innovación: gestión de negocios 2009
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Emilio De Giacomo
-Consultor en innovación -
Santiago, septiembre de 2009
La Disciplina de la Innovación
Fuente: Evolución Registro de patentes en Estados Unidos. U.S. Patent and Trademark Office
Nro de Registros de patentes
GUERRAS MUNDIALES
-0,3%
ERA DEL CONOCIMIENTO
> Energía Nuclear> Informática> Robótica> Biotecnología> Telecomunicacio
nes> Ciencias
espaciales
2,3%
CAPITALISMO
> Taylorismo> Fordismo> Keynesismo
s
2,4%CAGR
ERA DE LA INNOVACION
5,5% (14% el último año)
1990- Creación WWW1989- Caída del
muro de Berlín
Hoy nos encontramos en una nueva era - LA ERA DE LA INNOVACION
En esta nueva era que estamos viviendo el Mundo ha cambiado
La caída del muro de Berlín catapultó un proceso mundial imparable:
GLOBALIZACION
1.0 1492-1800
Poder de los países
2.0 1800-2000
Poder de las empresas
GLOBALIZACION
Poder de las personas
3.0 2000- Hoy
Individuos colaborando y compitiendo de manera Global
El nacimiento de Internet catapultó un segundo proceso :
HIPER-CONECTIVIDAD
EL VIEJO ORDEN
EL VIEJO ORDEN Internet como almacén de información:
EL NUEVO (DES)ORDEN
EL NUEVO (DES)ORDEN Internet como espacio de interacción:
Estamos en la era de la digitalización de la creación, distribución y consumo de conocimiento
Workflow Software
• Colaboración• Rápido desarrollo• Rápida implementación• Fuentes económicas de codificación, testeo e implementación• Cada persona puede crear, mantener y distribuir contenido digital
• Identidad + Redes:Nuevas identidades individuales y colectivas
• Conversación:Nuevas formas de comunicación y relación
• Colaboración:Nuevas formas de creación e innovación
Nuevos conceptos clave en la Sociedad Hiper-conectada
El Número de mensajes de texto enviado y recibidos cada
día
excede a la cantidad de población total del
planeta
Esta nueva era se encuentra dominada por :
HIPER-CONOCIMIENTO
Estamos viviendo tiempos exponenciales
Mas de 2,7 billones de búsquedas en Internet son realizadas cada
mes
A quién se hacían esas preguntas antes de Google?
Más de 3000 nuevos libros son publicados cada día
Se estima que una semana del New York Times….
…contiene más información de lo que una persona podía adquir en toda su vida en el Siglo XVIII
Se estima que 40 exabytes (4.0 x 1019)
de nueva información será generada en el mundo este año
Eso es más que en los previos 5.000
años
2X
La cantidad de nueva información
técnica se duplicará cada 2 años
Tercera generación de fibras ópticas fue recientemente
testeada por NEC y Alcatel…
…transportando 10 trillones de bits por segundo en una sola fibra
Eso son 1900 CDs o 150 millones de llamadas
telefónicas cada segundo
Cambios de Mayor Impacto
Cambios a Mayor Velocidad
Cambios con Mayor Frecuencia
Cambios de Mayor Complejidad
FRECUENCIA
VELOCIDAD
COMPLEJIDAD
IMPACTO
SISTEMATIZACION
METODO
COOPERACION
FOCO
En esta nueva era para sobrevir se requiere enfrentar el cambio y aprovechar las oportunidades
Pero por qué hablamos de innovación entonces?
En esta nueva era la innovación no es una opción es una cuestión de supervicencia
la globalización, el hiper-conocimiento y la hiper-
conectividad hace que el mundo en el que estamos
SEA PLANO
Esto provoca
Hipercompetencia
En “hipercompetencia” los modelos de negocio de una misma industria tienden a
igualarse….
gemelización
33
Chile es un mercado hipercompetitivo - La gemelización se está produciendo en todos los sectores
Retail Farmacias
Clínicas Hospitalarias Seguros Cemento Banca
34
En hipercompetencia habrá
guerra de precios
35
la demanda en mercados locales gemelizados
crece a tasas de un dígito,
…se indexa al crecimiento del PIB
36
en hipercompetencia local:
baja el margen de los negocios
…y bajan sus tasas de crecimiento
y el futuro como se ve?
37
El Entorno de Negocios que Viene:
cambios cada vez más profundos y rápidos
interdependencia global intensaconcentración & especializaciónincertidumbre
En este escenario, podemos seguir haciendo lo mismo…?
“Hacer lo mismo una y
otra vez … y esperar resultados diferentes”
Definición de Locura, según Albert Einstein
Mejorar Crear
Ya no basta sólo con “mejorar” y “expandir” hay que aprender a crear
Procesos Calidad
Modelo de Negocio
Nuevos Productos/ServiciosNuevos ProcesosNuevos Modelos de Negocio
Expandir
Mayor ProducciónMayores Mercados
Economías de escala
Pero entonces ¿qué es innovación?
¿I&D?¡no necesariamente!
Transformar Conocimiento en Dinero
Innovar
Crear valor por medio
de la utilización de
conocimiento existente
aplicado a dar solución
a una necesidad
Transformar Dinero en Conocimiento
$K
Investigar
Fuente: H. Raffler - Siemens
Cuál es la diferencia?
Innovar no es crear tecnología
Innovar es CREAR VALOR
Innovar no es crear lo que existe
Innovar es CREAR LO QUE NO EXISTE
Innovación = Crear valor de alto impacto
Red de Valor(Regulador, proveedores,
complementadores, centros de investigación,
etc.)
Consumidores(Usuarios)
Clientes(Compradores)
Accionistas(Dueños)
Colaboradores
(Personal)
Para todos los
stakeholders
La innovación no se mide por lo gastado!!!
Gasto en I&D
La innovación se mide por su
resultado en el mercado!!!
EBITDA generado por innovaciones de los últimos 5 años
1La innovación es creación de
valor
Veamos ejemplos de VALOR
Son importante para Uds sus hijos
Clínica Alemana
Número de beneficiarios adheridos
Fuente: Entrevistas con ejecutivos Clínica Alemana, análisis IGT
+15% CAGR
Desde su creación en 1974 el número de adheridos al convenio ha crecido a una tasa de 15% cagr
90.000 familias
10 Millones de US$ anules de Ingresos
60% del mercado después de 30 años
Industria de commodities?
Invertec diseñó una Solución para Frau Kain de Alemania!
diferenciadosdiferenciados
5%5%
únicosúnicos
67%67%
¡Crear!¡Crear!
¡Mejorar!¡Mejorar!
Crecimiento AnualCrecimiento Anual
11%11%
Crecimiento AnualCrecimiento Anual
51%51%
Si la industria acuícola chilena no hubiese innovado, en 2005 habría exportado entre 400 y 600 millones de dólares en lugar de US$ 1.7 billones como fue el caso.
Valor percibido por el Cliente
Precio Costo Total
Commodity
Valor percibido por el Cliente
Precio Costo Total
Propuesta de valor única
Alto Margen
La innovación nos hace más rentables
El crecimiento depende de la innovación
Fuente: BCG
La innovación provoca crecimiento y rentabilidad de doble dígito
2
lo que nos hizo exitosos en el pasado
no será la clave de nuestro éxito futuro…
América Latina / PIB = 2.400 Bill US$
21 veces Chile
América del Norte Sajona / PIB = 13.600 Bill US$
120 veces Chile
Unión Europea / PIB = 13.600 Bill US$
120 veces Chile
Asia / PIB = 9.600 Bill US$
85 veces Chile
Fuente: World Economic Forum Competitiviness Ranking 2005Chile / PIB = 114 Bill US$
El Potencial para los resultados de los negocios de Chile es al menos 340 veces mayor si diseñamos a escala global
Chile no debe enfocarse en Chile
el resto del mundo es 340 veces Chile
No debemos enfocarnos en el hoy
debemos entender las tendencias globales
68
Los cambios políticos, económicos, sociales y
culturales son tendencias que crean nuevas necesidades
69
A su vez, los cambios tecnológicos son
tendencias que crean nuevas capacidades
para satisfacer necesidades explícitas o
latentes
Agr
icul
tura
Ver
tical
70
“Toma la siguiente ola
antes que te tome a ti”… un proceso de
continua observación y entendimiento profundo de los grandes cambios
71
“Auscultar” las tendencias nos sirve para…
Influenciar o moldear la Visión de la compañía
• Definir un nuevo modelo de negocio (adyacente al core o totalmente nuevo), una nueva marca…
• Agregar “algo” nuevo para un determinado segmento o nicho de consumidores/clientes — Nuevos productos, servicios y experiencias
• Expresar e identificar a aquellos consumidores que ya están “viviendo” la tendencia y mostrarles que la marca ya está ahí — Marketing y Publicidad
72
Una tendencia no es aplicable necesariamente a todos los consumidores… de cada tendencia aflora una anti-tendencia
Fuente: Trenwatching 2009
Las tendencias muchas veces confunden… ¡Cuidado!, la identificación de tendencias es sólo una primera aproximación a
las oportunidades de Innovación
China crecerá aún más
Volviendo al pasadoPorcentaje del PIB Mundial de las diez economías más grandes
2,0%México
2,1%Alemania2,5%Canadá1,8%US
2,2%UK2,6%España1,9%España
2,3%Indonesia3,9%Italia1,9%Austria
3,1%Japón
4,8%Francia4,9%Prussia3,9%Japón5,0%UK5,2%UK
6,4%Alemania5,4%Francia
20,3%US10,6%Japón
28,4%US28,7%China
1820 20502005
16,0%India
1,7%Rusia 1,7%India
25,6%China
4,4%China
16,0%India
3,5%Brazil
3,4%Rusia
Fuente: World Bank/Angus Maddison. The World Economy: Historical StatisticsPricewaterhouseCoopers/Michael Milken Institute, Chairman, Fastcures/Goldman Sachs
Para el 2050, las BRICs liderarán la economía mundial
Global Risk 2008 (World Economic Forum, Enero 2008)
Habrá una mayor participación de las BRICs en el Mercado bursátil
BRICs conformarán el 50% del PIB Mundial
Las economías más grandes dejarán de ser las más ricas
Cambios demográficos afectarán a la población económicamente activa
La clase media de las BRICs crecerá, incrementando el consumo interno
Las monedas de cada una de las naciones del BRIC, se apreciarán
BRICs registrarán altas tasas de crecimiento económico
Factores que sustentan el auge de las BRICs
Chile Potencia Alimentaria
2007
2015
US$ 9.000 millones
US$ 18.000 millones
Exportaciones de Alimentos
Grupos sociales emergentes
C3D
Pirámide NSE en Chile % de gasto por NSE
• Un segmento con menor poder adquisitivo, pero con gran volumen y con gran potencial de crecimiento en el gasto
• Ingresos familiares promedios que rondan los $300.000 mensuales
• Cada vez con más acceso al gran retail, al crédito, a medios de pagos…. al mercado
15 %
26 %
26 %
33 %
ABC110%C2
20%C3
25%D
35%E
10%
Entre 1980 y el 2002 un 25% del nivel
considerado bajo pasó a mejor nivel socioeconómico
Fuente: Homescan y Nielsen Retail Index. Canasta 87 categorías de productos. Año 2006
entre el año 1990 y 2006 5 millones de personas dejaron de ser pobres en Chile
el futuro está en las olas emergentes elige tus olas y construye crecimiento y rentabilidad de doble dígito en resultados
3
Situación actual
Valor (Free Cash Flow)
Tiempo
Negocios Tradicionales
Commoditizados
Fuente: IGT
Tasa de Crecimiento < 10%)
Los Negocios tradicionales seguirán creciendo en un ámbito de gestión de certidumbre
Situación actual
Valor (ROCE)
TiempoSituación a la que aspiramos
Margen Unicos > > Margen Commodities
Fuente: IGT
Mejora Continua
Innovación
Tasa de Crecimiento >> 10%
Los Nuevos Negocios pueden generar crecimiento superior logrando gestionar la incertidumbre
M3
Situación actual
Valor
TiempoSituación a la que aspiramosFuente: IGT
M1
M2
Mejora continua
Innovación
La pregunta es cuán sistemáticos somos en la creación de valor
Innovación continua
Método para lograr frecuencia y sistematicidad
< 5% 7,5%
31%
Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005
Para mejorar la tasa de éxito de la innovación es necesario poner foco en el método aplicado en el
proceso de innovación
innovar es mucho más que inspiración o creatividad
Focalización
Inspiración
Implementación
Innovar implica la ejecución de un proceso estructurado
Ideación y Conceptualización
La caja de herramientas de los innovadores
FocalizaciónEstrategia de InnovaciónPlataformas de innovación
InspiraciónObservación (consumidores, capacidades, tendencias)Entendimiento del entorno
Implementación Project ManagementPosicionamiento y difusiónEscalamiento
Herramientas principales del innovador
Ideación y Conceptualización
Creatividad Business modelingVisual ThinkingStory tellingPrototipeo
No nos olvidemos de una herramienta que siempre debemos utilizar
• Co - Creación
• Co - Creación
•Co - Creación
Tendencias
Soluciones
Necesidades
Problemas
Capacidades
Oportunidades
FOCOS de innovación
Zona de la innovación
•Explícitas
•Latentes
-Anomalías- Tendencia Directas / indirectas
PropiasDe la red
-Competencia-Tecnología-“activos”
La Zona de la innovación es donde se presentan las mayores oportunidades de impacto y resultados
"La gente piensa que enfocarse significa decir sí a aquello en lo que te enfocas, pero no es así. Significa decir no a otras cientos de ideas buenas que hay."
El secreto está en observar lo no evidente
Plataforma de Innovación: “Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
Fuente: Invertec – Estructura IGT
CN
1. Tendencia japonesa de consumo jugos de frutas y vegetales.
2. Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria, jugo de pimentón, etc.
• Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba generar nuevas propuestas de valor
US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado
Conjunto de Necesidades
1. Consumo Saludable2. Aldea Global• Vida Non-Stop
Tendencias
CC
1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana
2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos
• Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos
• Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo
Conjunto de Capacidades
Plataforma de Innovación
Fuente: Invertec – Estructura IGT
CCCN
“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
Del jugo de pimentón se desarrolló una plataforma sobre las que se lanzaron otros nuevos negocios
Jugo de lechugaJugo de esparragosJugo de apioJugo de zanahoriaOtros desconocidos por estas latitudes
Plataforma de Innovación: Sistemas Constructivos en Acero Galvanizado para la Construcción de Viviendas
Ejemplo: Metalcon, Tornaluz, Metalconcret
Temuco … capital forestal de América Latina
Ejemplo de Identificación de Plataformas de Innovación
Ton/año
57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Cintac tardó tres años en encontrar “El Valor de lo Único”. Pero una vez que la encontró … no la soltó!. 5 años no tuvo competencia!!!
Ejemplo de Identificación de Plataformas de Innovación
Toda la información se debe consolidar para construir insights de consumidores
Qué Piensa Qué realmente cuenta Mayores preocupaciones Aspiraciones
Qué Ve
Entorno Amigos Qué le ofrece el
mercado
Qué Dice
Actitud en público Apariencia Comportamiento con otros
Qué oye
De su familia De sus amigos De su trabajo De sus
influenciadores
“Me gusta mandar plátano alos niños al colegio…
…porque es una colación queles gusta, es saludable y lesaporta energía …
…pero siempre se golpean yse deshacen en la mochila”
Consumer Truth
Consumer Need
Consumer Friction
Fuente: Cadem
Para generar insights de consumidores se deben considerar tres elementos
La generación de ideas debe ser vista como un proceso
Visualizar todo
Tomar nota de todo Aprender de expertos Profundizar las ideas
Usar fotos e imágenes Prototipear las ideas Usar post-it para priorizar
Promover ideas “locas”
Fuente: IDEO
El desafío principal es transformar ideas creativas en innovaciones concretas
Idea Creativa Innovació
n
•Conceptualizar e Incubar
•Prototipear y refinar
•Posicionar y lanzar
•Estabilizar y eficientizar
La innovación comienza con una buena pregunta y una profunda observación de lo no evidente y se desarrolla como un proceso estructurado
4
La mayor parte de la innovación sucede “en el exterior”
IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
Colaborar, cooperar, CO-CREAR valor!
Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA; IGT
Proveedores
CanalesAliados
ComplementariosCompetidores
Clientes
Universidades
Emprendedores
ClientesCentros de investigación
Nodo Articulador
Operar en Red permite Robustecer y complejizar las Propuesta de Valor blindando los modelos de negocio
La empresa no es sólo la nómina (Headcount)…. es toda la Red de Valor que puede ARTICULAR o CONECTAR
ARTICULAR a la red de valor !
•Enfoque para la búsqueda de nodos con capacidades deseables para el desarrollo de nuevos negocios
•Co-creación de valor con aliados presentes en la red de valor
•Concepto de “Orquestación estratégica” – Crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no ven
•Ej: Toyota, Codensa, Cemex – Construrama, Biogen, Zara, Progresive, etc.
Conectar con la red de valor
•Enfoque para la búsqueda de soluciones a problemáticas de la compañía en nodos expertos
•Adaptar, potenciar y utilizar el valor creado en otros nodos de la red
•Concepto de “Conectar y Desarrollar” – Apalancar conocimiento creado fuera de la compañía
•Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Endesa España, etc.
A partir de 2005 más del 35% de sus
nuevos productos provienen de
fuentes externas (en 2000 era sólo el
15%)
EL CAMBIO DE PARADIGMA:
desde los modelos organizativos cerrados y jerárquicos…
…a los modelos abiertos yen red
La innovación depende de las conexionesSantiago
SiliconValley
105
Know How&
Know Who
106
construyendo redes de valor relevantes, únicas y blindadas
relaciones de confianza
Cuáles son nuestras redes y relaciones?
La innovación requiere una cultura de colaboración para generar valor sustancial y sostenible en el tiempo
5
tipos de innovación?
Innovación tecnológica
Innovación de procesos
Innovación de Producto y Servicio
Innovación de Modelo de Negocio
Cuatro niveles de innovación
Innovación en Modelo de Negocio
Innovación de Producto/servicio
Innovación de Procesos
Innovación tecnológica
Fuente: IBM, Global CEO Study 2006
cagr: tasa de crecimiento compuesto anual
Innovación en Modelos de negocio
Innovación en producto
Innovación en
operaciones
Crecimiento en Margen operacional por encima de los competidores
[cagr a 5 años]
Beneficios generados por los innovadores en Modelos de Negocio
[% respuestas]
Velocidad de expansión
Foco y Especialización
Flexibilidad estratégica
Minimización de riesgos
Reducción de costos
Variabilización de costos
La innovación en Modelos de negocio es una de las mayores fuentes de creación de valor
115
iPod no es un producto. Es un modelo de negocio que entrega una experiencia que cada cliente diseña a su medida. Miles de empresas co-crean para el cliente de Apple.
Por ejemplo:
Miles de Podcasts disponibles en iTunes
Canales de Distribución
Relacionamiento con Clientes
Fuente : Business Model Ontology - Alex Osterwalder
Red de Valor
Recursos y Capacidades
Procesos y actividades
COMO
Propuesta de Valor
QUE
Cliente Objetivo
QUIEN
Estructura de Costos
Modelo de Ingresos
CUANTO
Como diseñar y construir Modelos de Negocio innovadores
118
Distribución de energía eléctrica:
Un modelo de negocios maduro, regulado y estable con 125 años de existencia en los mercados mundiales
119
Priorización del mercado inmobiliario para focalizar el esfuerzo de innovar
Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004
Aprovechar la capacidad ociosa de las redes de distribución y el bajo
costo de compra
Crear valor único para quienes adquieren una solución habitacional mediante una solución de
energía segura y limpiaFuente: IGT
Hacer frente a la creciente participación de
mercado de empresas competidoras en el
segmento residencial
Ofrecer soluciones de alto valor a clientes
residenciales en cuanto a costo, funcionalidad y
seguridad
Elementos de la Propuesta de Valor
Consumidores Finales
Fuente: IGT
Clientes Inmobiliarios
Soluciones a la medida desde los
primeros “planos”
Montos de inversión
competitiva y consumos individuales
Entrega de incentivos
económicos (equipos)
Servicio integral con
foco en cumplimiento
de plazos
Apoyo en el proceso de
Ventas
Capacitación en el uso eficiente
de los equipos de acumulación
Repaldo de Marca para una
propuesta innovadora
Comodidad y modernidad de equipos instalados
Seguridad en el uso y
en el suministro energético
Costo competitivo respecto a energías
alternativas
Caso de Éxito
Tarifa HogarMayor ahorro para las personas
Se elimina límite de invierno
Sin recargo de hora punta en fin de semana ni verano
Permite obtener importante ahorro utilizando tecnologías de acumulación
Derribando mitos y paradigmas… la solución es evidentemente mejor y no es “más cara”
$/KWH
103
55
79
30%(-)
Tarifa Normal(Tarifa BT1)
00:00 08:00 18:00 22:00 24:00
30%(+)
30%(-)
Fuente: IGT
Caso de Éxito
Chilectra ha creado modelos de negocio adyacentes considerando sus capacidades y las necesidades de los consumidores
Conocimiento de Clientes
Red de Valor
Soluciones a emprendedore
s
Servicios para el hogar
Retail
Inmobiliaria
Solucionesde
Eficiencia Energética
Fuente: Análisis IGT
Caso de Éxito
Fuente: El Mercurio, Entrevista a Andreas Gebhartdt, Gerente Comercial de Chilectra, 31 de Octubre de 2007
El Mercurio, 31 de Octubre de 2007
Caso de ÉxitoEn menos de tres años Chilectra pasó a facturar más de 15 Mill US$ en nuevos Negocios
Caso de Éxito
“La fortaleza que tiene la firma es que tenemos muchos activos que somos capaces de explotar y darle valor a través de la creación de
otros tipos de negocios”
Facturación nuevos negocios (MM US$)
§ Se espera un CAGR de 85% entre el periodo 2005/2011
§ Para 2011 los nuevos negocios de Chilectra representarán un 15% de las utilidades de la compañía
Fuente: El Mercurio, Entrevista a Andreas Gebhartdt, Gerente Comercial de Chilectra, 31 de Octubre de 2007
La expectativa es que los Nuevos negocios crezcan a tasas de doble dígito
IMN
Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios
Ofrecer una nueva Propuesta de Valor
Introducir cambios significativos a la Propuesta de Valor actual
Crear múltiples Propuestas de Valor para distintos segmentos
de clientes
•Partir de la observación de necesidades de los clientes para adaptar o crear una nueva PV
•Customizar la oferta y permitir que los clientes la configuren a su gusto
•Expandir la selección de productos y servicios
•Ofrecer servicios integrados que aumenten la fidelización
•Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a las necesidades específicas de los clientes
(Deloitte Research 2004)
Mejores Prácticas
84
IMN
Servir nuevos segmentos o nichos de consumidores
Explorar nuevos canales de distribución
Establecer nuevas formas de relacionamiento con clientes
•Redefinir o crear nuevos segmentos de consumidores
•Cambiar el tomador de decisiones en los segmentos actuales
•Permitir que los clientes accedan a la Propuesta de Valor a través de nuevos canales
(Deloitte Research 2004)
Best practices
Innovaciones en el ¿Quién? se originan a partir del entendimiento profundo del consumidor
IMN
Desarrollar capacidades de la empresa
Articular la Red de Valor
Desarrollar estructura operacional
•Desarrollar las capacidades que son distintivas y buscar el control sobre la cadena de valor
•Optimizar operaciones con los proveedores
(Deloitte Research 2004)
•Apalancarse en capacidades de aliados
•Aprovechar capacidades generadoras presentes en el core business
Best practices
Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las adyacencias y capacidades de la red de valor y permiten blindar el Modelo de Negocio
86
IMN
•Hacer trade-offs explícitos para reducir costos (ej. Aerolíneas low cost)
•Crear ventajas de costo estructurales
(Deloitte Research 2004)
•Practicar el subsidio cruzado entre segmentos de clientes y propuestas de valor
Best practices
Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios
Buscar nuevas fuentes de ingreso
Reconfigurar estructura de costos
Desarrollar nuevos mecanismos de Pricing
87
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIONAMEINTOCON CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELO DEOPERACION
CAPACIDADES CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE INGRESOS
CANALES DE DISTRIBUCION
Innovación en Producto/Servicio Tradicional(Incremental)
Ej. Novartis
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIONAMEINTOCON CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELO DEOPERACION
CAPACIDADES CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE INGRESOS
CANALES DE DISTRIBUCION
Innovación en producto/servicio a través de red de aliados
Ej. Intel, Microsoft
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIONAMEINTOCON CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELO DEOPERACION
CAPACIDADES CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE INGRESOS
CANALES DE DISTRIBUCION
Transformación de Productos/Servicios
Ej. Cirque du Soleil, Bodyshop
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIONAMEINTOCON CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELO DEOPERACION
CAPACIDADES CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE INGRESOS
CANALES DE DISTRIBUCION
Innovación en producto/servicio disruptiva
Ej. Walmart Helath &Finance, Gascontigo
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIONAMEINTOCON CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELO DEOPERACION
CAPACIDADES CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE INGRESOS
CANALES DE DISTRIBUCION
Innovación en canales (gegráfica)
Ej. UBS
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIONAMEINTOCON CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELO DEOPERACION
CAPACIDADES CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE INGRESOS
CANALES DE DISTRIBUCION
Transformación comercial
Ej. Barnes & Noble
no sólo compiten los productos y servicios, compiten los modelos de negocio
6
“Nuestro plan es influenciar el consumidor con nuevos productos, …en
lugar de preguntarles qué productos necesitan…
El consumidor ignora lo que son nuestras posibilidades.”
Akio Morita, ex - CEO SONY
Fuente: Sony
Descubrir las capacidades en la empresa…son una fuente de innovación muy potente
La innovación se debe basar en nuestras capacidades latentes – propias y de la red de valor
Entender las capacidades y tecnologías internas disponibles en nuestra empresa (Tecnológicos, Conocimiento, Experiencias, Activos,…)
Conocer las capacidades disponibles en toda nuestra red de valor, en todos los nodos (clientes, proveedores, universidades, institutos, asociaciones,…)
Conocer y entender las capacidades existentes en otras industrias, países y realidades (ferias, seminarios, misiones exploratorias,…)
Entendimiento de las fuerzas generadoras de cambio en la industria (tendencias, estrategias competitivas, cambios en el entorno,…)
Fuente: MSN, análisis IGT
MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero)
MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas
Compañías locales publicitan en MSN
Chile
Conocimiento de Clientes
Capacidades
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa
aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar
carga durante todo el año
• Centros Médicos• Centros Educacionales• Bancos• Servicios Básicos
2
3
4
Centro deConsumo Centro de
Entretención
Centro deSociabilización
Centro deServicios
Town Center
• Tiendas Ancla• Comercio Minorista• Espacios Publicitarios
• Cines• Teatros • Juegos electrónicos• Atracciones puntuales
• Plazas de alimentación• Bares y restaurantes• Eventos
Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT
1
Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un centro urbano
La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas
Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos
Fuente: Ferrari.com, análisis IGT
Laptops
Cinturones
Camisas
Barbies
Sillas para niñosPlasmas
Corbatas
Set F1
Ferrari comprendió y promovió atributos
aspiracionales, aplicando innovación
decremental Ningún producto Ferrari puede omitir el principal
atributo:
Il cavallino rampanti
Café Ferrari (Buenos Aires)
Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de tronadura
Fuente: Enaex.cl, análisis IGT
Enaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y obras
civiles!
Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente!
Se puede innovar desde las capacidades disponibles en la empresa, las podemos aprovechar para generar nuevos negocios
7
satisfacer al cliente es condición necesaria ……pero ya no suficiente
Experiencia Innovadora
Consumidor entusiasmado
Experiencia Consistente
Consumidor satisfecho
Share of wallet
Innovación en la experiencia
Experiencia Aleatoria
Consumidor insatisfecho
•Un cliente “entusiasmado” está dispuesto a compartir una porción mayor de su billetera
•Finalmente se logra potenciar al máximo la lealtad con la marca, obteniendo mayores márgenes y mayor rentabilidad
Evolución de la experiencia
Fuente: Análisis IGT
Nivel de articulación y satisfacción de Necesidades Explícitas & Latentes
Las Empresas pueden alcanzar importantes beneficios innovando en la experiencia de marca de sus clientes
consumidor entusiasmado!
Los criterios emocionales son cada vez más importantes en la decisión de compra.
Criterios emocionales
Criterios racionales
•Diseño•Entorno•Velocidad
•Calidad deservicio
•Imagen demarca
•Identificación•Calidad deproducto/servicio
•Garantía•Seguridad•Eficiencia demantenimiento
•Precio
Productos y servicios
cada vez más
commodities
Pasado FuturoHoy
Aumento de importancia de la experiencia de marca
• Percepción del producto• Percepción del entorno y
puntos de contacto• Identificación con la marca• Acciones concretas y
personalizadas• Seguimiento del cliente
durante todo el ciclo de vida
• Productos de valor agregado y servicios
Oportunidad de generar
percepciones positivasFuente: Análisis IGT
Contacto
Directo
Contacto
Indirecto
• Contactos durante el proceso de compra y uso del servicio
• Generalmente es iniciado por el consumidor
• Encuentros no programados con productos, servicios o marcas de una empresa
• Recomendaciones o criticas verbales de otros clientes, publicidad, informes de noticias, entre otras
La empresa debe crear una experiencia única en cada una de las interacciones que el consumidor tiene con su gente, sus procesos,
y sus productos
“Los consumidores
buscan experiencias que
complementen su estilo
de vida y marcas que
digan algo acerca de sus
aspiraciones”
Fuente: Análisis IGT
Cada punto de contacto, es un acto de
comunicación bidireccional
La frecuencia de los contactos define el nivel de “sorpresa” aplicable
La Experiencia es la respuesta interna y emocional de los clientes ante cualquier contacto directo con una empresa
Una experiencia de marca innovadora permite crear valor, reflejado en precios premium, volumen e incluso optimización
Drivers de Experiencia Cambios en la curva de demanda
Precio
Volumen
Curvas de demanda
Premium de Precio
Premium de
Volumen
Conoci-miento
Imagen
Consideración
Satisfacción del
cliente
Creación de valor en los
consumidores
Conquistar
Retener
Aumento del Valor Generado
Sorpresa
El valor de la experiencia
Fuente: Análisis IGT
Calidad percibida
La experiencia de marca del cliente debe ser...
Experiencia de marca Innovadora
CoherenteEntregar siempre la experiencia adecuada y en el lugar indicado
Intencional
Única / Diferente
ValiosaEntregar proactivamente al cliente una experiencia que apoye la marca
Debe ser única e diferenciada respecto a las experiencias sustitutas (directas / indirectas)
La propuesta de valor ofrecida debe ser percibida como un beneficio por el cliente
Fuente: Análisis IGT
Fuente: Blue Ocean Strategy, análisis IGT
Precio medio
Prestigiomoderadode la viña
Nada de información
Fácil detomar
[yellow tail]
Fácil deelegir
Bajacomplejidad
del vino
•Crear un “Social Drink” accesible a todos los consumidores de alcohol; cerveza, cocktail´s y otros
•Cambiar la imagen tradicional del vino, relacionándolo con la diversión y la aventura
•Crear un nuevo mercado y compartirlo con un socio importador/distribuidor
Solución - “Crear un nuevo concepto de negocios que fuera capaz de atraer a no-consumidores de vino”
Entretencióny aventura
Fuente: New York Times, abril de 2006, análisis IGT
* Estimado en base a botellas vendidas / US$7
[yellow tail] logró crecimiento y rentabilidad de doble digito en un mercado altamente competitivo
Ventas de [yellow tail] en USA (MMUS$)
• Precio promedio por botella U$7.0
• 8.5 millones de cajas vendidas en 2006
• Crecimiento promedio de 155% en el periodo en análisis
• Crecimiento de doble digito durante todo el periodo
155 % cr
ecimiento
anual
para innovar no sirve preguntarle al
cliente
para innovar hay que observar al cliente en su contexto
…y descubrir sus necesidades aún no articuladas
observar al consumidor…en su contexto de vida; de consumo y de compra
diseña la experiencia de tus consumidores para provocar emociones relevantes & únicas
8
innovan las personas, los equipos….no las empresas
innovan los emprendedores
equipos multidisciplinarios de emprendedores …descubriendo INSIGHTS de necesidades
emergentes
equipos multidisciplinarios de emprendedores …diseñando y creando modelos de negocios relevantes, únicos y blindados
Emprendedores, implementando y accionando nuevos modelos de
negocio
crear
crear es enfrentar la incertidumbre
crear es generar el cambio
crear es atreverse a fallar
Tabla de contenidos
El Grito, E. Munch
crear es enfrentar el miedo
El Resplandor (S. Kubrick), J. Nicholson
miedo a fallar
miedo a lo desconocido
La innovación implica enfrentar el Riesgo, GESTIONANDOLO!
La innovación también implica enfrentar el Cambio,
GESTIONANDOLO!
La innovación en su esencia es un proceso que requiere: Gestión de Riesgo y Gestión de Cambio
9
163
la primavera crea condiciones para que emerja la vida en este árbol
164
Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento de doble dígito, no basta con caballos
ganadores;también los jinetes deben ser campeones;
…y la pista debe ser adecuada.
165
Ejes estratégicos de acción para el crecimiento sostenido de doble dígito en resultados empresariales
Proyectos que crean valor
nuevo, relevante y único ante necesidades
emergentes de nuevas
comunidades de consumo
Crecimiento de Doble Dígito
Emprendedores que materializan los proyectos de
creación de valor
Caballos Jinetes PistaAtmósfera
empresarial que facilita y cataliza
la creación sistemática de valor nuevo, relevante y
único
Las ideas provienen de cualquier sitio
Anima tanto como puedas
Tú eres brillante, todos somos empleados
Licencia para conseguir los sueños
Innovación, no perfección instantánea
Los datos son apolíticos
La creatividad adora las restricciones
Son usuarios, no dinero
No mates los proyectos, modifícalos.
Los 9 principios de innovación en Google
E = C x A
Fuente: Hernán Railef, Gerente de RR.HH. e Innovación, 3M
Establecer un Sistema de Gestión de la Innovación, implica intervenir una organización par Gestionar el Cambio y el Riesgo
Efectividad del Cambio
Calidad del Cambio
Aceptación del Cambio
Necesidad y Beneficios
El éxito de la innovación no tiene que ver con la suerte … sino con la instalación de facilitadores que sustentan la rentabilidad y flujo continuo de los nuevos negocios
InnovaciónSistemática y
sostenible
Innovación Aleatoria y discontinua
Organización para la
innovación
Personas para la innovación
Cómo conseguir resultados concretos de la innovación
(Gestión de Riesgo)
Cómo hacer que la organización se mueva hacia la innovación
(Gestión del Cambio)
La atmósfera necesaria para la Innovación en Negocios debe ser generada a través de dos dimensiones
Foco Estratégico
Gestión del proceso de innovación
Organización para la innovación
Gestión de recursos para la Innovación (Ej. Capital de Riesgo)
Cultura y Liderazgo pro innovación
Medición y evaluación de desempeño en
innovación
Competencias de las personas
Sistema de incentivos para la innovación
OBJETIVOS
VALORES
Organización para la innovación
Personas para la innovación
La instalación de la disciplina de innovación en la organización es un proceso de aprendizaje y evolución continuo
II La organización no practica ni conoce la disciplina
IC La organización no practica la disciplina pero reconoce su importancia
Acción
CC La organización practica la disciplina concientemente
Aprendizaje
CI La organización practica la disciplina instintivamente en todos sus actos
Evolución
Nota: II: Incompetencia Inconciente; IC: Incompetencia Conciente; CC: Competencia Conciente; CI: Competencia Inconciente
Resultados
Para sistematizar la innovación se requieren catalizadores y resultados que generen las condiciones para la creación de valor continua
MOTIVACION
Creencias
Información
Necesidad de resultados
RESULTADOS
Rentabilidad
Crecimiento
Sustentabili-dad
EFECTOCAUSA
CATALIZADORES
PersonasOrganización
CULTURA
Creencias
Hábitos
Ritos
Proyecto de
Innovación
Liderazgo
Equipo de Proyecto
Para que la innovación avance y de resultado se deben considerar tres factores
Emprendedor
emprendimiento
pasión
acción
Fuente: IGT
La aplicación del método para innovar permite enfrentar las incertidumbres propias del proceso de crear lo que no existe
Método IGT para Innovar
CATALIZADORES
Personas
Organización
›Liderazgo
›Competencias
›Disposición
›Estrategia
›Procesos
›Recursos
› Infraestructura
Focalizar
Observar
Conceptualizar
Prototipear
Posicionar
IDEAS
INNOVACIONES
“Dime y olvidaré.
Muéstrame y puede que lo recuerde.
Involúcrame y entenderé!”
Confucio, 450 a.c.
genera condiciones para fomentar el talento emprendedor e innovador
10Texto
cualquier empresa puede!
cualquier persona puede!
el punto de partida es tu voluntad
si tu crees que no se puede ...
... no se podrá!
para lograrlo se requiere HAMBRE de logro y de éxito!
hambre de crecimiento y rentabilidad
se requiere pasión por aprender y por emprender!
Mensaje Final
Innovar depende de ti…
experimenta
piensa en grande
si vas a crear... vas a fallar
diseña para fallar pronto y barato
aprende del fracaso y vuelve a intentarlo
construye tu talento innovador ... innovando
no esperes que ocurra HAZ QUE OCURRA!