Ingeniera de

Negocios

Facultad de Ingeniera de Sistemas

Administracin

Estratgica

Seccin Cuarta

Temas a tratar

1. Introduccin

2. Administracin Estratgica

3. Definiciones 3.1 Etapas de las Administracin Estratgica.

3.2 Estrategias.

3.3 Objetivos.

3.4 Polticas.

4. Misin y Visin del Negocio.

5. Evaluacin Externa. 5.1 Fuerzas econmicas, Sociales, Culturales, Demogrficas, Polticas,

Gubernamentales, Legales.

Matriz de Factores Externos.

6. Evaluacin Interna 3.1 Relacin entre reas funcionales.

3.2 Matriz de factores internos.

7. Desarrollo de FODA.

1. Introduccin

Las empresas deben comprender a los competidores, mercados precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores, accionistas y clientes.

Slo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con xito (Robert Kaplan).

Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas dinmicas y cambiantes.

La creacin de valor de las empresas pasa cada vez ms por la gestin

de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos

intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes,

productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta

calidad, tecnologa de la informacin y tambin las capacidades,

habilidades y motivaciones de los empleados.

2. Administracin Estrategica

Es el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a travs de las

funciones que permitan a una empresa lograr

sus objetivos.

Integracin con: gerencia, mercadotecnia,

finanzas, contabilidad, operaciones,

investigacin y desarrollo,

3. Definiciones

3.1 Etapas

Formulacin de la estrategia.

Implantacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia.

3. Definiciones

3.1 Etapas

Formulacin de la estrategia.

Creacin de la misin visin

Identificacin de las oportunidades y amenazas externas.

Determinacin de las fortalezas y debilidades internas.

El establecimiento de objetivos a largo plazo

Creacin de estrategias alternativas

Eleccin de las estrategias a seguir.

3. Definiciones

3.1 Etapas

Implantacin de la estrategia

Establecimiento de objetivos anuales.

Distribuir recursos para desarrollar las estrategias

Diseo de polticas

Creacin de una estructura organizacional eficaz.

Preparacin de presupuestos

Creacin y utilizacin de SI

Vinculacin de los rendimientos de la empresa

3. Definiciones

3.1 Etapas

Evaluacin de ls estrategia

Revisin de Factores Interno y externos.

La medicin del rendimiento

Toma de medidas correctivas.

Modelo Integral de

direccin estratgica

Auditoria

Externa

Auditoria

Interna

Desarrollo de

las declaraciones

de misin y visin

Establecimiento

de los objetivos

a largo plazo

Creacin Evaluacin

y Seleccin de

Estrategias

Medicin y

Evaluacin del

rendimiento

Implantacin

de estrategias.

Asuntos

relacionados a

la gerencia

Implantacin

de estrategias.

Asuntos

Relacionados con:

Mercadotecnia,

Finanzas,

SI, investigacin

Y desarrollo, etc.

Formulacin de la estrategia Implantacin de la estrategiaEvaluacin

de la estrategia

3. Definiciones

Estrategias.

Expansin geogrfica

La diversificacin

Adquisicin

Desarrollo de Productos

Penetracin de mercado

Reduccin de Costos

3. Definiciones. Objetivos

Objetivos

Ayudan en la evaluacin

Crean sinergia

Revelan prioridades

Deben ser desafiantes, fciles de medir

Consistentes, razonables y claros

3. Definiciones. Polticas

Polticas.

Incluyen directrices, reglas y procedimientos

establecidos con el propsito de apoyar los

esfuerzos para lograr los objetivos establecidos

4. Visin y Misin de

negocio

Visin: Qu queremos llegar hacer ?

Misin: Cul es nuestro negocio?

4. Visin y Misin de

negocio

Importancia de la declaracin de la visin y misin

Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la

empresa.

Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos

de la empresa.

Establecer un carcter general o ambiente corporativo.

Identidad con el propsito y direccin de la empresa.

Traduccin de los objetivos en una estructura global.

Especificar los propsitos de la empresa (controlar costo,

tiempo, rendimiento.).

4. Visin y Misin de

negocio Componentes bsicos de la declaracin de una misin:

Clientes: quienes son los clientes de la empresa

Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercado: geogrficamente, donde compite la empresa?

Tecnologa. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?

Inters en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Filosofa: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las prioridades ticas de las empresa?

Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen publica. Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias ambientales?

Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso en la empresa?

5. Evaluacin Externa

Fuerzas externas clave

Fuerzas econmicas

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y

ambientales.

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.

Fuerzas tecnolgicas

Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas,

debilidades, capacidades, oportunidades,

amenazas, objetivos y estrategias.

Fuerzas de la Industria

(Modelo de M. Porter)Competidores potenciales

Competidores

en el sector industrial

Revalidad entre

competidores

ClientesProveedores

Productos/

Servicios sustitutos

Amenazas de

nuevos

entrantes

Poder negociador de los

clientes

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Poder negociador de

los proveedores

5. Evaluacin externa. Relacin entre

las fuerzas clave y una empresa

Fuerzas Econmicas

Fueras sociales, culturales,

demogrficas y ambientales.

Fuerzas polticas, legales y

gubernamentales.

Fuerzas Tecnolgicas

Fuerzas Competitivas.

Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas

Sindicatos

Gobiernos

Asociaciones comerciales

Grupos de inters especiales

Productos

Servicios

Mercados

Medio ambiente natural.

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS DE UNA

EMPRESA

5. Evaluacin de Factores

Externos. Matriz EFE

Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria externa. Incluir entre 10 a 20 factores.

Paso 2: Asignar a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener xito en el sector de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0

Paso3: Asignar una clasificacin uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Cuatro : Excelente

Tres: esta por arriba del promedio

Dos : es de nivel promedio

Uno : es deficiente

La clasificacin se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el sector.

Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.

Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.

5. Evaluacin de Factores

Externos. Matriz EFE

El valor ponderado mas alto es 4.0

El valor ponderado mas bajo es 1.0

El valor ponderado total promedio es 2.5

Interpretacin: Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera

sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.

5. Evaluacin de Factores

Externos. Matriz EFE

Peso: de 0.0 a 1.0

Calificacin: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.

Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1)

Valor = Peso x Calificacin [1.0, 4.0]

Factores Peso Calificacin Valor

Amenazas

1. Cambios en las polticas de garanta.0.15 2 0.30

2. Nuevo producto rival para nuestro mercado.0.25 3 0.75

3. Presin a distribuidores por mayor utilidad.0.10 1 0.10

Oportunidades

4. Demanda ascendente.0.20 2 0.40

5. Bajos costos por nueva tecnologa.0.05 1 0.05

6. Polticas de exportacin0.25 2 0.50

Totales 1 2.10

5. Evaluacin externa. Matriz de

Perfil Competitivo (MPC)Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores crticos

para el xito Peso Calificacin

Peso

Ponderado Calificacin

Peso

Ponderado Calificacin

Peso

Ponderado

Participacin en el

mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de

precios

0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del

producto

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.

(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte.

(3) En la realidad tendrn que evaluarse mas factores( entre 10 o 20)

6. Evaluacin Interna

Anlisis de las fortalezas

Anlisis de las debilidades

Crear capacidades distintivas

6. Evaluacin Interna

Integracin de la estrategia y cultura

La cultura es la que mantiene unida a las reas funcionales de la empresa.

Cultura de la empresa: Es un patrn de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptacin externa e interna y que ha funcionado bien para ser vlida y ensearla a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningn individuo tiene la misma personalidad.

Los productos culturales son palancas que los estrategas usan para mover y dirigir las actividades de la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia.

6. Evaluacin Interna

Integracin de la estrategia y cultura Productos culturales:

o Ceremonias

o Mitos

o Smbolos

o Metforas

o Valores

o Hroes, heronas, etc.

Barreras culturales a tomar en cuenta: En china los apellidos se escriben primero

Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de negocios.

El contacto directo a los ojos es descorts en Japn

Tronar los dedos es vulgar en Francia y Blgica

Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia.

No cruce las piernas en Arabia ni en muchos pases asiticos, es un insulto mostrar las suelas de los zapatos.

6. Evaluacin Interna.

6.1 Relacin entre las reas funcionales

Gerencia: 5 actividades bsicas ( planeacin, organizacin, motivacin, factor humano y control)

Planeacin. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades inesperadas cos los recursos adecuados.

o Puente entre el presente y futuro

o Establecimiento de objetivos

o Diseo de estrategias

o Desarrollo de polticas

o Establecimiento de metas

o Es mas importante en la Formulacin de la estrategia

Organizacin. La Organizacin incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad

o Diseo de la organizacin

o Especializacin del trabajo

o Descripcin de puestos

o Especificaciones de los trabajos

o Control, unidad de mando, coordinacin, diseo de procesos y anlisis de trabajo.

Motivacin. Implica dirigir los esfuerzos configurando as el esfuerzo humano.o Liderazgo, comunicacin

o Equipos de trabajo

o Modificacin del comportamiento,

o Delegacin de autoridad

o Satisfaccin del trabajo.

6. Evaluacin Interna.

6.1 Relacin entre las reas funcionales

Gerencia: 5 actividades bsicas ( planeacin, organizacin, motivacin, factor humano y control) Factor Humano

o Administracin de sueldos y salarios

o Prestaciones laborales

o Contrataciones

o Capacitaciones

o Investigacin de personal, etc..

Controlo Control de calidad

o Control Financiero

o Control de Ventas

o Control de inventarios

o Control de gastos, etc..

6. Evaluacin Interna.

6.1 Relacin entre las reas funcionales

Mercadotecnia:

Anlisis de Clientes

Venta de Productos y servicios

Planeacin de productos y servicios

Establecimiento de precios

Distribucin. Almacenaje, canales de distribucin.

Investigacin de mercados

6. Evaluacin Interna.

6.1 Relacin entre las reas funcionales

Finanzas y Contabilidad:

Liquidez

Apalancamiento

Capital de trabajo

Rentabilidad

Utilizacin de activos

Flujo de capital

Funciones

Inversin

Financiamiento

Dividendos

6. Evaluacin Interna.

6.1 Relacin entre las reas funcionales

Produccin y Operaciones

Transformacin de insumos en productos finales.

Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital, Mquina, Instalaciones

Funciones

o Proceso

o Capacidad

o Inventario

o Fuerzas Laboral

o Calidad

6. Evaluacin Interna.

6.1 Relacin entre las reas funcionales

Investigacin y desarrollo

Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los

gustos cambiantes de los clientes

Sistemas de Informacin de gerencia.

6. Evaluacin Interna.

6.2 Evaluacin de Factores Interna (EFI)Factores Peso Calificacin Valor

Debilidades

1. Inversin en Investigacin y Desarrollo.0.15 2 0.30

2 . Baja inversin en publicidad.0.10 1 0.10

3. Falta del plan global de crecimiento.0.15 2 0.30

4. Responsable con la calidad.0.10 2 0.20

Fortalezas

5. Motivacin de los empleados alta.0.10 4 0.40

6. Costos operativos bajos.0.15 3 0.45

7. Utilizacin del 100% del capital de plata.0.20 4 0.80

8. Estructura jerrquica achatada0.05 3 0.15

Totales 1 2.70

Peso [0.0,1.0]

Calificacin

Debilidad Mayor (1)

Debilidad Menor (2)

Fortaleza Menor (3)

Fortaleza Mayor (4)

Valor=Calificacin x Peso

Los valores muy por debajo

de 2.5(promedio)

caracterizan a las empresa

que son dbiles

internamente. Los valores

muy por arriba de 2.5 indica

una posicin interna slida.

Totales: 2.7 significa que

esta empresa en su negocio

X , en sus fortalezas

internas generales est por

encima del promedio.

Estrategias Genricas de

Michael Porter

1. Liderazgo en costo

3A. Enfoque en costo

2. Diferenciacin

3B. Enfoque en

Diferenciacin

Costo ms bajo Diferenciacin

Objetivo

Amplio

Objetivo

Limitado

PANORAMA

COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

Tipos de estrategias

Estrategias de Integracin (En el mercado de

referencia)

Estrategias Intensivas (En la industria)

Estrategias de Diversificacin (Fuera de la

industria)

Tipos de estrategias.

Integracin

Hacia Adelante. Obtencin de la propiedad o

aumento del control sobre los distribuidores.

Hacia Atrs. Bsqueda de la propiedad o

aumento del control de los proveedores

Horizontal. Bsqueda la propiedad o aumento

del control de los competidores.

Tipos de estrategias.

Intensivas

Penetracin de mercado. Bsqueda o aumento de la participacin en el mercado de los productos o servicios actuales a travs de esfuerzos de mercadotecnia.

Desarrollo de Mercado: Introduccin de los productos actuales a otras reas geogrficas.

Desarrollo de Productos. Incrementar las ventas en base al mejoramiento de los productos o servicios actuales, o el desarrollo de nuevos productos.

Tipos de estrategias.

Diversificacin

Concntrica. Adicin de productos o servicios nuevos,

pero relacionados al negocio.

Horizontal. Adicin de productos o servicios nuevos,

pero no relacionados para los clientes actuales.

Recorte de gastos. Reduccin de costos y activos para

revertir la disminucin de ventas

Enajenacin. Venta de una parte de la empresa.

Liquidacin. Venta de activos de la empresa.

Trabajo grupal #02

Modelos Nacionales

1. Graa y Montero

2. Backus Grupo 09 (Regalado, Rodrguez Velsquez)

3. Intercorp Grupo 02 (Castro, Ocrospoma, Ramos)

4. Lindley Corp Grupo 01 (Gonzales, Rosales, Zrate)

5. E. Wong Grupo 04 (Quilca Santos Koike)

6. BBVA Continental Grupo 12 (Perca Ramos)

7. Belcorp Grupo 10 (Ros Egsquiza Villasante)

8. Grupo Romero Grupo 03 (Escobedo Espinoza)

9. Gloria Grupo 06 (Alcal Balden - Costa)

10. Kimberly Clark Grupo 13 ( Asto Opisso)

11. LAN Grupo 11 (Cabanillas Chvez Martnez)

12. AJE Grupo 05 (Quino Maguia Diaz Huasacca)

13. Pardos Chicken Grupo 07 (Velsquez Ziga)

14. Ikeda Grupo 08 (Cspedes Chvez)

Matriz Producto Mercado

(ANSOFF)

A

PROTEGER / PENETRAR

RetiradaConsolidacinPenetracin en el mercado

B

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Sobre competencias existentesSobre competencias nuevas

C

DESARROLLO DEL MERCADO

Nuevos segmentosNuevos territoriosNuevos usos

D

DIVERSIFICACION

Sobre competencias existentesSobre competencias nuevas

Existentes Nuevos

Existentes

Nuevos

PRODUCTOS

Es til en los procesos estratgicos de las unidades de negocio para determinar las

oportunidades de crecimiento del negocio.

7. Matriz FODAFUERZAS F DEBILIDADES D

OPORTUNIDADES O

AMENAZAS A

F1

F2

F3

F4

....

D1

D2

D3

D4

....

O1

O2

O3

O4

....

A1

A2

A3

A4

....

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS FA

F1O1

F1O2

F2O2

F3O4

....

D1O4

D2O2

D2O3

D3O4

....

D2A3

D2A4

D3 A1

D4A3

....

F1A3

F2A1

F3A4

F4A2

....

Usar F para

aprovechar O

Superar D

aprovechando O

Reducir D y

evitar A

Usar F para

evitar A

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

Matriz de la posicin Estratgica y Evaluacin

de Accin (PEEA o PEYEA)

Fuerza

industrial

Ventaja

competitiva

Estabilidad

ambiental

Fuerza

financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

Tiene como objetivo

determinar cules son

las estrategias ms

adecuadas para una

organizacin una vez

definidas sus

posiciones

estratgicas interna y

externa

Matriz de la posicin Estratgica y Evaluacin

de Accin (PEEA o PEYEA)

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin 4 Cambios tecnolgicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflacin -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presin competitiva -2

Riesgos implcitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnolgicos 5

Utilizacin de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnolgicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-22 28

Matriz de la Posicin Estratgica y

Evaluacin de Accin (PEEA o PEYEA) El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14

El promedio para la FI es : 28/7 = 4

El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28

El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86

Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su

fuerza financiera tambin.

Se debe de adoptar un perfil agresivo

Matriz de la Posicin Estratgica y

Evaluacin de Accin (PEEA o PEYEA)

Cuadrante intensivo. La empresa se encuentra en una posicin excelente para usar sus

fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.

Estrategias: Penetracin en el mercado, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, integracin hacia atrs, integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.

Cuadrante Conservador. Permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no

afrontar riesgos excesivos.

Estrategias conservadoras: penetracin en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y la diversificacin concntrica.

Matriz de la Posicin Estratgica y

Evaluacin de Accin (PEEA o PEYEA)

Cuadrante Defensivo.

Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenacin, la liquidacin y la diversificacin concntrica.

Cuadrante Competitivo.

Uso de estrategias competitivas: Integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal, penetracin en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las alianzas estratgicas.

Matriz BCG(Boston

Consulting Group)

Muestra en forma grfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en trminos de

la parte relativa del mercado que estn

ocupando y de la tasa de crecimiento de la

industria. Permitiendo a una organizacin

pluridivisional administrar su cartera de

negocios.

Matriz BCG(Boston

Consulting Gruop)

Estrategias a seguir

Estrategias de integracin hacia delante, atrs y horizontal, penetracin en el

mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificacin

Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o

desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

Matriz BCG(Boston

Consulting Group)

Interrogantes.

Posicin baja de la participacin relativa al mercado.

Compiten en una industria de crecimiento rpido.

Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de

efectivo es baja.

Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece

siguiendo una estrategia intensiva (penetracin de mercado, desarrollo de

mercados o desarrollo de productos) o las vende.

Estrellas.

Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el

crecimiento y la rentabilidad.

Estrategias adecuadas: Integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal,

penetracin en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de

productos, alianzas estratgicas.

Matriz BCG(Boston

Consulting Gruop)

Vacas generadoras de efectivo.

Tienen una posicin alta de la participacin relativa en el mercado, pero

compiten en una industria de crecimiento lento.

Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por

arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas.

Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificacin concntrica.

Conforme una divisin vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenacin

podran ser las mas adecuadas.

Perros.

Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de

la empresa.

Debido a su posicin interna y externa dbil, estas empresas sufren a menudo

liquidacin, enajenacin o reduccin a travs de recorte de gastos.

Matriz BCG

Divisin Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Porcentaje de

participacin en el

mercado.

Porcentaje de la

tasa de crecimiento.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

60

40

70

30

+15

+10

+5

-5

Estrategias competitivas

Estrategias del Lder

Estrategias del Retador

Estrategias del Seguidor

Estrategias del Especialista

Estrategias competitivas

Estrategia del Lider

Desarrollo de la demanda primaria

Estrategia ofensiva

Estrategia defensiva

Desmarketing.

Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es

lder(61.7% de participacin Ariel, Ace, Bold, Magia

Blanca). Productos Palmolive(15.4 a Pancha, Invicto

y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio).

Estrategias competitivas

Estrategia del retador

El campo de batalla

La capacidad de defensa

Ejemplo: Laive en el rubro de lcteos

Estrategias competitivas

Estrategia del seguidor

Segmentar el mercado en forma creativa.

Pensar en pequeo

Fuerza y capacidad de los directivos.

Estrategias competitivas

Estrategia del especialista

Representar un potencial de beneficio suficiente.

Tener potencial de crecimiento

Ser poco atractivo para la competencia.

Corresponder a las capacidades distintivas de la

empresa.

Poseer una barrera de entrada defendible.

Ejemplo: Park Davis. Especialista en la

tos.