innovation : vers une singularité cambrienne ?

Accélération de l’innovation Mode managériale

ou Ère cambrienne pour les entreprises ?

IAE de Grenoble 23 mars 2011

par François Raffin auki

Innovation : vers une singularité cambrienne ? de François Raffin - Auki est mis à disposition selon les termes de lalicence Creative Commons Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique 3.0 Unported. Les autorisations au-delà du champ de cette licence peuvent être obtenues à [email protected].

(CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 2

Atelier CI pour CEA-BEM

Une ques(on qui indique la réponse ?

2 visions de l’avenir

Singularité cambrienne!

continuité!


1ère hypothèse

continuité!


L’innovation comme mode

•  70' : Portefeuille d’activités variées/lisser les risques •  80' : Qualité Totale •  90' : Focus sur le coeur de métier ventes +

outsourcing •  00' : Front-End / Back-End •  03' : Innovation •  05' : OffShoring


L’innovation : déjà la fin ?

•  70' : Portefeuille d’activités variées/lisser les risques •  80' : Qualité Totale •  90' : Focus sur le coeur de métier ventes +

outsourcing •  00' : Front-End / Back-End •  03' : Innovation •  05' : OffShoring


Le cadre de pensée actuelle fonctionne •  Organisation hiérarchiques •  Processus linéaires et séparation des tâches •  L'intelligence est dans les processus et

l'organisation •  Les personnes sont interchangeables •  « Ce qui est mesuré est fait » •  Le pilotage par la finance est roi


Le cadre de pensée actuelle fonctionne

The Economist

Pour les entreprises du S&P 500 non financières, record de profits sur la décennie !


Le cadre de pensée actuelle fonctionne

•  BRIC = vastes espaces où propager le système

•  Innovation = R&D et technologie •  Aller vite, « Time is money »… pensée

occidentale


Intérêt décroissant pour l’innovation ?


Intérêt décroissant pour l’innovation, même en France ?


Le rêve du DG


Le réveil nécessaire…


Une période de grands changements •  Chine, Inde... les BRIC •  Energie •  Vieillissement •  Vente de liberté en Afrique du Nord •  Environnement •  Crise financière pas terminée •  Nouvelles générations demandent autre

chose


Les Arts Déco en lutte créative

Etudiants de l'Ensad de

Paris : création d'une rampe de

discussion. 2011-03-11, http://next.liberation.fr/design/01012324852-les-arts-deco-en-lutte-creative (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 15

Optimisation et Innovation

•  3M : champion du monde de l’innovation au XXe siècle

•  2000 : programme mondial de Design for 6 Sigmas

•  2007 : meilleure rentabilité court-terme des projets, mais plus d’innovation marquante depuis 7 ans

•  2010 : n’est plus dans le Top 50 mondial des entreprises les plus innovantes de BusinessWeek


Liens R&D-Innovation problématiques •  Pas de corrélation entre % du CA investis en

R&D et croissance de l’entreprise (Mines de Paris)

•  Japon –  Détient 1/3 des brevets actifs dans le monde –  en stagnation depuis 15 ans

•  Rythme actuel de production de connaissances scientifiques vertigineux –  10 millions de chercheurs dans le monde –  15 000 publications par jour ! –  7,5 millions de brevets actifs (mars 2010) (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 17

Liens R&D-Innovation problématiques : le cas Apple •  Leader des smartphones •  Leader des tablettes •  2006-2010

–  Apple: $4.6 billion R&D investment, revenue from $25 billion to $43 billion, up 72%

–  Cisco: $19 billion R&D investment, revenue from $28 billion to $36 billion, up 25%

–  Intel: $23 billion R&D investment, revenue flat at $35 billion

–  Nokia: $4 billion in 2010, more than 18 000 people


Vers une singularité ? w

ikipedia (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 19

Vers une singularité ? w

ikipedia


Vers une singularité ?


Comment s’adapte une mécanique ?

?


L’entreprise comme mécanique optimisée

est destinée à disparaître.




Une double rupture

L’innovation comme synthèse créative large •  Non plus une technologie révolutionnaire

mais un concept révolutionnaire mis en œuvre de façon cohérente de bout en bout.

•  Intégrant ou pas de la technologie

➡ Beaucoup plus d’interactions entre métiers


L’innovation n’est pas une activité ordinaire dans l’entreprise

•  l'innovation c'est la construction du futur de l'entreprise

•  L’adaptation intelligente est le propre des êtres vivants ➡ Elle vient questionner les

modèles établis en profondeur


Quelques exemples pour avancer


Apple •  iPhone

–  écran Allemand –  Processeur Coréen –  Logiciel américain –  Production Chinoise

•  AppStore •  Un nouveau concept large qui a complètement

déstabilisé Nokia •  Une exécution très cohérente •  Apple est focalisé sur les points clefs •  Réponse originale et efficace de Google avec

Androïd ? •  Enseignements : expérience utilisateur, simplicité,

richesse applicative, écosystème (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 28

Groupe SEB •  ActiFry •  Seule friteuse conseillée

par les diététiciens •  N°1 des ventes partout

où elle a été lancée, y compris en Australie

•  Un nouveau concept •  Une exécution très cohérente (fabrication,

marketing) •  Peu de technologie •  Enseignements : tendances sociales en

nutrition, sortir du cadre (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 29

Lush •  Cosmétiques naturels faits

avec humour •  Un nouveau concept •  Très forte croissance,

vient d’ouvrir à Grenoble •  Une exécution très

cohérente (fabrication à la main, marketing décalé voire très décalé)

•  Pas de technologie •  2005 : 320 boutiques, 35 pays, 100 M$ •  Enseignements : tendances sociales, mixer les

univers, humour


Ils sont tous copiés tôt ou tard

Un secret simple pour ne pas

être copié…


Ne pas innover !


2e hypothèse

Singularité cambrienne!


Un défi pour les organisations tayloriennes •  Il s’agit de s’adapter en permanence : les

humains au cœur •  Et de faire de synthèses créatives larges,

embrassant de nombreux champs de connaissances, y compris des émotions

•  Or l’organisation taylorienne a un objectif opposé


Un défi pour les organisations tayloriennes •  Les objectifs fondamentaux d’une organisation

taylorienne –  produire en masse avec une main d’œuvre peu qualifiée –  division du travail pour réduire les interactions et simplifier

les tâches de chacun –  la cohérence d'ensemble vient des processus et de la

structure

•  Contradictoire avec les impératifs émergents qui demandent –  Interactions entre personnes de tous les métiers –  Grande ouverture sur le monde


Transformation en profondeur – Quelle vitesse ? •  5 à 20 ans •  Lent dans certains secteurs comme le

bâtiment ? •  Rapide dans d’autres •  Effet « boule de neige » fort : ceux qui

partent les premiers devraient supplanter les autres durablement

•  Signe : les entreprises les plus efficaces dans leur domaine deviennent opaques sur leurs façons de travailler (ex. Apple, Décathlon)




Premières clefs

L’être humain au cœur

•  C’est encore ce qui se fait de mieux pour apprendre et créer des synthèses cohérentes

•  Très exigeant pour le management •  Très enthousiasmant pour tous


Samsung

•  40 000 p in R&D •  Value Innovation

Program Center •  Management assez

radical •  Vitesse


Oticon : organisation spaghetti

•  3000 personnes, dans 23 pays, distributeurs dans 100 pays

•  720 M€ en 2008 pour un profit de 135 M€ (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 40

IKEA : écosystème

•  30 G$ en 2010 •  Un travail en écosystème fort avec les

fournisseurs/partenaires intégrant plus d’intelligence qu’un simple rapport client-fournisseur brutal

•  Une histoire vraie


Un modèle de bonne pratique ?

•  Plusieurs centaines de modèles d’innovation ont été répertoriés

•  Foisonnement très cambrien –  Grands groupes / fédération de PME –  Réseaux ou grappes de PME –  ETI –  Réseaux de freelance –  Ecosystèmes Grands Groupes – PME –  Coopérations et Coopétitions

•  Vous devrez construire votre modèle (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 42



D’autres clefs

Enseignements sur la durée pour une Ere cambrienne •  Quid d’entreprises qui auraient traversé

plusieurs grandes transitions comme la Renaissance, la Révolution françaises, la révolution industrielle, la crise de 29 ?

•  Alors que la durée de vie moyenne d’une entreprise du Fortune 500 est de 40 ans


Ça existe

•  Stora (Suède) : plus de 700 ans •  St Gobain : plus de 600 ans


« The living company » De Geus

•  Question « Comment traverser de profonds bouleversements ? »

•  4 caractéristiques clefs des entreprises qui durent –  Identité et sentiment d’appartenance –  Sensibilité à l’environnement (ouverture) –  Tolérance –  Conservatisme financier

•  Note : satisfaire d’abord les actionnaires / rechercher d’abord le profit ne sont pas des traits distinctifs


Synthèse

•  Sur le chemin où nous nous trouvons : deux capacités clefs à développer –  Adaptation –  Synthèse créative large

➡  L’humain au cœur de l’entreprise ➡  Organisation favorisant intelligence

collective ➡  Tout en gardant des capacités d’exécution

fortes (CC) 2011-‐03-‐23 Auki -‐ François Raffin 47

Questions pour les prochains jours

•  En tant que personne –  J’apprends comment ? –  Je m’adapte comment ?

•  En tant qu’entité –  elle expérimente quoi ? –  elle s'ouvre à quoi ? –  où met-elle le curseur entre découpage taylorien

et décloisonnement spaghetti ? Pourquoi ? –  Quel risque à parier sur la 2e hypothèse ?

•  Décider, sur chaque plan, de faire un premier pas


Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le

mieux aux changements. Charles Darwin

Ce qui nous empêche d’avancer sur ce chemin,…


C’est la peur


Il n’est pas de sécurité dans l’immobilisme


Notre seule sécurité, c’est notre capacité d’adaptation


Bon voyage à tous !

•  François Raffin auki

•  06 03 62 84 83 •  [email protected] •  fraffin : skype et twitter


« Innovation : vers une singularité cambrienne ? » de François Raffin - Auki est mis à disposition selon les termes de lalicence Creative Commons Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique 3.0 Unported. Les autorisations au-delà du champ de cette licence peuvent être obtenues à [email protected].