Lindahls Mejeriprodukter

Industriell marknadsföring &Supply chain management

Kurskod 722A29

Grupp 9Anna BlomquistJenny Fiskáare

Clara FrostPernilla Johansson

Innehållsförteckning1. Inledning 3

1.1. Om företaget 31.2. Syfte och frågeställningar 31.3. Avgränsningar 3

2. Metod 42.1. Metod och urval 4

3. Teoretisk referensram 53.1. Marknadsföring 5

3.1.1. First mover advantage 53.1.2. Segmentering och positionering 53.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser 63.1.4. Konsumentbeteende 63.1.5. Digitala kanaler 73.1.6. Push and Pull marketing 8

3.2. Logistik 83.2.1. Distribution 83.2.2. Outsourcing 93.2.3. Leverantörsrelationer 93.2.4. Bullwhip-effekten 103.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar 10

3.3. Integrationen mellan marknadsföring och logistik 11

4. Empirisk referensram 134.1. Intervju 13

4.1.1. Marknadsrelaterade frågor 134.1.2. Logistikrelaterade frågor 164.1.3. Kompletterande frågor 16

4.2. Övrig empiri 184.2.1. Kampanjer och samarbeten 184.2.2. Salakis 19

5. Analys 205.1. Marknadsföring och positionering 205.2. Logistik 225.3. Integration mellan marknadsföring och logistik 24

6. Slutsats 26

7. Källförteckning 277.1. Skriftliga referenser 277.2. Websidor 287.3. Primärkällor 29

8. Bilaga 308.1. Intervjuguide 30

8.1.1. Marknadsrelaterade frågor 308.1.2 Logistikrelaterade frågor 308.1.3 Kompletterandefrågor 30

1. Inledning1.1. Om företaget År 1999 bildades företaget Lindahls Mejeriprodukter AB av grundaren Anders Lindahl med huvudkontor i Jönköping sedan starten. Idag har företaget tio anställda med ansvar för allt ifrån inköp till produktframtagning och marknadsföring. Företagets affärsidé är att hitta produkter i Europa som de sedan lanserar i Sverige och andra nordiska länder. Lindahls började sin försäljning på den svenska marknaden med importerad grädde och mjölk från Tyskland. (www.lindahls.se). Efter några år fick de en förfrågan från Axfood om att börja leverera turkisk yoghurt, denna produkt var fortfarande ganska okänd på den svenska marknaden och många var skeptiska. Yoghurten fick dock oväntad marknadsföringshjälp då ”turken” på förpackningen visade sig vara en man född i Grekland som också stämde företaget på ett antal miljoner kronor. (www.skanemejerier.se) Under 2013 lanserade Lindahls sina första kvargprodukter, som under en längre tid funnits på kontinenten men varit rätt okända i Sverige. Låg fetthalt och högt proteininnehåll gjorde att man riktade in sig på kundsegment där träning och hälsa är viktiga. Via sociala medier spred sig produkten snabbt och Lindahls blir året efter marknadsledande på den svenska marknaden (www.mynewsdesk.com). Sedan juni 2012 ägs företaget till fullo av Skånemejerier AB (www.lindahls.se1). Skånemejeriers uppköp innebar en förstärkt ställning ibland producenter av matlagningsprodukter och innebar även större marknadsandelar både i Finland och i Norge. Skånemejerier får genom uppköpet även tillgång till Lindahls breda kontaktnät inom EU och kan tillföra kunskap om internationell handel, produktutveckling och logistik till Skånemejerier. (www.jnytt.se) Lindahls senaste lanseringar är även dem inriktade på proteinrika mejeriprodukter men de tar även steget in i hälsohyllan med sina nya proteinsbars. Andra produkter som Lindahls lanserat är produktutveckling från kvarg, drickbara, laktosfria och ekologiska produkter ger kunderna ännu fler alternativ. (www.lindahls.se2)

1.2. Syfte och frågeställningarDetta arbete syftar till att undersöka Lindahls övergripande affärsmodell och se ifall den är konkurrenskraftigt hållbar eller inte. Vi vill få en större förståelse för företagets strategi, både marknadsförings- och logistikmässigt samt se hur väl dessa enheter och dess aktiviteter är integrerade med varandra. Med detta som utgångspunkt vill vi reda ut följande frågeställningar:

- Vilka faktorer ligger bakom Lindahls framgång?- Varför har inga kopierat Lindahls?- Hur kan Lindahls utnyttja sina dynamiska förmågor för att bibehålla sina starka

marknadspositioner?

1.3. AvgränsningarVi har valt att studera Lindahls affärsmodell och kommer därför inte att gräva djupare i deras förhållanden med ägaren Skånemejerier. Även om Lindahls har flera produkter i sitt produktsortiment kommer vi främst fokusera på deras två största och mest inkomstgenerande segment som är kvarg och turkisk yoghurt.

2. Metod2.1. Metod och urval Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning för att samla in empiri från det företag vi valt att undersöka. En kvalitativ undersökning gör att vi blir mer flexibla då vi under intervjun kan ställa följdfrågor och föra en vidare diskussion med respondenten. Vi har valt en induktiv ansats vilket betyder att vi kommer utgå från vår inhämtade empiri och i efterhand applicera olika teorier på det materialet. Den teoretiska referensramen som vi utgår ifrån använder vi för att pröva mot vår inhämtade empiri. (Bryman, 2011).

Vi genomförde endast en intervju 25 november 2015 med två av företagets anställda, en av respondenterna hade ansvar för marknadsföringsfrågor Emma Persson och den andra respondenten hade hand om logistik- och inköpsfrågorfrågor Anders Söderqvist. Primärdata kommer därför endast från företaget själv och självklart går det att ifrågasätta objektiviteten i insamlad data, den baseras ju bara på respondenternas egen uppfattning och tolkning utifrån de frågor vi ställde.

Intervjun genomfördes med hjälp av en konferensrumstelefon som gav oss alla möjlighet att lyssna på svaren och ställa eventuella följdfrågor. Innan intervjun genomfördes skickade vi frågorna vi tänkte ställa till de anställda i form av ett mail, intervjun som också spelades in, givetvis efter godkännande från företaget, pågick i cirka 1,5h. Direkt efter intervjun lyssnade vi igenom det inspelade materialet och noterade ner sådant som missats under intervjun. Efter intervjutillfället har vi mailat kompletterande frågor som vi fått besvarade skriftligen.

Sekundärdata har inhämtats från företagets hemsida, årsredovisningar och diverse artiklar på Internet vilket vi tror kan vara ett komplement till det primärdata vi fått i och med att vi skriver vår analys.

3. Teoretisk referensram

3.1. Marknadsföring

3.1.1. First mover advantageIdén om ”first mover advantage” innebär att man kan få konkurrensfördelar genom att vara den som är först ut på en marknad eller skapar en helt ny marknad. Många forskare använder termen ”first mover” när de refererar till det första företaget som kommer in på marknaden, och inte det första företaget som utvecklar produkten vilket snare refereras som en innovatör (M Grant, 2015). Enligt Liberman och Montgomery (1988) finns det två steg till att utveckla ”first mover advantage”, 1) företaget måste ha möjligheten att var först på någonting, antigen genom färdigheter eller att ligga rätt i tiden och 2) företaget måste ha förmågan att fånga fördelarna med att vara först. Enligt författarna finns det tre fördelar med att vara först: teknologiskt ledarskap, kontroll av resurser och köparens ”switching” kostnader. Teknologiskt ledarskap innebär att de första företagen leder över de andra företaget genom deras förståelse och användande av teknologi som blir svårare för senare företag att kopiera. Andra typen av en first mover-fördel är förmågan att kontrollera nödvändiga resurser, t ex att inneha den bästa geografiska placeringen för en ny restaurang eller ha kontroll över utbudet av råvaror som behövs i produkten eller tillgång till den bästa butiksplatsen i mataffären. Avslutningsvis kan den typ av first mover-fördel innebära förmåga att öka produktionskapaciteten eller utvidga produktionssortimentet samt att signalera att inte finns tillräckligt med utrymmer för följare att göra entré eller vinster på produkten. Tredje first mover-fördelen behandlar köparens ”switching”- kostnader. Om det är kostsamt och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar i att det första företaget vinner och når en fördel. För konsument- produkter, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser. Det första företaget som erbjuder en produkt av acceptabel kvalitet kommer i de flesta fall tjäna varumärkeslojalitet då nöjda kunder tenderar att inte söka information om andra produkter för att undvika risken att bli besvikna om de byter. Varumärkespreferenserna tenderar att vara viktigare för produkter som köps av kunder än de produkter som köps av industrier (Liberman och Montgomery, 1988)

Företag kan vinna fördelar på att vara först men ibland det snare bli nackdelar med att vara först eller fördelar för företag som kommer in på marknaden senare. Boudling och Christen (2003) diskuterar att det första företaget på marknaden kanske investerar mycket i att locka kunder till en ny produkt och senare företag kan dra fördel av redan informerade kunder utan att behöva spendera så mycket på utbildning av kunder.

3.1.2. Segmentering och positioneringEnligt Kotler bör en framgångsrik marknadsförare först utgå från vilken typ av kunder de önskar nå och utifrån det skapa ett värdeerbjudande. Först segmenteras marknaden i flera segment via flertalet segmenteringsvariabler (geografisk, demografisk, psykografisk och beteendebaserad) där den psykografiska variabeln innefattar segmentering baserat på livsstil, personlighet och social grupptillhörighet. Därefter väljs de mest attraktiva segmenten ut, antingen tar företaget ett brett angreppsätt (massmarknadsföring) eller en mer specifik målmarknadsföring vilket innefattar differentierad marknadsföring där företag angriper olika segment med olika erbjudanden. (Kotler et al., 2013) 

Värdeerbjudandet utformas genom 1) differentiering för att skapa det största möjliga kundvärdet genom att särskilja produkten/varumärket från konkurrenterna och 2) positionering vilket innebär att positionera företagets erbjudande så det för en tydlig och eftertraktad plats kunders medvetande (Kotler et al., 2013). Värdeerbjudandet utgör grunden för konkurrensfördelar som företaget har gentemot konkurrenterna. 

Lyckosam marknadsföring kräver att företaget positionerar sitt varumärke på ett tydligt sätt för sina kunder. Detta kan göra på tre sätt; på produktattribut, fördelar eller värderingar. Genom att man positioner sitt varumärke ger företaget en bild mot omvärlden om vad det är märket gör, står för och vad det kommer att göra för kunden. (Kotler et al., 2013) Att skapa ett varumärke handlar om att företaget ger kunderna ett löfte och för att varumärke ska kunna växa sig starkt kräver det att man som företag håller vad man lovat kunden (Ljungmark Malmström, 2015). Med ett starkt varumärke kan man skapa en naturlig konstant efterfrågan (Kotler et al. 2013). 

3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser

Porter (1666) framlägger vikten av trade- offs för att upprätthålla en hållbar strategisk position samt betydelsen av att ha en ”fit” mellan företagets funktioner för att uppnå konkurrensfördelar. Trade- offs innebär att när ett företag väljer en speciell position på marknaden, väljer företaget samtidigt att inte angripa andra delar av marknaden. Trade- offs skapar behov av val och skyddar mot 1) imiterade som annars väljer att ompositionerar sig själv för att matcha en överlägsen position och 2) straddling som innebär att konkurrenter söker efter att matcha fördelarna med en framgångsrik position samtidigt som de håller sin existerade position. Enligt Porter lyckas ett företag när de undviker att försöka tillfredsställa alla kunder genom att göra allt. Gällande fit menar Porter (1996) att en strategisk fit är också är viktigt för att de eventuella konkurrensfördelarna ska bli hållbara ur ett långsiktigt perspektiv. En strategisk fit innebär att en strategi där alla aktiviteter i företaget är integrerade med varandra vilket 1) hindrar imitation eftersom det blir svårare för konkurrenter att kopiera en uppsättning av olika aktiviteter jämfört med att kopiera en individuell aktivitet och 2) förstärker positionens värde (Porter, 1996). 

Prahalad och Hamel menar att kortsiktiga konkurrensfördelar beror på pris- och prestationsattribut. Men ur ett långsiktigt perspektiv behöver företag hitta sin kärnkompetens som kan generera olika produkter för att snabbt kunna möta förändringar på marknaden, och de kan på så sätt skapa hållbara konkurrensfördelar. Kärnkompetenser bör kunna bidra till att leverera produkter på olika marknader och vara starkt bidragande till kundens upplevda värde av produkten.(Prahalad & Hamel, 1990)

3.1.4. KonsumentbeteendeKotler med flera presenterar i läroboken Marknadsföring, Teori, Strategi och Praktik stimuli- och respons modellen som en enkel modell för köpbeteende. Modellen utgår från olika marknadsföringsstimulis (däribland 4P), rådande förhållanden samt köparkaraktäristiska faktorer som alla påverkar köparens svarta låda vilket skapar reaktioner. Dessa reaktioner leder i slutskedet till respons från konsumenten i form av produkt, varumärke osv. De sociala faktorerna, mer exakt en persons referensgrupper kan ha en betydande påverkan på den ”svarta lådan” enligt Kotler. Word of mouth och buzz-marketing utgår ifrån att optionsledare i en referensgrupp som har en särskild förmåga att påverka andra och deras köpbeslut. Kotler tar upp ett exempel vid introduktionen av en ny mobiltelefon där företaget

identifierar 100 eller 200 optionsledare i sociala sammanhang där den tänkta målgruppen finns för att den nya produkten snabbt skall få fäste på marknaden. Personliga faktorer är också av betydelse, däribland ålder och livscykel, yrke samt livsstil. (Kotler et al., 2013)  

Det finns fyra olika typer av köpbeteende med variationer i köpengagemang och upplevd betydelse mellan varumärken. Högengagemangsprodukter, där den upplevda skillnaden mellan varumärken är stor och köparen är starkt engagerad karaktäriseras utav ett komplext köpbeteende enligt Kotler (2013). När det förekommer ett högt köpeengagemang, där produkten är dyr och innebär en risk men den upplevda varumärkesskillnaden är liten handlar det snarare om ett dissonansreducerade köpbeteende. När engagemanget är litet från kundens sida handlar det om ett vanebaserat köpbeteende varvid det blir viktigt för marknadsföraren att bara annonsera ett fåtal egenskaper hos produkten samt ha ett ständigt repetitivt annonsbudskap för att skapa varumärkeskännedom (Kotler, 2013). När den upplevda skillnaden är stor mellan varumärken men köparens engagemang är begränsat pratar vi om ett variationssökande köpbeteende. Denna typ av köpbeteende blir allt vanligare eftersom valmöjligheterna har ökat för konsumenten och acceptansen för att testa nya produkter har ökat. Företag som är marknadsledande kan öka försäljning genom att uppmuntra det variationssökande beteendet genom att ha en påminnande annonsering, säkerställa att produkter har stort utrymme i butikerna hyllor. Utmanare däremot kan uppmuntra variation genom att erbjuda lägre priser, erbjuda gratisprover och arrangera ständiga kampanjer. (Kotler, 2013)

3.1.5. Digitala kanalerI artikeln “Social spending: Managing the social media mix” (2011) beskriver Weinberg & Pehlivan att sociala medier kan skapa stora fördelar eftersom företagets budskap upplevs som mer personligt och relationsbaserat. Detta blir användbart både om företaget vill kommunicera direkt med kunderna eller om de vill påverka andra. Därtill bör tilläggas att kostnaden för marknadsföring på sociala medier är mycket mindre jämfört med de traditionella medier om de anställda vet hur man skall hantera det. (Weinberg & Pehlivan, 2011)  

Sociala medier handlar inte om att förklara varför ditt företag eller din produkt är bättre än konkurrenternas, utan det handlar om att engagera. Enligt Mangold och Faulds (2009) så kommunicerar kunder lättare med word-of-mouth om de är engagerade i produkten. För nya, trendiga och produkter, likväl politiska kandidater blir därför sociala medier ett kraftfullt verktyg. Att kunna ge feedback och rekommendationer till produktutveckling och smaker är enligt artikeln ett verktyg till att få kunder mer engagerade. Mangold och Faulds (2009) menar att marknadsförare skall inkludera social media i promotionsmixen eftersom kunder i dagens samhälle har försvunnit från traditionell media, som radio, tv. Vidare menar författarna att social media uppfattas av kunder som mer trovärdigt än kommersiell reklam.  

Enligt en artikel från Texas Tech University som refererades i entreprenörs- tidskriften Forbes så får produktmärken som är verksamma på social media en högre lojalitet hos sina kunder. Social media är en plats där produktmärken kan agera som vanliga människor och detta är viktigt eftersom människor gör affärer med andra människor, inte med företag. Artikeln menar vidare att sociala medier är värdefullt eftersom man som företag blir mer lättillgänglig för nya kunder samtidigt som man blir familjär och ihågkommen hos gamla kunder.

3.1.6. Push and Pull marketingAll reklam kan delas in i två huvudkategorier - push and pull. Push reklam försöker driva produkter till kunder som använder stora annonser och uppseendeväckande påståenden att lägga varor i medvetandet hos kunderna. Pull marketing å andra sidan är en metod ett företag använder för att skapa en efterfrågan på en produkt som kontrasteras gentemot push marketing. Modern pull marketing använder olika mediekanaler för att skapa intresse kring en produkt eller ett företag, uppmuntra kunderna att söka information om produkt eller företag på egen hand. Detta är särskilt populärt och effektivt inom internetmarknadsföring, eftersom pull marketing drar stor nytta av oberoende socialt beteende som exempelvis word of mouth (Pearson, 2014).

3.2. Logistik

3.2.1. DistributionAbrahamsson (1992) visar på att det finns två stora fördelar med centralisering av lager. Dessa två är lägre kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande företaget. I lägre kostnader för det levererande företaget inkluderas [1] lägre fasta kostnader för personal, lager och administration eftersom att antalet lager minskar [2] minskade kostnader för kapitalbindning då säkerhetslager endast behövs på ett ställe [3] styrning och kontroll över det fysiska flödet blir förenklas vilket skapar skalfördelar och integrationsvinster när produkterna transporteras från en central punkt istället för från utspridda punkter [4] inlärningsvinster tack vare snabbare in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det köpande företaget utgörs av [1] säkrare ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom att ett centrallager har ett fullständigt sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte kan uppnå [2] differentiering genom skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder [3] kundinformationen förbättras genom säkrare och snabbare leveransbesked i och med möjlighet att säkerhetsställa en bättre kontroll över produkterna från ett centralt lager jämfört med flera mindre. 

Enligt Oskarsson et. al (2006) är de totala logistikkostnaderna en funktion av lagerföring, lagerhållning, transport, administration och övriga funktioner som exempelvis informations -och emballagekostnader. Dessutom anser författarna att logistikens mål är att skapa en mycket bra leveransservice till en låg kostnad. Författarnas definition av leveransservice innefattar ledtid, leveranssäkerhet, leveranspålitlighet information, lagertillgänglighet och flexibilitet eller kundanpassning. 

I dagsläget så räcker det inte längre att utvärdera företagets rigida distributionsnätverk vart femte eller sjätte år utan för att reducera kostnader och komma närmare kunden vilket förhoppningsvis leder till bättre kundservice så krävs ett flexibelt nätverk och kontinuerlig utvärdering. Detta beror på att kunderna idag kräver snabba leveranser av orders och har höga förväntningar på den service företaget levererar. Dock har möjligheterna till förbättring av distributionskedjan förbättrats i takt med teknologiska framsteg vilket gör att det är lättare att följa varor och felsöka i processen. (Shacklett, 2014)

När kundbaser och verksamheten ständigt förändras krävs en ”flytande” distributionskedja, det vill säga en kedja som snabbt kan omstruktureras om omständigheterna förändras. Ett outsourcat distributionsnätverk kan fungera extra bra för ett företag som snabbt förändras och som är extremt dynamiskt. (Shacklett, 2014)

3.2.2. OutsourcingOutsourcing innebär att företag lägger ut intern verksamhet på leverantörer, framförallt it, logiskt och produktion där två av de främsta skälen är 1) specialisering som leder till lägre kostnader genom ett tydligare fokus hos personalen som kan fokusera på företagets kärnkompetens och 2) ”time to market”- argumentet som innebär att outsourcing kan möjliggöra kortade tidscykler som är viktigt på en marknad som där utvecklingen är snabb och kostsam (Abrahamsson och Brege). Vidare säger författarna att outsourcing kan ge en ökad strategisk flexibilitet och ett minskat finansiellt risktagande eftersom företaget inte behöver investera i kostsamma tekniska och fysiska strukturer. Detta blir viktigt för företag som har en stark tillväxt och befinner sig i en dynamisk miljö. Dock är risken med outsourcing att 1) leverantörsberoendet kan bli för stort, vilket framförallt blir aktuellt om det är en begränsad leverantörsmarknad och/eller om företaget är i behov av specifika produkter och 2) att företaget outsourcar det som är eller skulle kunna bli kärnkompetens. 

3.2.3. LeverantörsrelationerGoda leverantörsrelationer kan ge företag en större förmåga att nå konkurrensfördelar på en allt mer konkurrensutsatt marknad. Genom fördjupade relationer kan företaget reducera sina risker genom en minskad osäkerhet i framtiden, högre produktivitet eller sociala fördelar. (Dwyer et al. 1987) Dwyer et al. gör skillnad mellan två olika relationer;

1. Enskilda transaktioner- dessa är av engångskaraktär, en vara eller tjänst byts mot monetär ersättning. Dessa transaktioner kräver inte något större utbyte av vare sig information eller kommunikation parterna emellan.

2. Relationellt utbyte – båda parter anstränger sig för att upprätthålla en relation under en längre tid, både kostnader som vinster av relationen delas mellan dem. För att vara framgångsrikt på längre sikt krävs förtroende från båda håll. (Dwyer et al.)

Ytterligare förstärkning av relationen mellan tillverkaren och dess leverantörer kan ske genom etiskt arbete. Detta arbete kan generera ett högre värde som även det kan användas som en konkurrensfördel. Företag som prioriterar en hållbar utveckling behöver omge sig med pålitliga leverantörer som jobbar med förbättringsarbete i samma riktning som tillverkaren. Ett verktyg för att undvika och hantera risk är att använda olika märkningar på sina produkter, kanske har företaget en code of conduct och kan då uppfylla sina åtagande via dessa märkningar eller andra certifieringar (Yusuf et al. 2014).

En relation fungerar inte alltid problemfritt, oavsett graden av integration parterna mellan vill båda uppnå så mycket nytta som möjligt för egen del. Det är enligt författaren svårt att uppnå ömsesidigt positivt utfall, därav kommer det bli någon av parterna som får en större del av den gemensamma nyttan som relationen genererar. Är relationen en så kallad win-lose relation så kan det bli svårt att bygga långsiktigt hållbara relationer, men accepteras villkoren för relationen och båda håller sig till vad som avtalats så kan relationen ändå fungera. (Cox 2004)

Det går att skilja företag åt genom att se om det är produkt- eller kundfokuserade genom att se på olika faktorer. Ett företag som är mer kundfokuserat kommer fatta sina beslut utifrån kunden och hur dennes behov kan tillgodoses på bästa sätt, detta fokus återkommer också i och med andra verksamhetsbeslut och på så sätt sprids synsättet genom hela företaget. Ett kundorienterat företag samlar in information om sina kunder för att kunna använda detta i olika aktiviteter gentemot kunderna. (Shah et al.,2006). (värdeord Lindahls?)

3.2.4. Bullwhip-effektenBullwhip-effekten är ett fenomen som uppstår i en värdekedja och innebär att trots att konsumtionen av en variation inte varierar så mycket blir variationerna större ju längre ner man kommer i värdekedjan (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997). Det finns fyra bakomliggande orsaker till bullwhip-effekten. De hävdar att en bidragande orsak är att olika aktörer i kedjan baserar sina orders på olika prognoser samt att dessa ofta är baserade på historiskt köpmönster. Andra orsaker kan vara att återförsäljare på grund av kostnadsskäl, gör färre men större beställningar vilket gör att beställningarna inte riktigt reflekterar det aktuella konsumtionsbeteendet. Återförsäljare kan dessutom ofta få billigare beställningar som resultat av mängdrabatter och liknande. I de fall grossister inte kan tillgodogöra återförsäljarnas efterfrågade kvantitet måste de ransonera ut varorna. Detta är något återförsäljare lär sig och de beställer därför ofta mer än vad de egentligen behöver, vilket bidrar till ökad bullwhip-effekt. (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997).

3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar

Lean production är en filosofi för hur resurser ska hanteras som syftar till att identifiera och eliminera alla faktorer i processen som inte skapar värde för företagets slutkund. Syftet med lean production är att skapa mervärde, men med mindre arbetsinsats genom att eliminera slöseri (muda). Produktionen ska vara en kontinuerlig process där variationer ska minskas och med visuell styrning vilket ska göra att problem synliggörs och kan åtgärdas (Christopher, Martin 2000).

Agile Supply chain är en styrfilosofi där syftet är att snabbt kunna svara på förändringar i supply chain och efterfrågan. Detta innebär att företaget har ett överskott inbyggt kedjan i form av exempelvis lager och personal, vilket innebär extra kostnader för företaget, men att det då kan erbjuda bättre service.

Enligt Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003) finns det tre sorters logistik, där en kan likställas vid en plattform och resursbas som möjliggör en förbättring av den strategiska flexibiliteten på marknaden. Enligt författarna har utvecklingen har gått från 1980talets logistik med Toyota och lean i spetsen med fokus på kostnadsreduceringar till 1990talet då timebased management och business process reengineering var det som dominerade till att slutligen komma till det som gäller idag där fokus ligger på logistik som helhet. I artikeln ligger huvudtyngden på logistik kopplat till distribution då författarna hävdar att det går att knyta an till marknadsstrategier.

Typ 1: betyder att vikten ligger på optimering av enskilda logistikaktiviteter. Intern effektivitet och resursutnyttjande samt kundservice relaterat till geografiskt avstånd utgör de viktigaste punkterna inom logistik. Strukturmässigt för logistiken är uppbyggd på så sätt att det finns en nära koppling till produktion eller försäljning. Ansvar för design och styrning av logistiksystemet är decentraliserat. För denna typ handlar flexibiliteten om operativ flexibilitet, som kan vara exempelvis förmågan att öka takten vid en kritisk order. Ofta har företaget lokal expertis och strävar efter en verksamhet som ligger geografiskt nära kunden, vilket kan betyda att företaget har många olika decentraliserade logistiksystem och kan generera suboptimering (Abrahamsson et al, 2003).

Typ 2: Här ligger tyngden på logistikstrukturen. Det viktigaste inom logistiken för företaget är minskning av totala logistikkostnader genom först och främst stordriftsfördelar. Kundservice baseras på produkttillgänglighet och ordertid. Strukturen för logistiken centraliserad och

organisationen är separerad från produktion och försäljning. Ansvaret för design och styrning av logistiksystemet ligger centralt och det standardisering av processer är vanligt. Integration i logistikflödet är däremot lågt. Flexibiliteten handlar om operativ flexibilitet med förmågan att svara på unika kundkrav (Abrahamsson et al, 2003).

Typ 3: avser ett fokus på företagets dynamiska förmågor, där företaget brukar logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling, i form av till exempel genom nya marknadspositioner och marknadsstrategier samt så vill företaget lägga mycket vikt vid att utveckla nya erbjudanden till nyckelkunder. Strukturellt inom logistiken finns ett centraliserat ansvar i relation till affärssystemet. Här finns även standardiserade processer som anpassas till olika marknadssegment. Den strategiska flexibiliteten utgörs av att företaget har en förmåga att ompositionera sig fortare och till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Här är ökat fokus på kund viktigt samt att andra externa relationer stärks. I Typ 3 logistik fokuserar inte längre främst på kostnadsreducering och kortare ledtider utan här gäller det att lyssna på kunder på marknaden (Abrahamsson et al, 2003).

I artikeln hävdas att en dynamisk omvärld ofta ställer krav på att företag har en strategisk flexibilitet och kan anpassa sig även gällande logistiken. Logistiska plattformar är till för att stödja strategier som att kan vara att skapa ett bredare sortiment, använda nya marknadskanaler, expandera geografiskt, tillfredsställa inte bara lokala och globala kunders behov, expandera expansion genom förvärv såväl som nedskärningar (Abrahamsson et al, 2003).

3.3. Integrationen mellan marknadsföring och logistikEnligt Abrahamsson och Brege (2004) kan ett företag nå en starkare marknadsposition i genom att integrera sina marknadsstrategier och med sina logistikstrategier för att lättare anpassa sig till dagens dynamiska miljö. Författarna menar att ju högre dynamisk effektivitet ett företag har, desto större konkurrensfördelar. De tar strategiforskningen ett steg vidare från Porter (1996) och Hamel och Prahalad (1995) som definierar strategiska positioner och produktivitet som två skilda delar av företaget utan att diskutera integrationen mellan dessa två. Porter (1996) menar att eftersom den operativa effektiviteten är mycket lättare att mäta och utvärdera riskerar denna ta för mycket fokus från den strategiska positioneringen om de två skulle integreras.   Med bakgrund från denna tidiga forskning så menar Abrahamsson och Brege att Porters (1996) definitioner av strategisk och operativ effektivitet inte är tillräckligt för att skapa framgång för företag. Omvärlden blir allt mer dynamisk i och med globaliseringen och det faktum att det blir allt färre och större företag har lett till en större osäkerhet på marknaden. En mer dynamisk marknad sätter större press på företagen att ha en högre strategisk flexibilitet för att överleva. Strategisk flexibilitet definieras som enligt författarna som förmågan hos företagen att anpassa sig till omfattande, osäkra och snabbt förekommande förändringar, som har en betydelsefull påverkan på organisationers resultat.   Dynamisk effektivitet: För att ett företag på sikt skall kunna förbli konkurrenskraftigt måste de etablera en unik och försvarbar strategisk position samtidigt som de tar hänsyn till den dynamiska omvärlden som påtvingar förändringar i strategi och verksamhet. Abrahamsson och Brege beskriver detta som ett gap mellan hur fort marknaden utvecklas och hur fort företaget kan anpassa sig. I en dynamisk miljö beror konkurrenskraft på hur fort företaget kan ställa om för att anpassa

verksamheten till kunders efterfrågan snabbare än konkurrenterna samt hantera den operationella förändringen för ökad produktivitet.  Ett företag kan bedöma sin dynamiska effektivitet genom:   Timing: Kreativitet i kombination med analyser av marknaden för att upptäcka möjligheter och riktningar för företaget att ta och när.   Strategisk flexibilitet: Förmågan att anpassa sin strategi och operationer till nya marknadssituationer för att uppnå operationell effektivitet.   Hastighet: Förmåga att hantera förändring snabbare än konkurrenter   Upprepning: Förmåga att skapa en konstant förändringsprocess    Modell för dynamisk effektivitet  Abrahamsson och Brege har utformat en konceptuell modell för dynamisk effektivitet (figur 1), där den horisontella axeln visar förhållandet mellan strategisk och operativ effektivitet och den vertikala visar affärsomgivningen, där den dynamiska effektiviteten ställs mot statisk effektivitet. Modellen mynnar ut i fyra olika tillstånd som företaget kan positionera sig i. Det rationella tillståndet, som innebär operationell effektivitet med hög produktivitet och låga distributionskostnader. Positioneringstillståndet som istället har fokus på strategisk effektivitet som innebär fokus på strategi och marknadsföring. Optimeringshörnan som är tillståndet i en stabil miljö med det dynamiska hörnet som direkt motpart som innebär att de strategiska och operationella elementen förstärker varandra och är det ideala tillståndet för ett konkurrenskraftigt företag.   Författarna menar att de flesta företag är tvåbenta där marknadsföringsstrategier och logistik strategier strävar i väldigt ofta i olika riktningar. Motståndet i modellen representerar begränsningen med vad som är möjligt med operationell effektivitet utan att samverka med det strategiska och tvärtom. För att nå dynamisk effektivitet för att kunna placera sig i det dynamiska hörnet så måste företagen övervinna motståndet. Genom att ha välfungerande och flexibla logistiska lösningar kan man genom samarbete med marknadssidan skapa sig en högre grad av strategiska alternativ, vilket är till stor vikt i en dynamisk omgivning då man besitter en grad av anpassningsbarhet. Vidare menar Abrahamsson och Brege att när väl ett företag har nått det dynamiska hörnet är det oerhört viktigt för dem att stanna kvar och detta uppnås bara genom en pågående integration mellan marknadsföring och logistik. För att nå detta bör en strategisk och flexibel logistik samspela och stödja strategiska alternativ som breddning av sortiment, utökade markandskanaler, expansion geografiskt och genom företagsförvärv etc.  

4. Empirisk referensram

4.1. Intervju

4.1.1. Marknadsrelaterade frågor

Kan ni berätta kort om företagets strategi? Vad är er vision för framtiden?Företagets ursprungliga affärsidé, som än håller idag, är att hitta trender och produkter ute i Europa och sedan sälja dessa på den nordiska marknaden. De letar aktivt efter europeiska producenter som har en produkt som liknar vad Lindahls efterfrågar eller som har möjlighet att anpassa sig efter Lindahls önskemål. Företaget är idag marknadsledande både inom produkterna kvarg och turkisk yoghurt. Den turkiska yoghurten anser företaget vara deras egna "ryggrad" då yoghurten sålt bra under femton år. Inför framtiden hoppas Lindahls på att vara fortsatt ledande på marknaderna för kvarg och turkisk yoghurt, och att de kan fortsatta driva utvecklingen och kunna introducera nya, spännande produkter. 

På vilka marknader verkar ni inom idag?Lindahls verkar på hela Sverige, och har störst försäljning i storstäderna. Lindahls-produkter säljs även i Norge och Finland, men dessa ägs av Lactalis.  

Kan du kort beskriva de olika produkter ni tillverkar? Lindahls sortiment sträcker sig över ungefär 90 artiklar, varav 40 riktade direkt till konsumenter och resterande till storhushåll.  

Protein - Lindahls anser sig mycket starka inom proteinsegmentet och erbjuder en rad olika produkter. Kvargen finns i en rad olika smaker, många av dem är socker-eller laktosfria och beroende på smak, säljs de i olika volymer. Företaget har nyligen lanserat tre nya proteinbars. De har även tre olika drickkvargs, sallader baserade på kvarg och cottage cheese.  

Yoghurt -Inom yoghurt-segmentet säljer Lindahls sin turkiska samt grekiska yoghurt i olika utföranden volymmässigt och sett till fetthalt. Företaget erbjuder en rysk yoghurt samt en färdig variant av Tzatziki.  

Övrigt - I Lindahls sortiment kan man även hitta olika typer av creme fraiche, raggmunksmix och smör.  

Ni är marknadsledande som försäljare av kvargprodukter i Sverige, vad anser ni är nyckeln till er framgång?Företaget tror själva att anledningen till att de lyckats så bra på kvargmarknaden var främst att de agerade på en trend i rätt tid. Till en början introducerade de tre olika kvargsorter till dagligvaruhandeln, men sedan dess har omfattning och försäljning bara växt. När Lindahls introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inte så många alternativ. Arla hade Kesella, som liknar kvarg men har en högre fettprocenthalt. Arla marknadsförde Kesella som en produkt för bakning och även ICA och Axfood hade samma approach på sina kvargprodukter. Lindahls riktade då istället sina produkter på tränings- och hälsomedvetna konsumenter, vilket lyckades. Det var även då trenden för hög proteinhalt började ta fart. De hittade en plats på marknaden som ingen tidigare utforskat. Just kvargens snabba genomslag bygger således på en ökad hälsomedvetenhet i Sverige - en trend som Lindahls tror kommer hålla i sig åtminstone en tid framöver. 

Hur skiftar efterfrågan på er produkter över året och geografiskt?Lindahls ser inga skillnader att vissa produkter säljer bättre i vissa delar av Sverige, dock skiftar efterfrågan mycket under året. Efterfrågan på den turkiska yoghurten följer grillsäsongen och toppar under sommaren, dalar under vintern. Gällande kvargen kan man se en tydlig efterfrågeökning då personer vill komma i form, efter jul, efter påsk och efter sommaren.   Hur ser ni på marknaden inför framtiden? Kommer kvargtrenden stå sig? Lindahls har haft planer på att börja sälja till gym, men på grund av logistiska skäl ses det inte riktigt som att det kan vara lönsamt. Dock har Lindahls nyligen lanserat proteinbars som inte kräver kyldisk, vilket öppnar upp för nya möjligheter, men också nya konkurrenter. Lindahls ser lågfetts-yoghurt och liknande som skulle kunna vara substitut som kan konkurrera med kvargen. Lindahls menar att Sverige och Norden är ganska tidiga på trenden om hälsa och fördelen med högt proteininnehåll, medan trenden inte riktigt nått exempelvis USA eller Tyskland. Det gör att Lindahls har möjligheter att expandera om efterfrågan i Sverige skulle dala.   Vilka kundsegment riktar ni er till? Vem/vilka är era slutkunder?Gällande kvargen är målgruppen relativt bred, men störst fokus på dem som tränar i olika mängd och de som konsumenter som är medvetna om vad de äter, vill ha ett nyttigt mellanmål. De ser att trenden går mot en större medvetenhet om vad livsmedel innehåller. Lindahls vill även jobba mot att nå mindre medvetna konsumenter att börja äta kvarg.

Vilka är era viktigaste företagskunder?Lindahls har dels kommuner, skolor, hotell m m som storkunder. Om någon produkt går bra på dagligvaruhandel, exempelvis kvarg, ökar intresset från hotell och liknande att få tillgång till produkten i större volymer. Dock är Lindahls största kundsegment dagligvaruhandeln där ICA står för ungefär 50 %, samt Coop, Axfood, Bergendahls och Netto. Butikerna är sedan ansvariga för att varorna kommer upp på hyllorna på ett bra sätt, och Lindahls ansvarar direkt för att marknadsföra dessa direkt mot konsument. 

Hur upplever ni er förhandlingsförmåga gentemot de stora återförsäljarna?Dagligvaruhandeln har mycket makt då de styr vilka produkter de vill ta in. Dock kan det i vissa fall vara så att Lindahls kan styra butikerna att ta in vissa produkter då konsumenterna efterfrågar det. Lindahls försöker påverka dessa beslut genom sin marknadsföring mot slutkund. Det kan i vissa fall bli huggsexa mellan butiker, då vissa butiker lägger större order än de egentligen behöver då vissa produkter drar mycket konsumenter till butikerna.  Hur marknadsför ni er mot kunder?När Lindahls marknadsför sig handlar det mycket om att lyfta fram deras produkter. De marknadsföringskanaler Lindahls främst använder sig av är olika typer av digitala medier. De ingår även ibland samarbeten med bloggare och andra profiler på sociala medier. Marknadsavdelningen jobbar också med printannonser, TV-reklam, events etc. för att nå både befintliga och potentiella kunder. Lindahls anser sig vara som starkast vid en lansering av en ny produkt. De tycker sig vara duktiga på att bygga upp en förväntan hos konsumenter. Lindahls arbetar med en säljkår under Skånemejeriers regi, som ansvarar för hur produkternas ska placeras i butik (förhandlar fram attraktiva platser i mejeridisken), sätter upp säljmaterial etc. De får uppdrag av Lindahls inför varje lansering av produkt. Företaget använder sig av demonstrationer och liknande för att eventuella konsumenter. Sverige anses vara ett land som är relativt mottagligt gentemot nyheter på marknaden, jämfört med andra mer konservativa

länder i Europa. Den senaste tiden har företaget satsat mycket av sin marknadsföring på digitala medier då de upptäckt att det är där målgruppen, främst för kvargen finns. Gällande turkisk yoghurt ser Lindahls målgrupp som oftast något äldre personer som inte är lika aktiva på sociala medier. Företaget har då främst satsat på att marknadsföra sig i tidningar, genom recept etc. för att inspirera eventuella kunder.  

Vilka anser ni vara era främsta styrkor?Lindahls anser sina styrkor gentemot sina konkurrenter främst är priset och kvalitén. Deras kvarg är lite billigare än många andra varumärken. Lindahls framlägger också att de hela tiden varit ledande och snabba på att introducera nya produkter och smaker till marknaden.

Finns det något produktattribut som är extra viktigt?Konsumenter av mejeriprodukter anses känsliga för kvalité, har en kund blivit missnöjd med en produkt två till tre gånger kan det vara väldigt svårt att få tillbaka kunden. Lindahls tar sin turkiska yoghurt som exempel, där de inte är den billigaste leverantören, men har lyckats leva på dess goda kvalité och varumärke. Kunderna vet att de alltid kan förvänta sig samma goda kvalité varje gång de köper Lindahls yoghurt, vilket företaget tror är en starkt bidragande faktor till att den turkiska yoghurten sålt bra under femton år. Är det något fel på en produkt vill Lindahls försöka kompensera detta på något vis. 

Gör ni någon form av marknadsundersökningar för att lättare förstå era kunders behov som de ser ut idag samt skulle kunna se ut i framtiden?Lindahls gör en del marknadsundersökningar för att kartlägga marknaden, man anser sig också kunna få reda på mycket via sociala medier där de direkt kan se hur kunderna uppfattar produkterna, vilka produkter som är mest populära, vad som är mindre bra etc. Återförsäljarna lämnar oftast inte ut kundernas köpbeteende till Lindahls, utan den statistiken är något som de får köpa in från ett företag som heter Nielsen vid behov. För att hålla koll på sina konkurrenter får Lindahls ibland analyser för att exempelvis se vilka produkter Arla levererar. Till exempel om deras produkter innehåller socker, vad de har för kolhydrathalt etc. Om en konkurrent är marknadsledande för viss produkt försöker Lindahls analysera vem produkten riktar sig till, om Lindahls kan göra något bättre ur pris- och kvalitéaspekter, innehåll och liknande.  

Vilka är era viktigaste konkurrenter? Arla är den största producenten av mejerivaror och innehar 80 % av den totala mejerimarknaden. Dock finns det även konkurrens i de så kallade Private Label-produkterna, vilket innebär att handlarna så som Ica eller Coop producerar sina egna produkter. Handlarnas egna produkter är ofta billiga, men inte så innovativa utan följer snarare efter andra märkens produkter de märkt har bra marginaler eller är storsäljare. 

Hur differentierar ni er gentemot era konkurrenter?Lindahls konkurrenskraft skiljer sig gällande olika produkter. Exempelvis den turkiska yoghurten konkurrerar med pris och smak medan kvargen konkurrerar med ett lågt pris.  Vilka substitut ser ni på marknaden som konkurrerar med er? Skyr och grekisk yoghurt med hög proteinhalt utgör potentiella substitut till kvargen som nyttiga mellanmål. Rent utifrån det intresse som finns för ett ökat proteinintag idag så är proteinpulver ett potentiellt substitut. Dock anser inte Lindahls att proteinpulver fångar alla kundsegment på samma sätt som kvarg gör då kvargen även når ett klientel som

är lite äldre och bara vill äta lite mer hälsosammare i vardagen än att satsa stenhårt på sin hälsa.

4.1.2. Logistikrelaterade frågor  Hur ser er logistikstrategi ut?Lindahls bedriver ingen egen produktion utan köper in sina produkter och delar i produkten från Europa. Lindahls har ungefär 15 leverantörer från bland annat Tyskland, Holland, Österrike samt så köper företaget in äggprodukter från Lettland. Vid valet av leverantör tittar de främst på leverantören tillverkar alternativt kan anpassa sig till att tillverka den varan de är ute efter. 

Vilka aspekter väger ni in i val av leverantör?Just tidsaspekten är en viktig del i Lindahls arbete då verksamheten till stor del bygger på att snabbt kunna ta in och lansera nya produkter. Lindahls kan normalt lansera en produkt inom 4 månader - mycket tack vare att de agerar distributör och inte behöver ställa om egen produktion. Exempelvis kan detta jämföras med Skånemejerier om de ska börja producera och leverera en ny produkt så tar det cirka 9 månader innan produkten är ute på marknaden. Vidare har Lindahls även den geografiska aspekten i åtanke vid val av leverantör, då deras verksamhet bygger på att importera varor från Europa och att de vill köra med fulla lastbilar. De köper hem varor och tar dem till sin kaj i Helsingborg, där de sen sorteras ut och plockas mot kundorder. Logistiken för en färskvara bygger på att varan har 30-40 dagars hållbarhet. I Lindahls fall har de 10 dagar på sig att sälja varan då de återförsäljarna de säljer till måste ha 20 dagar på sig innan bäst före datum.  

Använder ni lager innan er produkt når slutkund?Idag ligger lagret i Helsingborg, men nu ska lagret samordnas med ägaren Skånemejerier och ett stort lager ska skapas i Malmö. Förutom produktionen outsourcas även transporten via lastbil till olika transportföretag. De funktioner som Lindahls tillhandahåller är lager, distribution, marknadsföring och försäljning.  

Hur ofta kan ni leverera era varor? Ändrar sig detta under året?Lindahls varor produceras ungefär en gång i veckan, så om en vara tar slut i butik tar det normalt ungefär en vecka innan produkten fylls på. Detta för att det handlar om färskvaror, vilket kräver en mer kontinuerlig produktion. Dock måste produkten gå igenom flera led innan den hamnar hos återförsäljaren, så det kan vara svårt att snabbt svara på en mycket kraftiga ökad efterfrågan på en produkt. Däremot har Lindahls har märkt av en säsongsbetonad efterfrågan på sina produkter som de kan rätta sig efter där exempelvis kvargen har ett uppsving efter nyår, påsk och sommarsemester medan turkisk yoghurt är populärast under grillsäsong. Detta är något som de kan anpassa sina volymer till. 

4.1.3. Kompletterande frågor

Finns det miljötänk i er logistik? Om ja, på vilket sätt?I dagsläget så kör Lindahls allt gods med lastbilar från Europa till Sverige. För att det ska bli så miljövänligt som möjligt så använder de enbart åkerier med lastbilar av nyare modell och som klarar Euro 5 klassning, samt att vi alltid samlastar vårt gods hos flera leverantörer så lastbilarna är fulla med gods när de går till Sverige. De tittar även på om de kan byta ut någon

eller några transporter i veckan mot tåg, problemet med tågtransporter att transporttiden är 1 dag längre än med lastbil på väg.

Vi har sett att ni har en ekologisk kvarg i ert sortiment. Hur ser ni på att utveckla fler ekologiska produkter? Vilka för- och nackdelar finns? Tror ni att det finns ett intresse hos era konsumenter och återförsäljare?

Lindahls menar att ur ett miljö eller logistiskt perspektiv så finns ingen vinst med ekologisk produkt, ur ett miljö-och logistiskt perspektiv så är närproducerat i så fall viktigare. Ekologiskt är istället viktigare ur konsumentens perspektiv då det finns hårdare regler och krav på både djurskötsel, foder och antibiotika på ekovaror är konventionella varor. Dock bidrar de strängare kraven också till att slutprodukten allt oftare blir dyrare. Den dyrare produkten är sedan något som man får ställa i förhållande till hur många möjliga konsumenter som finns. Lindahls menar att de gärna skulle ha fler ekologiska produkter men det måste också finnas tillräckligt många konsumenter som är villiga att betala det lite dyrare priset. Det vill säga kunderna måste uppleva att den högre kvalitén är värd priset annars blir produktionsvolymer större än försäljning och Lindahls får då istället slänga fullt friska/ätbara produkter, vilket de menar skulle vara fel både ur miljösynpunkt och affärssynpunkt.

Vilka krav har ni på era produkter från livsmedelsverket?Lindahls måste följa de regler som livsmedelsverket har föreskrivit för livsmedel, både på själva produkten men också på själva förpackningsutseendet annars får våra produkter inte säljas.

Gällande er layout till burkarna? Vem gör dessa? Var förpackas produkterna?Lindahls designbyrå tar fram layout/design till våra förpackningar i enlighet med önskemål från Lindahls om vad de vill att förpackningarna ska kommunicera. Oftast är det ett företag som levererar tryckta förpackningar som sedan skickas till leverantörer/produktion. Lindahls jobbar med flera produktionsleverantörer och de finns ibland annat i Sverige, Tyskland, Frankrike och Kroatien.

Hur ser ni på situationen kring när ni hade en grekisk man på en turkisk yoghurt? Hur hanterade ni det? Konsekvenser? Positivt/negativt för ert företag?Lindahls menar att de fick oerhört mycket uppmärksamhet när det kom upp att mannen på den turkiska yoghurten faktiskt var grek och inte turk. Så ur marknadsföringssynpunkt var det guld värt för Lindahls, då en sådan mediaspridning annars skulle kostat företaget miljoner att uppnå. Händelsen nämndes även i engelsk tv på BBC, vilket också bidrog till att Lindahls kunde börja sälja deras yoghurt i England, om än i liten skala. Det hela handlade egentligen om att mannen blev fotograferad på en karneval och var därför ”utklädd” i traditionella kläder. Mannen signade ett avtal med fotografen som innebar att fotografen fick använda bilden i den lokala tidningen. Efter en tid så såldes dock denna bild från tidningen till en byrå i Frankrike, bilden såldes sedan vidare i form av ett stort bildbibliotek till en byrå i Stockholm, Lindahls köpte sen bilden från byrån i Stockholm och med anledning att använda bilden just på våra produkter och i marknadsföring. Alla kontrakt var rätt hela vägen och Lindahls har rätt att använda bilden förutom just då att fotografen inte använt rätt dokument med mannen. Själva stämningen handlade då om att Lindahls använde en bild på vår produkt och i marknadsföring som vi egentligen inte hade rätt till, dock tyckte media det var en roligare sak att skriva om att mannen var grek men är varumärke för en turkisk yoghurt (tilläggas att mannen egentligen är född i Turkiet men bor i Grekland idag) samt att

han stämde oss på en väldigt stor summa, detta gjorde att det blev så stor sak av det. Det slutade med en förlikning där Lindahls betalade en mindre summa pengar och advokatkostnader samt att Lindahls har rätten att använda bilden. Lindahls menar att det var lite pressat första veckan men att det definitivt varit positivt för dem, folk pratar fortfarande om detta trots att det gått sex år sedan händelsen.

Varumärket; upplever ni att det är svårt att konkurrera med olika strategier på olika produkter; där yoghurt konkurrerar mer enbart med kvalitet medan kvarg är lite mer fokuserat på pris. Finns det risk för att förvirra kunder?Då Linahls är medvetna om att de har olika målgrupper/konsumentgrupper för de olika produkterna/produktgrupper är det också nödvändigt för dem att välja olika positioneringar med de olika produkterna/produktgrupper för att kunna möte konsumenterna behov och efterfrågan, men också för att särskilja sig från konkurrenterna.

Vi har sett att ni har många samarbeten med bloggare. Hur väljer ni ut dessa? Finns det några kriterier? Hur kostsam är den här typen av samarbeten i jämförelse med mer traditionell marknadsföring?I nuläget har Lindahls inga samarbeten med bloggare (om man bortser från dem som de har på sin egen hemsida, www.lindahlscoach.se), utan många bloggare skriver frivilligt om Lindahls. Företaget har tidigare under 2015 jobbat med bloggare och då är det oftast med ett företag som har ett bloggnätverk där flera olika typer av bloggare ingår. Tillsammans med detta företag (och ibland deras mediebyrå) väljer de ut de bloggare som Lindahls tycker passar för varumärket, har tillräckligt stor spridning/ läsare, och har relevant inriktning t.ex. träning/kost/hälsa när det gäller kvargen.

Beroende på kampanjstorlek och hur man jämför, upplever Lindahls att traditionell marknadsföring är lika kostsamt eller mer kostsamt än att genomföra ett tidsbegränsat samarbete med bloggare. Men det beror på hur lång kampanjperioden är och vad för typ av kampanj det är (TV-reklam, printannons etc.).

Hur ofta utvärderar ni era distributionsnätverk? Orsaker – geografi/kostnad/annat?Månadsvis görs uppföljningar med hjälp av Nielsen data.

I och med att ni outsourcar många funktioner i er verksamhet; hur god överblick har ni över er distributionskedja innan varan når er och på vilket sätt? Har dagens teknologiska utveckling gjort att ni får bättre överblick över er distributionskedja?Lindahls köper allt sitt gods EXW, vilket innebär att de hämtar godset hos producenterna, på detta vis går ägandet av varorna över till Lindahls vid lastning och de har sedan full koll på dessa tills de levererar varan till kund. Lindahls nyttjar åkerier som har möjlighet att både spåra sina lastbilar via GPS och har möjlighet att ta ut temperaturloggar som kan påvisa att kylning av varor har varit rätt.

Skånemejeriers kvarg konkurrerar den med Lindahls eller vad är tanken?Tanken med Skånemejeriers yoghurtkvarg är att den ska utgöra ett komplement till Lindahls kvargsorter.

4.2. Övrig empiri

4.2.1. Kampanjer och samarbetenÅret efter att Lindahls introducerade kvarg till den svenska marknaden (2014) gav mejeriföretaget Ord & Bild i uppdrag att skapa en kampanj kring produkten

(www.dagensmedia.se) Målet med kampanjen var att Lindahls skulle positioner sin kvarg som nummer ett i träningsbranschen. Byrån skapade då en kampanj som kallades "The Payback". Genom att logga in på "The Payback" med sitt runkeeperkonto kunde konsumenterna registrera sina gjorda träningspass den senaste veckan som i sin tur genererade i att kunderna fick hämta ut gratis kvarg. Kampanjen resulterade i att sajten fick över 50 000 besökare och det satta målet gällande marknadsandelar överträffade med femton procent. (www.ordbild.se)

Lindahls har använt en rad olika träningsprofiler för samarbeten och marknadsföring. Bland annat PT-Fia som visat recept med kvarg på sin blogg (www.ptfia.metromode.se). Den personlige tränaren och bloggaren Lovisa Sandström som gjort hel programserie i samarbete med Lindahls Sara Nyberg, världsmästare i armbrytning har sin blogg på Lindahls hemsida (www.lindahlscoach.se).   

4.2.2. SalakisUnder en lång tid byggde Lindahls på deras matlagningsyoghurt och de var marknadsledande inom segmentet. När företaget även blev marknadsledande inom kvarg stod Lindahls med två starka produktkategorier. För att minska förvirringen bland konsumenterna vad produkterna står för valde Lindahls att kategorisera alla medelhavsinspirerade produkter, främst de olika yoghurtarna under samlingsnamnet Salakis, som representerar naturlig och enkel mat. På Lindahls hemsida kan man hitta en rad olika recept för inspiration med företagets produkter. (www.lindahlsmejeri.se 3 )

5. Analys5.1. Marknadsföring och positionering

När Lindahls introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inga likvärdiga alternativ på marknaden. Arla erbjöd produkten Kesella (kvarg med hög fetthalt), dock marknadsfördes denna som en produkt för bakning, och inte en hälsoprodukt som Lindahls marknadsförs sina produkter som. Lindahls lyckades med att utveckla produkten och gjorde den tillgänglig för en ny målgrupp och kunde på så sätt få konkurrensfördelar genom att de var first mover på den utvidgade marknaden. Enligt Liberman och Montgomery (1988) finns det två steg till att utveckla en ”first mover- advantage” där det första steget innebär att vara först på någonting, antingen genom färdighet eller timing till trend. Vi anser att Lindahls first mover advantage är ett resultat av dels deras färdigheter i och med en innovativ logistik, som analyserats längre ner men även en stor del timing eftersom de lanserade produkten i vågen av ”hälsohets” i Sverige. De såg den växande hälsotrenden när de lanserade kvargen och positionerade sig som ett livsmedel relaterat till träning och lyckades väldigt bra med det. Enligt samma författare finns det tre typer av first mover-fördelar där vi anser att Lindahls till en början intog en fördel av att kontrollera resurser samt innehöll fördelen av att skapa höga switching-kostnader hos kunder. 

Vi anser att de kontrollerar nödvändiga resurser eftersom de ofta innehar eftertraktade skylt- platser i butikerna och innehar en stark förmåga att utvidga produktsortimentet vilket till en början signalerade att det inte finns tillräckligt mycket utrymme för potentiella följare att göra entré på marknaden/göra vinster på marknaden. Företaget själva påstår sig ha lyckats bygga upp en ständig förväntan hos sina kunder eftersom Lindahls ständigt lanserar nya kvargsorter. Kunderna testar då kontinuerligt nya produkter och därför troligtvis bli både långvariga och lojala kunder. På så sätt kan man säga att de kontrollerar sina resurser.

Gällande den tredje first mover-fördelen, köparens switching-kostnader har Lindahls en fördel. Enligt Liberman och Montgomery (1988) innebär switching kostnader att om det är kostsamt och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar det i att det första företaget vinner och når en fördel. För en konsumentprodukt som Lindahls kvarg och yoghurt, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser, vilket Lindahls har lyckats med och på så sätt få en fördel genom switching-kostnader. Eftersom de som första företag erbjöd en produkt av bra kvalitet tjänade de varumärkeslojalitet, då nöjda kunder inte tenderar att söka information om andra produkter för att undvika risken att bli besvikna om de byter.

Från att Lindahls lanserade sin kvarg har det hänt mycket på marknaden, främst inom hälsobranschen. Framförallt har fler och fler företag lanserat egna hälsoprodukter med högt proteininnehåll som kan agera substitut till kvargen, vilket skapar ökad konkurrens för Lindahls. Lindahls har med sin kvarg ”lärt” konsumenterna att mycket protein går hand i hand med träning, vilket är något Lindahls konkurrenter kan utnyttja. Detta är enligt Boudling och Christen (2003) nackdelen med att vara first mover, som påvisar att som första företag på marknaden innebär att man har investerat mycket för att locka kunder till produktsortimenter, vilket är senare konkurrenter slipper.

Utöver first mover advantage anser vi att det finns flera marknadsföringsmässiga faktorer som påverkat Lindahls framgång. Som nämns i segmentering och varumärkespositionering måste ett företag först segmentera en målgrupp och sedan differentiera sin produkt från konkurrenter

och tydliggöra för kunden vad som är speciellt med produkten genom produktattribut, fördelar och värderingar (Kotler et al., 2013). Detta är något Lindahls lyckats med både med deras yoghurt- och kvargprodukter. Som nämnts har Lindahls samlat alla sina yoghurtprodukter under ett samlingsnamn, Salakis, vilket tydliggör för kunden att det är en produkt från Medelhavet. Företaget har också ringat in en lämplig målgrupp och anpassat marknadsföringen efter dem. Då målgruppen är sagd att vara något äldre har Lindahls främst försökt inspirera potentiella kunder till sätt att använda yoghurten. De har främst differentierat yoghurt genom att positionera den som en medelhavsprodukt och en utlovad god kvalitet. Idag vet nog de flesta vad de köper när de köper Lindahls yoghurt. Med sin klassiska design och innehåll förmedlar Lindahls kvalité och tradition. Gällande kvargen har Lindahls hittat en annan approach. Med den moderna, rena designen och det stora smakutbudet signalerar de nytänkande och innovativ förmåga. Som nämnts valde Lindahls att segmentera en ung, träningsmedveten målgrupp och har positionerat kvargen som en produkt man förknippar med träning. Genom att främst synas på sociala medier når de många av sina potentiella kunder. Att de dessutom använt kampanjer relaterade till träning och haft flera samarbeten med träning- och sportprofiler gör att de verkligen positionerat produkten – dels genom produktattribut och fördelar (fettsnål och proteinrik protein lämplig som mellanmål efter träning) och dels genom värderingar (att det är en trendmedveten produkt som förespråkar en hälsosam livsstil). Genom dessa attribut har Lindahls verkligen positionerat på ett unikt sätt och genom att erbjuda en stor variation på smaker har de verkligen lyckats differentiera sig från sina konkurrenter.

Genom samarbete med kända bloggare och träningsprofiler fungerar de som optionsledare (Kotler et al. 2013) och kan direkt påverka sina följare som oftast är intresserade av vilka värderingar Lindahls vill förmedla, dvs en träningsrik och hälsosam livsstil. På så sätt når de snabbt ut direkt till sin målgrupp och deras kända samarbetspartner kan lätt påverka kunderna. Som tidigare nämnts kan sociala medier varit ett bra verktyg för att eventuella kunder ska uppleva produkten mer personlig och relationsbaserad och att det främst handlar om att engagera vilket i sin tur underlättar word of mouth. Detta är något Lindahls kvarg lyckats väl med, då de använder många välkända träningsprofiler som använder kvarg. Det spär på trovärdigheten om att kvarg är ett lämpligt livsmedel i samband med träning och på så sätt engagerar det konsumenter att haka på ”kvarg-trenden”. I och med att de främst bedriver marknadsföring via digitala kanaler, kan man dra slutsatsen att de främst bedriver pull marketing. Med deras olika kampanjer, samarbeten och inlägg på sociala medier drar de åt sig konsumenterna, då de får andra att prata och promota kvargen vilket gör att kostnaderna förhoppningsvis är lika stora som om de bedrivit mer push-marketing. Dock kan pull-marketing vara ett strategiskt val från Lindahls, då denna typ av marknadsföring passar den unga målgrupp Lindahls identifierat. Samtidigt kan vi kritiskt undra om push-marketing kan krävas för att nå en äldre målgrupp som inte är lika flitiga användare av digitala kanaler. Frågan är om Lindahls har marginaler för att nå en annan målgrupp, då push-marketing traditionellt kräver större finansiella intäkter. Om inte kan hitta en större målgrupp tror vi att de få svårt att växa, då marknaden snart kommer att bli mättad. Fördelen med att Lindahls bedriver mycket pull-marketing är att det ger kunderna mycket makt. Som tidigare nämnts har kunderna i vissa fall kunnat påverka ICA m fl. att köpa in en viss kvargsmak, så på så sätt kan Lindahls bygga en relation med kunder som i sin tur kan påverka återförsäljare att köpa in Lindahls produkter. Samma sak gäller yoghurten som blev en snackis i Sverige då den grekiska mannen som skyltade den turkiska yoghurten försökte stämma Lindahls.

Vi definierar Lindahls kunders köpbeteende som något emellan vanebaserat och variationssökande. Varken kvarg eller yoghurt är att se som en stor investering, utan som ett

vanebaserat köp, men då Lindahls yoghurt och kvarg finns i flera olika variationer uppmuntrar Lindahls ett variationssökande köpbeteende. Lindahls uppmuntrar till detta främst inom kvargsegmentet, där de själv påstår sig lyckats bygga upp en ständig förväntan hos sina kunder. I och med att kvargen nu ständigt kommer i nya utföranden, kan kunderna ständigt variera sin kvargkonsumtion och kan förhoppningsvis då vara långvariga kunder. Samtidigt kan detta vara något negativt för Lindahls. I och med att deras kunder ständigt förväntar sig nya smaker måste Lindahls leva upp till det och kontinuerligt släppa nya smaker för att kunderna inte ska bli missnöjda och lämna dem. Frågan är hur hållbart detta är, som nämnts är Lindahls beroende av vad ICA m fl. är villiga att köpa in. Om Lindahls fortsätter att utöka sina smaksortiment kanske dessa inte längre är villiga eller har plats för att köpa in så många olika produkter. Då sociala medier lätt når en stor massa kan kunder lättare samla ihop sig och påverka tillsammans, idag har vi mer av kundens marknad än produktens marknad. Samtidigt är sociala medier ett så pass nytt och det är svårt att förutse vad som kommer hända. I och med att Lindahls satsar mycket på digitala kanaler kan det ses som riskabelt ifall det en dag skulle sluta fungera. Dessutom kan man undra hur länge det är hållbart att använda bloggare som optionsledare innan det blir uttjatat och frågan är vad Lindahls då ska använda sig av.

Lindahls har nått en framgångsrik position och ingen har på riktigt kunnat konkurrera med dem varken på marknaden med den turkiska yoghurten eller på kvarg- marknaden. Även om allt fler protein- produkter nått marknaden samt att Arla osv utökat sitt kvarg- sortiment så står Lindahls fortfarande på toppen och detta kan bero på att de gjorde en tydlig trade- offs när de lanserade produkterna. När de lanserade yoghurten gjorde de ett val att satsa på kvalitet och rikta sig mot kunder som inte är starkt priskänsliga. I och med lanseringen av kvargen gjorde de en trade- off genom att enbart vända sig till hälso- medvetna personer i yngre ålder vilket gjorde att de valde bort kunder som använde kvarg till bakning samt äldre kunder. Att få konkurrenter inte ha imiterat Lindahls position beror även på att de innehar en strategiskt fit mellan deras aktiviteter Vi har haft svårt med att komma fram till vilken kärnkompetens företaget egentligen innehar och det kan just bero på att de har lyckats integrera alla sina aktiviteter vilken gör det svårt för utomstående att ta reda på vad framgången är och därför har ingen lyckats imitera dem. 

Vi ser flera kritiska frågetecken kring Lindahls strategi och marknadsföring. Lindahls ha haft tur med timingen, speciellt gällande kvargen. De såg den växande träningstrenden när de lanserade kvargen och positionerade sig som en träningsprodukt och lyckades väldigt bra med det. Dock är det en trend, och den kan gå över närsomhelst. Vad händer om medvetenheten kring träning och hälsa minskar? Kvargen står som sagt för en stor del av omsättningen, och om den skulle sluta sälja skulle det bli problematiskt för Lindahls då de många av deras produkter antingen är relaterade till kvarg eller yoghurt. De har inte en speciellt diversifierad produktportfölj och kan på såt sätt vara väldigt sårbara för förändringar i efterfrågan. Samma sak gäller om det skulle komma ett larm om att det var något fel eller farligt med yoghurten eller kvargen – Lindahls står då mycket sårbara. Digitala kanaler är bra ur ett marknadsföringsperspektiv, men samtidigt kan det sprida dålig information eller åsikter om en produkt väldigt snabbt, och på så sätt vara väldigt skadligt för Lindahls.

5.2. LogistikLogistiken för Lindahls handlar om att leda och kontrollera materialflöden och de resurs-, informations- och monetära flöden som tillkommer för att få en så kostnadseffektiv logistik som möjligt. Lindahls logistik består kärnan i att skapa högsta möjliga effektivitet genom att

ställa krav på producenter och leverantörer att de strävar mot att minimera de totala logistikkostnaderna genom korta ledtider, stordriftsfördelar och produkttillgänglighet

Vi anser att en fördel som Lindahls har gällande sin verksamhet är att företaget valt att outsourca produktion- och leveransfunktionerna, vilket gör att företaget får en så kallad kort time-to-market (Abrahamsson et al. 2003). För Lindahls tar det cirka fyra månader att komma med en ny produkt, viket kan jämföras med Skånemejerier som har sin egen produktion där det tar cirka nio månader för företaget att lansera en ny produkt. Eftersom Lindahls affärsidé innebär att lansera många olika typer av produkter så betyder en outsourcad logistikkedja att Lindahls undviker omställningskostnader då det väljer leverantörer som innehar den kunskapen. Den valda strategin ger en fördel på denna marknad som är att ses som dynamisk och med kunder som är variationssökande.

Utifrån teorin gällande typ-2-logistik ligger fokus på kostnadsreduceringar och time-based management. Lindahls strategi är att producera till lägre kostnader än sina konkurrenter och därför är typ 2 den typ av logistik som är mest applicerbar på Lindahls outsourcade logistikkedja. Detta möjliggör för Lindahls att få en mer flexibel logistikkedja och att snabbt kunna ändra sitt utbud. Det gör att även typ 3 är applicerbar på Lindahls, då typ 3 är mer fokuserat på flexibilitet än kostnader. Lindahls huvudsakliga strategi är att hitta nya mejeriprodukter i Europa och lansera dem i Sverige. Deras flexibilitet är att de kan erbjuda kunderna många varierande smaker, och därför är flexibilitet Lindahls konkurrenskraft. Detta möjliggörs alltså genom att de outsourcar. Därför kan man säga att Lindahls logistik är en hybrid av typ 2 och typ 3. Detta kan man även se i deras val av att centralisera sitt lager i Malmö. Enligt Abrahamsson (1992) är fördelarna med att centralisera att det blir lägre kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande företaget. I lägre kostnader för det levererande företaget inkluderas lägre fasta kostnader för personal, lager och administration eftersom att antalet lager minskar minskade kostnader för kapitalbindning då säkerhetslager endast behövs på ett ställe samt styrning och kontroll över det fysiska flödet blir förenklas vilket skapar skalfördelar och integrationsvinster när produkterna transporteras från en central punkt istället för från utspridda punkter inlärningsvinster tack vare snabbare in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det köpande företaget utgörs av säkrare ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom att ett centrallager har ett fullständigt sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte kan uppnå differentiering genom skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder kundinformationen förbättras genom säkrare och snabbare leveransbesked i och med möjlighet att säkerhetsställa en bättre kontroll över produkterna från ett centralt lager jämfört med flera mindre. Nackdelen för Lindahls kan bli att om lagret går sönder eller skadas av någon typ av naturkatastrof exempelvis så har företaget inte spritt ut sina risker.  

Nackdelen med att outsourca funktioner är att Lindahls riskerar att förlora sin kärnkompetens. I Lindahls fall gällande logistik så handlar kärnkompetens snarare om att välja rätt leverantörer och paketera det till slutkund på ett sätt där de vill ha varan och den funktionen har de inte outsourcat. En annan risk med outsourcing är att det blir leverantörsbrist av viss produkt och i och med att Lindahls då inte har kontroll över en egen produktion riskera företagets leverantörsberoende leda till att de tvingas acceptera högre priser eller lägre kvalitet på en vara. Lindahls har dock ungefär 10-15 leverantörer, vilket sprider riskerna och leverantörerna finns också i flertalet länder, vilket sprider riskerna ytterligare. En annan risk med att outsourca produktionen är att det blir fler led i beställningarna vilket kan leda till en Bullwhip-effekt, dock är ju Bullwhip-effekten starkare ju längre upp i kedjan aktören befinner sig. Detta gör att om en Bullwhip-effekt skulle uppstå hamnar sannolikt de största kostnader

och över- eller -underbeställningarna hos Lindahls leverantörer och återförsäljare. Speciellt eftersom återförsäljarna beställer relativt långt i förväg. Samtidigt är mejeri en färskvara som gör att de har en kort produktlivscykel och man kan därför anta att man helst inte riskerar att få ett överskott och därför borde bullwhip-effekten inte bli så stor för Lindahls. Då det är få inköpare som köper in stora order borde det inte bli överdrivet stora prognosfel och bullwhip-effekten borde därför inte bli allt för stor.

Lindahls tänker till angående det geografiska att så att företaget lyckas fylla transporterna, vilket sparar både kostnader och miljö. Det komplicerade med färskvaror är att de har en kort hållbarhet vilket gör att distributörer som i det här fallet är Lindahls har kort tid på sig att sälja vidare produkterna. Dock anser vi att den dynamiska uppbyggnaden av företaget för att snabbt kunna ställa om och lansera nya produkter gifter sig väl med färskvarulogistik då den är uppbyggd på kontinuerlig produktion och leverans. Detta leder till att företaget snabbare kan svara på förändringar i efterfrågan då varorna produceras, köps in och levereras på en kontinuerlig basis.  

I och med att Lindahls arbetar med färskvaror är logistikprocessen ganska komplicerad och tidsbunden. En alltför kraftig centralisering kan göra att det blir svårt att kunna expandera till platser längre från centrallagret. Till exempel om Lindahls har ett lager i Malmö och vill sälja till norra Norrland. Att transportera varorna från centrallagret till norra Norrland gör att man förlorar något dygn på sig gällande varans hållbarhet. Detta skulle kunna göra att Lindahls får sämre konkurrenskraft i norra Sverige då de på grund av att de centraliserat lagret inte kan leverera den service till kund som krävs alternativt ökade kostnader för att snabba på transporter.  

Lindahls väljer att endast arbeta med större återförsäljare som kan köpa in kvantiteter från ungefär 5 ton, vilket gör att företaget slipper många små transporter och kan på så vis spara in på kostnader och miljö.  En nackdel med att transportera från utlandet är att det ställer krav på att det går att handlar om transportera mellan de berörda länderna. Idag importerar Lindahls från länder inom EU med gemensam eller liknande lagstiftning, men om EU skulle lösas upp, lagar ändras eller om en konfliktskulle uppstå så skulle förutsättningarna för import också förändras. Kanske skulle priset öka och konkurrenskraften för Lindahls minska eller i värsta fall så skulle importen bli omöjlig. Dock har Lindahls flertal leverantörer i olika länder, vilket sprider riskerna. 

Sammanfattningsvis anser vi att Lindahls logistiska uppbyggnad som är baserad på outsourcing och flertalet leverantörer är relevant för den strategi de valt där de vill vara dynamiska och trendkänsliga på marknaden. Dock finns det risker med outsourcing, men vi anser att det är ett måste för Lindahls om de ska fortsätta att vara snabba med att lansera nya produkter.

5.3. Integration mellan marknadsföring och logistikEnligt Abrahamsson och Brege (2004) finns det fördelar i att ha en integrerad syn på logistik- och marknadsföringsstrategier eftersom företag då lättare kan anpassa sig till dagens dynamiska miljö. Lindahls huvudstrategi ligger på att hitta kostnadseffektiva producenter ute i Europa för att möjliggöra produktvariation i Sverige vilket visar att marknadsföringen är förankrat med logistiken. 

Lindahls använder logistiska lösningar som en stödfunktion till marknadsföring, mycket på grund utav att de inte har en egen produktion utan enbart agerar som en distributör. Detta innebär att de inte behöver ställa om sin produktion när en ny produkt skall lanseras vilket leder till att en ny produkt snabbt kan nå marknaden, vilket är i linje med företagets affärsidé. Denna integration ger enligt teorin en ökad dynamisk effektivitet som möjliggör snabba anpassningar till förändringar på marknaden vilket har en betydelsefull påverkan på organisationers resultat.  Enligt Abrahamsson och Brege beror ett företags konkurrenskraft på hur fort företaget kan ställa om för att anpassa verksamheten till kunders efterfrågan snabbare än konkurrenterna samt hantera den operationella förändringen för ökad produktivitet. Vi anser att Lindahls är operationellt effektiva då de, som tidigare nämnt, är snabbare att ställa om till en ny kvargsmak än exempelvis Skånemejerier. Det innebär att de ligger i rationaliseringshörnan på Abrahamssons och Breges modell. Samtidigt befinner sig de i positioneringshörnan i och med att de har använt sig av segmenterings– och marknadsföringsstrategier. Enligt teorin borde de befinna sig den dynamiska hörnan då strategin går ihop med den operationella effektiviteten – strategin gällande kvargen går ut på att kunna erbjuda många olika smaker och den operationella effektiviteten gör att de kan genomföra det till en låg kostnad. Dock måste de för att kunna stanna kvar i den dynamiska hörnan ständigt kunna förändra sig (Abrahamsson & Brege), men det ser vi som bristande då den enda variabeln som Lindahls förändrar är kvargsmaken.

6. Slutsats Vi anser att de främsta faktorerna bakom Lindahls framgång är att de hela tiden haft en stabil ryggrad i form av den turkiska yoghurten samtidigt som de timade in en trend och effektivt positionerade sig på den marknaden, dvs lyckades de få ett first mover advantage. De använde en passande och strategiskt riktad marknadsföring och lyckades på så sätt bli stora snabbt. En annan fördel är att de har en affärsmodell som möjliggör att de kan erbjuda en variation på smaker och kan skapa en förväntan hos kunder. I och med att de frekvent erbjuder nya smaker uppmuntrar de till kunderna ska testa och på så leder det till merförsäljning. De har lyckats utbilda sina konsumenter (genom att marknadsföra sig med hjälp av träningsprofiler) som i sin tur förknippar Lindahls produkter med värdeord såsom träning, hälsa och högt proteininnehåll.

Utmaningen för att stanna kvar i det dynamiska hörnet är att ständigt komma med nya förändringar. Idag lever de på att ständigt lansera nya smaker, men frågan är hur länge detta kommer att hålla? Alternativet är att erbjuda tilläggsprodukter till kvargen, exempelvis sked till burken, müsli etc. Dock kan en anledning till att de inte gör det är att deras logistikstrategi inte ger utrymme för att kunna producera det kostnadseffektivt. Gällande müsli så går det inte i linje med att de erbjuder hälsosamma produkter då det innebär ett högt kolhydratinnehåll. Lindahls står därför med ett problem hur de ska möta marknaden när den blir mättad.

För att kunna bibehålla sina starka marknadspositioner bör Lindahls utnyttja sina förmågor att hitta bra leverantörer och nya produkter i Europa och positionera dem effektivt på den svenska marknaden. Tidigare har de lyckats hitta både turkisk yoghurt och kvarg och positionera dem effektivt. Därför anser vi att de måste fortsätta hitta en ny produkt, förknippa den produkten med en pågående trend och snabbt marknadsföra sig för att hitta en unik position på marknaden. På samma sätt kan de lansera produkter på andra marknader än den svenska.

(Varför har ingen imiterat Lindals koncept med deras breda utbud samt kostnadseffektiva logistik- kedjan? – kommer utvecklas…)

7. Källförteckning

7.1. Skriftliga referenserAbrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003), "Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility", International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3Abrahamsson, M (1992), Tidsstyrd direktdistribution. Drivkrafter och logistiska konkurrensfördelar

Bryman, A. 2011. Samhällsvetenskapliga metoder. 2:a uppl. Malmö: Liber.Caniëls, M. & Gelderman, C. (2005): “Purchasing Strategies in the Kraljic Matrix - A Power and Dependence Perspective”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 11, No. 2, pp 141-155.

Cox, A. 2004. Business Relationship Alignment: On the Commensurability of Value Capture and Mutuality in Buyer and Supplier Exchange. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9, No. 5, pp 410-420.

Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets", Industrial Marketing Management, 29, 37–44.

Dwyer, R. F., Schurr, P. H, Oh, S. 1987. Developing Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing. Vol. 51 (April 1987), pp 11-27.

Lee H L, Padmanabhan V & Whang S (1997) "The Bullwhip Effect in Supply Chains", Sloan Management Review, Vol.38, No.3, pp. 93-102

Marvin B. Lieberman, David B. Montgomery, 1988 First Mover Advantage Strategic Management Journal, Volume 9, Issue Special Issue: Strategy Content Research (Summer, 1988), 41.58 

Oskarsson, B, Aronsson, H. & Ekdahl, B. (2006) Modern logistik. 3:e . uppl. Egypten : Liber.

Pearson, David The 20 Ps of Marketing, 2014 : A Complete Guide to Marketing Strategy, p133-144

Porter, Michael (1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, november - december 1996.

Prahald, C.K. och Hamel, Gary (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, maj-juni 1990

Robert M. Grant, 2015 Contemporary Strategy Analysis, John Wiley and Sons Ltd, United Kingdom

Shah, D., Rust, R.T., Parasuraman, A., Staelin, R., Day, G. S. 2006. The Path to Customer Centricity. Journal of Service Research, 9 (2), 113-24.

Social spending: Managing the social media mix, Bruce D. Weinberg and Ekin Pehlivan Business Horizons, 2011, vol. 54, issue 3, pages 275-282

Social media: The new hybrid element of the promotion mix, W. Glynn Mangoldm  David J. Faulds, ScienceDirect, Business Horizons (2009) 52, 357-365

Shacklett, Mary, 2014 World Trade: WT100; Apr2014, Vol. 27 Issue 4, p25-29, 5p

William Boulding •Markus Christen, 2003 Sustainable Pioneering Advantage? Profit Implications of Market Entry Order Marketing Science/Vol. 22, No. 3, Summer 2003

Yusuf, Y., Hawkins, A., Musa, A., El-Berishy, N., Schulze, M. and Abubakar, T. (2014) Ethical supply chains: analysis, practices and performance measures, International Journal of Logistics Systems and Management, Vol. 17, No. 4, pp.472–497.

7.2. Websidor

Dagens Media 2014-04-08. Ord & Bild ska hjälpa Lindahls kränga kvarg. http://www.dagensmedia.se/nyheter/kampanjer/article3819427.ece (hämtad 2015-12-01)Detta är Lindahls (Lindahls hemsida, inget publiceringsdatum,http://lindahlsmejeri.se/om-lindahls/ (Hämtad 2015-12-15)

4. JNytt, Uppstickaren i Jönköping oroar den stora jätten, 2014-06-21, http://www.jnytt.se/uppstickaren-i-jonkoping-oroar-den-stora-jatten (hämtad 2015-12-

Lindahls intar hälsohyllan – proteinbars med kvargöverdrag!, 2015-10-26, http://www.mynewsdesk.com/se/lindahls/pressreleases/lindahls-intar-haelsohyllan-proteinbars-med-kvargoeverdrag-1240147 (hämtad 2015-12-15)

Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Om Lindahls. http://lindahlsmejeri.se/om-lindahls/ (hämtad 2015-12-02)

Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Protein. http://lindahlscoach.se/ (hämtad 2015-12-02)

Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Salakis – En smak av sol och semester. http://lindahlsmejeri.se/salakis/ (Hämtad 2015-12-02)

Ord & Bild. 2014. Lindahls. The Payback. http://ordbild.se/case/lindahls-the-payback/ (hämtad 2015-12-02)

PT-Fia. 2015. Smoothie med kvarg. http://ptfia.metromode.se/tag/kvarg/ hämtad 2015-12-02

Skånemejerier köper Lindahls mejeriprodukter AB - - marknadsledande på grekisk

och turkisk yoghurt, 2010-08-16, http://www.skanemejerier.se/sv/Press/Pressrum/2010/Skanemejerier-koper-Lindahls-mejeriprodukter-AB-----marknadsledande-pa-grekisk-och-turkisk-yoghurt/ (hämtad 2015-12-15).

Våra Produkter, Lindahls hemsida –inget publiceringsdatum,(http://lindahlsmejeri.se/produkter/) (Hämtad 2015-12-15)

7.3. Primärkällor

Ljungmark Malmström, Karin; VD för Identix, 2015. Gästföreläsning 1 december 2015.

8. Bilaga

8.1. Intervjuguide

8.1.1. Marknadsrelaterade frågor1. Kan ni berätta kort om företagets strategi? 2. Vad är er vision för framtiden?3. På vilka marknader verkar ni inom idag?4. Kan du kort beskriva de olika produkter ni tillverkar? 5. Ni är marknadsledande som försäljare av kvargprodukter i Sverige, vad anser ni är

nyckeln till er framgång?6. Hur skiftar efterfrågan på er produkter över året och geografiskt?7. Hur ser ni på marknaden inför framtiden? 8. Kommer kvargtrenden stå sig? 9. Vilka kundsegment riktar ni er till? 10. Vem/vilka är era slutkunder?11. Vilka är era viktigaste (företags) kunder?12. Hur upplever ni er förhandlingsförmåga gentemot de stora återförsäljarna? 13. Hur marknadsför ni er mot kunder?14. Vilka anser ni vara era främsta styrkor?15. Finns det något produktattribut som är extra viktigt?16. Gör ni någon form av marknadsundersökningar för att lättare förstå era kunders behov

som de ser ut idag samt skulle kunna se ut i framtiden?17. Vilka är era viktigaste konkurrenter? 18. Hur differentierar ni er gentemot era konkurrenter?19. Vilka substitut ser ni på marknaden som konkurrerar med er?

8.1.2 Logistikrelaterade frågor20. Hur ser er logistikstrategi ut?21. Vilka aspekter väger ni in vid val av leverantör?22. Använder ni lager innan er produkt når slutkund?23. Hur ofta kan ni leverera era varor? Ändrar sig detta under året?

8.1.3 Kompletterandefrågor24. Finns det miljötänk i er logistik? Om ja, på vilket sätt?25. Vi har sett att ni har en ekologisk kvarg i ert sortiment. Hur ser ni på att utveckla fler

ekologiska produkter? 26. Vilka för- och nackdelar finns för ekologiska produkter? Tror ni att det finns ett

intresse hos era konsumenter och återförsäljare?27. Vilka krav har ni på era produkter från livsmedelsverket?28. Gällande er layout till burkarna- Vem gör dessa? 29. Var förpackas produkterna?30. Hur ser ni på situationen kring när ni hade en grekisk man på turkisk yoghurt?

31. Hur hanterade ni det? Konsekvenser? Positivt/Negativt för ert företag?32. Varumärket; upplever ni att det är svårt att konkurrera med olika strategier på olika

produkter; där yoghurt konkurrerar mer enbart med kvalitet medan kvarg är lite mer fokuserat på pris. Finns det risk för att förvirra kunder?

33. Vi har sett att ni har många samarbeten med bloggare. Hur väljer ni ut dessa? Finns det några kriterier?

34. Hur kostsam är den här typen av samarbeten i jämförelse med mer traditionell marknadsföring?

35. Hur ofta utvärderar ni era distributionsnätverk? Orsak – geografi/kostnad/annat?36. I och med att ni outsourcar många funktioner i er verksamhet; hur god överblick har ni

över er distributionskedja innan varan når er och på vilket sätt? 37. Har dagens teknologiska utveckling gjort att ni får bättre överblick över er

distributionskedja?38. Skånemejeriers kvarg konkurrerar den med Lindahls eller vad är tanken?