Inside the organizational mind: stakeholders, strategies, and decision making

Pembahasan dalam paper ini diawali dari definisi organisasi, dan kemudian pemikiran

dalam organisasi yang disusun berdasarkan stakeholder, strategi organisasi, yang kemudian

berbuah dalam pemngambilan keputusan dalam organisasi. Bertahun-tahun yang lalu ( di

akhir 1930-an, tepatnya ) CEO telekomunikasi Chester Barnard mendefinisikan suatu

organisasi sebagai suatu sistem kegiatan sadar terkoordinasi dari dua atau lebih orang.

Barnard lebih lanjut kemudian secara umum menunjukkan bahwa kelangsungan hidup

organisasi tergantung kemampuan dan kemauan anggota organisasi untuk bekerja sama,

berkomunikasi, dan bekerja menuju tujuan. Secara khusus, Barnard mencatat bahwa dalam

teori organisasi atau manajemen, komunikasi memainkan peran yang dominan dalam

kelangsungan hidup organisasi. Pemikiran Barnard pada tahun 1930 dengan fokus bisnis yang

cukup sempit, masih berlaku hingga hari ini ketika bisnis-bisnis telah berkembang secara

besar di dunia. Pada era sekarang yang telah berubah bukanlah tantangan mendasar yang

dihadapi perusahaan, tetapi besarnya tantangan yang dihadapi oleh perusahaan, serta cara di

mana perusahaan-perusahaan mengatur dan " berpikir " secara kolektif untuk mencapai misi

utama mereka .

Wipro dan Intel sebagai sebuah contoh, yang merupakan dua perusahaan IT yang

sangat sukses berbisnis secara global. Wipro Technologies adalah perusahaan jasa-software

yang tumbuh pesat yang berbasis di Bangalore, India. Wipro adalah penyedia layanan global

memberikan solusi bisnis berbasis teknologi yang memenuhi tujuan strategis yang memiliki

klien di seluruh dunia. Saat ini perusahaan memiliki lebih dari empat puluh "center of

excellence" yang fokus pada menciptakan solusi bisnis di seluruh kebutuhan khusus dari

berbagai industri. Wipro memberikan nilai superior kepada pelanggan bisnis melalui

1

kombinasi keunggulan proses, kerangka kualitas, dan inovasi pelayanan. Wipro adalah CMMi

Level 5 pertama di dunia bersertifikat perusahaan jasa perangkat lunak, dan yang pertama di

luar AS sebagai perushaaan yang menerima IEEE Software Process Award.

Wipro mengambil pendekatan yang unik untuk organisasi dan manajemen

perusahaannya, sebagian besar adalah dengan melihat inovasi sebagai cara praktis untuk

merancang solusi unik untuk pelanggan dan stakeholder lainnya. Menggunakan teknik inovasi

diterapkan untuk menanamkan ide baru dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu ke

seluruh bagian organisasi untuk meningkatkan hasil bisnis (yang sering kali tanpa adanya

perubahan besar yang mengganggu). Wipro juga menggunakan apa yang disebut sebagai

"Pendekatan bisnis 360 derajat", yang meliputi proses, pengiriman, bisnis, dan teknologi .

Sebagai bagian dari strategi ini , Wipro Technologies telah banyak mengadaptasi prinsip dari

("Lean") Toyota Production System untuk secara mendasar mengubah model operasi dalam

sektor yang sangat berbeda dari Toyota yang lebih sesuai dengan Wipro. Dan akhirnya

inovasi dan layanan terhadap pelanggan telah menjadi akar dari keberhasilan Wipro.

Dalam era "faster, better, cheaper" (slogan perusahaan), Perusahaan Intel yang

berbasis California juga memberikan contoh yang baik dari pengembangan strategi dan

struktur perusahaan yang cocok untuk misi perusahaan dan stakeholders. Dalam analisis akhir

, perusahaan seperti Intel ( Dan Wipro ) hidup atau mati berdasarkan pada kualitas penelitian

perusahaan. Sebagai bukti dari analisis akhir ini, Intel baru-baru kembali memberikan fokus

lebih langsung pada lingkungan R & D nya. upaya ini disebut "Next Generation R & D Model

", dan sangat diperjuangkan oleh para eksekutif puncak perusahaan . Sebagai CEO Intel Paul

S. Otellini menyatakan, "Intel mendorong batas-batas inovasi sehingga pekerjaan kita dapat

membuat kehidupan masyarakat lebih menarik, sejahtera, dan lebih terkelola. Dan pekerjaan

kami tidak pernah berhenti. Kami tidak pernah berhenti mencari inovasi berikutnya dalam

2

teknologi , pendidikan, budaya , manufaktur , dan tanggung jawab sosial. Dan kami tidak

pernah berhenti berusaha untuk memberikan solusi yang memberikan manfaat lebih bagi

semua orang ."

Model pengorganisasian baru dimulai dengan membagi lingkungan perusahaan

menjadi tiga bagian yang saling berhubungan. Komponen pertama , penelitian lanjutan dan

investasi, terdiri dari banyak sumberdaya Intel untuk ide-ide baru dan produk, termasuk

perguruan tinggi, penelitian yang disponsori oleh pemerintah, dan start- up baru. Komponen

kedua berfokus pada teknologi inti Intel dan hak paten R & D ; yaitu, bagaimana perusahaan

bisa memanfaatkan penelitian yang tersedia dan teknologi untuk mengembangkan produk-

produk baru yang inovatif. Komponen terakhir terdiri dari transfer teknologi dan

"productization" oleh Intel ; yaitu, bagaimana untuk menjual ide-ide dan produk baru ke

pasar.

Untuk menerapkan strategi ini , Intel memilih desain jaringan organisasi atau lebih

tepatnya, desain jaringan baru karena perusahaan telah lama menggunakan pendekatan ini.

Sebagai permulaan, mereka menerapkan reorganisasi luas yang membawa semua kelompok

produk utama sejalan dengan strategi perusahaan untuk mendorong pengembangan platform

teknologi yang lengkap berdasarkan bahan Intel. Kedua, mereka menciptakan dua organisasi

baru untuk mengatasi meningkatnya kesempatan untuk teknologi berbasis Intel dalam

perawatan kesehatan digital dan dalam melayani channel distribusi Intel di seluruh dunia.

Pada tahun 2003, Intel mulai menyediakan pelanggan dengan set penuh bahan

teknologi, termasuk mikroprosesor, chipset, chip komunikasi, kemampuan software dasar,

dan alat-alat lain yang bekerja sama sebagai sebuah platform yang memungkinkan untuk

meningkatkan cara penggunaan teknologi. Hal ini bertepatan dengan pengenalan teknologi

mobile Intel Centrino. Pada tahun 2008, Intel melanjutkan tren ini dengan sepenuhnya

3

mengintegrasikan struktur organisasi Intel dengan menciptakan tiga kelompok untuk

mengarahkan upaya perusahaan dalam platform untuk mobilitas, perusahaan digital, dan

rumah digital. organisasi berbasis platform ini juga mencerminkan perusahaan konvergensi

berkelanjutan komputasi dan komunikasi dengan menggabungkan kedua kemampuan seluruh

kelompok baru. Manajemen Intel mengantisipasi kemungkinan bahwa organisasi baru akan

memiliki peluang untuk mengalami dengan mengantisipasi dan mengatasi kebutuhan pasar

yang lebih baik, mempercepat pengambilan keputusan, dan memastikan keunggulan

operasional kelas dunia. Setiap Unit operasi memiliki otonomi untuk mengalokasikan

sumberdaya komputasi dan komunikasi untuk menjadi sukses, membuat seluruh struktur Intel

konsisten dengan strategi platform produk yang dimiliki.

Memperkuat strategi pengorganisasian secara harfiah mencakup seluruh jaringan

fasilitas Intel R & D yang berada seluruh dunia . Ini termasuk fasilitas di Amerika Utara dan

Selatan , Uni Eropa, Timur dan Asia Selatan, Rusia, dan Israel. Bakat saintifik yang

bersumber di mana pun dapat ditemukan , dan seluruh sistem dikoordinasikan melalui satu

sistem jaringan komputer terbaik yang tersedia. Untuk Intel , jaringan organisasi (di berbagai

inkarnasi selama bertahun-tahun) menjadi bukti desain organisasi yang sangat sukses dalam

mendukung strategi jangka panjang Intel.

Paparan contoh strategi Wipro dan Intel menunjukkan bahwa strategi perusahaan

dangatlah berhubungan dengan pemangku kepentingan yang terlibat dalam perusahaan.

Berbagai macam model strategi dapat dikembangkan oleh perusahaan demi mencapai tujuan,

yang tentunya akan mempengaruhi langkah pengmabilan keputusan dalam suatu organisasi.

Oleh karena itu paper ini akan membahas lebih lanjut tentang hubungan pemangku

kepentingan dan keputusan stratejik, serta pengambilan keputusan dalam organisasi, serta

strategi pengambilan keputusan pada kondisi lintas budaya.

4

A. Stakeholders and strategic choice: a model

Wipro dan Intel memberikan contoh tentang bagaimana perusahaan bersaing

sepnajang waktu dan guncangan ekonomi yang terjadi dengan berevolusi sesuai dengna

lingkungan dan pasarnya dan kemudian berkembang. Uraian tentang bagaimana perumusan

strategi Wipro dan Intel menunjukkan perusahan perlu mencocokkan strategi perushaan

dengan misi untuk mencapai tujuan. Dengan melakukan hal tersebut perusahaan mampu

memanfaatkan sumberdaya yang ada baik keuangan, teknologi, fisik, dan juga sumberdaya

manusia secara efesien untuk secara efektif mencapai tujuan perusahaan. Dengan kata lain

strategi mengarahkan struktur dan menajemen perusahaan secara teoritis, walaupun

perusahaan juga tidak boleh mengesampingkan faktor lain seperti kepercayaan, nilai-nilai,

serta norma dan kebudayaan diaman lingkungan perusahaan tersebut berada juga memegang

peran dalam membentuk struktur serta sistem manajemen perusahaan.

1) The strategic management cycle

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, didapatkan sebuah pengembagan

representasi skematik menyoroti bagaimana manajer dan tindakan manajerial berinteraksi

dengan beberapa aspek makro dalam organisasi, termasuk misi dan nilai-nilai, strategi dan

tujuan, struktur organisasi, dan praktik manajemen. Hal ini dapat disebut sebagai siklus

manajemen strategis. Secara historis , hubungan yang terlibat dalam siklus ini terlihat

sebagian besar dalam hal hubungan kausal satu arah. Artinya, misi menentukan strategi , yang

kemudian menentukan struktur yang mengatur praktek manajemen, yang pada akhirnya

menentukan sejauh mana organisasi berhasil dalam mencapai misinya. Sifat siklus dari model

ini menuadari putaran umpan balik dari keseluruhan proses, akan tetapi dalam putaran satu

arah sama halnya dengan yang disarankan untuk faktor lainnya.

5

Gambar 1. Siklus Manajemen Stratejik

Gambar 1 sebagai siklus manajemen stratejik yang diperoleh dari penelitian-penelitian

terbaru menunjukkan hubungan yang jauh lebih kompleks dan interaktif. Secara spesifik,

ketika misi dan nilai-nilai mungkin membantu menentukan strategi awal organisasi dan tujuan

(setidaknya di tahun-tahun awal usaha), desain organisasi dan bahkan praktek manajemen

juga bisa berpengaruh strategi dalam cara yang signifikan, terutama sebagai organisasi yang

telah mapan dihadapkan oleh tantangan baru dan realitas ekonomi. Demikian juga, strategi

dapat mempengaruhi struktur, tapi begitu juga dapat mempengaruhi praktek manajemen.

Akhirnya, hubungan interaktif yang dimainkan dalam lingkungan bisnis menjadi lebih

beragam dan interaktif. Hal ini juga berkaitan dengank faktor eksternal seperti lokasi

geografis; budaya lingkungan di mana organisasi berada; konvensi hukum dan adat istiadat

setempat; variasi dalam politik dan dukungan kelembagaan; faktor pendukung negara atau

kawasan; sektor tertentu ekonomi di mana organisasi melakukan bisnis (misalnya, industri

dibandingkan jasa); investasi yang tersedia, teknologi, dan pasar; dan tantangan lingkungan

dan tujuan. Dengan kata lain sederhana Paradigma trategi-structure-management ini

6

ditemukan sangat kurang dalam memiliki kekuatan dalam menjelaskan sebagai Teori

organisasi yang melintasi batas.

2) Stakeholder power and influence

Para pemangku kepentingan perusahaan ( misalnya, investor , pelanggan , karyawan ,

dll ) memiliki pengaruh besar pada penentuan misi dan strategi perusahaan. Berbagai pihak

menempatkan tuntutan, harapan, dan kendala pada aktivitas perusahaan, dan ,jelas , tuntutan

tersebut sering berbeda antar pemangku kepentingan, beberapa ingin hasil yang lebih baik

atas investasi mereka dan beberapa yang lainnya ingin organisasi lebih bertanggung jawab

terhadap sosial atau lingkungan. Kebanyakan ahli strategi memahami hal ini .Namun, apa

yang menjadikan banyak manajer global gagal adalah kurangnya pemahaman bahwa sifat dan

kekuatan kelompok pemangku kepentingan dapat dipengaruhi oleh budaya dominan di mana

perusahaan melakukan bisnis. Sementara, dalam teori, terdapat kondisi di mana pemangku

kepentingan memiliki kekuasaan yang sama, dan terdapat kondisi dimana beberapa memiliki

lebih banyak kekuasaan daripada yang lain. Dengan demikian dapat diidentifikasi bahwa

terdapat dua model pemangku kepentingan : 1) terpusat dan 2) terdistribusi.

Gambar 2. Centralized versus distributed stakeholder models

7

Sebuah contoh ditunjukkan pada gambar 2, beberapa perusahaan secara rutin

menghadapi kelompok stakeholder yang memliki kekuasaan dan pengaruh yang cukup

terpusat. Di Korea, Meksiko, Inggris, dan AS, misalnya, investor, pelanggan, dan pemerintah

sering memiliki pengaruh yang lebih dalam memepengaruhi misi dan strategi perusahaan,

sementara karyawan dan masyarakat tidak. Pada saat yang sama, di Jerman, Jepang, dan

Swedia, situasi sebaliknya ada. dimana, investor , pelanggan , dan pemerintah masih memiliki

pengaruh yang sama besar atas misi dan strategi , seperti yang dilakukan karyawan dan

masyarakat. Selain itu , Perusahaan Amerika atau Inggris yang melakukan bisnis di Swedia

atau Jerman, misalnya, menghadapi kondisi kelompok stakeholder yang lebih luas atau

kekuasaannya lebih didistribusikan harus mengakomodasi konstituen yang berbeda.

3) Institutional support

Selain pengaruh budaya pada pengimplementasian model stakeholder, budaya juga

dapat mempengaruhi lingkup dan sifat dukungan institusional suatu negara untuk industri

tersebut. Hal ini tentunya akan menimbulkan pertanyaan bagaimana bisa lembaga pemerintah

dapat mendukung atau menghambat pilihan strategi dan pelaksanaan strategi suatu

perusahaan?. Sebagai contoh adalah kasus Hyundai Korea Motor Company. entri pertama

Hyundai ke pasar mobil global sangatlah mengecewakan. Kualitas produk sangat buruk

bahkan harga rendah tidak bisa mengimbangi kualitas buruk tersebut. Selama bertahun-tahun,

Hyundai direkayasa ulang bukan hanya mobil, tetapi juga seluruh perusahaan, ke titik di mana

kini berada dalam peringkat di antara industri mobil terbaik di dunia. Meski begitu, citra

Hyundai masihlah rendah, atau setidaknya biasa-biasa saja, kualitas tetap, meskipun telah

mendapatkan beberapa penghargaan untuk kualitas produk. Pertanyaan yang muncul berulang

kali adalah bagaimana mungkin mobil buatan Korea bisa setara dengan mobil kelas atas

Jerman atau mobil Jepang. Pada akhirnya, perusahaan meluncurkan iklan baru yang ditujukan

8

untuk meyakinkan konsumen bahwa Hyundai mungkin bukan pilihan berstatus tinggi tapi itu

pasti pilihan yang cerdas (yaitu, nilai uang), strategi berhasil digunakan oleh Swedia Volvo

bertahun-tahun sebelumnya. Strategi Hyundai dibantu tidak lain oleh sejarah panjang

dukungan pemerintah untuk industri berat negara. Hal ini terjadi terutama melalui kebijakan

industri Pemerintah Korea, termasuk dukungan keuangan, akses ke teknologi yang sedang

berkembang, dan membatasi pasar untuk impor mobil asing.

B. The strategy-structure nexus

Organisasi sering berada dalam lingkungan yang sangat kompleks dan saling

bertentangan, di mana manajer harus sering bertindak dengan tidak adanya informasi penting.

Selain itu, seperti disebutkan dalam sub-bab sebelumnya, perbedaan budaya juga menambah

permasalah yang dihadapi perusahaan. Hal yang menjadi tugas untuk Manajer global adalah

bagaimana untuk mengatasi masalah ini. Dalam menghadapi ketidakpastian ini, seringkali

tidak ada satu desain terbaik untuk setiap organisasi. Sebaliknya , perusahaan global harus

menemukan desain yang paling sesuai dan mendukung secara keseluruhan strategi global.

Menemukan pengaturan perusahaan dalam keseluruhan desain sehingga lebih hati-hati dalam

merespon dan mendukung strategi perusahaan merupakan prasyarat untuk sukses di pasar

global. Sayangnya , paradigma dasar ini menimbulkan teka-teki bagi banyak manajer .

Secara logika (dan kebanyakan ahli strategi) menunjukkan bahwa ada urutan yang

rasional antara strategi dan struktur, di mana strategi mendahului struktur. Oleh karena itu,

sebuah perusahaan yang rasional pertama menentukan tujuan dan sasaran secara keseluruhan

dan kemudian desain (atau pendesainan ulang) baru kemudian meyusun struktur organisasi

untuk mendukung strategi. Sayangnya, sementara praktik ini umum di Barat, sedangkan

dibagian dunia yang lain terkadang masih jarang digunakan dalam praktik manajemen.

Dengan kata lain, hubungan antara strategi-struktur dapat disetarakan dengan budaya-batas.

9

Di banyak negara Asia Timur, misalnya, perusahaan sering pertama mempertimbangkan

sumberdaya apa yang mereka miliki saat ini - termasuk sumberdaya manusia - dan kemudian,

mempertimbangkan strategi apa yang terbaik memanfaatkan ini sumber. Ini dapat disebut

determinisme struktural; yaitu, manajemen strategis siklus (gambar 1) di mana kualitas dan

posisi (atau penataan) dari yang ada sumber daya kunci perusahaan - termasuk sumber daya

manusia - mempengaruhi pengambilan keputusan strategis untuk tingkat yang lebih besar

daripada memunculkan strategi yang dapat mempengaruhi desain organisasi. Hal ini relatif,

tapi tetap penting, karena mengaharuskan manajer untuk lebih fokus tepat pada sumber daya

perusahaan yang penting sebagai dasar untuk pertimbangan strategis masa depan.

determinisme struktural ini - benar-benar "terbalik" kecenderungan bila dibandingkan

dengan teori manajemen strategis yang berlaku - dapat dijelaskan oleh beberapa faktor.

Pertama, di banyak negara (tidak termasuk Inggris atau Amerika Serikat), kadang-kadang

sangat sulit untuk offload karyawan, sehingga manajer lebih mungkin untuk

mempertimbangkan karyawan yang dimiliki dan bagaimana mereka dapat menggunakan

karyawan dengan cara terbaik. hukum perburuhan dan undang-undang sosial di Belanda,

Jerman, dan negara-negara Skandinavia membuat keduanya sulit dan mahal untuk

memberhentikan karyawan, sementara di Jepang, Malaysia, dan Thailand, manajer dapat

kehilangan muka oleh menunjukkan bahwa mereka tidak dapat membuat penuh penggunaan

orang yang mereka miliki. (Ini adalah Masalah manajer, bukan karyawan.) Selain itu, di

negara-negara yang menggunakan beberapa bentuk Guanxi (lihat Bab 6) atau setara hubungan

pertukaran timbal balik yang dikembangkan dari waktu ke waktu, hal itu tidak selalu mudah

untuk beralih mitra dan menemukan yang baru. Hal ini menciptakan inersia organisasi yang

berubah hanya dengan kesulitan besar atau krisis.

10

Model "terbalik” ini juga dapat dilihat dalam keputusan strategis yang dibuat oleh

Jerman Mittelstand firms. Kebanyakan orang yang akrab dengan nama-nama sejumlah besar

dan perusahaan Jerman yang sukses , termasuk Siemens , BMW , Volkswagen , Daimler ,

Beyer , dan BASF . Hal yang banyak orang tidak menyadari , bagaimanapun, adalah bahwa

bahwa kekuatan riil ekonomi Jerman benar-benar kurang bergantung pada perusahaan-

perusahaan besar dan lebih bergantung kepada 2,5 juta perusahaan kecil dan menengah. Ini

yang disebut Mittelstand (atau kecil untuk akun menengah ) perusahaan selama lebih dari dua

- pertiga dari ekonomi bangsa dan lebih dari 80 persen tenaga kerja sektor swasta nya. Contoh

perusahaan Mittelstand termasuk Rasional (high-end restoran oven) , Trumpf ( berbasis

komputer peralatan mesin ) , dan Playmobil (mainan pendidikan) .

Perusahaan Mittelstand Jerman bersaing di pasar global melalui global Strategi yang

telah melayani mereka dengan baik selama beberapa dekade. Strategi ini dapat diringkas

sebagai berikut:

Pertama, karena struktur biaya tinggi mereka, sebagian besar perusahaan Mittelstand

mengabaikan pasar ditandai dengan harga rendah dan lebih memilih sebagai gantinya

untuk fokus pada pasar di mana kualitas atau Keunikan produk lainnya mendapatkan

harga tinggi.

Dalam pasar ini, mereka fokus pada pembuatan produk-produk unggulan menggunakan

teknologi maju dan atau keahlian yang unggul.

Mereka kemudian bersaing berdasarkan pada kepuasan pelanggan, bukan maksimalisasi

laba jangka pendek.

Untuk melengkapi upaya ini, perusahaan Jerman mempekerjakan dan melatih pekerja

yang terbaik yang mereka bisa temukan, bukan yang termurah. Mereka membuat

ekstensif menggunakan program magang sebagai senjata kompetitif.

11

Semua karyawan, terlepas dari tingkat dalam organisasi, diberdayakan ke mana jarang

terlihat di tempat lain untuk membantu mencapai misi perusahaan (lihat Bab 6). Ini

adalah sebagian besar dilakukan melalui tekad bersama dan keterlibatan karyawan.

Akhirnya, perusahaan Jerman lebih memilih untuk mengambil perspektif jangka panjang

untuk pengembangan pasar dan dapat bersabar bila diperlukan. Hal ini sebagian besar

dimungkinkan karena sebagian besar perusahaan memiliki hubungan dekat dengan bank

besar Jerman, dan lembaga keuangan lainnya yang sabar tentang mendapatkan laba atas

investasi mereka, tidak seperti Amerika Utara di mana investor sering membutuhkan

waktu pengembalian lebih pendek.

Sayangnya , kenaikan dalam biaya tenaga kerja dan produksi di Jerman baru-baru ini

semakin mengancam daya saing banyak perusahaan-perusahaan Mittelstand. Sebagai

Hasilnya , beberapa perusahaan mulai mengurangi banyak operasi berbasis di Jerman mereka

menggunakan fasilitas manufaktur di negara-negara yang lebih rendah - biaya lainnya

( terutama di Asia dan Eropa Timur). Peningkatan penekanan ditempatkan pada menggunakan

teknologi untuk meningkatkan produktifitas. Meski begitu , masa depan masih sangat tidak

pasti. Meskipun saat ini mereka sukses , banyak kekhawatiran bahwa perusahaan Mittelstand

mungkin akhirnya menarik diri dari pasar global karena struktur biaya tinggi mereka.

C. Organizational decision making: a model

Seperti dicontohkan oleh contoh-contoh dari Wipro dan Intel pada sub bab awal ,

keputusan mengenai arah masa depan suatu perusahaan jelas meurupakan bagian penting dari

fungsi manajemen. Hal penting dalam proses ini adalah di mana, kapan, dan bagaimana

informasi diberdayakan untuk mencapai hasil optimal. Dengan kata lain, siapa yang memiliki

informasi yang berguna dan penting atau sudut pandang yang dapat menyebabkan keputusan

yang lebih baik dan yang dapat diabaikan , baik untuk kerahasiaan atau alasan efisiensi?

12

Jelas , ada yang cukup dan sering tidak sepakat tentang masalah ini. Penyebab utama

perselisihan ini adalah masalah keterlibatan karyawan dan partisipasi dalam pengambilan

keputusan.

Tidak mengherankan, partisipasi dapat mengambil berbagai bentuk baik di dalam dan

antara budaya. Di Jepang, misalnya, budaya dan tradisi mendikte bahwa manajer

berkonsultasi dengan pekerja mereka pada banyak aspek kinerja individu dan departemen.

karyawan individu didorong untuk melangkah maju dengan ide-ide untuk meningkatkan

operasi atau pengembangan produk. Akibatnya, sistem saran karyawan berlimpah di

perusahaan-perusahaan Jepang. Namun, masalah organisasi secara luas biasanya diserahkan

kepada manajer senior. Sebaliknya, di Jerman diberlakukan serangkaian undang-undang

federal dimana karyawan berpartisipasi di hampir semua keputusan penting organisasi.

Bentuk partisipasi biasanya terjadi melalui wakil terpilih untuk papan manajemen, daripada

harus individu karyawan melangkah maju dengan ide-ide atau saran. Akhirnya, situasi di

negara-negara seperti Australia, Kanada, Inggris dan Amerika Serikat agak sulit untuk

dijelaskan karena ditandai dengan variasi dalam jumlah partisipasi diperbolehkan. Misalnya,

perusahaan di negara-negara ini cenderung mendukung partisipasi karyawan secara luas,

sementara yang lain menghindar jauh dari itu. Tidak ada mandat budaya atau hukum

membutuhkan partisipasi, sehingga berlaku organisasi norma yang ditetapkan baik oleh

budaya perusahaan atau manajemen senior.

Dua hal penting yang harus diingat. Pertama , sebagian besar dari studi ketat tentang

dampak partisipasi dan keterlibatan karyawan yang dilakukan baik yang berbahasa Inggris

( biasanya Inggris dan Amerika Utara ) atau Skandinavia ( misalnya, Norwegia , Swedia )

karyawan . Akibatnya , jauh lebih sedikit yang diketahui tentang potensi motivasi partisipasi

karyawan di seluruh kelompok budaya lainnya. Pertanyaan yang belum terjawab jelas di sini

13

adalah sejauh mana teori benar-benar diterjemahkan ke dalam tindakan di seluruh dunia .

Dengan kata lain, apakah karyawan di berbagai negara seperti Costa Rica , Mesir , India ,

Malaysia , dan Nigeria semua tampil lebih baik jika diizinkan berpartisipasi dalam jumlah

tinggi?

Masalah kedua adalah sedikit lebih esoteris . Secara khusus , adalah bagaimana

partisipasi karyawan didefinisikan. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan "partisipasi" atau

apa makna keterlibatan karyawan? Bagaimana Konsep dioperasionalkan ?. Pada

kenyataannya , partisipasi karyawan dioperasionalkan di banyak cara yang berbeda dalam

budaya yang berbeda di seluruh duni . Perbedaan juga bisa ditemukan di sejauh mana manajer

senior benar-benar berkomitmen untuk partisipasi tersebut atau hanya memberikan

kesempatan berbicara saja atau - lebih buruk lagi – menggunakannya sebagai bentuk

eksploitasi untuk menciptakan kesan bahwa "pendapat Anda dihitung" padahal sebenarnya

tidak.

Untuk mengatasi tantangan ini dan mempelajari lebih jauh tentang bagaimana

partisipasi strategi yang berlaku di seluruh dunia, diperlukan kerangka kerja analitis untuk

lebih memahami tentang partisispasi dalam strategi. Kerangka kerja ini harus mengatasi

pengaruh budaya pada pengambilan keputusan dari sudut pandang manajer dan karyawan

(gambar 3) . Mengikuti pendekatan ini , lingkungan budaya membuat dan memperkuat dan

sering menimbulkan konflik budaya yang menjadikan pengambilan keputusan melalui

keyakinan normatif sosial budaya dan nilai-nilai yang berlaku antara managers dan

karyawan .Hal-hal yang mempengaruhi ini mencakup keyakinan dan nilai-nilai tentang siapa

yang harus terlibat dalam keputusan , cara identifikasi masalah dan analisis, prosedur

pencarian informasi langsung atau dimandatkan, aturan-aturan keputusan, dengan standar apa

14

bawahan menilai kompetensi pembuat keputusan, dan keterampilan manajemen pengambil

keputusan yang bagiaman yang harus dimiliki untuk membuat dan melaksanakan keputusan.

Sebagai hasil dari interaksi dari faktor-faktor ini, berbasis budaya pengambilan

keputusan strategi akan dikembangkan, serta persiapan untuk menempatkan strategi ini untuk

dilaksanakan. Strategi ini dapat mencakup banyak variabel, tetapi prinsipnya mempengaruhi

jenis pengambilan keputusan yang akan disukai: terpusat, konsultatif, atau kolaboratif (lihat

pembahasan di bawah). Namun, pada saat yang sama bahwa manajer sedang mempersiapkan,

karyawan juga mempersiapkan dan mengembangkan strategi mereka sendiri. Akhirnya,

campuran budaya, kesiapan, dan strategi datang bersama-sama di persimpangan jalan budaya

untuk mempengaruhi keputusan perilaku dan hasil. Seperti tercantum dalam Bab 2, hal ini

bisa diibaratkan karet ditengah jalan. hasil yang dihasilkan dapat mencakup reaksi karyawan

negatif untuk tidak masuk dalam pembuatan keputusan. Atau, alternatif, mereka dapat

mencakup perilaku aktif karyawan yang berkenaan dengan kualitas keputusan, ketepatan

waktu, dukungan dan keikutsertaan karyawan, dan kemampuan pembuat keputusan atau

keberhasilan organisasi melaksanakan tindakan yang telah dipilih. Hasil ini kemudian

dievaluasi oleh kedua belah pihak untuk menentukan tingkat keberhasilan atau kegagalan

yang didapatkan, dan pelajaran yang dapat diterapkan untuk persiapan untuk pengambilan

keputusan di masa depan.

Jelas , model seperti ini dijelaskan di sini membuat keputusan – keputusan Proses

tampak sederhana daripada yang sebenarnya . Artinya, pada kenyataannya , kita cenderung

untuk menemukan Dinamika jauh lebih interaktif antara pemain dan faktor , serta lainnya

faktor eksternal (misalnya , faktor kelembagaan , dan lainnya ). Meski begitu , model tidak

menyoroti beberapa atribut kunci dalam proses pengambilan keputusan. Dengan pemikiran ini

, kita beralih ke tampilan yang lebih rinci pada pembuat keputusan strategi dan perilaku .

15

Gambar 3. Pengaruh Budaya Terhadap Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

D. Decision strategies across cultures

Sementara banyak heuristik yang tersedia untuk memeriksa tingkat partisipasi

karyawan dalam pengambilan keputusan organisasi , dalam paper ini digunakan Kerangka

yang awalnya dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton. " model keputusan

normatif " telah digunakan secara luas di kalangan manajer, sebagian karena dasar empiris

yang kuat dan sebagian yang pendekatan down-to -earth untuk memahami bagaimana

keputusan atas dan ke bawah hirarki organisasi terbuat. Bagian dari model yang digunakan di

sini adalah skema klasifikasi yang berkaitan dengan Jumlah partisipasi oleh bawahan . Vroom

dan Yetton dibedakan antara tiga tingkat partisipasi karyawan yaitu :

16

Gambar 4. Management challenge: approaches to participation and decision making

Keputusan Terpusat . Di mana manajer baik dalm membuat keputusan atau memecahkan

masalah dilakukan sepihak setelah diskusi singkat atau menerima masukan dari bawahan

atau orang lain. (Banyak peneliti menyebutnya sebagai pengambilan keputusan "otoriter "

, tetapi itu lebih akurat untuk mengkarakterisasi pendekatan ini sebagai unilateral dalam

pelaksanaannya, dan belum tentu otokratis)

keputusan Permusyawaratan . Di mana manajer secara aktif mencari saran dan masukan

dari bawahan dan lain-lain (sering bekerja sama sebagai sebuah tim) tapi masih membuat

keputusan sepiha .

keputusan kolaboratif . Di mana manajer bekerja erat dan interakti dengan bawahan dan

orang lain dan berusaha mmebuat keputusan secara konsensus atau kolektif yang setiap

orang memiliki kesempatan untuk ambil bagian.

17

REVIEW JOURNAL

Judul Cultural Dimension of Decision Making : France and German

Compared

Penulis Jette Schramm Nielsen

Jurnal Journal Of Manajerial Psycholohy Vol. 16, No.6, 2001, pp. 404-

423

Sumber Emeraldinsight.com

Tujuan Penelitian Meneliti perbedaan pengambilan keputusan di Prancis

dan Jerman dan juga mengetahui faktor-faktor yang

membedaaan pembuatan keputusan di kedua Negara tersebut

Landasan Teori Jurnal ini berangkat dari penelitian-penelitian tentang

praktek manajemen lintas budaya terutama yang dilakukan oleh

studi GLOBE. Studi komparatif tentang praktik manajemen

menjadi landasan utama dalam penelitian ini dengan konsep

kebudayaan seperti yang dilakukan oleh Hoftsede (1984), Schein

(1985) dan Troompenaars (1993).

Walaupun telah banyak studi tentang praktek manajemen

lintas budaya namun penelitian kualitatif komparatif tentang

perbedaan proses pengambilan keputusan masih jarang

dilakukan, begitu juga dengan kurangnya konsentrasi dalam

mengkaji aspke pembuatan keputusan dalam teori klasik yang

menggambarkan pengambilan keputusan sebagai fenomena

universal.

18

Beberapa konsep digunakan dalam penelitian ini yaitu

rasionalitas dan proses pengambilan keputusan.

- Rasionalitas diterjemahkan sebagai justifikasi yang dapat

memuaskan seseorang, artinya sesuatu dapat dikatakan

rasional adalah apabila hal tersenut dalam ruang lingkup

kesadaran dalam melakukan perbuatan atau refleksi.

Literatur (Textbook) tentang proses pembutaan

keputusan memperlihatkan tahapan tahapan dalam pembuatan

keputusan dari tahap penerimaan masalah sampai dengan

pengambilan tindakan untuk mengatasi permasalahan tersebut.

Berikutnya setelah mengetahui tentang tahapan dalam

pengambilan keputusan maka kemudian konsep berikutnya yang

19

diangkat dalam penelitian ini adalah model pengambilan

keputusan. Terdapat dua jenis bentuk pengambilan keputusan

yang rasional yang pertama adalah “economic man” yang

diartikan sebagai “manusia rasional dalam teori ekonomi dan

statistik” yang diungkapkan oleh simon (1958) setelah

sebelumnya telah mengungkapkan model pembuatan keputusan

rasional lainnya, yaitu “administrative man” menurut teori ini

“pengambil keputusan memiliki model yang terbatas, dapat

diperkirakan, serta dapat disederhanakan dalam sitasi

sebenarnya” sehingga pengambilan keputusan lebih secara

psikologi dan sosiologi.

Hasil penelitian Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat perbedaan tahapan

dalam pengambilan keputusan antara Prancis dan Jerman yang

ditunjukkan dalam skema berikut :

Hasil tersebut diperoleh dari pendapat manajer dari kedua

Negara tersebut dalam praktek manajemen yang dilakukan. Di

Prancis tahapan cenderung dilakukan dari tahap persepsi

terhadap masalah sampai dengan evaluasi alternative kemudian

meloncat pada control yang dilakukan sedangkna, di Jerman

setelah dilakukan formulasi masalah langsung dilakukan

pemilihan alternative dan kemudian berhenti pada

pengimplementasian dari operasi yang telah dilakukan tanpa

20

adanya control.

21