interne controle/organisatiebeheersing handreiking ... · een grensoverschrijding . bijv....

Handreiking integriteitsbeleid 1

Interne controle/organisatiebeheersing

Handreiking integriteitsbeleid Voor de (zelf)evaluatie

van het interne controlesysteem, gericht op het integriteitsbeleid

7 mei 2008

Vlaamse Overheid


Inhoudstafel

1 Inleiding 3

2 Enige toelichting van het onderwerp 3 2.1 Wat is integriteit? 3

Integriteit is cultuurgebonden 3 Integer zijn is een persoonsgebonden eigenschap 3 Integriteit is ook een kenmerk van de organisatie 3

2.2 Integriteitsbeleid 3 2.2.1 Onwetendheid 3 2.2.2 Normbesef 3 2.2.3 De persoonlijke mentaliteit 3 2.2.4 Sociale druk 3 2.2.5 Organisatorische ondersteuning 3

2.3 Integriteitszorg binnen de Vlaamse Overheid 3

3 Handreiking voor een onderzoek van het interne controlesysteem, gericht op het integriteitsbeleid 3

BEKNOPTE BIBLIOGRAFIE 3

RELEVANTE WEBSITES 3


1 Inleiding

In de Vlaamse administratie wordt de leidraad Interne Controle – Organisatiebeheersing gehanteerd als een volwaardig instrument voor organisatiebeheersing. Deze leidraad geeft aan de hand van een aantal doelstellingen aan welke elementen aanwezig moeten zijn om te komen tot een redelijke beheersing van de activiteiten of processen. De leidraad gaat uit van het concept van de organisatiebeheersing, dat synoniem is voor interne controle op organisatieniveau. De handreiking integriteitsbeleid probeert naar analogie een uitgebreide gids te zijn met tips en richtlijnen om in uw organisatie een gestructureerde en geïntegreerde integriteitszorg uit te bouwen. Natuurlijk kan deze handreiking u ook helpen in de (jaarlijkse) cyclus waarin het onderdeel integriteitszorg van het interne controlesysteem, wordt onderzocht, geëvalueerd en bijgestuurd. Hoewel de voorgestelde topics en controledoelstellingen als essentieel worden beschouwd voor interne controle m.b.t. het integriteitsbeleid, is het niet zo dat de hele handreiking als een checklist moet worden doorlopen. De verantwoordelijke voor het onderzoek naar de interne controle kan de handreiking als een inspiratiebron gebruiken en zelf prioriteiten leggen, de handreiking herwerken, aanvullen,…


2 Toelichting bij het onderwerp

2.1 Wat is integriteit?

Een korte vraag, maar een moeilijk antwoord. Over de precieze betekenis van het begrip integriteit zijn de meningen verdeeld. Zowel binnen de overheid als in de vakliteratuur zien we dat tal van definities van integriteit naast en door elkaar gebruikt worden. In deze definities van integriteit zijn overlappingen te zien, maar tegelijkertijd ook grote verschillen in interpretatie. Binnen de Vlaamse administratie wordt het begrip “integriteit” omschreven als: ‘Integriteit is het handelen in overeenstemming met geschreven en ongeschreven waarden en normen die uitdrukking geven aan begrippen als rechtschapenheid, onschendbaarheid, onkreukbaarheid, zorgvuldigheid, zuiverheid van oogmerk, willens en wetens te goeder trouw zijn, betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. Integriteitsschendingen kunnen worden omschreven als het oneigenlijk gebruik maken van positie, kennis, macht, relaties of bevoegdheden ten behoeve van zichzelf of derden1

.

Het begrip “integriteit” krijgt vaak een negatieve connotatie en wordt dan gedefinieerd als de afwezigheid van fraude en corruptie2

. Nochtans verdient het de voorkeur integriteit positief te definiëren en het te koppelen aan kwaliteit, waardoor het een belangrijk facet wordt binnen de werkzaamheden en processen van een organisatie. In dit positief kader betekent integriteit bij de overheid dat een ambtenaar zijn functie adequaat en zorgvuldig uitoefent, zoals dat past binnen zijn positie en verantwoordelijkheden: “je doet waarvoor je bent aangesteld en je staat voor wat je doet”. Het betekent dat de waardengebonden competenties betrouwbaarheid en klantgerichtheid worden beleefd en dat m.a.w. náást onkreukbaarheid ook waarden als collegialiteit, betrouwbaarheid, klantgerichtheid, objectiviteit, nauwgezetheid, fatsoenlijkheid, effectiviteit, en efficiëntie als aspecten van integriteit dienen te worden opgevat.

Verder is het belangrijk te onderkennen dat integriteit verder gaat dan het simpelweg naleven van de regels. Juist waar die regels ontbreken of onduidelijk zijn zoals in nieuwe, complexe of veranderlijke situaties, ontstaat er een spanningsveld. Net in die situaties komt het erop aan dat ambtenaren in staat zijn om op een (moreel) verantwoorde wijze te oordelen en te handelen conform de waarden en normen die kunnen worden verwacht van een goed ambtenaar. Dit geldt tevens ten aanzien van situaties waarin sprake is van een discretionaire (vrije) ruimte. Ook is het belangrijk op te merken dat integriteit veelal niet zwart/wit is: er is vaak niet zomaar één grens van wat wel en niet integer is. Soms is dit wel duidelijk, maar in andere gevallen is dat minder het geval. Soms worden grenzen gradueel overschreden. Deze graduele grensoverschrijding kan als volgt worden voorgesteld: 1 Nota aan de Vlaamse regering. Voorstel van beslissing in het kader van het voeren van een actief en preventief integriteitsbeleid binnen de Vlaamse overheid VR/2004/2805/DOC.0733. 2 Actieve corruptie kan worden omschreven als ‘het feit dat iemand opzettelijk een ambtenaar onmiddellijk of middellijk een voordeel, ongeacht de aard daarvan, voor hemzelf of voor een ander belooft of verstrekt, om in strijd met zijn ambtsplicht een ambtshandeling of een handeling in uitoefening van zijn ambt te verrichten of na te laten’. Passieve corruptie is ‘het feit dat een ambtenaar zelf, opzettelijk, onmiddellijk of middellijk voordelen, ongeacht de aard ervan, vraagt of aanneemt, voor zichzelf of voor een ander, of dat hij ingaat op zo’n toezegging om, in strijd met zijn ambtsplicht, een ambtshandeling of een handeling in de uitoefening van zijn ambt te verrichten of juist niet te verrichten’ in X, ‘Bestrijding corruptie bij ambtenaren’, NjW, nummer 131, 7 december 2005, 1321: Ingevolge de Europese overeenkomst van 26 mei 1997 bestraffen de lidstaten ‘niet alleen de ambtenaren die zich laten verleiden tot corruptie, maar ook de ondernemingen die de corruptie uitlokken. Ondernemingshoofden en alle andere personen die beslissings- of controlebevoegdheid hebben over een onderneming, kunnen strafrechtelijk aansprakelijk gesteld worden voor daden van corruptie die gepleegd worden door hun ondergeschikten.’


- geen integriteitsprobleem

bijv. occasioneel een keer te laat komen, occasioneel kopie maken voor eigen gebruik

- een grensoverschrijding

bijv. regelmatig te laat komen, vaak kopie maken voor eigen gebruik

- integriteit van de persoon wordt geraakt

bijv. systematisch te laat komen, dozen kopiepapier mee naar huis nemen

- integriteit van de organisatie wordt geraakt (grote fraude)

bijv. er worden mensen betaald zonder dat deze voor de organisatie werken, leveringen worden betaald maar komen niet bij de organisatie terecht,…

Meer duidelijkheid over het begrip ‘integriteit’ blijft dus wenselijk. Een mogelijke omschrijving van het begrip integriteit is: Integriteit is het handelen in overeenstemming met geschreven en ongeschreven waarden en normen die uitdrukking geven aan begrippen als rechtschapenheid, onschendbaarheid, onkreukbaarheid, zuiverheid van oogmerk, bewust te goeder trouw zijn, betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. Enkele belangrijke overwegingen m.b.t. integriteit:

Integriteit is cultuurgebonden

Integriteit heeft te maken met waarden en normen die zich uiten in het gedrag van mensen. Dit maakt dat het sterk cultuurgebonden is. Daardoor is de invulling die men geeft aan integriteit gebonden aan tijd, plaats en functie. - Tijdsgebonden: wat in een bepaalde tijdsgeest wel kon, kan nu niet meer

Vroeger was 120 km/u rijden op een steenweg niet ongebruikelijk. In onze huidige tijdsgeest is dit niet meer aanvaard en wordt dergelijk gedrag zeer zwaar bestraft.

- Plaatsgebonden: wat in bepaalde landen normaal is, is in andere landen niet acceptabel In bepaalde landen krijg je alleen iets gedaan wanneer je aan de juiste personen een zeker bedrag betaalt. In dergelijke landen is dit de normale gang van zaken en maakt het deel uit van het maatschappelijke en politieke systeem. Naar Vlaamse normen en waarden wordt een dergelijke praktijk echter als ‘smeergeld’ aanzien.

- Functiegebonden: wat in bepaalde functies wel aanvaard wordt, is in andere functies niet aanvaardbaar Een bekende wielrenner die in zijn vrije tijd een kleine hoeveelheid cocaïne gebruikt, haalt de nationale pers en wordt geschandaliseerd. De onderliggende gedachte is dat de bekende wielrenner een voorbeeldfunctie vervult. Bij een ‘gewone’ burger zal beperkt recreatief druggebruik anders gepercipieerd worden en zal het geen belangstelling van de media oproepen.

Integer zijn is een persoonsgebonden eigenschap

De meeste mensen vinden van zichzelf dat zij integer zijn. Toch kan de definitie van wat integer is en wat niet, door verschillende personen op een andere wijze worden geïnterpreteerd. Als iemand de grens heeft overschreden van wat mag, zal hij/zij dat voor zichzelf altijd proberen te


rechtvaardigen. Dit komt doordat integriteit raakt aan het wezen van een persoon: de normen en waarden waar iemand voor staat. Dit betekent dat een werkelijk integer persoon niet alleen zichzelf respecteert, maar ook respect en oog heeft voor de belangen van anderen en dat hij/zij waarden niet zomaar opgeeft wanneer het hem/haar beter uitkomt. Wie integer is, handelt transparant en consistent, doet wat hij/zij belooft en is daar duidelijk over.

Integriteit is ook een kenmerk van de organisatie

Een organisatie die integer handelt, is een betrouwbare partner. Dit hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat alle personen binnen de organisatie integer zijn, maar de integriteit van de organisatie is wel de resultante van het gedrag van de medewerkers. Het gedrag van de medewerkers bepaalt de wijze waarop de organisatie wordt ervaren. Een integere organisatie is een organisatie die zich aan wetten en regels houdt en die zichzelf bepaalde fatsoensnormen oplegt. Een integere organisatie zorgt er daarbij ook nog eens voor dat de mensen die in de organisatie werken zich er goed van bewust zijn dat er binnen de organisatie bepaalde waarden en normen gelden. Nochtans is integriteit ook met betrekking tot organisaties een heel moeilijk begrip. Elke organisatie zal van zichzelf zeggen dat zij integer is. Een organisatie die toegeeft dat er integriteitsproblemen zijn, loopt het risico op serieuze imagoschade. Bij integriteit gaat het dus om professioneel handelen van personen en, in het verlengde daarvan, van organisaties. Dit handelen van de organisatie is gebaseerd op duidelijke waarden en normen die verder gaan dan de weten regelgeving. Het gaat ook om fatsoensnormen. Aanspreekbaarheid en transparant verantwoording willen afleggen over het handelen zijn belangrijke kenmerken van de integriteit van een organisatie.

2.2 Integriteitsbeleid

Om de weerbaarheid op het vlak van integriteit te vergroten, is het voeren van een breed en gevarieerd integriteitsbeleid noodzakelijk. Belangrijk is te beseffen dat dit niets nieuws is: elke organisatie kent diverse regels, procedures, … die elk een klein deeltje van een integriteitsbeleid invullen. Zaak is echter deze deeltjes samen te voegen, op elkaar af te stemmen en waar nodig aan te vullen. Een integriteitsbeleid bestaat uit het identificeren van formele waarden en normen en uit het geheel van door een organisatie genomen beleidsmaatregelen die gericht zijn op: - het vergroten van de weerbaarheid tegen mogelijke aantastingen van de integriteit en - het ondersteunen van de medewerkers in de omgang met moeilijke situaties en

integriteitsdilemma’s, zodat de realisatie van de organisatiedoelstellingen niet in het gedrang komt. Maar waar moet men nu aan werken? Waar kunnen mensen op het vlak van integriteitsweerbaarheid het best mee geholpen worden? Volgende elementen hebben een impact op de weerbaarheid bij confrontatie met aanvallen op de integriteit: - onwetendheid; - gebrek aan normbesef;


- persoonlijke mentaliteit; - sociale druk; - mogelijkheden en verleiding. Weerbaarheid kan soms ook beïnvloed worden door: - de gezondheidstoestand (vermindering van de fysische en mentale

weerstandsmogelijkheden) - de werkbelasting (beperkte reflectietijd en een hogere geneigdheid te kiezen voor de

gemakkelijkheidsoplossing) van de betrokkene. Een volwaardig integriteitsbeleid werkt rond al deze punten.

2.2.1 Onwetendheid

Wanneer waarden en normen onvoldoende duidelijk zijn, wanneer procedures en regels onvoldoende gekend zijn, wanneer afspraken en gangbare praktijken onvoldoende formeel afgesproken zijn, wanneer situaties te eenzijdig worden voorgesteld zonder wederwoord vanuit de organisatie of wanneer dit alles onvoldoende (wijze/herhaling/…) gecommuniceerd werd, kan onduidelijk worden wat mensen kunnen/mogen doen om integer te handelen. Een eerste werkpunt is dan ook bewustmaking en duidelijkheid scheppen. Hoewel velen dit als een dooddoener beschouwen, blijft de beste garantie om integriteitsproblemen te voorkomen het formeel vastleggen en periodiek formeel en informeel communiceren van de vooropgestelde normen (gedragsregels). Een goede toetsing hierbij is de vraag of een nieuwe werknemer binnen een redelijke termijn weet waar hij/zij zich aan dient te houden en of hij/zij op dat moment reeds voldoende ondersteund is om integer te kunnen handelen. Natuurlijk neemt dit niet weg dat ook voor de ervaren personeelsleden voldoende communicatie en herhaling moet worden voorzien.

2.2.2 Normbesef

Wat voor sommigen evident is, kan voor anderen allesbehalve evident zijn. Zo ook voor waarden en normen: wat in jouw persoonlijke omgeving aanvaardbaar is, kan in het openbaar totaal onaanvaardbaar zijn. Personeelsleden moeten beseffen wat de normen concreet betekenen voor hun handelen binnen de eigen organisatie. Aan de hand van concrete situaties en voorvallen kunnen normen worden vertaald en duidelijk gemaakt. Deze normen worden best ook periodiek besproken of doorgesproken. Daarnaast kunnen dilemmatrainingen het integriteitsbewustzijn vergroten en personeelsleden helpen omgaan met conflicterende waarden.

2.2.3 De persoonlijke mentaliteit

De ene persoon weet sneller dan de andere hoe hij/zij best handelt en de ene is nauwgezetter dan de andere. Ook lijkt wat maatschappelijk onaanvaardbaar wordt geacht soms voor individuen wel verantwoordbaar. Dit heeft veel te maken met de mentaliteit en het morele besef dat mensen tijdens hun leven ontwikkelen. Hier heb je relatief weinig impact op. Enkel een doorgedreven inspanning waarbij handelswijzen en houdingen telkens weer doorgepraat worden, kan op langere termijn een impact hebben. Eén element kan echter wel razendsnel voor een mentaliteitswijziging zorgen: door verkeerd voorbeeldgedrag (bv. tone at the top, ogenschijnlijk onbestraft wangedrag, geplogenheden onder


collega’s, …) kan héél snel de reactie volgen dat men het zelf ook niet zo nauw dient te nemen met de integriteit. Het is dan ook cruciaal dat iedereen (en zeker leidinggevenden) steeds juist handelt en dat wanneer niet-integer gedrag wordt vastgesteld, hier een duidelijke en zichtbare reactie op volgt. Daarnaast is het vooral kwestie van je bewust te zijn van het bestaan van verschillende persoonlijkheden, goed wetende dat het héél moeilijk is iemands persoonlijkheid volledig te doorgronden.

2.2.4 Sociale druk

De mens is een sociaal wezen. De sociale omgeving waarin iemand vertoeft, heeft dan ook een grote impact op de persoonlijkheid. Er zijn maar weinig factoren die menselijk gedrag zo sterk kunnen beïnvloeden als ‘sociale druk’. Dit neemt niet weg dat zelfs in de ‘juiste’ sociale omgeving persoonlijkheden soms onverwachte kanten kunnen hebben. Een eerste element van sociale druk is de houding ten opzichte van de organisatie. Concreet wil dit zeggen dat mensen die zich beter kunnen vereenzelvigen met de doelstellingen en werkwijzen van de organisatie ook meer geneigd zullen zijn om integer te handelen ten opzichte van de organisatie. Deze neiging zal sterk afnemen wanneer men zich door de organisatie misbruikt, bedreigd of genegeerd voelt. Elementen die de identificatie/betrokkenheid met de organisatie kunnen verminderen, zijn o.a.: - management dat niet wakker ligt van onaangepast gedrag; - negatieve feedback en/of gebrek aan waardering van de geleverde prestaties; - gepercipieerde ongelijkheden tussen mensen binnen de organisatie; - dictatoriaal eerder dan participatief management; - beperkte loyaliteit van de organisatie ten opzichte van de medewerkers; - onredelijke budgettaire verwachtingen; - onrealistisch lage verloning; - onvoldoende opleidings- en promotiemogelijkheden of een ondoordacht beleid

hieromtrent; - veel verloop en/of afwezigheid van collega’s; - gebrek aan duidelijke verantwoordelijkheden en rechten en plichten; - slechte communicatie binnen de organisatie. Een tweede element van sociale druk is belangenvermenging. Belangenvermenging is het verschijnsel dat medewerkers soms andere belangen (veelal privé-belangen) hebben die strijdig zijn met het organisatiebelang. Situaties waarin dit zich kan voordoen zijn bijvoorbeeld: - de medewerker heeft nevenfuncties die gerelateerd zijn met het werk dat hij/zij doet; - de medewerker heeft toegang tot vertrouwelijke informatie die hij/zij kan gebruiken om er

zelf voordeel uit te halen (bijv. bij beleggingen); - de medewerker kan vergunningen of subsidies verlenen, inspraak verlenen of

overheidsopdrachten gunnen aan instanties (ondernemingen, organisaties, belangengroepen) die hij/zij om persoonlijke, ideologische of idealistische redenen wil bevoordelen.

- door allerlei omstandigheden kunnen vanuit iemands privé-leven soms dingen verwacht worden die problematisch zijn voor de organisatie (o.a. ook de dringende aflossing van grote schulden, geldnood ten gevolge van het verwikkeld zijn in scheidingsprocedures, geldbehoeften voor medische problemen, etc).


Bij het risico op belangenvermenging zullen de maatregelen vooral betrekking hebben op normbesef, transparantie en bespreekbaarheid. Iedereen binnen (en buiten) de organisatie dient duidelijk gesensibiliseerd te worden over wat begrepen wordt als belangenvermenging en wat niet, alsook over welke de sancties zijn voor het niet melden van belangenvermenging. De medewerker dient de verantwoordelijken en betrokkenen binnen de organisatie op de hoogte te brengen van situaties waarbij zich mogelijke en feitelijke belangenvermenging voordoen. Ook ‘grijze zones’ en situaties waarbij de schijn van belangenvermenging zou kunnen gewekt worden, moeten doorgegeven worden. Het is eveneens belangrijk afspraken te maken over hoe (en door wie) dossiers behandeld worden als er sprake is van belangenvermenging in hoofde van de normale behandelaars/beslissingnemers. Als organisatie zorg je er ook best voor dat mensen de mogelijkheid hebben om persoonlijke situaties binnen de organisatie te bespreken. Naast de normale communicatiepaden kan ook een vertrouwenspersoon een rol spelen. Verder kunnen de sociale dienst en preventieadviseur psychosociaal welzijn soms een vangnet bieden. Belangrijk is alleszins om als leidinggevende/verantwoordelijke aandachtig te zijn voor signalen die kunnen wijzen op mogelijk afwijkend gedrag.

2.2.5 Organisatorische ondersteuning

Zeker op de kwetsbaardere plekken binnen de organisatie is het belangrijk organisatorisch maatregelen te voorzien ter ondersteuning van de medewerkers. Daarnaast moet ook gelet worden op het vermijden van ongewenste omgangsvormen. Ongewenste omgangsvormen binnen de organisatie, zoals discriminatie, seksuele intimidatie of pestgedrag, kunnen ertoe leiden dat medewerkers zich niet veilig voelen en daardoor hun werk niet goed kunnen uitvoeren. Daarnaast bestaat het risico dat er een niet beoogde uitstroom van (goede) medewerkers ontstaat. Bij ongewenste omgangsvormen spelen machtsverhoudingen een belangrijke rol. Hierbij is er vaak een grijs gebied tussen gewenste en ongewenste omgangsvormen. Soms verandert de wenselijkheid of toelaatbaarheid ook doorheen de tijd en/of de omstandigheden. Veelal worden de grenzen bepaald door persoonlijke normen en waarden en het gevoel van een persoon in een bepaalde situatie. De maatregelen om ongewenste omgangsvormen tegen te gaan, zullen zich vooral richten op het bespreekbaar maken van het onderwerp. Een gedragscode, voorlichting, bespreking van veel voorkomende situaties en bevordering van discussies over hetgeen wel of niet als integer in de omgangsvormen wordt beschouwd, kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Daarnaast dient een vertrouwenspersoon te worden aangesteld bij wie medewerkers terecht kunnen voor een luisterend oor en die hen indien nodig kan begeleiden om concrete gevallen te melden. Kwetsbare plekken van de organisatie zijn vooral die functies, handelingen en situaties waarbij sprake is van één of meer van volgende factoren: - contacten met derden; - mogelijkheden tot belangenvermenging - contact met belangrijke informatie of geld (significante belangen); - gebruik van middelen van de organisatie; - monopolieposities. Enige verduidelijking:

Contacten met derden


Bij alle contacten die medewerkers van een organisatie met derden hebben, kunnen risico's ontstaan op niet-integer handelen. Een derde kan druk uitoefenen maar hij/zij kan ook de medewerker verleiden tot het doen (of niet doen) van een handeling die - om welke reden dan ook (vb.: geldelijke waarde of belang) - gewenst is door de derde. In het eerste geval is er sprake van intimidatie van de medewerker, in het tweede geval van omkoping. In de praktijk zal dit zich sneller voordoen bij functies of situaties waarin een medewerker alleen handelt. Druk uitoefenen kan variëren van morele druk (zoals “we kennen mekaar toch zo goed” en “dat had ik van jou toch echt niet verwacht”) tot dreigementen (zoals “ik weet je te vinden”). Het verleiden van medewerkers kan in velerlei vormen plaatsvinden zoals het aanbieden van excursies, werkbezoeken, etentjes en geschenken, het verrichten van gratis diensten etc. Het is ook mogelijk dat een ambtenaar zelf degene is die een derde uitlokt (verleidt) tot niet-integer gedrag. Bijvoorbeeld als een ambtenaar van een derde een tegenprestatie vraagt voor het toekennen van een bepaalde opdracht. Nog concreter: een ambtenaar die veel bouwopdrachten verleent, geeft aan een bouwbedrijf te kennen dat hij/zij graag een garage bij zijn/haar huis gebouwd zou willen zien tegen voordelige voorwaarden. De maatregelen bij contacten met derden zullen vooral betrekking hebben op het geven van richtlijnen voor de omgang met derden, het ondersteunen van medewerkers door gezamenlijk optreden of bijstand bij problemen, het weerbaar maken van medewerkers tegen druk van buitenaf door trainingen, het bemoeilijken van uitlokking door derden, etc.

Contact met belangrijke informatie of geld (Significante belangen) Als er significante belangen in het spel zijn, is het gevaar op grensoverschrijdend gedrag groter. Indien een medewerker toegang heeft tot (waardevolle) informatie3

en/of geldstromen is er altijd een potentieel risico voor het misbruiken of doorgeven van deze informatie en/of voor het ontvreemden van dit geld. Als de medewerker betrokken is bij de toekenning van belangrijke vergunningen en/of bij belangrijke controles, is het risico op misbruiken groter.

Ten aanzien van functies waarbij er sprake is van significante belangen zullen de maatregelen veelal betrekking hebben op waarborgen in de procedures of processen (administratieve organisatie/interne controle): functiescheiding, adequate rapportering, dubbele controles, dubbele handtekening,... Daarnaast dienen bij de werving van personeel de integriteitsrisico's te worden meegenomen, bijvoorbeeld door aandacht te schenken aan integriteit in het sollicitatiegesprek of door een antecedentenonderzoek. In ieder geval moet het voor de betrokken medewerkers duidelijk zijn welke informatie als vertrouwelijk wordt beschouwd en dus intern moet blijven. Ook een goede informatiebeveiliging, inclusief een veilige bewaring, verdient hierbij aanbeveling.

Gebruik van middelen van de organisatie Voor alle medewerkers in een organisatie bestaat de mogelijkheid de organisatie te benadelen door middelen van de organisatie aan te wenden voor eigen gebruik. Ook het indienen van te hoge onkostennota’s, het zich ten onrechte ziek melden of zich niet aan de werktijden houden, kunnen de organisatie onrechtmatig benadelen. Wat het benadelen van de (onpersoonlijke en ogenschijnlijk kapitaalkrachtige) organisatie betreft, is er snel sprake van een cultuur die ruimte laat voor een grijs gebied: in welke mate mogen kantoorartikelen mee naar huis worden

3 Vb.: tracé van een nieuwe weg, onteigeningsplannen, examenvragen, gegevens over concurrenten of buren, …


genomen; in welke mate mogen personeelsleden te laat komen op het werk etc. Uitgangspunt is uiteraard dat middelen van de organisatie alleen voor werkzaamheden ten behoeve van die organisatie mogen worden gebruikt, maar in geen enkele organisatie kan dat in zijn absoluutheid worden gerealiseerd. De maatregelen om privé-gebruik van middelen van de organisatie tegen te gaan moeten gericht zijn op alle medewerkers. In eerste instantie is het belangrijk open en transparant te zijn over het gewenste gedrag van medewerkers. Een gedragscode, voorlichting, bespreking van veel voorkomende situaties en bevordering van discussies over hetgeen bij het gebruik van middelen wel of niet integer is, spelen hierbij een belangrijke rol. Het goede voorbeeld dat het management geeft, is essentieel. Ook kan er door een adequate toegangsbeveiliging en een goed materieelbeheer voor worden gezorgd dat waardevolle goederen minder makkelijk kunnen worden gestolen.

Monopolieposities Monopolieposities waarbij ambtenaren alleen of zeer zelfstandig kwetsbare handelingen uitvoeren, of alleen of zeer zelfstandig besluiten nemen, vormen een zeer groot risico met betrekking tot de kwaliteit van de besluitvorming en de controle op de uitgevoerde handelingen. Vooral in combinatie met andere situaties, maar ook op zichzelf vormt dergelijk solistisch handelen een zwak punt met betrekking tot het garanderen van integriteit. Monopolieposities moeten worden tegengegaan door het delen van informatie, het voorzien van back up, het voorzien van voldoende toezicht en exceptierapportering, alsook door aandacht voor het 4-ogenprincipe en voor functiescheiding.

2.3 Integriteitszorg binnen de Vlaamse Overheid

Meer informatie over integriteitszorg binnen de Vlaamse Overheid is terug te vinden op http://www.vlaanderen.be/integriteit .

http://www.vlaanderen.be/integriteit�


3 Handreiking voor een onderzoek van het interne controlesysteem, gericht op het integriteitsbeleid

De aangeboden (niet-exhaustieve) handreiking is ingedeeld volgens de thema’s van de leidraad organisatiebeheersing: Integriteitsaspecten binnen doelstellingen-, proces- en risicomanagement Integriteitsaspecten binnen belanghebbendenmanagement Integriteitsaspecten binnen monitoring Integriteitsaspecten binnen organisatiestructuur Integriteitsaspecten binnen HRM Integriteitsaspecten binnen organisatiecultuur Integriteitsaspecten binnen informatie en communcatie Integriteitsaspecten binnen financieel management Integriteitsaspecten binnen facility management Integriteitsaspecten binnen ICT Per topic zijn één of meerdere – essentiële – controledoelstellingen geformuleerd. Bij elke controledoelstelling worden één of meerdere beheersmaatregelen (activiteiten, procedures,…) geformuleerd die bijdragen tot de realisatie van de controledoelstelling. De controledoelstellingen verduidelijken hierbij wat de eigenlijke bedoeling is van de beheersmaatregelen.

In het onderzoek dient niet alleen te worden gekeken of de beheersmaatregelen al dan niet aanwezig zijn, maar dient de effectiviteit ervan ook te worden aangetoond aan de hand van verantwoordingsstukken. Daarom is in de handreiking een derde kolom voorzien waarin bv. wordt aangegeven welk document of welke actie een concretisering of resultaat kan vormen van de aanwezigheid en effectiviteit van de beheersmaatregel. Deze lijst is niet exhaustief en moet in functie van de eigen organisatie worden gefilterd en aangepast. Om de kwaliteit van een beheersingsmaatregel te toetsen, kunnen volgende vragen gesteld worden:

• past de beheersmaatregel binnen de strategie van de organisatie en is de maatregel gelinkt aan andere aanpakken?

• wordt de maatregel overal in de organisatie toegepast op een gestructureerde of op een ad hoc manier?

• meet de organisatie de effectiviteit van de aanpak en de mate van toepassing? stuurt de organisatie de aanpak bij?


Integriteitsbeleid Doelstellingen, proces- en risicomanagement Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke

resultaten / concretiseringen

Men is zich binnen de organisatie bewust van de noodzakelijkheid van integriteit voor het bereiken van de doelstellingen.

Het integriteitsbeleid komt expliciet aan bod in documenten en besprekingen binnen de organisatie. Iedereen binnen de organisatie is zich bewust van het belang van integriteit en werkt actief aan de bewustwording van de collega’s/medewerkers.

Er is een uitgeschreven integriteitsbeleid. Integriteit kan opgenomen worden als expliciete doelstelling.

De organisatie kent haar kwetsbaarheden.

De binnen de organisatie meest pertinente kwetsbare handelingen/situaties/functies zijn opgelijst4

Deze lijst wordt actueel gehouden. .

(cf. handleiding identificeren van kwetsbare functies).

Inventaris van meest pertinente kwetsbare handelingen /situaties/functies.

De kwetsbaarheden worden opgevolgd en waar mogelijk worden beschermende, ondersteunende, opvolgingsgerichte en detectiegerichte maatregelen getroffen.

Er bestaan richtlijnen en procedures voor het omgaan met derden (belanghebbenden, leveranciers, klanten, …). Via weerbaarheidstrainingen, dilemmatrainingen en afspraken worden medewerkers gewapend om beter te kunnen omgaan met externe druk. Wanneer externe druk voorkomt, is duidelijk waar en hoe dit gemeld moet worden. Waar mogelijk wordt ook gewerkt met een vorm van rotatie5

Richtlijnen voor omgang met derden. Weerbaarheids-trainingen.

.

Rotatiesysteem.

Er zijn duidelijke richtlijnen voor het melden van nevenfuncties en van directe of indirecte banden met derden waarmee men professioneel kan worden geconfronteerd. Ook is duidelijk wie de behandeling kan afhandelen van dossiers waar je zelf bij betrokken bent.

De organisatie en haar leiding-gevenden beschikken over een lijst van gemelde nevenfuncties en relaties.

4 Voorbeelden van kwetsbare handelingen/situaties zijn deze waarbij er sprake is van één of meerdere van volgende elementen:

• Omgang met derden • Mogelijke belangenvermenging • Toegang tot (waardevolle) informatie en geldstromen of beslissingsmacht met grote gevolgen (vb.: vergunningen, overheidsopdrachten,…) • Mogelijkheden tot misbruik van de middelen van de organisatie • Ongewenste omgangsvormen • Monopolistisch handelen (door kennismonopolie, gebrek aan toezicht of het ontbreken van beperkingen in IT-systemen)

In dit kader kan ook worden verwezen naar de “handleiding identificeren van kwetsbare functies” welke beschikbaar is via www.vlaanderen.be/integriteit onder het onderdeel “instrumenten en handleidingen”. 5 Dit heeft als bijkomend voordeel dat solistisch handelen wordt tegengegaan en dat bij het wegvallen van een persoon anderen

voldoende op de hoogte zijn van zijn/haar werkzaamheden om op korte termijn dit wegvallen op te vangen.


Binnen de organisatie is het voor de betrokken medewerkers duidelijk welke informatie als vertrouwelijk wordt beschouwd en dus intern moet blijven.

Er zijn duidelijke afspraken over het gebruik van de middelen van de organisatie voor niet-werkgerelateerde aangelegenheden.

Gedragcodes voor email- en internetgebruik, voor het gebruik van dienstwagens, …

Er wordt over gewaakt dat solistisch (monopolitisch) handelen en monopolieposities niet voorkomen. Dit betekent o.a. voldoende aandacht voor functiescheiding6

.

Proces-beschrijvingen en organigrammen met voldoende aandacht voor functiescheiding.

De werksituatie, procedures en gedragsregels zijn aangepast voor mensen in kwetsbare functies. Er is ook een gepaste aanvulling van de deontologische code voorzien.

Aangepaste gedragscode(s) met concrete vertaling naar de werksituatie(s).

Ook integriteitsrisico’s worden opgevolgd. Het integriteitsbeleid wordt regelmatig geëvalueerd op leemtes.

Rapport van integriteits-schendingen en genomen maatregelen.

De organisatie heeft in haar visie uitgeschreven wat zij wenst te bereiken in haar omgeving, welke rol zij hierin wil spelen en welke principes en waarden zijn hierbij nastreeft.

De organisatie beschikt over een visie op cultuur.

De organisatie beschikt over een visie op haar gewenste organisatiecultuur, m.a.w. de kernwaarden, die de organisatie moeten ondersteunen in de realisatie van haar doelstellingen, zijn bepaald.

De organisatie beschikt over een visie op integriteit.

De organisatie beschikt over een visie op een integriteitsbeleid voor haar eigen organisatie. Integriteit is een kernwaarde voor de organisatie.

Het door de organisatie gevoerde cultuurbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.

Cultuurwaardenonderzoeken, maar ook personeelstevredenheidmetingen, interne en externe klantenbevragingen,… worden gebruikt als evaluatie- en monitoringinstrumenten om het cultuur- en integriteitsbeleid van de organisatie bij te sturen.

De organisatie beschikt over een regelmatig bijgewerkt actieplan om de kloof met de gewenste cultuur te overbruggen.

6 Om dit te kunnen verwezenlijken, is ook een goed en transparant inzicht in de processen van de organisatie nodig. Dit is ook een voorwaarde voor het optimaliseren van de organisatie.


Het door de organisatie gevoerde integriteitsbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.

Geregistreerde klachten en integriteitsaantastingen worden geanalyseerd. Er worden lessen uit getrokken en de nodige verbeteringsacties ondernomen. Vervolgens wordt opgevolgd of deze acties tot het gewenste resultaat leiden.

Eventuele lacunes in het integriteitsbeleid, vastgesteld bij interne en externe audits, worden opgevuld.

Binnen de organisatie is een kwaliteitscultuur aanwezig

Instrumenten worden ingezet om klantgerichtheid en betrouwbaarheid te bevorderen.

Er is aandacht voor het "bezielende" aspect van kwaliteit in de entiteit, bv. de betrokkenheid van medewerkers wordt georganiseerd, er is ruimte voor creativiteit & innovatie.

Belanghebbendenmanagement Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Management van de omgang met belanghebbenden.

Bepalen wat kan en wat niet kan t.o.v. belanghebbenden en in de relatie tussen de organisatie/personeelsleden en de belanghebbenden. Er is een duidelijke code (eventueel als onderdeel van de deontologische code) die bepaalt hoe in dialoog wordt getreden met belanghebbenden en die de grenzen omschrijft van de dialoog en van het gedrag van de betrokkenen. De code waakt erover dat er geen sprake kan zijn van discriminatie en omschrijft duidelijk hoe de relatie tussen de beide partijen dient te verlopen.

Gedragscodes m.b.t. relatie-geschenken, restaurantbezoek, bestuurlijke uitgaven, het ter beschikking stellen en het gebruiken van faciliteiten, de verspreiding of geheimhouding van gegevens en informatie, …

Management van belangenconflicten.

Inbouwen van controlepunten en detectiesystemen voor het voorkomen, detecteren en minimaliseren van mogelijke belangenconflicten of onverenigbaarheden. Het maken van afspraken over het omgaan met potentiële belangenconflicten.


Er is een klachtenbeleid aanwezig

De organisatie voert een expliciet klachtenmanagement & klantenbeleid en communiceert hierover op een duidelijke manier. Uit het klachtenbeeld worden (periodiek) de nodige lessen getrokken.

Formeel bekendgemaakt klachten-management en/of dienstverlenings-charter met periodieke klachten-rapportage en -bespreking

Monitoring Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Voldoende monitoringinformatie

Er is voldoende monitoring van potentiële integriteitsproblemen (vb. bijhouden inventarissen en diefstalgegevens, analyse mogelijke loonkloven tussen medewerkers met dezelfde taken, monitoring van nog niet aangewende vastleggingen of bestellingen en percentages openstaande vorderingen,…). De nodige toezichtsmechanismen en –instrumenten zijn geïmplementeerd en worden op regelmatige basis geëvalueerd.

Correcte monitoringinformatie

Voor alle monitoringinformatie (ook deze niet gebonden aan integriteitsproblemen) zijn voldoende controlepunten voorzien om foutieve monitoringinformatie te voorkomen.

Niet-manipuleerbaarheid van monitoringinformatie.

Prestatie-, werkbelastings- en andere indicatoren zijn dermate opgesteld en worden dusdanig opgevolgd dat het risico op manipulatie wordt tegengegaan.


Organisatiestructuur Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Maximaal respecteren van het 4-ogenprincipe7

Het organigram, de processen en de procedures zijn duidelijk omschreven en gecommuniceerd. Hierbij zijn ook alle rollen, taken, verantwoordelijkheden, verantwoordingslijnen, overlegstructuren en integriteitsvereisten

en functiescheiding.

8

bepaald.

De organisatiestructuur is dusdanig opgezet dat het 4-ogenprincipe en functiescheiding9

maximaal gerespecteerd worden.

Er zijn duidelijke bevoegdheids- en delegatieregelingen vastgelegd die gecombineerd zijn met duidelijke toezichts-, verantwoordings- en rapporteringslijnen met effectieve (minstens periodieke steekproefsgewijze) opvolging. Deze regelingen worden ook voldoende gecommuniceerd aan de betrokken medewerkers. Monopolieposities worden tegengegaan door het delen van informatie, door het voorzien van een plaatsvervanger en door het opzetten van adequaat toezicht. Er is toezicht op de naleving van procedures, regelgevingen, … .

Beschrijving van de organisatie-structuur. Delegatie- en bevoegdheids-regelingen alsook toezichts-, verantwoordings- en rapporterings-structuren en –mechanismen.

Integere organisatie Er is aandacht voor het mogelijke spanningsveld tussen centrale en decentrale aansturingsmechanismen. Dit betekent o.a. aangepaste communicatie, informatieuitwisseling, toezichtsmechanismen en verantwoordingsvereisten. Ook zijn er duidelijke afspraken over bevoegdheidsafbakening, informatieuitwisseling en communicatie tussen de verschillende diensten/agentschappen/… .

Samenwerkings-protocols Aangepaste informatiekanalen

Detectie van anomalieën Binnen de organisatie zijn de nodige exceptierapporteringen, procedures en data-analysemechanismen geïmplementeerd om afwijkingen van normale patronen te detecteren.

Detectierapporten met opvolging

7 Toepassing van het 4-ogenprincipe beoogt het tegengaan van monopolistisch handelen door een 2e persoon te betrekken. 8 Hierbij o.a.: de na te streven waarden en de te volgen (integriteits)normen. 9 Bij het vastleggen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt het principe gewaarborgd dat geen enkele

functie/persoon de volle verantwoordelijkheid en controle heeft over een volledig proces en/of middelen.


Omgaan met belanghebbenden / derden

Ook wanneer belanghebbenden / derden worden ingeschakeld, worden voor hen alle maatregelen voorzien om integer handelen te bevorderen. (Dit geldt ook voor het inzetten van leveranciers.)

Beschikbaarheid bezoekers-brochures. Contractuele afspraken m.b.t. integer handelen

HRM Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Integer aanwerven De kandidaten worden geselecteerd op basis van een objectieve selectieprocedure en van vooraf bepaalde objectieve criteria die afgeleid zijn van de functiebeschrijving, de vier waardengebonden competenties van de Vlaamse overheid en het doelgroepenbeleid van de Vlaamse Regering. Hierbij wordt voldoende aandacht geschonken aan de waarden van de organisatie en de integriteitsvereisten van de functie. Het aanwervingsbeleid en de selectieprocedures respecteren minimaal de waarborgen die zijn voorzien in het van toepassing zijnde personeelsstatuut.

Communicatie van deontologische code, gedragsregels, waarden en normen op de website en verwijzing hiernaar in het vacaturebericht en de functie-beschrijving

Aandacht voor integriteit bij selectie en werving.

Reeds bij selectie en werving wordt aandacht geschonken aan waarden en integriteitsvereisten.

Aangepaste advertenties Aangepaste selectieproeven

Integere functiebeschrijvingen

Taken, verantwoordelijkheden, integriteits-vereisten, verantwoordingsvereisten, … zijn duidelijk vastgelegd in concrete functiebeschrijvingen die overeenstemmen met de werkelijke functie van het betrokken personeelslid.

De waarden-gebonden competenties worden expliciet besproken met de personeelsleden.

Er is een aangepast introductietraject zodat ook nieuwe medewerkers weten waaraan ze zich moeten houden en getraind en ondersteund worden om beter te kunnen omgaan met moeilijke/dilemma-situaties.

Bij indiensttreding krijgen nieuwe medewerkers uitleg over wat het betekent om een “goed en integer ambtenaar” te zijn. Ook wordt duidelijk gemaakt waar men terecht kan voor het bespreken van moeilijke situaties en dilemma’s. Bovendien wordt hen de tijd en de mogelijkheden gegeven om kennis te nemen van de in het verleden binnen de organisatie eerder opgedane ervaringen (Deze eerdere ervaringen dienen daartoe geregeld verzameld en bijgehouden te worden). In de loop van hun introductietraject wordt ook voldoende vorming en training voorzien in morele besluitvormingsmodellen.

Er is een introductie-gesprek. Tijdens dit gesprek komt integriteit aan bod. Er bestaat een overzicht van in het verleden opgedane ervaringen. Het introductie-traject voorziet vorming omtrent morele besluit-vormings-modellen.


Alle medewerkers worden ondersteund om te kunnen omgaan met moeilijke situaties of dilemma’s.

Alle medewerkers weten wat kan en wat niet kan. Deze afspraken zijn zoveel mogelijk formeel vastgelegd. De medewerkers weten bij twijfel waar ze terecht kunnen om dit te bespreken. Via vorming omtrent morele besluitvormingsmodellen, via groepsbesprekingen van moeilijke situaties en via dilemmatrainingen worden mensen beter gewapend om zelf met moeilijke situaties te kunnen omgaan.

Er zijn duidelijke afspraken over wat kan en wat niet kan. Vorming omtrent morele besluitvormings-modellen en dilemma-trainingen.

De organisatie ondersteunt haar medewerkers in het omgaan met persoonlijke uitdagingen die een invloed hebben op de werksituatie.

De organisatie heeft een uitgebouwd welzijnsbeleid. Ook voor de omgang met drank- en drugsproblemen is een beleid georganiseerd.

Er is een formeel welzijnsbeleid. Er zijn mogelijkheden tot begeleiding bij persoonlijke sociale problemen.

Geregeld wordt de aandacht voor integriteit opgefrist.

Het belang van integriteit komt geregeld aan bod. Moeilijke situaties en dilemma’s worden geregeld besproken.

Er is een afdoende vormingsaanbod. Integriteit komt geregeld onder de aandacht.

Ontrading van integriteits-schendingen.

Er is duidelijk bepaald en gecommuniceerd welke de mogelijke sancties zijn bij integriteitsschendingen.

Aandacht voor integriteit binnen de jaarlijkse plannings- en evaluatiecyclus.

Er is een objectief systeem voor evaluatie van de personeelsleden waarin ook integriteitsvereisten en integer gedrag aan bod komen. In de praktijk betekent dit dat er tijdens de verschillende momenten van de jaarlijkse plannings- en evaluatiecyclus een toetsing plaats vindt met het functieprofiel en de in de functiebeschrijving vooropgestelde waarden. Er wordt binnen de jaarlijkse plannings- en evaluatiecyclus o.a. specifiek gewerkt rond het optimaliseren van de competentie betrouwbaarheid.

Aandacht voor integriteit in plannings- en evaluatie-documenten. Bespreking van integriteit tijdens functionerings-, evaluatie- en opvolgings-gesprekken.

Integer evalueren Het management geeft op geregelde tijdstippen elk personeelslid objectieve formele en informele feedback over de manier waarop de job wordt uitgeoefend en geeft het personeelslid ruimte om zelf feedback te geven.

Wanneer in het functioneren fouten, integriteits-schendingen, … worden vastgesteld, worden er gevolgen aan gekoppeld (tuchtrecht, sanctieregeling, …). De te verwachten gevolgen zijn voor iedereen duidelijk en worden effectief toegepast.

Binnen de organisatie worden initiatieven genomen waardoor de personeelsleden zich gewaardeerd voelen voor hun geleverde prestaties.


Aandacht voor integriteit bij werkoverleg / teamoverleg.

Bij werkoverleg/teamoverleg is er geregeld aandacht voor integriteit en het omgaan met integriteitsdilemma’s en integriteitsschendingen.

Opvolging van de arbeidsprestaties.

Arbeidsprestaties worden opgevolgd. Het is voor iedereen duidelijk dat ontoereikende arbeidsprestaties worden gesanctioneerd.

De werklast wordt op geregelde tijdstippen opgevolgd en geëvalueerd. In het geval van over- of onderbelasting wordt dit besproken en worden gepaste (al dan niet toekomstgerichte) maatregelen genomen.

Alle medewerkers kunnen zich vereenzelvigen met de doelstellingen en werkwijzen van de organisatie.

Om de positieve houding van de medewerkers ten opzichte van de organisatie te bevorderen, wordt er op gelet dat: - het management kordaat reageert op

onaangepast gedrag; - de geleverde prestaties worden gewaardeerd; - collega’s gelijk worden behandeld; - de gehanteerde leiderschapsstijl voldoende

ruimte laat en duidelijkheid schept voor de medewerkers;

- de organisatie zich ook loyaal opstelt t.o.v. de medewerkers;

- de verwachtingen die de organisatie stelt aan haar mensen verantwoord en redelijk zijn;

- het verloop en de afwezigheid van medewerkers worden opgevolgd en geanalyseerd;

- voldoende opleidings- en promotiemogelijkheden worden voorzien en het beleid hieromtrent objectief en doordacht is;

- verantwoordelijkheden, rechten en plichten duidelijk zijn.

Integer personeels-management.

Het HRM beleid schenkt voldoende aandacht aan waardenomschrijving/waardenverduidelijking en aan het ontwikkelen van integriteit in het handelen (omgaan met dilemma’s,…).


De waardengebonden competenties van de Vlaamse overheid (betrouwbaarheid en integriteit, klantgerichtheid, samenwerken en voortdurend verbeteren) worden binnen de organisatie ingezet als instrument op het vlak van cultuur en integriteit.

De waardengebonden competenties zijn voor elke medewerker vertaald naar concreet gedrag en als dusdanig opgenomen in alle ‘HR’ processen (werving, selectie, inwerkperiode, prestatiemanagement, loopbaan,…). Er wordt gewerkt aan programma’s of projecten voor continue verbetering, waarin aandacht voor integriteit en het vertrouwen van de belanghebbenden (klanten, burgers, …) prominent aanwezig zijn. De organisatie verzamelt – binnen de context van verbeterprojecten – feedback van klanten over de dienstverlening. Cf. principe 8 managementcode P&O10

Binnen de organisatie wordt een positief arbeidsklimaat gestimuleerd.

Maatregelen worden genomen om een positief arbeidsklimaat tot stand te brengen waar ruimte is voor diversiteit (verschillende stijlen, denkbeelden, visies, afkomst, geaardheid, kwalificatieniveau, enz).

Maatregelen worden genomen om grensoverschrijdend (bv. ongewenst seksueel gedrag op het werk, pesten, discriminatie, racisme, geweld) gedrag te detecteren en te voorkomen.

Vertrouwens-personen, preventie-adviseurs, meldpunten, communicatie, begeleiding.

Organisatiecultuur Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Waarden, normen en gedragsregels zijn duidelijk.

Waarden, normen en gedragsregels zijn bepaald, afgesproken en duidelijk. (cf. handleiding opmaak deontologische code11

)

Deontologisch vademecum, deontologische code, intern reglement; richtlijnen, procedures en afspraken; gedragscodes mbt welzijn op het werk (ongewenst seksueel gedrag, pesten, geweld), discriminatie, internet- en e-mailgedrag,…

10 http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/bijlagen/managementcode/VR/managementcode_versie_1_juli_2005.doc. 11 Omzendbrief PEBE/DVO/2006/6 betreffende deontologische code voor de personeelsleden van de Vlaamse administratie (6 juli 2006)..


Iedereen weet wat de waarden, normen en gedragsregels betekenen voor zijn/haar dagelijkse werkzaamheden.

De waarden, normen en gedragsregels zijn geconcretiseerd naar de verschillende functies binnen de organisatie en ook verder naar het individuele functioneren.

Het is duidelijk waar men terecht kan met vragen of ter bespreking van moeilijke situaties.

Er zijn afspraken over bij wie men terecht kan (eventueel in cascade) voor het bespreken van moeilijke situaties en dilemma’s.

Er zijn documenten waaruit blijkt tot wie een medewerker zich kan wenden voor het bespreken van moeilijke situaties en dilemma’s.

Het management geeft het goede voorbeeld.

Het management is zich bewust van zijn voorbeeldfunctie en stemt zijn/haar gedrag hier op af.

Bespreekbaarheid van integriteit.

Er is binnen de organisatie een positief arbeidsklimaat waarin waarden, normen, gedragsregels, dilemma’s en mogelijke inbreuken openlijk en constructief kunnen worden besproken.

Dit uit zich o.a. in frequente verduidelijkingen en voorstellen tot aanpassing.

Er is een vangnet voor onregelmatigheden.

Alle medewerkers zijn op de hoogte van de meldingsmogelijkheden (inclusief de klokkenluidersbescherming).

Er is regelmatig communicatie naar de medewerkers over de meldings-mogelijkheden.

Het door de organisatie gevoerde integriteitsbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.

Het klachtenmanagement, de klokkenluidersregeling en de patronen in de vastgestelde integriteitsaantastingen worden periodiek geanalyseerd. Er worden lessen uit getrokken en de nodige verbeteringsacties worden ondernomen.

Binnen de organisatie is de integriteitsaanpak geanalyseerd.

De integriteitsborging (risico’s en maatregelen) wordt compact gedocumenteerd (cf. principe 8 managementcode P&O).

De medewerkers worden ondersteund in het omgaan met moreel moeilijke aangelegenheden.

Het management van de organisatie staat in voor de openlijke ondersteuning, stimulering, en coördinatie van het integriteitsbeleid. Het management vervult een voorbeeldfunctie op het vlak van integriteit (‘tone at the top’).

De organisatie voorziet in ondersteuning voor de medewerkers in het omgaan met ethisch moeilijke aangelegenheden (vertrouwenspersoon).

Kanalen om integriteitsschendingen te melden zijn uitgebouwd, en dit op een zodanige wijze dat vertrouwelijkheid met betrekking tot de verstrekte informatie gegarandeerd wordt. De personeelsleden zijn op de hoogte van deze meldingsmogelijkheden.

Informatie en Communicatie


Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Bescherming van informatie.

Binnen de organisatie zijn duidelijke voorschriften geformuleerd omtrent het omgaan met vertrouwelijke informatie, spreekrecht en spreekplicht.

Medewerkers worden concreet gewezen op de implicaties van hun spreekrecht, spreekplicht en zwijgplicht.

Communicatie van waarden, normen en gedragsregels.

Er is adequate communicatie voorzien van waarden, normen en gedragsregels.

Informatie over wat kan en wat niet kan.

Er is voldoende informatie beschikbaar over wat kan en wat niet kan alsook bij wie men terecht kan om dilemma’s te bespreken. Deze informatie is ook voldoende praktisch bruikbaar.

Integere informatie en communicatie.

Bij het verspreiden van informatie wordt niet gediscrimineerd en wordt gestreefd naar maximale openheid (ook tussen verschillende diensten, entiteiten,…). Er wordt maximaal naar gestreefd de correctheid van de informatie te bewaken.

Financieel management Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Voorkomen van niet-integer gedrag bij het omgaan met geld/budgetten.

De financiële processen, procedures en functies zijn duidelijk vastgelegd, met respect voor het 4-ogenprincipe en voor functiescheiding. Er zijn afspraken over hoe kan worden omgegaan met de financiële middelen van de overheid.

Beschrijving van de financiële processen. Richtlijnen voor het omgaan met geld.

Detecteren van niet-integer gedrag.

Er zijn binnen de organisatie voldoende controles, rapporteringen en feitelijk toezicht voorzien om niet-integer gedrag te ontraden en te detecteren. Er is een volledig zicht op het juiste toezicht door interne en externe controle-instanties.

Rapporteringen Toezichts-bepalingen

De organisatie heeft in haar financiële processen de nodige functiescheiding ingebouwd.

Bij de financiële afhandeling van dossiers worden minimaal drie verschillende functies onderscheiden die niet kunnen worden gecombineerd: • de inhoudelijke afhandeling van het dossier; • de boekhoudkundige verwerking van het

dossier; • de thesauriële afhandeling van het dossier.

Op elk handelen is afdoende toezicht noodzakelijk, zo ook op uitvoering van de functies die zich situeren binnen de financiële organisatie.


Facility management Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Duidelijkheid over de aanwending(smogelijkheden) van de middelen van de organisatie.

Er moet duidelijkheid zijn over hoe, door wie en waarvoor de middelen van de organisatie mogen worden gebruikt. De aanwending van de middelen van de organisatie is transparant.

Regels en afspraken over de aanwendingsmogelijkheden van de middelen van de organisatie. Rapportering over de feitelijke aanwending van de middelen met aangepaste hanteerbare informatie op het niveau van alle verantwoordelijken

Preventie van diefstal en verlies.

De organisatie neemt de nodige (preventieve) maatregelen om diefstal en verlies tot een minimum te herleiden.

Diefstal-beveiliging

Er is een inventarisatie en beheer van voorraden en activa.

Voorraad- en inventarisbeheer

Integer aankopen Het aankoopproces is uitgetekend met voldoende oog voor beheersmaatregelen en functiescheiding.

Beschrijving van het aankoopproces

Zorgvuldig omgaan met de middelen.

De goede aanwending van de middelen wordt regelmatig onderzocht.

Verbruiks- en exceptie-rapporteringen

Er is een intern klachtenbeleid aanwezig.

De organisatie volgt de interne klachten op.


De organisatie respecteert de wet op de overheidsopdrachten en neemt de nodige initiatieven om haar medewerkers te ondersteunen.

De organisatie handelt conform de wetgeving overheidsopdrachten. Hiertoe zijn de betrokken medewerkers voldoende opgeleid m.b.t. de principes van deze wetgeving. Ook is volgend drietrapssysteem georganiseerd: 1. In elk departement of agentschap moet een

aantal personeelsleden de begeleiding van het proces van alle overheidsopdrachten tot hoofdtaak hebben.

2. In elk beleidsdomein moet gespecialiseerde kennis met betrekking tot de overheidsopdrachtenwetgeving worden uitgebouwd en gecentraliseerd, ter ondersteuning van de dossierbehandelaars uit de entiteiten van het beleidsdomein.

3. Voor speciale gunningsprocedures en opdrachten kan elk beleidsdomein steeds voor advies terugvallen op de Afdeling Overheidsopdrachten van het departement Bestuurszaken.

Draaiboek Overheids-opdrachten

De organisatie voert een beleid dat gericht is op het tegengaan van draaideurconstructies. Zo zijn er o.a. aangepaste bepalingen in bestekken en zijn er afspraken over het betrekken van vroegere medewerkers bij prestaties op basis van aangenomen factuur.

Aangepaste passages in voorbeeld-bestekken alsook aangepaste procedures.

ICT Controledoelstelling Randvoorwaarden, maatregelen en vragen Mogelijke


Preventie van ongeoorloofde activiteiten.

Gebruiksrechten en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald, rekening houdend met functiescheiding, en zijn gekend. Er zijn voldoende maatregelen genomen om ongeoorloofde toegang, ook door derden, tegen te gaan.

Autorisatie-tabellen. Fysieke en logische toegangs-beveiliging. Toepassing van de strategische ICT-veiligheids-beleidslijnen over toegangscontrole en over omgeving en fysieke veiligheid.

Detectie van ongeoorloofde activiteiten.

ICT-incidenten/problemen worden opgevolgd (als indicatie voor mogelijke integriteitsschendingen).

Rapportering van incidenten / problemen


Integer informatiebeheer.

De organisatie respecteert de wetgeving inzake de verwerking van persoonsgegevens.

Aanmelding van databanken met persoons-gegevens.

Bescherming van informatie.

Iedereen in de organisatie kent zijn/haar rol en verantwoordelijkheden ten aanzien van de ICT systemen (bv. inzake beveiliging).

Onregelmatigheden worden opgevolgd. Beveiligingsprocedures, richtlijnen en voorschriften

zijn uitgeschreven en gecommuniceerd.

Sensibiliseringscampagnes worden binnen de organisatie opgezet om het bewustzijn bij de personeelsleden van het belang van beveiliging te stimuleren en te verhogen.


Beknopte bibliografie

- Nota aan de Vlaamse regering. Voorstel van beslissing in het kader van het voeren van een

actief en preventief integriteitsbeleid binnen de Vlaamse overheid (VR/2004/2805/DOC.0733)

- Nota aan de Vlaamse regering. Een eerste uitwerking van een geïntegreerd en doeltreffend

integriteitsbeleid (VR/2005/0107/DOC.0522)

- Mededeling aan de Vlaamse regering. Initiatieven met het oog op het versterken van de

integriteitszorg in de Vlaamse administratie (VR/2006/2804/MED24)

- Omzendbrief PEBE/DVO/2006/5 Het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen

van kwetsbare functies in de Vlaamse administratie, 2006

- Omzendbrief PEBE/DVO/2006/6 Deontologische code voor de personeelsleden van de

Vlaamse administratie, 2006

- Maesschalck, J., Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Rapport

D/2005/10106/002, SBOV, Leuven, 2005, 150

- Maesschalck, J. en Kolthoff, E., Opleiding Integriteitsmanagement in de Overheid. Naar een

modernisering van de ambtelijke deontologie, Instituut voor de Overheid, Leuven, 30-31 mei

2006

- Maesschalck, J. en Suykens, M., Een integriteitsbeleid in uw lokaal bestuur: een handleiding,

Politeia, Brussel, 2004, 79

- Vos, R. en Beentjes H., Integriteitsbeleid bij het Rijk – Een wegwijzer voor de moderne

overheidsmanager, 2004, 192

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Handboek Integriteitsonderzoek,

Den Haag, 2003, 24

- Ministerie van Financiën, Integriteit bij het Rijk – Een handreiking voor een audit, tweede

versie, Den Haag, 2002, 40

- Ministerie van Financiën, Brochure Integriteitsbeleid, Den Haag, 2004


Relevante websites

Informatie omtrent integriteit (algemeen)

www.vlaanderen.be/integriteit

http://www.integriteitoverheid.nl

http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen

Identificatie van kwetsbare functies

http://www2.vlaanderen.be/integriteit/_documentatie/20071026_handleiding_identificeren_van_

kwestbare_functies.pdf

http://www.vlaanderen.be/integriteit�

http://www.integriteitoverheid.nl/�

http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen�

http://www2.vlaanderen.be/integriteit/_documentatie/20071026_handleiding_identificeren_van_kwestbare_functies.pdf�

http://www2.vlaanderen.be/integriteit/_documentatie/20071026_handleiding_identificeren_van_kwestbare_functies.pdf�

interne controle/organisatiebeheersing handreiking ... · een grensoverschrijding . bijv....

Documents