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PRÓLOGO

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INTRODUCCIÓN

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NUESTRA HISTORIA

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EL PRESENTE

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EL FUTURO

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EL EQUIPO HUMANO

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POR

ÁLVA R O U R I B E V É L E ZPRESIDENTE DE LA REPÚBLICA

DE COLOMBIA

onfianza y cariño son las palabras que mejor resumen la labor

de la Fundación Corona durante estos 40 años, y son la síntesis

del trabajo desarrollado por la Familia Echavarría Olózaga des-

de hace mucho tiempo.

La tradición de los Echavarría en los negocios se remonta a más de 100 años y cincogeneraciones. Esta familia, que ha alcanzado renombre internacional, lleva con muchoorgullo su nacionalidad y desde sus orígenes se ha dedicado a contribuir al desarrollo yengrandecimiento de nuestra nación.

Su actividad y valor social se reflejan no sólo en sus empresas con ánimo de lucro, sinoen el trabajo de la Fundación Corona, que ha contribuido significativamente en el desa-rrollo equitativo y la reducción de la pobreza en nuestro país. Sus innovadores proyec-tos han tenido gran incidencia en diversos segmentos de la población y han permitidoofrecer una mejor calidad de vida. Coincido plenamente con el modelo de desarrolloinstitucional para la equidad, eje de trabajo de la Fundación, que ofrece nuevas oportu-nidades y mayores condiciones de bienestar en la población colombiana.

La Fundación ha evolucionado con el tiempo reflejando siempre sus valores centrales,adoptando modernos principios de gestión empresarial para el desarrollo de sus pro-yectos y buscando siempre recursos a nivel nacional e internacional para poder finan-ciarlos. Así ha fortalecido su presencia en sectores estratégicos para el desarrollo delpaís, como son salud, educación, gestión local y comunitaria y desarrollo empresarial.Esto lo ha hecho siempre con un claro enfoque hacia la construcción institucional deestos sectores.

Recientemente ha venido trabajando en el programa “Jóvenes con Empresa”, progra-ma que ha encontrado el apoyo del gobierno nacional, a través de Fomipyme. Valorotambién el esfuerzo por la educación del ciudadano y el fomento a la participación

Fundación Corona:confianza y cariño

prólogo

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ciudadana para una mayor rendición de cuentas, como se observa en los proyectosBogotá Cómo Vamos y Concejo Cómo Vamos. Me anima el interés de la FundaciónCorona en temas de gestión hospitalaria y el fortalecimiento del modelo de SeguridadSocial en Salud. La misión y filosofía de la Fundación está muy bien descrita en una frase de don HernánEchavarría que aparece en este libro: “los empresarios tienen que ayudar porque el

problema es muy grande, el problema no lo puede resolver el gobierno solo. Si todos,

y digo Todos los empresarios en Colombia pusieran su granito de arena, el gobierno

trabajaría mucho mejor. Yo creo que Colombia ha hecho un esfuerzo grande en los

últimos 20 años pero aún falta más”.

Qué bueno el ejemplo empresarial de la Organización Corona y el social de la Funda-ción Corona, que hoy cumple con todo éxito sus primeros 40 años.

El de la Fundación es el fiel reflejo de la voluntad y pensamiento de la familia Echavarría,y espero sirva para estimular a otros empresarios a seguir ampliando permanentemen-te su proyección social, al igual que espero que los logros actuales estimulen a las nue-vas generaciones de esta misma familia, con el desafío de ir igual o más lejos que susantecesores. Sólo así crearemos la confianza y el capital social que todos necesitamos.

Sólo con un trabajo amplio, ambicioso, innovador, perseverante y generoso en temassociales, como los que han ocupado y deben seguir ocupando a la Fundación y queademás coinciden con preocupaciones para el gobierno, es que se puede avanzar entemas centrales y decisivos para el desarrollo del país.

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Fundación Corona 40 años

�

El proyecto Circociudadfue una de las experiencias galardonadas

con el premio Cívico Por una Bogotá mejor.

uando se piensa en una institución como la Fundación Corona

no puede dejarse a un lado la necesaria reflexión sobre las di-

mensiones de los retos sociales del país.

En 2003, el 51% de la población se situó bajo la línea de pobreza. En la zona rural estacifra fue del 62%. En términos de educación, 1.8 millones de niños entre 5 y 17 añosno están en la escuela y 57% de los jóvenes campesinos tampoco asisten a ella porquedeben buscar trabajo para sobrevivir. Pero no solamente hay un atraso en la infraes-tructura social. Han surgido muchos problemas como el desempleo, que es un fenó-meno muy extendido y que afecta a los jóvenes con inusitada intensidad (en marzo de2004, la tasa de desempleo en el total nacional fue de 13.6% y en los jóvenes superóel 30%). En las grandes ciudades hay problemas de marginalidad muy grandes y algu-nos grupos sociales están sometidos a condiciones de precariedad, falta de vínculos yoportunidades y ausencia de adecuados espacios de socialización, entre otros proble-mas. Son muchos los jóvenes que habitan zonas deprimidas de las ciudades y que antela falta de empleo y educación, tienen más riesgo de verse afligidos por los fenómenosde violencia. Adicionalmente, la presencia de actores armados ilegales, financiados conrecursos de la droga y el narcotráfico, han presionado migraciones internas. A finales de2002, los desplazados por la violencia ascendieron a más de 865.000 personas1.

Una diferencia importante entre los problemas sociales hoy y los de hace cuarenta añosradica en la forma de enfrentarlos. En la actualidad afortunadamente existe una mayorconciencia del sector empresarial acerca de la importancia de este tipo de problemas yde su indispensable compromiso para abordarlos. En el caso de la Fundación Coronasus fundadores le dieron un mandato amplio y trascendente que nos desafía perma-

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introducción

POR

JORGE HERNÁN CÁRDENAS SANTA MARÍADIRECTOR EJECUTIVO

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1 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, El conflicto, callejón con salida. Infor-

me Nacional de Desarrollo Humano de Colombia, 2003. Bogotá. Página 122.

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nentemente: “El desarrollo y engrandeci-miento del país y la atención de las gran-des necesidades que aquejan a su gente”.

Participar en la celebración de los 40 añosde una institución de la tradición de la Fun-dación Corona es un privilegio grande queme motiva a ofrecer algunas reflexiones

sobre su recorrido institucional y a contemplar sus retos a futuro. Como quien escribelleva un poco más de un año en la misma institución, esta circunstancia quizás es bienpropicia para hablar del pasado desprevenidamente, y espero también me permitareconocer más fácilmente los logros alcanzados.

En primer lugar, al leer la historia de estos 40 años de la Fundación, se observa que éstaha tenido un aprendizaje constante desde su creación. Esto es importante, pues todaorganización social viva tiene que estar en permanente adaptación. Un aporte de esteperiodo ha sido la existencia de valiosas experiencias, referentes, enfoques, programasy modelos sobre cómo contribuir en el campo social desde el sector privado. La expe-riencia es muy rica: desde proyectos de educación y empoderamiento del ciudadanocon información y análisis, pasando por proyectos de mejoramiento de la efectividadorganizacional, hasta el apoyo a la construcción de políticas públicas y trabajo en elfortalecimiento de organizaciones sociales.

A lo largo de toda esta experiencia hemos visualizado el enorme poder del tercersector, su capacidad de movilizar al sector privado y al sector público y propiciar con-sensos duraderos sobre temas fundamentales. El tercer sector, no obstante su tamañoy limitación de recursos, puede aportar disciplina en su foco programático. Igualmenteaporta conocimientos especializados, vocación de continuidad y, por qué no decirlo, deapasionamiento con sus temas, y muchas veces su efectiva capacidad de movilizaciónde otro tipo de actores sociales.

Uno de los logros trascendentes de estos 40 años, sin lugar a dudas, ha sido participar,junto con otros actores, en la creación de un conjunto de Corporaciones como son:Corpoeducación, Centro de Gestión Hospitalaria, Corporación Calidad, Corporación

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1.8 millones de niños no asisten a la escuela.

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Excelencia en la Justicia, Fundación Ideas para la Paz, Corporación Transparencia porColombia y la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario, entre otras.Todas configuran un gran activo en la institucionalidad social colombiana. Para la Funda-ción es un motivo de orgullo haber estado presente en su creación y haber ayudado,en la medida de sus posibilidades, al desarrollo de tan importantes actores.

En el plano interno, como Fundación, hemos hecho aprendizajes muy valiosos, queson garantía a futuro: con el paso de los años se ha mejorado la formalidad en la tomade decisiones y en la aprobación de proyectos por parte del Consejo Directivo de laFundación. Existe un esmerado cuidado en el proceso decisorio y en el valor de ladeliberación del Consejo. Podría decir que uno de los logros importantes es haberinstitucionalizado un sistema de gobierno corporativo que ayuda hacia adelante a laeficacia institucional.

Otro aprendizaje es la importancia del mantenimiento del foco programático, que exis-te para maximizar el impacto de las actividades de la Fundación en la sociedad medianteun trabajo continuado en temas específicos, creando sinergias entre proyectos y unaverdadera curva de experiencia.

La conformación del equipo humano de la Fundación es otro de los aciertos. El enfo-que de filantropía profesional exige un equipo humano calificado para coordinar y for-mular programas sociales, para responder al entorno y para construir sólidas relacionescon aliados externos e internos, tanto a nivel nacional como internacional, lo que per-mite amplificar todo el esfuerzo institucional.

Un aprendizaje muy valioso de estos años es que los programas más exitosos por logeneral se construyen en el marco de ricas alianzas institucionales, donde un conjuntode socios estratégicos comparten un mismo propósito y combinan su rica base derecursos para alcanzar el fin deseado. Algunos de los proyectos más exitosos de laFundación y con mayor valor social, tales como Bogotá Cómo Vamos, Concejo CómoVamos, Educación Compromiso de Todos y los programas de apoyo a la organizacióncomunitaria, entre otros, han sido todos realizados en el marco de fructíferas alianzasinterinstitucionales. La Fundación se debe en parte a sus aliados y a sus socios estratégi-cos que nos estimulan a ir mucho más lejos.

Un criterio orientador al igual que un importante aprendizaje para la Fundación a lolargo de los años ha sido actuar proactivamente, apalancando recursos nuestros y deotros actores, y ejecutar programas y proyectos preferentemente bajo el criterio deejecución delegada. La modalidad de gestión con terceros no es necesariamente unafórmula mágica para todas las fundaciones. Sin embargo, en el caso de la FundaciónCorona, este criterio ha permitido concentrar sus esfuerzos en concebir, coordinar y

introducción

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diseñar los proyectos, siempre entregando su ejecución a instituciones más especializa-das. Esto permite, entre otras cosas, más tiempo para leer y entender el entorno yofrece un mejor esquema para la rendición de cuentas y el monitoreo. Esta sabia deci-sión ha amplificado mucho el campo de acción de la Fundación, y de paso, ha permitidoconstruir tejido institucional con diversos aliados estratégicos.

No estaría completo este texto si no dejo traslucir algunos retos que desafían todasnuestras capacidades institucionales hacia delante.

Un primer reto es preparar a la Fundación para ser un actor cada vez más agudo ymejor observador del entorno social colombiano, conocedor de los principales proble-mas que se presentan, de los temas emergentes que surgen y por sobre todo, actuan-do cada vez más selectiva, diligente, responsable y eficazmente en la solución de losmismos.

Otro gran reto es participar cada vez más eficazmente en los esfuerzos que, desde elsector privado y el sector fundacional, en asocio desde luego y cuando sea el caso, conel sector público y de gobierno, se desarrollen para abordar los desafíos sociales.

En particular nos interesa ser partícipes proactivos en todo lo que despierte, movilice ymejor encause la voluntad del sector privado en la construcción de tejido social. Unapregunta que debemos hacernos a diario es qué tenemos que hacer para que nosotrosmismos y otros actores hagamos más y actuemos mejor en el manejo de temas socia-les. Debemos preguntarnos también cómo apalancar y edificar la acción privada para losocial, cómo construir consensos más claros para la acción social y cómo perseverar enlos proyectos estratégicos.

Como se muestra más adelante en la reseña histórica la historia de la Fundación, éstatiene que contribuir cada vez más al desarrollo de políticas públicas en los principalestemas de interés para el país. Sólo con políticas públicas coherentes, consensuadas,estables y con vocación de continuidad, pueden superarse muchos de los desafíos quetiene Colombia. La Fundación debe prestar su concurso, en conjunto con otros actoressociales, para elevar el diálogo y discusión correspondiente y fundamentalmente paramejorar la calidad de las políticas públicas.

Desarrollar la capacidad de movilización de recursos externos es otro desafío que haestado latente en los últimos años en la Fundación. De esta forma se amplifica el impac-to y se contribuye a la replicabilidad de proyectos exitosos. Todo esfuerzo encaminadoa este propósito es fundamental.

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Un reto permanente del Director Ejecutivo y los Jefes de Área de la Fundación esbuscar que dentro de su portafolio de programas y proyectos se encuentren algunosde los más innovadores en su campo de acción. Este proceso exige contacto perma-nente con el entorno, incubación de proyectos, selección de proyectos estratégicos yde ser posible, replicabilidad, difusión y extensión a otras instituciones. El papel de unaFundación es entonces adelantarse a las necesidades del país con programas y respues-tas pertinentes.

Como es bien sabido, esta organización se debe a la voluntad de una familia y a sucompromiso filantrópico. En consecuencia, es tarea fundamental seguir enriqueciendoy cultivando desde la Fundación esa voluntad filantrópica y si es del caso, extender estavocación a otros grupos familiares y empresariales que se interesen por el trabajo de laFundación. Más que presumir que se tiene una tarea concluída, o un modelo acabado,el desafío es el aprendizaje permanente de todos sobre cómo ejercer mejor nuestrafunción social.

Es un lugar común afirmar que los programas y proyectos de la Fundación serán tanfuertes como fuertes sean las alianzas en las que se gestan y desarrollan. Es por tantoprioritario cultivar los lazos con aliados estratégicos y buscar permanentemente nuevospuntos comunes para la acción conjunta.

Se hace muy importante para el país conformar una infraestructura institucional cadavez más sólida y sostenida para el desarrollo social de nuestro país. El desarrollo institu-cional para la equidad es el norte de la Fundación Corona.

Junto con otras fundaciones aparece un desafío concreto: fomentar una mayor capaci-tación y profesionalización de los diversos líderes sociales que constantemente surgenen el país; crear un marco legal y tributario propicio para el desarrollo de las fundacio-nes y para promover las donaciones y la inversión en el sector social. Igualmente unreto es fortalecer redes y alianzas entre fundaciones para poder enfrentar proyectos einiciativas de manera conjunta, en temas concretos y en la profesionalización de sutrabajo.

Tenemos el desafío de construir un país más justo y equitativo, en donde se pueda viviren paz, multiplicando los proyectos de desarrollo para quienes más los necesitan. Undesafío evidente es acercar las fundaciones colombianas a aliados internacionales enesta histórica hora. En consecuencia, estamos seguros que la comunidad internacional,con el liderazgo del gobierno colombiano y el apoyo del sector privado nacional, en-tenderá la histórica hora que enfrentamos.

introducción

Gestión socialimaginación*con

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l 5 de diciembre de 2003, hacia las 6:45 de la tarde, una fuerte

ovación acompañó el abrazo de Antanas Mockus y Luis Eduar-

do Garzón, alcaldes saliente y entrante de Bogotá, al cierre

del foro convocado para evaluar el desempeño de la adminis-

tración distrital en todos aquellos aspectos que afectan la calidad de vida de

los ciudadanos. “Ojalá yo tenga ese mismo aplauso en cuatro años”, le dijo

el alcalde electo a Mockus que, emocionado, dejaba ver algunas lágrimas

en su rostro.

El abrazo era el epílogo de una sesión de cuatro horas en la que la administración de laciudad donde vive una quinta parte de los colombianos rindió detalladas cuentas de sudesempeño a la ciudadanía. Esta era una cita que los alcaldes habían cumplido conregularidad en los últimos cinco años, organizada por el proyecto Bogotá Cómo Va-mos, una alianza de la Fundación Corona, la Cámara de Comercio de Bogotá y la CasaEditorial El Tiempo que hace seguimiento y análisis de múltiples variables del trabajo delas administraciones municipales y de su impacto en la ciudad.

El proyecto evalúa, desde la óptica ciudadana, los cambios del acceso de la población alos principales servicios y el nivel de satisfacción de la gente, a través de indicadores queregistran el mejoramiento en áreas como desarrollo económico, educación, espaciopúblico y otras más. Cada evaluación se somete a debates con la participación de ex-pertos, funcionarios de la administración distrital, concejales y ciudadanos y se divulga através del periódico El Tiempo y de Citytv, el canal local de esa casa editorial, de Inter-net y de otras publicaciones. Además, realiza cada año y desde 1998, una encuesta de

* Para la realización de este texto se contó con los testimonios entusiastas y generosos de Hernán

Echavarría Olózaga, Andrés Echavarría Olano, Francisco Mejía Vélez, Rodrigo Gutiérrez Duque,

Guillermo Carvajalino, Consuelo Jiménez, Luisa Luna, Margareth Flórez, Marcela Cárdenas y Marta

Liliana Herrera.

nuestra historia

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percepción ciudadana a 1.500 personas. Con este trabajo se busca incentivar mayoresniveles de eficiencia y transparencia de la gestión de la administración distrital y aportarelementos para contar con ciudadanos más informados y participativos.

Este es uno de los sesenta proyectos que la Fundación Corona adelantó en alianza condiversos socios en 2003, y su esquema de intervención, que sin duda es sofisticado yambicioso, y que de hecho ha demostrado resultados, no ha sido fruto de una consultoríaexterna o de la complicada elucubración de especialistas en temas urbanos. Es el resul-tado de cuarenta años de experiencia, reflexión y construcción de un esquema deintervención innovador, sostenible y con impacto en el desarrollo social colombiano.

El primer paso en firme lo había dado la familia Echavarría Olózaga en 1963. En eseaño, con el deseo de recoger el dinero que cada uno destinaba a donaciones y haceralgo entre todos, Hernán, Elkin, Norman, Felipe y Alice, junto con su madre, doñaElena Olózaga de Echavarría, aportaron en partes iguales la suma de cien mil pesos a lanaciente Fundación Echavarría Olózaga, que muy pronto cambiaría su nombre al deFundación Gabriel Echavarría.

Esta decisión tenía, sin embargo, un antecedente. Pocos años atrás don Hernán Echa-varría, junto con un grupo de ejecutivos de Corona y algunos amigos de Medellín habíacreado el Instituto Colombiano de Administración, Incolda, con el objetivo de impulsarla modernización de Colombia introduciendo y divulgando el concepto mismo y lasprácticas de la administración moderna, desconocida en el país. Alguno de los semina-rios que dictó el Incolda por esos días se titulaba “A quiénes deben llegar las empresas”y en él se hablaba de cuatro públicos o beneficiarios: los trabajadores, los accionistas, lacomunidad y el gobierno. Ese seminario –a juicio de Francisco Mejía Vélez, directivo deCorona en ese momento– sirvió de inspiración para crear la Fundación, pensada sobretodo como mecanismo para promover el bienestar de los trabajadores de las fábricas yde las comunidades donde estaban asentadas.

Por esos mismos años surgirían otras de las fundaciones empresariales más importantesdel país. La Fundación Mario Santo Domingo, creada en 1960 en Barranquilla;Codesarrollo, creada en Medellín también en 1960; la Fundación Carvajal, que inicióactividades en Cali en 1961; la Fundación para la Educación Superior, FES, creada en1964 también en Cali, y la Fundación Antonio Puerto, auspiciada por Automundial,abriría igualmente sus puertas en 1964.

Las razones para tan amplio surgimiento de organizaciones filantrópicas de origen em-presarial a comienzos de la década de 1960 fueron variadas. Algunos mencionan lacorriente de pensamiento empresarial gestada a mediados de la década de 1950, pre-ocupada por la responsabilidad social empresarial y la legislación tributaria favorable a la

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inversión de recursos en temas filantró-picos. Otros señalan la Guerra Fría y larevolución cubana como motivadores y,en el caso colombiano, el fin de un co-nocido periodo de violencia política y elcomienzo del llamado Frente Nacional.

El caso es que, creada la fundación de lafamilia Echavarría, los fondos para susproyectos comenzaron a llegar de for-ma inesperada. Por un lado, gracias a unaexención de impuestos por ser Porcela-na Sanitaria S.A. la primera productorade este material en Colombia, y por elotro, a una considerable devolución deimpuestos originada en la decisión de im-portar grifería de muy alta calidad paralos productos sanitarios. La junta de lacompañía consideró que, al no ser unaganancia esperada y provenir de recur-sos que ya habían sido destinados a lanación, debía entrar a hacer parte delcapital de la Fundación, con lo que se ledio un impulso importante a su trabajo.

Por esos días se le cambió de nuevo elnombre por el de Fundación Santa Ele-na, en honor a doña Elena Olózaga deEchavarría. A ella le fueron transferidosentonces los primeros esfuerzos educa-tivos que las fábricas de Corona veníanrealizando, para que la Fundación los si-guiera manejando.

El primer impulso a la educación

La Fundación Santa Elena, como muchas de las que se crearon en esos tiempos, seinteresó en principio y primordialmente por el bienestar y el mejoramiento de la calidadde vida de los trabajadores de las fábricas de Corona y sus familias y de las comunidadesque hacían parte de su entorno geográfico. Pero además, uno de los intereses centrales

nuestra historia

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“La familia Echavarría Olózaga reunió unpequeño capital en 1963 para comenzar a

ayudar a los más necesitados”.

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de la familia Echavarría, de Corona y de la naciente Fundación fue el de la educación,como herramienta fundamental para el crecimiento de las personas, las comunidades yel país. Alrededor de estas ideas surgieron tres iniciativas.

De una parte se crearon dos escuelas primarias: una en el municipio de Caldas, Antio-quia, para los hijos de los trabajadores de Locería Colombiana, y otra en Madrid, Cun-dinamarca, con 150 cupos iniciales para los trabajadores de Colcerámica. Con el tiem-po, esta última creció para convertirse hoy en el colegio Gabriel Echavarría, que funcionadesde jardín infantil hasta bachillerato con cerca de 500 alumnos y todo el equipamientode un colegio de excelencia.

La escuela de Locería, en Caldas, también se desarrolló ampliamente, llegando a ser,hacia 1992, la primera de la región en tener computadores. Con la ayuda de la Univer-sidad Eafit, conectó sus equipos con la Universidad de Chile, y niñas y niños hacían sus

tareas recurriendo a esta, para el momento, revolucionariaposibilidad.

Otro frente en el que trabajó la Fundación Santa Elena fue eldel crédito educativo para estudios universitarios de los hijosde los trabajadores, de los mismos trabajadores e incluso ter-ceros interesados en carreras técnicas, como el caso de alum-nos de algunas escuelas agrícolas a los que la Fundación finan-ciaba sus estudios. Los préstamos tenían dos condiciones. Deuna parte, la Fundación escogió universidades de primera lí-nea (con el objetivo de asegurar una educación de calidad) ylas carreras para las cuales se podría aplicar: ingenierías, arqui-tectura, economía y otras más (buscando especialidades que

aportaran al desarrollo del país). De otra, la condición para mantener el crédito era laexcelencia en el desempeño: a los mejores alumnos se les condonaban las deudas y aquienes tenían un desempeño deficiente se les conminaba a pagar la obligación. Estospréstamos fueron administrados durante cierto tiempo por el Icetex.

Posteriormente, y con la colaboración del Sena, la Fundación emprendió una nuevainiciativa: las Escuelas Mecánicas para los trabajadores e hijos de éstos que terminabansu primaria o tenían algunos años de bachillerato y no les era posible seguir estudiando.En las escuelas, que funcionaban en las fábricas o en locales anexos a ellas, los mismosingenieros encargados de la producción les daban formación y entrenamiento en cues-tiones mecánicas durante dos años, tiempo durante el cual se les pagaba la mitad delsalario mínimo de la época. Entre esos aprendices las fábricas reclutaban los mejoresalumnos, pues la motivación de estas escuelas fue también capacitar la mano de obradisponible en Madrid (Cundinamarca), que cuando se instaló Corona allí, estaba cons-

UNO DE LOS INTERESES

CENTRALES DE LA FAMILIA

ECHAVARRÍA, DE CORONA Y DE

LA NACIENTE FUNDACIÓN FUE EL

DE LA EDUCACIÓN COMO

HERRAMIENTA FUNDAMENTAL

PARA EL CRECIMIENTO DE LAS

PERSONAS, LAS COMUNIDADES

Y EL PAÍS.

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tituida por campesinos del altiplano cundiboyacense y migrantes liberales del Tolima,desplazados por la violencia política de la época. Posteriormente se logró que casi todaslas fábricas de Corona tuvieran su propia Escuela Mecánica y que en ellas, aprovechan-do los avances de la tecnología, se formara operarios más integrales, polivalentes ypreparados para trabajar en actividades diversas.

En la década de 1970 Simón González, que trabajaba con Láminasdel Caribe, empresa de Corona, y posteriormente se vinculó alIncolda, conoció en México el programa Cómo vivir mejor, en elque alrededor de un conjunto de ayudas visuales –filminas, comose les conocía en esa época– se desarrollaban tertulias sobre te-mas como la democracia, la libertad, el presupuesto familiar, elmanejo de los hijos, la familia y muchos otros. El programa setrajo para las empresas que acudían a Incolda pero no tuvo mu-cho eco. Sin embargo, Corona lo implementó con gran impactoen las fábricas y otras dependencias, y se apoyó para su desarro-llo en algunos líderes sindicales.

Luego, durante el gobierno de Belisario Betancur, La Fundacióndonó el programa Cómo vivir mejor a la campaña educativa Camina, para lo cual par-ticipó activamente en la actualización de su formato, en el desarrollo en una serie de te-levisión con la colaboración de la Universidad Pedagógica y en la distribución de la se-rie a las bibliotecas municipales de todo el país, con la ayuda de la Presidencia de laRepública.

En 1975, y gracias a la propuesta de Jorge Rocha, uno de los directores de la Organiza-ción en ese momento, la Fundación montó en el barrio Gabriel Echavarría, de Madrid,lo que se llamó en ese momento El Club de los Niños y que hoy sería descrito comouna ludoteca. Rocha había traído la idea de Alemania, de un programa conocido comoLa Casa de Puertas Abiertas, donde niños y niñas podían aprender jugando –tal era sulema– en su tiempo libre y desarrollar habilidades motrices, sociales y artísticas. Con elapoyo de la Fundación los niños arreglaron y decoraron una vieja casa que había sidoalbergue de la bomba del agua y allí se instaló un banco de juguetes para todos los niñosdel barrio, también un zoológico doméstico, una huerta casera, un taller de cerámica yotro de reutilización de elementos obsoletos. Posteriormente, la Fundación le colabo-ró a Grival para montar un programa similar en Funza, al cual llamó Centro Vocacional.

También por esa época y con el ánimo de preparar al personal para su retiro, se diseñóel programa Vida Futura, que orientaba al trabajador para que conformara el patrimo-nio familiar necesario y adquiriera destrezas para aprender nuevos oficios o actividadesque le sirvieran a la hora de terminar su vida laboral y le prepararan para manejar en

nuestra historia

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forma adecuada su tiempo libre. Todos estos programas los desarrollaba la FundaciónSanta Elena y los ofrecía a las empresas de la Organización Corona, que los utilizaban asu criterio.

En 1980 don Hernán Echavarría escribió para El Tiempoun artículo que tituló Kindergarden is too late, inspirado enlas impresiones de la visita que su hijo José Antonio y susobrino Julián hicieron al Instituto para el Logro del Poten-cial Humano, dedicado a la estimulación temprana, queGlenn Doman regentaba en Filadelfia, Estados Unidos. Elartículo, que hacía énfasis en el método desarrollado porDoman para estimular a niños con lesiones cerebrales yahora aplicaba a niños con desarrollo normal, se constitu-yó en el abrebocas del programa Better Baby, y en unhito en el trabajo de la primera época de la Fundación. Elimpacto causado por el programa fue grande, pues enlos institutos de Doman había niños de menos de tresaños que hablaban varios idiomas, o habían aprendido aleer antes que a hablar, hacían complejos razonamientos

matemáticos y desarrollaban grandes habilidades en campos como la música, la gim-nasia y el conocimiento.

La Fundación decidió apoyar un programa piloto en Colombia y envió inicialmente unade sus ejecutivas y un grupo de madres a los institutos de Doman para aprender sustécnicas durante seis meses. Luego se montó, con el propio Doman y su grupo deasesores, un primer curso de estimulación temprana en Bogotá, con maestros, padresde familia y niños con algún entrenamiento en este nuevo método. A partir de allí sedictaron cursos a cerca de quinientos niños con sus padres.

Posteriormente, la Fundación preparó con la colaboración de la Universidad Pedagógi-ca, una serie de videos llamada El desarrollo integral del niño menor de tres años, quedonó a clínicas maternoinfantiles como las de Colsubsidio y Cafam.

Hacia 1985, la familia Echavarría también se interesó en el mejoramiento de la calidadde vida de los habitantes de la isla de Barú, muy cerca a Cartagena. Con ayuda de laFundación se identificó la necesidad de disponer de un colegio tecnológico con prees-colar, primaria y bachillerato y con orientación hacia la pesca y el turismo, pues en esemomento la comunidad sólo disponía de una escuela primaria. Así nació el InstitutoTecnológico Luis Felipe Cabrera, que con la ayuda del Ministerio de Educación, el Senay otras fundaciones y con recursos de la Secretaría de Educación de Cartagena y lacooperación internacional, se inauguró en agosto de 1996. El instituto cuenta no sólo

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con una infraestructura adecuada al entorno y destacada por su diseño, sino conequipamiento para atender en óptimas condiciones la educación de niños, niñas y jóve-nes de la isla. Luego de su montaje y desarrollo durante varios años, la Fundaciónentregó el manejo del colegio a la Secretaría de Educación de Cartagena y los progra-mas de pesca artesanal, microempresas y desarrollo comunitario a la Fundación MarioSanto Domingo, que trabaja en la zona. En la actualidad, y también por gestión de laFundación, el manejo del colegio está en manos de la Fundación Fe y Alegría.

La Fundación también colaboró, hacia 1992, en el mejoramiento de otro proyectoeducativo de la familia Echavarría. Don Hernán había fundado hacía unos años en Suba-choque el Instituto Tecnológico Elena Olózaga de Echavarría, para los niños campesi-nos de la región, y era el momento de darle un impulso. La Fundación colaboró en laevaluación de sus programas y en el desarrollo de su currículo, orientado hacia el bachi-llerato agropecuario y el aprendizaje técnico, así como en el traslado de su sede a unanueva y moderna planta física. Este colegio ha graduado ya a varias promociones debachilleres agropecuarios, con el apoyodocente del municipio y del Ministerio deEducación.

Sin embargo, en esa primera etapa notodo fue educación. La Fundación SantaElena también facilitó la financiación devivienda para los empleados de Corona.Construyó tres barrios aledaños a las fá-

nuestra historia

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Instituto Tecnológico Luis Felipe Cabrera, Isla de Barú

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bricas y muchos otros proyectos en los que se ofrecieron créditos para que los trabaja-dores y sus familias adquirieran su vivienda. Para este efecto se creó la Fundación Lorena,dedicada exclusivamente a la financiación de vivienda.

Hay que decir que en sus primeros veinticinco años, la Fundación Santa Elena no sólotrabajó muy discretamente sino que no tenía una planta propia de personal, pues lamanejaban los directivos de Corona. Francisco Mejía recuerda que en la primera JuntaDirectiva estaban los hermanos Echavarría Olózaga, Jorge Iván Rodríguez y él; el síndicoera don Hernán Echavarría. Posteriormente estuvieron muy vinculados a su manejoRodrigo Gutiérrez Duque y Jorge Rocha, ambos directores de la Organización. En la parteoperativa colaboraban Ignacio Aguilar, Gildardo Montoya y después Consuelo Jiménez.

Las donaciones en especie

Las fábricas de Corona siempre estuvieron prestas a donar materiales cerámicos adiversas instituciones. A comienzos de la década de 1990, la Fundación hizo un análisisde los aportes y propuso que esas donaciones deberían realizarse con los criterios decalidad y oportunidad con que eran atendidos los clientes que compraban el material yque merecían los hospitales, centros de salud, colegios y escuelas que atendía. De estamanera, se desarrolló un completo programa de postulación de necesidades y asigna-ción de donaciones, diseño de soluciones constructivas y suministro de materiales deprimera o segunda clase, según fuera el caso, proceso que hoy sigue en marcha.

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Instituto Tecnológico Elena Olózaga de Echavarría, Subachoque

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En el desarrollo de ese programa y aten-diendo las solicitudes de las secretarías deeducación, la Fundación encontró que losbaños de colegios y escuelas eran quizá lossitios más deteriorados de los planteles.Para atender las donaciones y ofrecer so-luciones totales al problema montó tam-bién un programa de mejoramiento debaterías sanitarias escolares utilizando unaestrategia nueva en ese momento: laalianza con entidades estatales y privadas,en este caso el Ministerio de Educación ylas secretarías municipales de Bogotá,Medellín, Cali y Cartagena, donde se tra-bajó inicialmente.

En el programa la Fundación aportabalos materiales cerámicos y la grifería, asícomo los diseños de las soluciones ar-quitectónicas y la dirección de las obras de remodelación acordes con las necesidadesde cada sitio. Las secretarías de educación facilitaban la mano de obra y los materialesadicionales. Así se remodeló un buen número de las baterías sanitariasde los planteles escolares de estas ciudades.

En el transcurso del programa y con el fin de estimular la valoración delagua como recurso y lograr que los escolares hicieran uso adecuadode ella, se creó el programa de educación ambiental Club Amigos delAgua, que orientaba con juegos, cartillas y videos sobre el manejoadecuado del recurso hídrico y su entorno a niñas y niños. En 1998este programa se donó al entonces Ministerio de Desarrollo y a otrasinstituciones públicas y privadas, que lo hicieron llegar a todas las ini-ciativas ambientales infantiles del país.

De adentro hacia fuera: la transformación

El 4 de septiembre de 1986 Rodrigo Gutiérrez, director general de la Organización Corona,recibió una visita que transformaría su vida y la de la Fundación. Era el doctor Arturo Aparicio,director del Hospital San José de Bogotá, acompañado de un miembro de la familia Echa-varría; quería plantearle el grave problema en que se encontraba esta institución: estabaa punto de cerrar sus puertas pues no tenía dinero para atender sus compromisos eco-

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“Los baños de escuelas de todo el paíshan sido beneficiados por el programa de

Donaciones en Especie».

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nómicos. “Necesitaban algún tipo de ayuda para sacar el hospital adelante –cuentaGutiérrez– sin embargo, el doctor Aparicio fue muy claro: no estaban pidiendo plata, por-que la idea no era conseguir recursos para pagar la próxima quincena, sino ayuda para con-jurar los muchos problemas de manejo, de gestión, que tenía el San José”.

Al director de la Organización la idea le gustó. Primero porque no pedían el pescadosino ayuda para pescar mejor. Y segundo porque el asunto tocaba con dos aficionesmuy cercanas a él. Como su padre era médico, en su infancia estuvo muy cerca delejercicio de la medicina, tomándole mucho afecto a los temas de salud pública. Ade-más, los temas de gestión, por sus necesidades e inclinaciones profesionales, le habíangustado siempre. Pidió una cita para conocer la situación y hacer algunas recomenda-ciones y el asunto se volvió una inmersión de meses en los problemas de la entidad, loscuales, como evidenció, eran de una gran magnitud.

Luego de una concienzuda e intensa investigación presentó a la junta directiva del hos-pital un plan de recuperación y transformación para el que demandó la colaboración detodos los estamentos. También pidió un dinero a la Fundación y a la familia Echavarría yobtuvo el doble de la suma requerida para adelantar el proceso. Con eso y la colabo-ración de profesionales y amigos expertos en finanzas, administración de hospitales,salud y hasta arquitectos para adecuar la planta física comenzó el trabajo, que posterior-mente asumió bajo su supervisión el Instituto Ser. Así se emprendió un proceso que nosólo tuvo mucho éxito en la transformación del hospital sino que se convirtió en mode-lo para Colombia.

La experiencia de este proyecto puso a andar varios procesos. Gutiérrez percibió quelos problemas del hospital San José eran comunes a los hospitales de la ciudad y delpaís. Les faltaba capacidad de gestión, de gerencia, de administración, campos en losque el empresariado, Corona y la Fundación podían aportarles mucho. Entonces escri-bió un memorando a la Junta Directiva de la Fundación, fechado en febrero de 1987,en donde explicaba que con base en su experiencia había identificado la urgencia decrear una institución que ayudara a los hospitales, y proponía montar un programa degestión hospitalaria en la Fundación. Ese contacto con la realidad colombiana lo llevó aplantear, en ese mismo memorando, el cambio de enfoque de la Fundación para vol-carla hacia el conjunto de la sociedad, trabajando en principio en dos áreas: la educa-ción, que ya era una vocación de la Fundación, y la salud, que aparecía ahora como unanecesidad sentida del país.

El trabajo que había comenzado de manera casi informal en el Hospital San José, fueasumido, bajo la supervisión de Gutiérrez, por un equipo interdisciplinario de matemá-ticos, ingenieros, contadores y médicos del Instituto Ser de Investigación, equipo finan-ciado por la alianza que la Fundación había conformado para adelantar el proyecto con

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las fundaciones FES y Restrepo Barco, que seprolongó durante más de cinco años en lo quese llamó el Proyecto de Gestión Hospitalaria,Gehos. El grupo adelantaba la triple tarea deinvestigar los procesos de gestión en los hos-pitales, comprenderlos, racionalizarlos y lue-go lograr que el personal médico a cargo aceptara sus propuestas. Y la perspectiva paraadelantarla era principalmente la de ver a los hospitales como un conjunto complejo deempresas que funcionaban bajo un solo techo, así como hacer conciencia entre médi-cos y clientes de los hospitales del valor real que tenían los servicios prestados.

Buscando un mayor impacto, replicabilidad del modelo que estaba surgiendo y con-centración de esfuerzos en puntos críticos del sistema hospitalario, el proyecto se abrióa trabajar con hospitales de segundo y tercer nivel, para lo que se acercó por ejemploal Hospital Universitario del Valle, en Cali, en donde impulsó la creación de un grupo detrabajo que recogiera lo aprendido. También trabajó con los hospitales San Juan deDios y de Kennedy en Bogotá, así como apoyó a las nacientes fundaciones Cardioinfantily Neumológica. Con los médicos de la Fundación Santa Fe de Bogotá se adelantarontambién talleres de gestión y se trabajó con el Hospital de Armenia en la transferenciade algunos de los procesos desarrollados. También se trabajó el tema de la gestiónhospitalaria con la Universidad del Norte y con la Universidad de los Andes se alcanzó

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En el Hospital San José, Bogotá, comenzóuna nueva perspectiva para la Fundación.

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a estudiar el diseño de una facultad de Medicina que dieraimportancia a los temas de gestión en la formación de losmédicos.

Paralelo al desarrollo de la metodología de apoyo para elmejoramiento de la gestión de hospitales, el proyecto dise-ñó un software administrativo que llamó el Sistema de Infor-mación para la Gestión Hospitalaria, Siagho, cuyos módulosfueron implementados en estos y en otros muchos centroshospitalarios. La licencia de este software fue donada poste-riormente al Ministerio de Salud, que lo hizo llegar a más decien hospitales del país. Gehos también preparó y publicóuna serie de manuales sobre diversos temas de gestión hos-pitalaria. Posteriormente se daría un paso definitivo para lasostenibilidad del trabajo con la creación del Centro de Ges-tión Hospitalaria, del que se hablará más adelante.

Ese contacto con la realidad colombiana y con la problemática hospitalaria, así como laexperiencia del desarrollo del proyecto, llevó a Rodrigo Gutiérrez a plantear también,en el citado memorando de 1987, el cambio de enfoque de la Fundación para volcarlahacia el conjunto de la sociedad, trabajando en principio en dos áreas: la educación, queya era una vocación de la Fundación, y la salud, que aparecía ahora como una necesidadsentida del país.

La Junta acogió la propuesta y con ello comenzó el proceso de transformación. Paraemprenderlo se tomaron, por esos días, otras decisiones trascendentales, que contri-buirían a lograr un importante paso hacia el futuro.

La primera fue crear un equipo reducido, profesional y eficiente para manejar la Funda-ción, para lo que se buscó un ejecutivo con experiencia en el trabajo filantrópico queestructurara y liderara dicho equipo. El escogido para hacerlo fue Guillermo Carvajalino,quien en ese momento estaba a cargo de la oficina de la Fundación FES en Bogotá.Además, se decidió que sería una fundación no ejecutora “porque nosotros –comentaAndrés Echavarría– pensábamos que al ejecutar no íbamos a tener mayor impacto.Dos de los criterios importantes eran el impacto y la replicabilidad y si nos orientába-mos al desarrollo institucional del país eso iba a tener más impacto que unos proyectospuntuales. Por eso decidimos no ser ejecutores”.

Una segunda decisión fue cambiarle el nombre al de Fundación Corona. Identificar laFundación con la Organización Corona le daría el respaldo necesario para obtenerapoyos a sus nuevas iniciativas y prestigio al esfuerzo filantrópico de la Organización.

“NECESITABAN ALGÚN TIPO DE

AYUDA PARA SACAR EL

HOSPITAL ADELANTE –CUENTA

GUTIÉRREZ– SIN EMBARGO, EL

DOCTOR APARICIO FUE MUY

CLARO: NO ESTABAN PIDIENDO

PLATA, PORQUE LA IDEA NO ERA

CONSEGUIR RECURSOS PARA

PAGAR LA PRÓXIMA QUINCENA,

SINO AYUDA PARA CONJURAR

LOS MUCHOS PROBLEMAS DE

MANEJO, DE GESTIÓN, QUE

TENÍA EL SAN JOSÉ”

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La familia Echavarría tomó una tercera decisión: transfirió a la Fundación importantespropiedades que no hacían parte del núcleo de su negocio y que le permitieron unasólida base rentística a la Fundación, complementada, año tras año, con los aportesregulares de la Organización. “Se le dieron unos terrenos muy importantes que tenía-mos en la finca de mi abuelo en Zúñiga, en el límite entre El Poblado y Envigado –continúa Andrés Echavarría, quien participó activamente en este proceso–. También sele dieron las minas que había comprado mi abuelo y ya se habían explotado, terrenosmuy valiosos porque están en la mitad de Llano Grande; igualmente, algunos edificiosen Medellín y acciones del Banco Industrial Colombiano y de la Compañía de SegurosFénix, entre otras propiedades”.

El desarrollo empresarial

La ahora Fundación Corona tenía una iniciativa más para comenzar esa nueva etapa.Don Hernán Echavarría estuvo siempre muy interesado en el tema del empresariado yla creación de empresas, y su tesis central fue que uno de los problemas de Colombiaera no tener suficientes empresarios, por lo que no sólo escribió mucho sobre eso sinoque participó en la fundación e impulso de múltiples instituciones. “Nosotros lo únicoque hicimos, con un grupo de amigos, fue poner en el plano nacional la idea del ejecu-tivo –comenta don Hernán. Cuando empezamos a desarrollarla en Colombia no seentendía esa idea, la palabrita la inventamos nosotros”. Y de allí salieron, con su concur-so, de una u otra forma, la Universidad de los Andes, la Universidad del Norte, Incolda,el Cesa, el Icesi y el Club de Ejecutivos.

Sin embargo, su interés no se quedó al nivel de los altos empresarios. En 1985 elíndice de desempleo era altísimo en Colombia, por lo que a título personal decidiócrear un ente que propiciara el espíritu y la cultura empresarial y que, además, aporta-ra a la creación y consolidación de microempresas que fueran generadoras de em-pleo. De allí surgió una pequeña organización que él mismo supervisaba y que llamóFondo de Desarrollo Empresarial, la cual comenzó a trabajar el 1º de julio de ese año.

Los primeros seis meses fueron de investigación en las instituciones que ya trabajabanel tema, como la Fundación Carvajal, con lo cual se estableció una metodología para eltrabajo con cuatro áreas muy definidas. La primera de ellas, la promoción de la culturaempresarial, comenzó a trabajar puerta a puerta, literalmente. Un grupo de asesorescontratados para ello iban a los barrios, golpeaban en las casas y acudían a los párrocospara promover el trabajo del Fondo y armar los grupos para la capacitación, que era lasegunda área de trabajo, en la que se preparaba a los microempresarios en temas degestión y aspectos técnicos. A esos dos componentes se unía la asesoría para el desa-

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rrollo de las microempresas y el crédito, queen un comienzo era provisto por la Fundación,antes de que el Fondo entrara al Plan Nacionalde la Microempresa.

Muy pronto la realidad volvió a tocar a la puer-ta: se produjo la catástrofe de Armero y donHernán decidió volcar buena parte de los es-fuerzos del Fondo hacia los damnificados. Allí semontó un proyecto de estímulo a las microe-mpresas y con la ayuda de la regional del Senaen el Tolima se nombraron asesores especiali-zados. El proyecto trabajó cerca de tres años ygeneró varias empresas artesanales. Pocos añosdespués el Fondo entregó los proyectos y la ma-quinaria disponible al programa Resurgir.

El Fondo de Desarrollo Empresarial había abierto también una sede en Cartagena, en1987, donde apoyó microempresas artesanales, de pesca y modistería, sobre todo enla isla de Barú, donde la Fundación había construido el colegio. Dos de los pescadores

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Antigua sede del Fondode Desarrollo Empresarial

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La empresa Ardes, apoyada por el Fondo deDesarrollo Empresarial, le da trabajo a

población desplazada.

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de la isla estuvieron, patrocinados por el Fondo, en una ca-pacitación en Carolina del Norte, Estados Unidos, de donderegresaron a replicar lo aprendido. Luego de un tiempo, en1993, se consideró que el Fondo podría tener mucho másimpacto concentrando sus operaciones en Bogotá, por loque los programas de Cartagena se entregaron a la Funda-ción Mario Santo Domingo y a la Fundación Indufrial, quesiguen atendiéndolos.

Por sugerencia de la Fundación Carvajal –que fue su socia ycoejecutora de este proyecto– el Fondo abrió en Bogotá unprograma de apoyo a tenderos con dos componentes: un centro de acopio de produc-tos de la canasta familiar obtenidos de las principales fábricas del país a precios más favo-rables que los del mercado y un proceso de capacitación y asesoría que llevara a los ten-deros a entender que su establecimiento era una empresa, y a manejarla como tal. Elprograma cubrió, desde una inmensa bodega del barrio Egipto, el centro oriente y el suroriente de Bogotá durante cuatro años aproximadamente. Sin embargo, una vez más elcomité asesor del Fondo entendió que la vocación del mismo era concentrarse en el apoyoa la microempresa y entregó el programa a la Corporación Minuto de Dios.

Más adelante el Fondo, además de sus acciones corrientes en promoción, capacitación,asesoría y crédito, impulsó el área de la comercialización –una marcada debilidad de losmicroempresarios– apoyándose no sólo en capacitación sino en la organización deferias y muestras en universidades y, posteriormente, en el impulso a la participación enferias nacionales e internacionales. También trabajó en la promoción de la cultura em-presarial en las universidades y en la capacitación para que los estudiantes no salieransólo a buscar puesto, sino a crear su propia empresa. Con las universidades también seadelantaron convenios para que los estudiantes asesoraran de manera gratuita a losmicroempresarios de la ciudad.

Con toda la experiencia acumulada, el Fondo de Desarrollo Empresarial diseñó unproyecto de tutoría institucional para replicar su programa en aquellas instituciones quedemandaban su asesoría en ese campo. El proyecto trabajó con veinte fundacionesaproximadamente, entre las que se encontraban la Fundación Indufrial en Cartagena,Fumigar en Riohacha y la Fundación Unidad del Magdalena, también con Colsubsidio,el programa de microempresas de Cafam y Corfiboyacá.

Según datos de Luisa Luna Gómez, quien fuera su impulsora y directora, en sus prime-ros diez años de actividades el Fondo formó nueve mil microempresarios, se otorgaronpréstamos por alrededor de $ 2.700.000 millones y se adelantaron cerca de 15.000procesos de asesoría con el apoyo de las universidades.

CON TODA LA EXPERIENCIA

ACUMULADA, EL FONDO DE

DESARROLLO EMPRESARIAL

DISEÑÓ UN PROYECTO DE

TUTORÍA INSTITUCIONAL PARA

REPLICAR SU PROGRAMA EN

AQUELLAS INSTITUCIONES QUE

DEMANDABAN SU ASESORÍA

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Se cristaliza una nueva estrategia

Cuando el comité asesor del Fondo aceptó integrarlo a la Fundación Corona, éste seconvirtió en el primero de sus programas totalmente externos, volcados hacia la comu-nidad en general.

De manera paralela a la creación del Fondo, se había configurado el programa Gehos,que incluyó en su estrategia un ingrediente fundamental en el trabajo posterior de laFundación: la alianza, que en esa oportunidad se llevó a cabo con las fundaciones Res-trepo Barco y Fes.

“Lo de trabajar en alianza –cuenta Guillermo Carvajalino, director por catorce años dela Fundación– fue una decisión desde el comienzo. El planteamiento inicial era que nohubiera ningún proyecto en que la Fundación estuviera sola y fuera exclusivo de ella,para que no se conocieran como de la Fundación sino como esfuerzos de alianzas yequipos. Además, por una razón de orden práctico y es que muchas veces no alcanzala plata, ni la capacidad técnica, o los otros tienen más conocimiento o posibilidad deinfluir en la opinión”.

Cuando Carvajalino llegó como director a la Fundación, una de sus primeras activida-des consistió precisamente en organizar y montar formalmente esos dos programas:Gehos y el Fondo de Desarrollo Empresarial. También se dio a la tarea de entregar losprogramas dirigidos hacia los trabajadores de la Organización Corona a las áreas de

Gestión Humana de las diferentes compañías, para que losmanejaran de manera autónoma. La idea era dejar el trabajointerno de responsabilidad social en manos de las empresas,y abrir la Fundación a las necesidades del país, aprender deotras experiencias y apoyar esfuerzos dirigidos a quienes notienen quién los ayude.

Se constituyó entonces, de manera formal, la junta directivade la Fundación y se realizó en mayo de 1989 la primerareunión de planeación, donde se estructuró su primer planestratégico. Allí quedaron formuladas las bases de su esque-ma de intervención: un trabajo en varias áreas (educación,salud y desarrollo empresarial, hasta ese momento), un

enfoque en los temas de gestión de instituciones y organizaciones sociales (inspiradopor el trabajo de Gehos, principalmente), la búsqueda de alianzas para crear lasinergia necesaria para el éxito de los proyectos y un equipo reducido, profesional ycompetente.

“NOSOTROS COMO

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

PENSAMOS QUE NUESTRA

FORTALEZA ERA LA GESTIÓN –

COMENTA ANDRÉS

ECHAVARRÍA–, LA CAPACIDAD DE

GESTIÓN QUE TENÍAMOS, Y QUE

ESO ERA LO QUE DEBERÍAMOS

GENERAR HACIA EL PAÍS”

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“Nosotros como organización empresarial pensamos que nuestra fortaleza era la ges-tión –comenta Andrés Echavarría–, la capacidad de gestión que teníamos, y que esoera lo que deberíamos generar hacia el país, tanto en el trabajo comunitario, como enel que se hacía en el sector hospitalario, en la educación y también en el desarrolloempresarial”. El paso era grande: ya no se trataba de ayudarles a algunas escuelas o aciertos hospitales. Se trataba de preocuparse de la salud y de la educación en general,como bienes públicos. Para ese momento estaba andando también dentro de la Orga-nización un proyecto que aportaría un nuevo y fundamental elemento a la estrategia deintervención de la Fundación.

El apoyo al desarrollo de la Ley 100,un nuevo aprendizaje

Una vieja preocupación de algunos miembros de la Organización era el aseguramientopara la vejez y para la salud, pues comenzaban a ver que el Instituto de Seguros Socialesno era suficiente. Francisco Mejía y Horacio Múnera, de Corona, junto con José Alejan-dro Cortés, de Seguros Bolívar, y Francisco Cuervo, de la Andi, entre otros, habíanredactado y presentado a consideración del gobierno de Misael Pastrana una ley sobrecesantías que no tuvo un trámite satisfactorio. Posteriormente, la reestructuraron yllevaron a los gobiernos de Turbay Ayala y Belisario Betancur con el nuevo ingredientede las jubilaciones, sin muchos resultados. Finalmente, se la propusieron a César Gaviria,quien llamó al senador Álvaro Uribe Vélez para que la presentara al Congreso. Uribelogró sacar la Ley 50, de cesantías.

Para aportar al desarrollo de la ley que estructurara un buen sistema de seguridad socialen salud, la Fundación Corona organizó un equipo de profesionales dedicado a hacerestudios sobre distintos aspectos del tema. Además, Corona ya había adelantado con-versaciones con José Piñera, el ministro de Seguridad Social de Chile que montó elsistema de salud y jubilación de ese país. Por sugerencia de la Fundación, un grupo decatorce parlamentarios, que incluía a Uribe Vélez, visitó el instituto de Piñera en Santia-go y allí se comenzó a desarrollar lo que sería posteriormente la Ley 100, que Uribepresentaría con éxito al Congreso en 1993, transformando el sector de la salud enColombia.

Fueron múltiples los estudios que realizó la Fundación en el proceso de preparación dela Ley 100, muchos de ellos en colaboración con Fedesarrollo y orientados a ofrecerelementos para tomar decisiones que permitieran armar la ley en su conjunto. Se hizo,por ejemplo, un estudio comparativo de los sistemas de seguridad social en salud en elmundo y otros sobre financiación del sistema, estudios que se entregaron como aporte

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de la Fundación al desarrollo de la ley. La idea era estar muy atentos a la evolución de lasituación y detectar en dónde había carencias y necesidades para aportar un esfuerzocalificado. Luego de aprobada la Ley 100, la Fundación destinó un especialista paraapoyar exclusivamente este proceso en el Ministerio de Salud, y continuó colaborandocon el desarrollo del sistema.

En opinión de Marcela Cárdenas, directora en ese momento del Área de Salud, la Fun-dación Corona cumplió un papel muy importante en la creación de la Ley 100, puesademás del trabajo de investigación y apoyo técnico al desarrollo de la ley, hizo un es-fuerzo grande para poner de acuerdo a todos los actores importantes: el Ministerio deSalud, el Departamento Nacional de Planeación y los médicos, entre otros, para lo quese realizaron diversas reuniones y foros. Luego de la aprobación de la Ley 100, la Fun-dación destinó un especialista en temas legales y actuariales para apoyar el proceso deimplementación de la ley en el Ministerio de Salud, y continuó colaborando con el de-sarrollo del sistema general de seguridad social.

Esa experiencia dejó dos grandes ense-ñanzas. La primera, la importancia departicipar en las decisiones de la nación,en el desarrollo de políticas públicas queapuntaran a la solución de los grandesproblemas nacionales, lo que con el tiem-po se convirtió en una dimensión del tra-bajo de cada una de las áreas. Por otro

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La Fundación Corona cumplió un papel muy importante en la creación de la Ley 100.

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lado, hizo ver la necesidad de difundir el trabajo de investiga-ción y desarrollo y contribuir a crear una opinión pública in-formada y actuante.

“Me acuerdo que éramos muy tímidos –dice Margareth Flórez,Subdirectora de Programas de la Fundación. Hacíamos estu-dios pero no los difundíamos adecuadamente, llegábamosdirecto y lo entregábamos a quienes tomaban las decisiones.Tal vez el primer foro lo organizamos en una sala de reunio-nes de la Fundación, chiquito y casero, para debatir un estu-dio sobre el financiamiento del sector salud. Ahí empezamosa entender que abrir el debate era muy importante porque no sólo se debe llegar aquien se debe llegar sino que se debe buscar un respaldo que presione la adopción delas decisiones. Entonces el trabajo en salud marcó tanto el tema de gestión como eltema de políticas públicas, los dos aspectos clave del trabajo de la Fundación”.

La gestión de lo local

En 1994 Andrés Echavarría y otros miembros del Consejo Directivo de la Fundaciónexpresaron su preocupación por el crecimiento de la pobreza urbana, lo que condujoa que se empezara a investigar sobre la forma en que se abordaba el tema nacional einternacionalmente y sobre el papel que podría asumir la Fundación para contribuir aconjurar la difícil situación; sobre todo, teniendo en cuenta la orientación hacia los te-mas de gestión y la condición de fundación no ejecutora.

Surgió entonces como hipótesis que la pobreza urbana no sólamente está asociada a lacarencia de ingresos y de servicios, sino que también se debe a la reducida capacidadde los pobres para influir en las políticas públicas, participar y aprovechar las oportunida-des que se presentan en su entorno. En consecuencia, la propuesta fue fortalecer lacapacidad de gestión de las organizaciones comunitarias. Sin embargo, los problemasde la pobreza no se podrían resolver sólo con el fortalecimiento de las organizaciones,pues muchos son del resorte de los gobiernos locales, que la mayoría de las veces notienen la sensibilidad para oír a las comunidades, ni la capacidad para responder efecti-vamente a sus demandas, por lo que se decidió actuar también en el fortalecimiento delos gobiernos locales y en la posibilidad de poner a trabajar juntos a organizacionescomunitarias y gobiernos locales.

Para ese momento existía en la Fundación una pequeña área llamada Hábitat, quetrabajaba en dos frentes: el Premio Corona pro Arquitectura, una iniciativa que la Orga-nización venía impulsando desde 1981 con el objetivo de incentivar la investigación y el

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UNA VIEJA PREOCUPACIÓN DE

ALGUNOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN ERA EL

ASEGURAMIENTO PARA LA VEJEZ

Y PARA LA SALUD, PUES

COMENZABAN A VER QUE EL

INSTITUTO DE SEGUROS

SOCIALES NO ERA SUFICIENTE

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desarrollo de la arquitectura en Colombia, y el ya mencionado programa del Club deAmigos del Agua. A esa área se confió entonces el tema del fortalecimiento de gobier-nos locales y organizaciones comunitarias. Muy pronto se decidió que el premio dearquitectura pasara a manos de la Organización, que continuaría impulsándolo comoparte de su interés institucional, así como el Club de Amigos del Agua, que se sometióprimero a un proceso de difusión que lo llevó a ser presentado en cadenas nacionales

de televisión, e incluso en la BBC de Londres, y que lo asumirían lasfábricas como parte de sus intereses ambientales.

Quedó así conformada la nueva área de Gestión Local y Comunitaria.“Queríamos que fueran las mismas personas quienes manejaran susproblemas –anota Andrés Echavarría– no que se los manejáramosnosotros, lo cual es un enfoque más filantrópico que asistencialista”.

En esa perspectiva se estructuró el proyecto Focus, un fondo para elfortalecimiento de las organizaciones comunitarias que buscaba antetodo desarrollar capacidad de gestión y sostenibilidad en las organi-zaciones. Pero el asunto no fue fácil. Primero había que ubicar a lasorganizaciones comunitarias a las que se iba a ayudar. “Empezamosa llamar a las instituciones que conocíamos –cuenta Margareth Flórez–para ver qué organizaciones nos recomendaban porque no cono-cíamos las de Bogotá. Salimos a buscarlas, muchas veces con Gui-llermo, el Director Ejecutivo de la Fundación, quien nos acompaña-

ba a visitar los barrios y conocer las organizaciones”.

Poco a poco el área fue acercándose a las organizaciones e identificando mejor el tipode proyectos que podría fortalecerlas. Un ejemplo de ellos, que muestra el sentido y elesquema de trabajo de Focus, fue la biblioteca del barrio Juan Pablo II, que llevaba ochoaños de funcionamiento pero tenía su planta física muy deteriorada y el grupo que lamanejaba estaba casi desintegrado. Ellos le presentaron a la Fundación un proyectopara reconstruir la biblioteca y dotarla con más libros. La respuesta fue preguntarles porla forma en que planearían el futuro de la biblioteca, cómo la administrarían, cuánto lescostaría operarla anualmente, qué convenios establecerían con los colegios cercanos,en suma, llevarlos a que se pensaran como institución y establecieran qué deberíanhacer hacia el futuro para prestar un buen servicio de biblioteca. La Fundación buscóentonces asesoría de gente que supiera de los temas organizacionales y técnicos de labiblioteca propiamente dicha, para que acompañara al grupo a desarrollar el proyecto.Finalmente la biblioteca de Juan Pablo II realizó cinco convenios con los colegios delentorno, se dotó con un software especializado, hizo exposiciones de arte en CiudadBolívar, carnetizó una población de 250 niños que visitaban diariamente la biblioteca, ysus gestores diseñaron una caja viajera que permitía llegar con libros a las escuelas

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vecinas, para que todos los niños del sector se pudieran beneficiar. Así, la organizacióncreció y entró en el camino de la sostenibilidad.

Por su parte, la Fundación entendió que el tipo de proyectos que más se prestaba paralograr el fortalecimiento de las organizaciones era el de servicios, pues involucrabanmás gente y más conocimiento del entorno y permitían diseñar la planeación, el segui-miento, la evaluación, la administración y toda la gestión del proyecto, mientras que losde infraestructura muy difícilmente permitían pasar de la obramisma. Focus acercó las organizaciones a la Fundación sinperder su característica de no ejecutora y, además, logró unenfoque hacia la gestión de las organizaciones comunitarias.

Éste fue también el primer proyecto de cooperación inter-nacional grande que tuvo la Fundación, pues en él se intere-saron tanto la Fundación Interamericana como la FundaciónFord, que financiaron los proyectos de las organizaciones yhoy continúan trabajando en diferentes frentes con la Funda-ción Corona.

En el área de Gestión Local y Comunitaria subsistían, sin em-bargo, otros retos. Se había definido que su enfoque era for-talecer las organizaciones comunitarias y los gobiernos loca-les y ponerlos a trabajar juntos, pero estaba por diseñarse la forma de hacerlo. Lapropuesta fue crear un concurso que permitiera identificar iniciativas de ese tipo que yaestuvieran andando, documentarlas y así aprender de quienes ya tuvieran experienciaen el asunto. En 1996, año en que se lanzó el concurso, se postularon ochenta expe-riencias. En este proceso la Fundación se encontró con que el Banco Mundial estabaadelantando un trabajo similar en la región, por lo que ambas instituciones unieronesfuerzos y crearon el Programa Nacional de Alianzas.

El programa partió de dos hipótesis principales: i) Que se estaban desarrollando enforma espontánea alianzas entre sectores que tradicionalmente habían operado en for-ma exclusiva y excluyente y que el resultado de dichas alianzas generaba un productosuperior, tanto en términos de efectividad como en el de sostenibilidad. ii) Que la faltade información y análisis de estas nuevas formas de actividad social constituía un obstá-culo significativo para su masificación. Seis años después de su formulación, esas hipóte-sis iniciales fueron confirmadas: las alianzas constituyen una estrategia innovadora y efectivapara gestionar la solución de problemas sociales. Las 469 alianzas identificadas y los 51casos documentados hasta 2003 demuestran que estas formas de asociación generansinergias y aprendizajes entre los socios; producen soluciones innovadoras y pertinen-tes, entregan resultados concretos, mejoran la racionalidad y productividad en el uso

LA POBREZA URBANA NO

SOLAMENTE ESTÁ ASOCIADA A

LA CARENCIA DE INGRESOS Y DE

SERVICIOS, SINO QUE TAMBIÉN

SE DEBE A LA REDUCIDA

CAPACIDAD DE LOS POBRES

PARA INFLUIR EN LAS POLÍTICAS

PÚBLICAS, PARTICIPAR Y

APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES QUE SE

PRESENTAN EN SU ENTORNO

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de recursos, fortalecen la sostenibilidadde las iniciativas e incrementan el capitalsocial.

En sus primeros años el programa sededicó a identificar alianzas establecidaspara superar los problemas de pobreza,pero a partir del año 2002 y debido alrecrudecimiento del conflicto social ypolítico en Colombia decidió reorientar

su convocatoria hacia la identificación de alianzas que redujeran la violencia política yeconómica y reconstruyeran la confianza y la cohesión social.

Dentro del enfoque de fortalecimiento paralelo de las organizaciones comunitarias ylos gobiernos locales el área también venía trabajando en el mejoramiento de la gestiónde las alcaldías locales en Bogotá, haciendo un gran esfuerzo en tiempo y recursospropios y de cooperación y, sin embargo, le comenzaba a quedar claro que dichosesfuerzos no eran sostenibles. Mientras se acompañaba a la Alcaldía y al alcalde, lagestión del gobierno mejoraba, pero si se iba la Fundación o salía el alcalde, se caían losprogramas. Aunque se influía de manera importante en las reformas institucionales deBogotá gracias a la información que se proveía, la efectividad de los programas en lasalcaldías no era satisfactoria.

Entonces el trabajo del área dio un giro sobre la base de pensar que era mucho másefectivo impulsar iniciativas desde la ciudadanía, fortalecer la capacidad política de losciudadanos para obtener mayores resultados de los gobiernos locales, que tratar demejorar las administraciones locales desde adentro. La idea era establecer indicadores,hacer seguimiento, entregar información y promover debates con la administración.De otra parte, el Consejo Directivo de la Fundación expresaba una preocupación gran-de por difundir el trabajo que se hacía, como una forma de lograr mayores resultadosen la definición de políticas públicas.

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La Fundación propicia espacios de iniciativa ciudadana paramejorar la efectividad de los gobiernos.

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Para esa época (1998) la Casa Editorial El Tiempo comenzaba a estructurar su Vicepre-sidencia de Relaciones con la Comunidad, con la que no buscaba conformar una funda-ción sino llevar al periódico y los periodistas a involucrarse en proyectos sociales. ElTiempo contactó al Instituto FES de Liderazgo y, a través de él, a la Fundación Coronay se comenzó a formular el proyecto Bogotá Cómo Vamos, junto con la Cámara deComercio de la ciudad.

Con los aprendizajes logrados en este proyecto se montó una iniciativa similar en edu-cación que opera en el ámbito nacional: el proyecto Educación, compromiso de todos,del que se hablará más adelante.

En el año 2002 se creó también el proyecto Concejo Cómo Vamos, para hacer segui-miento a la corporación administrativa de Bogotá. Este tipo de proyectos no sólo lepermitió a la Fundación realizar alianzas sólidas y estables para adelantarlos, sino traba-jar con los medios de comunicación y así lograr un impacto mucho mayor con la infor-mación y la opinión que producen los proyectos. Además, con ellos surgió otro interésque entraría también a hacer parte de la misión de la Fundación: el estímulo a la partici-pación ciudadana.

Nuevas perspectivas del trabajo en educación

Entregados los colegios a las fábricas de Corona y abordado el mejoramiento educativoen el ámbito nacional, la Fundación emprendió un trabajo muy fuerte en el tema de lacalidad educativa. El plan quinquenal 1990 – 1995 centró el trabajo en el sector alrede-dor de las innovaciones pedagógicas tanto en proyectos de aula en asignaturas comomatemáticas, ciencias sociales, naturales y tecnología, como en el desarrollo de méto-dos de enseñanza para zonas rurales, en la capacitación de docentes y en el desarrollode materiales educativos de diversa índole. Siguiendo la tradición de las Escuelas Mecá-nicas, la Fundación también trabajó en el fortalecimiento de la educación técnica en elpaís, así como en el desarrollo de la educación comunitaria y la educación ambiental, através del ya mencionado Club de Amigos del Agua.

El esfuerzo realizado en ese quinquenio mostró que los maestros mejoraron y que losproyectos en general tuvieron éxito, pero aún así no existían condiciones para replicarlosen múltiples escuelas y no se conseguía sostenibilidad, pues cuando se retiraba la Fun-dación o se trasladaba al maestro, se volvía a las condiciones iniciales. Además, se evidencióotro problema: se estaban abordando demasiados temas, con lo que se limitaba el impactoque pudiera tener el área. El trabajo en el aula no era suficiente para mejorar la calidadde la educación, se hacía necesario entonces apoyar la escuela como organización paraque fortaleciera sus métodos y fuera capaz de innovar constantemente.

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Había, sin embargo, otras condiciones que llevaban a repensar el enfoque del área deEducación. En la primera mitad de la década de 1990, el sector educativo había sufridocambios profundos: recibió nuevos y cuantiosos recursos, se descentralizó su manejo alos municipios y la escuela ganó cierta autonomía. Cambios que llegaban en un mo-mento crítico para el sistema: los estudios realizados mostraban una cobertura baja,una deserción y repitencia altas y un gasto educativo muy bajo hasta ese momento(3.77 del PIB).

“Eso y la reflexión acerca del trabajo anterior –comenta Marta Liliana Herrera, jefe delÁrea entre 1996 y 2003– condujo a dos decisiones: una, concentrar temáticamente eltrabajo, y la otra, abordar el tema de la gestión escolar, para fortalecer la escuela”. Sedefinieron entonces tres líneas programáticas alrededor de las cuales trabajar: una decalidad y gestión educativa, que se volcó hacia el mejoramiento integral del trabajo de laescuela y de la gestión tanto micro, como local y regional de la educación. Otra dedica-da a la formación para el trabajo: educación en tecnología, formación laboral para jóve-nes y alianzas con empresas para desarrollar propuestas de formación. Y una terceraorientada a la investigación en políticas educativas para hacerle seguimiento a los resul-tados de la reforma educativa de principios de la década y para informar y cualificar a laopinión pública en temas educativos.

El trabajo de mejoramiento de la gestión escolar comenzó con doce estudios de casoen otras tantas instituciones de gestión escolar exitosa, para identificar los puntos críti-cos sobre los cuales trabajar y establecer los factores de éxito asociados al logro educa-tivo. Con esa información la Fundación y la recién establecida Corporación Mixta parala Investigación y Desarrollo de la Educación Básica, Corpoeducación, (de cuya crea-ción y objetivos se hablará más adelante) adelantaron en catorce instituciones de muybajo rendimiento el proyecto de Desarrollo de Herramientas de Gestión Escolar, queconcluyó en 2001 con la publicación y posterior evaluación de un completo paquete deayuda a las instituciones y un modelo de mejoramiento escolar replicable para todo elpaís. Para continuar con este trabajo se diseñó y adelantó un proyecto de Formación deRectores y Directivos Escolares, así como se emprendió el fortalecimiento de Cor-poeducación y de sus esquemas de comunicación para adelantar la tarea del mejora-miento de la gestión escolar a nivel nacional. En 2002 la Fundación Corona, Corpoedu-cación y otros aliados realizaron un importante foro internacional sobre gestión escolar,tema que ya está instalado en la agenda educativa nacional.

Pero la elevación de la calidad en la educación requería que, además del trabajo demejoramiento de la gestión de la escuela, se hiciera otro tanto para el mejoramiento dela gestión de los municipios y regiones, responsables de la educación de los colombia-nos a partir de la promulgación de la Ley 115 de 1994, la Ley General de Educación.Para fortalecer a las autoridades locales y su gestión educativa, la Fundación Corona

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adelantó un proyecto en alianza con elBanco Mundial y el Preal que buscabaestablecer qué había pasado en térmi-nos de fortalecimiento institucional lue-go de la reforma educativa de principiosde la década, y hacer recomendacionespara orientar ese trabajo. El estudio nosólo contribuyó a que siete entidades te-rritoriales se apoyaran en él para diseñar sus planes educativos, sino que fue un valiosoaporte para la reforma de la Ley de Competencias y Recursos, que dio mayor autono-mía a la escuela y mayor responsabilidad a los rectores de las mismas.

En la línea programática de Formación para el Trabajo, y en alianza con la FundaciónAntonio Restrepo Barco, la FES y el Consejo Gremial Nacional, se adelantó un diag-nóstico que identificó nuevos actores con grandes debilidades y una distancia muygrande entre producción y educación para el trabajo. El esfuerzo se orientó entonceshacia el mejoramiento de la oferta de formación, a explorar las bondades y dificultadesde las alianzas entre la Academia y las empresas para adelantar la formación y a orga-nizar foros y seminarios que ayudaran a la reflexión sobre el tema. Fruto de estetrabajo fue el desarrollo de un modelo de fortalecimiento de ONG que trabajan enformación de jóvenes; la documentación, junto con la Universidad de los Andes, y ladivulgación de la labor de siete alianzas de formación para el trabajo; la documentacióny análisis de treinta experiencias escolares de formación en tecnología y la evaluación

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Colegio Gabriel Echavarría,Madrid (Cund.)

nuestra historia

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Instituto Tecnológico Luis Felipe Cabrera,Isla de Barú

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del uso de materiales especializados en ellas, así como eltrabajo con el Ministerio de Educación para su incorporaciónal currículo.

En la línea de Investigación en Políticas Públicas tiene un papelcentral el proyecto Educación Compromiso de Todos, crea-do en 1998 en alianza con la Casa Editorial El Tiempo, laFundación Antonio Restrepo Barco y la Universidad de losAndes (posteriormente se unieron al proyecto Unicef y laCorporación Región), con el propósito de contribuir a la cons-trucción de una opinión pública informada en los temas queafectan a la educación y hacer seguimiento y análisis a las po-líticas de los gobiernos sobre el particular. Una de sus prime-ras labores, realizada con la participación de más de trece mil

personas, entre expertos, maestros y diversos miembros de la comunidad educativa,fue la construcción de la Agenda Ciudadana en Educación, que sería confrontada conlas propuestas de los candidatos presidenciales en las elecciones de 1998 y posterior-mente se haría un proceso similar para la contienda electoral de 2002. Además demúltiples foros, encuestas y publicaciones en los medios de comunicación sobre eltema, el proyecto desarrolló y publicó en 2001 la línea de base del sector educativocolombiano.

Las corporaciones y el desarrollo institucional

El esfuerzo realizado en educación, salud, desarrollo empresarial y gestión comunitaria,su condición de Fundación no operadora y la preocupación por la cobertura y sosteni-bilidad de su trabajo, llevaron a la Fundación Corona a preguntarse cómo lograr unacapacidad institucional fortalecida y estable, de alta calidad, que se asegurara del desa-rrollo de estas y otras iniciativas en sus áreas de interés. De esta inquietud surgió lapropuesta de crear organizaciones con gran respaldo institucional, tanto privado comoestatal, y con las capacidades para desarrollar en forma óptima iniciativas en cada sector.Así surgieron las corporaciones mixtas en las áreas de interés de la Fundación.

El origen de la idea se ubica quizá a finales de la década de 1980, cuando la Organiza-ción Corona comenzó a trabajar el tema de calidad internamente, emprendiendo unproceso que llamó Alborada 2000 y que la llevaría a transformarse de una organizaciónenfocada a la producción, a una orientada a la comercialización y preparada para com-petir en el contexto de apertura y globalización económica que vivía el mundo occiden-tal. Ese proceso influyó profundamente en el replanteamiento no sólo de la Organiza-ción, sino también de la Fundación que, como ya se ha visto, no sólo emprendió una

EL TRABAJO DE MEJORAMIENTO

DE LA GESTIÓN ESCOLAR

COMENZÓ CON DOCE ESTUDIOS

DE CASO EN OTRAS TANTAS

INSTITUCIONES DE GESTIÓN

ESCOLAR EXITOSA, PARA

IDENTIFICAR LOS PUNTOS

CRÍTICOS SOBRE LOS CUALES

TRABAJAR Y ESTABLECER LOS

FACTORES DE ÉXITO ASOCIADOS

AL LOGRO EDUCATIVO

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nueva estrategia de gestión sino que desarrolló una nueva forma de leer la realidad yresponder a ella.

La experiencia con el enfoque de calidad total llevó a Rodrigo Gutiérrez a sugerir alDepartamento Nacional de Planeación, también interesado en el tema del mejora-miento de la calidad y la productividad, la realización de un seminario que abordara eimpulsara la discusión de esos temas. Alrededor de ochocientos empresarios y acadé-micos acudieron a Cartagena a una cita en la que se discutió el tema y se lanzó lainiciativa de crear una institución que trabajara en su desarrollo en Colombia. Esa fuela semilla de la Corporación Calidad, una corporación mixta dedicada a trabajar por elmejoramiento del sector empresarial del país. Este tipo de corporación se hizo posiblegracias a la expedición de la Ley de Ciencia y Tecnología (Ley 29 de 1990) que abría laspuertas para que la nación y sus entidades descentralizadas se asociaran con los parti-culares en actividades científicas y tecnológicas, proyectos de investigación y creaciónde tecnologías. La idea, en este caso, era crear un organismo que tomara el tema dela calidad y lo trabajara en forma especializada y sostenible, gracias a que las reciéncreadas corporaciones mixtas tenían un régimen privado en el cual la sociedad civildetentaría dos tercios de la representación en las juntas directivas, lo que permitía nosólo una participación amplia y una interlocución con el Estado, sino darle continuidada la iniciativa.

Para ese momento la crisis hospitalaria había alcanzado niveles muy altos y el problemaera tan grande que, aunque también era atendido por la Corporación Calidad, necesi-taba asistencia más directa. El gobierno de César Gaviria, concretamente el Departa-mento Nacional de Planeación DNP, que conocía el trabajo de la Fundación y de susaliados en Gehos y había participado en la creación de la Corporación Calidad, le pidióa la Fundación que liderara la creación de una corporación dedicada al mejoramientode los hospitales. Así surgió el Centro de Gestión Hospitalaria, CGH, una corporaciónsin ánimo de lucro que reúne a empresas, fundaciones, universidades e instituciones desalud, públicas y privadas, y que actúa desde 1992 como un centro de innovación engestión para el sector salud. El centro, con el aporte de un conjunto de patrocinadoresentre los que se encuentra la Fundación Corona, presta servicios de habilitación, auditoríay acreditación; de capacitación y asesoría en diferentes temas de gestión integral y cali-dad y ha instituido el Premio Calidad de la Salud en Colombia. Entre 1994 y 2001, laFundación identificó y realizó 21 proyectos con el CGH, los cuales significaron aportesde la Fundación Corona por $1.235 millones.

En 1993 la Fundación incursionó también en un tema poco trabajado hasta el momen-to. Se trataba de ir más allá de las microempresas de subsistencia y apoyar la creaciónde empresas con mayor grado de innovación y desarrollo tecnológico. Ese año y enconjunto con el Ministerio de Desarrollo y el DNP, la Fundación constituyó un Grupo

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de Apoyo que trabajó en el diseño y creación de la Corporación Incubadora de Empre-sas de Base Tecnológica Piloto, en cuya creación aportarían otras 34 entidades. La mi-sión inicial de la incubadora, que hoy se conoce como la Corporación Innovar, fue“facilitar la aplicación del conocimiento científico y tecnológico a la producción de bie-nes y servicios comercializables y competitivos que incrementen el valor agregado ge-nerado en el país”. La Fundación también apoyaría la creación de incubadoras de basetecnológica en Bucaramanga, Cali y Medellín.

En 1994, al concluir el gobierno de César Gaviria, la Misión de Ciencia, Educación yDesarrollo, conocida como la Misión de Sabios, en la que participó también RodrigoGutiérrez, de la Organización Corona, propuso la creación de un centro de pensa-miento, una entidad que se ocupara de investigar el tema de la educación básica enColombia. Posteriormente, al iniciar el gobierno de Ernesto Samper, la ministra deEducación del momento, María Emma Mejía, le solicitó a la Fundación que le ayudara aponer en práctica esa idea, para lo cual se invitó nuevamente a un conjunto de institu-ciones entre las que se encontraban Colciencias, la Universidad del Valle, el Departa-mento Nacional de Planeación y las fundaciones Carvajal, Restrepo Barco, FES, Social yCompartir entre otras. Así, en 1995, se creó la Corporación mixta para la investigacióny desarrollo de la educación básica, Corpoeducación, que asesora la formulación yejecución de políticas públicas en educación, promueve acciones para que la sociedadtenga una opinión calificada en torno a la educación y genera o adapta conocimientosgracias a la investigación y las evaluaciones que adelanta. Desde entonces, la FundaciónCorona ha participado activamente en la orientación estratégica de Corpoeducación yen su desarrollo a través de la realización de proyectos específicos, especialmente en eltema de gestión escolar, con un aporte de aproximadamente $697 millones.

En 1995, el año en que se creó el área de Gestión Local y Comunitaria y a raíz de unestímulo otorgado por la Fundación Ford para crear en Colombia un programa conjun-to de desarrollo comunitario, 16 fundaciones y organizaciones que trabajaban en eltema decidieron aunar esfuerzos y suscribieron un convenio mediante el cual se dioorigen al Consorcio para el Desarrollo Comunitario. En 1997 el Consorcio dejó de serun convenio suscrito entre socios y se convirtió en una entidad jurídicamente autóno-ma, bajo el nombre Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario. La Fun-dación Corona ha apoyado técnica y financieramente a la Corporación a través de dosmecanismos: los aportes anuales para operación y desarrollo de programas, previstosdesde el momento en que la Fundación se vinculó al Consorcio, y la identificación yrealización de tres proyectos conjuntos para el fortalecimiento de organizaciones co-munitarias.

El Consorcio apoya y promueve la creación de organizaciones comunitarias para eldesarrollo y su fortalecimiento integral dentro de contextos locales y sectoriales. Ofre-

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ce oportunidades para aumentar su capacidad de gestión y para elevar sus niveles deautonomía, autogestión y sostenibilidad, fortaleciendo su participación activa en la tomade decisiones, entre otros objetivos.

“En la Fundación Corona siempre hemos tenido como norma generar estas ideas aden-tro, para desarrollar iniciativas concretas –comenta Rodrigo Gutiérrez–, así nosotrospodíamos obrar muy directamente sobre aquellos temas que veíamos convenientespara el país y en donde había necesidades concretas de ayudar a reformar instituciona-lidad o de hacer una contribución concreta”. Uno de esos temas que generaban interésy preocupación era el de la justicia que, además, ha sido tópico predilecto de donHernán Echavarría, quien había manifestado a través de diversos artículos y trabajos lanecesidad de apoyarla. En esta perspectiva la Fundación hizo una alianza con la CasaEditorial El Tiempo en 1996, con la idea de crear una organización autónoma concapacidad de promover acciones sistemáticas para mejorar la cobertura, eficiencia yeficacia de la justicia, y para contribuir a la for-mación de una opinión ciudadana comprome-tida y vigilante en el tema. De esta manera, ycon la participación de 85 organizaciones comobenefactoras, patrocinadoras o aliadas estra-tégicas, surgió ese año la Corporación Exce-lencia en la Justicia, que enfrenta el estudio dediversos retos del sector.

nuestra historia

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La creación de corporaciones apunta a lograr sostenibilidad en la gestión social.

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En 1998 se acercó a la Fundación Corona la senadora Ingrid Betancur, muy interesadaen el tema de la corrupción, y manifestó el interés de la Fundación Merck en encontrarun socio para trabajarlo. Hechos los contactos, las dos fundaciones realizaron un estu-dio de factibilidad para la creación de una entidad privada dedicada a la lucha contra lacorrupción en Colombia. Sin embargo, durante el proceso de planeación estratégicade la nueva entidad se propuso una fusión con el capítulo de Transparencia Internacio-nal que Juan Lozano venía animando desde la Casa Editorial El Tiempo. Así nació laCorporación Transparencia por Colombia, que orienta su acción alrededor de tresobjetivos estratégicos: la construcción de una cultura ética de lo público; el fortaleci-miento de la ciudadanía y del control ciudadano y la construcción de ética corporativa yresponsabilidad social en las organizaciones.

“La Fundación, poco a poco, ha ido promoviendo una pequeña constelación de entida-des dedicadas al desarrollo institucional de Colombia –dice Rodrigo Gutiérrez– peroen el fondo lo que estábamos promoviendo era la filantropía. Lo que estábamos ha-ciendo era comprometiendo más y más a la sociedad civil y a los empresarios con elcumplimiento de una responsabilidad que nos cabe a todos, por supuesto”.

El camino recorrido

“Yo creo –dice Guillermo Carvajalino refiriéndose al trabajo de la Fundación– que fueuna estrategia para aprender sobre la práctica qué tenía éxito y qué funcionaba. Y eléxito tiene varias dimensiones. Una, por supuesto, es que se cumplan las metas de losproyectos. Pero eso no es todo. La otra dimensión de éxito de un proyecto es qué tansostenible es lo que se hizo. No sólo es importante arreglar el hospital sino generarlecapacidad de hacerlo sostenidamente en el tiempo. Sin embargo, hay otra dimensión,la de la replicabilidad: eso que se hizo en ese hospital de alguna manera se debe poderhacer en diez o veinte hospitales. Y de ahí hay que saltar a otra dimensión: que eso sevuelva parte de la política del país: y , si se quiere, hay una más, y es una dimensión deconocimiento y aceptación por parte de la opinión pública: que la gente sepa que eseprograma se hizo, que la gente lo reconozca, lo respalde, que además reconozca dealguna manera el papel de la Fundación y de la Organización Corona en todo eso. Unopuede decir ahora que la Fundación lo que desarrolló fue el concepto de filantropíaestratégica con el cual, a partir de experiencias muy prácticas y concretas, y medianteuna intervención sistemática, deliberada y de largo plazo, se logra tener impacto másallá del resultado concreto de una escuela, un hospital o una microempresa, influyendo

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Hernán Echavarría Olózaga

nuestra historia

en las políticas públicas, desarrollando capa-cidad institucional para el país y planteandotemas para el debate y la participación delconjunto de la sociedad. Así ha sido en edu-cación, salud y gestión comunitaria”.

Éste es pues el rastro que ha dejado en lahistoria de Colombia una fundación empre-sarial con vocaciones muy definidas, con ima-ginación y estrategias innovadoras. “Los em-presarios tienen que ayudar –dice donHernán Echavarría– porque el problema esmuy grande, el problema no lo puede re-solver el gobierno solo. Si todos, y digo to-

dos los empresarios en Colombia pusieransu granito de arena, el gobierno trabajaríamucho mejor. Yo creo que Colombia hahecho un esfuerzo grande en los últimos 20años pero aún falta más”.

Hacia el futuro la Fundación Corona buscará incrementar al máximo su capacidad deinnovación y contribución al país en tres frentes determinantes para el desarrollo social:las políticas públicas, la participación ciudadana y la efectividad de las organizacionessociales. Y lo hará aportando ideas al debate de los grandes problemas nacionales ycontribuyendo a la construcción de políticas públicas en áreas clave para el mejora-miento de la calidad de vida de los colombianos, pero también promoviendo un cre-ciente interés de los ciudadanos en los asuntos públicos y una mayor exigencia respectoal desempeño de sus gobernantes.

Para ello, continuará con su estrategia de fortalecer su capacidad económica y su auto-nomía, consiguiendo los mejores aliados para apalancar sus iniciativas y canalizandorecursos y compromisos de muchas instituciones nacionales e internacionales. La Fun-dación Corona continuará diseñando y desarrollando proyectos de gran impacto ensus cuatro áreas de intervención, de manera que cada día un mayor número de hospi-tales, escuelas, organizaciones comunitarias y microempresas presten un servicio másefectivo a su comunidad, contribuyendo así a mejorar las condiciones de acceso equi-tativo a los servicios básicos de todos los colombianos.

La FundaciónCorona hoy

uarenta años de trabajo continuo, con buenos resultados, son

el fruto de un esquema de planeación y gestión construido

sobre un sólido proceso de aprendizaje y reflexión.

La Fundación Corona es hoy el resultado de una larga cadena de decisiones que la hanllevado a plantear la estrategia de intervención que constituye su sello institucional: laprimera de ellas es no ser una fundación ejecutora sino una organización que diseña,desarrolla y promueve proyectos, y busca socios que los lleven al terreno. De estamanera no necesita una estructura muy grande y puede buscar impactos más ampliosy duraderos. Y dentro de esta estructura ha definido como su misión reducir las inequi-dades y la falta de oportunidades de los colombianos, promoviendo el desarrollo insti-tucional de sectores sociales estratégicos.

De lo anterior hay que subrayar un factor importante: la Fundación Corona trabajaestableciendo alianzas que le sumen efectividad, sostenibilidad y disponibilidad de re-cursos a sus iniciativas. Y lo hace con instituciones públicas que tienen responsabilidaden la formulación de políticas, con entidades públicas y privadas prestadoras de servi-cios; con organizaciones no gubernamentales, fundaciones, organizaciones ciudadanasy organismos de cooperación internacional, con la academia y con los centros de inves-tigación e investigadores que abordan los temas de su interés. Además, ha creado eimpulsado corporaciones que aseguren un trabajo sostenible y especializado en secto-res como la educación básica, la salud, el desarrollo comunitario, el desarrollo empre-sarial, la justicia y la transparencia administrativa.

La concentración y la coherencia son otras dos premisas claves de su trabajo, expresa-das a través de una sólida formulación de criterios y estrategias. La Fundación concentrasu actuación en el desarrollo institucional como camino para alcanzar la equidad, yprivilegia el apoyo a programas y proyectos que plantean innovaciones en la forma desolucionar problemas o que desarrollan nuevos conocimientos. Por eso se enfoca en

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el presente

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cuatro áreas que considera fundamentales para la construcción de la equidad y el bienes-tar: salud, educación, gestión local y comunitaria y desarrollo empresarial.

En estas áreas de interés aplica tres estrategias de trabajo muy concretas: el desarrollode modelos de gestión útiles a organizaciones y colectivos sociales como escuelas,hospitales, microempresas y organizaciones comunitarias, por ejemplo, de manera quepuedan hacer mucho mejor su trabajo; el desarrollo de conocimiento sectorial especia-lizado y la promoción del debate para hacer posible mejoras en el diseño y formulaciónde políticas públicas, y la promoción de la participación ciudadana que haga factible lasolución de los problemas de las comunidades y favorezca el seguimiento y el control alos gobiernos locales.

Además, en cada área selecciona aquellos proyectos que demuestran mayores posibi-lidades de ser efectivos y generar un impacto más sistemático y duradero, en los cam-pos en que ella misma haya desarrollado competencias que le permitan lograr unamayor eficiencia.

Dentro de las cuatro áreas mencionadas la coherencia se mantiene a través de unaestructura programática muy clara, formulada por un Plan Estratégico. En dicho Plancada área ha definido un propósito que se divide en líneas programáticas, las que, a suvez, agrupan un conjunto de programas y proyectos dirigidos a conseguir los resultadosesperados.

Una mirada a la planeación y el trabajo concreto de las áreas hoy, mostrará cómo seconcretan y se desarrollan estos presupuestos.

El Área de Desarrollo Empresarial

Esta Área maneja dos líneas programáticas muy concretas: el Fondo de DesarrolloEmpresarial, FDE, cuyo objetivo es contribuir a mejorar la competitividad y la sostenibi-lidad de las empresas de menor escala a través de asesoría y capacitación, y la investiga-ción en políticas para la microempresa, que busca contribuir a mejorar el marco depolíticas públicas para el sector de las micro y pequeñas empresas, a través de evalua-ciones de programas gubernamentales y del fomento del debate público sobre el tema.

El Fondo de Desarrollo Empresarial es un programa de apoyo a micro y pequeñosempresarios. Acompaña a los emprendedores que tienen una idea empresarial o po-seen un negocio en la evaluación, puesta en marcha y consolidación de su empresa.Para ello dicta charlas de información y orientación a los aspirantes, así como talleres deiniciativa empresarial para motivar a los interesados en crear su propia empresa y apo-

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yarlos en la definición de una idea de negocioque se ajuste a su perfil y a las necesidades delmercado. A quienes cumplen esta etapa se lesofrece talleres de creación de empresas, conlos conocimientos en temas administrativos ylas herramientas necesarias para la elaboracióndel plan de negocios y el proyecto de inver-sión, que los conduzca a adelantar una eficien-te gestión empresarial. Adicionalmente, el Fon-do ofrece asesorías para el fortalecimiento de los planes de negocios y para elfortalecimiento empresarial, y organiza eventos comerciales y misiones al exterior paraempresas de diversos sectores. También ofrece orientación a los empresarios en labúsqueda de crédito.

Dentro de esta misma línea programática, el FDE maneja un Programa de Creación deOportunidades de Empleo e Ingresos para población vulnerable, mediante el impulso amicroempresas o alternativas de inserción laboral. Para llevarlo a cabo, el Fondo haestablecido diversas alianzas: con las alcaldías locales de Suba, Barrios Unidos, RafaelUribe Uribe y Facatativá, en Bogotá, se han desarrollado proyectos de formación amadres cabeza de familia y jóvenes a través de capacitación en oficios, gestión empre-sarial y organización y creación de unidades productivas que promuevan la generación

el presente

�

El Fondo de Desarrollo Empresarial es unprograma de apoyo a micro y pequeños

empresarios.

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de ingresos. Con la Empresa de Acueducto de Bogotá y el Departamento Administra-tivo de Bienestar Social – DABS– se generó otra alianza para la creación de una Escuelade Mujeres Cuidadoras del Agua. Con el Instituto Distrital de Recreación y Deporte, enalianza con el DABS y la Secab –Secretaría Ejecutiva del Convenio Andrés Bello– seencuentra realizando un proyecto para conformar una escuela y dos cooperativas detrabajo asociado para el mantenimiento de parques. Con la Universidad Externado deColombia generó una alianza para la consolidación de microempresas de turismo ruralen Boyacá. Con Fomipyme, la Comunidad Valenciana (España) y la Fundación Paname-

Principales logros en desarrollo empresarial

� Se han capacitado más de 19.000 personas a través delos ciclos básicos de administración, así como en cursos yseminarios especializados para pequeños empresarios.

� Se capacitaron 650 tenderos en la administración de susnegocios.

� Se han ofrecido 27.000 asesorías a tenderos, micro y pe-queños empresarios.

� Se han hecho importantes aportes al diseño de la política pública para las mi-croempresas, a través de insumos técnicos: tres evaluaciones al Plan Nacionalpara el Desarrollo de las Microempresas y un estudio sobre microfinanzas.

� Se apoyó la creación de cuatro Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica enel país, en las ciudades de Cali, Bogotá, Medellín y Bucaramanga.

� Se realizaron dos misiones empresariales a Valencia, España, con empresarios delos sectores de alimentos y maderas, y en este momento se prepara otra conempresarios de los mismos sectores y de los de textil-confecciones, cooperativis-mo y trabajo asociado.

� Se capacitaron 939 personas en oficios (vendedores, empacadores, panaderos,meseros, recreacionistas, operarios de cultivos, organizadores de eventos, apo-yo logístico y varios relacionados con la construcción) y se impartió formacióntécnica en joyería, marroquinería, confección y alimentos.

� Se crearon 312 microempresas, de las cuales, 67 pertenecen al sector de laindustria-manufactura; 102 al de servicios; 39 al sector del comercio, y 104 al dealimentos. Esto permitió a su vez generar 1.009 empleos directos nuevos (esta-dísticas de 2001 a 2003).

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ricana para el Desarrollo –Fupad–, está diseñando un progra-ma para el desarrollo de minicadenas productivas en el de-partamento de Bolívar. Con el Departamento Administrativode Acción Comunal (y posteriormente con la Caja de Vivien-da Popular) y la Organización de Estados Iberoamericanos –OEI, se hizo un convenio para capacitar a usuarios del pro-yecto Sur con Bogotá, de las localidades de Usme, San Cris-tóbal y Rafael Uribe Uribe, en la elaboración de proyectossociales y comunitarios.

En 2003 el FDE fue acreditado por Dansocial como institu-ción de formación y creadora de empresas de economía solidaria a nivel nacional.

También vale la pena destacar el proyecto Jóvenes con Empresa, que el Área vieneadelantando con el objetivo de contribuir a generar alternativas de empleabilidad soste-nible a través de la creación de 450 empresas competitivas en Bogotá, Cali y Medellín.Este proyecto tiene el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo –BID–, a travésde su Fondo Multilateral de Inversión –Fomin–, de Fomipyme, el City Group, las Cajasde Compensación Familiar Comfama, Comfandi y Cafam, y algunas universidades re-gionales y Cámaras de Comercio.

Por otro lado, en la línea programática de Investigación en Políticas para la Microempre-sa, el Área de Desarrollo Empresarial, en asocio con la Fundación Ford, el Departa-mento Nacional de Planeación y la Corporación para el Desarrollo de las Microempre-sas, llevó a cabo durante varios años un programa de investigación sobre el sectormicroempresarial en Colombia, con los objetivos de entender aspectos determinantesdel comportamiento y de la dinámica de las microempresas, identificar los impactos dela política pública hacia este sector y formular recomendaciones para su mejoramiento.Como resultado de este trabajo, se han realizado las siguientes publicaciones: Evalua-

ción de Impacto de los Servicios de Apoyo a las Microempresas en Colombia, Evalua-

ción de los Programas de Apoyo a las Microempresas 1997 – 1998 y Situación de la

Microempresa en Colombia: Programas de Apoyo y Acceso al Crédito. Esta últimarecoge los resultados de dos investigaciones: la Tercera Evaluación del Plan Nacional delas Microempresas y el estudio Globalización y Crisis Económica: Incidencia en la Finan-ciación de Unidades de Pequeña Escala.

En esta misma línea el Área trabaja, en asocio con la Universidad de los Andes, unprograma de mejoramiento del acceso al crédito para microempresarios vinculados alFondo de Desarrollo Empresarial, que espera arrojar recomendaciones de política pú-blica en los temas de microfinanzas y microcréditos.

EL OBJETIVO DEL FONDO DE

DESARROLLO EMPRESARIAL ES

CONTRIBUIR A MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD Y LA

SOSTENIBILIDAD DE LAS

EMPRESAS DE MENOR ESCALA A

TRAVÉS DE ASESORÍA Y

CAPACITACIÓN

el presente

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El Área de Educación

En esta Área se trabajan dos líneas programáticas. Una es la de Gestión y Calidad de laEducación, con la que se busca mejorar la calidad y eficiencia del servicio educativo através de la generación, difusión y aplicación de modelos de gestión, tanto en el ámbitoescolar como en el local. La otra línea es la de Políticas Públicas en Educación, mediantela cual se pretende calificar el debate de las políticas del sector, así como acompañar yafianzar procesos de reforma que eleven la efectividad, la calidad y la equidad del sectoren su conjunto.

Dentro de la línea de Gestión y Calidad de la Educación hay dos programas. El primeroes el de Gestión Escolar, cuyo objetivo es contribuir a mejorar la calidad de la educaciónmediante la divulgación y aplicación masiva del modelo de mejoramiento escolar desa-rrollado por la Fundación Corona en años anteriores. En este programa se trabaja en pro-yectos como el de Fortalecimiento de Corpoeducación, orientado a ampliar su capaci-dad de prestar servicios para el mejoramiento de la gestión escolar en diversas regionesdel país y en un grupo amplio de instituciones educativas; el de Formación de Rectoresy Equipos Directivos de Instituciones Escolares, que busca fortalecer sus capacidades paralograr una gestión escolar eficaz, y el de Difusión y Apropiación Social de la Gestión Escolar,cuyo objetivo es movilizar a las instituciones y personas para que promuevan el tema, loapliquen en sus instituciones y compartan buenas prácticas con sus similares en otroscontextos. Dentro de este Programa se adelantó recientemente un proyecto de aseso-

�

La Fundación apoyó la creación de un modelo de mejoramiento de la gestión escolar.

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Principales logros en educación

� Se impulsó la creación de Corpoeducación (Corporación Mixta para el Desarro-llo de la Educación Básica).

� Se apoyó la creación de un Modelo de Mejoramiento de la Gestión Escolar. Estemodelo se viene replicando en todo el país y hasta el momento ha beneficiado acerca de 3.000 niños.

� Se realizó un estudio sobre gestión educativa descentralizada, el cual fue utilizadopor siete entidades territoriales para diseñar su plan educativo.

� Se realizó un estudio sobre financiamiento del sector educativo.

� Estos estudios y la realización de debates públicos, generaron insumos que apo-yaron la reforma de la Ley de Competencias y Recursos (Ley 60 de 1994, susti-tuida por la Ley 715 de 2001).

� Se ha mejorado el debate público sobre el sector generando información opor-tuna y objetiva.

� Se han abierto canales de diálogo entre los diversos actores del sistema educativoen sus diferentes niveles (básica – media - superior).

� Se ha orientado a la opinión pública y se ha recogido su percepción del sector: 13mil personas construyeron la Agenda Ciudadana de Educación para el proyectoEducación, Compromiso de Todos.

� Se le ha hecho seguimiento sistemático a los compromisos del gobierno nacionalen educación, durante los últimos dos periodos presidenciales.

� Se desarrollaron importantes iniciativas en la línea de Formación para el Trabajo:se fortalecieron treinta programas de capacitación de jóvenes vulnerables y secreó un modelo de fortalecimiento de programas de formación de jóvenes, en-tre otras iniciativas.

� Se apoyó y acompañó en forma decidida la creación de la Fundación Empresariospor la Educación, que aglutina a líderes empresariales de todo el país alrededorde iniciativas que mejoren la calidad y el acceso a la educación básica.

� Se encuentra perfeccionando un modelo para apoyar amunicipios pequeños y medianos en el mejoramiento dela gestión local de la educación y la rendición de cuentassobre las metas y logros locales de la gestión pública delsector.

el presente

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ría y acompañamiento al proceso de integración de instituciones escolares en Bogotá,proceso ordenado por la Ley 715 de 2001. El proyecto benefició a un grupo de 10instituciones educativas que integran 32 jornadas y atienden 25.603 estudiantes. Con esteproyecto el Área logró validar la aplicación del modelo de mejoramiento escolar, en elcontexto de instituciones educativas en proceso de integración y reestructuración insti-tucional. Se destaca como uno de los resultados del proyecto, el aprendizaje adquiridopor la Secretaría de Educación, el cual podría ser aplicado en el acompañamiento a otrasinstituciones integradas. Además, vale la pena resaltar el conjunto de recomendacionesque se derivan de esta experiencia para la política nacional en la materia.

El otro Programa de esta línea es el de Gestión Educativa Local, que busca una mejororganización del servicio educativo de los municipios, el uso racional de los recursos yel logro de mayores resultados en materia de cobertura, calidad y permanencia. Paraello, se trabajó en primera instancia en el diseño y aplicación de un modelo de asistenciatécnica cuyo primer proyecto específico se llevó a cabo en el municipio de Sabaneta, en

Antioquia. En este momento, el Área se encuentra trabajan-do en la réplica, validación y ajuste de este modelo en otrosmunicipios del país.

En la línea programática de Políticas Públicas en Educación seencuentra en primer término el Programa Educación, Deba-te y Reforma, orientado a generar y mejorar la información einsumos técnicos para calificar el debate sobre políticas públi-cas educativas en el ámbito nacional y local. De él hacen parteproyectos como el Informe de Progreso Educativo, adelanta-do en asocio con el Programa de Promoción de la Reforma

Educativa en América Latina y el Caribe –Preal–, y Corpoeducación, que produce in-formación periódica sobre el desempeño del sector educativo en términos de sus re-sultados y analiza el estado de avance de las políticas más importantes del sector. Unade las características más relevantes de este Informe es la metodología que utiliza parapresentar los resultados del sector: a manera de una Libreta de Calificaciones. En 2003se publicó el primer Informe de Progreso Educativo Colombia, titulado “Entre el avan-ce y el retroceso”, que evaluó la evolución de la educación en Colombia en la últimadécada. El Área de Educación se encuentra en este momento replicando esta metodo-logía de Libretas de Calificaciones en el ámbito regional, en seis departamentos y suscapitales: Antioquia, Atlántico, Bolívar, Caldas, Casanare y Valle del Cauca. Informessimilares se adelantan en varios países de América Latina, impulsados también por Preal.

En el Programa Agenda Ciudadana de Educación, cuyo objetivo es vincular activamentea la ciudadanía en la deliberación sobre las políticas educativas y promover su contribu-ción en el desarrollo del sector, se destaca el proyecto Educación, Compromiso de

SE BUSCA MEJORAR LA CALIDAD

Y EFICIENCIA DEL SERVICIO

EDUCATIVO A TRAVÉS DE LA

GENERACIÓN, DIFUSIÓN Y

APLICACIÓN DE MODELOS DE

GESTIÓN TANTO EN EL ÁMBITO

ESCOLAR COMO EN EL LOCAL

57

Todos, adelantado en alianza con la Casa Editorial El Tiempo, la Fundación AntonioRestrepo Barco, Unicef y Corporación Región, cuyo propósito es contribuir al posicio-namiento de la educación en la agenda pública, como un tema estratégico para el país.Para lograr este objetivo, el proyecto realiza, entre otras actividades, un seguimiento yevaluación de la agenda educativa del gobierno nacional, y recoge la opinión ciudadanasobre el desempeño del sector a través de encuestas, mesas de trabajo, foros y del sitioen internet del proyecto, entre otros medios.

Dentro de ese mismo Programa está el proyecto Debate a la Reforma Educativa, quepretende definir y discutir una agenda de reforma establecida en asocio con represen-tantes del sector público, centros de investigación, universidades y consultores inde-pendientes.

El Área de Gestión Local y Comunitaria

Al igual que las áreas anteriores, la de Gestión Local y Comunitaria trabaja sobre dosgrandes líneas programáticas: la de Organización Comunitaria, que busca incrementarlas oportunidades y la efectividad de las organizaciones comunitarias para actuar en elámbito público y mejorar la calidad de vida de sus comunidades; y la de Ciudadanía yGobierno Local, cuyo propósito es elevar la efectividad y la responsabilidad de los go-biernos locales en la atención de los asuntos públicos, a través de iniciativas de coope-ración, rendición de cuentas, participación y deliberación ciudadana.

En la línea de Organización Comunitaria se desarrolla el Programa Instituciones Fuertes– Comunidades Fuertes, cuyo objetivo principal es elevar la capacidad de organizacio-nes especializadas (instituciones y alianzas) para ofrecer servicios pertinentes y califica-dos, dirigidos al fortalecimiento de un número amplio de organizaciones comunitariasen Bogotá, Medellín, Cali y otros municipios de Colombia.

De ese Programa hace parte el proyecto Escuela de Gestión Social y Territorial, quetiene como propósito fortalecer un amplio número de organizaciones comunitarias enBogotá, utilizando tres estrategias: i) la formulación participativa de una Política Distritalde fortalecimiento de la organización social; ii) la creación de una Escuela de GestiónSocial y Territorial que combine acciones de formación por competencias y acompaña-miento a las organizaciones en la aplicación práctica de los conocimientos y capacidadesadquiridos; y iii) la puesta en marcha de un Portal de Internet con miras a suplir lasdemandas de información y promover servicios a organizaciones comunitarias. Esteproyecto está siendo desarrollado en alianza con la Fundación Ford, la Secretaría deGobierno Distrital, el Departamento de Acción Comunal, el Instituto Distrital de Cultu-ra y Turismo y la Universidad Minuto de Dios.

el presente

58


1 Focus es el Fondo de Cofinanciación para Comunidades Urbanas, orientado al fortalecimiento de

organizaciones comunitarias que operó entre 1995 y 1999 en Bogotá y del que surgió la idea de la

Escuela de Gestión Social y Territorial. El proyecto se replicó en Cali y Medellín.

De ese programa también hace parte el proyecto de apoyo al Consorcio para el Desa-rrollo Comunitario, creado en 1995 para fortalecer organizaciones comunitarias dedesarrollo e integrado por las fundaciones Corona, Codesarrollo, Epsa, Fundaempresa– Cali, Smurfit Cartón de Colombia, Social, Restrepo Barco, FES y Procomún. En 2003el Consorcio cofinanció 21 proyectos que benefician directamente a 2.207 personas eindirectamente 8.383. Así mismo, realizó 46 eventos de formación, capacitación ypasantías en las que participaron 650 personas. El Consorcio llega actualmente a 15departamentos en el país con sus servicios.

También se encuentra en ejecución el proyecto Focus – Medellín1 que fortalece organi-zaciones comunitarias de ámbito barrial, cuyo impacto afecte a los jóvenes de la ciudadmediante la financiación y el acompañamiento técnico a sus proyectos. Así mismo, elproyecto Fundaciones Empresariales y Desarrollo Comunitario creará un fondo similara Focus - Medellín, orientado al fortalecimiento de organizaciones comunitarias localiza-das en el Valle y en el norte del Cauca. Se espera apoyar entre ocho y diez proyectosanualmente, dirigidos a fortalecer entre diez y quince organizaciones comunitarias. Igual-

�

La Escuela de Gestión Social y Territorial pretende darle sostenibilidadal fortalecimiento de las organizaciones comunitarias.

59

el presente

Principales logros en gestión local y comunitaria

� Se apoyó la creación y consolidación del Consorcio parael Desarrollo Comunitario.

� Se apoyó la creación de dos modelos de fortalecimientode la gestión de organizaciones comunitarias a través delos cuales 460 organizaciones y 6.890 líderes han sidofortalecidos, en distintas áreas urbanas y rurales del país.

� 389 experiencias exitosas de gestión de organizaciones comunitarias han sido iden-tificadas y 39 han sido documentadas y difundidas.

� Se creó el premio cívico Por una Bogotá Mejor, en asocio con la Casa Editorial ElTiempo, para identificar y divulgar experiencias de la comunidad en beneficio desu barrio o de la ciudad.

� Se constituyó una alianza con la Secretaría de Gobierno, el Instituto de Cultura yTurismo, el Departamento de Acción Comunal y la Universidad Minuto de Diospara la creación de una Escuela de Gestión Social y Territorial dedicada a fortalecerlas organizaciones comunitarias de Bogotá, para la formulación de una políticapública de promoción de la organización y la participación ciudadana y para elmontaje de un portal en Internet dirigido a ofrecer información requerida porestas organizaciones.

� Se vinculó a dos redes internacionales que trabajan en el campo del desarrollocomunitario: Redeamérica, en la que participan 42 fundaciones empresariales de12 países, y la Red Latinoamericana de Investigación sobre Desarrollo Comunita-rio Autosostenible en Perspectiva Comparada.

� Se creó un modelo de formación y acompañamiento a gobiernos locales.

� 20 municipios, dos alcaldías locales y sus pobladores, se han beneficiado con pro-yectos de mejoramiento de la gestión de los gobiernos locales.

� Lo aprendido en el tema de mejoramiento de gobiernos locales fue incorporadoa las tres reformas de la descentralización en Bogotá.

� Se creó una alianza estratégica para hacer seguimiento sistemático a los resultadosde la Administración Distrital, el Concejo de Bogotá y las Juntas AdministradorasLocales –JAL–.

� Se elevó la calidad de políticas y programas del gobierno distrital a través de infor-mación y debates públicos en Bogotá.

� Se contribuyó a calificar los debates electorales para la Alcaldía y el Concejo deBogotá.

� Se realizó una evaluación sobre qué ha pasado con la participación ciudadana enColombia, diez años después de expedida la Constitución Política de 1991.

60


mente, dentro de este Programa el Área adelanta un proyecto de fortalecimiento de laFundación Paz y Bien - Casa Francisco Esperanza, en el Distrito de Aguablanca en Cali,que busca actuar sobre el conflicto juvenil, sus causas y sus consecuencias en el contextocomunitario.

El Área lidera también la vinculación de la Fundación Corona a Redeamérica, una redde 42 fundaciones empresariales en doce países, que trabajan en el campo del desa-rrollo comunitario, promovida por la Fundación Interamericana - IAF. Su finalidad esimpulsar la formación de conocimiento práctico y conceptual sobre el tema, poner enmarcha programas de fortalecimiento de organizaciones en los distintos países y formarun “bloque” de fundaciones para establecer interlocución con agencias de cooperacióny atraer recursos para el desarrollo comunitario en la región.

El programa Premio Cívico Por una Bogotá Mejor, adelantado en alianza con la CasaEditorial El Tiempo desde 1998, identifica, documenta y difunde experiencias merito-rias de desarrollo social adelantadas por organizaciones comunitarias de la ciudad. Has-ta 2003 se han realizado seis ediciones del premio con participación de 468 organiza-ciones. Varias ciudades en el país han expresado interés en replicar la iniciativa.

Dentro del Programa Comunidad y Políticas Públicas, cuyo principal objetivo es adelan-tar acciones que permitan precisar la intervención de la Fundación en el campo de laspolíticas públicas favorables al desarrollo comunitario, se adelanta el proyecto Red Lati-

�

El premio cívico Por una Bogotá mejor destaca las iniciativasde las organizaciones comunitarias de la ciudad.

61

noamericana de Investigación sobre Desarrollo Comunitario Autosostenible en Pers-pectiva Comparada. Esta red es impulsada por la Fundación Ford y la Universidad deTexas, y congrega a veinte destacadas instituciones (universidades, fundaciones y ONG)con el propósito de analizar comparativamente la política social y el desarrollo comuni-tario en Perú, Argentina, Chile y Colombia durante dos años.

En la línea programática de Ciudadanía y Gobierno Local se adelanta el Programa Ciu-dadanía y Buen Gobierno con el objetivo de poner en marcha métodos, canales yespacios de iniciativa ciudadana para mejorar la efectividad y responsabilidad de losórganos de gobierno. De este programa hace parte el proyecto Bogotá Cómo Vamos,una iniciativa promovida en alianza con la Cámara de Comercio de Bogotá y la CasaEditorial El Tiempo. Tiene como objetivo evaluar y difundir, desde la óptica ciudadana,los cambios en la calidad de vida de la ciudad, en las áreas determinantes del bienestarde la gente, sobre la base de los resultados del Plan de Desarrollo Distrital. BogotáCómo Vamos, que alcanza seis años de trabajo en la ciudad, se ha convertido en refe-rente de políticos, académicos, especialistas en temas urbanos y organizaciones ciuda-danas interesadas en el seguimiento al desarrollo de la ciudad. El proyecto ha recibidosolicitudes para replicar su metodología en Barranquilla, Cali, Bucaramanga, Medellín yCartagena, así como la invitación del Departamento Nacional de Planeación para ase-sorar la puesta en marcha de Colombia Cómo Vamos, como una estrategia de segui-miento al Plan Nacional de Desarrollo. Igualmente, fue seleccionado por el PremioHábitat de las Naciones Unidas como una de las Mejores Prácticas para el Mejoramien-to de la Calidad de Vida de las Ciudades, en sus capítulos 2000 y 2002. También ha sidoreconocido por el Banco Mundial como ejemplo de Auditoría Social de Estrategias deReducción de la Pobreza y recientemente fue elegido para ser presentado en el ForoUniversal de las Culturas, que se llevará a cabo en Barcelona en 2004, y en el VIIEncuentro Iberoamericano del Tercer Sector, en Brasil.

De este proyecto surgió también el proyecto Concejo Cómo Vamos que, impulsado enalianza con los mismos socios, hace seguimiento al desempeño del Concejo de Bogotáy divulga su trabajo buscando el acercamiento de los ciudadanos a esta institución.

En esta misma línea de proyectos está Hacer Público lo Público, una iniciativa desarro-llada en asocio con la Universidad Nacional – Red Bogotá, la Personería Distrital y laCámara de Comercio de Bogotá, y tiene como instrumento central un sitio en internetsobre la descentralización y las Juntas Administradoras Locales, JAL, con la cual se pro-mueve el seguimiento ciudadano a estas instancias.

De esta misma línea programática hace parte el Programa Nacional de Alianzas queidentifica, documenta y divulga experiencias exitosas de alianzas entre el sector público,el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil para la erradicación de la

el presente

62


pobreza y el mejoramiento de la convivencia y la gobernabilidad local en todo el país.Este Programa se adelanta en alianza con el Banco Mundial, el Reino Unido y seisuniversidades regionales.

Dentro del Programa Mejor Política Pública y Mejor Participación, que pretende desa-rrollar el marco de política para la participación ciudadana, vale la pena destacar elproyecto de investigación “Evolución y tendencias de la participación ciudadana, a losdiez años de la Constitución” para el cual se constituyó una alianza con la FundaciónSocial, Cider - Universidad de los Andes, Corporación Región, Viva La Ciudadanía,Transparencia por Colombia, Foro por Colombia y el Banco Mundial. En 2003 se rea-lizó el balance general de la investigación, publicado en el libro Qué ha pasado con la

participación en Colombia y presentado en un foro con más de 500 participantes.Adicionalmente, en 2003 se publicó el libro La apuesta de los ciudadanos que recogelos principales análisis y conclusiones de un estudio que hizo seguimiento al tercer ejer-cicio de planeación participativa en Bogotá, mediante el cual se formularon los planesde desarrollo locales de la ciudad para el período 2001 – 2004.

El Área de Salud

En esta Área la Fundación trabaja sobre tres líneas programáticas. Con la de EfectividadOrganizacional pretende mejorar el acceso y la calidad de la atención integral que reci-ben los usuarios en las entidades aseguradoras y prestadoras de servicios de salud. Conla de Políticas de Seguridad Social en Salud busca contribuir al cumplimiento de losprincipios de universalidad, equidad, solidaridad y eficiencia propuestos por la Ley 100

de 1993, para que se traduzcan en servicios oportunos y debuena calidad, accesibles a todos los ciudadanos. El propósitode la línea de Participación Ciudadana es incrementar la capa-cidad de los ciudadanos para ejercer la libre elección, influirsobre las políticas públicas y promover las mejores prácticasen el Sistema de Salud.

En la línea de Efectividad Organizacional se encuentra el Pro-grama de Fortalecimiento de la Gestión Integral en las Orga-nizaciones de Salud, que promueve una gestión armónica e

integrada entre las organizaciones que operan el sector salud, con una participaciónconcertada de aseguradores y prestadores en el mejoramiento de la atención a los usua-rios. De ese Programa hacen parte proyectos como el de Fortalecimiento de las Rela-ciones entre Aseguradores y Prestadores, que tiene por objeto desarrollar un trabajo con-junto que contribuya a eliminar barreras de acceso a los servicios de salud a las que seenfrentan los usuarios, por una mala interacción entre los operadores del sistema.

EN EL ÁREA DE SALUD LA

FUNDACIÓN TRABAJA EN

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL,

POLÍTICAS DE SEGURIDAD

SOCIAL EN SALUD Y

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

63

Principales logros en salud

� Se apoyó el diseño de la Reforma a la Seguridad Social enSalud (Ley 100 de 1993).

� Se han hecho recomendaciones de correctivos a la Refor-ma, a través de estudios técnicos que han indagado sobre elimpacto de la misma en aspectos fundamentales como sonlos hospitales, la salud pública, el Régimen Subsidiado y laequidad, entre otros.

� Se impulsó la creación del Centro de Gestión Hospitalaria –CGH–.

� Se apoyó al CGH en la construcción, consolidación y difusión de un Modelo deGestión Hospitalaria de amplia utilización entre los prestadores de servicios desalud en el país.

� Se ha apoyado al CGH en la ejecución de proyectos de mejoramiento de lagestión y calidad de prestadores de servicios de salud, que hoy benefician al 25%de las camas hospitalarias del país, con un impacto sobre el 34% de la poblacióncolombiana.

� Se ha calificado el debate público sobre el sector y la Reforma con informaciónoportuna y objetiva.

� Se han abierto canales de diálogo entre los diversos actores del sistema paramejorar su gestión y eliminar barreras de acceso que afectan a los usuarios.

� Se orientó a la opinión pública con información oportuna sobre las propuestas ensalud de los diferentes candidatos a la Presidencia de la República (2002 – 2006).

� Se evaluó el desarrollo del Régimen Subsidiado en Salud, la actuación de susdiferentes operadores y algunos aspectos de su impacto en los usuarios, parahacer propuestas de ajuste que permitan una mejor gestión del mismo. Algunasde estas propuestas han sido incorporadas y otras están siendo evaluadas por laComisión Accidental de Salud para el Ajuste del Sistema General de SeguridadSocial en Salud, del Senado de la República.

� Se apoyó el diseño de un Sistema de Garantía de Calidad para el sector salud yhoy se está impulsando su adopción entre los hospitales que atienden a las pobla-ciones más pobres y vulnerables del país.

el presente

64


En esa misma línea se está trabajando enproyectos que mejoren la gestión y lacalidad de instituciones prestadoras deservicios de salud de I y II nivel de com-plejidad, que atienden a las poblacionesmás pobres y vulnerables. De esta ma-nera, se busca también promover que el sector hospitalario adopte el Sistema de Ga-rantía de Calidad, norma vigente desde octubre de 2002. Este Sistema establece quetodas las entidades que operan en el sector deben cumpir obligatoriamente unos re-quisitos mínimos de calidad, y a partir de ahí y en forma voluntaria, deben trabajar poralcanzar niveles cada vez más altos en beneficio de los usuarios. Con los proyectos queadelanta la Fundación en esta vía, se han beneficiado entidades como la Clínica InfantilSanta Ana de Medellín, y están en proceso seis hospitales públicos de diferentes muni-cipios de Boyacá.

En la línea programática de Políticas de Seguridad Social en Salud, y dentro del Progra-ma de Liderazgo y Conocimiento Sectorial, se encuentra el proyecto Seguimiento alDesempeño del Sector Salud, que a partir de 2003 analiza y evalúa los resultados dediez temas clave del sector por medio de indicadores, abre espacios de debate públicosobre los problemas coyunturales que afectan su desempeño, monitorea la gestión delgobierno nacional en esta materia y espera promover un debate calificado en la campa-ña presidencial de 2006.

�

El Área de Salud ha calificado el debatepúblico sobre el sector.

65

De ese Programa hacen parte también los proyectos de Seguimiento a la Consolida-ción de las Instituciones Prestadoras de Servicios –IPS– del ISS como Empresas Socialesdel Estado y la exploración sobre la sostenibilidad financiera del Sistema General deSeguridad Social en Salud.

En este momento, el Área se encuentra definiendo el marco de intervención para eldesarrollo de la línea programática de Participación Ciudadana en el Sector Salud.

Complementos y apoyos de la estrategia

El esfuerzo específico de trabajo de las áreas programáticas y sus proyectos se ve forta-lecido por cuatro estrategias de apoyo. Una es la financiera y administrativa, que buscaoptimizar los recursos, los aportes y las posibilidades económicas de la Fundación, a lavez que garantiza el buen funcionamiento y la operación de la institución. Otra es la dedirección y orientación que se asegura de mantener la coherencia del trabajo y el focoprogramático. Una tercera estrategia es la de información, relacionamiento y coordina-ción con la familia Echavarría Olózaga, con la Organización Corona y con los aliados entodos los niveles, de manera que los recursos, los esfuerzos, los criterios y los resulta-dos se desarrollen dentro de un marco y una visión compartida por todos. La cuartaestrategia es la de comunicación que, de una parte apoya y fortalece el trabajo de lasáreas y sus proyectos, y de otra, mantiene un flujo de información institucional y técnicahacia los aliados y hacia la opinión pública.

En materia de comunicación, la Fundación se interesa también en la generación desaber práctico, la producción de conocimiento técnico y científico, y la consolidación deuna opinión calificada en sus campos de acción. Por esta razón, mantiene una activadinámica de publicaciones que cuenta ya con un fondo de más de 90 libros, documen-tos y discos compactos, y un conjunto importante de documentos electrónicos a dis-posición del público en su sitio en Internet: www.fundacioncorona.org.co.

Para que estas estrategias funcionen y las áreas programáticas se vean fortalecidas, elequipo de la Fundación cuenta con el liderazgo de la Dirección Ejecutiva y la Subdirecciónde Programas. Igualmente, con el compromiso y aporte técnico de las Unidades deAdministración y Finanzas, de Comunicaciones y de la Coordinación de DesarrolloInstitucional.

De esta manera la Fundación Corona avanza en la realización de su misión de buscar laequidad y las oportunidades que puedan mejorar la calidad de vida de los colombianosmás pobres.

el presente

�

Gabriel Echavarría Misas, su esposa Elena Olózagade Echavarría y sus cinco hijos: Alice, Hernán,

Elkin, Norman y Felipe Echavarría Olózaga

a tradición de nuestra familia en los negocios se remonta a casi

100 años y cinco generaciones, cuando Gabriel Echavarría ad-

quirió Locería de Colombia, una pequeña fábrica de vajillas de

cerámica en Caldas, Antioquia, que gracias a los sólidos valo-

res y ética de trabajo de la familia, fue creciendo hasta convertirse en lo

que es hoy la Organización Corona.

Aunque la historia de Corona se inició con Gabriel y su esposa Elena Olózaga, ellosheredaron el ejemplo del espíritu empresarial y de responsabilidad social de AlejandroEchavarría, padre de Gabriel. Alejandro Echavarría es reconocido como uno de los másprestantes empresarios colombianos del siglo XX, con una marcada conciencia social.Fue el fundador de varias empresas pujantes en los sectores de los textiles, la banca y laagroindustria. Adicionalmente, fue un gran filántropo, fundador y director hasta su muerte,en 1928, del Hospital San Vicente de Paúl en Medellín, su ciudad natal.

Continuando con el legado de nuestros antepasados, y con el ejemplo y liderazgo de loshermanos Echavarría Olózaga: Felipe, Hernán, Elkin, Norman y Alice Echavarría, las si-guientes generaciones nos hemos trazado un gran propósito como Familia: contribuir al

desarrollo y engrandecimiento de Colombia, y al mejoramiento de la calidad de vida

de su gente, mediante nuestro liderazgo y gestión en los campos empresariales y so-

ciales.

Para el logro de este gran propósito, especialmente en lo social, la Fundación Coronaes un pilar fundamental. Por esta razón, hemos fortalecido continuamente nuestro com-promiso con la Fundación en varios niveles: desde el direccionamiento estratégico de lamisma a través de la participación en sus órganos directivos, hasta su fortalecimientopatrimonial. Nuestro objetivo es asegurar su independencia económica, autonomía ypermanencia en el tiempo.

67

el futuro

compromiso con Colombia

La Familia Echavarría:tradición filantrópica y

Adicionalmente, nos hemos trazado la gran meta de convertir a la Fundación Coronaen una de las fundaciones empresariales de América Latina que realiza las mayoresinversiones en programas sociales. Para ello, además del fortalecimiento económico,nuestro apoyo y esfuerzo se enfoca también en reforzar los lazos de cooperación conotras instituciones filantrópicas, que nos permita canalizar recursos y compromisos demuchas instituciones nacionales e internacionales.

Otro factor de gran importancia es el valor que en la Familia le damos a nuestra gente.Para el logro de estas metas es clave contar con un equipo humano competente,motivado y con gran liderazgo en el campo social. Para ello, hemos seguido la tradi-ción de la Organización Corona de seleccionar el mejor talento humano y de preocu-parnos de su formación, desarrollo personal y profesional y de estimular su perma-nente compromiso.

Hoy, luego de 40 años de trabajo continuo por lo social desde la Fundación Corona,queremos como Familia reafirmar nuestro compromiso a futuro con Colombia. En lalínea de nuestros valores fundamentales de defensa de la ética y la democracia, vamosa continuar liderando y apoyando iniciativas exitosas dirigidas a desarrollar un sistemapolítico más responsable y transparente y por reestructurar la política pública en lossectores sociales clave. Seguiremos enfocando también nuestros esfuerzos en aumen-tar el interés de los ciudadanos en los asuntos públicos y en que exijan un mejor des-empeño de sus gobernantes. Y finalmente, gracias a la intervención de la Fundación,esperamos que día tras día un mayor número de hospitales, escuelas, organizacionescomunitarias y microempresas presten un servicio más efectivo a su comunidad, con-tribuyendo así a mejorar las condiciones de equidad del país.

Por todo lo anterior, nos comprometemos para que en los próximos años la FundaciónCorona sea el mejor referente en América Latina para otras fundaciones y empresasque quieran incurrir en el campo social. A través de la Fundación y de sus palpableslogros en Colombia, esperamos trascender fronteras y realizar nuestro sueño de servi-cio y desprendimiento, y entregar un valioso y fructífero legado social a las nuevasgeneraciones de nuestra patria.

C O N S E J O D E FA M I L I A

Bogotá, mayo de 2004


68

El equipohumano

Los Consejos Directivos de la Fundación

Abril 28 de 1964

PRESIDENTE

Elena Olózaga de Echavarría

Elkin Echavarría Olózaga


Alice Echavarría de Garcés

Felipe Echavarría Olózaga

Norman Echavarría Olózaga

Francisco Mejía Vélez

Jorge Iván Rodríguez

SECRETARIO

Ignacio Aguilar Zuluaga

Abril 20 de 1972

PRESIDENTE








Jorge Rocha

SECRETARIO

Ignacio Aguilar Zuluaga

FUNDACIÓN GABRIEL ECHAVARRÍA

69

stos cuarenta años de trabajo en la Fundación Corona han es-

tado marcados principalmente por el entusiasmo, el carácter

innovador y la capacidad de gestión del equipo humano que

ha orientado su acción. Por eso es justo hacer un reconoci-

miento a quienes han tenido a su cargo la dirección estratégica y la gerencia

de los procesos en la institución.

Sea esta también la oportunidad para ofrecer un caluroso agradecimiento al equipoadministrativo y de soporte de servicios que ha hecho posible los logros de la Fundación.

70


FUNDACIÓN CORONA

Marzo 30 de 1990

PRESIDENTE

Rodrigo Gutiérrez Duque


Alice Ehavarría de Garcés





GERENTE

Guillermo Carvajalino Sánchez

PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

Agosto 12 de 1994

PRESIDENTE


Gabriel Echavarría Obregón

Elena Garcés Echavarría

Juan Manuel Echavarría Olano

Mary Flor Echavarría de Carvajal

Jorge Rocha

Francisco Arango Fonnegra

DIRECTOR EJECUTIVO


PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

FUNDACIÓN SANTA ELENA

Noviembre 17 de 1975

PRESIDENTE








Jorge Rocha

Septiembre 25 de 1980

PRESIDENTE








Jorge Rocha

Diciembre 21 de 1988

PRESIDENTE



Alice Ehavarría de Garcés





GERENTE


PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

71

Febrero 28 de 1997

PRESIDENTE



Elena Echavarría de Aparicio



Jorge Rocha

John Jairo Peláez

DIRECTOR EJECUTIVO


PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

Agosto 29 de 1997

PRESIDENTE






Harold Eder Garcés

Jorge Rocha

John Jairo Peláez Botero

DIRECTOR EJECUTIVO


PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

Septiembre 19 de 1997

PRESIDENTE


PRINCIPALES



Andrés Echavarría Olano

Harold Eder Garcés


SUPLENTES

Felipe Francisco Echavarría



Daniel Echavarría

Virginia Garcés

MIEMBROS DE LIBRE DESIGNACIÓN

Jorge Rocha

DIRECTOR EJECUTIVO



PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

PRINCIPALES



María Eugenia Garcés de Campagna


SUPLENTES


Virginia Garcés

Marco Fidel Rocha

María Inés Restrepo de Arango

Alejandro Sanz de Santamaría

DIRECTOR EJECUTIVO


FUNDACIÓN CORONA

el equipo humano

72


Noviembre 26 de 2001

PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

PRINCIPALES





SUPLENTES


Virginia Garcés


Marco Fidel Rocha


MIEMBROS EXTERNOS

Beatriz Londoño

Mauricio Cárdenas Santa María


DIRECTOR EJECUTIVO



PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

PRINCIPALES





SUPLENTES


Virginia Garcés

Marco Fidel Rocha



MIEMBROS EXTERNOS

Gustavo Bell Lemus

Rodrigo Guerrero Velasco

DIRECTOR EJECUTIVO


FUNDACIÓN CORONA

Febrero 25 de 2003

PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

PRINCIPALES





SUPLENTES


Virginia Garcés

Marco Fidel Rocha



MIEMBROS EXTERNOS

Gustavo Bell Lemus


DIRECTOR EJECUTIVO

Jorge Hernán Cárdenas Santa María

Abril 20 de 2004 hasta hoy

PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

PRINCIPALES


Ilana Levine



SUPLENTES


Virginia Garcés

Marco Fidel Rocha



MIEMBROS EXTERNOS

Gustavo Bell Lemus


DIRECTOR EJECUTIVO

Jorge Hernán Cárdenas Santa María

73

DIRECTOR EJECUTIVO

Jorge Hernán Cárdenas Santa María 2003 hasta hoy

Guillermo Carvajalino Sánchez 1988 - 2003

SUBDIRECTORA DE PROGRAMAS

Margareth G. Flórez 2002 hasta hoy

JEFE ÁREA DE SALUD

Elsa Victoria Henao Londoño 2002 hasta hoy

Henry Mauricio Gallardo 1996 – 2001

Juan Pablo Uribe 1995 – 1996

Marcela Cárdenas 1989 – 1994

JEFE ÁREA DE EDUCACIÓN

Marta Liliana Herrera 1997 – 2003

María Piedad Rivadeneira 1996 – 1997

Rosa María Salazar 1991 – 1996

JEFE ÁREA DE GESTIÓN LOCAL Y COMUNITARIA

Martha Lucía de la Cruz Federici 2003 hasta hoy

Margareth G. Flórez 1993 – 2002

JEFE ÁREA DE COMUNICACIONES

María del Pilar Jaramillo Vargas 1998 – hasta hoy

Constanza Escobar 1996 – 1997

JEFE ÁREA ADMINISTRATIVA

Isnardo Arias Zambrano 1989 – hasta hoy

COORDINACIÓN DE EVALUACIÓN

William Cartier Dunlop 1996 – 2001

Los directivos de la Fundación

el equipo humano

COORDINACIÓN TÉCNICA

Juan Pablo Uribe 1996 – 1998

1999 – 2000

COORDINACIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Johana Jiménez Vanegas 2003 – hasta hoy

Carolina Dávila Aranda 2003 – hasta hoy

Andrés González Rey 2000 – 2003

PREMIO CORONA PRO ARQUITECTURA

Myriam Ramírez 1996 – hasta hoy

JEFE HÁBITAT Y DESARROLLO COMUNITARIO

Carlos Enrique Domínguez 1985 – 1994

JEFE ÁREA PROGRAMAS ESPECIALES

Consuelo Jiménez 1984 – 1997

JEFE ÁREA DE DESARROLLO EMPRESARIAL – DIRECTORA FDE

Diana Droste Flórez 1997 – 1999

2001 hasta hoy

DIRECTORA FONDO DE DESARROLLO EMPRESARIAL - FDE

Luisa Luna Gómez 1986 – 1997

© 2004. FUNDACIÓN CORONA

DIRECCIÓN EDITORIALMARÍA DEL PILAR JARAMILLO V.JEFE UNIDAD DE COMUNICACIONESFUNDACIÓN CORONA

INVESTIGACIÓN HISTÓRICA,EDICIÓN Y TEXTOSBERNARDO GONZÁLEZ

FOTOGRAFÍASMARCELO SALINASANDRÉS LEJONADAVID RESTREPOANDRÉS VALBUENA

DISEÑO Y ARMADA ELECTRÓNICAFORMATO COMUNICACIÓN / DISEÑO LTDA.

IMPRESIÓNOFFSET GRÁFICO EDITORES LTDA.

ISBN 958-97368-0-7PRIMERA EDICIÓN

IMPRESO EN COLOMBIAMAYO DE 2004

FUNDACIÓN CORONACALLE 100 No. 8 A - 55 TORRE C · PISO 9TELÉFONO: (57-1) 644 6500FAX: (57-1) 610 7620BOGOTÁ, COLOMBIASURAMÉRICA

[email protected]

innovar para servir

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