• Management’s Acceptance of Risks

Implem

entation Standards

Guidance – Practice Advisories

Ass

uran

ce S

ervi

ces

Guidance – Other

Consulting Services

Abb. 4-1: Professional Practices Framework310

Standards und Kodex der Ethik sind im Gegensatz zu früheren Guidelines311 für alleTräger des CIA-Diploms und für alle IIA-Mitglieder verbindlich. Dadurch werden diealten Standards der beruflichen Praxis der Internen Revision ersetzt. Effektiv auf den1. Januar 2004 wurden die Standards312 durch IIA zudem revidiert.

Practice Advisories stellen einerseits eine Art Interpretationshilfe in Bezug auf Stan-dards dar und liefern anderseits zugleich die Best-Practice-Beispiele, die die Einfüh-rung und Anwendung der Standards ermöglichen.

Development and Practice Aids ermöglichen die Implementierung313 der ersten beidenTeile des PPF. Sie beinhalten zahlreiche Untersuchungen und Hinweise auf Büchersowie Informationen zu Seminaren und Tagungen, die vom IIA durchgeführt werden.

310 Vgl. IIA (2004a), o.S.311 Vgl. Ruud, F. / Linsi, A. (1999), S. 1155.312 Siehe IIA (2004a), o.S., für die wesentlichen Änderungen der Standards.313 Vgl. IIA (2002), Abschnitt V.


Dieses Framework bildet die Voraussetzung dafür, dass das Revisionswissen und dieRevisionstheorie mit den Standards, Normen und Direktiven in Einklang gebracht undZusammenhänge aufgezeigt werden können.314

4.3 Stellung der Internen Revision im Bankenbereich

Im Grunde genommen ist kein Unterschied bezüglich der Funktion der Internen Revi-sion in einem Industrie- oder Handelsunternehmen und einer Bank festzustellen. Bisvor kurzem konnte man den Unterschied darin sehen, dass die Interne Revision inBanken in den meisten Fällen eine von der Gesetzgebung verbindlich vorgeschriebeneFunktion darstellte, während die Industrie- und Handelsunternehmen diese Funktionnicht zwingend haben mussten. Der Trend geht aber zurzeit in die Richtung, dass derGesetzgeber die Einrichtung der Internen Revision schon für viele Unternehmen au-sserhalb der Bankenbranche empfiehlt. Dies betrifft zurzeit v.a. die an der Börse ko-tierten Publikumsgesellschaften und ist z.B. mit der Einführung des neuen Aktienge-setzes für die an der Börse kotierten Volksgesellschaften315 in Kasachstan zur Pflichtgeworden.

Die Funktion der Internen Revision ist somit immer im Zusammenhang mit dem Un-ternehmen selber, welchem sie angehört, zu betrachten bzw. „die Interne Revisionstelle eine Spiegelfunktion innerhalb der Organisation dar und umfasse somit eine un-ternehmerische und risiko-orientierte Sichtweise der Geschäfte und deren Prozesse“316.Deshalb muss die Interne Revision den Entwicklungen im Unternehmen folgen, umihren Aufgaben gerecht zu werden. Dies betrifft auch die Banken. Die Geschäftsum-gebung der Banken übt einen wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsweise und die Auf-gabenstellung der Internen Revision aus.

Die Komplexität der Prozessabläufe und der Geschäftstätigkeiten in den Banken set-zen den Aufbau und den Unterhalt komplexer Informations- und Kontrollsysteme, wieauch des Risikomanagementsystems voraus. Die Interessen verschiedener Anspruchs-

314 Vgl. Ruud, F. / Linsi, A. (1999), S. 1155.315 Vgl. dazu Kapitel 3.2.3.2.316 Vgl. Ruud, F., in Linsi, A. (2000), S. 728.


gruppen wie Aktionäre, aber auch v.a. der Gläubiger317 sind eng mit der allgemeinenSituation in der Unternehmensführung der Bank (resp. in der Corporate Governance)verknüpft. Die risiko- und prozessorientierte Sichtweise der Internen Revision ist des-halb im Bankenbereich sehr gefragt. Die Interne Revision trägt durch ihre Arbeit denInteressen der verschiedenen Anspruchsgruppen Rechnung.

Nach BIS (2001b) sollen folgende fünf Voraussetzungen für den Aufbau und den Un-terhalt der Internen Revision im Bankenbereich erfüllt werden, welche u.a. die beson-dere Stellung dieser Funktion ansprechen:

• Permanent Function – Continuity,

• Independent Function,

• Impartiality,

• Professional Competence,

• Scope of Activity.

a) Kontinuierliche Funktion (Permanent Function − Continuity)

Das Einrichten einer eigenständigen Funktion, die die Überwachungsfunktion über-nimmt, wird unabdingbar und als optimale Lösung angesehen. Es stellt sich allerdingsdie Frage, wie effizient in der Folge die Interne Revision die an sie delegierte Überwa-chungsfunktion wahrnehmen kann.

Der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht nennt in diesem Zusammenhang folgendesPrinzip:

“Each bank should have a permanent internal audit function. In fulfilling its du-ties and responsibilities, the senior management should take all necessary meas-ures so that the bank can continuously rely on an adequate internal audit functionappropriate to its size and to the nature of its operations. These measures includeproviding the appropriate resources and staffing to internal audit to achieve itsobjectives.”318

317 Siehe dazu Kapitel 2.2.2.318 Vgl. BIS (2001b), S. 4 und siehe u.a. BIS (2005), S. 13-14.


Diese Auffassung macht deutlich, welch grosse Bedeutung einer effektiven Funktionder Internen Revision zukommt, die in der Lage ist, ihre Aufgaben in der Bank effek-tiv wahrzunehmen. Es ist z.T. schwierig zu beurteilen, wann die Interne Revision überangemessene Ressourcen319 verfügt. Es ist gewiss davon auszugehen bzw. zu behaup-ten, dass es die vorhandenen Ressourcen der Internen Revision ermöglichen sollen, ihrübertragene Aufgaben zu bewältigen und somit die Effizienz dieser Funktion zu ge-währleisten. Die Aufgabe der Führungsgremien in den Banken ist es, die korrekte Er-ledigung der Aufgaben der Internen Revision zu ermöglichen.

b) Unabhängige Funktion (Independent Function)

Zum Prinzip der Unabhängigkeit wird vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht fol-gende Auffassung vertreten:

“The bank’s internal audit function must be independent of the activities auditedand must also be independent from the every day internal control process.”320

Wie es sich bereits aus dieser Definition herleiten lässt, geht es bei der „Unabhängig-keit“ (in erster Linie) um die Prozessunabhängigkeit der Internen Revision. Sie nimmteine dem Monitoring-Bereich und nicht dem internen Kontrollsystem zugehörigeFunktion wahr und kann ihre Aufgaben in der Bank erst durch ihre Prozessunabhän-gigkeit effektiv erfüllen. Vom IIA wird in diesem Zusammenhang festgehalten, dassdie Unabhängigkeit321 nur durch organisatorische Eingliederung und objektive Haltungder Internen Revision und der internen Revisoren bewerkstelligt werden kann. Durchdie Unterstellung der Internen Revision entweder unter das höchste Führungs- oderdas höchste Überwachungsgremium der Bank kann neben ihrer Aufgabenstellung auchihre Prozessunabhängigkeit betont und sichergestellt werden; dabei wird die Letztereals eine elementare Voraussetzung für die Objektivität und somit für die effizienteAufgabenerfüllung durch die Interne Revision angesehen.

319 Die Anwendung einer Benchmark ist in diesem Fall sehr empfehlenswert. Die Studien zur Internen Revi-

sion liefern meist gute quantitative Messgrössen, die als eine mögliche Benchmark verwendet werdenkönnen, wie z.B. die durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter/ihnen, die in der Internen Revision beschäftigtsind. Diese Kennzahl wurde von einer schweizerischen Bank als Benchmark angewendet.

320 Vgl. BIS (2001b), S. 4.321 Vgl. IIA (2005a), Attribute Standards 1110 und 1120, o.S.


Es können zudem u.a. noch folgende Prinzipien der Unabhängigkeit der Internen Re-vision, die zur effektiven Ausübung dieser Funktion in der Bank beitragen sollen, an-geführt werden:

• “Internal audit should have direct access to all departmental heads, the chief ex-ecutive and / or the management board.

• Internal audit should be independent of personnel directly responsible for theoperations under review.

• Internal audit should be completely independent of all financial systems operat-ing within the organization – involvement in routine departmental procedureswill inevitably impair the work of the audit department.

• The chief internal auditor should have the right of reporting without editing un-der his own name, and

• The chief internal auditor should have the right of reporting on any aspect of thefinancial work including that of the finance department.”322

Die Achtung dieser Prinzipien sollte es der Internen Revision ermöglichen, ihre unab-hängige Stellung zu wahren und ihre Aufgaben in der Bank effektiv wahrzunehmen.

c) Objektive Funktion (Impartiality)

Vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht wird in Bezug auf die Objektivität der In-ternen Revision folgende Auffassung vertreten:

“The internal audit function should be objective and impartial, which means itshould be in position to perform its assignments free from bias and interfe-rence.”323

Die Objektivität ist in diesem Zusammenhang als persönliche Einstellung eines jedeninternen Revisors zu verstehen. Die persönliche Einstellung bezieht sich v.a. auf dieunabhängige Haltung der internen Revisoren:

„Objektivität wird als eine unabhängige geistige Haltung, welche die internenRevisoren bei ihrer Arbeit zeigen, definiert.“324

322 Vgl. Vinten, G. (1999), S. 409.323 Vgl. BIS (2001b), S. 6.


Die internen Revisoren dürfen sich bei ihrer Arbeit von anderen nicht beeinflussenlassen. Erst wenn die internen Revisoren ihre Aufgaben objektiv erfüllen können, darfdie Interne Revision als eine unabhängige Funktion betrachtet werden.

Es sind zudem folgende Punkte anzufügen, die die Objektivität der internen Revisorenbeeinflussen können bzw. von internen Revisoren bei ihrer Arbeit beachtet werdensollen, damit sie ihre objektive Haltung wahren können:

“a) The internal auditor, notwithstanding his employment by the organization,should be free from any conflict of interest arising either from professional orpersonal relationships or from pecuniary or other interests in an organization oractivity which is subject to audit.

b) The internal auditor should be free from undue influences which either restrictor modify the scope or conduct of his work or over-rule or significantly affectjudgment as to the content of the internal audit report.”325

Wie es sich aus diesen Auffassungen herleiten lässt, ist Objektivität als die Vorausset-zung für die Unabhängigkeit der Internen Revision zu betrachten. Falls sie ihre objek-tive Haltung nicht wahren kann, vermag sie auch keinen positiven Beitrag für das Un-ternehmen zu erbringen.

d) Professionelle Kompetenz (Professional Competence)

Vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht wird das folgende Prinzip in Bezug auf dieprofessionelle Kompetenz der internen Bankrevisoren definiert:

“The professional competence of every internal auditor and the internal auditfunction as a whole is essential for the proper functioning of the bank’s internalaudit function.”326

Dieses Prinzip verdeutlicht, welch grosse Bedeutung der fachlichen Kompetenz derinternen Revisoren zukommt, da deren Tätigkeit hohe fachliche und persönliche An-forderungen stellt. Es ist zudem zu erwähnen, dass die Professionalität der internen

324 Vgl. Ruud, F. / Linsi, A. (1999), S. 1150.325 Vgl. Vinten, G. (1999), S. 410. 326 Vgl. BIS (2001b), S. 6.


Revisoren allgemein mit der Akzeptanz der Internen Revision gleichgesetzt wird undalso eines der wesentlichen Qualitätsmerkmale dieser Funktion ist.

Die Aufgaben und Erwartungen, die von Seiten der Bank an die internen Revisorenherangetragen werden, das ganze Umfeld, in dem sich die internen Revisoren bewe-gen, beeinflussen und bestimmen in hohem Masse das Profil der vielfältigen Anforde-rungen an einen internen Revisor. Einige Anforderungskriterien seien aufgezählt:

• „schnelle Auffassungsgabe,

• gutes Organisationsverständnis,

• analytische und logische Denkfähigkeit,

• wirtschaftliches Verständnis,

• klares sprachliches und schriftliches Ausdrucksvermögen,

• umfassendes theoretisches und praktisches Bankfachwissen,

• umfassende Kenntnisse im Bereich EDV/ IT / Technik und Datenschutz,

• gute Englischkenntnisse“ 327.

Da im Bankenbereich in der Regel eine komplexere Regelungsumgebung im Ver-gleich mit jener anderer Branchen besteht, sind für interne Revisoren zudem dieKenntnisse der regulatorischen und institutionellen Rahmenbedingungen von sehr gro-sser Bedeutung. Die Anforderungen an die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter/innenin der Internen Revision werden sich im Bankenbereich mit der Einführung der Basel-II-Empfehlungen noch weiter steigern. Diese Entwicklungen setzen die Weiterbildungder Mitarbeiter/innen in der Internen Revision in der vordersten Reihe voraus. Das IIAhält in den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision fest, dass

“Internal auditor should enhance their knowledge, skills and other competenciesthrough continuing professional development.”328

327 In Anlehnung an Hofmann, R. (1990), S. 73, und Lück, W. (2001), S. 91.328 Vgl. IIA (2005a), Attribute Standard 1230, o.S.


Die weltweit anerkannte berufsbegleitende Ausbildung zum Certified Internal Auditor(CIA) bietet eine gute Weiterbildungsmöglichkeit für interne Revisoren an. Das ganzeAusbildungsprogramm ist in vier Teile329 gegliedert:

1) The Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control:Grundlagen des Internen Audits, IIA-Standards und Code of Ethics, Governance,Control and Risk Management, Planung.

2) Conducting the Internal Audit Engagement: Durchführung eines Audits, spe-zielle Aufträge, Follow-up, Fraud, Audit-Methoden und -Techniken.

3) Business Analysis and Information Technology: Geschäftsprozesse (z.B.Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Marketing, Supply Chain Manage-ment), Finance, Accounting, Informationstechnologie.

4) Business Management Skills: Strategisches Management, Geschäftsumfeld,unternehmerisches Verhalten, Führungs- und Verhandlungskompetenzen.

Die ersten drei Teile330 des CIA-Studiums stellen den obligatorischen Teil dar, welchervon allen Teilnehmern absolviert werden muss. Der vierte Teil wird den Teilnehmerndes CIA-Studiums erlassen, falls sie über ein vom IIA anerkanntes Fach-Diplom ver-fügen wie CPA oder Diplomierter Wirtschaftsprüfer. Es wird damit den lokalen wirt-schaftlichen Gegebenheiten verschiedener Länder Rechnung getragen. Der von allenAbsolventen des CIA-Studiums geforderte Nachweis von mindestens 80 Stunden, diefür Zwecke der Weiterbildung verwendet wurden und die alle zwei Jahre vorgewiesenwerden müssen, setzt hohe Anforderungen an interne Revisoren und stellt dadurch denhohen fachlichen Wissensstand von Eignern des CIA-Diploms sicher. Während derAusbildungs- und der Weiterbildungszeit können die notwendigen Kenntnisse erwor-ben und die sich internen Revisoren gegenwärtig stellenden Anforderungen erfülltwerden. Fortbildung ist von existenzieller Bedeutung und nur durch zeitgemässesKnow-how kann die Interne Revision ihrer Rolle und Funktion in der Bank vollum-fänglich gerecht werden.

329 Vgl. SVIR (2004), o.S.330 Vgl. IIA (2004), o.S.


e) Uneingeschränkter Tätigkeitsbereich bzw. Prüfbereich (Scope of Activity)

Zum Tätigkeitsbereich der Internen Revision wird vom Basler Ausschuss für Banken-aufsicht Folgendes ausgeführt:

“Every activity and every entity of the bank should fall within the scope of theinternal audit.”331

Wie aus dieser Auffassung hervorgeht, soll die ganze Bank mitsamt Niederlassungenund Tochtergesellschaften als eine Systemeinheit den Prüfungen der Internen Revisionunterstehen. Der Internen Revision soll der Zugriff auf alle Systeme und Prozesse inder Bank gewährt werden. Diese Auffassung setzt die Einheitlichkeit bei der Aus-übung der Funktion der Internen Revision selbst voraus. Erst unter Berücksichtigungder eben erwähnten Voraussetzungen kann die an die Interne Revision delegierteÜberwachungsfunktion effektiv wahrgenommen werden.

Unabhängig von ihrer Organisation soll die einheitliche Funktion der Internen Revisi-on in der Bank sichergestellt sein. Die organisatorischen Prinzipien der Internen Revi-sion sollen für die Gesamtbank Gültigkeit haben.

4.4 Funktionen und Aufgaben der Internen Revision

4.4.1 Funktionen der Internen Revision

4.4.1.1 Assurance-Funktion (Monitoring-Rolle)

Seit der Einführung der neuen Definition der Internen Revision und der Erarbeitungeines neuen Professional Practices Framework (PPF) der Internen Revision haben dieDiskussionen über die aktuelle Rolle der Internen Revision einen neuen Anstoss erfah-ren. Die PPF-Grundsätze bilden somit eine legitime Basis für die neue Systematisie-rung der Rolle der Internen Revision in der Unternehmung, welche sie z.T. schonheute in der Praxis aktiv wahrnimmt. Nach der neuen Definition, die in Kapitel 4.2.1bereits angesprochen worden ist, kann die Funktion der Internen Revision im Unter-nehmen folgendermassen abgegrenzt werden:

331 Vgl. BIS (2001b), S. 7.


“Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activitydesigned to add value and improve an organization's operations.”332

In Bezug auf die Interne Revision wird vom IIA seinerseits der Kontext definiert, indem die Interne Revision als Assurance-Dienstleisterin zu verstehen ist:

“Assurance services involve the internal auditor’s objective assessment of evi-dence to provide an independent opinion or conclusions regarding a process,system or other subject matter. ”333

Generell werden unter den assurance services drei Parteien erfasst: der Prozesseigner(process owner), der in den jeweiligen Prozess involviert ist oder sich mit dem jewei-ligen System beschäftigt, die Interne Revision (Internal Auditor), die eine entspre-chende Beurteilung vornimmt, und der Nutzer (User), der durch die Beurteilung eineunabhängige Meinung gewinnt.

Was bringt diese neue Sichtweise der Internen Revision? Das Assurance-Services-Konzept stellt grundsätzlich ein breiteres Konzept dar und setzt neben den herkömmli-chen Prüftätigkeiten die möglichen Ziele etwas weiter. Der Kontext als Assurance-Dienstleister betont in erster Linie den (heutigen) wertschöpfungsorientierten Inhaltder Dienstleistungen der Internen Revision und eröffnet ihr dadurch neue Bereiche, in

denen sie − zurückzuführen auf die besonderen Eigenschaften ihrer Funktion − neueDienstleistungen erbringen kann. Mit assurance services wird die Vorstellung von derInternen Revision als einem Provider von Informationen betont, die u.a. für Zweckeder Entscheidungsfindung verwendet werden können. Unter assurance services sindzwei Faktoren zu berücksichtigen: die Verbesserung der Informationsqualität und dieVerbesserung des Entscheidungsfindungsprozesses. Die Verbesserung der Informati-onsqualität ist als Voraussetzung für bessere Entscheidungen anzusehen. Die Informa-tionsqualität kann dadurch gesteigert werden, dass die Relevanz, die Aktualität und dieVerlässlichkeit der Informationen überprüft wird.

Ausserdem wird unter assurance services die Monitoring-Rolle der Internen Revisionangesprochen und betont. Mit der Evaluation334 von Risikomanagement, Kontrollen 332 Vgl. IIA (2005a), o.S.333 Vgl. IIA (2005b), S. 10.334 Vgl. IIA (2005a), Performance Standard 2100, o.S.


und Governance-Systemen und dem Erbringen von Verbesserungsvorschlägen (in Be-zug auf Effektivität der Prozesse) bringt die Interne Revision reasonable assurance(Zusicherung), dass die evaluierten Prozesse wie erwartet funktionieren, was es er-möglicht, die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen.

4.4.1.2 Consulting-Funktion (Consulting-Rolle)

Diese Funktion der Internen Revision, die in den neuen Grundsätzen ihren Nieder-schlag fand, ist ebenfalls wichtig zu erwähnen. Es handelt sich um die consulting acti-vity bzw. die consulting services der Internen Revision. Im Vergleich mit assuranceservices sind an consulting services zwei Parteien335 beteiligt: die Interne Revision(Internal Audit) und der Kunde (engagement client).

Bei Beratungsaktivitäten der Internen Revision ist grundsätzlich folgendes Problem-feld zu erwähnen: Es geht um die klare Abgrenzung der Beratungsaktivitäten von an-deren Dienstleistungen (bzw. Audits) der Internen Revision und somit um die Wah-rung der Unabhängigkeit und Objektivität der Internen Revision. Es wird einerseits inBezug auf die Interne Revision oft erwähnt, dass sie grundsätzlich keine Beratungs-dienstleistungen erbringen dürfe, anderseits wird oft behauptet, der Ausdruck assuran-ce activity beinhalte bereits einen gewissen Grad an Beratungsdienstleistungen, zudemsei die Interne Revision schon lange als advisor aufgetreten.

Angesichts dieser Problematik wird vom IIA in seinen Practice Advisories vorgeschla-gen, dass im Audit Charter eine klare Beschreibung der Consulting-Aktivitäten derInternen Revision vorgenommen wird. Vom IIA selbst werden die consulting servicesder Internen Revision folgendermassen definiert:

“Advisory and related client service activities, the nature and scope of which areagreed with the client and which are intended to add value and improve an or-ganization’s governance, risk management, and control processes without theinternal auditor assuming management responsibility. Examples include counsel,advice, facilitation and training.“336

335 Vgl. IIA (2005b), S. 11.336 Vgl. IIA (2005a), Glossary, o.S.


Grundsätzlich besagt diese Definition, dass die Beratungsaktivitäten der Internen Re-vision im Rahmen der ihr zugeordneten Aufgabenbereiche zu erfolgen haben, um dieFunktionsfähigkeit337 der Internen Revision in der Bank nicht zu gefährden und dieUnabhängigkeit und Objektivität der Internen Revision nicht etwa dadurch in Frage338

zu stellen. Die Problematik tritt bei Consulting-Aktivitäten der Internen Revision, diebereits angesprochen wurde, auch im Bankenbereich auf. Dass die Interne Revisionaufgrund ihrer funktionellen Eigenschaften als inhouse consultant tätig werden kann,wird auch vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht anerkannt:

“The need for objectivity and impartiality does not necessarily exclude them [in-ternal auditors] from giving advice in their area of expertise.”339

Wie der Untersuchung der BIS (2002) zu entnehmen ist, grenzt sie die Beratungsakti-vitäten der Internen Revision im Bankenbereich v.a. bei der projektbegleitenden Un-terstützung diverser Aufträge ab. Es wird dieser Problematik somit Rechnung getra-gen:

“Concerning their consulting work, the surveyed [internal] auditors stressed thatthey are not taking any operational responsibility. Responding banks indicatedthat consulting is restricted to making control-related recommendations to spe-cific major projects or plans.”340

4.4.2 Aufgaben der Internen Revision im Bankenbereich

Aus praktischer Sicht spiegeln sich die Aufgaben der Internen Revision im Bankenbe-reich in folgenden Aktivitäten wider:

• “the examination and evaluation of the adequacy and effectiveness of the internalcontrol systems;

337 Vgl. Lück, W. (2001), S. 133: „Die Beratungstätigkeit der Internen Revision darf allerdings nicht dazu

führen, dass eine zeitnahe und sorgfältige Durchführung der notwendigen Prüfungshandlungen im Unter-nehmen durch die Interne Revision nicht mehr gesichert ist.“

338 Vgl. u.a. Bumbacher, R. J. / Schweizer, M. (2002), S. 1041.339 Vgl. BIS (2002), S. 3.340 Vgl. BIS (2002), S. 3-4.


• the review of the application and effectiveness of risk management proceduresand risk assessment methodologies;

• the review of the accuracy and reliability of the accounting records and financialreports;

• the review of the means of safeguarding assets;

• the review of the bank’s system of assessing its capital in relation to its estimateof risk;

• the review of the economy and efficiency of the operations;

• the appraisal of both transactions and the functioning of specific internal controlprocedures;

• the review of the systems established to ensure compliance with legal and regu-latory requirements, codes of conduct and the implementation of policies andprocedures;

• the testing of the reliability and timeliness of the regulatory reporting; and

• the carrying-out of special investigations”341.

Das IIA hat in seinen neuen SPPIA die Aufgaben der Internen Revision in den Berei-chen342 risk management, control und governance systems eingegrenzt:

1) Evaluating and contributing to the improvement of risk management(Risikomanagement)

Das Geschäftsumfeld der Unternehmen ist mit Risiken behaftet. Sie biergen in sichsowohl die Gefahr eines Verlustes als auch die Chance einer Ergebnisverbesserung. Esist deshalb für das Unternehmen wichtig, ein effizientes Risikomanagement zu betrei-ben, um die wesentlichen Risiken zu erkennen, zu verstehen, bewusst einzugehen oderbewusst zu vermeiden. Als Risikomanagement definiert Brühwiler, B. (2003), folgen-den Begriff:

341 Vgl. BIS (2001b), S. 3-4.342 Siehe dazu Kapitel 4.2.1.


„Risk Management ist eine Aufgabe und eine Verantwortung der Führung einesUnternehmens bzw. einer Organisation. Es umfasst und koordiniert alle Tätig-keiten, die der Erkennung, Einschätzung, Bewertung, Bewältigung und Überwa-chung der bedeutenden Risiken dienen.“343

Das Risikomanagement ist keine Funktion344 im Organigramm, sondern es soll als einProzess verstanden werden, welchem die Risiken unterliegen, denn die Risikomana-gementprozesse spielen sich dort ab, wo dies den Umgang mit Risiken erfordert. Indiesem Zusammenhang bietet das ERM-Rahmenwerk (COSO 2004) einen Ansatz, umsolch einen Prozess aufzubauen und zu unterhalten. Es beinhaltet das COSO-Rahmenwerk (Internal Control) von 1992 und richtet sich auf die Verbesserung derKonzepte aus, die das unternehmensweite Risikomanagement betreffen. Wie die Abb.4-2 aufzeigt, sind es folgende acht Komponenten345, welche die Bausteine dieses Kon-zepts darstellen:

• Das interne Umfeld (Internal Environment),

• das Setzten von Zielen (Objective Setting),

• die Identifizierung von Ereignissen (Event Identification),

• die Risikobewertung (Risk Assessment),

• die Reaktion auf Risiken (Risk Response),

• die Kontrollaktivitäten (Control Activities),

• die Information und Kommunikation (Information and Communication) und

• das Monitoring.

Das ERM stellt somit ein Rahmenwerk dar, der sowohl in die strategische Führung alsauch in die operativen Prozesse integriert ist, und stellt damit eine Verbindung zwi-schen Risiken und Chancen her.

343 Vgl. Brühwiler, B. (2003), S. 31.344 Vgl. These Dr. Hodel in Linsi, A. (2000), S. 727.345 Siehe COSO (2004), S. 3-4.


Abb. 4-2: Der COSO-Würfel für Enterprise Risk Management346

Nach Piaz, J.-M. (2002), empfiehlt es sich, eine Überwachung des gesamten Prozesseszu integrieren, um die permanente Anpassung an die sich ändernden Umweltbedin-gungen und die Effizienz des Risikomanagementprozesses zu gewährleisten. Eine ste-tige Überwachung und Kontrolle des Risikomanagementprozesses bewirke in diesemFall eine spürbare Erhöhung der Prozessqualität. In dieser Hinsicht ergibt sich eineSchnittstelle zur Internen Revision als einer prozessunabhängigen Überwachungs-funktion im Unternehmen, die die Evaluation der Funktionsfähigkeit des Risikomana-gements vornimmt und Vorschläge zu deren Verbesserung abgibt:

“The internal audit activity should assist the organization by identifying andevaluating significant exposures to risk and contributing to the improvement ofrisk management and control systems.”347

Von der risikoorientierten Internen Revision wird dem Risikoaspekt bereits in der Pla-nungsphase grosse Beachtung geschenkt, da sie schon zu diesem Zeitpunkt auf die

346 Vgl. COSO (2004), S. 5.347 Vgl. IIA (2005a), Performance Standard 2110, o.S.


Informationen zur Risikosituation348 im Unternehmen angewiesen ist. Als praxisnahesBeispiel für die Risikobeurteilung und -planung kann an dieser Stelle das Verfahrenangeführt werden, welches von der UBS AG349 entwickelt worden ist.

Das eben angesprochene Verfahren gliedert sich in Macro Risk Assessment und MicroRisk Assessment. Beim Macro Risk Assessment beurteilt man das Risikoprofil der Ge-samtbank und ihrer Geschäftsbereiche mittels Top-Down-Approach. Dabei werdensowohl die internen Einflüsse (wie neue Geschäftsfelder, wesentliche Änderungen vonSystemen und Abläufen etc.) als auch die externen Einflüsse (wie wirtschaftliche Aus-sichten, bevorstehende Änderungen im gesetzgeberischen und wirtschaftlichen Um-feld, Sicherheitsbedrohungen etc.) in Betracht gezogen. Aus den eben erwähnten Risi-kofaktoren werden dann die allgemeinen Prüfziele für das folgende Jahr abgeleitet.Anschliessend wird ein Workshop durchgeführt, an welchem die Senior Partners derInternen Revision und der Externen Revision teilnehmen. An dem Workshop werdendann die einzelnen Macro Risk Assessments für die jeweiligen Geschäftsbereiche prä-sentiert, besprochen und die Prüfziele für die jeweiligen Geschäftsbereiche definiert.

Beim Micro Risk Assessment geht man hingegen mittels Bottom-up-Approach von denPrüfeinheiten (so genannte Audit Units) aus, die den einzelnen Bankgeschäftsstellenmit ihren jeweiligen Abteilungen entsprechen, sowie von den Prüfungsarten (AuditTypes), die die Produkte, Geschäftsarten und besonderen Systeme der Bank abdecken.

Die Audit Units werden dabei auf Risikoeinflüsse wie Organisation, Systeme und Ar-beitsabläufe, interne Kontrolle und Wirksamkeit der Kontrollsysteme und -tätigkeiten,Qualitäts- und Kontrollbewusstsein, Qualifikation und Erfahrung des Managementsund das Ergebnis der letzten Prüfung untersucht und beurteilt. Bei den Audit Typessind hingegen die Komplexität der Geschäftsart und die ihr innewohnenden Risiken,die Finanzausstattung, das Markt-, Kredit- und Liquiditätsrisiko, das Abwicklungsrisi-ko, vorhandene Überwachungsverfahren sowie die Erfahrung der Wirtschaftsprüfervon Bedeutung. Aus den Audit Units und den Audit Types werden schliesslich diedurchzuführenden Einzelprüfungen hergeleitet und ein Bericht mit den Prüfzielen fürdas folgende Jahr wird vorbereitet. Dieser wird dann jeweils den Mitgliedern des Ver-

348 Vgl. u.a. Palazzesi, M. / Pfyffer, H.-U. (2004), S. 12.349 Vgl. Ronner, M. / Longman, R. (2004), S. 154-158.


waltungsrates und der Geschäftsleitung sowie der Externen Revision zur Verfügunggestellt.

Wie aus dem vorherigen Beispiel hervorgeht, werden die wesentlichen Risiken von derInternen Revision bereits in der Planungsphase erfasst, analysiert und daraus diedurchzuführenden Prüfungshandlungen abgeleitet. Die risiko- und prozessorientierteSichtweise erlaubt es der Internen Revision heutzutage, die Aufgaben der Evaluationdes Risikomanagements wahrzunehmen und zu dessen Verbesserung beizutragen.

Wenn im Unternehmen ein effizientes Risikomanagement gewährleistet wird, ver-spricht es dem Unternehmen nach Amhof, R. / Schweizer, M. (2000), den Nutzen infolgenden sich ergänzenden Bereichen:

• Verbesserung der Business Performance350,

• Optimierung des Risikoprofils351 der Unternehmung und

• Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

Es geht daraus ganz klar hervor, dass die Interne Revision durch ihren Beitrag an dieVerbesserung des Risikomanagementprozesses einen gewichtigen Beitrag im Be-triebsganzen leistet.

2) Evaluating and contributing to the improvement of control (Kontrollen)

In Bezug auf Kontrollen stellt sich eine grundlegende Frage, nämlich die nach derKonstitution der Kontrollen innerhalb eines Unternehmens. Kontrolle kann in zweiVarianten im Unternehmen konzipiert werden: Zum einen ist die Kontrolle ein eigen-

ständiges System352 im Führungssystem − in Analogie zur Internen Revision − undanderseits ein Subsystem des Führungssystems und erfolgt z.B. im Rahmen des Con-trolling353. Die Erkenntnisse aus dem COSO-Bericht und aus weiteren bereits im Ka-pitel 3.2.3.3 angeführten Konzepten liefern die Antwort auf diese Fragen: Die Kon-trollen sollen in die Prozesse integriert werden, damit sie im Unternehmen effektiv

350 Vgl. IIA (2005a), Performance Standard 2130, o.S.351 Vgl. IIA (2005a), Performance Standard 2110, o.S.352 Falls die Kontrolle als eigenständiges System im Führungssystem gestaltet worden ist, sind die Verhält-

nisse gegenüber der Internen Revision klar zu strukturieren.353 Vgl. u.a. Brink, H. (1992), S. 1148-1149.


wahrgenommen werden können. Dadurch werden die Kontrollen zu einer Linienfunk-tion. In diesem Zusammenhang wird vom IIA der Begriff Control wie folgt definiert:

“Any action taken by management, the board, and other parties to manage riskand increase the likelihood that established objectives and goals will beachieved. Management plans, organizes, and directs the performance of suffi-cient actions to provide reasonable assurance that objectives and goals will beachieved.”354

Die Interne Revision hat in Bezug auf die Interne Kontrolle die Wirksamkeit von in-ternen Kontrollstrukturen zu beurteilen und Empfehlungen zu deren Verbesserung zuformulieren, da die Interne Revision als ein wichtiges Element des Monitoring-Bereiches angesehen wird, was im Framework355 des Basler Ausschusses für Banken-aufsicht ebenfalls anerkannt worden ist:

“The internal audit function is an important part of the ongoing monitoring of thesystem of internal controls because it provides an independent assessment of theadequacy of, and compliance with, the established policies and procedures.”356

3) Evaluating and contributing to the improvement of governance systems(Governance-Systeme)

Was die einstufigen und die zweistufigen Führungsmodelle betrifft, die in Kapitel3.2.2.1 bereits erwähnt worden sind, spricht man oft von Problemen, die die Füh-rungsgremien der Unternehmen im Monitoring-Bereich einschränken.

Jensen macht z.B. bezüglich der Situation im Monitoring-Bereich von US-Konzernen(einstufiges Führungssystem) folgende Aussage:

“Serious information problems limit the effectiveness of board members in thetypical large corporation. For example, the CEO almost always determines theagenda and the information given to the board. This limitation on informationseverely hinders the ability of even highly talented board members to contribute

354 Vgl. IIA (2005a), o.S.355 Siehe dazu u.a. Kapitel 3.2.3.3.356 Vgl. BIS (1998), S. 20 und BIS (2005), S. 14: “The board should recognise and acknowledge that the

internal and external auditors and others who perform control functions are of critical importance tothem.”


effectively to the monitoring and evaluation of the CEO and the company’s strat-egy.”357

Theisen, R. (1996), äussert sich zur Situation im Monitoring-Bereich deutscher Gesell-schaften (zweistufiges Führungssystem) folgendermassen:

„Der Aufsichtsrat kann sich nicht darauf verlassen, dass der Vorstand ihn umfas-send informiert. Der Vorstand besitzt Anreize, Informationen nicht oder ver-fälscht weiterzugeben; möglicherweise wird er aber auch ungenügend, falschoder zu spät informiert.“358

Wie es die eben zitierten Aussagen belegen, fehlt es den jeweiligen Aufsichtsorganenan entsprechenden Instrumenten, die die Monitoring-Fähigkeit dieser Gremien erwei-tern und verbessern könnten. Bei Monitoring-Aktivitäten steht somit v.a. die Ermitt-lung von Informationen über das zu analysierende Objekt, wie es sich aus den ebenerwähnten Aussagen herleiten lässt, im Hintergrund. Die Fähigkeit der jeweiligenStellen, entsprechende Informationen zu ermitteln und sie zur Verfügung zu stellen,verbessert die Effizienz der durchzuführenden Monitoring-Aktivitäten:

„Das Vorhandensein und die Fähigkeit / Einstellung von Stellen bzw. Personenwie VR-Sekretär, Interner Revision, Controller beeinflussen die VR-Information,indem diese Stellen gewisse Informationen überhaupt zu produzieren erlaubenund / oder indem sie – wie im Falle einer dem VR [Verwaltungsrat] direkt unter-stellten Internen Revision – die [Informations-]Filterwirkung der GL [Ge-schäftsleitung] bekämpfen.“359

Laut den neuen Grundsätzen wird die Rolle der Internen Revision vom IIA in Bezugauf den Corporate-Governance-Bereich folgendermassen abgegrenzt und dem heutzu-tage in der Praxis bestehenden Bedarf an Dienstleistungen der Internen Revision ange-passt:

• “Promoting appropriate ethics and values within the organization.

• Ensuring effective organizational performance management and accountability.

357 Vgl. Jensen, M. C. (2000), S. 50.358 Vgl. Theisen, R. M. (1996), S. 3.359 Vgl. Dietrich, M. (1993), S. 20.


• Effectively communicating risk and control information to appropriate areas ofthe organization.

• Effectively coordinating the activities of and communicating information amongthe board, external and internal auditors and management.“360

Im Bankenbereich, wie es sich aus Kapitel 2.2.2 herleiten lässt, ist solch eine Monito-ring-Praxis (Interne Revision) von grosser Bedeutung. Die Interne Revision ist dortmeistens der einzig effektive Monitoring-Mechanismus, der grundsätzlich zur Verfü-gung steht und in der Bank somit aufrechterhalten werden muss:

“In sectors [...] where the activities to be controlled are acknowledged to be tech-nically specific and complex [i.e. in banking industry], the employment of in-house internal auditors with industry knowledge may be more cost-efficient con-tractual mechanism […].”361

4.5 Organisation der Internen Revision

4.5.1 Organisatorische Eingliederung

Das IIA betont in seinen SSPIA362 das Prinzip der organisatorischen Unabhängigkeitder Internen Revision, das sich in der Positionierung des Leiters der Internen Revisionausdrückt, denn es setzt somit die Unterstellung der Internen Revision unter die höch-sten Führungsorgane der Unternehmung voraus. Bei der Auswahl der Eingliederungder Internen Revision drängt sich zugleich die Frage auf, welche Aufgaben ihr in derBank gestellt werden. Diese Frage ist im Hinblick auf die Unterstellung der Internen

Revision − entweder unter die Führungs- oder die Kontrollgremien − relevant. Bei der

360 Vgl. IIA (2004b), Performance Standard 2130, o.S.361 Vgl. Adams, M. (1994), S. 11. Diese Sichtweise stimmt mit derjenigen von Bankenaufsichtsbehörden

überein, die z.B. das Outsourcing der Internen Revision aus Banken nicht immer tolerieren. Vgl. dazuKapitel 4.5.3. In diesem Fall ist zu vermuten, dass in Bezug auf den Bankenbereich solch ein „natürli-cher“ Monitoring-Mechanismus auf dem Markt nicht zu finden bzw. vom Markt nicht leicht zu ersetzenwäre.

362 Vgl. IIA (2004b), Attribute Standard 1110, o.S: “The chief audit executive should report to a level withinthe organization that allows the internal audit activity to fulfill its responsibilities.”


ersten Variante stehen betriebswirtschaftliche Fragen und bei der zweiten Varianteeher Fragen der Unternehmenskontrolle im Vordergrund.363

Im Zuge der Entwicklungen im Bereich der Corporate Governance wird das Auf-sichtsorgan (Verwaltungsrat bzw. Aufsichtsrat) als primäre Bezugsgruppe der InternenRevision angesehen. Einerseits kann das Aufsichtsorgan durch diese Unterstellung soeine unabhängige Informationsquelle erschliessen. Es ist nicht mehr allein auf die In-formationen der Geschäftsleitung angewiesen und dadurch kann es der Problematikder Informationsasymmetrie gegenüber der Geschäftsleitung Rechnung tragen. Ander-seits hilft diese Unterstellung aber auch der Internen Revision, die so ihre Unabhän-gigkeit von der Geschäftsleitung wahren kann, falls Prüfungen der Internen Revisiondie Geschäftsführung der Unternehmung betreffen sollen, die im Zuge der Entwick-lungen während der letzten Jahre immer mehr an Bedeutung gewinnen:

„Durch diese [in der letzten Zeit stattfindenden] Veränderungen wird die rechtli-che und disziplinarische Zuordnung der Internen Revision ausschliesslich zurUnternehmensleitung nicht tangiert. [...] Relevante Bezugsgruppe der InternenRevision sind neben der Unternehmensleitung nunmehr auch der Aufsichtsrat /Board bzw. ein vergleichbares Überwachungsorgan.“364

Der Geschäftsleitung müssen aber die Berichte der Internen Revision zur Verfügunggestellt werden. Um das Risiko zu optimieren, dass die Interne Revision auf StufeAufsichtsorgan von den täglichen Informationen isoliert wird, welche sie mit der Un-terstellung unter den CEO oder die Geschäftsleitung regelmässig bekam, wird in die-sem Zusammenhang365 empfohlen, den Leiter der Internen Revision dem Aufsichtsor-gan funktional zu unterstellen, die administrative Führung jedoch einem Mitglied derGeschäftsleitung zuzuordnen. Die Entlohnung des Leiters und die Genehmigung desPrüfungsplanes der Internen Revision sollen aber vom Aufsichtsorgan bestimmt wer-den.

363 Vgl. Lück, W. (2001), S. 213.364 Vgl. Lück, W. (2000), S. 43.365 Vgl. u.a. Pfyffer, H.-U. / Villiger, M. (2000), S. 1048.


In diesem Zusammenhang soll der so genannte Prüfungsausschuss (Audit Committee)erwähnt werden. Der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht äussert sich in Bezug aufdieses Organ wie folgt:

“The creation of a permanent audit committee is a solution to meet the practicaldifficulties that may arise from the board of directors’ task to ensure the exis-tence and maintenance of an adequate system of controls. In addition, such acommittee reinforces the internal control system and the internal and externalaudit. Therefore, banks are encouraged to set up a permanent audit committee,especially if they are involved in complex activities. Banks’ subsidiaries shouldalso consider the appropriateness of setting up an audit committee within theirboard of directors.”366

Wie in Kapitel 3.2.3.4.2.1 angesprochen, stellt das Audit Committee (Prüfungsaus-schuss) unabhängig von der Konstitution der Führungsstruktur der Bank ein gutes Ko-ordinationsinstrument im betrieblichen Überwachungssystem dar. Im Bankenbereichkann die Einrichtung eines Prüfungsausschusses für das Aufsichtsorgan eine gute Hilfesein, falls die Komplexität des Überwachungsspektrums eine solche Massnahme er-fordert.

Die direkte Unterstellung der Internen Revision unter das Audit Committee kann vomAufsichtsorgan als Vorteil gewertet werden. Bei dieser Konstellation werden alle denÜberwachungsbereich betreffenden Tätigkeiten über ein Organ abgewickelt und koor-diniert. Dies gibt dem Aufsichtsorgan einen guten Überblick über den zu überwachen-den Bereich und erlaubt zugleich, die überwachungsrelevanten Tätigkeiten in der Bankeffektiv zu gestalten und Doppelspurigkeiten zu vermeiden. Für die Interne Revisionbildet diese Unterstellung zudem, wie in Kapitel 4.3 dargelegt worden ist, die Basisdafür, ihre Unabhängigkeit zu wahren. Das Audit Committee übernimmt zudem dieKoordination und die Kommunikation zwischen der Internen und der Externen Revisi-on, was sich allgemein auf die Tätigkeit der Internen Revision positiv auswirkt.

Anzumerken ist, dass durch die Unterstellung der Internen Revision unter das Auf-sichtsorgan oder das Audit Committee der Bank das Vertrauen zwischen der InternenRevision und der Geschäftsleitung nicht gefährdet werden soll, da sich die Interne Re-

366 Vgl. BIS (2001b), S. 15.


vision trotz der Unterstellung unter das Aufsichtsorgan auf die Unterstützung der Ge-schäftsleitung verlassen können muss.

Es wird manchmal auch vom organisatorischen Status367 der Internen Revision gespro-chen, der sich in der hierarchischen Positionierung des Abteilungsleiters ausdrückt. Esist zu vermuten, dass die besondere Stellung der Internen Revision bzw. des Abtei-lungsleiters Einfluss und Ansehen fördert und so zur Verringerung möglicher Proble-me368 in der Bank führt. Es ist nämlich von besonderer Bedeutung, dass der organisato-rische Status der Internen Revision bzw. ihres Abteilungsleiters mit der Stellung undder Rolle dieser Funktion bzw. mit der hierarchischen Bezeichnung gleichgesetzt wird.

4.5.2 Zentrale vs. dezentrale Interne Revision

Von der Organisation der Internen Revision hängt im Wesentlichen ab, wie effektivsie die ihr übertragenen Aufgaben innerhalb eines internen Überwachungssystemswahrnehmen kann.

Die Revisionsabteilungen sind entweder zentral oder dezentral organisiert. Bei dezent-ral organisierter Form wird jeder geschäftsführenden Einheit die Revisionsfunktion369

gewährt. Eine dezentrale Organisationsaufstellung der Internen Revision hängt im We-sentlichen von der Grösse und der internationalen Ausrichtung der jeweiligen Bank ab.Es sind noch weitere Gründe370 zu erwähnen, die die dezentrale Organisationsaufstel-lung der Internen Revision befürworten:

• „Lokale Revisionseinheiten verfügen über bessere Kenntnisse der ortsbezogenengesetzlichen Bestimmungen, z.B. im Ausland.

• Das für Revisionshandlungen notwendige Know-how kann sich der Revisor ra-scher aneignen und es besser verwerten.

367 Vgl. Hofmann, R. (1990), S. 21.368 Dies ist im Hinblick auf die Gewährleistung der Akzeptanz der Internen Revision in der Bank von grosser

Relevanz.369 Vgl. Lück, W. (2001), S. 213.370 Im Weiteren siehe Grebien, Ch. (1996), S. 148-156, wo eine ausführliche Beschreibung der Vor- und

Nachteile der zentral bzw. dezentral geführten internen Revisionsfunktion dargelegt ist.


• Das Vertrautsein mit der Mentalität der Mitarbeiter im Ausland schafft gute Vo-raussetzungen.

• Zeiten für An- und Abreise fallen weniger ins Gewicht; geringere Reisekostenerhöhen den wirtschaftlichen Einsatz der Revisoren.

• Die lokalen Revisionseinheiten haben ständig einen ‚hautnahen’ Kontakt zu ihrenRevisionsobjekten, wodurch die Revisionsarbeit effizienter zu werden ver-spricht.“371

Als Voraussetzung für die dezentrale Interne Revision ist die Einheitlichkeit folgenderFaktoren zu nennen, welche von der zentralen Internen Revision der Muttergesell-schaft (Zentrale) aus gesteuert und überwacht werden sollen, um die Revisionsqualitätauf Gesamtbankebene sicherzustellen:372

• Fachliche Führung: Mitarbeiterauswahl, Revisionsprogrammplanung, Prü-fungsdurchführung, Berichtsempfänger, Qualitätskontrolle etc.;

• Richtlinienkompetenz: verbindliche Vorgehensweise bei bestimmten Prüfun-gen, Richtlinien zur Berichterstattung etc.

Es soll v.a. sichergestellt werden, dass die dezentral angesiedelten Revisionsabteilun-gen der fachlichen Führung der Zentrale unterstehen, damit die Funktion der InternenRevision in der Gesamtbank effektiv wahrgenommen werden kann:

“For branches abroad as well as for subsidiaries, the internal auditing principlesshould be established centrally by the parent bank without prejudice to local, le-gal and regulatory provisions and instructions. The parent bank should draw upthe auditing instructions for the whole group. The parent bank’s internal auditdepartment should participate in recruiting and evaluating local internal audi-tors.”373

371 Vgl. Korndörfer, W. / Peez, L. (1993), S. 155.372 In Anlehnung an Lück, W. (2001), S. 213, und Hofmann, R. (1993), S. 81.373 Vgl. BIS (2001b), S. 8.


4.5.3 Insourcing vs. Outsourcing

Als Folge des erhöhten Wettbewerbs- und Kostendrucks finden Unternehmen beimOutsourcing einen Ausweg, um die internen Organisationseinheiten den neuen Heraus-forderungen des Marktes anzupassen. Auch die Interne Revision ist von diesen Prozes-sen betroffen und kann sich dieser Entwicklung nicht entziehen:

„Die Interne Revision wird kontinuierlich nachweisen müssen, nicht nur dass siezur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt, sondern dass ihr Wertschöp-fungsbeitrag auch höher ist als der von alternativen Handlungsmöglichkeiten.“374

Die Banken waren die ersten Institutionen375, die das Outsourcing aktiv realisierten. ImVordergrund dieser Entwicklung steht, dass Outsourcing v.a. bei Leistungen vorge-nommen wird, deren Verfügbarkeit376 am Markt relativ hoch ist und die ohne grosseAnstrengungen bezogen werden können. In diesem Prozess kann entweder ein Teil derTätigkeiten bzw. Dienstleistungen, die vorher intern generiert worden sind, oder derganze Bereich zu einem externen Anbieter ausgelagert werden, der die gleichen Tätig-keiten bzw. Dienstleistungen weniger kostenintensiv zur Verfügung stellen kann.

Bei der Internen Revision einer Bank handelt es sich darum, dass entweder die ganzeFunktion der Internen Revision oder einige ihrer Aufgaben an einen externen Anbieterausgelagert werden. Als externe Anbieter treten in den meisten Fällen die Wirtschafts-prüfungsfirmen377 auf.

Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidung für das Outsourcing bzw. das Insourc-ing der Internen Revision?

Wie die Studie von Widener / Selto (1999) aufzeigt, wird die Entscheidung für das In-sourcing bzw. das Outsourcing der Internen Revision im Rahmen des Transaktionsko-stenansatzes durch zwei Faktoren beeinflusst: Spezifität und Häufigkeit der Transakti-on. Die Autoren schreiben, wenn die Interne Revision mit firmenspezifischem Wissenoder proprietary information arbeite oder helfe, dieses Wissen im Unternehmen aus

374 Vgl. Lück, W. (2000), S. 66.375 Vgl. Jordan, D. L. / Marshall, A. G. / Kurt, P. (1999): o.S.376 Vgl. Lück, W. (2001), S. 218.377 Vgl. u.a. Martin, Ch. L. / Lavine, M. K. / Baker, C. R. / O’Leary, J. (2000), S. 58.


zubauen, werde sie im Unternehmen verbleiben. Auch wenn das Unternehmen häufigBedarf an Dienstleistungen der Internen Revision habe, die für das Unternehmen idio-syncratic seien, würden die Dienstleistungen der Internen Revision intern erwirtschaf-tet.

Diese Auffassung stimmt grundsätzlich mit bereits bekannten Erkenntnissen überein,dass die besondere Eigenheit der Internen Revision in ihrem Wissen um Unternehmenund Unternehmensbranche besteht. Wenn die Interne Revision diese Erkenntnis aktivnutzt, wird die Auslagerung dieser Funktion selten erwogen.

Im Bankenbereich kann die Entscheidung zur Auslagerung der Internen Revision(noch) zum grossen Teil durch die Einsprache der jeweiligen Bankenaufsichtsbehör-den beeinflusst werden:

“Outsourcing of key banking activities as internal audit may erode the essence ofthe banking license.”378

Allgemein wird aber anerkannt, dass (auch) im Bankenbereich die volle Auslagerungder Funktion der Internen Revision insbesondere aus kleineren Banken379 möglich ist,da in diesem Fall ein externer Anbieter, z.B. eine Wirtschaftsprüfungsfirma, ein weite-res Spektrum von Dienstleistungen zur Verfügung stellen und dadurch einen grösserenBeitrag zur Wertschöpfung als die eigene Revisionsabteilung des auslagernden Unter-nehmens leisten kann. In diesem Zusammenhang wird häufig die Frage380 nach derUnabhängigkeit der jeweiligen Wirtschaftsprüfungsfirma erwogen, wenn sie nebenden Dienstleistungen als interner Revisor noch die Dienstleistungen als eine ExterneRevision anbietet. Im Sarbanes-Oxley Act381 wird z.B. explizit erwähnt, dass die Un-abhängigkeit der jeweiligen Externen Revision einer Publikumsgesellschaft als ge-fährdet gelte, wenn sie – als eine Externe Revision einer Publikumsgesellschaft – die-ser noch internal audit outsourcing services anbiete. Im Practice Advisory Standard2030-2 zu den neu überarbeiteten International Standards for the Professional Prac- 378 Vgl. BIS (2001b), S. 17.379 Vgl. BIS (2001b), S. 4: “In small banks, internal audit activities may be outsourced to an outsourcing

vendor.”380 Vgl. u.a. Martin, Ch. L. / Lavine, M. K. / Baker, C. R. / O’Leary, J. (2000), S. 59, und u.a. Swanger, S. /

Chewning Jr., E. (2002), S. 88.381 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 201a.


tice of Internal Auditing (SPPIA) wurde dieser Problematik nachgegangen und ent-sprechende Lösungsansätze werden angeboten, die in der Praxis der Internen Revisionbeachtet werden sollen.

Abschliessend ist festzuhalten, dass ohne Rücksicht darauf, ob die ganze Funktion derInternen Revision oder nur ein Teil ihrer Aufgaben ausgelagert worden ist, grundsätz-lich die Bankführung (Verwaltungsrat oder Aufsichtsrat bzw. Board of directors) im-mer noch dafür verantwortlich bleibt, dass die Interne Revision in der Bank adäquatund effektiv funktioniert.

4.6 Koordination mit externen Überwachungsstellen

4.6.1 Interne Revision und Bankenaufsichtsbehörden

Durch die Aufgaben, die die Interne Revision generell in der Bank wahrnimmt, wirddie Funktionsfähigkeit des internen Überwachungssystems überprüft und seine Auf-rechterhaltung gewährleistet. Für die Bankenaufsichtsbehörden ist es wichtig, dasseinerseits eine effektive Interne Bankenrevision besteht, und zudem sie sind daran in-teressiert, dass anderseits mit ihr eine wirkungsvolle Zusammenarbeit aufgebaut wird,um so gemeinsam den speziellen Aufgaben gerecht zu werden. In dieser Hinsicht hatsich der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht folgendermassen geäussert:

“Bank supervisors should evaluate the work of the bank’s internal audit depart-ment and, if satisfied, can rely on it to identify areas of potential risk. Supervi-sory authorities should have periodic consultations with the bank’s internalauditors to discuss the risk areas identified and the measures taken. At the sameoccasion, the extent of the collaboration between the bank’s internal audit de-partment and the bank’s external auditors may also be discussed. Supervisors areencouraged to arrange regular discussions of policy issues jointly with the headsof internal audit departments of the banks under their supervision.”382

In einigen Ländern werden die Aufgaben zur laufenden Überwachung der Banken andie externe bankengesetzliche Revisionsstelle delegiert und in anderen werden dieseDienste von den Bankenaufsichtsbehörden durch Vor-Ort-Kontrollen selbst wahrge-

382 Vgl. BIS (2001b), S. 11-12.


nommen. Im letzteren Fall legen die Bankenaufsichtsbehörden bestimmte Kriterienfest, die von den externen Revisionsstellen zu erfüllen sind und bezwecken, dass dieallgemeine Situation der Bankenaufsicht ungefährdet bleibt. Ungeachtet dessen, wiedie Systeme der Bankenaufsicht in den jeweiligen Ländern gestaltet sind, muss dieSchnittstelle zwischen der Internen Revision und der jeweiligen Bankenaufsichtsbe-hörde funktionsfähig sein.

4.6.2 Interne Revision und Externe Revision

Die Zusammenarbeit zwischen der Internen und der Externen Revision wird von ban-kinternen Geschäftsorganen immer angestrebt, da dadurch u.a. die Audit Fees383 fürdie Jahresabschlussprüfung gesenkt werden können. Im Practice Advisory Standard2050-1 der SPPIA des IIA wird in diesem Zusammenhang folgendes gefordert:

“The chief audit executive should share information and coordinate activitieswith other internal and external providers of relevant assurance and consultingservices to ensure proper coverage and minimize duplication of efforts.”384

Die Externe Revision muss aber von der Kompetenz, der Objektivität und nicht zuletztauch von der Qualität der Arbeit der Internen Revision überzeugt sein, um sich aufihre Ergebnisse abstützen zu können. Von der Qualität der Funktion der Internen Revi-sion hängt es ab, inwieweit sich die Externe auf die Interne Revision verlassen kann.In International Standards on Auditing (ISA / PS) 610 „Considering the work of Inter-nal Audit“ werden folgende vier Kriterien385 erwähnt, die bei der vorläufigen Beurtei-lung der Internen Revision auf Seiten der Externen Revision zur Anwendung kommensollen:

1) Organizational status: Der organisatorische Status der Internen Revision in Un-ternehmen und deren Auswirkungen auf die Fähigkeit, objektiv zu sein. Im Ideal-fall berichtet die Interne Revision der obersten Unternehmensleitungsebene undist ansonsten frei von jeder anderen operativen Verantwortung. Insbesondere

383 Vgl. Felix, W. L. / Gramling, A. / Maletta, M. J. (2001), S. 517.384 Vgl. IIA (2002), S. 123.385 Vgl. Handbuch IFAC (2004), S. 509-510, und u.a. Lück, W. (2003), S. 77-78.


müssen die Mitarbeiter der Internen Revision in der Lage sein, uneingeschränktmit dem externen Prüfer zu kommunizieren.

2) Scope of function: Art und Umfang der von der Internen Revision realisiertenProjekte. Der externe Prüfer wird ausserdem berücksichtigen müssen, ob dieUnternehmensleitung die Empfehlungen der Internen Revision umsetzt und ent-sprechend dokumentiert.

3) Technical competence: Wird die Interne Revision von Personen durchgeführt,die eine angemessene Erfahrung als interne Revisoren besitzen.

4) Due professional care: Wird die Tätigkeit der Internen Revision ordnungsgemässgeplant, beaufsichtigt, nachgeprüft und dokumentiert.

Bei Abstützung auf die Resultate der Internen Revision muss die Externe Revision siesomit beurteilen und überprüfen.

Intensive Arbeit und positive Ergebnisse der Internen Revision setzen die sorgfältigeKoordination386 der Tätigkeiten beider Überwachungsstellen voraus, die sich v.a. beider Prüfung des Jahresabschlusses zeigt. Die Externe Revision erfüllt im Bankenbe-reich z.T. die Aufgaben der laufenden Überwachung von Banken (wie z.B. in derSchweiz), welche in vielen Ländern von den Bankenaufsichtsbehörden wahrgenom-men werden. Dies setzt somit die effektive Zusammenarbeit und dementsprechendeKommunikation zwischen der Internen und der Externen Revision, aber auch mit denBankenaufsichtsbehörden voraus.

4.7 Qualitätssicherung und -kontrolle in der InternenRevision

Die Tätigkeit der Internen Revision ist grundsätzlich eine Dienstleistung innerhalbeines oder für ein Unternehmen sowie im Wesentlichen durch Immaterialität der Lei-stung, Integration des Kunden und das Bereitstellen von Leistungsmerkmalen387 ge-kennzeichnet. Die Nutzer von Dienstleistungen der Internen Revision sollen dement-

386 Im Lichte der Einführung eines neuen Standards von Public Company Oversight Board wurde die Zu-

sammenarbeit zwischen der Internen und Externen Revision vertieft. Siehe dazu PCAOB (2004).387 In Anlehnung an Krey, S. (2001a), S. 2460.


sprechend vordergründig von der Leistungsqualität überzeugt sein, damit sie sichweiter für Dienstleistungen der Internen Revision interessieren. Der Qualitätsgrad derDienstleistungen der Internen Revision ist eng mit der Akzeptanz388 dieser Funktionverbunden, die sich schliesslich in der Wahrnehmung der Internen Revision innerhalbund ausserhalb der Bank widerspiegelt.

Das Institute of Internal Auditors schlägt dementsprechend in ihren neu überarbeiteten“Standards for the Professional Practice of Internal Auditing“ die Qualitätssicherungder Internen Revision durch Aufsicht sowie interne und externe Reviews vor. DemLeiter der Internen Revision obliegt somit die Verantwortung für die Einführung ent-sprechender qualitätssichernder Prozeduren und deren Überwachung in der Gesam-tabteilung:

“The chief audit executive should develop and maintain a quality assurance andimprovement program that covers all aspects of the internal audit activity andcontinuously monitors its effectiveness. This program includes periodic internaland external quality assessments and ongoing internal monitoring. Each part ofthe program should be designed to help the internal auditing activity add valueand improve the organization’s operations and to provide assurance that the in-ternal audit activity is in conformity with the Standards and the Code ofEthics.”389

Wie aus Abb. 4-3 hergeleitet werden kann, unterscheidet sich die Revisionsqualitätdurch drei Qualitätsmerkmale.

388 Vgl. Henneberg, M. (2002), S. 62: „Interne Revisionsabteilungen verzeichnen häufig Akzeptanz-

probleme.“389 Vgl. IIA (2005a): Attribute Standard 1300, o.S.


Potenzialmerkmale Prozessmerkmale ErgebnismerkmaleArt des Qua-litätsurteils

antizipativderivativ

derivativ ex post

Ansatzpunkte Qualifikation,PersonenkapazitätInformationsmittelRevisionstools

Zeitmanagement derPrüfungPrüfungsvorbereitungKooperation mitGeprüftenTechniken der Prü-fungsdurchführung

Feststellungenzu den Prüfungs-objektenUmsetzung derEmpfehlungen

Abb. 4-3: Merkmale der Revisionsqualität390

Die eben erwähnten Qualitätsmerkmale bilden entsprechende Ansatzpunkte für interneund externe Qualitätsbeurteilungen in der Internen Revision. Im Rahmen des Quali-tätssicherungsprogramms in der Internen Revision kommt v.a. den internen Reviewseine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Nach dem Attribute Standard 1311 derStandards for the Professional Practice of Internal Auditing (SPPIA) soll dies durchongoing reviews und periodic reviews erfolgen. In diesem Zusammenhang könnenfolgende Massnahmen391 genannt werden, die im Rahmen interner Reviews in der In-ternen Revision angewendet werden können:

• Abteilungsinterne Effizienzbeurteilung, die durch formelle Prüfung der Einhal-tung vorgegebener Normen oder durch detaillierte Beurteilung durchgeführterPrüfungen erfolgen kann.

• Selbstbeurteilung der Revisionsabteilung durch ein speziell für diese Zweckezusammengestelltes Team von Revisoren oder einem Revisor.

• Vergleich der Durchführung einer bestimmten Prüfung mit jener einer anderenRevisionsabteilung in der Bank (Benchmarking). Voraussetzung dafür ist, dassdiese Revisionsabteilung fachlich der Internen Revision in der Zentrale unter-steht.

• Beurteilung des Projektszeitablaufs, der Prüfungsplanung etc.

390 Vgl. Krey, S. (2001a), S. 2460.391 In Anlehnung an Krey, S. (2001a), S. 2463, und u.a. Krey, S. (2001b), S. 244., sowie u.a. IIA (2002), S.

91-93.


• Feedbackfragebogen z.B. von den Geprüften stellen ein gutes Mittel dar, um dieArbeit der Internen Revision zu beurteilen.

In Bezug auf die externen Reviews392 schreibt das IIA in den SPPIA393 explizit vor,dass sie einmal innerhalb von fünf Jahren dadurch einen unabhängigen, dafür qualifi-zierten Verifizierer erfolgen sollen. Diese Massnahmen (interne und externe Reviews)sollen bewirken, dass die Interne Revision durch ihre Serviceleistungen die Führungder Bank weiterhin unterstützt.

Bei in der Abb. 4-3 angeführten Merkmalen sieht Krey (2001) zudem in der hierarchi-schen Eingliederung der Internen Revision ein wesentliches Qualitätsmerkmal. Es istanzumerken, wie oft die Diskussionen zur Unterstellung der Internen Revision geführtwerden. Dieses Qualitätsmerkmal bildet die Voraussetzung für die Unabhängigkeit derInternen Revision, was für diese Funktion als wichtig angesehen wird und sich somitu.a. in der objektiven Haltung der internen Revisoren widerspiegelt. Aus dieser Wer-tung wird klar, dass die hierarchische (effektivitätsfördernde) Ansiedlung der InternenRevision eine wichtige Positionierung dieser Funktion darstellt und als eine Voraus-setzung für die Nutzung der Dienstleistungen der Internen Revision durch interne undexterne Anspruchsgruppen der Bank gesehen wird. Ein weiteres wichtiges Qualitäts-merkmal ist nach Meinung dieser Autorin die Anerkennung der Professionalität derinternen Revisoren. Sie übt einen wesentlichen Einfluss auf die Akzeptanz der Ergeb-nisse der Internen Revision aus, ja beeinflusst die Akzeptanz der gesamten Abteilunginnerhalb der Unternehmensstruktur.

Die von Krey (2001) erwähnten Qualitätsmerkmale sind als unerlässlich vorauszuset-zende (Qualitäts-)Kriterien für die effektive Interne Revision zu bewerten. Ohne dasVorhandensein der eben erwähnten Kriterien würde die Funktion der Internen Revisi-on in einer Unternehmensstruktur gefährdet und die Einführung eines Qualitätssiche-rungsprogramms wäre in diesem Fall zwecklos.

392 Da in der Schweiz die Standards erst im Jahre 2002 verabschiedet wurden, muss diese Auflage bis Ende

2006 erfüllt sein.393 Vgl. IIA (2004b), Attribute Standard 1312, o.S


4.8 Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurde die Interne Revision erläutert und deren Beitrag zur Corpo-rate Governance analysiert. Die Interne Revision hat eine Evolution erlebt und leisteteinen wichtigen Beitrag zur Corporate Governance. Durch ihre Monitoring-Rolle trägtdie Interne Revision zur guten Corporate-Governance-Praxis in den Unternehmen bei.Die Aufsichtsorgane der Unternehmen finden deshalb in der Internen Revision eineFunktions- und Leistungsträgerin, die ihnen zur Seite steht und sie unterstützt. Als eineAssurance-Dienstleisterin fördert die Interne Revision zudem die Entscheidungsfin-dung, indem sie durch ihren Einsatz die Qualität der zu Grunde liegenden Informati-onen verbessert. Dieser Beitrag bleibt aber erst aufrechterhalten, wenn die Leitprinzi-pien und die Grundsätze der Internen Revision, die im neuen Professional PracticesFramework (PPF) der Internen Revision ihren Niederschlag gefunden haben, einge-halten werden.

Ob dies wirklich in Bezug auf die russischen und kasachischen Banken der Fall ist,kann erst nach der Analyse der aktuellen Stellung der Internen Revision beurteilt wer-den. Das fünfte Kapitel befasst sich deshalb mit der Analyse der Internen Revision inden zu untersuchenden Banken und gibt über die bestehenden Problemfelder in derInternen Revision Aufschluss.

150 Interne Revision in schweizerischen, russischen und kasachischen Banken

Interne Revision in schweizerischen, russischenund kasachischen Banken

Interne Revision in schweizerischen, russischen und kasachischen Banken 151

5 Interne Revision in schweizerischen, russischenund kasachischen Banken

5.1 Einleitung

Nach den Ausführungen im vorherigen Kapitel geht es nun um die Interne Revision inden Banken der zu untersuchenden Länder. Es stellt sich also die Aufgabe, den aktu-ellen Stand der Internen Revision zu ermitteln und zu analysieren. Dafür wird folgendeZielsetzung verfolgt:

• Die Rahmenbedingungen der Internen Revision in den untersuchten Ländernsollen studiert und dargelegt werden. Es soll dabei ein Einblick in die Situationim Überwachungsbereich der Banken in der ehemaligen UdSSR gegeben wer-den.

• In diesem Kapitel wird auf die Konstitution der Funktion der Internen Revisionin den zu untersuchenden Banken eingegangen. Die Praxis der Internen Revisionin den schweizerischen, russischen und kasachischen Banken soll dargelegt wer-den.

• Es soll die Mitwirkung der Internen Revision in Governance-Prozessen abge-grenzt sowie die Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Ge-schäftsorganen der Banken und mit weiteren Überwachungsstellen dargestelltwerden.

• Es wird die Praxis der Internen Revision in schweizerischen Banken analysiert.Dadurch sollen Grundlagen für die Ausarbeitung von Empfehlungen für die In-terne Revision in russischen und kasachischen Banken im sechsten Kapitel ge-schaffen werden. Die Basis dafür bilden die im Rahmen der vorliegenden Arbeitvorgenommene Untersuchung sowie weitere Studien.

Im Rahmen der Dissertation wurde eine Umfrage zur Internen Revision in russischenund kasachischen Banken vorgenommen. Wie bereits im Kapitel 1.4 erwähnt wordenist, sind einige Punkte zu berücksichtigen, die die Repräsentativität und die Validitätder vorgenommenen Erhebung einschränken. Die Ergebnisse der Erhebung dürfendaher nicht als repräsentativ in Bezug auf das gesamte Bankensystem des jeweiligen


Landes betrachtet werden, liefern aber dennoch einen eher qualitativen Beitrag zumVerständnis der Funktion der Internen Revision im Corporate-Governance-Systemrussischer und kasachischer Banken.

5.2 Rechtliche Normen zur Internen Revision

5.2.1 System der bankinternen Überwachung in der Ex-UdSSR

In Bezug auf die bankinterne Überwachung394 ist es interessant, die Funktion des Lei-ters der Buchhaltungs- und Berichterstattungsabteilung der Bank oder des auch so ge-nannten Hauptbuchhalters (wie diese Funktion heute auch genannt wird) zu betrach-ten. Der Hauptbuchhalter nahm generell eine Controllingfunktion395 in der Bank wahr,hatte aber zudem noch die Kontrollfunktion396 inne und stellte aufgrund der Gegeben-heiten, die damals herrschten, eher eine Überwachungsfunktion in der Bank sicher.Die Buchhaltungs- und Berichterstattungsabteilung wurde als ein separates Departe-ment organisiert und durfte in keine anderen Strukturen der Bank integriert sein. DemHauptbuchhalter oblag dabei die Aufgabe, das interne Kontrollsystem der jeweiligenBank aufzubauen und dessen Effizienz zu prüfen.

Das System der internen Kontrollen war so organisiert, dass neben der Regelung derkomplexen Kompetenzen resp. Zuständigkeiten und der Regelung der Dokumentati-onsabwicklung ein System der so genannten Kontrolleure bestand. Sie waren jeweilsvom Hauptbuchhalter ernannt worden und besassen das Recht zur Genehmigung derdurchzuführenden Transaktionen. Sie prüften, ob die jeweilige Transaktion (Zahlungs-auftrag etc.) den festgelegten Normen entsprach und gaben ihre Zustimmung für derenweitere Abwicklung.

Die am Anfang der 90er-Jahre eingeleiteten legislativen Reformen verursachten Ände-rungen in den Funktionskreisen der bankinternen Organisationseinheiten, u.a. auch imFunktionskreis der Buchhaltungs- und Berichterstattungsabteilung der Bank. Die wei-

394 Diese betrifft einzig die spezialisierten staatlichen Banken. In neu entstandenen Privatbanken ist grund-

sätzlich die gleiche Praxis anzuwenden.395 Vgl. Art. 2 der Verordnung des Ministerrates der UdSSR N 59 (1980).396 Vgl. Art. 40 der Verordnung der Gosbank der UdSSR N 7 (1987).


tere Entwicklung der Unternehmen (auch Banken) zur Rechtsform von Aktiengesell-schaften führte zur Notwendigkeit des Umdenkens und der Neubewertung von Funk-tionen und Aufgaben sowie schliesslich zur Stärkung der Positionen von Überwa-chungsgremien397 in neu entstandenen Unternehmen.

Genau in diese Zeit fällt die gesetzliche Entscheidung zur Einrichtung von Revisions-kommissionen in Unternehmen, die die Absenz398 noch fehlender Kontrollgremien(u.a. der Internen Revision) beenden sollten. Die erste Wirtschaftsprüfungsfirma, In-audit AG399, ist erst 1987 gegründet worden und hat sich v.a. mit der Prüfung von JointVentures beschäftigt. Erst 1994 ist für die russischen Kreditinstitute400 vorgeschriebenworden, dass sie ihre Jahresabschlüsse von einer externen Wirtschaftsprüfungsfirmarevidieren lassen müssen. Der Revisionskommission kommt im Rahmen neu entwor-fener Aktiengesetze (Russlands und Kasachstans) sowie des Gesetzes über die GmbHgrosse Bedeutung zu. Insbesondere wird im Rahmen dieser Gesetzte der Unabhängig-keit der Revisionskommission von den Führungsgremien der Unternehmen grosse Be-deutung beigemessen. Diese Sichtsweise hat sich in Bezug auf dieses Gremium so-wohl in Russland wie auch in Kasachstan durchgesetzt.

5.2.2 Regulierung der Internen Revision in der Schweiz, inRussland und Kasachstan

5.2.2.1 Schweiz

Mit dem Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommission (EBK) Nr. 95/1401

wurde die Interne Revision im Bankenbereich einer legislativen Anordnung unterzo-

397 Insbesondere interessierte, ob es ein- oder zweistufiges Führungssystem geben soll, wie die Interessen der

Aktionäre gewahrt werden sollen etc. Dies sind nur einige Fragen, die derzeit z.B. in Russland diskutiertwerden. Siehe dazu u.a. Burkov, S. / Skliarov, S. (1995), S. 105-107.

398 Laut dem „Standard über Interne Revision“ der Kommission für Revisionstätigkeit der Russischen Föde-ration (1999) kann die Revisionskommission die Aufgaben der Internen Revision in der Unternehmungwahrnehmen. Vgl. dazu Ziffer 2.4 des eben genannten Standards und siehe u.a. Danilevski, U. (1997):o.S.

399 Vgl. Lewina, G. / Zielke, R. (1998), S. 706.400 Vgl. Smirnova, L. (2001), S. 15.401 Vgl. Rundschreiben EBK (1995).


gen. Bis zum 1. Januar 1998 hatten sich die schweizerischen Banken an die Bedingun-gen des eben erwähnten Rundschreibens anzupassen. Im Bankenbereich in derSchweiz ist die Interne Revision402 als eine eigenständige Organisationseinheit vomVerwaltungsrat gewählt und ihm zwingend unterstellt. Damit ist in der Bank eine vonder Geschäftsführung unabhängige Überwachungsins-tanz403 geschaffen. Die InterneRevision ist als eine eigenständige Organisationseinheit zu bilden, prozessunabhängigzu gestalten und der Art und dem Umfang der Geschäftstätigkeit und der Risiken derBank anzupassen. Bei der Internen Revision handelt es sich um eine übergeordneteÜberwachung, die im Wesentlichen die Wirksamkeit anderer Überwachungsaktivitä-ten prüft und bewertet.404

Bei den personellen und fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter/innen der InternenRevision wird von der EBK an die jeweiligen personellen und fachlichen Anforderun-gen des Schweizerischen Verbandes für Interne Revision (SVIR) zu internen Reviso-ren verwiesen. Dabei schreibt die EBK vor, dass

„Ihre Leiter sich über gründliche Kenntnisse des Bankwesens und der Bankrevi-sion bzw. des Börsenwesens und des Effektenhandels und dessen Revision aus-weisen und sicherstellen müssen, dass eine ordnungsgemässe Geschäftsführungsowie die Angemessenheit der inneren Organisation (inkl. EDV) und des Inter-nen Kontrollsystems mit qualifizierten Prüfern beurteilt werden kann.“405

Die Einrichtung eines Prüfungsausschusses des Verwaltungsrates wird den Bankennoch empfohlen. Im Entwurf des neuen Rundschreibens406 über Interne Kontrolle undÜberwachung bei Erfüllung gewisser quantitativen und qualitativen Kriterien hält dieEBK bereits aber die Absicht fest, die Einrichtung eines Prüfungsausschusses zurPflicht zu machen. Die Aufgabe eines Prüfungsausschusses wird in diesem Fall, dieZusammenarbeit zwischen dem Verwaltungsrat und der Internen Revision zu verstär-ken. Der Prüfungsausschuss berät in diesem Fall über die Berichte der Internen Revi

402 Vgl. Randziffer 10 des Rundschreibens EBK (1995).403 Vgl. Art. 9 Ziffer 4 der in der Schweiz geltenden BankenV (1972).404 Vgl. EBK (2000), S. 11.405 Vgl. Randziffer 16 des Rundschreibens EBK (1995).406 Siehe dazu Entwurf Rundschreiben EBK (2005) und Kapitel 3.3.1.1.1.


sion und informiert den Verwaltungsrat. Zu erwähnen ist es noch, dass laut demSchreiben EBK (2005) mit dem Inkrafttreten des eben angesprochenen Rundschrei-bens über Interne Kontrolle und Überwachung die bisherigen legislativen Vorlagen407

zur Internen Revision ersetzt werden. Die entsprechenden Bestimmungen werden dannin das neue Rundschreiben integriert.

Abschliessend ist festzuhalten, dass die Beurteilung der Internen Revision von derEBK an die bankengesetzliche Revisionsstelle (Externe Revision) delegiert wurde.Diese muss im Rahmen der ordentlichen Revisionstätigkeit prüfen, ob eine angemes-sene Funktion der Internen Revision in der Bank besteht und ob die Anforderungender EBK eingehalten worden sind.

5.2.2.2 Russland

Noch in der ersten Auflage des Bankengesetzes war von den Kreditinstituten Russ-lands nach „einer entsprechenden Kontrolle“408 verlangt worden; die konkrete Ein-richtung und Organisation dieser Funktion war aber den Banken selbst überlassen. Erstmit dem Erlass der Verordnung über die Interne Kontrolle am 28. August 1997 ist aufdie Ausgestaltung dieser Funktion im Einzelnen eingegangen worden.

Die Einrichtung der Internen Revision ist ab sofort von allen Banken, unabhängig vonder Grösse, als verbindlich zu betrachten. Es wird nicht nur die Einrichtung der Inter-nen Revision verlangt, sondern die Verordnung behandelt zudem auch die strukturelleUnterstellung der Internen Revision innerhalb der Bank, greift u.a. die personellenAspekte auf, d.h. mit der Einführung der eben genannten Verordnung werden ganzklare Anforderungen an die Interne Revision gestellt, da sich Empfehlungen in derRegel als unwirksam erwiesen haben und von den Banken oft unbeachtet gebliebensind.

Die Unabhängigkeit der Internen Revision soll dadurch gesichert werden, dass siestrukturell als eine eigenständige Funktion in der Bank eingerichtet und ihren höchstenGremien unterstellt wird. Bei der Einführung der obgenannten Verordnung sah dieZBR die Notwendigkeit der Vertretung der Internen Revision in der Geschäftsleitung

407 Vgl. Rundschreiben Nr. 95/1 Interne Revision.408 Art. 24 des Bankengesetzes Russlands (1990).


der Bank. Bis die ZBR Ende November 1998 den Banken selbst die Entscheidung409

überliess, war die jeweilige Bank gefordert, den Leiter der Internen Revision als Mit-glied der Geschäftsleitung zu wählen. Die Einstellung oder die Entlassung des Leitersder Internen Revision sollte aber auch heute unabhängig von der Entscheidung derGeschäftsleitung erfolgen, d.h. entweder vom Aufsichtsrat oder während der Ver-sammlung der Aktionäre oder Gesellschafter der Bank. Die ZBR kann auch jederzeitzugreifen, wenn die Kandidatur des Leiters der Internen Revision den Mindestqualifi-kationskriterien nicht entsprechen sollte.

Die ZBR stellte zudem gewisse Anforderungen an die Interne Revision ausgehend vondem Eigenkapital des Kreditinstitutes. So in Banken mit einem Eigenkapital von we-niger als 5 Mio. € am Anfang des Berichtsjahres darf der Leiter der Internen Revisionauch andere leitende Funktionen als die der Internen Revision in der Bank überneh-men. Obwohl die von ihm zusätzlich zu führenden Abteilungen auch den Prüfungender Internen Revision unterzogen werden, dürfen dadurch die Unabhängigkeit und dieObjektivität der Internen Revision nicht negativ beeinflusst werden. Den Banken miteinem Eigenkapital von mehr als 5 Mio. € am Anfang des Berichtsjahres ist es dage-gen strikt verboten, dem Leiter der Internen Revision andere bzw. zusätzliche Abtei-lungen zuzuordnen. Mitarbeiter der Internen Revision dürfen in beiden Fällen nur inder Internen Revision tätig sein. Diese Klausel wurde 2003 aber mit der Einführungder neuen Verordnung410 über Interne Kontrolle, welche zugleich die alte Verordnungüber Interne Kontrolle ersetzte und somit die Interne Revision neu behandelte, aufge-hoben.

Diese Verordnung behandelt nun umfassend den Monitoring-Bereich der Banken. DieEinführung dieser Verordnung ist als Folge der Initiativen des Basler Ausschusses fürBankenaufsicht wie BIS (1998) und der neuerlichen Entwicklungen im russischenBankensystem zu betrachten. So die Entwicklung der russischen Kreditinstitute zuBankkonglomeraten birgte in sich Risiken, dass die Systeme der internen Kontrollender Kreditinstitute diesem Trend nicht gewachsen sind.

409 Vgl. ZBR (1998).410 Vgl. Zentralbank Russlands (2003a) mit der Revision vom 30. September 2004.


Zu betonen ist, dass Anforderungen an die Organisation der Internen Revision zumgrossen Teil aus der alten Verordnung (mit Berücksichtigung derer Revisionen) über-nommen wurden. Die Interne Revision wird aber nun als ein wichtiges Element desMonitoring-Bereichs anerkannt und tritt somit als ein wichtiger Unterstützungsmecha-nismus für den Aufsichtsrat auf. So wird mit dieser Verordnung der Versuch unter-nommen, die Stellung der Internen Revision im Monitoring-Bereich klarer zu struktu-rieren und ihre Funktion in russischen Banken genauer zu bestimmen, damit sie ihrenAufgaben nachkommen kann.

5.2.2.3 Kasachstan

Bis 1998 bestand in Kasachstan für die Banken keine Pflicht, eine Interne Revision zuhaben. Im Juni 1998 führte die Nationalbank Kasachstans (NBK) aber eine neue Ver-ordnung411 über die Interne Revision ein, welche ihre Einrichtung für alle Banken ob-ligatorisch vorsah und zu einer der wichtigsten Voraussetzungen412 für die Erteilungder Bankenlizenz machte.

Im September 2005 wurde diese Verordnung413 von der Agentur für Aufsicht über Fi-nanzmärkte und Finanzinstitute (AAFF), die 2004 von der NBK die Aufgaben derBankenaufsicht übernahm, durch eine neue ersetzt. Diese Verordnung spricht die Or-ganisation der Systeme des Risikomanagements und der internen Kontrollen an sowiebehandelt die organisatorische Gestaltung der Internen Revision in kasachischen Ban-ken. Sie trifft per 1. Januar 2006 in Kraft, einige Auflagen sind aber erst ab 1. Januar2007 umzusetzen. Da im Rahmen dieser Verordnung der Aufsichtsrat die Verantwor-tung für das System der internen Kontrollen trägt, kommt deshalb der Internen Revisi-on eine bedeutende Rolle zu. Sie soll den Aufsichtsrat dabei unterstützen. Im Weiterenlassen sich die in der eben erwähnten Verordnung und im Art. 61 des AktiengesetzesKasachstans (2003) mit der Revision vom 8. Juli 2005 festgelegten Anforderungen andie Interne Revision wie folgt zusammenfassen:

• Die Unterstellung der Internen Revision erfolgt unter den Aufsichtsrat.

411 Vgl. NBK (1998).412 Ziffer13ж der NBK (1996).413 Vgl. Verordnung AAFF (2005).


• Das Prüfprogramm der Internen Revision wird vom Aufsichtsrat genehmigt.

• Die Einstellung und Entlassung der Mitarbeiter/Innen der Internen Revision ob-liegt allein dem Aufsichtsrat.

• Den Mitarbeiter/Innen der Internen Revision ist strikt untersagt, als Mitgliederverschiedener Gremien, z.B. der bankinternen Fachausschüsse, zu wirken.

Bei den personellen Aspekten sind die Anforderungen nicht weniger streng als dieje-nigen in Russland. Es werden auch bestimmte Anforderungen an den Leiter und dieMitarbeiter der Internen Revision gestellt. Demnach wird der Abschluss eines Hoch-schulstudiums oder einer gleichwertigen Ausbildung für die Einstellung in die InterneRevision vorausgesetzt. Bezüglich der Fachausbildung sind von der AAFF keine An-forderungen an die internen Revisoren gestellt worden. Die Qualifikationsprüfung alsBankprüfer, die für die Externe Revision eine Voraussetzung für die Annahme einesRevisionsmandates einer Bank darstellt, ist für die Interne Revision von keinerlei Be-deutung.

5.2.3 Besonderheit des Regulierungsumfelds in Russland undKasachstan

Anzumerken ist, dass generell die gesetzlichen Vorlagen414 bezüglich Besteuerung derBank bzw. Übereinstimmung mit dem Wertpapiermarktgesetz etc. einen sehr grossenEinfluss auf die Durchführung der Prüfungen und dementsprechend auch auf die Ar-beitsweise der Internen Revision ausüben. Die Übereinstimmung415 mit den Gesetzensehen viele Banken als erste Aufgabe bei der Durchführung von Prüfungen durch dieInterne Revision vor internen strategischen Überlegungen416 bezüglich des Überwa-chungssystems der Bank.

414 Interviews zur Dissertation.415 Gemäss Studie von Ernst & Young (2002) bilden in den Banken v.a. die Compliance Audits einen

Schwerpunkt der Prüfungen der Internen Revision.416 Dies kann u.a. durch den Aufbau der Abteilung für Interne Revision in Banken erkannt werden, die sich

in der Regel auf die Divisionen Compliance mit dem Wertpapiermarkt, Compliance mit den Steuergeset-zen (in Compliance mit dem Geldwäschereigesetz in Russland) etc. konzentriert. Diese organisatorischeAufteilung ist v.a. in russischen Banken sehr ausgeprägt.


Wie bereits dargelegt worden ist, bedingt die Funktion der Internen Revision sehrstrikte Anforderungen durch die Aufsichtsbehörden in beiden Ländern. Dies hat zurFolge, dass nicht nur organisatorische Aspekte in der internen Revisionsabteilung derBanken von den Aufsichtsbehörden beurteilt werden, sondern sie stellen auch be-stimmte Anforderungen an die Arbeitsweise der Internen Revision. Die Gesetzgeberversuchen in diesem Zusammenhang sehr viele Aspekte der Organisation dieser Funk-tion zu kontrollieren und entsprechend zu reglementieren, da diese Funktion in vielenBanken noch als neu gilt und viele Techniken der Internen Revision als noch nichtausgearbeitet gelten.

So hält die ZBR für die russischen Banken fest, welche Bereiche417 im Rahmen derRevision verbindlich zu prüfen sind:

• „Hauptsitz der Bank.

• Regionalsitze der Bank, deren Einzelbilanzen mit der Bilanz des Hauptsitzes60% der konsolidierten Bilanz der Bank ausmachen. Es müssen aber mindestensdrei Regionalsitze der Bank den Prüfungen der Internen Revision unterzogenwerden.

• Niederlassungen der Bank, deren Einzelbilanzen in der Bilanz des Regionalsitzesoder der Gesamtbank mehr als 5% erreichen.“

Diese Anforderungen verdeutlichen, in welch engem Rahmen die Interne Revision indiesen Ländern tätig ist.

5.3 Gestaltung der internen Revisionsfunktion

5.3.1 Organisatorische Ansiedlung

Der organisatorischen Eingliederung der Internen Revision kommt eine besondere Be-deutung zu. Der Frage nach der Unterstellung unter die Führungs- oder die Kontroll-gremien liegt, wie es in Kapitel 4.5.1 angesprochen wurde, v.a. der Aufgabenkreis der

417 Vgl. Schreiben der ZBR (1998). Es ist zudem für die Externe Revision, welche die Übereinstimmung der

Rechnungslegung mit den russischen Rechnungslegungsrichtlinien prüfen soll, von grosser Relevanz.


Internen Revision zu Grunde. Durch die Unterstellung der Internen Revision wird ihreAufgabenstellung betont und sichergestellt.

Die Interne Revision418 ist in den meisten Fällen sowohl in russischen als auch inkasachischen Banken der Geschäftsleitung unterstellt, häufig sogar direkt dem CEO.Wie aus den Studien von Ernst & Young (2002)419 und von IIA-RU (2003)420 ebenfallshervorgeht, ist die Unterstellung421 der Internen Revision unter die Geschäftsleitungsehr verbreitet. Diese Studie ergab zugleich, dass oft der CEO den Prüfungsplan undden administrativen Aufwand der Internen Revision genehmigt. Dies ging ebenfallsaus der im Rahmen der Dissertation vorgenommenen Erhebung422 hervor. Neben demCEO kann es aber vorkommen, dass die Interne Revision hierarchisch dem Aufsichts-ratspräsidenten untersteht oder dem Audit Committee zugeordnet worden ist.

In Kasachstan ist von Gesetzes wegen die Unterstellung der Internen Revision unterden CEO der Bank bereits vorbestimmt und zudem eine alljährliche Berichterstattungan den Aufsichtsrat vorgeschrieben. Aus Abb. 5-1 wird ersichtlich, dass die eben er-wähnten Vorschriften in der Praxis tatsächlich ihren Niederschlag finden. Die Unter-

stellung der Internen Revision unter den CEO ist − mit einer Ausnahme − in jeder an-gefragten Bank tatsächlich geschehen.423

418 Die Interne Revision ist in allen angefragten russischen und kasachischen Banken als separate Organisati-

onseinheit aufgestellt worden, deren Organisation und deren Aufgaben in Reglementen beschrieben undfestgehalten sind.

419 Gemäss der Studie von Ernst & Young (2002) gaben 68% der Befragten an, dass die Interne Revision derGeschäftsführung unterstellt ist, in erst 18% der Fälle erfolgte die Unterstellung unter den Aufsichtsrat.

420 Gemäss dieser Studie wird die Interne Revision in 48% der russischen Unternehmen der Geschäftsleitungunterstellt.

421 Dies entspricht der aktuellen Entwicklung in der Corporate Governance nicht, wonach die Unterstellungder Internen Revision unter das Aufsichtsorgan erfolgt. In Kasachstan wurde diese Praxis im Rahmen derEnde 2005 stattgefundenen legislativen Schritte aufgehoben und die Unterstellung der Internen Revisionunter den Aufsichtsrat vollzogen.

422 Vgl. Kapitel 1.2.2.423 In einem Fall war die Interne Revision einer anderen Struktur unterstellt. Dies war v.a. auf die Besonder-

heiten der Organisation dieser Instanz innerhalb der Bank zurückzuführen.


Russland Kasachstan SchweizChairman bzw. AR /VR

42,9 0,0 100,0

CEO 71,4 83,3 0,0IR als GL-Mitglied 42,9 0,0 0,0Andere Strukturen 0,0 16,7 0,0Revisionskommission 0,0 0,0 0,0Audit Committee 0,0 0,0 22,2

Abb. 5-1: Hierarchische Eingliederung der Internen Revision (in %)424

In Russland ist im Vergleich mit Kasachstan keine Vorschrift zu finden, welche dieInterne Revision dem CEO der Bank unterstellen würde. Die Unterstellung425 unter diehöchsten Führungsgremien der Bank besagt, dass damit neben der Geschäftsleitungder Aufsichtsrat und die Versammlung der Aktionäre gemeint sind. Aus Abb. 5-1 gehthervor, dass in russischen Banken die (funktionale) Doppelunterstellung der InternenRevision häufig ist, nämlich unter den CEO und den Aufsichtsratspräsidenten derBank. So wird eine starke Anbindung der Internen Revision an die Geschäftsleitungverwirklicht. In fast jeder zweiten angefragten Bank ist der Leiter der Internen Revisi-on Mitglied426 der Geschäftsleitung gewesen. Da der Abteilungsleiter der Internen Re-vision in russischen Banken in der Regel den Rang eines Vizepräsidenten innehat, ver-schafft dieser Titel der Internen Revision in den meisten Fällen ein bestimmtes Anse-hen.

424 Ergebnisse aus der Untersuchung zur Dissertation. In der Abbildung werden zudem die Doppelunterstel-

lungen der Internen Revision berücksichtigt. Aus diesem Grunde ergibt die Summe nicht 100%.425 Wie in Kapitel 5.2.2.2 erwähnt worden ist, darf die Organisation der Internen Revision in Banken mit

einem Eigenkapital von weniger als 5 Mio. € besonders geregelt werden. Bei der Festlegung der Untersu-chungsgrösse für die im Rahmen der Dissertation durchzuführende Erhebung sind in Bezug auf Russlanddie Banken mit der Generallizenz der ZBR ausgewählt worden. Das erforderliche Eigenkapital dieserBanken ist von der ZBR auf 5 Mio. € festgelegt worden. Es ist dementsprechend im Rahmen dieser Un-tersuchung keine Bank berücksichtigt worden, in welcher der Leiter der Internen Revision noch andereFunktionen in der Bank innehat, weil dies Einfluss auf die Unterstellung der Internen Revision habenkönnte.

426 Interview zur Dissertation: Der Leiter der Internen Revision ist bezüglich des internen Kontrollsystemsund der Internen Kontrolle beratend tätig.


Die Interne Revision ist in keiner Bank direkt der Versammlung der Aktionäre unter-stellt. Nur eine russische Bank hat angegeben, dass die Abteilung für Interne Kontrollefunktionell der Versammlung der Aktionäre unterstehe und neben der Internen Revisi-on auch Aufgaben im Monitoring-Bereich wahrnehme. Diese organisatorische Sonder-stellung der beiden Abteilungen ist auf die Entscheidung der Eigentümer der Bankzurückzuführen.

Im Bankenbereich in der Schweiz ist die Interne Revision427 als eine eigenständigeOrganisationseinheit vom Verwaltungsrat gewählt und ihm zwingend unterstellt. So-mit wird die Aufgabenstellung der Internen Revision, die sich aus den Besonderheitendes Bankenbereichs ergibt, klar und deutlich. Auch mit der im Bankengesetz verlang-ten funktionellen und strukturellen Trennung428 der Organe von Geschäftsführung undOberleitung, Oberaufsicht und Kontrolle wird durch die Unterstellung unter den Ver-waltungsrat (oder unter den vom Verwaltungsrat eingerichteten Prüfungsausschuss)die Bedeutung der Internen Revision im Kontext der Unternehmenskontrolle der Bankuntermauert. Wie der zur Dissertation durchgeführten Studie429 sowie der Studie desInstitutes für Accounting, Controlling und Auditing (ACA) der Universität St.Gallenaus dem Jahre 2000 zu entnehmen ist, wird die Interne Revision im Bankenbereichdem Verwaltungsrat (meist dem Verwaltungsratspräsidenten) oder dem Audit Com-mittee unterstellt. Die Interne Revision tritt in schweizerischen Banken in dieser Hin-sicht als ein Informations- und Kontrollinstrument430 des Verwaltungsrates gegenüberder Geschäftsleitung auf.

Das effektive Funktionieren der Internen Revision hat seit 2002 in schweizerischenBanken mit der Einführung der neuen Richtlinien431 zur Internen Kontrolle derSchweizerischen Bankiervereinigung432 noch mehr an Bedeutung gewonnen. Dem

427 Vgl. Randziffer 10 des Rundschreibens EBK (1995).428 Siehe dazu Kapitel 3.3.1.1.1.429 Vgl. Ruud, F. / Bodenmann, J.-M. / Kienast, M. (2000).430 Siehe Geschäftsberichte der in Kapitel 1.4 angeführten Banken.431 Vgl. SBV (2002).432 Diese Richtlinien sind aufgrund des Arbeitspapiers des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht Frame-

work for Internal Control Systems in Banking Organisations von 1998 ausgearbeitet worden.


Verwaltungsrat ist im Rahmen dieser Richtlinien die Verantwortung433 für die Schaf-fung und die Aufrechterhaltung einer entsprechenden Kontrolle in der Bank übertragenworden, die in der früheren Version der eben genannten Richtlinien der Geschäftslei-tung oblag. Dieser Verantwortung liegt somit eine effektive Funktion der Internen Re-vision zu Grunde, da ohne Aufrechterhaltung dieser Funktion der Verwaltungsrat seineAufgaben nicht erfüllen kann.

In Bezug auf die angefragten russischen und kasachischen Banken ist noch zu erwäh-nen, dass sie die Rechtsform einer Aktiengesellschaft hatten und also eine Revisions-kommission von Gesetzes wegen hätten einrichten müssen. Wie aber aus der Erhebungzur Dissertation hervorgeht, ist die Unterstellung der Internen Revision unter die Revi-sionskommission sowohl administrativ als auch funktionell in keiner russischen oderkasachischen Bank verwirklicht: Die beiden Geschäftsorgane stellen voneinander voll-ständig unabhängig operierende Geschäftseinheiten dar.

5.3.2 Zentrale vs. dezentrale Organisation

Aus Abb. 5-2 geht hervor, dass in der Praxis der russischen und kasachischen Bankenbeide Organisationsformen der Internen Revision angetroffen werden.

Zentrale Interne Revision Dezentrale InterneRevision

I II III IVFachliche Führung zentral zentral zentral lokalRichtlinienkompetenz zentral zentral zentral zentralAdministrativeUnterstellung zentral lokal lokal lokal

Abb. 5-2: Organisationsmatrix der Internen Revision434

Es ist allgemein üblich, dass die Revisorate in den inländischen Niederlassungen derBank zentral organisiert sind, während die Revisorate435 in den Tochtergesellschaften

433 Vgl. SBV (2002), S. 6.434 Erhebung zur Dissertation.435 Allerdings verfügen nur wenige russische, v.a. aber kasachische Banken über eigene Niederlassungen und

Tochtergesellschaften im Ausland. In vielen Fällen hat eine russische oder kasachische Bank nur ein re-


sowie in den ausländischen Niederlassungen436 der Bank dezentral aufgestellt sind.Diese Organisationsformen sind sowohl in russischen als auch in kasachischen Bankenanzutreffen.

Als Gründe für die Dezentralisierung der Internen Revision können in den obgenann-ten Fällen folgende Faktoren angeführt werden:

• Der Internen Revision in der Zentrale fehlen gegenwärtig in den meisten Fällendie notwendigen Kapazitäten (u.a. Personal- und Finanzressourcen), um die zen-trale Organisation der Internen Revision zu bewerkstelligen, und dementspre-chend ist sie auch nicht immer in der Lage, eigene Revisionen in den jeweiligenTochtergesellschaften oder Niederlassungen der Bank durchzuführen.

• In den Niederlassungen im Ausland besteht zusätzlich noch das Problem, dass essich um unterschiedliche Rechtssysteme handelt. Die Dezentralisierung der Or-ganisation ist in diesen Fällen für die Zentrale die sinnvollere und effektivere Lö-sung.437

In russischen Banken sind die Revisionsabteilungen für deren Niederlassungen im In-land fachlich und administrativ der Zentrale unterstellt, für Niederlassungen im Aus-land und für Tochtergesellschaften, welche über eigene Revisorate verfügen, sind hin-gegen gemischte Resultate feststellbar. Für Tochtergesellschaften der Bank im Inlanderfolgt in einigen Fällen die fachliche Ansteuerung438 von der Zentrale aus, und admi-nistrativ sind sie meist den Führungsgremien der jeweiligen Bank unterstellt.

präsentatives Office im Ausland. Einzig bei Grossbanken und v.a. bei Banken mit staatlicher Beteiligungwaren eigene Organisationseinheiten im Ausland festzustellen.

436 Russischen Banken wird die Verantwortung für die Organisation der Internen Kontrolle ihrer Niederlas-sungen amtlich von der ZBR der Zentrale zugeordnet. Die Interne Revision der Zentrale ist verpflichtet,die Revisorate in den Niederlassungen der Bank im Inland zumindest unter fachlicher Führung tätig seinzu lassen. Vgl. dazu ZBR (1997), Kapitel 1 Ziffer 5.

437 Wie der Gesprächspartner in einer russischen Bank in Bezug auf deren Niederlassung in Kasachstan er-wähnt hat, konnte die Zentrale bis 1994 wegen der noch recht ähnlichen rechtlichen Systeme auf ihreNiederlassung zugreifen. Ab 1994 ist dies aber nicht mehr immer möglich gewesen.

438 Einem Interviewpartner zufolge ist die entsprechende Ansteuerung der Revisorate in den Tochtergesell-schaften der Bank nicht immer gegeben. Der Grund seien in der Regel die begrenzten Ressourcen der In-ternen Revision. In der Regel bekomme man regelmässig oder aufgrund von Anfragen den Bericht derInternen Revision der jeweiligen Tochtergesellschaft und man verlasse sich darauf. Die Prüfung der


In Bezug auf die Niederlassungen der Bank im Ausland ist klarzustellen, dass solcheOrganisationseinheiten nicht immer der fachlichen Führung der Internen Revision inder Zentrale unterstellt sind. In den meisten Fällen verschafft sich die Interne Revisionin der Zentrale ein entsprechendes Bild dadurch, dass die Revisorate in den Niederlas-sungen der Bank im Ausland entsprechend überwacht werden, indem der Leiter derInternen Revision in die Revisionskommission der entsprechenden Niederlassung derBank im Ausland gewählt worden ist. Dadurch kann die Interne Revision in der Zen-trale der Internen Revision in der jeweiligen Niederlassung der Bank im Ausland einenfachlichen Input geben.

In kasachischen Banken ist es die Regel, dass die fachliche Ansteuerung der Revi-sorate in Niederlassungen der Bank im Inland durch die Zentrale erfolgt. In einem Fallwar aber festzustellen, dass die administrative Unterstellung der Revisorate in denNiederlassungen anders erfolgt. Administrativ sind diese Revisorate439 als eine Organi-sationseinheit in die jeweilige Niederlassung der Bank integriert und der Leiter derInternen Revision in der jeweiligen Revisionsabteilung ist dem Niederlassungsleiterunterstellt. Zwecks Erfüllung ihrer Aufgaben werden diese Revisorate aber von derInternen Revision in der Zentrale angesteuert.

In einem Rundschreiben440 hat die EBK verlangt, dass die Interne Revision bei einemKonzern in den schweizerischen Banken sich mindestens auf alle konsolidierungs-pflichtigen Unternehmungen zu erstrecken hat. Die Revisionsabteilungen in den Kon-zerngesellschaften müssen der Internen Revision in der Zentrale funktional unterstelltwerden. Diese Grundsätze sind von schweizerischen Banken in der Praxis der InternenRevision zu berücksichtigen. Wie es Ronner, M. / Longman, R. (2004), zu entnehmenist, wird diesen Grundsätzen bereits in der Planungsphase Rechnung getragen. DiePrüfungsplanung der Internen Revision erstreckt sich auf alle Unternehmensbereicheim Inland und Ausland und schliesst die Prüfungsplanung der lokalen Revisionsabtei-lungen in den Gesellschaften im Ausland mit ein. Die einheitlichen Organisationsprin-

Strukturen von Tochtergesellschaften durch die Interne Revision in der Zentrale erfolge in der Regelnicht. Deren Revisorate stellten gegenüber der Zentrale völlig selbstständige Organisationseinheiten dar.

439 Wie ein Interviewpartner erwähnt hat, plane die Bank, die Revisorate in den Niederlassungen auch admi-nistrativ der Zentrale zu unterstellen.

440 Vgl. Randziffer 14 des Rundschreibens EBK (1995).


zipien, nach welchen die Interne Revision im Gesamtkonzern der schweizerischenBanken aufgestellt wird, erlaubt somit die Gewährleistung der effektiven Internen Re-vision auf der Gesamtbankebene.

5.3.3 Interne Kontrolle vs. Interne Revision

Die Bezeichnung „Abteilung für Interne Kontrolle und Interne Revision“441 wird internin Bezug auf die Interne Revision oft in der Praxis benützt. Wie es in Kapitel 3.2.3.3zu Internen Kontrollen und in Kapitel 4.2 zur Internen Revision dargelegt worden ist,steht diese Bezeichnung zum Verständnis von Internen Kontrollen und Interner Revi-sion etwas im Widerspruch. Diese Bezeichnung spiegelt jedoch den aktuellen Grad desVerständnisses der Funktion der Internen Revision in Russland und Kasachstan widerund dies ist z.T. noch durch das Verständnis für die in den Banken der Ex-UdSSR frü-her üblich gewesene organisatorische und funktionelle Aufstellung der Kontrollinstan-zen442 geprägt, obwohl die Aufgaben der heutzutage im Monitoring-Bereich der Ban-ken bestehenden Organisationseinheiten nicht mehr mit den Aufgaben der in den Ban-ken der Ex-UdSSR damals tätigen Kontrollinstanzen vergleichbar sind.

In russischen Banken hat sich in der Praxis eine besondere Form der Organisation desMonitoring-Bereichs, von konzeptuellen Überlegungen ausgehend, durchgesetzt: Dortwird der Monitoring-Bereich durch einige administrativ und organisatorisch unabhän-gige Organisationseinheiten der Bank betreut:

• Abteilung für Interne Kontrolle,

• Abteilung für Interne Revision.

In Russland werden in diesem Zusammenhang in der Praxis zwei Organisationsformenunterschieden. Für die passende Organisationsform entscheidet sich die Bank selbst:

• Die Abteilung für Interne Kontrolle vereint in sich die Abteilung für InterneRevision.

• Die Abteilung für Interne Kontrolle und die Abteilung für Interne Revision wer-den separiert voneinander in der Bank eingerichtet.

441 „Interne Kontrolle“ wird in Russland oft als Oberbegriff der „Internen Revision“ verwendet.

442 Siehe dazu u.a. Kapitel 5.2.1.


Nach Arslanbekov-Federov, A. (2002), können in die Abteilung für Interne Kontrollenoch weitere Abteilungen wie Risikomanagement sowie weitere Kontrollinstanzenintegriert werden. Dadurch wird so nach Meinung des Autors eine Art multifunktio-nale Organisationseinheit im Monitoring-Bereich der Bank geschaffen. Nach Angabenvon Gordienko, A. (2001), werden in die Abteilung für Interne Kontrolle in manchenrussischen Banken die Risikomanagementabteilung und Teile der Rechtsabteilung in-tegriert. Obwohl die Einrichtung der Abteilung für Interne Kontrolle in einigen russi-schen Banken – wie u.a. in einer untersuchten russischen Bank – in der Praxis vollzo-gen worden ist, vertritt Bykova, S. (2002), in Bezug auf die zweite Konstellation – se-parierte Aufstellung der Internen Revision und der Abteilung für Interne Kontrolle –die Ansicht, solch eine Organisation dieser Funktion sei in der Bank nicht umsetzbar,da in den meisten Fällen eine Überschneidung der Tätigkeiten dieser beiden Ge-schäftsorgane geschehe, was in der Bank schliesslich nur erhöhte Kosten verursache.

Wie es sich aus den eben dargelegten Auffassungen der Autoren herleiten lässt, ver-sucht man in diesen Fällen, die Kontrollfunktion verschiedener Abteilungen in einerOrganisationseinheit zu vereinen. Die eben erwähnten Besonderheiten der Organisati-on des Monitoring-Bereiches, die sich in der Praxis v.a. in russischen Banken durch-setzen konnten, sind auf die in Russland entbrannten Diskussionen443 um die Ausge-staltung der Geschäftsorgane der Bank zurückzuführen, welche die Aufgaben im Mo-nitoring-Bereich bewältigen sollen. Dabei war v.a. zu klären, welches die Aufgabender Internen Revision sind und wie die internen Kontrollen ausgestaltet werden sollen.

Die separierte organisatorische Aufstellung der beiden Geschäftsorgane – Abteilungfür Interne Kontrolle und Abteilung für Interne Revision – ist in der Praxis nicht oftgeschehen. In kasachischen Banken wurde solch eine Organisation des Monitoring-Bereiches nicht vollzogen. Dennoch ist in einer russischen Bank eine solche Organisa-tionsform angetroffen worden. In dieser Bank sind zwei Abteilungen eingerichtet: In-terne Kontrolle und Interne Revision. Beide funktionieren vollständig unabhängigvoneinander und bei Prüfungen erfolgt zudem keine Koordination444 dieser Abteilun-gen. Die Interne Revision ist den Führungsgremien wie Geschäftsleitung und Auf-sichtsrat berichtspflichtig und dem CEO unterstellt. Bezüglich der Abteilung für Inter- 443 Vgl. u.a. Arslanbekov-Federov, A. (2002): o.S., Gordienko, A. (2001): o.S., Bykova, S. (2002): o.S.444 Interview zur Dissertation.


ne Kontrolle bestand eine funktionale Unterstellung unter die Versammlung der Ak-tionäre445 der Bank, wobei diese Abteilung dem Aufsichtsrat der Bank berichtspflichtigund ihm unterstellt ist. Die Abteilung für Interne Kontrolle stellt zudem ihren Berichtder Revisionskommission, die aus Aktionären der Bank zusammengesetzt ist, zur Ver-fügung.

5.3.4 Outsourcing

Obwohl in einigen Banken relativ kleine interne Revisorate – mit zwei Mitarbeitern/-innen – bestanden, ist die Interne Revision in keiner russischen oder kasachischenBank outgesourct worden. Zwecks (Kosten-)Optimierung dürfte die Auslagerung derInternen Revision in den eben erwähnten Banken sinnvoll erscheinen, trotzdem kamdas in der Praxis nicht vor.

Dies ist zum grossen Teil durch bestehende gesetzliche Anforderungen bedingt. Zur-zeit wird von den Bankenaufsichtsbehörden beider Länder das Vorhandensein dieserFunktion innerhalb der Bank gefordert und das Outsourcing der Internen Revisionnicht immer toleriert.446

5.4 Interne Revision und weitere Überwachungsstellen

5.4.1 Interne Revision und Ausschüsse

5.4.1.1 Koordination mit Audit Committee

In den russischen und kasachischen Banken werden, wie aus dem Kapitel 3.3.2.1 her-vorgeht, keine Audit Committees gebildet. In den im Rahmen der vorliegenden Dis-sertation untersuchten schweizerischen Banken sind dagegen Audit Committees447

vorhanden. Die Bildung der Prüfungsausschüsse wurde von den Verwaltungsräten mitgrosser Energie vorangetrieben und stiess auf breite Akzeptanz. In Anbetracht der

445 Fragebogen zur Dissertation.446 Vgl. u.a. Kapitel 3.4.2.1.447 Geschäftsberichte der jeweiligen Banken und die Fragebogen zur Internen Revision.


Rolle448 der Prüfungsausschüsse im Überwachungsbereich der jeweiligen Unterneh-mungen ist die Praxis der Prüfungsausschüsse in den schweizerischen Banken einerbesonderen Betrachtung wert.

Die Prüfungsausschüsse (Audit Committees) in den schweizerischen Banken werdenausschliesslich aus nicht exekutiven Direktoren des Verwaltungsrates zusammenge-setzt. Die Anzahl Mitglieder der Audit Committees variierten zwischen drei und fünfPersonen. Mindestens eines der Mitglieder des Audit Committee gilt als Finanzexperteund verfügt über Kenntnisse im Finanz- und Rechnungswesen. Es finden in der Regelvier Sitzungen des Audit Committee während des Jahres statt. Die Interne Revisionwird oft direkt dem Audit Committee unterstellt und ist diesem berichtspflichtig. DasAudit Committee beauftragt die Interne Revision zudem mit speziellen Aufgaben wieder Prüfung eines Deliktefalls etc.

Die Aufgaben des Audit Committee werden in der Praxis, wie dem Audit CommitteeCharter449 einer schweizerischen Bank zu entnehmen ist, wie folgt festgelegt:

“The AC’s primary function is to assist the Board of directors in fulfilling itsoversight responsibilities defined by law articles of association and internalregulations by

• Monitoring and assessing the overall integrity of the financial statementsand disclosures of the financial condition, results of operations and cashflows of the Group;

• Monitoring processes designed to ensure compliance by the Group in allsignificant respect with legal and regulatory requirements, including disclo-sure controls and procedures, and the impact (or potential impact) of devel-opment related thereto;

• Monitoring the qualifications, independence and performance of the Exter-nal Auditors and the Group’s Internal Audit Department; and

448 Siehe dazu Kapitel 3.2.3.2.449 Vgl. CSG (2005).


• Monitoring the adequacy of financial reporting processes and systems ofinternal accounting and financial controls in the context of the consolidatedfinancial statements taken as a whole.”

Der Prüfungsausschuss gewährleistet auf Stufe des Verwaltungsrates den Kontakt mitder Externen Revision, überwacht das Zusammenwirken zwischen der Internen undder Externen Revision – es werden u.a. die Prüfungspläne begutachtet und besprochen– sowie die Umsetzung der Empfehlungen der Internen Revision durch das Manage-ment. Eine weitere wichtige Aufgabe, die vom Audit Committee in der Praxis wahrge-nommen wird, betrifft die Bewertung der Leistung der Internen Revision.

Die Teilnahme des Leiters der Internen Revision und eines Vertreters der ExternenRevisionsstelle an den Sitzungen des Audit Committee ist in der Praxis die Regel. Esist zudem oft der Fall, dass sich der Vorsitzende des Audit Committee und der Leiterder Internen Revision informell treffen. Dies erlaubt die Aufrechterhaltung der Kom-munikation zwischen der Internen Revision und dem Audit Committee auf einem gu-ten Niveau.

An den Sitzungen des Audit Committee nimmt auch der Leiter des Controlling derBank teil. Die Befugnisse des Audit Committee erlauben es grundsätzlich, jeden Mit-arbeiter oder Linienverantwortlichen der Bank an eine Sitzung des Audit Committeeeinzuladen, falls ihre Stellung für eines an der jeweiligen Sitzung zu besprechendenThema von Bedeutung ist.

Wie es die Praxis der schweizerischen Banken belegt, hat sich der Prüfungsausschussin der Praxis als ein gutes Koordinationsinstrument des Überwachungssystems be-währt. Doch erst durch den Einbezug der Internen Revision kann er der eben erwähn-ten Rolle vollumfänglich entsprechen. In den russischen und kasachischen Bankenfindet die Bildung von Prüfungsausschüssen noch nicht statt. Dies wird sich aber mitder Zeit ändern, da mit weiterem Druck auf die Unternehmen und die Banken zu rech-nen ist, um den Eigentümern mehr Transparenz zu gewähren. Diesem Erfordernismuss von russischen und kasachischen Banken in Zukunft besser Rechnung getragenwerden.


5.4.1.2 Koordination mit Fachausschüssen der Geschäftsleitung

Die Bildung von Fachausschüssen durch die Geschäftsleitung ist in der Praxis sowohlin den russischen als auch in den kasachischen Banken auf grosse Anerkennung undAkzeptanz zugestossen. Wie es bereits in Kapitel 3.2.3.4.1 erwähnt worden ist, ist esdie primäre Aufgabe dieser Ausschüsse die Koordination der jeweiligen Fachbereichein der Bank. Da die Entscheidungen der eben erwähnten Fachausschüsse Einfluss aufdie Betriebsprozesse in der Bank haben, interessiert sich auch die Interne Revisiondafür. Sie ist in der Praxis aber auf unterschiedliche Weise involviert.

Leiter oder Mitarbeiter der Internen Revision russischer Banken werden oft in ver-schiedene Fachausschüsse gewählt, arbeiten aktiv in den jeweiligen Fachausschüssenmit und übernehmen dort manchmal gar den Vorsitz.450 In einer russischen Bank warder Leiter der Internen Revision zugleich Vorsitzender des Finanzausschusses, in eineranderen hatte der Leiter der Internen Revision im Risikomanagement- und im Perso-nalausschuss den Vorsitz inne und er war zudem in allen anderen Fachausschüssen alsMitglied tätig.

Die Intensität der Involvierung der Internen Revision in die Arbeit der jeweiligenFachausschüsse ist in den russischen Banken durch unterschiedlich festgelegte Rechtebegrenzt. Man unterscheidet zwischen einem beratenden und einem entscheidendenStimmrecht der Internen Revision an den Sitzungen solcher Fachausschüsse. In derRegel wird der Internen Revision ein beratendes Stimmrecht in allen Ausschüssen, indenen sie mitarbeitet, gewährt, aber ein entscheidendes Stimmrecht nur in einigen we-nigen Fachausschüssen mit spezifischen Charakteristika des Bereichs zugestanden,denn dort sei die Mitentscheidung451 der Internen Revision von grosser Bedeutung.Am häufigsten ist in dieser Hinsicht der Personalausschuss betroffen, weniger oft derAusschuss für neue Bankprodukte und für das Risikomanagement.

In kasachischen Banken ist die Interne Revision dagegen in keinem der bankinternenFachausschüsse vertreten, weil es grundsätzlich von Gesetzes452 wegen verboten ist,die Mitarbeiter der Internen Revision in die Ausschüsse der Bank zu berufen. Der In-

450 Es erfolgt aber keine Unterstellung des Ausschusses unter die Interne Revision.451 Interview zur Dissertation.452 Vgl. NBK (1998).


ternen Revision wird aber in einigen Fällen453 das Recht eingeräumt, an den Fachaus-schusssitzungen teilzunehmen und die eigene Meinung in Bezug auf das interne Kont-rollsystem und die Arbeit der Internen Revision zu vertreten, falls die Entscheidungendes jeweiligen Fachausschusses diese Themen betreffen sollten. Allerdings ist alleinder jeweilige Fachausschuss befugt, den Leiter der Internen Revision zu solch einerSitzung einzuladen. Die Interne Revision hat aber das Recht, die Protokolle der jewei-ligen Fachausschusssitzung anzuschauen und in ihren Revisionsberichten darüber dieeigene Meinung zu äussern.

5.4.2 Interne Revision und die Revisionskommission

Die Revisionskommission nimmt eine Sonderstellung im Überwachungssystem ein.Der Gesetzgeber versuchte durch legislative Vorschriften das effektive Funktionierendieses Gremiums in einer Unternehmung zu ermöglichen. In der Praxis stösst die Re-visionskommission aber schnell an ihre Grenzen, wenn sie sich bei der Wahrnehmungihrer Aufgaben im Betriebsganzen – v.a. in so einem komplexen Bereich wie demBankenbetrieb – nur auf sich selbst verlassen kann. Die Komplexität und die Vielfaltder Betriebsprozesse im Bankenbereich stellen an die Revisionskommission hohe An-forderungen. Ohne die Schaffung effektiver Schnittstellen zu anderen Überwachungs-stellen und weiteren Bankgremien ist die Erfüllung dieser Anforderungen und derAufgabenstellung selbst durch die Revisionskommission kaum realisierbar. EineSchnittstelle zur Internen Revision als einer Trägerin der Überwachungsfunktion istdeshalb für die Revisionskommission von besonderem Wert. Durch die Zusammenar-beit mit der Internen Revision fände die Revisionskommission bei ihrer Arbeit part-nerschaftliche Hilfe und Unterstützung. Im betrieblichen Alltag der Revisionskommis-sion gilt aber eine andere Praxis: eine enge Zusammenarbeit zwischen der Revisions-kommission und der Internen Revision findet üblicherweise weder in russischen nochin kasachischen Banken statt, von wenigen Ausnahmen abgesehen.

453 Interview zur Dissertation: Die aktive Teilnahme von Spezialisten der Internen Revision in den Fachaus-

schüssen kasachischer Banken ist in der Regel nicht üblich. Ausnahmsweise dürfen Mitglieder der Inter-nen Revision aber an solchen Ausschusssitzungen teilnehmen, falls ein fachkundiges Urteil der InternenRevision für die vom jeweiligen Fachausschuss zu fällenden Entscheide vonnöten ist.


In den meisten Fällen wird die Interne Revision nämlich erst dann um Rat und Tat ge-beten, wenn die alljährliche Hauptversammlung der Aktionäre oder Gesellschafterstattfinden soll. Die Revisionskommission soll dann den Bericht der Geschäftsleitungan die Hauptversammlung bestätigen resp. den in diesem Bericht enthaltenen Infor-mationen ihre Zustimmung erteilen. Dafür findet eine Sitzung mit der Internen Revisi-on statt. Dies ist aber nicht in allen Banken der Fall. Bei den Prüfungen erfolgt oft kei-ne Abgrenzung der Prüfbereiche bzw. keine Koordination mit der Internen Revision.Wie aus einer russischen Bank mitgeteilt wird, kommt es manchmal vor, dass die Re-visionskommission den Auftrag zur Prüfung eines Bereiches delegiert. In solcherForm erfolgt die Zusammenarbeit zwischen der Revisionskommission und der Inter-nen Revision in vielen russischen und kasachischen Banken. Nur eine kasachischeBank gab an, dass in ihr eine Zusammenarbeit zwischen der Revisionskommission undder Internen Revision stattfinde. In den meisten Fällen nimmt die Revisionskommissi-on Einsicht in die Revisionsberichte der Internen Revision, führt dann aber eigene Prü-fungen durch.

In russischen Banken wird in die Revisionskommission häufig der Leiter454 der Inter-nen Revision gewählt. Durch diese Zusammensetzung der Revisionskommission wirdin russischen Banken die Zusammenarbeit zwischen der Internen Revision und derRevisionskommission auf eher indirekte Weise in die Wege geleitet. In kasachischenBanken ist es wegen des Prinzips der Unabhängigkeit der Internen Revision, woraufdie NBK beharrt, verboten, die Mitarbeiter/innen der Internen Revision in die Revisi-onskommission zu wählen. Es sind deshalb keine Mitglieder dieser Abteilung unterden Mitgliedern der Revisionskommission anzutreffen. Nur eine Bank in Kasachstangab an, der Leiter455 der Internen Revision sei auch Mitglied der Revisionskommissi-on. Er ist aber auch einer der Aktionäre der Bank, was aufgrund der Gesetzgebungnoch toleriert wird. So kann die Zusammenarbeit zwischen der Revisionskommissionund der Internen Revision aufrechterhalten werden.

Die Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Gremien kann erst verwirklicht werden,wenn sie von der Revisionskommission aktiv angestrebt wird, was heutzutage in derRegel nicht oft der Fall ist. Die ganze Problematik der Revisionskommission ihr allein 454 Interview und Fragebögen zur Dissertation.455 Fragebogen zur Dissertation.


zu zuschreiben, ist nicht korrekt. In diesem Zusammenhang ist die eben angesprocheneProblematik eher in der klaren Definition456 der Aufgaben und in der Strukturierungder Rolle der Revisionskommission selbst zu sehen. Erst wenn all diese Fragen beant-wortet sind, wird es möglich sein, eine Zusammenarbeit mit der Internen Revision auf-zubauen, um den sich stellenden Aufgaben gerecht zu werden.

5.4.3 Interne Revision und die Funktion des Hauptbuchhalters

Die Buchhaltungs- und Berichterstattungsabteilung457 der Bank stellt eine wichtigeOrganisationseinheit und zudem einen wichtigen Informationslieferanten für verschie-dene Anspruchsgruppen458 der Bank dar. Von der Organisation der Buchhaltungs- undBerichterstattungsabteilung hängt es im Wesentlichen ab, wie funktionstüchtig dasinterne Kontrollsystem der Bank ist.

Nach den Gesetzen über die Buchführung in Russland und Kasachstan wurde demHauptbuchhalter – dem Leiter der eben erwähnten Organisationseinheit – die Verant-wortung für die Buchführung und Berichterstattung in der Unternehmung übertragen:

“The chief accountant shall report directly to the head of organization and be re-sponsible for forming accounting policies, keeping accounts, and the timely, fulland trustworthy bookkeeping reporting.”459

Der Hauptbuchhalter460 ist somit im Grunde genommen der wichtigste Geschäftspart-ner der Internen Revision innerhalb der Bank, mit dem die Interne Revision eine Zu-

456 Siehe dazu Kapitel 3.2.3.5.3.457 Diese Abteilung kann nicht immer so bezeichnet werden. In diesem Fall ist es passender, von der Funkti-

on des Hauptbuchhalters auszugehen, dessen Verantwortung diese Abteilung untersteht. In der Regel un-terstehen dem Hauptbuchhalter folgende Organisationseinheiten: Hauptbuchhaltung, Operationsabteilungetc. Von Bank zu Bank gibt es aber Unterschiede. Die Bedeutung der Funktion des Hauptbuchhaltersbleibt aber in jeder Bank ungeschmälert erhalten. Die Funktion der Buchhaltungs- und Berichterstat-tungsabteilung ist auf die in der Praxis bestehenden Gegebenheiten sowohl in russischen als auch inkasachischen Banken zurückzuführen und mit der Funktion der Controlling-Abteilung zu vergleichen.

458 In beiden Ländern soll der alljährliche Revisionsbericht ausser vom CEO noch vom Hauptbuchhalter derBank signiert werden, sonst darf nicht veröffentlicht werden.

459 Vgl. Art. 7 des Gesetzes über die Buchführung (1996) in Russland. Die gleiche Funktionsweise findetsich im kasachischen Gesetz über die Buchführung (1995). Vgl. dazu Art. 7 Punkt 3 des eben erwähntenGesetzes.


sammenarbeit auf dauerhafter Basis aufbauen und aufrechterhalten muss. In den mei-sten Fällen ist der Hauptbuchhalter dem CEO unterstellt und zudem Mitglied der Ge-schäftsleitung der Bank. Vielfach gilt er zudem als Erster Stellvertreter des CEO. Da-durch wird der Bedeutung der Buchhaltungs- und Berichterstattungsabteilung als einerÜberwachungsstelle der Bank Rechnung getragen.

Während des Jahres finden zwischen der Internen Revision sowie der Buchhaltungs-und Berichterstattungsabteilung mehrere Kontakte statt. Die Interne Revision ist in denmeisten Fällen in die Arbeitsgruppen der Buchhaltungs- und Berichterstattungsabtei-lung integriert, die sich mit der Ausarbeitung neuer Prozeduren für die Buchführungund die Berichterstattung in der Bank beschäftigen. Die Meinung der Internen Revisi-on ist in diesen Fällen gefragt, damit die Bedingungen für die Aufrechterhaltung derinternen Kontrollmechanismen gewahrt bleiben und die interne Kontrollstruktur funk-tionstüchtig ist.

Es kommt vor, dass neue Weisungen der Internen Revision zur Einsichtnahme vorge-legt werden, denn erst nach der Beurteilung der Internen Revision treten sie in Kraft.Die Interne Revision tritt gegenüber der Buchhaltungs- und Berichterstattungsabtei-lung oft als interne Beraterin in Fragen, die z.B. die Währungs- und Finanzkontrollebetreffen, in Erscheinung. Die Vorbereitung des Jahresabschlusses ist ein weitererGrund, der in der Internen Revision sowie in der Buchhaltungs- und Berichterstat-tungsabteilung für eine enge Zusammenarbeit sorgt. Ungeachtet dessen, welche Orga-nisationseinheit gerade die Aufgabe der Koordination der Externen Revision wahr-nimmt, finden oft Sitzungen und Tagungen mit Einbezug der Internen Revision statt.

5.4.4 Interne Revision und Externe Revision

Die Arbeitskoordination zwischen der Internen und der Externen Revision461 wird inRussland im Standard der Kommission für Revisionstätigkeit der Russischen Födera-tion über Interne Revision angesprochen. Die Interne Revision bedarf aber erst einerBeurteilung von Seiten der Externen Revision, bis sich diese auf die Ergebnisse der

460 Siehe Kapitel 5.2.1 zur Funktion des Hauptbuchhalters sowie der Buchhaltungs- und Berichterstattungs-

abteilung in der Ex-UdSSR. 461 Vgl. dazu Performance Standard 2050.


Internen Revision abstützen kann. Die Kriterien, welche für die Beurteilung massge-bend sind, sind im organisatorischen Status sowie in Art und Umfang der Arbeit derInternen Revision sowie in der Kompetenz und der Professionalität der internen Revi-soren zu sehen. Dieser Standard richtet sich damit am Internationalen Standard on Au-diting (ISA / PS) 610 aus, der bereits in Kapitel 4.6.2 angesprochen worden ist.

Wie aus Abb. 5-3 hervorgeht, wird in russischen Banken v.a. der Internen Revision dieAufgabe übertragen, die Zusammenarbeit mit der Externen Revision aufzubauen. DieInterne Revision sorgt dementsprechend dafür, dass die Externe Revision den Zugangzu notwendigen Informationen der Bank bekommt, und koordiniert zudem die internenOrganisationseinheiten, v.a. die Buchhaltungs- und die EDV-Abteilung der Bank. Inkasachischen Banken dagegen sind unterschiedliche Ergebnisse zu beobachten: Beieinem Drittel der angefragten Banken erfolgt keine Koordination der Zusammenarbeitzwischen der Internen und der Externen Revision. In anderen Fällen ist die InterneRevision für diese Koordinationsaufgabe zuständig.

Wie in Kapitel 3.2.3.6 erwähnt, werden von russischen Banken oft zwei Revisionsfir-men mit der Prüfung des Jahresabschlusses in Übereinstimmung mit den national undinternational anerkannten Rechnungslegungsrichtlinien beauftragt. Dies führt dazu,dass die Interne Revision in den meisten Fällen mit der Koordination dieser zwei Re-visionsfirmen beauftragt wird, was einen dementsprechend grossen Aufwand auf Sei-ten der Internen Revision verursacht.

In den schweizerischen Banken462 wurde vom Verwaltungsrat ein Prüfungsausschuss(Audit Committee) eingerichtet. Dieser übernimmt die Aufgabe, die Arbeit der Inter-nen und der Externen Revision zu koordinieren. Ihm werden meist die Prüfungspläneder Internen und der Externen Revision vorgelegt und sie werden dann an der Sitzungdes Audit Committee besprochen. Der Prüfungsausschuss überprüft zudem die Man-datsbedingungen der Externen Revision einschliesslich ihrer Entschädigung und be-wertet die Leistung der Internen und Externen Revision. Der Prüfungsausschuss trittsomit als Koordinierungsinstrument zwischen der Internen und der Externen Revisionauf, was in kasachischen und russischen Banken eher die Aufgabe der Internen Revi-sion ist, und trägt zur Effektivität der Arbeit der Internen Revision bei.

462 Vgl. Erhebung zur Dissertation.


Russland KasachstanCEO bzw. Geschäfts-lei-tung 0,0 16,7

Buchhaltungs- und Be-richterstattungsabteilungbzw. Hauptbuchhalter

26,6 0,0

Interne Revision 73,4 50,0Keine 0,0 33,3

Abb. 5-3: Die Zusammenarbeit zwischen den die Interne und die Externe Revisionkoordinierenden Geschäftsorganen (in %)463

5.5 Berichterstattung der Internen Revision

5.5.1 Berichterstattung von inländischen Revisionsabteilungen

Grundsätzlich sind in russischen und kasachischen Banken in der Regel nur die inlän-dischen Revisionsabteilungen direkt der zentralen Internen Revision (Zentrale) unter-stellt. Diese erstattet somit den Führungsgremien der Bank Bericht über ihre Revisi-onsabteilungen. Da die Berichterstattung über inländische Revisionsabteilungen imRahmen der nationalen rechtlichen Grenzen erfolgt, ist sie meist ein Gegenstand ent-sprechender gesetzlicher Regulierung.

In Kasachstan ist die Berichterstattung464 der Internen Revision an den Aufsichtsrat derBank gesetzlich geregelt. Mit Hilfe der Gesetzgebung wird also versucht, den Zugangdes Aufsichtsrates zur Information der Internen Revision sicherzustellen. Die Bericht-erstattung an den Aufsichtsrat erfolgt in kasachischen Banken auf Jahresbasis465, ande-re Berichte (resp. die Einzelberichte der Internen Revision an die Geschäftsleitung) derInternen Revision werden dem Aufsichtsrat ansonsten erst auf Anfrage hin zur Verfü-gung gestellt. Bei allen Banken erfolgt eine regelmässige Berichterstattung der Inter-

nen Revision an den CEO − in der Regel gleich nach der Revision. Üblicherweisewerden die groben Fehler gleich an der Geschäftsleitungssitzung besprochen und den

463 Untersuchung zur Dissertation.464 Vgl. Ziffer 22 der NBK (1998).465 Interviews zur Dissertation.


Geschäftsleitungsmitgliedern, die für die betroffenen Bereiche zuständig sind, werdenentsprechende Anweisungen erteilt, die Probleme zu klären und zu beheben. Die Revi-sionskommission der Bank ist üblicherweise als Empfängerin regelmässiger Berichteder Internen Revision nicht vorgesehen. Es ist aber durchaus möglich, dass die Mit-glieder der Revisionskommission die Revisionsberichte der Internen Revision anfor-dern und sie dann auch regelmässig bekommen.

In russischen Banken ist aufgrund der häufig vorkommenden (funktionellen) Doppe-lunterstellung466 der Internen Revision eine regelmässige Berichterstattung an denCEO und den Präsidenten des Aufsichtsrates üblich. Die Berichterstattung an den Auf-sichtsrat erfolgt aber in etwas grösseren Zeitabständen (in den meisten Fällen viertel-jährlich oder jährlich) als an den CEO. Die Berichterstattung an die Revisionskommis-sion ist gleich wie in kasachischen Banken organisiert. Der Unterschied besteht darin,

dass durch die Berufung der internen Revisoren in die Revisionskommission − in rus-

sischen Banken eine normale Praxis − der Zugriff der Revisionskommission auf Be-richte der Internen Revision bereits möglich ist und sich deshalb eine spezielle Be-richterstattung erübrigt.

In den schweizerischen Banken wird dem Verwaltungsrat berichtet. Als weitere Be-richtsempfänger sind der CEO sowie die Bereichsleiter resp. Linienverantwortlichenvorgesehen, deren Bereiche von der Internen Revision geprüft wurden. Sie bekommendie Revisionsberichte mit den Empfehlungen der Internen Revision. Wenn vom Ver-waltungsrat ein Prüfungsausschuss gebildet worden ist, unterrichtet die Interne Revisi-on den Prüfungsausschuss in regelmässigen zeitlichen Abständen. Wie eine schweize-rische Bank angegeben hat, erfolgt dies quartalsweise in summarischer Form. Da derPrüfungsausschuss bereits in der Prüfungsplanungsphase der Internen Revision mit-wirkt, wird mit der Berichterstattung der Internen Revision der koordinierenden Rolledes Prüfungsausschusses im Überwachungssystem der Bank Rechnung getragen. DerPrüfungsausschuss, der die Umsetzung der Empfehlungen der Internen Revision durchdie jeweiligen Stellen überwacht, trägt somit zur Effektivität der Arbeit der InternenRevision bei.

466 Vgl. dazu Kapitel 5.3.1.


5.5.2 Berichterstattung von Revisionsabteilungen im Ausland undin den Tochtergesellschaften

Bei den nicht direkt der Zentrale unterstellten Revisoraten handelt es sich in den Ban-ken dieser Länder in der Regel um folgende Revisionsabteilungen:

• die Revisionsabteilungen in Niederlassungen im Ausland.

• die Revisionsabteilungen in Tochtergesellschaften im Inland und im Ausland.

Die lokalen Revisionsabteilungen in Niederlassungen der Bank im Inland unterstehen,wie in Kapitel 5.3.2 bereits erwähnt, der fachlichen und in den meisten Fällen auch deradministrativen Führung der Zentrale. Dementsprechend ist die direkte Berichterstat-tung an die Interne Revision in der Zentrale vorgesehen.

Anders ist die Situation von Revisionsabteilungen in Niederlassungen im Ausland undin Tochtergesellschaften im Inland und im Ausland. In der Regel sind in jeder derTochtergesellschaften der Bank im Ausland eigene Revisorate eingerichtet; dies istv.a. auf die lokalen Anforderungen im jeweiligen Land zurückzuführen. Diese Revi-sorate sind den Führungsorganen (Geschäftsleitung oder Aufsichtsrat) der jeweiligenTochtergesellschaft berichtspflichtig. Die Interne Revision der Muttergesellschaft hatzwar das Recht, die benötigten Informationen von der jeweiligen Tochtergesellschaftzu verlangen und zu bekommen, u.a. die Berichte der Internen Revision, ist aber nichtimmer in der Lage, dies auf konsolidierter Basis durchzusetzen.

Diese Revisorate unterliegen, wie bereits erwähnt, der Berichterstattung467 an die lo-kalen Führungsorgane der jeweiligen Tochtergesellschaft oder der Niederlassung derBank. Eine Prüfung durch die Interne Revision in der Zentrale ist in den meisten Fäl-len wegen der begrenzten Ressourcen und u.a. wegen der unterschiedlichen Gesetzge-bung in den verschiedenen Ländern nicht möglich und bleibt daher den Revisionsab-teilungen in den ausländischen Niederlassungen überlassen. Die Interne Revision inder Zentrale der Bank ist deshalb damit konfrontiert, dass sie nicht immer als eine di-rekte Bezugsgruppe für die Revisionsberichte der lokalen Revisionsabteilungen ange-sehen wird. In diesem Zusammenhang ist in den meisten Fällen vorgesorgt, dass dieZentrale direkt bei der lokalen Revisionsabteilung sowohl deren Revisionsberichte als

467 Interviews zur Dissertation.


auch andere Informationen468 einfordern kann, um sich dadurch eine Übersicht überdie Lage der jeweiligen Organisationseinheit zu verschaffen. Die zentrale Interne Re-vision tritt in den meisten Fällen gegenüber den lokalen internen Revisionsabteilungenals konsultative Partnerin auf und empfiehlt den lokalen Revisionsabteilungen zu-gleich bestimmte Kriterien für den Umfang der Revisionsberichte an die Zentrale.

In Russland ist es allgemein üblich, dass der Leiter der Internen Revision in die Revi-sionskommission der Bank gewählt wird. Die Revisionskommission, die aufgrund derlokalen Gesetze fast aller Länder469 der ehemaligen UdSSR eingerichtet sein muss,stellt somit für die Muttergesellschaft eine Möglichkeit dar, die Revisorate in denTochtergesellschaften der Bank zu überwachen. In einer russischen Bank ist der Leiterder Internen Revision in die Revisionskommission von Niederlassungen der Bank imAusland gewählt worden. Aufgrund der Rechte, welche der Revisionskommission vonden Aktionären der Bank gewährt werden, ist er so in Bezug auf die Lage der jeweili-gen Niederlassung der Bank gut informiert und er kann zudem spezielle Prüfungendurch die lokale Revisionsabteilung anordnen, falls die Notwendigkeit dafür besteht.Dadurch wird der Internen Revision in der Zentrale eine Möglichkeit gegeben, aufvom lokalen Management unabhängigen Wegen zu den notwendigen Informationender Bank zu gelangen und den Informationsfluss aus der lokalen Revisionsabteilung indie Interne Revision der Zentrale und somit in die zentralen Führungsgremien sicher-zustellen.

Die einheitlichen Prinzipien, nach welchen die Interne Revision in schweizerischenBanken aufgestellt ist, setzen die gleichen Prinzipien bei der Berichterstattung voraus.Mit der funktionellen Unterstellung wird die Berichterstattung der ausländischen in-ternen Revisionsabteilungen der Internen Revision in der Zentrale sichergestellt. Wieeine schweizerische Bank angab, erfolgt die Berichterstattung der ausländischen inter

468 Eine russische Bank sammelte und analysierte noch die Berichte von den Prüfungen der Externen Revisi-

on und der entsprechenden staatlichen Behörden der jeweiligen ausländischen Niederlassung. Dabei ginges um die Feststellung, was während dieser Prüfungen in den jeweiligen Berichten festgehalten wordenwar. Diese „Prüfungsstatistik“ wurde von der Buchhaltungs- und Berichterstattungsabteilung der Bankerstellt.

469 Wenige russische und kasachische Banken haben eigene Tochtergesellschaften im Ausland. Die meistenTochtergesellschaften sind in Ländern der ehemaligen UdSSR-Republiken tätig.


nen Revisionsabteilungen über den Leiter der Internen Revision resp. über die InterneRevision in der Zentrale.

5.6 Personalmanagement in der Internen Revision

5.6.1 Professionelle Entwicklung in der Internen Revision

Die Funktion der Internen Revision gibt es in russischen und kasachischen Bankennoch nicht sehr lange und in diesem Zusammenhang ist die Einstellung qualifizierterMitarbeiter/innen in der Internen Revision eines der grössten Probleme in beiden Län-dern. So ergab die Umfrage der Firma Ernst & Young (2002):

• Die Unternehmen, die über keine Interne Revision verfügen, nannten als einender Gründe dafür am Arbeitsmarkt fehlendes qualifiziertes Personal.

• Von den Unternehmen, welche die Interne Revision bereits eingeführt hatten,gaben 38% an, dass die Rekrutierung neuer qualifizierter Mitarbeiter/innen fürdie Interne Revision eine der wichtigsten Sorgen des Managements sei, und 10%gaben an, dass sie immer noch gezwungen seien, für die Prüfungen externe Spe-zialisten einzusetzen.

• In 82% der Unternehmen, in denen die Interne Revision besteht, sieht man dieLösung bestehender Probleme in der gezielten Aus- und Weiterbildung der Mit-arbeiter/innen in der Internen Revision.

Der professionellen Entwicklung der internen Revisoren kommt also angesichts deraktuellen Gegebenheiten auf den hiesigen Arbeitsmärkten grosse Bedeutung zu.

Anzumerken ist, dass in den meisten Fällen statt den international anerkannten Ausbil-dungsgängen zum Certified Public Accountant (CPA) oder Certified Internal Auditor(CIA) v.a. die national angebotenen Studiengänge bevorzugt werden. Die Wahl einerStudienrichtung hängt oft nicht von der Bekanntheit des jeweiligen Weiterbildungs-programms ab, sondern massgebend sind vor allem die Anforderungen entsprechenderstaatlicher Behörden, die über die Besetzung bestimmter Funktionen in den Bankenentscheiden.

In Russland stehen den internen Revisoren folgende Weiterbildungsmöglichkeiten zurVerfügung:


• Diplomierter Wirtschaftsprüfer des Wirtschaftsprüferverbandes beim Präsidentender Russischen Föderation.

• Diplomierter Bankprüfer.

Diese Ausbildung wird von der Zentralbank Russlands gemeinsam mit demWirtschaftsprüferverband beim Präsidenten der Russischen Föderation angebo-ten. Für die Externe Revision ist es Pflicht, in der Firma mindestens zwei diplo-mierte Bankprüfer zu beschäftigen, um Banken prüfen zu dürfen.

• Diplomierter Hauptbuchhalter des Finanzministeriums Russlands.

• Diplome der föderalen Stelle für Finanzmärkte der Regierung der RussischenFöderation.

Von der eben genannten Kommission werden verschiedene Diplome angeboten,u.a. das Diplom als Compliance Controller für den Wertpapiermarkt, das auch alsFKZB-Diplom (bzw. FSFM-Diplom) bekannt ist.

In Kasachstan steht den internen Revisoren folgende Weiterbildungsmöglichkeit zurVerfügung:

• Diplomierter Wirtschaftsprüfer des Wirtschaftsprüferverbandes der RepublikKasachstan.

Seit der Eröffnung der Vertretung des IIA in Moskau im Frühjahr 2000 wird die Aus-bildung zum Certified Internal Auditor (CIA)470 als Weiterbildungsmöglichkeit ange-boten und es sind bereits erste erfolgreiche Absolventen dieser Studienrichtung zu fin-den.

5.6.2 Organisation der Personalressourcen der Internen Revisionin der Praxis

Wie aus Abb. 5-4 hervorgeht, ist die Grösse der Internen Revision in den untersuchtenBanken unterschiedlich. Ihre absolute Grösse variierte in russischen Banken zwischen

470 Die Ausbildung wird zurzeit in russischer Sprache nicht angeboten. Wäre diese Studienrichtung aber in

russischer Sprache angeboten worden, wäre in der Praxis ein viel grösseres Interesse geweckt worden.Wie es der Web-Seite des russischen Institutes für interne Revisoren zu entnehmen ist, soll das CIA-Diplom bald in russischer Sprache angeboten werden. Vgl. dazu IIA-RU (2004), o.S.


5 und 58 Mitarbeitern/innen, in kasachischen Banken schwankte die absolute Grösseder Internen Revision zwischen 2 und 15 Mitarbeitern/innen. In den schweizerischenBanken471 beschäftigte die Interne Revision zwischen 2 und 240 Mitarbeitern/innen.

Mittelwert Minimal /maximalSchweiz 11,1 0,4-16,9Russland 10,8 7,0−15,5Kasachstan 5,2 1,4−9,4

Abb. 5-4: Anzahl Revisoren je tausend Mitarbeiter der Bank472

Wie aus Abb. 5-4 hervorgeht, weisen die schweizerischen Banken (knapp) die höchsteAnzahl Angestellten in der Internen Revision je tausend Mitarbeiter der Bank auf, unddie russischen Banken beschäftigen mehr Mitarbeiter/innen in der Internen Revisionals kasachische Banken. Die Zahl der Mitarbeiter/innen der Internen Revision ist inrussischen Banken doppelt so hoch als jene in kasachischen Banken und bei den Er-gebnissen ist eine ziemlich grosse Streuung der ermittelten Werte bei den einheimi-schen Banken zu bemerken. Es können aufgrund der in beiden Ländern bestehendenPraxis folgende Gründe genannt werden, die diesen Unterschied beeinflusst und dazugeführt haben, dass innerhalb der Banken eines Landes grosse Unterschiede bei denermittelten Resultaten entstanden sind:

• Die schweizerischen Banken waren in den letzten Jahren mit zunehmender Re-gulierungsdichte konfrontiert. Sie ist unter den untersuchten Banken v.a. im Ban-kenbereich der Schweiz besonders ausgeprägt. Dies hat zur Folge, dass die An-

471 Wie der Studie des Instituts für Accounting, Controlling und Auditing (ACA) der Universität St.Gallen

aus dem Jahre 2001 zu entnehmen ist, lag die Zahl der Angestellten in der Internen Revision zwischen 2und 205. Vgl. dazu Vgl. Ruud, F. / Bodenmann, J.-M. / Kienast, M. (2000), und die Fragebögen der ebenerwähnten Studie.

472 Ergebnisse aus der Untersuchung zur Dissertation. Es ist dabei schwer zu beurteilen, ob die Interne Revi-sion in russischen und kasachischen Banken über angemessene Personalressourcen verfüge oder ob esbesser sei zu sagen, wie viele Mitarbeiter die Interne Revision beschäftigen soll, um die Personalressour-cen als angemessen beurteilen zu können. Nach Meinung von A. Gordienko (2001) sollten in diesen Ab-teilungen z.B. in russischen Banken ca. 5−6% des Gesamtpersonals beschäftigt sein, damit ihre Aufgabenvollumfänglich erfüllt werden könnten. Von Interviewpartnern ist in diesem Zusammenhang mehrmalserwähnt worden, dass der Internen Revision angemessene Personalressourcen fehlten.


zahl Angestellten in der Internen Revision in den schweizerischen Banken amhöchsten ausgefallen ist.

• Die Banken in Russland sind im Vergleich zu kasachischen Banken mit einerviel grösseren Regulierungsdichte konfrontiert. Compliance mit den entspre-chenden Gesetzen steht zudem in vielen russischen Banken als erste Aufgabe beider Durchführung der Prüfung für die Interne Revision im Vordergrund. VonGesetzes wegen ist zudem in vielen Fällen vorbestimmt, dass bestimmte Mitar-beiter/innen mit bestimmten Qualifikationen in der Bank beschäftigt werdenmüssen. So soll z.B. jede Bank in jeder Niederlassung einen Diplomierten Spe-zialisten für den Wertpapiermarkt haben, den so genannten Compliance Con-troller. Anderseits weisen viele russische Banken komplexere Organisations-strukturen als kasachische Banken auf, was sich in der Zahl der Mitarbeiter/innender Internen Revision zeigt.

• Es ist in der Praxis deutlich zu sehen, dass die technische Ausstattung der Inter-nen Revision einen grossen Einfluss auf ihre Organisation ausübt. Während ineiner russischen Bank eine gute EDV-Basis es der Internen Revision erlaubt, dieGeschäftsprozesse auf konsolidierter Grundlage zu verfolgen und zu analysieren,sollten in einer anderen russischen Bank mangels EDV deutlich mehr interne Re-visoren eingestellt werden, um den drängenden Aufgaben gerecht zu werden. Inder schriftlichen Erhebung war eindeutig festzustellen, dass die EDV der Inter-nen Revision in den Banken beider Länder einer Verbesserung bedarf. In denmeisten Fällen werden von der Internen Revision eigene Applikationsentwick-

lungen − oft auf der Basis von MS Excel oder Access − eingesetzt. Die Informa-tiklösung473 der schweizerischen Banken ist auch unterschiedlich ausgeprägt.Dies spiegelt sich u.a. in dem Revisionsaufwand in der Internen Revision wieder.Während die Prüfung der Informatik bei den schweizerischen Grossbanken über18% der Arbeitszeit in der Internen Revision beansprucht, ist der Anteil von rund9% bei schweizerischen Kantonalbanken oder der geringe Anteil von knapp 3%bei schweizerischen Regionalbanken und Sparkassen zu erfassen. Die unter

473 Vgl. Studie der EBK (2003), S. 108.


schiedlichen Informatiklösungen führen zur Variation der ermittelten Werte unterden untersuchten Banken.

• Die Aufgaben, die der Internen Revision gestellt werden, haben z.T. grosse Aus-wirkungen auf die Zahl der Mitarbeiter/innen in der Internen Revision. In gro-ssen Finanz- und Industriegruppen Russlands und Kasachstans nimmt die Bankin den meisten Fällen eine zentrale Stellung innerhalb der gesamten Holding ein.Die Bank ist häufig für das Finanz- und Cashmanagement aller der Holding an-gehörenden Gesellschaften zuständig. Der Internen Revision werden parallel da-zu die Aufgaben im Kontrollumfeld dieser Gesellschaften zugewiesen. Die Inter-ne Revision der Bank stellt eine Art Know-how-Zentrale des Aufsichtsbereichsfür die ganze Holding-Gruppe dar. Zudem werden in der Internen Revision derBank die Mitarbeiter/innen für andere Gesellschaften der Holding ausgebildet.

• In russischen Banken ist die Praxis zu beobachten, dass die Aufgaben im Monito-ring-Bereich von zwei oder drei voneinander unabhängig operierenden Abteilun-gen wahrgenommen werden. Diese Praxis ist z.T. auf die in den sowjetischenBanken bestehende Organisation der Kontrollabteilungen zurückzuführen, bei-spielsweise der Kontroll-/Revisions-Abteilung etc. Da die Aufgaben in diesenAbteilungen schwer voneinander abzugrenzen und Doppelspurigkeiten in denTätigkeiten nicht vermeidbar sind, wirkt sich dies meistens in einem höherenPersonalbestand aus. Diese Praxis wird aber nicht von allen Banken verfolgt.

• Es kommt vor, dass der Internen Revision in einigen russischen und kasachi-schen Banken noch andere Abteilungen474 unterstellt sind, was in anderen Ban-ken nicht der Fall ist. Dies führt zu einer erheblichen Streuung der Ergebnisse inden einheimischen Banken.

• Die Akzeptanz475 der Internen Revision ist von einer zur anderen Bank recht un-terschiedlich. In der einen Bank wird die Interne Revision als eine wichtige und

474 Vgl. u.a. A. Gordienko (2001) und das Interview zur Dissertation: Es kommt vor, dass der Internen Revi-

sion ein Teil der Rechtsabteilung, die Abteilung für das Risikomanagement oder die Methodologieabtei-lung etc. unterstellt werden, was die Grösse der Internen Revision wesentlich beeinflusst.

475 Dies war im Rahmen der empirischen Erhebung in Russland und Kasachstan deutlich festzustellen. Vieleangefragte Banken gaben an, dass die Personalressourcen in der Internen Revision nicht genügten, um die


notwendige Funktion geschätzt, was sich in ihrer Unterstützung widerspiegelt, ineiner anderen Bank stellt sie einzig eine von den Bankenaufsichtsbehörden ver-langte Instanz dar.

Anhaltender Kostendruck in der Internen Revision sowie die Komplexität der Aufga-ben und die Umgebung der Internen Revision haben zur Folge, dass für dieses Arbeits-feld ausschliesslich Mitarbeiter/innen mit mehrjähriger Berufserfahrung im Banken-oder Revisionsbereich rekrutiert werden. Die durchschnittliche Berufserfahrung derinternen Revisoren variierte in den angefragten russischen und kasachischen Bankenzwischen drei und fünf Jahren. Wenige russische und kasachische Banken verfolgendie Praxis der Einstellung von Hochschulabsolventen direkt von der Hochschule. Eini-ge Jahre der Berufserfahrung an der Front sind in den meisten Fällen die Regel, ja sehroft die einzige Voraussetzung für den Einstieg in die Interne Revision. Die rekrutiertenMitarbeiter/innen werden dann in der Internen Revision im Rahmen von On-the-job-Trainings gründlich ausgebildet.

Generell sei festgehalten, dass bei der Wahl der Weiterbildung in der Internen Revisi-on der russischen und kasachischen Banken die im jeweiligen Land angebotenen Bil-dungsmöglichkeiten476 bevorzugt werden. Wie sich aus Abb. 5-5 herleiten lässt, ist dieWeiterbildung der internen Revisoren noch in beiden Ländern ein offenes Thema.

sich stellenden Aufgaben zu bewältigen. Diese Tatsache wirkt sich auch auf die Arbeitsweise und die Or-ganisation der Internen Revision und deren Prüfungen aus.

476 Vgl. dazu Kapitel 5.6.1.


Russland Kasachstan SchweizHoch- bzw. Fachhoch-schulabsolventen (in %) 100,0 100,0 n.a.477/ 47,3(0,0-75,0)

EDV-Spezialisten / CISA(in %) 3,9(0,0-20,0) 0,3(0,0-50,0) 15,0(0,0-20,0)

Dipl. Bankprüfer (in %) 4,6(0,0-12,5) n.a. n.a.Dipl. Wirtschaftsprüferinkl. CPA, ACCA etc. (in%)

2,3(0,0-12,5) 0,0 54,7(0,0-63,8)

CIA (in %) 0,0 0,0 n.a.Dipl. Hauptbuchhalter (in%) 0,8(0,0-20,0) n.a. n.a.

Andere Studienrichtungenwie CFA, FRM, Dipl.FKZB / FSFM-Diplom etc.(in %)

5,3 (0,0-20,8) 0,0 n.a.

Bankfachmann, Treuhändermit eidgenössischem Fach-ausweis (in %)

n.a. n.a. n.a. / 24,7(9,1-50,0)478

In Ausbildung von obenaufgeführten Berufen(in %)

3,1(0,0-3,1) 3,3(0,0-3,3) n.a.

Abb. 5-5: Mitarbeiterstruktur der Internen Revision479

Obwohl der Anteil der Hochschulabsolventen in der Internen Revision in russischenund kasachischen Banken 100% erreicht, da dieses Anforderungsprofil von den Auf-sichtsbehörden gefordert wird, ist die Zahl der internen Revisoren mit speziellen Fach-diplomen sehr gering. In der Schweiz wird hingegen kein Abschluss einer Hoch- bzw.Fachhochschule gefordert, es ist trotzdem ein hoher Anteil von Mitarbeitern/innen mitakademischem Hintergrund in der Internen Revision zu vermerken. Der hohe Anteilvon Mitarbeitern/innen mit Fachdiplomen ist eine Bestätigung dafür, dass der Aus-

477 Da von Grossbanken diesbezüglich keine Werte ermittelt wurden, werden keine Angaben gemacht. Ohne

Berücksichtigung der Grossbanken würde die Anzahl der Hochschul- und Fachhochschulabsolventen beirund 47,3% liegen.

478 Mit und ohne Berücksichtigung der Grossbanken.479 Erhebung zur Dissertation: In Klammern wird das minimale und das maximale Resultat angezeigt und

„n.a.“ bedeutet, dass keine Werte ermittelt werden konnten.


und Weiterbildung der internen Revisoren in den schweizerischen Banken eine beson-dere Bedeutung zukommt. In der Internen Revision der schweizerischen Banken istzudem ein hoher Anteil von EDV-Spezialisten zu erfassen, der bei schweizerischenGrossbanken mit rund 18% am höchsten ausgefallen ist. Dies steht u.a. mit den Ergeb-nissen einer Studie der EBK (2003)480 im Einklang, die belegte, dass rund 37% derArbeitszeit in der Internen Revision der schweizerischen Banken auf die Informatikre-vision entfallen.

In kasachischen Banken sind praktisch keine Mitarbeiter/innen mit speziellen Fachdi-plomen481 zu finden. Die russischen Banken haben in dieser Hinsicht bessere Ergeb-nisse vorzuweisen. Ein Teil des positiven Resultats russischer Banken kann aber da-durch erklärt werden, dass, wie bereits erwähnt, bestimmte Diplome von den Auf-sichtsbehörden verlangt werden.

In der Regel erfolgt gegenwärtig die Weiterbildung innerhalb der Internen Revision inRussland und Kasachstan im Vergleich mit internen Revisoren der schweizerischenBanken nicht während einer systematischen berufsbegleitenden Ausbildung, sondernvielmehr im Rahmen einzelner interner und externer Seminare und Tagungen482, dienur einzelne Aspekte der Tätigkeiten in der Internen Revision abdecken.

Die Tatsache, dass man in der Internen Revision der Banken wenige Mitarbeiter/innenmit Fachdiplomen findet, spiegelt sich u.a. in der Spezialisierung wider. In Kasachstanhaben vier von sechs Banken angegeben, dass sie keine Spezialisierung483 der internenRevisoren befürworten. In russischen Banken ist die Spezialisierung der internen Re-visoren bereits alltäglich. Fünf von sieben Banken gaben an, dass die Spezialisierungder internen Revisoren auf Funktionsbereiche (oft Kreditwesen, Wertpapiergeschäfteetc.) erfolge, wobei die Banken oft von einem Rotationsprinzip für interne Revisoren 480 Vgl. EBK (2003), S. 91.481 Die Tatsache, dass wenige interne Revisoren mit einem Fachdiplom ausgezeichnet sind, kann u.a. da-

durch erklärt werden, dass die Interne Revision noch nicht lange in den Banken besteht und viele Weiter-bildungsprogramme noch nicht umgesetzt worden sind.

482 Interview zur Dissertation.483 Dies kann dadurch erklärt werden, dass die Revisorate in kasachischen Banken relativ klein sind und die

internen Revisoren zur Prüfung verschiedener Fachbereiche eingesetzt werden müssen. Auf den besonde-ren Prüfungsfeldern werden in der Regel externe Spezialisten mit eingesetzt, was in kasachischen Bankenoft der Fall ist.


Gebrauch machen, damit die spezialisierten Mitarbeiter/innen der Prüfung in Berei-chen unterzogen werden, welche ausserhalb ihres Hauptkompetenzbereichs liegen. DerEinsatz in der Internen Revision v.a. der Mitarbeiter/innen mit Kenntnissen in mög-lichst vielen Bereichen (so genannte Generalisten) wird in Banken beider Länder be-fürwortet.

Es bestehen aber doch einige Bereiche, wo der Einsatz spezialisierter Mitarbei-ter/innen eine effizientere Lösung wäre. Diese Aussage betrifft z.B. die Steuer- oderRechtsexperten, die in der Internen Revision der Banken beider Länder zum Einsatzkommen. Deutlich ist das Resultat v.a. in russischen Banken zu sehen, wo der Auf-wand für Compliance Audits sehr hoch ist. Es bestehen zudem in den meisten Fällendiverse Qualifikationsrestriktionen für die Spezialisten, die solche Audits durchführensollen (z.B. Compliance Controller der FSFM), was den Einsatz solcher Spezialisteneher zum Muss als zum Wollen in der Internen Revision russischer Banken macht.

Es muss aber angemerkt werden, dass in der Praxis einige Trends und Entwicklungenzu beobachten sind, welche der Weiterbildung der Mitarbeiter/innen in der InternenRevision der russischen und kasachischen Banken einen Anstoss geben würden:

• Die Betonung der Rolle des Risikomanagements484 in der alltäglichen Tätigkeitder internen Revisoren und die weitere Einführung komplexer EDV-Systeme inden Banken würde dazu führen, dass diese Aspekte der Weiterbildung internerRevisoren nicht mehr mittels einzelner Seminare, sondern mittels fundierterAusbildung hervorgehoben werden könnten.

• Die weitere Entwicklung der Banken in viel komplexere Strukturen mit ver-mehrter Ausdehnung ihrer Tätigkeiten ins Ausland und die zeitgemässen Ent-wicklungen der Finanz- und Kapitalmärkte beider Länder sollen Ausbildungswe-ge wie CFA oder CIA für interne Revisoren besser bekannt machen.

• Die weitere Ausrichtung der lokalen Standards auf die international anerkanntenRechnungslegungsrichtlinien (IAS / IFRS, US GAAP etc.) und auf die interna-tional anerkannten Grundsätze der Wirtschaftsprüfung (ISA / PS) soll dazu füh

484 In Kasachstan ist die Interne Revision in diesem Bereich aufgrund der Empfehlungen der NBK (2001)

bereits beansprucht worden. Ein Interviewpartner hat in diesem Zusammenhang erwähnt, dass seine Bankvermehrt Mitarbeiter/innen mit Kenntnissen im Risikomanagement anstellen möchte.


ren, dass den internen Revisoren mehr Möglichkeiten zur Erlangung von Fachdi-plomen wie CPA oder ACCA geboten werden, da sie mehr an Bedeutung gewin-nen werden.

5.7 Qualitätssicherung und -kontrolle in derInternen Revision

In Russland wird die Aufgabe der Qualitätskontrolle485 in der Internen Revision vonder ZBR aktiv wahrgenommen. Sie führt im Rahmen alljährlicher Inspektionen derBanken die Beurteilung der Revisionsabteilungen durch und nimmt dabei z.T. die Prü-fung486 der Bereiche vor, die bereits von der Internen Revision geprüft worden sind,um sich ein Bild von den Revisionstechniken im Besonderen und von der Revisions-qualität im Allgemeinen zu machen. Wie in Kapitel 5.2.2.2 erwähnt, muss die Revisi-onsabteilung nicht nur jedes Jahr die Jahresrechnung der Bank der ZBR zuschicken,sondern auch einen diesbezüglichen Fragebogen487 ausfüllen, aufgrund dessen von derZBR einige qualitative und quantitative Aspekte der Organisation der Internen Revisi-on ermittelt werden können. Die Revisionsabteilungen sind ausserdem verpflichtet,falls darin organisatorische oder funktionelle Veränderungen stattgefunden habensollten, die ZBR innerhalb dreier Tage darüber zu informieren. Aufgrund dieser Mel-depflicht der Internen Revision bleibt die ZBR auf dem aktuellsten Stand in Bezug aufdie Situation in der Revisionsabteilung der Bank und die ZBR kann bei geplanten Ins-pektionen den Einfluss organisatorischer oder funktioneller Veränderungen in der Re-visionsabteilung auf ihre Wirksamkeit hin kritisch überprüfen. Obwohl in Russland dieBeurteilung der Arbeit der Internen Revision von der ZBR wahrgenommen wird, hatdiese die Beurteilung der Internen Revision an die Externe Revision488 delegiert. Diesesoll in ihrem Revisionsbericht Stellung zur Situation in der Revisionsabteilung derBank nehmen. Die Wirtschaftsprüfer sind aber sehr oft in die Kritik489 der ZBR gera-

485 Siehe Kapitel 4.7 zur Qualitätskontrolle in der Internen Revision.486 Vgl. u.a. Schreiben der ZBR (1999).487 Vgl. dazu Anhang G zur Dissertation.488 Vgl. Schreiben der ZBR (1999).489 Vgl. u.a. Schreiben ZBR (1999).


ten, weil sie ihre Aufgaben nicht richtig wahrnahmen und die Beurteilung der Revisi-onsabteilung oberflächlich durchführten.

In russischen Banken geschieht die Beurteilung der Revisionsabteilung nicht nur durchdie ZBR und die Externe Revision, sondern oft auch durch die Geschäftsleitung oder

den CEO490 der Bank. Es soll − es ist aber nicht immer der Fall − jedes Jahr ein Beur-teilungsbericht über die Revisionsabteilung der Bank an der Hauptversammlung denAktionären oder Gesellschaftern der Bank vorgelegt und von der Hauptversammlunggenehmigt werden. Dieser Bericht wird vom CEO vorbereitet und er hat vorgängigeine Beurteilung der Revisionsabteilung als eine seiner Aufgaben durchzuführen. Ineiner russischen Bank erfolgt die Beurteilung der Internen Revision durch den CEOquartalsweise, in anderen russischen Banken erfolgt diese Beurteilung auf unter-schiedliche Weise. Es wird allgemein auf die Qualität der Revisionsberichte etc. ge-schaut. Von den befragten russischen Banken hat keine eine externe Wirtschaftsprü-fungsfirma oder eine andere externe Qualitätskontrollstelle mit der Beurteilung derinternen Revisionsabteilung beauftragt.

In Kasachstan ist die NBK grundsätzlich eine der wichtigen externen Stellen für dieQualitätskontrolle der Internen Revision der Banken. Im Rahmen der alljährlichen Ins-pektionen führt die NBK die Beurteilung der Revisionsabteilungen der Banken durch.Allgemeine Resultate dieser Prüfungen werden in der Regel in den Jahresberichten derNBK veröffentlicht. Die Beurteilung der Internen Revision wird von der NBK zudemwie in Russland an die Externe Revision delegiert.

Wie aus der Erhebung491 zur Dissertation hervorgeht, ist die interne Beurteilung derRevisionsabteilung kasachischer Banken grundsätzlich keine allgemein verbreitetePraxis. Die Arbeit der Internen Revision wird in der Regel wie in russischen Bankenvom CEO beurteilt. Nur eine kasachische Bank hat angegeben, dass ein internes Qua-litätssicherungsprogramm für die Interne Revision gerade ausgearbeitet werde und

490 Interviews und Fragebögen zur Dissertation.491 Bei der Frage nach der Qualitätssicherung in der Internen Revision wurde von keiner kasachischen Bank

angegeben, dass interne Reviews in der Internen Revision verbreitet sind bzw. Anwendung finden. DieseTatsache war auch in den russischen Banken festzustellen. Es ist heutzutage in russischen und kasachi-schen Banken noch nicht sehr verbreitet, die Qualitätssicherung und -kontrolle in der Internen Revisionmittels interner Reviews zu gestalten.


demnächst eingeführt werden soll. Die Beurteilung der Revisionsabteilung erfolgt indieser Bank durch eine Externe Revision im Rahmen des Jahresabschlusses.

Es ist oft der Fall − dies trifft auch auf die russischen Banken zu −, dass die Beurtei-lung der Internen Revision durch eine Externe Revision im Rahmen des Jahresab-schlusses erfolgt. Vorgängig ist geprüft worden, wie angemessen bzw. wirkungsvolldiese Abteilung in der Bank organisiert ist. Ein spezieller Auftrag zur Beurteilung derGesamtrevisionsabteilung der Bank ist weder in Russland noch in Kasachstan an eineexterne Revisionsfirma vergeben worden.

In der Praxis würde die Einführung qualitätssichernder Massnahmen in der InternenRevision in den meisten Fällen auf folgende Probleme stossen, welche die Umsetzungsolcher Pläne erschweren oder verunmöglichen würden:

• Aufgrund der Gegebenheiten in russischen und kasachischen Banken hat sich inder Praxis v.a. die dezentrale Organisation492 durchgesetzt, bei der die fachlicheAnsteuerung der Revisionsabteilungen aus der Zentrale nicht immer möglich ist.Diese Tatsache macht es schwer, qualitätssichernde Massnahmen in der Internen

Revision auf Gesamtbankebene einzuführen und darüber hinaus − was noch

wichtiger wäre − deren Einhaltung zu überwachen.

• Viele russische und kasachische Banken beschäftigen nur eine bescheidene ZahlAngestellte: In der Internen Revision sind es oft zwei bis sechs Mitarbeiter. In sokleinen Revisionsabteilungen ist es meistens schwieriger als in grossen, sinnvolleinterne Reviews effektiv zu gestalten. Vom Leiter der Internen Revision könnenu.a. formelle Prüfungen in Bezug auf die Einhaltung bestimmter Normen durch-geführt werden, die aber mit der Zeit, nach Meinung des Verfassers, durch dieRepetition und die Gewöhnung an Effizienz verlieren.

Die Beurteilung der Internen Revision durch von der Bank unabhängige externe Qua-litätskontrollstellen wäre für die Gewährleistung der Effizienz qualitätssichernderMassnahmen sicherlich von grossem Nutzen. In der Praxis entstünde aber trotzdemWiderstand; denn die Umsetzung solcher Massnahmen verursacht einerseits erhöhte

492 Vgl. Kapitel 5.3.2.


Kosten493 und anderseits üben die Banken in Bezug auf ihre Informationspolitik allge-mein Zurückhaltung.

5.8 Zusammenfassung

Die Interne Revision stellt eine neue Funktion in den russischen und kasachischenBanken dar. Aus der Erhebung zur Dissertation ergab sich ein Durchschnitt von fünfJahren, seit der Entscheid zur Einrichtung der Internen Revision in Banken gefallen ist.Trotz der Jugendlichkeit dieser Funktion ist es nicht ganz richtig zu behaupten, dasssie noch in den Kinderschuhen stecke. Wie die Ausführungen in diesem Kapitel ge-zeigt haben, hat sie nämlich in den letzten Jahren eine dynamische Entwicklung erlebtsowie in der Praxis bereits eine erhöhte Akzeptanz und Anerkennung gefunden.

Die schweizerischen Banken, die in Bezug auf die Interne Revision bereits bemer-kenswerte Fortschritte erzielten und dadurch einen praxisrelevanten Bezug gelieferthaben, haben als eine Art Best Practice gedient und die Basis für die Analyse zur Ver-fügung gestellt. Im ausgewerteten Ländervergleich haben sich in der Internen Revisionder russischen und der kasachischen Banken einige Bereiche ergeben, die noch derVerbesserungen bedürfen. Diese angesprochenen Bereiche können wie folgt erläutertwerden:

• Die Unabhängigkeit und die Objektivität der Internen Revision sind gefährdet,wenn sie die operationelle Verantwortung übernimmt. Dies trifft ebenfalls zu,wenn ihre Unabhängigkeit durch die organisatorische Ansiedlung nicht unter-stützt wird.

• Die Interne Revision kann ihrer Rolle nicht vollumfänglich entsprechen, wennsie Qualitätsstandards ebenso international anerkannte Standards der eigenen be-ruflichen Praxis zu wenig beachtet.

• Die mangelnde Koordination der Internen Revision mit weiteren Überwachungs-stellen schlägt sich in der Effizienz ihrer Arbeit nieder.

• Die Stellung der Internen Revision ist gefährdet, wenn den Aspekten der Perso-nalweiterbildung nicht genügend Beachtung geschenkt wird.

493 Vgl. in diesem Zusammenhang Kapitel 3.2.3.6.


Die angesprochenen Punkte schwächen die Stellung der Internen Revision in den rus-sischen und kasachischen Banken. Die Verbesserung in diesen Bereichen ist für dieerfolgreiche Fortentwicklung dieser neuen Funktion unerlässlich. Um Verbesserungenin der Internen Revision voranzutreiben, werden im nächsten Kapitel die Empfehlun-gen formuliert, die für die eben erwähnten Aspekte Lösungen bieten.

Empfehlungen und Zusammenfassung 195

Empfehlungen und Zusammenfassung

196 Empfehlungen zur Gestaltung


6.1 Einleitung

In den bisherigen Kapiteln wurde die Theorie der Internen Revision dargestellt und diePraxis der Internen Revision als eines Teils des Corporate-Governance-Systems er-läutert. Dabei war das Hauptaugenmerk auf die Funktion der Internen Revision in rus-sischen und kasachischen Banken gerichtet. Die Zielsetzung dieses Kapitels gilt fol-genden Punkten:

• Es sollen Probleme, die in der Internen Revision der untersuchten Banken beste-hen, kurz behandelt werden.

• Es sollen aufgrund der in der Praxis festgestellten Probleme die Empfehlungenzur besseren Funktion der Internen Revision in den untersuchten russischen undkasachischen Banken formuliert werden.

• Da die Probleme in der Internen Revision eng mit allgemeinen Problemen in denCorporate-Governance-Systemen verknüpft sind, werden Empfehlungen zur Cor-porate Governance der untersuchten Banken abgegeben.

6.2 Empfehlungen zur Corporate Governance

6.2.1 Generell

Empfehlung: Es sollen (ethische) Grundsätze zur Corporate Governance ausge-arbeitet und in der Bank umgesetzt werden. Der Zweck dieser Grund-sätze soll sein, die Verhältnisse zwischen Insidern und Outsidern klar zustrukturieren. Diese Grundsätze sollen in einer Satzung oder einem Re-glement festgehalten sein sowie den wichtigsten internen und externenAnspruchsgruppen zur Verfügung gestellt werden.

Die Studien, welche in Kapitel 1.2.1 behandelt wurden, zeigen klar auf, dass sich dergrosse Einfluss der so genannten Insider oft in einem Interessenkonflikt mit Outsidernniederschlug. Da die gesetzliche Basis in beiden Ländern noch weiterer Verbesserun-gen bedarf, weil sie nicht immer der aktuellen Situation und den sich in der Praxis

Empfehlungen zur Gestaltung 197

rasch ändernden Gegebenheiten entspricht, werden die Outsider in so einem Konfliktbenachteiligt und sie sind nicht in der Lage, dem Einfluss von Insidern entgegenzu-wirken. Die entsprechenden Aufsichtsorgane und -gremien sind in so einem Fall wenigeffizient, weil die vorhandenen Verhaltensregeln dieser Problematik kaum Rechnungtragen.

Das Vorhandensein eines Reglements, das die Corporate-Governance-Grundsätze dar-stellt, ist deshalb sehr empfehlenswert. Die Ausarbeitung einiger (ethischer) Corpo-rate-Governance-Grundsätze ist von grosser Bedeutung, da dies durch die klare Fest-legung von Entscheidungs- und Verpflichtungsgrenzen in Bezug auf die Unterneh-mensführung und -überwachung zur Steigerung der Effizienz der jeweiligen Überwa-chungsstellen führt. Dadurch wird das Vertrauen der jeweiligen Anspruchsgruppenvertieft.

6.2.2 Aufsichtsrat

Empfehlung: Die Unabhängigkeit des Aufsichtsrates ist von essentioneller Bedeu-tung. Der Aufsichtsrat soll aus unabhängigen (nicht exekutiven) Direk-toren zusammengesetzt werden. Durch diese Zusammensetzung soll dieUnabhängigkeit des Aufsichtsrates gewährleistet werden.

Wie in Kapitel 3.3.1.2 erwähnt, werden die Aufsichtsräte in russischen und kasachi-schen Banken selten aus unabhängigen (nicht exekutiven) Direktoren zusammenge-setzt. Da die Manager gleichzeitig oft die Mehrheitsaktionäre sind, werden die Auf-sichtsräte neben dem CEO durch die dem Management vertrauten Personen besetzt. Sowerden die Interessen der Minderheitsaktionäre und der weiteren Anspruchsgruppenweniger vertreten.

Dieses Problem verleitet dazu, dass das Bankmanagement bei der Verfolgung eigenerZiele möglicherweise die Interessen dieser Anspruchsgruppen verletzt. Im Bankenbe-reich kann sich das in hoher Risikoneigung der Geschäftspolitik auswirken. Die unab-hängigen (nicht exekutiven) Direktoren werden sich im Rahmen der ihnen übertrage-nen Aufgaben auf den Überwachungsbereich konzentrieren. Durch die neue Zusam-mensetzung des Aufsichtsrates mit unabhängigen (nicht exekutiven) Direktoren kanndie gegenwärtige Problematik überwunden werden.


6.2.3 Ausschussbildung

Empfehlung: Das Audit Committee soll eingerichtet werden. Seine Organisationund die Zusammensetzung sollen aufgrund international anerkannterGrundsätze erfolgen.

Das Audit Committee ist einer der wichtigsten Ausschüsse des Aufsichtsrates in derinternationalen Praxis. Die Einrichtung dieses Ausschusses findet sowohl bei einstufi-gen als auch bei zweistufigen Führungssystemen grosse Beachtung und wurde u.a.vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht empfohlen. Die in Kapitel 3.4 und 5.8 be-legten Punkte sprechen für die Einrichtung eines Audit Committee, das bei der Lösungder festgestellten Probleme mitwirken könnte. Zu betonen ist, dass das Audit Com-mittee kein Super Auditor ist. Die Bildung eines Audit Committee stärkt allgemein dieRolle des Aufsichtsrates im Überwachungsbereich und würde zudem zu seiner Spe-zialisierung beitragen. Die Mitglieder des Aufsichtsrates gewinnen durch die Wahl insAudit Committee einen vertieften Einblick in den Überwachungsbereich und könnendort effektiver mitwirken.

Empfehlung: Die Monitoring-Aktivitäten sollen besser koordiniert werden. Indiesem Zusammenhang soll das Audit Committee aktiver mitwirken.

Die Monitoring-Aktivitäten werden gegenwärtig durch verschiedene unabhängige In-stanzen494 wie Compliance, Risikokontrolle etc. gemanagt. In den meisten Fällen fehltes an der notwendigen Koordination zwischen den jeweiligen Organisationseinheiten.Der Aufsichtsrat ist zudem über den Stand der Arbeiten dieser Stellen meist nicht ge-nügend informiert. Es empfiehlt sich darum, die Koordination dieser Aktivitäten andas Audit Committee zu übertragen. Es verfügt über alle Instrumente und Fähigkeiten,um diesen Aufgaben gerecht zu werden. Durch die Delegation an das Audit Commit-tee kann die Effektivität der Monitoring-Aktivitäten gesteigert und eine erfolgreicheCorporate-Governance-Praxis entwickelt werden.

Empfehlung: Die Bildung von Nomination Committee und Compensation Com-mittee wie auch weiterer Ausschüsse wie Risk Committee soll vom Auf-sichtsrat in Betracht gezogen werden. Die Organisation und die Zusam-

494 Siehe dazu Kapitel 5.3.3.


mensetzung der eben erwähnten Ausschüsse sollen aufgrund der inter-national anerkannten Grundsätze erfolgen.

Es ist klar festzuhalten, dass die Aufsichtsratsarbeit in den russischen und kasachi-schen Banken intensiviert werden soll. Die Stärkung der Kompetenz und der Verant-wortung des Aufsichtsrates durch die Bildung von Ausschüssen ist eine internationalanerkannte Praxis, was am Beispiel von schweizerischen Banken in Kapitel 3.3.2 er-sichtlich ist. Es empfiehlt sich, die Bildung von Nomination Committee und Compen-sation Committee vorzunehmen. Die Einrichtung dieser beiden Ausschüsse würde denAufsichtsrat in den jeweiligen Bereichen unterstützen, die in der Gesetzgebung beiderLänder dem primären Kompetenzkreis dieses Aufsichtsorgans zugeordnet wurden. DieBildung weiterer Ausschüsse würde die Aufsichtsratsarbeit intensivieren und zu einerguten Corporate-Governance-Praxis beitragen.

6.2.4 Revisionskommission

Empfehlung: Die Einrichtung der Revisionskommission soll von der Gesetz-ge-bung den Unternehmen selbst überlassen werden.

Es soll in der Kompetenz der Hauptversammlung der Aktionäre liegen, ob die Revisi-onskommission eingerichtet und wie ihre Organisation gestaltet werden soll. Die Ent-scheidung für die Einrichtung der Revisionskommission soll aber in Absprache mitdem Aufsichtsrat erfolgen. Falls vom Aufsichtsrat ein Audit Committee eingerichtetworden ist, empfiehlt es sich, keine Revisionskommission in der Unternehmung zubilden, sondern vielmehr die Arbeit des Audit Committee hervorzuheben und dadurchdie Rolle des Aufsichtsrates zu stärken.

Empfehlung: Falls die Bildung der Revisionskommission gesetzlich verlangt wird,soll die Revisionskommission aus unabhängigen (nicht exekutiven) Di-rektoren zusammengesetzt werden, die über entsprechende Kenntnisseim Finanz- und Rechnungswesen verfügen.

Durch die gesetzlichen Vorschriften zur Wahl der Mitglieder und zur Besetzung derRevisionskommission versuchte man die legislative Basis für die Unabhängigkeit die-ses Gremiums zu sichern. Die zahlreichen Beispiele aus der Praxis, die im Kapitel3.2.3.5.2 dargelegt worden sind, stellen aber die Unabhängigkeit der Revisionskom-mission und dadurch ihre Rolle im Betriebsganzen in Frage.


Aufgrund negativer Erfahrungen drängt es sich auf, die Revisionskommission aus un-abhängigen (nicht exekutiven) Direktoren zusammenzusetzen, die über die erforderli-chen Kenntnisse im Finanz- und Rechnungswesen verfügen, denn die Bildung der Re-visionskommission aus Aktionären und Angestellten der Bank hat sich als nicht ziel-führend erwiesen.

Empfehlung: Falls die Bildung der Revisionskommission gesetzlich verlangt wird,soll eine jährliche Berichterstattung an die Revisionskommission vonSeiten der Internen Revision eingeführt und von der Revisionskommis-sion eine Schnittstelle zur Externen Revision geschaffen werden. Es sollzudem die Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat intensiviert werden.

Der moderne Bankbetrieb ist durch die Komplexität seiner Prozesse und Systeme ge-kennzeichnet. Dies erfordert von Seiten der Kontrollstellen bzw. Überwachungsstellenumfangreiche Kenntnisse der jeweiligen Prozesse und Systeme und verursacht erheb-lichen Zeit- und Finanzaufwand. Die gegenwärtige Organisation der Revisionskom-mission bietet in der Praxis wenig Voraussetzungen dafür, dass sie die ihr sich stellen-den Aufgaben effektiv bewältigen kann.

Damit die Revisionskommission in der Lage ist, ihren Aufgaben gerecht zu werden, istes besonders wichtig, dass von Seiten der Internen Revision eine jährliche Berichter-stattung an die Revisionskommission eingeführt wird. Diese muss zugleich eineSchnittstelle zur Externen Revision schaffen. Durch regelmässige Kontakte mit derExternen Revision ist die Revisionskommission stets sachkundig zu informieren. Dieskann entweder durch die regelmässige Berichterstattung von Seiten der Externen Revi-sion oder durch die regelmässige Teilnahme der Mitglieder der Revisionskommissionan den Koordinationssitzungen der Internen und der Externen Revision geschehen.

6.3 Empfehlungen zur Internen Revision

6.3.1 Unabhängigkeit und Objektivität

Empfehlung: Die Interne Revision soll keine Weisungsbefugnis besitzen und vonden Bereichen, die sie prüft und analysiert, unabhängig sein. Die InterneRevision darf in ihrer Arbeit keine operationelle Verantwortung tragen.


Es geschieht in russischen Banken häufig, dass die Interne Revision in verschiedeneFachausschüsse der Geschäftsleitung495 integriert wird. In manchen hat sie entschei-denden Einfluss auf die Politik des vom jeweiligen Ausschuss betreuten Bereichs. DiePraxis der Involvierung der Internen Revision in verschiedene Fachausschüsse wirdzwar als sehr empfehlenswert betrachtet, es muss aber sichergestellt werden, dass da-durch die Unabhängigkeit der Internen Revision nicht beeinträchtigt wird. Im Gegen-satz dazu können der Internen Revision bzw. ihrem Leiter einige Abteilungen derBank unterstellt werden. Diese Bereiche sind Gegenstand der Prüfung der InternenRevision. Angesichts einer solchen Praxis soll das Prinzip der Unabhängigkeit der In-ternen Revision beachtet werden und es ist zu prüfen, ob es stets aufrechterhalten wer-den kann.

6.3.2 Aus- und Weiterbildung

Empfehlung: In der Internen Revision soll ein Aus- und Weiterbildungspro-gramm geschaffen und gepflegt werden, das vom Aufsichtsrat signiertund gefördert wird.

In ihren Empfehlungen zur Internen Revision im Bankenbereich hat der Basler Aus-schuss für Bankenaufsicht klar betont, dass die professionelle Kompetenz der Mitar-beiter/innen für die Interne Bankrevision von essentieller Bedeutung ist. Wie aus denErhebungen zur Internen Revision in schweizerischen Banken hervorgeht, wird diesemThema grosse Aufmerksamkeit geschenkt und die Weiterbildung der Internen Revisi-on unterstützt.

In der Internen Revision der russischen und kasachischen Banken ist heutzutage eineandere Situation zu beobachten. Wie aus Kapitel 5.6.2 hervorgeht, wird sowohl in rus-sischen als auch in kasachischen Banken der Weiterbildung der internen Revisorennicht immer die gebührende Beachtung geschenkt. Dies ist in der Praxis dadurch er-kennbar, dass an die neuen Mitarbeiter/innen in der Internen Revision sehr hohe An-forderungen gestellt werden, weil die Interne Revision nicht immer über ausreichendeMittel und Möglichkeiten verfügt, den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern späterentsprechende Training-on-the-Job-Programme anzubieten. Die professionelle (Wei-

495 Siehe Kapitel 3.2.3.5.2.


ter-)Entwicklung wird zwar sowohl in russischen als auch in kasachischen Bankendurch einzelne Seminare und Tagungen belebt, die der Vielfalt der benötigten Kennt-nisse aber kaum gerecht werden. Es ist deshalb besonders wichtig, dass ein entspre-chendes Aus- und Weiterbildungsprogramm geschaffen wird, das alle angesprochenenAspekte berücksichtigt. Der Lehrgang zum Certified Internal Auditor (CIA) soll indiesem Zusammenhang in Betracht gezogen werden. Das Studienprogramm bietet deninternen Revisoren ein breites Spektrum an Kenntnissen an, die für die Mitarbei-ter/innen der Internen Revision in ihrem Berufsleben von Bedeutung sind.

6.3.3 Qualitätssicherung und -kontrolle

Empfehlung: Es sind qualitätssichernde Massnahmen (Prozeduren) in die Inter-ne Revision zu implementieren.

Die Akzeptanz der Internen Revision innerhalb und ausserhalb der Bank ist eng mitder Qualität ihrer Leistung verbunden. Die Einführung eines qualitätssichernden Pro-gramms in der Internen Revision ist somit als eine Massnahme zur Steigerung ihrerAkzeptanz zu werten. Der Implementierung der externen Reviews v.a. aber der inter-nen Reviews in der Internen Revision ist deshalb grosse Beachtung zu schenken.

Die Sicherung und die Kontrolle der Qualitätsstandards in der Internen Revision istsowohl in russischen als auch in kasachischen Banken ein drängendes Problem. Durcheine zuverlässige externe Qualitätskontrolle496 sowie durch regelmässige interne Re-views kann dieser Problematik Rechnung getragen und die Effektivität der Arbeit derInternen Revision verbessert werden.

6.3.4 Organisation

Empfehlung: Die Verantwortung für den Aufbau und den Unterhalt einer effek-tiven Internen Revision soll dem Aufsichtsrat der Bank obliegen. Die In-terne Revision soll direkt dem Aufsichtsrat oder dem Audit Committeeunterstellt werden.

496 Als eine Qualitätskontrollstelle könnte in diesem Fall eine Wirtschaftsprüfungsfirma auftreten, die aber

keine externe Revision der Bank ist.


Der Aufsichtsrat stellt dasjenige Organ im Unternehmen dar, dessen Kompetenzkreisden Überwachungsbereich enthält. Die Interne Revision soll als Trägerin der Kontroll-funktion dieses Organ unterstützen. In diesem Zusammenhang erscheint es als sinn-voll, dass die Unterstellung der Internen Revision unter den Aufsichtsrat erfolgt. So-wohl in russischen als auch in kasachischen Banken ist die Interne Revision in derPraxis intensiv an die Geschäftsleitung gebunden. Es ist empfehlenswert, dass derAufbau und der Unterhalt der Internen Revision als originäre Aufgaben des Aufsichts-rates bestimmt werden und dass die Verantwortung für die effiziente Wahrnehmungdieser Funktionen an den Aufsichtsrat der Bank delegiert wird. Die direkte Unterstel-lung der Internen Revision unter den Aufsichtsrat ist sehr nützlich, denn dadurch kannder Informationsvorsprung der Geschäftsleitung ergründet werden. Die Unterstellungder Internen Revision unter das Audit Committee ist als alternative Möglichkeit zubetrachten, die die Überwachungsarbeit in der Bank markant verbessern hilft. Zudemwird der Informationsstand des Aufsichtsrates gehoben.

Wie es bereits in Kapitel 4.5.1 angesprochen worden ist, wirkt die Interne Revision aufStufe Aufsichtsrat etwas isoliert, wenn sie von der operativen Führung keine Informa-tionen bekommt, welche der Internen Revision durch die Unterstellung unter CEOzugänglich waren. In diesem Fall empfiehlt es sich, die Unterstellung unter den Auf-sichtsrat zwar funktional vorzunehmen, die administrative Führung soll jedoch demCEO überlassen werden. Die Festlegung der Entlöhnung, Einstellung und Entlassungdes Leiters der Internen Revision soll durch den Aufsichtsrat erfolgen. Dadurch wirddie Unabhängigkeit der Internen Revision sichergestellt.

Empfehlung: Die Interne Revision soll in der Gesamtbank als eigenständigeFunktion eingerichtet und nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut wer-den.

Praktische Erfahrung lehrt: In der Vergangenheit konnten einerseits nicht alle Bankbe-reiche den Prüfungen durch die Interne Revision unterzogen werden und anderseitswar phasenweise keine einheitliche Funktion der Internen Revision in der Gesamtbankerkennbar. Dieser Problematik muss grosse Beachtung geschenkt werden, da durch dieweitere Intensivierung der Banktätigkeit ins Ausland, aber auch in andere Branchen(z.B. Einstieg in die Versicherungsbranchen und Verwaltung von Pensionskassengel-dern) Tendenzen der geschäftlichen Tätigkeit russischer und kasachischer Bankendeutlich sichtbar werden, die sorgfältiger Überwachung bedürfen.


Empfehlung: Die Interne Revision soll sich in ihrer Arbeit an den „Grundsätzender beruflichen Praxis der Internen Revision“ des Institute of InternalAuditors (IIA) orientieren und sie in der Gesamtabteilung umsetzen.

Die Interne Revision birgt eine zukunftsorientierte Funktion, die darauf ausgerichtetist, durch sachkundige Arbeit einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. DieEvolution, die die Interne Revision bisher erlebt hat, hat ihren Niederschlag in den„Grundsätzen der beruflichen Praxis der Internen Revision“ des IIA gefunden. Sie bil-den die Grundlage dafür, dass die Interne Revision die ihr sich stellenden Aufgabeneffektiv lösen und dadurch an der Wertschöpfung im Unternehmen erfolgreich teil-nehmen kann.

Die Ausrichtung auf die „Grundsätze der beruflichen Praxis der Internen Revision“des IIA schaffen für die Interne Revision in russischen und kasachischen Banken zu-kunftsgerichtete Ziele.

Zusammenfassung und Ausblick 205

7 Zusammenfassung und Ausblick

Die Veränderungen im äusseren Umfeld, und zwar aus wirtschaftlicher und politischerPerspektive, haben auch bedeutende Veränderungen im inneren Umfeld der Unter-nehmen bewirkt. Es ist offenkundig, dass die Transformation von den alten zu denneuen Strukturen weithin spürbare Auswirkungen zeitigt, die bis vor kurzem, just wäh-rend der Existenz der UdSSR, schwer vorstellbar waren: Veraltete Unternehmens-strukturen sind aufgelöst worden und neue, den modernen Gegebenheiten entspre-chende Institutionen sind entstanden.

Der wirtschaftliche und politische Wandel zeigt sich deutlich in den neuen Unterneh-mensstrukturen, insbesondere in denen der Banken, welche durch strukturelle Schwä-chen gekennzeichnet sind. Dies kann zur Instabilität des nationalen Bankensystemsführen. So zeigten sich die Bankensysteme der so genannten aufstrebenden Länder inden letzten Jahrzehnten besonders krisenanfällig, wodurch die Stabilität des internati-onalen Finanzsystems spürbar beeinträchtigt wurde. Der Ausarbeitung der Rahmen-vereinbarungen, die Lösungen für die strukturellen Schwächen der Banken bieten,kommt darum grosse Bedeutung zu. Diese Überlegungen dienten auch verschiedenenInitiativen internationaler Institutionen. In Titel und Inhalt verfolgt die vorliegendeDissertation eine ähnliche Zielsetzung.

Im Bankenbereich Russlands und Kasachstans wurden in den letzten Jahren bedeuten-de Reformen durchgeführt. Als ihre Vorbilder dienten die international anerkanntenrechtlichen und institutionellen Normen wie u.a. die Empfehlungen des Basler Aus-schusses für Bankenaufsicht, welche die Effizienz der Bankenaufsicht steigern unddadurch die Stabilität der nationalen Bankensysteme fördern sollen.

In Russland wurden schon Ende der 90er-Jahre Massnahmen eingeleitet, um die Re-formen des Bankensektors und der Bankenaufsicht voranzutreiben, da der Ausbruchder Finanzkrise im Jahre 1998 die Probleme des russischen Bankensektors deutlichgemacht hatte. Diese Reformbemühungen förderten die Tendenzen zur Konsolidierungdes Bankensektors und zur Zentralisierung des Bankenaufsichtssystems. Die sinkendeZahl der Kreditinstitute und die Einrichtung einer föderalen Stelle für Finanzmärkte,die die vereinzelten Aufsichtsaufgaben verschiedener Behörden im Frühjahr 2004übernahm, brachten positive Auswirkungen.

206 Zusammenfassung und Ausblick

In Kasachstan richteten sich die Bemühungen seit Mitte der 90er-Jahre auf den Aufbaueiner effizienten Bankenaufsicht und eines funktionierenden Bankensystems und siefanden im Jahre 2004 in der Gründung der Agentur für die Aufsicht über Finanzinsti-tute und Finanzmärkte, welche ab diesem Zeitpunkt unabhängig von der NationalbankKasachstans operiert, ihre Fortsetzung. Die eingeleiteten Reformmassnahmen führtenzur Konsolidierung des kasachischen Bankensektors und trugen zur Verbesserung derBankenaufsicht.

Weitere Bemühungen galten zudem der Verbesserung der Situation in der Unterneh-mensführung und -überwachung (Corporate Governance) der Banken. Die legislativenSchritte, die in den letzten Jahren unternommen wurden, bestätigten diese Absicht. Eszeigte sich jedoch, dass legislative Normen allein nicht genügen, wenn die internati-onal anerkannten Grundsätze zur Unternehmensführung und -überwachung bzw. dieso genannte Best Practice der Corporate Governance wenig beachtet oder nichtvollumfänglich umgesetzt werden.

Die Interne Revision erbringt insgesamt einen wichtigen Beitrag zur Corporate Go-vernance. Sie hat denn auch aufgrund der Entwicklung während der letzten Jahre einebedeutende Stellung im Betriebsganzen errungen. Beim Vergleich der Stellung, die dieInterne Revision in den schweizerischen Banken innehat, und der Position, die die In-terne Revision in den meisten russischen und kasachischen Banken einnimmt, wirdklar, dass in Bezug auf diese Funktion noch grosses Verbesserungspotenzial vorhan-den ist.

Wie sich aus den persönlichen Interviews ergibt, die zwecks Erarbeitung dieser Dis-sertation geführt worden sind, gilt es in der Praxis folgende Aspekte zu beachten, diefür die weitere Entwicklung der Internen Revision wichtig sind und in den nächstenJahren sowohl in russischen wie auch in kasachischen Banken grosse Aufmerksamkeiterringen werden:

• Die Wahrung der Unabhängigkeit der Internen Revision ist stets eine bedeutendeAufgabe.

• Viele russische und kasachische Banken werden das Wirken und den Einfluss derInternen Revision konzernweit zu sichern und einheitlich zu garantieren haben.

• Stellung und Rolle der Internen Revision sind angesichts der zukünftigen Verän-derungen zu überdenken und zu definieren.

Zusammenfassung und Ausblick 207

• Die Interne Revision hat insbesondere dem Risikomanagement der Bank, v.a. derobjektiven Beurteilung operationeller Risiken, volle Aufmerksamkeit zu schen-ken.

• Die Interne Revision wird durch das Zusammenwirken mit einem neu zu schaf-fenden Audit Committee an Effizienz gewinnen.

• Aus- und Weiterbildung in der Internen Revision werden ihre Wirksamkeit be-einflussen.

• Durch die Sicherung und die Kontrolle der Qualitätsstandards der Internen Revi-sion wird ihre Akzeptanz intern und extern auch zukünftig gewährleistet.

Wie aufgezeigt worden ist, bewältigte die Interne Revision in russischen und kasachi-schen Banken während der letzten Jahre bemerkenswerte Entwicklungen. Die in dieserDissertation ausgearbeiteten Empfehlungen sollen zur Lösung der eben angesproche-nen noch bestehenden Probleme beitragen und eine wirksame Interne Revision in denBanken ermöglichen, denn davon, wie erfolgreich die Interne Revision in der gegen-wärtigen und der zukünftigen Praxis ihre Probleme meistert, hängt es wesentlich ab,ob sie den in der heutigen Theorie grundgelegten Aufgaben entspricht und an derWertschöpfung der jeweiligen Bank aktiv teilhat und so eine unverzichtbar wichtigePosition im Betriebsganzen erringt, bewahrt oder festigt.

208 Anhang

Anhang A: Stichprobenauswahl schweizerischer Banken

Bezeichnung OrtBank Sarasin & Compagnie AG BaselBanque Cantonale de Geneve GenfBanque Cantonale du Jura PorrentruyBasellandschaftliche Kantonalbank LiestalBasler Kantonalbank BaselBerner Kantonalbank BernCredit Suisse Group ZürichGraubündner Kantonalbank ChurJulius Bär Holding AG ZürichLuzerner Kantonalbank LuzernSt.Galler Kantonalbank St.GallenUBS AG ZürichVontobel Holding AG ZürichWalliser Kantonalbank SionZuger Kantonalbank Zug

Quelle: Gemäss den in Kapitel 1.4 festgelegten Kriterien ausgewählte Banken.

Anhang 209

Anhang B: Stichprobenauswahl russischer Banken

Bezeichnung Organisations-form

Reg.-Nr. Ort

Sberbank Russlands OAG 1481 MoskauVneshtorgbank OAG 1000 MoskauGasprombank GAG 345 MoskauAlfabank OAG 1326 MoskauBank Moskaus OAG 2748 MoskauSurgutneftegasbank GAG 588 SurgutRossiski Kredit OAG 324 MoskauRosbank OAG 2272 MoskauPromstroibank OAG 439 St.PetersburgDIB OAG 2783 MoskauEurofinanz OAG 2402 MoskauAutobank OAG 30 MoskauMDM Bank OAG 2361 MoskauBashkreditbank OAG 2275 UfaGutabank GAG 1623 MoskauSobinbank OAG 1317 MoskauVosrozhdenie OAG 1439 MoskauPetrokommerz OAG 1776 MoskauMenatep St.Petersburg GAG 3279 St.PetersburgNomosbank GAG 2209 MoskauPetrovski OAG 729 St.PetersburgMIB OAG 912 MoskauHanty-Mansiski Bank OAG 1971 Hanty-MansiskAk Bars OAG 2590 KasanSoloto Platina Bank OAG 2552 JekaterinburgPromsvysbank GmbH 3251 MoskauBIN OAG 2562 MoskauLegprombank GmbH 1728 MoskauTranskredit OAG 2142 Moskau

210 Anhang

Baltoneksim Bank OAG 3176 St.PetersburgBaltiski Bank GmbH 128 St.PetersburgProbusinessbank OAG 2412 MoskauMostroiekonombank GAG 948 MoskauChelindbank OAG 485 CheljabinskInterprombank GAG 3266 MoskauMAB GAG 1987 MoskauSovfintrade GAG 2403 MoskauNikoil OAG 409 MoskauMFK GAG 2864 MoskauNischgorodpromstroibank GAG 1851 Nischni NowgorodSibneftebank OAG 385 TjumenMKB OAG 901 CherepowezAvangard OAG 2879 MoskauOlimpiski GmbH 1625 MoskauSapsibkombank OAG 918 SalehardMB St.Petersburg OAG 197 St.PetersburgSolidarnost OAG 554 SamaraKapital OAG 575 NischnewartowskGasbank GAG 2316 SamaraMetalinvestbank OAG 2440 MoskauUgbank OAG 457 KrasnodarUralpromstroibank OAG 698 JekaterinburgTolyatihimbank GAG 2507 ToljattiMKB OAG 1978 MoskauPlatina GmbH 2347 MoskauGarantiebank GAG 3275 MoskauUralvneshtorgbank OAG 1522 JekaterinburgInkassobank OAG 2685 St.PetersburgRossiki Kapital OAG 2312 MoskauMezhtopenergobank OAG 2956 MoskauDerzhava OAG 2738 MoskauSozinvestbank OAG 1132 UfaInturbank GmbH 1328 Moskau

Anhang 211

RNKB OAG 1354 MoskauSevernaya kazna OAG 2083 JekaterinburgUgra OAG 880 MegionSolidarnost GAG 1555 MoskauPOVK OAG 605 MoskauSibakadembank OAG 323 NowosibirskEkspobank GmbH 2998 MoskauDalnevostochni Bank OAG 843 WladiwostokTranskapitalbank GAG 2210 MoskauLanta Bank GAG 1920 Moskau


212 Anhang

Anhang C: Stichprobenauswahl kasachischer Banken

Bezeichnung Organisationsform Reg.-Nr. OrtBank Apogei OAG 167 AlmatyValuttransitbank OAG 43 KaragandaDanabank OAG 159 PawlodarIrtyshbusinessbank OAG 250 PawlodarBank Kaspiski OAG 245 AlmatyKazkommertsbank OAG 48 AlmatyNeftebank OAG 213 AktauHSBK OAG 10 AlmatyNurbank OAG 142 AtyrauTemirbank OAG 107 AlmatyBank TuranAlem OAG 242 AlmatyZesnabank OAG 74 AstanaBank CentreKredit OAG 248 AlmatyBank Evrasiski GAG 237 Almaty


Anhang 213

Anhang D: Liste der Interviewpartner

Land Finanzinstitut Interviewpartner Datum Ort

AlfabankAleksandr Elin,

Leiter Interne Revi-sion, Vizepräsident

11.09.2002,13.09.2002

und 6.11.2002

Moskau /Zürich

Gazprombank

Andrey Von, LeiterInterne Revision,

Vizepräsident,Mitglied der

Geschäftsleitung

13.09.2002 Moskau

Rosbank

Nikolai Morozov,Leiter Interne Revi-sion, Vizepräsident,

Mitglied derGeschäftsleitung

12.09.2002 Moskau

Russland

VneshtorgbankAleksandr Arslan-bekov, Experte fürInterne Kontrolle

12.09.2002 Moskau

TuranAlemBankAidar Alibayev,Leiter Interne

Revision10.06.2002 Almaty

Marlen Zhakezha-nov, Leiter InterneRevision, Direktor

14.06.2002 AlmatyKasachstan

Halyk BankAshat Azhikhanov,Mitarbeiter Interne

Revision14.06.2002 Almaty

214 Anhang

Anhang E: Bericht über das interne Kontrollsystem und dieInterne Kontrolle (Anhang zur Verordnung überdie Abteilung für Interne Kontrolle)

Nr. Frage Antwort

1 Besteht die Abteilung für Interne Kontrolle in der Bank (ja / nein)?

1.1 Wie viele Mitarbeiter werden in dieser Abteilung beschäftigt?

2 Sind in der Bank folgende die Prozeduren reglementierendenDokumente vorhanden:

• Weisungen, die die Prozeduren des Treffens von Entscheidungenbestimmen?

• Weisungen, die die Verantwortlichkeiten zwischen den verschie-denen Abteilungen und Bankangestellten regeln?

• Weisungen, die die Arbeitsweise der Abteilung für InterneKontrolle reglementieren?

• Weisungen, welche die Geschäftspolitik in Bezug auf dieAnlagepolitik der Bank reglementieren?

• Weisungen, welche die Geschäftspolitik in Bezug auf dieAufnahme fremder Gelder reglementieren?

• Verordnungen, welche die Geschäftspolitik in Bezug auf dieEmission von Wertpapieren reglementieren?

• Weisungen, die die Tätigkeiten auf den Finanzmärkten regle-mentieren?

• Weisungen in Bezug auf die Eröffnung und die Führung derKundenkonti?

• Weisungen, die den Zugriff auf EDV-Systeme reglementieren?

2.1 Sind in der Bank entsprechende Weisungen / Instruktionen vor-gegeben, die im Personalwesen die Besetzung von Kaderpositionenreglementieren?

2.2 Sind entsprechende Kontrollen für die Sicherheit der EDV-Systemegegeben?

Anhang 215

2.3 Wie oft werden die EDV-Systeme auf ihre Sicherheit hin kritischüberprüft und beurteilt:

• Monatlich?

• Quartalsweise?

• Jährlich?

3 Ist die Interne Kontrolle über die Niederlassungen der Bank gegeben(ja / nein)?

3.1 Besteht in der jeweiligen Niederlassung eine Abteilung für InterneKontrolle?

3.2 Wie oft wurden in der laufenden Periode die Niederlassungen derBank revidiert?

4 System für die Beurteilung der Kreditpositionen (ja / nein):

• Erarbeitet, aber noch nicht implementiert?

• Ist bereits implementiert?

4.1 System für die Beurteilung der Gegenparteien (ja / nein):

• Der russischen und der ausländischen Banken?

• Kunden, die nicht dem Finanzbereich angehören?

4.2 Anzahl entdeckter Missstände bei der Erfassung verfallenerSchulden (Anzahl Fälle / in Mio. RR)

4.3 Anzahl entdeckter Missstände bei verfallenen Schulden (AnzahlFälle / in Mio. RR)

5 System für die Beurteilung weiterer Risiken, u.a. des Risiko-mana-gementsystems (ja / nein):

• Erarbeitet, aber noch nicht implementiert?

• Ist bereits umgesetzt worden?

6 Wie oft werden die Nostrobestände zwischen den Niederlassungenund weiteren Banken abgestimmt:

• Monatlich?

• Quartalsweise?

• Halbjährlich?

216 Anhang

Anhang F: Anforderungen nach dem Restrukturierungs-programm der Nationalbank Kasachstans

1. Gruppe der Banken:31.12.1996 31.12.1997 31.12.1998 31.12.1999 31.12.2000

K 1 0,04 0,05 0,06 − −K 2 0,08 0,10 0,12 − −K 3.1 0,50 0,40 0,25 − −K 3.2 0,25 0,20 0,10 − −Eigenkapital(in KZT/USD)

− −1 Mrd./

12,7 Mio. − −

2. Gruppe der Banken:31.12.1996 31.12.1997 31.12.1998 31.12.1999 31.12.2000

K 1 − 0,04 0,05 0,05 0,06K 2 0,04 0,08 0,10 0,11 0,12K 3.1 − 0,50 0,40 0,30 0,25K 3.2 − 0,25 0,20 0,15 0,10Eigenkapital(in KZT/USD)

− −200 Mio./2,5 Mio.

500 Mio./4 Mio.

1 Mrd./7 Mio.

Kriterien:K 1 Capital adequacy (Tier 1): ratio of risk-weighted assets, including off-

balance sheet itemsK 2 Capital adequacy (Total): ratio of risk-weighted assets, including off-

balance sheet itemsK 3.1 Single borrower exposureK 3.2 Related parties exposure

Anhang 217

Anhang G: Fragebogen zur Internen Revision in der Schweiz

I. Allgemeine Fragen:

1 Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihre Bank?

Gesamtbank: __________________

Falls möglich:

Inland: ____________

Ausland: ____________

II. Fragen zur Internen Revision:

1 Wie ist die Interne Revision organisiert?

Sie ist als eine Organisationseinheit der Bank organisiert

Sie ist der Bank gegenüber eine rechtlich selbstständige Institution

Sie wurde outgesourct

Anderes, bitte angeben:______________________________________________

2 Wie wird die Interne Revision intern bezeichnet?

_________________________________________________________________

3 Besteht ein Organisationsreglement für die Interne Revision?

Ja Nein

4 Wem ist der Leiter der Internen Revision unterstellt?

dem Verwaltungsrat

dem Präsidenten der Geschäftsleitung (CEO)

dem Audit Committee


5 Die Interne Revision ist organisatorisch als:

Stammhaus aufgestellt

In der (inländischen bzw. ausländischen) Niederlassung besteht die InterneRevision

Anderes, bitte angeben: _____________________________________________

218 Anhang

5.1. Falls die Interne Revision in den (inländischen bzw. ausländischen) Niederlas-sungen organisiert ist: Wem sind diese Organisationseinheiten unterstellt?

________________________________________________________________

5.2. Falls die Interne Revision in den (inländischen bzw. ausländischen) Niederlas-sungen organisiert ist: Übt die Interne Revision in der Zentrale die fachliche Füh-rung (Mitarbeiterauswahl, Revisionsprogrammplanung, Prüfungsdurchführung,Berichtsempfänger, Qualitätskontrolle etc.) und / oder die Richtlinienkompetenz(verbindliche Vorgehensweise bei bestimmten Prüfungen, Richtlinien zur Be-richterstattung etc.) in der Internen Revision in den jeweiligen Niederlassungenaus?

_________________________________________________________________

6 Wie viele Mitarbeiter sind in der Internen Revision beschäftigt? Über welcheQualifikationen verfügen sie?

Insgesamt __________ Davon (falls möglich):

a) Allgemeine Ausbildung:

__________ Universität

__________ Fachhochschule

__________ Anderes, bitte angeben:______________________________________

b) Spezielle Qualifikationen:

__________ Sie verfügen über das Diplom eines Wirtschaftsprüfers der Treuhand-kammer

__________ Sie verfügen über das Diplom der internationalen Berufsverbände derRevisoren / Buchhalter (CIA, СРА, АССА etc.)


7 Nach welchen quantitativen und qualitativen Kriterien wird die Notwendigkeitder Personaleinstellung ermittelt?

Aktivenumfang

Anzahl Niederlassungen

Anderes:__________________________________________________________

8 Welche Anforderungen werden als Voraussetzung für die Einstellung der neuenMitarbeiter/innen in die Interne Revision gestellt?

Anhang 219

Ausbildung _______________________________________________

Berufserfahrung _______________________________________________

Anderes _______________________________________________

9 Führen Sie die Spezialisierung für Mitarbeiter/innen der Internen Revisiondurch?

Nein

Wenn ja: Nach welchen Kriterien erfolgt diese? __________________________

10 Welches ist die Verweildauer in der Internen Revision?

Weniger als 1 Jahr 1−2 Jahre über 3 Jahre ___________

III. Prüfungsdurchführung und Berichterstattung:

1 Für welchen Zeitraum wird der Prüfungsplan erstellt?

Weniger als 1 Jahr 1 Jahr 2 Jahre über 3 Jahre

2 Von welchem Bankgremium wird der Prüfungsplan bestimmt bzw. genehmigt?

Verwaltungsrat

Präsident der Geschäftsleitung (CEO)

Audit Committee


3 Von welchem Gremium wird der administrative Aufwand für die Prüfungsdurch-führung bestimmt bzw. genehmigt?

Verwaltungsrat


Audit Committee


4 Wird im Rahmen der Prüfungen eine dafür ausgearbeitete bestimmte Audit-Soft-ware verwendet?

Nein

Eigene Entwicklung (auf der Basis welchen Programms?)___________________

220 Anhang

Andere (auf der Basis welchen Programms?)_____________________________

5 Welche Stellen sind als Berichtsempfänger der Internen Revision vorgesehen?

Verwaltungsrat


Audit Committee


IV. Zusätzliche Fragen zur Internen Revision:1 Falls zutrifft: Wie wird die Zusammenarbeit zwischen der Internen Revision und

dem Audit Committee gestaltet bzw. organisiert?

2 Welche Aufgaben werden zusätzlich der Internen Revision gestellt (Projekteetc.)?

Anhang 221

Anhang H: Fragebogen zur Internen Revision in Russlandund Kasachstan

H.1. Fragebogen zur Internen Revision (in deutscher Sprache)

I Allgemeine Fragen:

1. In welchem Land ist Ihre Bank domiziliert?

Russische Föderation Republik Kasachstan

2 Welches ist die Rechtsform Ihrer Bank?

Offene Aktiengesellschaft (OAG)

für Kasachstan: offene Volksgesellschaft

Geschlossene Aktiengesellschaft (GAG)

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Gesellschaft mit zunehmender Haftung (GmzH)


3 Führt Ihre Bank die Rechnungslegung in Übereinstimmung mit einer derinternational anerkannten Rechnungslegungsrichtlinien durch?

Wenn ja, dann mit welchen:

US GAAP?

IAS/ IFRS?

Anderes?

Nein

II Allgemeine Fragen zur Unternehmensführung in der Bank:

1 Ist die Geschäftsführung in Ihrer Bank an ein separates Führungsgremium(Geschäftsleitung bzw. Vorstand) delegiert worden?

Ja


222 Anhang

2 Falls die Geschäftsleitung und der Aufsichtsrat organisatorisch als separateFührungsgremien in Ihrer Bank aufgestellt worden sind: Der Präsident derGeschäftsleitung (CEO):

ist nur Präsident der Geschäftsleitung (CEO)

hat zugleich das Amt des Präsidenten des Aufsichtsrates inne

ist eines der Mitglieder des Aufsichtsrates

3 Ist eines der Geschäftsleitungsmitglieder (ausser CEO) Mitglied des Aufsichts-ra-tes?

Nein Wenn ja: Wie viele?____________________________________

4 Wie gross ist der Anteil von unabhängigen (nicht exekutiven) Direktoren imAufsichtsrat Ihrer Bank?___________________________________________

5 Besteht in Ihrer Bank eine Revisionskommission?

Nein

Wenn ja:

Sie besteht aus der Bank gegenüber unabhängigen (nicht exekutiven)Direktoren

Sie besteht aus Aktionären der Bank

Anderes, bitte angeben: _________________________________________

6 Welche Stelle führt das Register der Aktionäre bzw. Eigentümer (Gesellschafter)Ihrer Bank?

Bankinterne Stelle

Externe unabhängige Stelle


7 Besteht in Ihrer Bank ein so genanntes Audit Committee?

Nein

Wenn ja:

Es besteht aus Mitgliedern des Aufsichtsrates

Es besteht aus der Bank gegenüber unabhängigen (nicht exekutiven)Direktoren

Anderes, bitte angeben:__________________________________________

Anhang 223

8 Besteht in Ihrer Bank ein so genanntes Remuneration Committee?

Nein

Wenn ja:


Es besteht aus der Bank gegenüber unabhängigen Direktoren


9 Besteht in Ihrer Bank ein so genanntes Nomination Committee?

Nein

Wenn ja:


Es besteht aus der Bank gegenüber unabhängigen Direktoren


10 Wie viele Mitglieder weisen folgende Gremien in Ihrer Bank auf?

Aufsichtsrat _____________

Geschäftsleitung _____________

Revisionskommission _____________

III Fragen zur Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision):

а) Allgemeine Fragen:

1. Besteht in Ihrer Bank eine Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision)?

Nein

Wenn ja, dann:

Sie ist als eine Organisationseinheit der Bank organisiert

Sie ist der Bank gegenüber eine rechtlich selbstständige Institution

Sie wurde outgesourct


2. Wie lange besteht die Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision)?

_________________________________________________________________

224 Anhang

3. Wie wird die Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) intern bezeich-net?

_________________________________________________________________

4. Besteht ein Organisationsreglement für die Abteilung für Interne Kontrolle(Interne Revision)?

Ja Nein

b) Fragen zur Organisation der Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision):

1 Wem ist der Leiter der Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) unter-stellt?

dem Präsidenten der Geschäftsleitung (CEO)

dem Präsidenten des Aufsichtsrates

einem der Mitglieder der Geschäftsleitung

einem der Mitglieder des Aufsichtsrates

dem Audit Committee

der Hauptversammlung der Aktionäre bzw. Gesellschafter

Der Leiter der Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) ist Mitglied derGeschäftsleitung

Der Leiter der Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) ist Mitglied desAufsichtsrates


2 Welche Abteilungen sind zusätzlich dem Leiter der Abteilung für Interne Kont-rolle (Interne Revision) unterstellt?

_________________________________________________________________

3 Die Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) ist organisatorisch als:

Stammhaus aufgestellt

In jeder (inländischen bzw. ausländischen) Niederlassung besteht eine Abteilungfür Interne Kontrolle (Interne Revision)


Anhang 225

4 Falls die Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) in den (inländischenbzw. ausländischen) Niederlassungen organisiert ist: Wem sind diese Organi-sationseinheiten unterstellt?

_________________________________________________________________

c) Fragen zu personellen Aspekten der Abteilung für Interne Kontrolle (InterneRevision):

1 Wie viele Mitarbeiter sind in der Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revisi-on) beschäftigt? Über welche Qualifikationen verfügen sie?

__________ Davon (falls möglich):

a) Allgemeine Ausbildung:

__________ Hochschulabschluss in Wirtschaftswissenschaften

__________ Hochschulabschluss in EDV (bzw. „technische“ Ausbildung)


b) Spezielle Qualifikationen:

__________ Sie verfügen über das (nationale) Diplom eines Wirtschaftsprüfers desWirtschaftsprüferverbandes

__________ Sie verfügen über das Diplom eines Bankprüfers

__________ Sie verfügen über das Diplom der internationalen Berufsverbände derRevisoren / Buchhalter (CIA, СРА, АССА etc.)


2 Nach welchen quantitativen und qualitativen Kriterien wird die Notwendigkeitder Personaleinstellung ermittelt?

Aktivenumfang Anzahl Niederlassungen Anderes:________

3 Welche Anforderungen werden als Voraussetzung für die Einstellung der neuenMitarbeiter/innen in die Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision) ge-stellt?

Ausbildung _______________________________________________

Berufserfahrung _______________________________________________

Anderes _______________________________________________

226 Anhang

4 Führen Sie die Spezialisierung für Mitarbeiter/innen der Abteilung für InterneKontrolle (Interne Revision) durch?

Nein Wenn ja: Nach welchen Kriterien erfolgt diese? ______________

5 Welches ist die Verweildauer in der Abteilung für Interne Kontrolle (InterneRevision)?

Weniger als 1 Jahr 1−2 Jahre über 3 Jahre ___________

6 Wird in Ihrer Bank das Rotationsprinzip für Mitarbeiter/innen der Abteilung fürInterne Kontrolle (Interne Revision) angewendet?

Nein

Wenn ja: Nach welchen Kriterien erfolgt diese Rotation? ___________________

7 Wohin wechseln die Mitarbeiter/innen der Abteilung für Interne Kontrolle(Interne Revision) später?

in eine leitende Position innerhalb der Bank

in eine Position innerhalb der Bank

in eine leitende Position in einer anderen Bank

in eine externe Wirtschaftsprüfungsfirma

Anderes:_________________________________________________________

IV Prüfungsdurchführung und Berichterstattung der Abteilung für InterneKontrolle (Interne Revision):

а) Prüfungsdurchführung:

1. Für welchen Zeitraum wird der Prüfungsplan erstellt?

Weniger als 1 Jahr 1 Jahr 2 Jahre über 3 Jahre

2. Bestehen irgendwelche Kriterien, nach welchen die Prüfung durchgeführt wird?

Nein

Wenn ja: bitte angeben:______________________________________________

3. Von welchem Bankgremium wird der Prüfungsplan bestimmt bzw. genehmigt?


Präsident des Aufsichtsrates

Audit Committee

Anhang 227

Revisionskommission

Versammlung der Aktionäre bzw. Gesellschafter


4. Von welchem Gremium wird der administrative Aufwand für die Prüfungsdurch-führung bestimmt bzw. genehmigt?



Audit Committee

Revisionskommission



5. Wird im Rahmen der Prüfungen eine dafür ausgearbeitete bestimmte Audit-Soft-ware verwendet?

Nein

Eigene Entwicklung (auf der Basis welchen Programms?)___________________

Andere (auf der Basis welchen Programms?)_____________________________

b) Berichterstattung:

1. Welche Stellen sind als Berichtsempfänger vorgesehen?



Audit Committee

Revisionskommission



V Zusätzliche Fragen zur Abteilung für Interne Kontrolle (Interne Revision):

1 Wie wird die Arbeit zwischen der Internen und der Externen Revision koordi-niert?

2 Besteht die Zusammenarbeit zwischen dem Hauptbuchhalter und der InternenRevision? Und worin besteht sie?

228 Anhang

3 Besteht die Zusammenarbeit zwischen der Revisionskommission und der Inter-nen Revision? Und worin besteht sie?

4 Welche Stelle führt die Qualitätssicherung und -kontrolle in der Internen Revisi-on durch?

5 Welche Aufgaben werden zusätzlich der Internen Revision gestellt (Projekteetc.)?

Anhang 229

H.2. Fragebogen zur Internen Revision (in russischer Sprache)

I Вопросы общего характера:

1 Резидентом какой страны является Ваш банк?

Российская Федерация Республика Казахстан

2 Какова юридическая форма организации Вашего банка?

Акционерное общество открытого типа

для Казахстана: Народное общество

Акционерное общество закрытого типа

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

другое, а именно__________________________________________________

3 Ведет ли Ваш банк отчетность в соответствии с одним из международно-признанных стандартов бухгалтерского учета?

если да, по каким именно:

Американские стандарты бухгалтерского учета (US GAAP)

Международные стандарты бухгалтерского учета (IAS / IFRS)

другие:____________________________________________________

нет

II Вопросы относительно общей системы управления банка:

1 Организовано ли правление как отдельная структура в Вашем банке?

да

другое, а именно__________________________________________________

2 В случае если в Вашем банке существуют правление и совет директоровбанка как отдельные структуры, председатель правления банка является:

только председателем правления банка

также председателем совета директоров банка

одним из членов совета директоров банка

230 Anhang

3 Входит ли кто-то из членов правления Вашего банка (кроме председателяправления банка) в совет директоров?

нет если да, то сколько______________________________________

4 Какова доля независимых (не аффилированных лиц) директоров в наблю-дательном совете (совете директоров) Вашего банка?___________________

5 Существует ли в Вашем банке ревизионная комиссия?

нет

если да,

она состоит из независимых к банку внешних директоров

из акционеров банка

из других лиц, а именно________________________________________

6 Какой структурой ведётся реестр акционеров или собственников банка?

специалистом банка (т.е. ведётся банком)

внешней независимой организацией

другое, а именно__________________________________________________

7 Существует ли в Вашем банке так называемый Audit Committee, комитет поаудиту, имеющий целью облегчение выполнения задач внутреннего кон-троля и координацию детельности внутренних и внешних аудиторов, возла-гаемых на совет директоров банка?

нет

если да,

он состоит из членов совета директоров банка

он состоит из независимых к банку внешних директоров

другое, а именно______________________________________________

8 Существует ли в Вашем банке так называемый Remuneration Committee,комитет по вознаграждению, устанавливающий уровень заработной платыи премиальных выплат для членов правления банка:

нет

если да,


Anhang 231



9 Существует ли в Вашем банке так называемый Nomination Committee,комитет по назначениям, устанавливающий процесс выбора и вносящийпредложение по выбору членов правления банка:

нет

если да,




10 Сколькими членами представлены следующие органы Вашего банка?

Совет директоров __________

Правление __________

Ревизионная комиссия __________

III Вопросы относительно отдела внутреннего контроля (аудита):

а) Вопросы общего характера:

1 Существует ли в Вашем банке служба внутреннего контроля (аудита)?

нет

если да, то

она организована как одно из подразделений банка

она юридически организована как независимая структура поотношению к банку

функцию внутреннего контроля (аудита) осуществляет внешний (-яя)аудитор / фирма (“Outsourcing”)

другое, а именно:___________________________________________________

2 Как долго существует отдел внутреннего контроля (аудита) в Вашем банке?

_________________________________________________________________

3 Каково внутреннее обозначение отдела внутреннего контроля (аудита) вВашем банке?

232 Anhang

_________________________________________________________________

4 Существует ли внутренний документ, описывающий и регламентирующийфункции и задачи отдела внутреннего контроля (аудита) в Вашем банке?

да нет

б) Вопросы, затрагивающие организацию отдела внутреннего контроля (ауди-та):

1 Кому подчиняется начальник отдела внутреннего контроля (аудита) в Ва-шем банке?

Председателю правления банка

Председателю совета директоров банка

Одному из членов правления банка

Одному из членов совета директоров банка

Подчинён Audit Committee банка

Подчинён общему собранию акционеров или собственников банка

Начальник отдела внутреннего контроля (аудита) является одним из членовправления банка

Начальник отдела внутреннего контроля (аудита) является одним из членовсовета директоров банка

Другое, а именно__________________________________________________

2 Какие отделы банка дополнительно подчинены начальнику отдела внут-реннего контроля (аудита)?

_________________________________________________________________

3 Служба внутреннего контроля (аудита) организована как:

централизованная структура при головном офисе банка (в данном случаеревизоры из центрального офиса выезжают на места в другие филиалы дляпроведения аудита)

в каждом из (региональных или зарубежных) филиалов банка существуетотдел внутреннего контроля (аудита)

другое, а именно__________________________________________________

Anhang 233

4 В случае если в каждом из (региональных или зарубежных) филиалов банкасуществует отдел внутреннего контроля (аудита), то кому подчинены этиструктуры?_______________________________________________________

в) Вопросы, затрагивающие кадровые аспекты организации отдела внутрен-него контроля (аудита):

1 Каково общее количество сотрудников отдела внутреннего контроля (ауди-та) Вашего банка? И какую квалификацую имеют данные сотрудники?

__________ из них (если возможно):

а) Общее образование

__________ высшее экономическое

__________ высшее техническое

__________ другое, ___________________________________________________

б) Специальная квалификация:

__________ имеют диплом или сертификат палаты аудиторов

__________ имеют диплом сертифицированного банковского аудитора

__________ имеют диплом зарубежных ассоциаций бухгалтеров/аудиторов(CIA, СРА, АССА, и т.п.)

__________ другое, ___________________________________________________

2 По каким количественным и качественным критериям определяется необ-ходимость набора персонала?

размер активов кол-во филиалов другое, а именно __

3 Каковы требования, предъявляемые к сотрудникам, набираемым в отделвнутреннего контроля (аудита) Вашего банка?

Образование _______________________________________________

Опыт работы _______________________________________________

Другое _______________________________________________

4 Существует ли в Вашем банке специализация для внутренних аудиторов?

нет если да, то по каким критериям_______________________

234 Anhang

5 Каков средний стаж работы сотрудника отдела внутреннего контроля (ау-дита) в Вашем банке?

менее года 1 – 2 года более 3-х лет _________________

6 Применяется ли в Вашем банке принцип ротации персонала отдела внут-реннего контроля (аудита)?

нет

если да, то какой критерий используется при этом ______________________

7 В какие структуры, как правило, переходят сотрудники отдела внутреннегоконтроля (аудита) после ротации/ увольнения?

Переход на одну из руководящих должностей в банке

Переход на одну из должностей в банке

Переход на одну из руководящих должностей в другом банке или органи-зации

Переход во внешнюю аудиторскую компанию

другое, если возможно, куда именно__________________________________

IV Организация аудита и отчетности отделом внутреннего контроля(аудита):

а) Организация аудиторской проверки:

1 На какой период времени составляется план проведения аудиторской про-верки?

менее года на 1 год на 2 года на 3 иболее лет

2 Существуют ли какие-нибудь критерии (объём или сфера проверок и т.д.),по которым проводится аудиторская проверка?

нет

если да, то какие___________________________________________________

3 Какая структура определяет, какие области деятельности и операции банкаподлежат аудиторской проверке?

Председатель правления банка

Anhang 235

Председатель совета директоров банка

Audit Committee банка

Ревизионная коммиссия

Собрание акционеров или собственников банка

Другое, а именно__________________________________________________

4 Какая структура утверждает смету расходов на проведение аудиторскойпроверки?






Другое, а именно__________________________________________________

5 Применяется ли при проведении аудиторской проверки специально разра-ботанные для этого компьютерные программы?

Нет

Собственная разработка, название (на основе какой программы)

другое, название (на основе какой программы)

б) Организация отчётности по результатам проверки:

1 Кто является получателем отчёта, составленного по результатамаудиторской проверки?






Другое, а именно__________________________________________________

236 Anhang

V Дополнительные вопросы касательно работы отдела внутреннегоконтроля (аудита):

1. Какая структура банка проводит координацию деятельности внешних ивнутренних аудиторов?

2. Проводится ли совместная работа между главным бухгалтером банка ивнутренними аудиторами? И в чём она заключается?

3. Проводится ли совместная работа между ревизионной коммиссией банка ивнутренними аудиторами? И в чём она заключается?

4. Проводиться ли оценка качества работы отдела внутреннего контроля(аудита) Вашего банка? И какая структура выполняет эту роль?

5. Задействован ли отдел внутреннего контроля (аудита) Вашего банка вкаких-либо внутренних проектах? Если да, то в каких?

Literatur 237

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Rundschreiben EBK (1995): Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommissionüber Interne Revision vom 14. Dezember 1995, Nr. 95/1.

Rundschreiben EBK (2004a): Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommissionüber Selbstregulierung als Mindeststandard vom 21. April 2004, Nr. 04/2(Stand 29.06.05).

Rundschreiben EBK (2004b): Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommissionüber Aufsicht über die Grossbanken vom 21. April 2004, Nr. 04/1.

260 Gesetzestexte / amtliche Dokumente

Rundschreiben EBK (2005a): Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommissionüber Prüfgesellschaften vom 29. Juni 2005, Nr. 05/3.

Rundschreiben EBK (2005b): Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommissionüber Berichterstattung über die Prüfung bei Banken und Effektenhänd-lern vom 29. Juni 2005, Nr. 05/2 (Stand 24.11.2005).

Rundschreiben EBK (2005c): Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommissionüber Prüfung von Banken und Effektenhändlern vom 29. Juni 2005, Nr.05/1 (Stand 24. 11.2005).

Sarbanes-Oxley Act (2002): An Act to protect investors by improving the accuracyand reliability of corporate disclosures made pursuant to the securitieslaws, and for other purposes, July 2002.

Schreiben EBK (2005): Schreiben der Eidgenössischen Bankenkommission über Ver-nehmlassung zum Entwurf des EBK-RS Interne Überwachung undKontrolle vom 3. Mai 2005.

Schreiben ZBR (1998): Schreiben über Besonderheiten der Revisionsdurchführung inBanken mit Niederlassungen vom 9. Februar 1998, N 54-Т.

Schreiben ZBR (1999): Schreiben über Massnahmen zur Verbesserung der InternenKontrolle in Banken vom 7. Oktober 1999, N 289-Т.

Schreiben ZBR (2000): Schreiben über die Kontrolle der Tätigkeit von Bankprüfernvom 23. März 2000, N 74-Т.

Schreiben ZBR (2003): Schreiben über die Möglichkeit der Gewährung von In-spektionsberichten vom 29. Mai 2003, N 83-Т.

Schreiben ZBR (2005): Schreiben über Organisation der Corporate Governance inKreditinstituten vom 13. September 2005, N 119- Т.

Verordnung AAFF (2005): Verordnung der Agentur für Aufsicht über Finanzmärkteund Finanzinstitute über Organisation der Systeme des Risikomanage-ments und der internen Kontrollen vom 30. September 2005, N 359.

Verordnung der Gosbank der UdSSR (1987): Verordnung über die Buchführung undBerichterstattung in Banken der UdSSR vom 30. September 1987, N 7.


Verordnung des Ministerrates der UdSSR (1980): Verordnung über Hauptbuchhaltervom 24. Januar 1980, N 59.

Zentralbank Russlands (1997): Anweisung über die Aufsicht über Banken mit Nie-derlassungen vom 11. September 1997, N 65.

Zentralbank Russlands (1997): Regelung der Internen Kontrolle in Banken vom 28.August 1997, N 509.

Zentralbank Russlands (1998): Botschaft über die Revision der Regelung zur InternenRevision in Banken vom 30. November 1998, N 427-У.

Zentralbank Russlands (1999): Botschaft über die Anwendung der Verordnung überdie Lizenzierung der Banken vom 28. Juni 1999, N 589-У.

Zentralbank Russlands (2003a): Verordnung über Interne Kontrolle bei den Kreditins-tituten und Bankgruppen vom 16. Dezember 2003, N 242-П (Stand30.11.2004).

Lebenslauf

Rustem Bektenov

Geburtsdatum: 27.11.1976Staatsangehörigkeit: KasachstanGeburtsort: Almaty, KasachstanEmail: [email protected]

Ausbildung

09.1984 – 06.1994 Russische Mittelschule N124, Almaty, Kasachstan (allge-mein bildend)

09.1994 – 06.1998 Kasachische Staatliche Managementakademie (KasGAU),Almaty, Kasachstan

Fachrichtung: Banking and Finance (Dipl. Kaufmann)

10.1997 – 07.1998 Austauschjahr an der Universität St. Gallen (HSG) – imRahmen eines AIESEC-Projekts

10.1998 – 03.2005 Doktorat an der Universität St. Gallen (HSG)Fachprogramm: Management Accounting

06.2005 Doktorprüfung

Arbeitserfahrung

06.1997 – 07.1997 Praktikas im Bankenbereich in Kasachstan

03.1998 – 02.2000 Praktikas in einer Grossbank und in einer international täti-gen Wirtschaftsprüfungsfirma in der Schweiz

11.2000 – bis heute Tätigkeit in einer schweizerischen Privatbank

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