inleiding tot de bedrijfskunde

Inleiding tot de Bedrijfskunde

Index op alfabetische volgorde

Lode Rummens

Inleiding tot de bedrijfskunde Index op alfabetische volgorde

2

Inleiding In wat volgt, vindt u tabellen met daarin de kernbegrippen, -woorden, -zinnen, en –

voorbeelden uit de cursus “Inleiding tot de bedrijfskunde” (Prof. Dr. M. Buelens). Deze index werd opgesteld als hulp, om de kernbegrippen, -woorden, -zinnen, en –

voorbeelden sneller en gemakkelijker terug te vinden in de cursus. In de linkerkolom vindt u telkens het item, in de rechterkolom vindt u het bijbehorende

paginanummer in de cursus. Enkele opmerkingen: Indien achter het paginanummer (L) staat geschreven, wordt hiermee bedoelt dat dit item

zich op de linkerpagina bevindt. Indien achter het paginanummer (+L) staat geschreven, wordt hiermee bedoelt dat dit

item zich zowel op de rechter-, als de linkerpagina bevindt. Indien twee paginanummers elkaar opvolgen (bijv. 132-133), wordt hiermee bedoelt dat

het item zich bevindt over deze twee pagina’s. Id staat voor idem; hetzelfde paginanummer als de regel daarboven. Lijst opgesteld: 2006-2007 Lode Rummens


3

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Een bedrijf , geen vanzelfsprekendheid - Boek: pagina 1 - Index: pagina 4

Hoofdstuk 2: Wat is management, en wat is het niet? - Boek: pagina 16 - Index: pagina 6

Hoofdstuk 3: Van eerste naar derde generatie-organisatie - Boek: pagina 35 - Index: pagina 8

Hoofdstuk 4: Denken als een strateeg - Boek: pagina 47 - Index: pagina 10

Hoofdstuk 5: Denken als een organisatiedeskundige - Boek: pagina 70 - Index: pagina 12

Hoofdstuk 6: De overkoepeling: visie, missie en waarden - Boek: pagina 78 - Index: pagina 13

Hoofdstuk 7: Managementcontrole: van corporate governance tot balanced score card - Boek: pagina 85 - Index: pagina 14

Hoofdstuk 8: Emotionele Intell igentie: de basis van teamwork, leiderschap en coaching - Boek: pagina 97 - Index: pagina 16

Hoofdstuk 9: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Boek: pagina 110 - Index: pagina 18

Hoofdstuk 10: Operations Management. Managen in het kloppend hart van de organisatie

- Boek: pagina 127 - Index: pagina 21

Hoofdstuk 11: Inleiding tot het marketingdenken - Boek: pagina 147 - Index: pagina 23

Hoofdstuk 12: Inleiding tot het Human Resource Management - Boek: pagina 161 - Index: pagina 25

Hoofdstuk 13: Inleiding tot de bedrijfsfinanciering - Boek: pagina 174 - Index: pagina 27

Hoofdstuk 14: Ondernemerschap - Boek: pagina 182 - Index: pagina 28


4

Tabel: KERNBEGRIPPEN ALFABETISCH GERANGSCHIKT

ITEM Paginanummer

‘A franchise from society’ 12

‘A licence to operate’ 11 & 12

‘check and balances’ (…) 162

‘Het Grote Succes’ 47

‘Nickel and Dimed’ (B. Ehrenreich): de enige manier om rijk te worden is via misdaag, geluk (…) of succes m/e eigen bedrijf (…)

14

‘on the job’ vs ‘off the job’ 167-168

‘ondernemerschap’ vs ‘ondernemers’ 185

‘Operational excellence’ 131

‘operations’ zijn alom tegenwoordig, vaak op die gebieden waar je ze niet zou vermoeden. Enkele voorbeelden.

128

‘people management’, ‘personeelsbeleid’, ‘personeelsbeheer’, ‘human resources management’

161

‘Politicking’: alle bezigheden die gericht zijn op het eigenbelang van de manager 27

‘Primum vivere deinde filosofari’ (wie zal de stakeholders betalen)? 10

‘Shareholder value’ 88

‘Sharpening the saw’ 90 (L)

‘Skills’ (factor die het best de zeer grote verschillen tussen de twee Angelsaksische landen verklaart)

33

‘spillover’: de werkproblematiek wordt meegenomen naar het thuisfront Ook fysieke en emotionele ‘spillover’

25

‘stroke economy’ 170

‘The marketing mindset’ 40


5

‘the race to the bottom’ 187

‘up or out’: je bent goed en je wordt gepromoveerd of je bent niet zo goed en dan ben je weg

163

‘What do managers do?’ 24

“corporate governance” codes, of codes voor “deugdelijk bestuur” 120

“Credo” van Johnson&Johnson 120

“Duurzaamheidsrapport” - Kritiek dat deze een vorm van “window dressing” is

124 125

“maatschappelijk verantwoord ondernemen”, “duurzaam ondernemen” en “ethisch ondernemen” maken een opgang in het bedrijfsleven

110

“race to the bottom”: een jacht op steeds goedkopere werkkrachten 114

“What the market can bear” 158

2 betekenissen van een bedrijf 1

2 misverstanden: - Boekhoudkundige en financiële cijfers zijn voor een bedrijf slechts

hulpmiddelen; zij zijn niet de essentie - De financiële functie is ‘saai’

176 176 176

2 principes: - Personeelsbeleid wordt in de lijn gevoerd (lijnverantwoordelijkheden

nemen de volledige verantwoordelijkheid op zich) - Personeelsbeleid is een professionele specialisatie (het is een kwestie van

systematische know-how)

162 162 163

3 werkzame strategieën: - Kostenleiderschap (laagstekostenstrategie) - Differentiator - Nichespeler

59 59 60 60

360% feedback systemen 168

4 Strategieën: SO / ST / WO / WT 64 (L)

5 D’s: Dromen, Denken, Durven, Doen en Doorzetten 192

5 verschillende visies op kwaliteit: 1. De transcendente benadering (‘levenskwaliteit’) 2. De productgebaseerde benadering (is economisch gericht) 3. De klantgerichte definities 4. Productiegerichte definities 5. Waardegerichte definities (aanvaardbare kostprijs)

138 138 138 138 139 139


6

64.000 dollar question 149

Aan de activa-zijde - Investeringsbeslissingen

Aan de passiva-zijde - Er is geld nodig om het vermogen op te bouwen

177 177 179 179

Aangeleerde hulpeloosheid 38

Adam Smith: - Passage: “… By pursuing his own interest he frequently promotest hat of

the society more effectually than when he really intends to promote it. (…)” - “de onzichtbare hand”

111

Antwoord zoeken op vijf vragen: - Vraag één: de macht van de leveranciers - Vraag twee: de macht van de klant - Vraag drie: de macht van substituut-producten - Vraag vier: de macht van toetreders - Vraag vijf: de intensiteit van de huidige concurrenten

55 55 (+L 56) 56 (+L) 56 (+L) 56 (+L) 56 (+L)

Assessment 102

1. Begin altijd met het eindresultaat voor ogen: waar wil ik staan op welk moment?

2. Voorbereiding is het geheim van alle succes: het falen van de voorbereiding is de voorbereiding van het falen

3. Maak een verschil tussen de triviale kleintjes en de essentiële grote (Pareto-principe of de 80/20 regel)

4. Werk steeds met hefbomen

91 91 91 92

Begrip ‘bedrijfscultuur’: de samenhang van waarden, mythes, helden en symbolen die betekenis geeft aan alle stakeholders. Het is een gemeenschappelijk geloof, het credo v/d ganse organisatie, een gemeenschappelijke overtuiging,…

82

Behoeften: verwijst naar een tekort of een gemis dat iemand ervaart; worden beschouwd als niet concreet, eerder abstract

149

Beloning Materiële vs. Niet-materiële beloningen

169

Benaderingen bedrijfsvoering 3

Bennis en Nanus: raplex (rapid + complex) 5

Beoordeling 168

Beschrijvingen van ‘Type E Personality’ 190


7

Brent Spar: Shell vs. Greenpeace 110 (L)

BSC: definitie van Robert Kaplan en David Norton 94

BSC: resultaten bekijken van een organisatie vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne business processen en groei

94

Bureaucratie 38-39

Business process reengineering (BPR of BPRE) 72

Centrale of primaire stakeholders 13

Certificatie: is de bevestiging van de goede werking van een kwaliteitssysteem 143

Charismatisch: - Idealiseren: appel op het betere in ons - Inspireren, intellectuele intelligentie - Individualiseren: we voelen ons persoonlijk aangesproken - Intentionaliseren: zet aan tot actie

102 (L) 102 (L) 102 (L) 102 (L) 102 (L)

Charles Handy (beroemdste management denker) 16

Chiquita bananen (groene sticker: samenwerking NGO Rainforest Alliance) 116

Christen Clayton: ‘disruptieve technologie’: technologieën die aanvankelijk de dingen wat minder goed doen maar door hun razendsnelle ontwikkeling de gevestigde waarde (‘incumbant’) snel voor schut zetten.

136

Coaching: het daadwerkelijk helpen van een andere persoon bij het formuleren en bereiken van hun doelstellingen

105

Code Lippens voor beursgenoteerde bedrijven. Code Buysse voor KMO’s

120

Commentaar bij de klassieke benadering 21

Commissie Brundlandt definieert Duurzame Ontwikkeling: “een ontwikkeling die voorziet in de noden van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien.

115

Communicator/’It’s mainly talk’ 27

Complexiteit en traagheid van de tweede generatie 41

Componenten van maatschappelijk verantwoord ondernemen 117

Consensus rond intelligent, dominant, vol zelfvertrouwen, energiek, competent 101 (L)

Corporate Governance Wie heeft het recht of de plicht de organisatie te controleren?

10


8

Corporate governance of deugdelijk bestuur 86

Cultuur voorgesteld in verschillende lagen: - Gemeenschappelijke filosofie - Humor - Rituelen en ceremonieel - Helden en heldenverhalen - Symbolen

82 83 83 83 83 84

Customer intimacy (klantenpartnerschap) 61

Daniël Goleman: boek ‘Emotionele Intelligentie’ 97

De 4 P’s van de marketingmix zijn: - Interdependent: geen enkele P staat los van de anderen (…) - Multifunctioneel: de P’s zijn niet statisch maar kunnen in verschillende

richtingen variëren (…) - Gedeeltelijk uitwisselbaar: soms wordt er veel nadruk gelegd op één P en

wordt een andere P verwaarloosd (…)

159 159 159 159

De basisprincipes van teamwork: - Elk probleem is ons probleem (…) - Goede afspraken (…) - Elk teamlid is belangrijk (…) - Iedereen staat 100% achter het doel, de werkwijze en het uitgestippelde

plan (…) - De gemeenschappelijke visie is tot stand gekomen na grondige en open

discussie, waar constructief conflict centraal staat (…) - Fouten in het team worden door het team zelf gecorrigeerd (…)

109 Id Id Id Id Id Id

De drie basiselementen nader bekeken 74

De financiers leiden de dans 180

De gedragsmatige aanpak van managementcontrole 90

De grote strategische vragen - Waar ga ik actief zijn? - Hoe ga ik succesvol anders zijn? - Met wie ga ik succes halen?

54

De illusie van controle 52

De invloed van kwaliteit op de kosten: “Qualtity is free” 141 (+L)

De manager geeft de voorkeur aan directe mondelinge communicatie 27

De manager heeft een voorkeur voor concrete specifieke activiteiten 26


9

De manager werkt afwisselend en versnipperd 26

De manager werkt langdurig 24

De strateeg kijkt naar buiten: hij is bekommerd om een superieure positionering 57

De verantwoordelijkheden van de financiële functie 177

De vragen: Wie is onze echte klant? Wat wil de klant? Vertrekken we wel van onze klant? Kunnen we onze klantengroep beter omschrijven? Welke klantenbehoeften willen we invullen?

148

Definitie ‘strategie’ 47-48

Definitie emotionele intelligentie: emotionele intelligentie is het vermogen om op effectieve wijze om te gaan met eigen en andermans emoties

98

Definitie MVO door Belgische Federale Overheid 116

Definitie MVO van de Europese Commissie in haar Groenboek: “CSR is een concept waarbij bedrijven in het kader van hun bedrijfsactiviteiten en in hun relaties met andere partijen vrijwillig aandacht aan sociale kwesties en het milieu schenken.”

111

Definitie stakeholder 121

Definitie strategisch management 47

Delocalisatie: het verplaatsen van belangrijke activiteiten van het bedrijf naar een ander land of andere streek

145

Deming-wiel of PDCA-cyclus: tekening+uitleg 141

Derde generatie bedrijven: paradijs op aarde? 45

Derde generatieorganisaties 41

Disfuncties van de derde organisatie 44

Disfuncties van de tweede generatie 41

Disfuncties van eerste generatie-organisaties 38

Doelgericht karakter van management 18

Doelgroepbepaling: 3 fasen te onderscheiden 154

Doelgroepkeuze of targeting (fase 2): Strategische keuzes en de grootte en groei van het segment en de middelen van het bedrijf

155

Downsizing: lagen wegknippen uit de bedrijfspiramide 64 (L)


10

Drie F-en (friends, family, fools); het startgeld 5

Drie grote methodologische problemen: managementpraktijken scoren, betrouwbare antwoorden krijgen en medewerking verkrijgen

31

Drie relevante aspecten: 1. OM creëert waarde 2. Die waarde wordt gecreëerd door goederen of diensten 3. Input wordt omgezet tot output

131 131 131 132

Drie soorten stakeholders: - Latente stakeholders - Eisende stakeholders - Uiterst prominente stakeholders

122 122 123 123

Duurzame ontwikkeling 115

Ecologische voetafdruk 115 (L)

Een aantal gemeenschappelijke kenmerken die 1ste en 2de generatie delen 41

Een basismodel voor organisatieontwerp 70

Een breed gamma aan definities voor MVO (CSR: Corporate Social Responsability) 110

Een entrepreneur is zelden een ‘uitvinder’ 191

Een overzicht van de belangrijkste HR-processen 165

Eerste generatieorganisaties 36

Effectieve vraag 151

Effectiviteit/efficiëntie (en andere “E’s”) 17 (L)

Efficiency (relatie tussen ingezette middelen en behaalde resultaten) 19

Efficiënt karakter van management 19

Eigendomsrecht 13

Empathie: het vermogen om relevante talenten op te sporen, inspelen op diversiteit, op grote culturele verschillen …

104

Empowerment 37

Energiek gemotiveerd: passie voor hun werk, gedrevenheid om doelstellingen te bereiken, tomeloze energie en volharding

104

E-persoonlijkheid 189-190

EQ is een profiel 99


11

EQ: twee hoofddimensies: intrapersoonlijk en interpersoonlijk 99

EQ: vijf dimensies:

- Zelfbewustzijn - Zelf-regulering - Energiek gemotiveerd - Empathie - Sociale vaardigheid

100 100 100 100 100 100

Ernstige literatuur samenvatten in drie thema’s: - Kandidaat 1: ‘interne locus van controle’ - Kandidaat 2: wereld van de emotionele intelligentie (John Kotter) - Kandidaat 3: de EQ-wereld, nl. de sociale intelligentie

103 103 103 104

Essentie van marketing: passie voor de klant, obsessie door de klant, de klant kronen, de klant is het begin en het einde (Peter Drucker)

148

Ethische codes of waardenstatement: vrijwillige engagementen die organisaties, sectoren of specifieke beroepen maken inzake bepaalde waarden en/of handelingen die ze verrichten.

119

Europese benadering/Rijnlandmodel 14

Exclusiviteit 156

Factor ‘mens’ 162

FCUK Campagne 110 (L)

Gedrag (3de element driehoek) 71

Gedrag (basiselement 2): twee dimensies 75

Gelaagde visie 35 (+L)

Gestegen in complexiteit: - Sale and leaseback - Junk bonds (rommelobligaties) - Nieuwe vorm van afgeleid product - …

181 Id Id Id

GIGO: Garbage in, garbage out 176

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 184

Globalisering (het vervagen van territoriale grenzen) 113

Globalisering: waardoor? 113


12

Goede bestuurders hebben veel tijd voor het bedrijf dat ze besturen. “If you want something done, as kit a busy man to do it.”

90

Goede bestuurders zijn onafhankelijk 89

Goederen � diensten 131-132

Henry Mintzberg: baanbrekend werk 23

Het 4P-model 157 (voetnoot)

Het bedrijf als een bundel relationele contracten (Kay) 7

Het begint vaak met een SWOT-analyse 62

Het begrip ‘bedrijfscultuur’ 72

Het begrip ‘beheerscontrole’ 85 (+L)

Het Deming-wiel: de basisfilosofie van Deming 140

Het profiel van een goede bestuurder: professioneel 88

Het uitgangspunt van ‘The balanced score card’ 93

Hoe belangrijk is de financiële functie? 174

Hoe de markt opdelen? (naar geografische, demografische, psychologische kenmerken)

155

Hoe zullen we succesvol zijn? 57

Hoe? Operationaliseren van maatschappelijk verantwoord ondernemen 119

Horizontaal vs. Verticaal geïntegreerd 163 (L) + 164

Innovatiebron: systeeminnovatie en nieuwe productieconcepten 118 (L)

Insourcing:een belangrijk proces ‘in’ uw bedrijf laten plaatsvinden door 3e partij 145

Inspelen op technologische uitdagingen 136

Institutioneel leiderschap 29

Instroom: iedereen competent, iedereen moet passen,… 166

Integrale kwaliteitszorg (IKZ): zal op zeer systematische wijze zoeken naar de grondoorzaak van de problemen en de oorzaken trachten op systematische wijze weg te werken

139

Is de inhoud van het managementwerk veranderd? 28


13

ISO-normen: ISO-9000 143

Jack Welch & Stephen Covey: ‘the seven habits of highly effective people 90

Jacques de Rijcke: 7 kernbegrippen die het marketinggebeuren in kaart brengen 148

Jan Callewaert: “In het kader van gezond bedrijfsbeheer op langere termijn is risicospreiding zelfs zeer aan te raden”

188

Japanse / Amerikaanse benadering 64 (L)

Jeff Bezoz: Amazon.com 189

John Elkington: “Cannibals with Forks”: willen we een rechtvaardige samenleving hebben, die de natuurlijke hulpbronnen zodanig gebruikt dat ze de draagkracht van de aarde niet overstijgt, dan moeten we tegelijkertijd zoeken naar een optimale toestand op economisch, ecologisch en maatschappelijk vlak.

115-116

John Kotter: merkte op dat (top)managers zich duidelijk minder systematisch, minder bedachtzaam, minder goed georganiseerd opstellen.

23

Joseph Schumpeter: de term ondernemerschap: De entrepreneur doorbreekt het bestaande evenwicht, vooral door innovatie en zorgt op die manier voor uitzonderlijke economische meerwaarde door ‘creatieve destructie’

182

Kenmerken derde generatieorganisaties 42

Kenmerken eerste generatieorganisaties 36

Kenmerken IKZ 139-140

Kenmerken tweede generatieorganisaties 39

Kenmerken van een ‘goede’ strategie (strategie zoals de krijgskundigen dat zien)

49

Kosten (tweede generatie): duur! 41

KPMG (Groot Auditbureau) en G250 (Global 250: 250 grootste bedrijven) 110 (L)

Kwalitatieve ‘drivers’ van toekomstige performantie 86

Kwaliteit van het management 30

Kwaliteit: kwaliteitsfouten voorkomen,… 135

Kwaliteitskosten: 4 soorten kosten: 1. Conformiteitskosten 2. Kosten van non-conformiteit 3. Kosten voor het nodeloos overtreffen van kwaliteit 4. Opportuniteitskosten

141 142 142 142 142


14

Kwaliteitsmanagement 138

Kwaliteitssystemen 142

La raison d’être (bestaansreden) 79

Labels: geven aan of een bedrijf bepaalde verantwoordelijkheidsprincipes in acht genomen heeft:

- Bio-label voor biologisch voedsel - FSC-label voor duurzaam beheerd hout - MSC-label voor duurzaam beheerde visbestanden - Max Havelaar voor fair-trade producten

125

Leiderschap en leidinggeven 100

Leiderschap: definitie 101

Logistiek Management Logistieke problemen zijn taaie problemen; het zijn belangrijke problemen die tot de kern behoren van het operations management

143 144

Low-end producer: een producent die heel goedkoop produceert, maar vaak ten koste van de kwaliteit

59

Maakt management wel een verschil? 30

Management is in onze cultuur een beetje ideologie geworden 23

Management verloopt via mensen 20

Managementcontrole (budgetsysteem) + 3 subsystemen 19

Managementomgeving 86

Marketing management (“Markteting management is… management”) Het is een proces van analyseren en plannen, van implementeren en van opvolgen van diverse marktgerichte programma’s

154

Marketing mindset 147

Markten: waar transacties tussen verschillende partijen plaatsvinden 153

Marktetingmix: bestaat uit de 4 P’s: 1. Product: ook de attributen (…) 2. Prijs 3. Plaats (distributie) 4. Promotie (communicatie)

157 157 158 158 159

Marktrelatie wordt vervangen door hiërarchische relatie 7


15

Marktsegmentatie (fase 1): het proces waarbij je klanten op systematische en relevante wijze indeelt in voor het bedrijf / de bedrijfsstrategie relevante groepen

154

Maslow-piramide 149 (L)

Maximalisatie van de bedrijfswaarde ≠ maximalisatie van de winst 174

Micklethwait en Woolridge: apart juridisch statuut 3

Mijlpalenonderzoek 28

Milton Friedman: “The responsability of business is to increase its profits”: Het is de taak van een manager om de doelen van de eigenaars te realiseren, binnen de mogelijkheden van de wetgeving en ethische gewoonten.

112

Min of meer zinvolle alternatieven voor management: Macht, traditie, passie, actie, interpreteren,…

22

Missie 78

Mitchell, Agle en Wood: hanteren 3 criteria om een stakeholder te classificeren: macht, legitimiteit en dringendheid

122

Moeilijkheden voor overheden die globalisering meebrengt 114-115

Moeizame leerprocessen 39

Most decisions are wrong, most experiments fail (Kay) 5

Motiverend belonen 170

Netwerkachtige structuren 44

Normatieve definitie 18 (L)

Offshoring: het verplaatsen van een volledig bedrijf naar het buitenland 145

Ondernemers creëren waarde 184

Ondernemerschap als hoeksteen van het kapitalisme 187

Ondernemerschap: Definitie Hans Crijs

182

Ondernemerschap: Definitie Jan Callewaert

182

Onderscheid tussen eigenaar, ondernemer, bedrijfsleider en manager - Eigenaar: heeft controle over zijn bezit (…) - Ondernemer: iemand die het proces van ondernemerschap voert, een

‘stichter’ Entrepreneur: om iemand te omschrijven die een groeigericht proces van ondernemerschap voert

- Bedrijfsleider: dragen de eindverantwoordelijkheid voor een

186 Id Id Id Id


16

bedrijfskapitaal (…) - Managers: beheren de bestaande bedrijfsmiddelen (…)

Id

Onethisch gedrag 38

Operationeel excelleren (belofte ‘laagste totale kost’) 61

Opleiding 167

Organisatiestructuur: taakstelling, structuur, gedrag 70 (L)

Outsourcing: het uitbesteden aan andere organisaties van activiteiten die niet als ‘core’ wordt gerekend

145

Overheid als ‘begeleidende hand’: inefficiënt, traag, duur, machtsloos 112

Overheidsfalingen: overheid is ook kwetsbaar voor falingen 112

Overzicht van drie generaties management 36

Pareto principe of de 80/20-regel 91

Pareto-efficiëntie

111-112

Personeelsplanning 165

Philippe Kotler: marketinggoeroe 149

Planning en controle van het operationeel apparaat 135

Porter: opletten om niet tegelijkertijd ‘differentiator’ en ‘kostenleider’ te willen zijn 60

Positionering 58

Postionering (fase 3): het product van het bedrijf neemt een zodanige plaats in de ogen van de consument, dat het verschillend is van andere, gelijkaardige producten

156

Principle-agent probleem: aandeelhouders en managers streven soms verschillende doelen na en het probleem is dat er niet altijd informatie beschikbaar is om te weten waarom het management welke beslissing neemt en of de informatie die ze aan de aandeelhouders presenteert wel juist en volledig is.

120

Proceskarakter van management (POLC) 17

Production mindset 37

Productleiderschap 62

Productvoordelen / productkenmerk 152-153


17

Reclamecampagne Hoover 5 (L)

Redenen waarom A meer waard is dan B, met exact dezelfde winstcijfers: - Betere vooruitzichten - Boekhoudkundige problemen - “Vice presidents doe not like surprises”

174 Id Id Id

Re-engineering 64 (L)

Resultaten van het onderzoek McKinsey (manier van werken van managers) 32

Risico vermijden 188

Risico; economisch risico; ondernemersrisico 4

Rollen die een coach vervult: - Rol 1: doelverheldering (‘the will’) - Rol2: padverheldering - Rol3: training (‘the skill’) - Rol4: momentum bewaren: speciale aandacht aan de blijvende motivatie - Rol5: bijsturen waar nodig is: feedback, aanpassen,…

105 105 106 106 107 107

Ronald Coase 6

Ruil en transactie 153

Sarbanes-Oxley wet: relatie tussen topmanagement en aandeelhouders 13

Schandalen: gesjoemel, oplichterij, vervalsing 45

Secundaire stakeholders 13

Service-level agreement (SLA) 144

Situering Human Resources Management 161

Sociale vaardigheid: hun vermogen hechte teams uit te bouwen, gemakkelijk mensen te overtuigen …

105

Stakeholdermodel van Wheeler en Sillanpää 122

Stakeholders versus stockholders 8

Stakeholders: wie zijn ze? 11

Stakeholdersmanagement: wordt vaak gezien als de operationele component van MVO, omdat (…)

121

Stelling Jack Welch (manager van de 20ste eeuw) 48

Strategieën 78


18

Structure follows strategy 71

Structuur (basiselement 3): twee dimensies: differentiatie en integratie 76

Structuur; structuur stelt de efficiency-vraag (2de element driehoek) 71

Supply Chain Management: op geïntegreerde wijze de processen bij de leverancier en alle tussenstappen afstemmen op deze van de klant

145

Supply-chain management (Coyle, Bardi en Langley) 128

SWOT-analyse: tabel 63

Taakontwerp 172

Taakontwerp: verschillende benaderingen: - Speciale aandacht voor de materiële werkomgeving - Speciale aandacht voor de mentale belasting - Speciale aandacht voor inspraak

172 Id Id Id

Taakstelling (1ste element driehoek) 70

Taakstelling (basiselement 1): twee dimensies 74

Tabel met voorbeelden ‘operaties’: input/transformatie/output 133

Teamwork 108

The balanced score card 92

The one-minute manager 19

Theories of the firm 7

Thomas Friedman: “The World is flat” 127

Toe-eigenbaar concurrentievoordeel 57 (+L)

Toetredingsdrempels hebben een uiterst nefast effect op de kwaliteit van het management

33

Transactiekosten 6

Transparantie 89

Triangulair model van organisatie-ontwerp 70

Triple bottom line of “Triple P”: People (Milieu), Planet (Sociaal), Profit (Economie) 115

Triple P-bottomline: people, planet, profit 9

Twee eigenschappen ‘team’: klein en doelgericht 108


19

Tweede generatieorganisaties 39

Uitgangspunt 1: er is altijd een keuze door de spelers in je relevante omgeving 50

Uitgangspunt 2: de reële mogelijkheid om anders te zijn Succesvol anders zijn

51

Uitgangspunt 3: je moet kunnen ruilen 52

Uitgangspunten en voorwaarden om strategisch te kunnen denken 50

Uitstroom 171

Universeel karakter van management 17

Van personeelsadministratie tot modern HRM 162

Vandaag de dag leven we in een wereld van organisaties 16

Verantwoordelijkheden opgedeeld in vier onderdelen (Caroll): - Economische Verantwoordelijkheid - Wettelijke Verantwoordelijkheid (Legal Responsability) - Ethische Verantwoordelijkheid - Filantropische Verantwoordelijkheid (Discretionary Responsability)

117 117 118 118 118

Verantwoordelijkheden: - Verantwoording aan werknemer (…) - Verantwoording aan de overheid (…) - Verantwoording aan klanten (…) - Verantwoording aan rechtenorganisaties

125 (L) Id Id Id Id

Verlangens en wensen (deze maken de behoeften concreet) 150

Verscheidenheid 89

Verschil tussen een visie en een missie 79 ev.

Verschillen met andere vormen van gedragsbeïnvloeding - Leidinggeven: afstandelijker - Advies: veel vrijblijvender - Therapie: veel diepgravender - Mentoring: veel algemener

107 107 107 107 107

Verschillende mensbeelden: - Tayloristisch mensbeeld - Economisch mensbeeld - Darwinistisch mensbeeld

163 Id Id Id

Verschillende opleiding: - Initiële basisopleiding - Eerste socialisatietraining - Technische basisopleiding

167 Id Id Id


20

- Niet-technische opleidingen

Id

Verschuiving van atomen naar bits 42 (L)

Verslaggeving: onderneming moet kunnen aantonen of het geïnvesteerde vermogen intact was gebleven, maar ook of er een risico bestond voor de discontinuïteit van de onderneming, met het verlies van banen en geïnvesteerd vermogen als gevolg.

124

Vertrouwensrelaties 8

Vier gelijkwaardige perspectieven - Het financieel perspectief - Het klanten perspectief - Interne business processen - Groeien en leren - Meten en opvolgen

95 95 95 95 95 96

Vijf krachten van Porter 55 (+ slides)

Visie 79

Voordelen van ‘alles in één hand’ tegenover nadelen van niet-professioneel personeelsbeleid

162

Voordelen/negatieve neveneffecten 114

Vrije markt en democratische rechtsstaat 187

Vrijwillig aandacht schenken aan sociale kwesties en het milieu 111

Waar zullen we actief zijn? 55

Waarden: beschrijven de basisfilosofie v/e bedrijf, de idealen waar men in gelooft 81

Waarom bestaan bedrijven? 6

Waarom richt niet iedereen een bedrijf op? (risico!) 3 (+L)

Waarvoor zijn operations managers verantwoordelijk? 1. Het vastleggen van de operatie-strategie 2. Ontwerp van de producten, diensten en processen

134 134 134

Wat betekent dat HR ‘strategisch’ is? 163 (L)

Wat betekent MVO? 110 (L)

Wat is een team? � Een team is een kleine groep mensen met complementaire vaardigheden,

een gemeenschappelijk doel, een gemeenschappelijke werkwijze, en wederzijdse verantwoordelijkheid

108


21

Wat is emotionele intelligentie? 98

Wat is kwaliteit?

138

Wat is management? Het antwoord van de beschrijvende benaderingen 23

Wat is management? Het antwoord van de normatieve benaderingen. 17

Wat is ondernemerschap? “Ondernemerschap is een creatief proces waarbij opportuniteiten gerealiseerd worden waarvoor de middelen nog niet ter beschikking zijn.”

185

Wat is operations management? Operations management is het geheel van activiteiten die waarde creëren via goederen en diensten door input om te zetten tot output. (Heizer&Render)

130

Wat komt er eerst, visie of missie? 80

Wat zijn de voordelen van goed stakeholdersmanagement? 123

Welke zijn de stakeholders die van belang zijn voor een onderneming? 122

Welkom in de wondere wereld van de strategen 47

Westers ⇔ Japans mangement: culturele verklaring 81

Westerse/Oosterse benadering 17 (L)

WTK-bestem (Wetenschappelijk, technologisch, kapitalistisch) 18

Zelfbewustzijn: vertrouwen, realistische zelfkennis en relativerend gevoel voor humor

104

Zelfregulering: vertrouwen inboezemen 104

Zuboff en Maxmin 3

Opgesteld: Mei 2007 Lode Rummens

inleiding tot de bedrijfskunde

Documents