integración&del&riesgo&& y&...

Gomez Project and Training 2013® -‐ Derechos Reservados

INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO

Integración del Riesgo y

el Valor Ganado

Andrés Felipe Gómez Marzo 14 y 15 de 2013

Agenda

•  Introducción • Riesgos • Valor Ganado • Qué ?enen en común el riesgo y el valor ganado? •  Integración • Conclusiones • BibliograGa



Introducción

§ Después de trabajar muchos años en ges?ón de riesgos les puedo confirmar que es uno de los factores más importante para el éxito de un proyecto.

§ Mucha gente dice: “Yo usé eso de los riesgos en un proyecto pero eso no funciona.” Esto es como todo, si no se hace bien, “no funciona”.

§ Por otro lado, el valor ganado en los proyectos también funciona cuando se usa bien, y no es el factor más importante en el éxito de un proyecto porque el primero es el riesgo.

Introducción



§ Mostrar cómo la t r ip le restricción (base del valor ganado) y el riesgo son inseparables.

§ La labor del Gerente de Proyectos es ges?onar estos aspectos en un proyecto y conectarlos.

Objetivos de la conferencia

§ No voy a hablar de lo básico, por ejemplo que si nos hemos gastado la mitad de la plata y la mitad del ?empo no necesariamente hemos hecho la mitad del proyecto.

§ Voy a hablar de lo necesario para conectar los dos temas y cómo se integran para que funcionen

Objetivos de la conferencia



Riesgos

7

Es este su plan de conOngencia?

Gestión de Riesgos

§ No es tratar de prevenir el riesgo § Se trata de ges?onar los proyectos y programas teniendo en cuenta el riesgo

§ No sólo es ges?ón de probabilidades, se trata de definir medidas de mi?gación y planes de con?ngencia cuando hay incer?dumbre

§ Esto significa la ges?ón de la triple restricción



5

Definición de Riesgo de la Guía del PMBOK®

“Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta, que si ocurre, tendrá un efecto positivo o negativo sobre algún objetivo del proyecto”

§  Incierto, o sea, de carácter probabilístico § No es una Situación Problemática (issue) § Afecta objetivos de tiempo, costo, alcance y calidad

Procesos de la Gestión de Riesgos

•  Planeación de Gestión del Riesgo – cómo enfocarse, planear y ejecutar

•  Identificación de los Riesgos – determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto

•  Análisis Cualitativo de Riesgos – priorizar para realizar más análisis

•  Anál is is Cuant i ta t ivo de Riesgos – anal izar numéricamente los efectos

•  Planeación de la Respuesta a Riesgos – desarrollar opciones y acciones

•  Monitoreo y Control de los Riesgos – seguir, monitorear, ejecutar



Disparadores del riesgo

11

Disparadores (triggers): síntomas y señales de advertencia de la ocurrencia de un riesgo.

WBS con evaluación del nivel de riesgo

12

Crawler'

Fuel'Engine'

Cooling'System'

Exhaust'Sistem'

Intake'System'

Cylinder'Heads/'Valves'

Sleeves/Pistons/Rods'

Crankstra?/Camsha?/Timing'

Train'

Lube'System'

Fuel'Tanks/Lines/Transfer'Pumps'

Fuel'Filters'

Fuel'InjecGon'System'

Fuel'System'Controls'

Electrical'

Wiring'Harnesses'

Circuit'Breakers/'Fuses/Relays'

Switches/'Controls'

InstrumentaGon'

Starter/BaJery'

Charging'Components'

Lights'

Motors'

Accessories'

Undercarriage'

Track'Frames/'Guides'

Recoil'Mechanism/'Track'Adjustors/'Idlers'

Track'Rollers/'Sprockets'

Track'Chains/'Shoes'

Track'Frame'Suspension'

Power'Train'

Pump'Drives'

Drive'System'Filter'

Drive'System'Pumps'

Drive'System'Motors'

Drive'System'Valves'

Drive'System'Lines'

Final'Drivers'

Drive'System'Controller'

Operator'Controls'

Breakes'

Brake'System'Hydraulics'

Master'Cylinder/'Valve'

Brake'Cylinder/'Chamber'

Shoes/'Drums/'Adjustors'

Operator'Controls'

Hydraulics'

Reservoir/'Filter'

Pumps'

Hydraulic'Lines'(reservoirR'valve)'

Hydraulic'Valves'

Dozer'Lines'(valveRcylinders)'

Dozer'Cylinders'

Dozer'Controls'

Ripper'Lines'(valve'R'cylinders)'

Ripper'Cylinders'

Structural'

Main'Frame/'Chassis'

ProtecGve'Coverings/'Appearance/'Clearance'

Controls'for'Environment'

Cab'

ROPS'

Seats/'Seat'Belts'

Dozer'Ground'Engaging'

Components'

Dozer'Pins/'Bushings/'Links'

Dozer'Structural'Members'

Ripper'Ground'Engaging'

Components'

Ripper'Pins/'Bushings/'Links'

Ripper'Structural'Members'

Riesgo'Bajo' Riesgo'Medio' Riesgo'Alto'



La esperanza no es una estrategia

No existe ninguna estimación de costo o cronograma que sea correcta

La gestión de riesgos requiere seguir un proceso muy bien definido

El Costo,el Cronograma y el Alcance son inseparables

La Comunicación es el factor de éxito más importante

Cinco principios fundamentales de la Gestión de Riesgos

1 2

3 5

4

Valor Ganado

14



Gráficas de Valor Ganado

($400)

($300)

($200)

($100)

$0

$100

$200

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

$ (

00

0)

Período

Análisis de Variaciones

Variación de Costos (CV) Variación de Cronograma (SV)

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

1.10

1.20


Efic

ien

cia

Período

Índices de Desempeño

Índice de Desempeño de Costos (CPI) Índice de Desempeño de Cronograma (SPI)

$1,000

$1,100

$1,200

$1,300

$1,400

$1,500

$1,600

$1,700

$1,800


$(0

00

)

Período

Estimado a la Conclusión

Presupuesto a la Conclusión (BAC)

$0

$200

$400

$600

$800

$1,000

$1,200

$1,400

$1,600

$1,800


$ (

00

0)

Período

Análisis de Valor Ganado

Costo Real (AC) Valor Ganado (EV)

Valor Planeado (PV)

PV, AC, EV y BAC

SPI y CPI

SV y CV

EAC

Sin aplicar Valor Ganado •  N o h a y n i n g u n a

m e d i d a d e l a cantidad de trabajo que se ha hecho

•  N o s e p u e d e identificar el valor de los entregables, sólo lo gastado

•  Puede ser engañoso (el proyecto no está p o r d e b a j o d e presupuesto)

Adaptado: Wikimedia Foundation, Inc. and Garry L. Booker



Valor Ganado vs. Valor Planeado •  Se pueden identificar

las variaciones de cronograma

•  Se puede inferir que a partir de la 6ta s e m a n a e s t a m o s a t r a s a d o s e n e l cronograma

•  S e m u e s t r a q u e e s t u v i m o s adelantados en el c o m i e n z o d e l proyecto. Qué pasó?


Valor Ganado vs. Costo Real

•  Se puede ver que estamos por debajo de presupuesto

•  Estamos creando más valor de lo que estamos gastando




EV vs. AC y PV

•  Se incluyen las 3 métricas

•  Se puede ver el v a l o r c o n t r a e l tiempo

•  También se puede comparar con el costo

•  Se entiende mejor e l progreso de l proyecto


Análisis de Valor Ganado No se necesita ser un experto en proyectos para

hacerse algunas preguntas

“Por qué están divergiendo estas líneas?”

Tarea de la WBS Porcentaje Completado = 54%

“Cómo se llegó a 54%?” “Cuál fue la diferencia entre 53% y 54%? “ “Por qué no 50%? Cuánto va a ser en un mes?”

Qué fue ese salto?

“Por qué subió tan rápido la curva?

Por qué cambió de repente la pendiente de esta curva?



Reservas planeadas

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May

PV

Reserva AdministraOva MR

Reserva Cronograma

BAC

Fondos Totales

Cronograma de

entrega $$$

4500

negociado

TIEMPO

Estado de las Reservas

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May

PV

Reserva Cronograma

BAC

Fondos Totales

Cronograma de

entrega

TIEMPO

$$$

4500

EAC

negociado

AC EV

Hoy

Desfase cronograma

Exceso de costos

Reserva AdministraOva MR



Análisis de Tendencias de las Variaciones de Costos/Cronograma

Tiempo

CV a la conclusión

SV a la conclusión 0

CV -‐-‐-‐ SV Management Reserve

Desfavorab

le

Favorable

Uso de la MR

Desfase de cronograma

El Ciclo del Valor Ganado

24

PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Organización Equipo

Definir el trabajo

Planes de Recursos detallados (Cuentas de Control)

Programar el trabajo

Controlar/actualizar la línea base

Ejecutar el trabajo

Medir Valor Ganado

Estado del Cronograma

Tomar acciones correc?vas

Proyecciones

Comparar Planeado vs. Ganado vs. Costos Reales

Análisis Causa-‐Raiz

Recolectar Costos Reales LÍ

NEA

BAS

E DE

L PR

OYECT

O



Definir la EDT Iden?ficar la

organización que hace el trabajo

Integrar la EDT y la OBS en una RAM

Programar todo el trabaj planeado

Inden?ficar Productos e Hitos

Hacer presupuesto en el ?empo

Registrar todos los Costos Directos

Determinar todas las Variaciones

Sumar estas Variaciones

Ges?onar planes de acción

Incorporar los cambios

Criterios EVM- ANSI 748

Integración

26



Muchas veces, la información de costo, cronograma, alcance, y los sistemas de gestión de riesgos se despelotan cuando los tratamos de juntar.

Gestión de la Integración (Guía del PMBOK®

•  La integración incluye caracterís?cas de unificación, consolidación, ar?culación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la conclusión del proyecto, la ges?ón exitosa de las expecta?vas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.

•  La ges?ón de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear obje?vos y alterna?vas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.



Las 3 dimensiones del Análisis de Valor Ganado OBS (Organiza?on Breakdown Structure)

Integración del Valor Ganado

La 4ta dimensión es el ?empo WBS (Work Breakdown Structure)

CBS (Cost Breakdown Structure)

Traslape de procesos en un proyecto Nivel de Costo y Uso de Personal

Fases Intermedias (una o más)

Fase Inicial Ejecutar

Fase Final Planear

Iniciar Controlar

Cerrar

Nivel de Interacción entre Procesos

Inicio Tiempo

Fin



Ejemplo de traslape de fases

Solicitud de Propuesta

El traslape de fases puede producir beneficios en costos y el cronograma, pero complica la integración Fase de

Propuesta

Fase de Análisis de Requerimientos

Fase de Diseño General

Fase de Diseño Detallado

Programación y pruebas

Qué tienen en común el riesgo y el valor ganado?

32




Hay una relación directa entre el riesgo y el valor ganado ¡ La fórmula del EAC es un método que proporciona “señales de advertencia tempranas” para el manejo de “los riesgos de los costos” del proyecto.

¡ La metodología de Valor Ganado proporciona una “Reserva Administra?va – Management Reserve” (MR) y ayuda a definir presupuestos para con?ngencias

l  MR es una reserva para la incer?dumbre, para el trabajo no previsto dentro del alcance

l  MR es un presupuesto no controlado (usualmente) por el Gerente de Proyecto l  La reserva de con?ngencia es (frecuentemente) controlada por el Gerente de Proyecto

l  El principio dominante es que el trabajo “no presupuestado” NO debe ser incluido en los cálculos del Valor Ganado ya que esto distorsiona las medidas


•  Apoyan la toma de decisiones para saber cuál es la mejor forma de seguir adelante con el proyecto desde donde estamos.

•  En?enden el pasado para ayudarnos a mover hacia el futuro.

•  Ambas disciplinas se enfocan en los obje?vos, en lo que queremos obtener pues sino tenemos claro los obje?vos no podemos usar ninguna de las dos. El foco en los obje?vos nos perite cumplir con las expecta?vas de los stakeholders.

•  Ambas son técnicas de ges?ón y no de análisis. Se hace análisis pero nos interesa es hacer.




Pero también ?enen inconvenientes •  La gente cree que se necesita tener un experto para usarlas.

•  Se cree que son “extras”. “Hagamos el trabajo “real” del proyecto y si sobran recursos, ?empo, etc. usamos valor ganado.”

• Ambas disciplinas ?enen cosas buenas y cosas malas.

Por qué integrar la Gestión del Riesgo y la Gestión de Valor Ganado?

La ges?ón integrada de proyectos y programas, y en par?cular la integración de la Ges?ón de los Riesgos y el Valor Ganado, ofrece grandes oportunidades de mejora en la forma como se hace la ges?ón. •  Un mejor entendimiento del riesgo/incer?dumbre, así como de las oportunidades, permite realizar una ges?ón que ayude a reducir las consecuencias de que el riesgo se concrete pero mejorar las probabilidades de que las oportunidades se concreten y materialziar los ahorros que ofrecen.

•  Tomar acciones para evitar un impacto adverso en los costos o entregas tarde.



Por qué integrar la Gestión del Riesgo y la Gestión de Valor Ganado?

•  Iden?ficación y cuan?ficación de los riesgos y de las oportunidades para alimentar el cronograma y el presupuesto

•  Incorporación de los riesgos/oportunidades en la ges?ón de los planes de ges?ón de los cronogramas y presupuestos, para asegurarse que se asignen las responsabilidades y los recursos para su ejecución

•  Iden?ficación de nuevos riesgos/oportunidades, así como el estado de las ac?vidades de ges?ón de los riesgos/oportunidades usando valor ganado y análisis de variaciones

•  Incorporación de los impactos de riesgos/oportunidades en los Es?mados a la Conclusión (EAC)

Ventajas y desventajas

Valor Ganado •  S u p o n e q u e s i entedemos el pasado podemos predecir el futuro.

•  Se usa el espejo retrovisor

Riesgo •  Se enfoca en el futuro • Hay poco interés en el p a s a d o l u e g o s e pierden el contexto y l a s l e c c i o n e s aprendidas.

•  Se usa como un radar.



Áreas de sinérgia

1.  Línea base del presupuesto (PV) 2.  Predición de resultados futuros (EAC) 3.  Evaluación de la efec?vidad del proceso de

riesgos

Sinérgia GesOón del Riesgo

Ac?vidad 1

Ac?vidad 2

Ac?vidad 23

“Predicción”

“Progreso”

Fecha de reporte

GesOón de Valor Ganado



Creación de la línea base

Gasto planeado total

Fin planeado del proyecto

Inclusión del riesgo en el PV

•  Desarrollar la EDT costeada sin colocar con?ngencia •  Hacer cronograma total del proyecto con costos y recursos •  Evaluar la incer?dumbre de la es?mación de costo/?empo para cada tarea

•  Realizar iden?ficación, evaluación y respuesta del riesgo •  Cuan?ficar el riesgo de costo/?empo, incluyendo las respuestas al riesgo acordadas

•  Construir el modelo de riesgos y ejecutar una simulación de MonteCarlo

•  Seleccionar el perfil de riesgo con base en el PV •  Usualmente los "valores esperados", pero se puede u?lizar otro perfil (por ejemplo, 80%)



1ra recomendación

U?lice el “perfil de gastos esperado” de un análisis cuan?ta?vo de riesgos integrado de costo/?empo como como la linea base del PV.

Inclusión del riesgo en el EAC

•  Registre el progreso y el AC, y calcule el EV •  Revise/modifique los es?mados para las ac?vidades restantes

•  Actualice la iden?ficación, evaluación y respuesta a los riesgos

• Modifique el modelo de riesgo con los es?mados revisados y con los nuevos riesgos

•  Vuelva a correr el modelo de Monte Carlo para lo que queda del proyecto

•  Seleccione el PV con el nuevo perfil de riesgo desde la fecha de progreso hasta la conclusión para determinar el EAC



2da recomendación

Use “costos/?empos esperados” de un análisis cuan?ta?vo de riesgos integrado de costo/?empo como EAC

Efectividad del proceso de riesgos

Si la ges?ón de riesgos es efec?va: •  Hay menos sorpresas •  Las amenzas se minimizan •  Las oportunidades se maximizan •  Se ?enen planes realistas •  Los cambios se pueden hacer controladamente •  Se puede verificar a traves de los indicadores de

desempeño de Valor ganado (CPI/SPI)



CPI/SPI menores que 1:

•  Desempeño por debajo del plan

•  Proceso de riesgo no efec?vo

•  Sáquele el cuerpo a las amenazas

CPI/SPI muy bajos:

•  Problemas con el plan de la línea

base plan o con el alcance?

CPI/SPI mayores que 1:

•  Desempeño por encima del plan

•  Proceso de riesgo efec?vo

•  Explore las oportunidades

CPI/SPI muy altos:

•  Pobre planeación?

•  Alcance incorrecto de la línea

base?

Uso del CPI y SPI como indicadores del proceso de riesgos

51

Umbrales

El CPI y el SPI son los índices universales para evaluar la salud del proyecto y además ayudan en la iden?ficación de riesgos.

1.05

1.00

0.95

Muy bueno para ser verdad

Más efIciencia en costos o cronograma de lo planeado

Menos efIciencia en costos o cronograma de lo planeado

Por favor, tome alguna acción

Desempeño igual al plan



CPI y SPI como indicadores de alerta Defina umbrales para las acciones ACCIÓN

PROPUESTA

MEJORE EL PROCESO DE RIESGOS PARA EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES

CPI o SPI

Tiempo

NO SE REQUIERE ACCIÓN ESPECÍFICA (Variaciones Normales)

CONSIDERE HACER MODIFICACIONES AL PROCESO DE RIESGOS

MEJORE EL PROCESO DE RIESGOS PARA GESTIONAR LAS AMENAZAS

Uso del CPI y el SPI

• Determine los valores de umbral apropiados para CPI/ SPI (o use por defecto valores 0.75/0.90/1.25)

• Calcule CPI/SPI, dibuje las tendencias • Considere mods par el proceso de riesgos si se cruzan los umbrales

•  Tome acciones apropiadas: •  CPI/SPI bajos: sáquele el cuerpo a las amenazas •  SPI/CPI altos: explote oportunidades •  Gaste ?empo donde sea necesario •  Revise el plan de la línea base/alcance si estos se man?enen persistentemente altos o bajos



3ra recomendación

Use CPI/SPI como indicadores de efec?vidad del proceso de riesgos y tome las acciones apropiadas.

El desafío de la intregración

•  Traslape de procesos •  Sistemas efec?vos de Control de Cambios y de Comunicaciones

• Reducción del ?empo y de los costos de desarrollo • Par?cipación temprana y con?nua de todos los stakeholders

• Resultados visibles rápidamente •  Iden?ficación y resolución temprana de problemas • Uso de todos los conocimientos especializados per?nentes cuando se necesiten



Definir y Organizar el

trabajo

Establecer MR Publicar

Presupuesto Autorizar el Plan

Establecer Línea Base

Autorizar el Trabajo Medir el

Desempeño

Analizar Resultados

Planear Actividades de

Riesgo

Realizar Evaluación del

Riesgo

Desarrollar Planes de

Respuesta al Riesgo

Asignar Responsabilidad

es

Monitor and Communicate

Revisiones y Control de Cambios

Integración del Valor Ganado y

del Riesgo

Integración del Valor Ganado y del Riesgo




•  Use los riesgos para establecer una Reserva Admin i s t ra?va (MR) adecuada

•  Asegúrese de tener una Reserva Administra?va (MR) sufientemente grande para ges?onar los r i e s g o s d e a l t a probabilidad


•  Incorpore los planes de mi?gación del riesgo en los cronogramas y presupuesto de los programas




•  Use el Valor Ganado para monitorear el desempeño de los planes de mi?gación del riesgo

•  Iden?fique nuevos riesgos y oportunidades


•  Incorpore los impactos del riesgo en el EAC



Posible doble contabilización de los costos de mitigación

Costos de respuesta al

riesgo

Otros costos directos e indirectos

Trabajo restante

EAC

Costos de respuesta al

riesgo

Riesgo residual (% x Impacto)

Predicción de exposición al riesgo

Enfoque integrador Reserva

Administa?va

Riesgo Incer?dumbre Oportunidad

Estrategias de

mi?gación/Plan B

Análisis Beneficio/Costo

Registro de Riesgos

Registro de Planes de Acción

Línea base

Acción de mi?gación Acción de mi?gación

Presupuesto de Línea Base

Planes B

Acción de mi?gación

Acción de mi?gación

1

1 9

8

4/5 2/7



Datos EV

Datos EV

Otro enfoque integrador Gerente de Programa

Gerentes Funcionales

Gerentes de Paquetes de Trabajo

Miembros del equipo de proyecto

IdenOficar

Análisis §  Revisar §  Priorizar

§  Evaluar §  Clasificar

Seguimiento

Plan § Aprobar planes

§  Recomendar acciones § Desarrollar planes

Control §  Integrar entre funcciones

§  Repriorizar §  Autorizar recursos del proyecto

riesgos

N riesgos principales Decisiones

Asignar Responsabilidades

Indicadores Requeridos

Tendencias

Estado de los Riesgos

Control §  Integrar §  Repriorizar § Autorizar §  Func?onal area resources

Datos EV

1

3 2

N riesgos principales

Conclusiones

62



Conclusiones

•  El Valor Ganado y el Riesgo se complementan, no compiten

•  Valor Ganado: mira hacia atrás paradiagnos?car las tendencias

•  Riesgo: mira hacia adelante para posibles influencias • Meta común: tomar mejores decisiones • Resultados común: acciones correc?vas • Hay una poderosa sinergia que se basa en una evaluación realista del desempeño pasado (a través del Valor Ganado) y en la incer?dumbre futura (a través del Riesgo)

Conclusiones

•  La Ges?ón del Valor Ganado y la Ges?ón de Riesgos deberían ser procesos integrados de la ges?ón de programas y proyectos.

•  La Integración del Valor Ganado y el Riesgo ofrece una gran oportunidad para mejorar el desempeño de los proyectos y de los programas:

•  Mejor asignación de responsabilidades, cronogramas y presupuesto para ges?onar las amenazas y oportunidades iden?ficadas

•  Mejor planeación y ejecucíon de planes de acción para evitar impactos adversos en costos y retrasos en los cronogramas

•  Iden?ficación de indicadores clave para definir acciones correc?vas y para desarrollar EACs más precisos



Bibliografía

65

Bibliografía

•  I n t e r f a c i n g R i s k & E a r n e d V a l u e M a n a g e m e n t , http://www.apm.org.uk/InterfacingRiskandEarnedValueManagement.asp

•  “Technical Performance Measurement, Earned Value, and Risk Management: An Integrated Diagnos?c Tool for Program Management,” Commander N. D. Pisano, SC, USN, Program Execu?ve Office for Air ASW, Assault, and Special Mission Programs (PEO(A))

•  Project Risk Analysis and Management Guide, APM Publishing.

•  “Formal Risk Management,” DACS Gold Prac?ces

•  “Quan?fy Risk to Manage Cost and Schedule,” Fred Raymond, Acquisi9on Review Quarterly, Spring 1999, pp. 147–154

1.  “Advanced Quan?ta?ve Schedule Risk Analysis,” David T. Huley, Huley & Associates, hyp://www.projectrisk.com/index.html

2.  “Schedule Risk Analysis Simplified,” David T. Huley, Huley & Associates, hyp://www.projectrisk.com/index.html

3.  “Modeling Uncertainty in Project Scheduling,” Patrick Leach, Proceedings of the 2005 Crystal Ball User Conference

integración&del&riesgo&& y&...

Documents