informe final pymes confecciones ncaba dic.25 2010

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

DEL CARIBE

CENTRO DE INVESTIGACIONES

“La productividad de las PYMES de la confección barranquillera y sus

efectos en la competitividad ante la firma de los Tratados de Libre

Comercio - TLC” TERCERA CONVOCATORIA DE PROYECTOS

Docente Investigador:

Ing. Naim Caba Villalobos

Co-investigadores: Ing. Silvia Vidal Rodriguez

Ing. Danilo Torres Pimiento

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARIBE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Diciembre de 2010

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ........................................................................................................................ ix

ABSTRACT ....................................................................................................................... x

INTRODUCCION .............................................................................................................. xi

CAPITULO 1 ...................................................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS, JUSTIFICACIÓN Y

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 1

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 2

1.2.1 Objetivo general ................................................................................................................. 2

1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 3

1.3 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 3

1.4 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ....................................................................... 5

1.4.1 Tipo de estudio ................................................................................................................... 5

1.4.2 Fuentes ............................................................................................................................... 6

1.4.2.1 Fuentes primarias ............................................................................................................ 6

1.4.2.2 Fuentes secundarias ........................................................................................................ 6

1.4.3 Procedimiento metodológico ............................................................................................ 6

1.4.3.1 Obtención de datos ......................................................................................................... 6

1.4.3.2. Diseño del cuestionario .................................................................................................. 6

1.4.3.3. Muestra .......................................................................................................................... 7

1.4.3.4 Especificación del marco muestral. ................................................................................. 8

1.4.3.5. Diseño y determinación del tamaño de la muestra ....................................................... 8

CAPITULO 2 .................................................................................................................... 10

MARCO DE REFERENCIA Y TEÓRICO ......................................................................... 10

2.1 MARCO DE TEORICO ....................................................................................................... 10

2.2 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................... 14

2.3. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 20

CAPITULO 3 .................................................................................................................... 25

DETERMINACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LOS

NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR CONFECCIONES DE LAS PYMES DE

BARRANQUILLA Y SU POSIBLE INCIDENCIA ANTE LA FIRMA DE LOS TLC. ......... 25

3.1 CARACTERIZACIÓN POR TAMAÑO .............................................................................. 26

3.2 CARACTERIZACION DEL AMBIENTE Y CLIMA LABORAL DE LAS EMPRESAS

PARA LA PRODUCTIVIDAD .................................................................................................... 27

3.3 CARACTERIZACION DE LOS PAGOS A SUS PROVEEDORES .............................. 28

3.4 CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS DE LA INCIDENCIA NEGATIVA DE

LOS FACTORES INTERNOS EN LA PRODUCTIVIDAD ................................................... 29

3.5 CARACTERIZACION DE LA INCIDENCIA DE LAS REGLAMENTACIONES

GUBERNAMENTALES ............................................................................................................. 31

CAPITULO 4 .................................................................................................................... 32

AUSENCIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS MATEMÁTICOS

ADECUADOS Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD. ........................................ 32

4.1 IMPLEMENTACION DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES .................... 32

4.2 CONOCIMIENTO Y APLICACION DE LOS MODELOS MATEMÁTICOS ................ 33

4.3 MODELOS QUE SE TIENEN IMPLEMENTADOS EN LAS EMPRESAS .................. 33

4.4 UTILIZACION DE MODELOS MATEMATICOS DE TOMA DE DECISIONES A

TRAVES DE ASESORIAS O PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN .................................. 34

4.5 EMPRESAS QUE LES GUSTARIA APLICAR ALGUN MODELO QUE LES

PERMITA TOMAR DECISIONES EN LA SOLUCIÓN DE SUS PROBLEMAS ............... 34

4.6 VINCULACION DE INGENIEROS INDUSTRIALES EN LAS EMPRESAS. .............. 35

4.7 PROPUESTA DE LA UTILIZACION DE HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN DE

OPERACIONES PARA LA TOMA DE DECISIÓN ................................................................ 36

4.8 APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES POR

LAS PERSONAS ENCARGADAS DE LA PRODUCCIÓN .................................................. 37

4.9 APLICACIÓN DE TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES POR

PARTE DE LA GERENCIA ....................................................................................................... 37

CAPITULO 5 .................................................................................................................... 39

DETERMINACION DE LOS EFECTOS QUE GENERA EL MANEJO DE

HERRAMIENTAS DE PRODUCCIÓN Y TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE

OPERACIONES EN LAS PYMES DEL SECTOR CONFECCIONES PARA AUMENTAR

LA PRODUCTIVIDAD ...................................................................................................... 39

5.1 MODO DE ADQUISICIÓN DE LA MAQUINARIA .......................................................... 39

5.2 ASISTENCIA TECNICA ANTES DE COMPRA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS ...... 40

5.3 EMPRESAS QUE REALIZAN MANTENIMIENTOS .................................................... 40

5.4 FRECUENCIA DE LOS MANTENIMIENTOS REALIZADOS ...................................... 41

5.5 TIPOS DE MANTENIMIENTOS REALIZADOS .............................................................. 42

5.6 MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS ................ 43

5.7 UTILIZACION DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ........................................... 44

5.8 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD UTILIZADOS ................................................... 45

5.9 SEGMENTOS DE LA CONFECCIÓN QUE ATIENDEN LAS EMPRESAS ............... 46

5.10 EXISTENCIA DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y

ACTIVIDADES QUE REALIZA................................................................................................. 47

5.11 EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD .................................. 49

5.12 APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE CALIDAD ........................................................... 50

5.13 NUMERO DE COLECCIONES ANUALES.................................................................... 51

5.14 ZONAS DE VENTA ........................................................................................................... 51

5.15 TIPOS DE CLIENTES....................................................................................................... 52

5.16 TIPOS DE FINANCIACIÓN UTILIZADAS ..................................................................... 53

5.17 FACTORES INTERNOS DE COMPETITIVIDAD ......................................................... 53

5.18 FACTORES EXTERNOS DE COMPETITIVIDAD ....................................................... 54

5.19 ASPECTOS A MEJORAR ................................................................................................ 55

5.20 CONSIDERACION DE LAS FIRMAS DE LOS TLC POR LOS EMPRESARIOS

COMO UNA AMENAZA ............................................................................................................ 56

5.21 COMO CONTRARRESTAR LA AMENAZA DE LOS TLC; OPINION DE

EMPRESARIOS ......................................................................................................................... 56

5.22 NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE CONFECCION EN

BARRANQUILLA, SEGÚN OPINION DE EMPRESARIOS ................................................ 57

5.23 DISPOSICION DE LAS EMPRESAS A INVERTIR EN NUEVAS TECNOLOGIAS 58

5.24 NIVELES DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, SEGÚN OPINION DE

EMPRESARIOS ......................................................................................................................... 59

CAPITULO 6 .................................................................................................................... 60

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 60

6.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 60

6.1.1. Factores internos y externos que influyen en la determinación de los niveles de

productividad del sector de las pymes de confecciones en Barranquilla. ................................ 60

6.1.2. Presencia o ausencia de los métodos de producción y modelos adecuados y su

incidencia en la productividad .................................................................................................. 63

6.1.3. Manejo de herramientas de producción y técnica de investigación de operaciones en

las pymes del sector confecciones para aumentar la productividad. ....................................... 65

6.2. ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR PYMES SECTOR CONFECCIONES DE

BARRANQUILLA ........................................................................................................................ 72

6.2.1. Fortalezas ........................................................................................................................ 73

6.2.2. Oportunidades ................................................................................................................ 73

6.2.3. Debilidades ...................................................................................................................... 74

6.2.4. Amenazas ........................................................................................................................ 75

6.3 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 75

6.3.1. Estrategias FO.................................................................................................................. 76

6.3.2. Estrategias DO ................................................................................................................. 77

6.3.3. Estrategias FA .................................................................................................................. 79

6.3.4. Estrategias DA ................................................................................................................. 81

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 84

ANEXO A: ENUESTAS .................................................................................................- 1 -

ANEXO B: INDICADORES .......................................................................................... - 98 -

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico No. 1 Tamaño de las empresas......................................................................................... 26

Gráfico No. 2 Ambiente y clima apropiado para la Productividad ................................................. 27

Gráfico No. 3 Caracterización de las empresas por pago a Proveedores ....................................... 29

Gráfico No. 4 Orden de incidencia de los factores internos en la Productividad ......................... 29

Gráfico No. 5 Incidencia de las reglamentaciones Gubernamentales en la Productividad ............. 31

Gráfico No. 6 Implantación de modelos de Toma de decisiones ................................................... 32

Gráfico No. 7 Conocimiento y aplicación de las empresas de los modelos matemáticos ............... 33

Gráfico No. 8 Modelos implementados en las empresas .............................................................. 33

Gráfico No. 9 Utilización de los modelos matemáticos de toma de decisiones a través de asesorías

o proyectos de investigación ........................................................................................................ 34

Gráfico No. 10 Empresas que le gustaría aplicar Modelos de toma de decisiones para la solución de

problemas de su organización. ..................................................................................................... 34

Gráfico No. 11 Empresas que tienen vinculados ingenieros industriales en su organización ......... 35

Gráfico No. 12 Porcentaje de propuestas de los ingenieros para utilizar herramientas de ............ 36

Gráfico No. 13 Aplicación de las técnicas de Investigación de operaciones por ............................. 37

Gráfico No. 14 Aplicación de la Investigación de Operaciones por parte ....................................... 37

Gráfico No. 15 Modo de adquirir la maquinaria por parte de las empresas................................... 39

Gráfico No. 16 Asistencia Técnica de maquinaria y equipos antes de compra. .............................. 40

Gráfico No. 17 Realización de mantenimientos ............................................................................ 40

Gráfico No. 18 Frecuencia de los mantenimientos ........................................................................ 41

Gráfico No. 19 Tipo de mantenimiento utilizado .......................................................................... 42

Gráfico No. 20 Modelos de organización utilizados en el proceso productivo ............................... 43

Gráfico No. 21 Utilización de indicadores de Productividad .......................................................... 44

Gráfico No. 22 Tipos de indicadores de Productividad utilizados .................................................. 45

Gráfico No. 23 Segmentos de la confección que atienden las empresas ....................................... 46

Gráfico No. 24 Existencia del departamento de Ingeniería Industrial ............................................ 47

Gráfico No. 25 Existencia de Sistemas de Control de Calidad ........................................................ 49

Gráfico No. 26 Aplicación de Normas de Calidad .......................................................................... 50

Gráfico No. 27 Numero de Colecciones anuales ........................................................................... 51

Gráfico No. 28 Zonas de Ventas Utilizadas por las empresas ........................................................ 51

Gráfico No. 29 Tipos de Clientes ................................................................................................... 52

Gráfico No. 30 Tipos de financiación utilizados por las empresas.................................................. 53

Gráfico No. 31 Factores Internos de Competitividad .................................................................... 53

Gráfico No. 32 Factores externos de competitividad .................................................................... 54

Gráfico No. 33 Aspectos a mejorar ............................................................................................... 55

Gráfico No. 34 Consideración de los TLC como amenaza para las empresas ................................. 56

Gráfico No. 35 Como contrarrestar la amenaza del TLC ................................................................ 56

Gráfico No. 36 Nivel de Productividad actual de las empresas ...................................................... 57

Gráfico No. 37 Disponibilidad de las empresas a invertir en nueva tecnología .............................. 58

Gráfico No. 38 Niveles de calidad actuales considerados por las empresas ................................... 59

RESUMEN

Ante las expectativas que nos depara el mundo globalizado, es del conocimiento

general que las empresas, especialmente las PYMES, deben valorar su forma de

participación, como una salida inmediata y gananciosa disponen del incremento

y/o mejoramiento su productividad para poder competir con los mercados

nacionales e internacionales; con esta investigación se pretende determinar la

incidencia de las características de los métodos de producción, orientados en la

búsqueda de la productividad basándonos el uso adecuado de las herramientas

que nos ofrece el estudio del trabajo así como las técnicas de la investigación de

operaciones que permitan la adecuada toma de decisiones a corto , mediano y a

largo plazo. Es también menester inmediato de nuestra investigación la

determinación de los factores internos y externos que inciden en la determinación

de la productividad ante la evidente competitividad que se avecina con la firma de

los Tratados de Libre Comercio – TLC y la Globalización de mercados, en el

sector confecciones de las Pymes en la Ciudad de Barranquilla. Entre dichos

factores podríamos mencionar la originalidad, calidad, diferenciación e

inteligencia de mercado de nuestras PYMES. Así mismo las necesidades de

motivación a las empresas en los procesos de globalización y firmas de tratados.

PALABRAS CLAVE: Competitividad, productividad, proceso, producto, técnicas

de medición del trabajo e investigación de operaciones, mejora continua, toma de

decisiones

ABSTRACT

Given the expectations that lie globalized world, it's common knowledge that

companies, especially Pymes, should consider the form of participation, as an

immediate exit and available gain of increment and / or improve their productivity to

compete with markets national and international, with this research is to determine

the incidence of the characteristics of production methods, oriented in the search

for appropriate use based productivity tools that offers work study and the research

techniques operations to enable proper decision making in the short, medium and

long term. It is also immediate need of our investigation to determine the internal

and external factors affecting the determination of productivity to the obvious

competition lies ahead with the signing of Free Trade Agreements - NAFTA and

the Globalization of markets in the sector clothing of Pymes in the city of

Barranquilla. Such factors could include originality, quality, differentiation and

market intelligence of our Pymes. Also needs motivation to firms in the

globalization process and the signing of treaties.

Key words: competitiveness, productivity, process, product, work measurement

techniques and operations research, continuous improvement, decision making

INTRODUCCION

Las PYMES del Sector confecciones en Barranquilla y del país poseen una alta

participación y responsabilidad en las exportaciones, situación que merece

especial atención ante la globalización de la economía. Los pasos agigantados de

la globalización en el mundo actual y la firma de los Tratados de Libre Comercio,

se requieren innegablemente que nuestras industrias de hoy, sean más

productivas, esto hace que estas mejoren o aumenten sus niveles de

competitividad.

Es indiscutible que cada vez que pensemos en competitividad y la rentabilidad de

las organizaciones no podemos desconocer el concepto de la productividad,

porque es a partir de su incremento cuando se logra la estabilidad económica, que

genera la competitividad. Partiendo de este punto, para evaluar el desempeño del

sistema productivo, se hace necesario el uso de los indicadores, que requiere

todo sistema de información o de un adecuado sistema de referencia.

Ambos permiten la realización del diagnóstico interno y externo de las empresas,

(Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades) elementos indispensables

para determinar el correspondiente Plan Estratégico.

Las mediciones de productividad, como lo sostienen Paz y Tafur (2006)1[1],

cuando incluyen un sistema de referencia, permiten que las empresas conozcan

su posición competitiva y formulen en consecuencia las estrategias de acción para

intervenir su entorno.

1 PAZ, J.C., y TAFUR M., Programa Nacional de Referenciación empresarial. Compendio

Estadístico Industria Manufacturera 1992-2002. Colciencias y Centro Nacional de Productividad. Abril de 2006[1].

Esta investigación está orientada al sector de las Pymes de la confección en la

ciudad de Barranquilla y tiene un importante significado porque a partir de la

respectiva revisión bibliográfica y consultas con expertos en confecciones en la

ciudad, se determinan cuáles son los factores internos y externos inciden en los

niveles de productividad. Como se sabe, los componentes de este elemento

cuando interactúan son responsables de una buena cantidad de problemas o

situaciones que finalmente afectan los indicadores de gestión de las

organizaciones.

La idea del trabajo de investigación tiene al menos dos orígenes: uno a partir de la

experiencia que desde hace algunos años se tiene por parte de los investigadores

en las áreas de Métodos y Tiempos e Investigación en sus cátedras de la

Universidad Autónoma del Caribe. El segundo origen se refleja en el compromiso

de los investigadores por aplicar los conocimientos adquiridos en la Maestría de

Ingeniería con énfasis en Ingeniería Industrial y en el fortalecimiento del grupo de

Investigación” Calidad y Productividad, Organizacional Integral”.

Los objetivos de los investigadores, después de realizar una adecuada revisión

bibliográfica conducen a la recomendación de aplicar en parte de un modelo

básico con algunos indicadores de productividad laboral y productividad del valor

agregado que faciliten a los responsables del sistema productivo y a los

empresarios la comprensión de la medición de la productividad en el sector de las

confecciones y que después se pueda aplicar a nivel de sus empresas, poniendo a

su consideración un conjunto de indicadores que coadyuven en el proceso de

toma de decisiones gerenciales.

Como los campos de acción para definición, medición y usos de la información

sobre productividad son a nivel internacional, a nivel nacional, a nivel de sector

industrial, y a nivel de empresa, este trabajo tiene un alcance hasta los niveles

nacional y sectorial.

Con respecto a la metodología empleada, los autores hicieron una amplia revisión

de fuentes secundarias disponibles, de donde se obtuvieron los datos y

estadísticas que se procesaron y cuyos resultados sirvieron para realizar su

respectivo análisis e interpretación.

Es de aclarar que el grupo investigador encontró algunas dificultades por fortuna

superadas en el proceso de obtención de la información secundaria.

“La productividad de las PYMES de la confección barranquillera y sus efectos en la competitividad ante la

firma de los Tratados de Libre Comercio - TLC”

1

CAPITULO 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS, JUSTIFICACIÓN Y

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las PYMES del Sector confecciones en Barranquilla y del país poseen alta

participación y responsabilidad en las exportaciones, situación que merece

especial atención ante la globalización de la economía. Los pasos agigantados de

la globalización en el mundo actual y la firma de los Tratados de Libre Comercio,

requieren innegablemente que en la actualidad nuestras industrias, sean más

competitivas, esto hace que estas mejoren o aumenten sus niveles de

productividad. Tal vez los empresarios o los profesionales que tienen a cargo la

toma de decisiones en las industrias no utilizan o desconocen herramientas que

aseguren o mejoren la productividad, y garanticen la ventaja competitiva. Además

es muy poco lo que se conoce de la aplicación de estas en la industria y lo que

estas ayudan a las decisiones administrativas y operativas. Estas herramientas

en nuestro entorno, como medio de transformación social y mejoramiento de la

calidad de vida de los ciudadanos, han sido pocas o casi no utilizadas. Se hace

necesario indagar cuales son los más y los menos, para motivar o proponer la

utilización de estas en la toma de decisiones.

En otras palabras se puede afirmar que la incógnita o pregunta problema por

resolver se puede plantear así:

¿Cuál ha sido la caracterización de los métodos de producción y modelos de toma

de decisiones utilizados para la determinación de los niveles de productividad ante

la firma de los Tratados de Libre Comercio-TLC?



2

Para llevar a cabo la investigación y que permita responder de la mejor forma el

problema planteado, se ha querido sistematizar dicho problema formulando a su

vez de los siguientes interrogantes, cuyas respuestas nos permita, responder

nuestra pregunta de investigación.

¿Qué factores internos y externos influyen en la determinación de los niveles

de productividad en el sector confecciones de las Pymes de Barranquilla y

cuál es su incidencia ante la firma de los TLC?

¿De qué manera incide en la productividad la ausencia de métodos de

producción y modelos matemáticos adecuados?

¿Qué efectos genera el manejo de herramientas producción y técnica de

investigación de operaciones las Pymes del sector confecciones para

aumentar la productividad?

¿Qué dificultades que tienen encargados de la producción al aplicar

herramientas de estudio del trabajo e investigación de operaciones?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general Identificar la incidencia de las características de los métodos de producción, de la

utilización de las herramientas de estudio del trabajo y de investigación de

operaciones, en el incremento de la Productividad y en la toma de decisiones, con

sus efectos en la competitividad, ante la Globalización de la economía y firma de

los Tratados de Libre Comercio- TLC, en el sector confecciones de las PYMES en

la ciudad de Barranquilla.



3

1.2.2 Objetivos específicos

Identificar los factores internos y externos que han llevado a los niveles

directivos a tomar decisiones que han conducido a los actuales niveles de

productividad a las Pymes del sector confecciones en Barranquilla.

Señalar los métodos y técnicas producción y su incidencia en los niveles de

productividad y competitividad.

Determinar las herramientas de estudio del trabajo e investigación de

operaciones utilizadas para la toma de decisiones que inciden en la

productividad.

Identificar las dificultades que tienen los empresarios barranquilleros al

hacer aplicaciones de herramientas producción e investigación de

operaciones.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Esta investigación está orientada al sector de las confecciones en la Ciudad de

Barranquilla, departamento del Atlántico y tiene un importante significado porque a

partir de la respectiva revisión bibliográfica y consultas a los empresarios y con

expertos en confecciones en la ciudad, se determinan cuáles son las variables que

inciden en los niveles de productividad. Como se sabe, los componentes de este

elemento cuando interactúan son responsables de una buena cantidad de

problemas o situaciones que finalmente afectan los indicadores de gestión de las

organizaciones.

La idea del trabajo de investigación tiene al menos dos orígenes: uno a partir de la

experiencia que desde hace algunos años se vive en el Área de Estudio del

Trabajo e Investigación de Operaciones con los trabajos de Campo realizado por

estudiantes de séptimo semestre del Programa de Ingeniería Industrial de la

Universidad Autónoma del Caribe.



4

El segundo origen se refleja en el compromiso de los investigadores por aplicar los

conocimientos adquiridos en la Maestría en Ingeniería énfasis en Ingeniería

Industrial que está siendo culminada por los investigadores, y en el marco de este

trabajo propende por el fortalecimiento del Grupo de investigación “ Calidad y

Productividad, Organizacional, Integral”.

Los objetivos de los investigadores, después de realizar una adecuada revisión

bibliográfica conducen a la aplicación en parte de un modelo básico con algunos

Indicadores de Productividad Laboral y Productividad del Valor Agregado2, que

facilite a los responsables del sistema productivo y a los empresarios la

comprensión de la medición de la productividad en el sector de las confecciones y

que después se pueda aplicar a nivel de sus empresas, poniendo a su

consideración un conjunto de indicadores que coadyuven en el proceso de toma

de decisiones gerenciales.

Para que un negocio crezca y pueda aumentar su rentabilidad (o sus

utilidades) es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que

origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de

tiempos, y un sistema de pago de salarios.

Los costos totales a cubrir en una empresa típica de manufactura de

confecciones, 15% para mano de obra directa, 30% para gastos generales. Se

debe asumir con certeza que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas,

finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son

áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas

adecuados de pago de salarios.

2 “Medición del Valor de la Productividad del valor agregado”, Programa Nacional de Homologación

y apoyo a la medición de la productividad. SENA; Ministerios de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio de la Protección Social, DNP , Japan International Cooperation Agency, Red Colombiana de Centros de Productividad , Centro Nacional de Productividad, Bogotá Mayo de 2003.[2]



5

Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y

sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no

manufactureras. Su aplicación es hoy por hoy frecuente en el sector servicio como

seda en los hospitales, organismos de gobierno, transportes. Cuando los recursos

o talento humano, materiales, e instalaciones se conjugan para lograr cierto

objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los

principios de métodos, estudios de tiempos, y sistemas de pago de salarios.

Cuando se busca la rentabilidad de las organizaciones no puede desconocerse el

significado que tiene la productividad, ya que a partir de su incremento se logra al

menos su sostenibilidad en el aspecto económico. Desde esta óptica, es necesaria

la evaluación de desempeño del sistema productivo, a través del uso de

indicadores, que por anticipado exige un buen sistema de información o de un

adecuado sistema de referencia.


elementos indispensables para determinar su planeación estratégica, hoy más

necesaria con las firmas de Tratados de Libre Comercio.

Las mediciones de productividad, como lo sostienen Paz y Tafur -2006[1], cuando

incluyen un sistema de referencia, permiten que las empresas conozcan su

posición competitiva y formulen en consecuencia las estrategias de acción para


1.4 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

1.4.1 Tipo de estudio La investigación correspondiente, es de tipo descriptivo. La investigación

descriptiva es de tipo concluyente, la generalidad de los casos, excluyendo

algunas excepciones Cabrejos, Belisario 1989, 107. Las técnicas específicas en

la recolección de información, utilizadas son: la observación, las entrevistas y los



6

cuestionarios. También se manejaran informes y documentos elaborados por otros

investigadores e igualmente, en algunos casos el muestreo para la recolección de

la información; la información obtenida se someterá a un proceso de codificación,

tabulación y análisis estadístico.

1.4.2 Fuentes 1.4.2.1 Fuentes primarias Como fuentes primarias se incluye la elaboración de encuestas, por parte del

grupo de innovación y desarrollo de la Universidad del Norte. Entrevistas aplicadas

Al personal vinculado a las PYMES de confección, funcionarios de la Cámara de

Comercio de Barranquilla, y Directivos de ACOPI.

1.4.2.2 Fuentes secundarias Proyectos que vienen siendo desarrollados por investigadores del sector textil

confecciones de instituciones como: Cámara de Comercio de Barranquilla,

Producaribe, Universidad del Norte, Universidad Simón Bolívar, Zona Franca de

Barranquilla, entre otros. Publicaciones en Internet referentes a la conformación de

Centros de Desarrollo Productivos.

1.4.3 Procedimiento metodológico

1.4.3.1 Obtención de datos

Para la obtención de los datos que ayudan a cumplir los objetivos establecidos

para el proyecto se desarrolló un cuestionario, que por medio de entrevistas

personales a las empresas seleccionadas aleatoriamente se recopila la

información necesaria.

1.4.3.2. Diseño del cuestionario

El cuestionario contiene las preguntas apropiadas y precisas para que el jefe de

producción de cada empresa este en capacidad de contestarla y así ayudar a

describir el proceso de planeación, programación y control de producción que

emplean en las empresas.



7

Para el buen desarrollo de la investigación, el cuestionario fue diseñado para

satisfacer los objetivos planteados para la encuesta, los cuales son los siguientes:

Identificar el tamaño de la empresa.

Realizar una clasificación de las empresas de confección según su proceso.

Descripción del proceso de planeación, programación y control de la

producción que utiliza la empresa.

Identificar las herramientas computarizadas empleadas en la planeación,

programación y control de la producción.

Reconocer los problemas que se pueden presentar en la toma de

decisiones.

Para alcanzar estos objetivos el cuestionario posee cinco (5) secciones (Ver

Anexo A), las cuales son:

Primera sección recoge la Información General de la empresa. Esta sección

identifica el tamaño de la empresa entrevistada, así opiniones, proveedores,

pagos, etc.

Segunda sección información de la maquinaria y equipos utilizados.

Tercera sección, aspectos de la Producción: políticas de planeación, programación

y control de la producción: Esta sección pretende la descripción de como la

empresa realiza el proceso de planeación, programación y control de producción,

identificando los métodos y ayudas utilizadas para esto. Segmentos de la

confección que atiende la empresa.

Cuarta sección, aspectos de la comercialización, zonas de ventas, clientes,

financiación

Quinta sección, identificación de algunos factores internos y externos en la

competitividad de la empresa.

1.4.3.3. Muestra

Proceso de Muestreo. La muestra es una parte representativa de la población y

es seleccionada con el fin de obtener información deseada para el estudio de

dicha población, en base a los objetivos que se deben cumplir, Cabrejos-1989 [3].



8

Definición de la Población. Se define en los siguientes términos:

Elemento Maestral: Pequeñas y Medianas Empresas del sector de

confecciones en Barranquilla.

Unidad Muestral: Empresas dedicadas a la producción de confecciones.

Extensión: Barranquilla

Tiempo: Noviembre- Mayo 2008-2009

1.4.3.4 Especificación del marco muestral.

El marco muestral consta de 42 Pequeñas y Medianas Empresas del sector de

confecciones, que pertenecen a la ciudad de Barranquilla. La base de datos fue

obtenida de la Cámara de Comercio de Barranquilla.

1.4.3.5. Diseño y determinación del tamaño de la muestra

La muestra es una parte representativa de la población y es seleccionada con el

fin de obtener información deseada para el estudio de dicha población, en base a

los objetivos que se deben cumplir, Cabrejos - 1989, 295-318 [3].

Los cálculos empleados para determinar el tamaño de la muestra se realizan con

las siguientes fórmulas:

Varianza S2:

S2 = p * q

p + q = 1; donde

p = La probabilidad de que ocurra

q = La probabilidad de que no ocurra

Dado que la encuesta maneja variables nominales es decir cada pregunta tiene

respuestas diferentes, y ordinales que tiene preguntas cuya respuesta está dada

por intervalos, entonces la varianza S2 es una variable continua y se toma p = 0.5

y q = 0.5; por lo tanto S2 = 0.25.

• Error permisible (Ep): Debe estar entre el 5 y el 10%, en este caso se

utilizara un error del 10%.

• Nivel de confianza: el más adecuado para el estudio es de 95%, según la

tabla de distribución normal es equivalente a Z = 1.96.



9

Se tiene una población finita de N = 42 empresas.

El resultado arrojado por la primera filtración fue de 42 empresas registradas en la

Cámara de Comercio de Barranquilla del total de la población empresas iníciales

existentes en barranquilla que podían servir como marco muestral. Se realizó una

segunda filtración para identificar el número de empresas que realmente se

dedican a la fabricación de confecciones, obteniendo un dato real de 36 empresas

que cumplían con los requisitos del proyecto, las demás empresas estaban

dedicadas a la fabricación de confecciones con base al cuero y otros materiales,

comercialización de de prendas de vestir pero no tenían procesos de fabricación,

otras estaban en concordato , en fin, una serie de empresas que no hacían parte

de los objetivos del proyecto.

n= S2/ (Ep2/Z2+S2/N)

n= 0.252/(0.012/22+0.252/36)= 20.9≈21

Se tendrá entonces un tamaño de muestra de 21 empresas para realizar las

encuestas.

Se tendrá un tamaño de muestra de 21 empresas para realizar las encuestas. (Ver

Anexo B con el listado de las empresas seleccionadas).



10

CAPITULO 2

MARCO DE REFERENCIA Y TEÓRICO

2.1 MARCO DE TEORICO

La productividad es la relación entre producción e insumo. Esta definición se

aplica a una empresa, a un sector de actividad económica o a toda la economía.

El indicador de productividad lo podemos utilizar para valorar o medir el grado en

que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Cuándo el producto y el

insumo son tangibles parece bastante sencillo y estos pueden medirse fácilmente;

pero el cálculo de la productividad resulta más difícil de calcular cuando se trata de

bienes intangibles.

La productividad en las empresas puede verse afectada por diversos factores

externos, así como varias deficiencias en sus actividades o factores internos.

Como ejemplos de factores externos podemos mencionar la disponibilidad de

materias primas y mano de obra calificada, las políticas estatales relativas a la

tributación y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad

de capital y sus costos, y las medidas de ajuste aplicadas a la economía o a

ciertos sectores para el gobierno.

Los factores de insumo y producto en una empresa: en una empresa típica la

producción se define normalmente en términos de productos fabricados o servicios

prestados. En las empresas manufactureras sus los productos se expresan en

número, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad

predeterminadas. Es misión tanto de las empresas manufactureras como las de



11

servicios estar igualmente interesadas en la satisfacción de los clientes o usuarios,

medida por ejemplo, por el número de quejas o rechazos.

De otra parte, en las empresas se dispone de recursos o insumos con los que crea

el producto deseado. Estos son: terreno y edificios, materiales, energía, máquinas

y equipos, recursos humanos.

Otro factor de producción o insumo es el capital se incluye implícitamente para

financiar la compra de los nombrados. La utilización que hacemos de tales

recursos agrupados determina la productividad de la empresa.

El nivel de utilización que se hace de todos estos recursos agrupados determina la

productividad de la empresa.

El estudio del trabajo y la productividad

La OIT3 ha definido el estudio del trabajo como “el examen sistemático de los

métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los

recursos y establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que

se están realizando”.

Por otro lado, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se

está realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para

reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconómico de recursos, y

fijar el tiempo normal para la realización de esa actividad. La relación entre el

estudio del trabajo y la productividad es pues evidente.

El término “Estudio del Trabajo” involucra varias técnicas, y especial el estudio de

métodos y la medición del trabajo.

3 KANAWASTY, George. OIT. Introducción al Estudio del Trabajo .OIT. Editorial Limusa. 4ta,

Edición 2005 [4]



12

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los

modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

La medición del trabajo es una técnica aplicada para determinar el tiempo

que invertid por un trabajador calificado en realizar una tarea según una

patrón de rendimiento preestablecido.

Procedimiento básico para el estudio del trabajo.

1. Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

2. Registro y recolección de todos los datos relevantes acerca de la tarea o

proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en

la forma más cómoda para analizarlos.

3. Examinar detalladamente los hechos que se han venido registrando

siempre aplicando el espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se

hace, según el propósito de la actividad, el lugar se lleva acabo, el orden en

que ejecutan, quien lo ejecutan, y los medios empleados.

4. Implementar el método que resulte más económico, teniendo en cuenta

todas las circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión así

como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros

especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.

5. Evaluar los resultados obtenidos con la aplicación del nuevo método

comparándolo con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo

tipo o estándar.

6. Definir el nuevo método y el tiempo respectivo, presentando dicho método,

ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne,

utilizando demostraciones.

7. Implementar el nuevo método, capacitando a las personas interesadas,

como practica general aceptada como el tiempo fijado.

8. Control de la aplicación del nuevo estándar, con el seguimiento en

resultados obtenidos y comparados con los objetivos.



13

Procedimiento básico estudio de tiempos:

Los pasos necesarios para efectuar sistemáticamente una medición del trabajo,

son a saber:

1. Seleccionar el trabajo que va a ser objeto de estudio.

2. Registrar los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo

a los métodos y a los elementos de actividad que se supone.

3. Examinar los datos previamente registrados y detallar de los elementos con

sentido crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más

eficaces, y separar los elementos improductivos o extraños de los

productivos.

4. Medir la cantidad de trabajo de caja elemento, expresándola en tiempo,

mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.

5. Compilar el tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de

tiempo con cronometro, suplementos para breves descansos, necesidades

personales, etc.

6. Definir con precisión las diferentes de actividades y el método de operación

a los que corresponde el tiempo computado y notificar que este será el

tiempo tipo para las actividades y método especificados.

Técnica de medición del trabajo:

Las técnicas que se emplean generalmente en la medición del trabajo son las

siguientes:

Estudios de tiempo con cronómetro

Muestreo del trabajo

Normas de tiempo predeterminadas

Estimación estructurada

Datos tipo4

4 Ibíd.



14

2.2 ESTADO DEL ARTE

Como referentes bibliográficos, sin estar algunos orientados propiamente al tema

de la productividad y a la competitividad, el grupo de investigadores consultó las

siguientes fuentes secundarias: Se considera que los proyectos consultados y

relacionados a continuación pueden generar valor agregado en el desarrollo de la

investigación que se adelanta.

1) “Análisis de la productividad en el sector de las Confecciones en

Risaralda”[5]

El objetivo general en esta investigación consistió en analizar el

comportamiento de los índices de productividad de las empresas de

confecciones risaraldenses durante el periodo comprendido entre el año 1999 y

el 2004, determinando hasta qué punto son responsables de su alta o baja

rentabilidad. Por lo anterior, es necesario realizar un estudio y una adecuada

revisión bibliográfica que permita establecer cuáles son las variables que

representan la mayor problemática a nivel nacional y departamental en el

sector de las confecciones. Con los resultados alcanzados en este análisis se

establecerán estrategias que garanticen su supervivencia.

Este proyecto de investigación fue realizado por Diana Paola Ballesteros Rivero,

Estudiante de IX semestre de Ingeniería industrial Universidad Tecnológica de

Pereira; Pedro Pablo Ballesteros Silva, Ingeniero industrial, M.C.s. Profesor

Investigación de Operaciones y Estadística con énfasis en Producción; Grupo de

desarrollo en Investigación de operaciones, Reconocido por Colciencias en

Categoría A. Diciembre 2.006.

2) “Gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa

vinculada al Programa Expopyme de la Universidad del Norte en los

sectores confecciones y alimentos”.[6]

El propósito de esta investigación fue, es conocer cuál es la situación actual

registrada inicialmente en 48 Mipymes de los sectores de alimentos y

confecciones de la ciudad de Barranquilla vinculadas al programa Expopymes

de la Universidad del Norte, en materia de reclutamiento y selección,



15

descripción de cargos, orientación del empleado, entrenamiento y formación,

evaluación del desempeño, administración de la compensación, salud

ocupacional y bienestar social. Además se investigo acerca de cuáles son las

características predominantes de sus empleados, cómo se llevan dichos

procesos a la práctica y quién es el encargado de la gestión del talento

humano en tales empresas.

Los hallazgos de la investigación realizada ratifican las difíciles condiciones por

las que atraviesan las Mipymes en materia de gestión humana, dado que su

capacidad financiera, cultura y estructura no les permite contar con un área

específica que atienda la totalidad de requerimientos de las personas que las

componen. El dueño, gerente o administrador debe hacer acopio de todas sus

capacidades y competencias para actuar como facilitador y conductor de las

personas de la empresa. Los procesos críticos son inducción, formación y

entrenamiento, salud ocupacional y bienestar, lo que las hace poco

competitivas frente al entorno globalizado del siglo XXI.

Este Proyecto de Investigación fue realizado por la Doctora Olga Lucia Jaramillo

Naranjo, Trabajadora Social, Especialista en Recursos Humanos y Magíster en

Administración de Empresas-2.004

3) “Análisis de la gestión exportadora de las empresas del sector confección

de Barranquilla vinculadas al programa Expopyme de la Universidad del

Norte.” [7]

En esta investigación se analiza la gestión exportadora del 25% de la Pymes del

sector de confecciones de Barranquilla que han participado en el programa de

Expopymes de Proexport Colombia desarrollado por la División de Ciencias

Administrativas de la Universidad del Norte (1999-2001). De igual manera se

precisan los aspectos relevantes de este importante sector productivo, su

topología, el impacto del programa Expopyme y el plan de mejoramiento continuo

de las áreas funcionales.



16

Este Proyecto de investigación fue realizado por el ingeniero Civil y Magíster en

administración de Empresas Walberto Iriarte Ucros y el Administrador de

Empresas y Magíster en Administración de Empresas Jorge Olave Gutiérrez.

4) “Apropiación de mejores prácticas internacionales de productividad para

PYMES en apoyo al Sistema Regional de Innovación y a los Acuerdos de

Competitividad en Antioquia” [8]

Justificación

Debilidades del sistema de acompañamiento y asistencia a las Pymes

en Antioquia

Problemas en la cualificación de la oferta (asistencia técnica,

capacitación, consultoría) y de la demanda (PYMES).

Enfoque no sistémico de las PYMES.

Enfoque individual de las PYMES y no en relación con los sistemas

colectivos de creación de valor.

Falta de criterios para la selección de prácticas de acompañamiento y

asistencia a implementar en las PYMES.

Inexistencia de programas adecuados para la cualificación del sistema

de acompañamiento (asistencia técnica, capacitación, consultoría).

Debilidades del sistema de acompañamiento y asistencia a las Pymes

en Antioquia

Objetivo general del proyecto

Fortalecer el Sistema Regional de Innovación y los Acuerdos de Competitividad de

Antioquia, por medio de la promoción de mejores prácticas internacionales de

acompañamiento y asistencia a las PYMES antioqueñas.

Objetivos específicos del proyecto

Apropiar experiencias nacionales e internacionales sobre prácticas

(“herramientas”) para el mejoramiento de la productividad de las PYMES

(asistencia técnica, capacitación, consultoría).



17

Transferir y adaptar dichas prácticas nacionales e internacionales para el

mejoramiento de la productividad, de acuerdo con las necesidades de las PYMES

y en el contexto de un pensamiento sistémico de las unidades productivas.

Capacitar a empresarios (PYMES) y a actores estratégicos del sistema de

acompañamiento en relación con dichas prácticas para el mejoramiento de la

productividad, en el contexto de un pensamiento sistémico de las unidades

productivas.

De otra parte, dentro de las aplicaciones de investigación de operaciones en el

sector industrial, que pueden aportar en la presente investigación que se adelanta,

se encontró, que se han adelantado y desarrollado los siguientes Proyectos de

investigación:

En la Universidad del Norte

1) Optimización en las operaciones de rutas. [9]

Se desarrolló un software para la empresa expreso Brasilia en el cual se

utilizaron aplicaciones de la investigación de operaciones como el planteo

de masivas ecuaciones, variables y restricciones, utilizando un programa

llamado GAMS. Con el objetivo de resolver y facilitar todo lo concerniente a

las operaciones de las rutas de dicha empresa. Este proyecto ya fue

realizado, aprobado y se encuentra en ejecución.

El Proyecto fue realizado por el Ingeniero Industrial: Francesco Narduchi.

2) Optimización de las operaciones logísticas [10]

Se desarrolló un software para la empresa Naviera Fluvial en el cual

también se utilizaron herramientas fundamentales de la investigación de

operaciones como el planteo de masivas ecuaciones, variables y

restricciones, utilizando un programa llamado GAMS donde el objetivo

esencial es optimizar las operaciones logísticas a lo largo del río Magdalena.

Este proyecto está actualmente en proceso y no se encuentra finalizado ya



18

que le han hecho modificaciones y nuevas alternativas para mejorar su

rendimiento a la hora de ejecutarse y sea óptimo en dicha empresa.

El Proyecto fue desarrollado por el Ingeniero Industrial: John Ríos.

Nota: No se pudo extraer documentos ya que esta información es confidencial y es

de uso exclusivo de la Universidad del Norte.

En la Universidad del Atlántico

De acuerdo con la investigación que se realiza en las instalaciones de la

Universidad del Atlántico Sede Norte, se pudo obtener información gracias al

Ingeniero Industrial Daniel Mendoza de los siguientes proyectos:

1) Simulación de un modelo de inventarios [11]

Se realizó este proyecto para la empresa Gecolsa en el cual se utilizaron

herramientas de la investigación de operaciones como el planteo de masivas

ecuaciones, variables, restricciones lineales y no lineales.

El Proyecto fue realizado por: Diana Ochoa.

2) Diseño de un sistema de rutaje [12]

Se desarrolló este proyecto para la empresa Coolechera S.A. con el fin de

facilitar el reparto de productos lácteos. Aquí se utilizaron herramientas de la

investigación de operaciones como los modelos de transporte.

Este proyecto está actualmente en proceso y no se ha finalizado.

Nota: Por motivos ajenos no se pudo tener acceso a los documentos que hacen

referencia al proyecto ya que las oficinas encargadas no estaban disponibles. El

Ingeniero Daniel Mendoza hizo referencia a que existen otros proyectos en los

cuales hubo aplicaciones de la investigación de operaciones como la logística,

simulación y teoría de colas.

En la Universidad Pontificia Javeriana de Cali:



19

1) “Generación de un modelo matemático que permita aumentar la eficiencia del

sistema logístico interno de producto terminado empacado en el sector

azucarero del valle del cauca”. [13]

El proyecto pretende utilizar técnicas matemáticas o sistémicas para optimizar

el proceso de empacado e implementarlo.

Centro Textil y Confecciones en Bogotá [14]

1) Las zonas francas como plataformas logísticas y el impacto en el desarrollo de

los países de América Latina.

Tiene como objetivo la promoción de un eje de desarrollo industrial que cubra

una amplia gama de actividades.

En la Universidad del Valle

1) Desarrollo y solución de un modelo matemático dinámico de distribución de

productos terminados a nivel racional utilizando la técnica de particionamiento

de benders (tesis de maestría) 2001-2003. [15]

2) Optimización de cadenas de distribución de cadenas de distribución

internacionales de una empresa manufacturera en la región andina y centro

América. (en conjunto con el profesor Marc Goetschalckx de Georgia Institute

of Tecnology) 1998-1999. [16]

3) Un modelo de optimización para cadenas de suministros globales con precios

de transferencias y asignación de costos de transporte. (disertación doctoral).

[17]

4) El impacto de la investigación de operaciones en el sector empresarial de Cali

y su área de influencia. (en conjunto con la profesora Irene Tisher de la escuela

de ciencias de la computación de la universidad del valle y los estudiantes del

magíster en ingeniería de sistemas).1993-1998.[18]



20

5) Aplicación del modelo de simulación de transito Netsim en la ciudad de Cali,

Colombia. (en conjunto con el profesor James Cárdenas Grisales de la escuela

de ingeniería civil de la universidad del valle).1992. [19]

2.3. MARCO CONCEPTUAL

De acuerdo con Jean Paul Sallenave, “La competitividad de una empresa es lo

que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre”5. Este sencillo

enunciado resume toda la problemática de la competitividad industrial.

En un ambiente competitivo todas las empresas y sectores industriales están bajo

la influencia de cinco fuerzas competitivas, como lo establece Michael Porter en su

Libro “Ventaja competitiva”6. Estas cinco fuerzas competitivas son las siguientes:

Competidores actuales en el mismo sector industrial

Competidores potenciales

Amenazas de productos o productos sustitutos

Poder negociador de los proveedores

Poder negociador de los clientes

La estrategia competitiva se puede definir por lo tanto, como el conjunto de

acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector

industrial, enfrentando con éxito a las fuerzas competitivas y obteniendo un

rendimiento superior, con relación a los competidores, sobre la inversión de la

empresa.

Es conveniente aclarar, otros términos que se estarán mencionando a lo largo de

la investigación a saber:

5 SALLENAVE, Jean Paul, “La Gerencia Integral: no le tema a la competencia, témale a la

incompetencia”, Bogotá. Editorial Norma ,2002 [20] 6 PORTER, Michael, Estrategia competitiva, CECSA, México 1990 [21]



21

CALIDAD. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con

los requisitos.7.

CICLO DE TRABAJO. Sucesión de los elementos de trabajo necesarios para

efectuar una tarea u obtener una unidad de producción. Comprende a veces

elementos casuales8

CLIENTE. Organización o personas que recibe un producto.9

COMPETENCIA. Disputa o rivalidad entre dos o más sujetos sobre alguna cosa.10

COMPETITIVIDAD. La competitividad es el grado en el que una nación puede,

bajo condiciones de mercados libres y justas, producir bienes y servicios que

cumplan con las pruebas de mercados internacionales, y simultáneamente

mantener o ampliar el ingreso real de sus ciudadanos.11

CROMETRAJE. Modo de observar y registrar, por medio de un reloj u otro

dispositivo, el tiempo en se tarda en ejecutar cada elemento. El cronometro se

puede utilizar con uno u otro de los dos métodos siguientes:

Acumulativo: Método en que se dejan andar las manecillas del reloj sin hacerlas

volver a cero al final de cada elemento, obteniéndole posteriormente el tiempo de

cada elemento por resta.

7 GARCIA PELAYO y GROSS, Ramón. Diccionario Enciclopédico Larousse. Buenos Aires.

Larousse. 1972 [22] 8 KANAWASTY, George. OIT. Introducción al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa. 4ta,

Edición 2005.[4] 9 Ibíd.

10 Ibíd.

11 SIPPER, Daniel y BULFIN, Robert. Planeación y Control de la Producción. Ed. Mc Graw Hill.

1998 [23]



22

Con Vuelta cero. Método en que al final de cada elemento se hace volver a cero

las manecillas del reloj y se las deja arrancar de nuevo inmediatamente, lo que da

el tiempo del elemento directamente.12

DATOS COMPETITIVOS. Son un insumo no cotejado, desorganizado y sin

evaluar, el cual requiere consideración y verificación por parte de personas que

trabajan en el programa de inteligencia competitiva.13

DIAGRAMA BIMANUAL. Cursograma en que se consigna la actividad de las

manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas.14

DIAGRAMA DE RECORRIDO. Diagrama o modelo, más o menos a escala, que

muestra el lugar donde se efectúan actividades determinadas y el trayecto seguido

por los trabajadores, los materiales o el equipo a fin de ejecutarlas.15

ECONOMIA DE MOVIMIENTOS. Conjunto de principios que, al ser aplicados a los

métodos de trabajo, facilitan su ejecución.16

ELEMENTO. Parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para

facilitar la observación, medición y análisis.17

ESTRATEGIA COMPETITIVA. Es la dirección, enfoque e impulso de la

asignación, cometido y distribución de recursos para aumentar el valor presente

neto de la empresa, generalmente buscando trasladar participación en el mercado

de productos específicos de los competidores a la firma.18

12

KANAWASTY, George. OIT. Introducción al Estudio del Trabajo... Editorial Limusa. 4ta,

Edición 2005 [4] 13 GARCIA PELAYO y GROSS, Ramón. Diccionario Enciclopédico Larousse. Buenos

Aires. Larousse. 1972 [22] 14 KANAWASTY, George. OIT. Introducción al Estudio del Trabajo ... Editorial Limusa.

4ta, Edición 2005 [4] 15 Ibíd. 16

Ibíd. 17

Ibíd. 18

GARCIA PELAYO y GROSS, Ramón. Diccionario Enciclopédico Larousse. Buenos Aires.

Larousse. 1972 [22]



23

INFORMACIÓN COMPETITIVA. Son datos que han sido cotejados organizados y

evaluados para tener una visión de la competencia. 19

MEJORA CONTINUA. Definida como: “La actividad recurrente para aumentar la

capacidad para cumplir los requisitos”. 20

ORGANIZACIÓN. Definido como: “Conjunto de personas e instalaciones con una

disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones”.21

PRODUCTIVIDAD. Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.22

PROCESO. Definido como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.23

PRODUCTO. Resultado de un proceso.24

REQUISITO. Definido como: “La necesidad o expectativa establecida,

generalmente implícita u obligatoria”.25

SATISFACCIÓN DE CLIENTE. Percepción del cliente sobre el grado en que se ha

cumplido los requisitos.26

SUPLEMENTO DE TIEMPO. Pequeñas cantidades de tiempo que se añaden al

contenido de trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dicha tarea.

27

19

Ibíd. 20

Ibíd. 21

Ibíd. 22

GARCIA CRIOLLO, Roberto. Estudio del Trabajo. Ingeniería de Métodos. Editorial Mc Graw Hill.

1998 [24] 23

GARCIA PELAYO y GROSS, Ramón. Diccionario Enciclopédico Larousse. Buenos Aires.

Larousse. 1972 [22] 24

Ibíd. 25

Ibíd. 26

Ibíd.



24

TIEMPO TIPO. Tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo, o sea:

contenido de trabajo y suplementos por contingencias (demoras), tiempo no

ocupado e interferencia de las máquinas, según corresponda.

TRABAJADOR CALIFICADO. Aquel a quien se reconoce que tiene las aptitudes

físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha

adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso

según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.28

TRAZABILIDAD. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización

de todo aquello que está bajo consideración.29

TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. Son métodos

determinados y probabilísticas, la investigación de operaciones permite encontrar

soluciones óptimas a los problemas originados en la actividad de la empresa,

además de simular las diversas políticas, con lo cual se limitan los riesgos de

decisión.30

TEORIA DE INVENTARIO. Este modelo se centra en determinar, la dimensión

económica de los lotes en la compra o en la producción.31

VALORACIÓN DEL RITMO. Apreciación del ritmo de trabajo por correlación con la

idea que se tiene de lo que es el ritmo tipo.32

27

KANAWASTY, George. OIT. Introducción al Estudio del Trabajo .. Editorial Limusa. 4ta,

Edición 2005 [4] 28

Ibíd. 29

Ibíd. 30

GONZALEZ ARIZA, Ángel León. Manual de Investigación de Operaciones I. III Ediciones Uninorte. 2003. [25] 31

Ibíd. 32

KANAWASTY, George. OIT. Introducción al Estudio del Trabajo .. Editorial Limusa. 4ta, Edición 2005 [4]



25

CAPITULO 3

DETERMINACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUYEN

EN LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR CONFECCIONES DE

LAS PYMES DE BARRANQUILLA Y SU POSIBLE INCIDENCIA ANTE LA

FIRMA DE LOS TLC.

Un incremento de la productividad no ocurre por sí solo, sino que es un proceso

sistémico liderado por la alta dirección para lograr mediante la fijación de metas,

la remoción de los obstáculos al logro fundamental de la organización, el

desarrollo de planes de acción para minimizar efectos no deseados y la dirección

eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad; pues

varios son los factores que actúan en contra de esta, en ocasiones generados por

la propia empresa o por su personal considerados factores internos (controlables y

transformables) y otros ocasionados por los cambios del entorno (los que no son

controlables y exigen adaptaciones para subsistir) los cuales se llamaran factores

externos.

Para determinar estos factores internos y externos se aplicó el instrumento de

recopilación de la información en la ciudad de Barraquilla a la muestra calculada y

seleccionada de una base de datos entregada por la Cámara de Comercio de

Barranquilla; basado en el tamaño de muestra definido para este estudio y se

procedió a aplicar aleatoriamente el instrumento para determinar caracterizaciones

del sector.

A continuación se presentan los resultados en los factores restrictivos más

relevantes que se obtuvieron después de la aplicación del instrumento de

evaluación en cada una de las empresas de la muestra estudiada.



26

3.1 CARACTERIZACIÓN POR TAMAÑO

El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo

sobre el aumento de la productividad.

Cuanto mayor sea el tamaño que va adquiriendo una organización va enfrentando

mayores problemas, un ejemplo de esto son las comunicaciones (internas y

externas) el funcionamiento sistémico que permite tener unidad de propósito en

todas sus subsistemas y el entorpecimiento, por lo anterior, en el logro de los

resultados. No obstante, la tecnología en comunicaciones que se brinda el

mercado ha subsanado el impase de una buena comunicación en las

organizaciones de tamaño considerable.

Grande21%

Pequeña31%

Mediana32%

Micro16%

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Grande

Pequeña

Mediana

Micro

Gráfico No. 1 Tamaño de las empresas

La Grafica No.1, muestra la distribución de la muestra en cuanto al tamaño de las

empresas consideradas en el estudio, en el resultó que la mayoría de las

empresas diagnosticadas (32%) son Medianas, (31%) Pequeñas, el 21% son

Grandes, y un 16% son Microempresas; esta clasificación de acuerdo a lo que

establece la Ley 905 de 200433 (Ley MIPYME)

33

Mediana empresa a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes o, 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10)[trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.[26]



27

3.2 CARACTERIZACION DEL AMBIENTE Y CLIMA LABORAL DE LAS

EMPRESAS PARA LA PRODUCTIVIDAD

Muchas empresas descuidan a sus trabajadores en todos sus niveles y ello, se

puede observar cuando se mide el clima organizacional, en donde el

comportamiento organizacional arroja casi siempre poca productividad , poco o

ningún sentido de pertenencia con la empresa, desmotivación, siendo esto

generado por varias causas entre las que podemos mencionar: Políticas de la

empresa en relación a la satisfacción del trabajo, del rendimiento, poca retribución

y reconocimiento de la labor desempeñada: ausencia de un liderazgo participativo,

carismático, integrado realmente con sus equipos de trabajo; mala definición de

los cargos y perfiles, funciones a desempeñar: ergonomía, higiene ocupacional no

adecuada ; tecnología no desarrollada; plan de capacitación de cobertura

inadecuada; ausencia de índices de rendimientos , ausencia de una cultura

organizacional proactiva, que sea propia del desempeño de los trabajadores,

equipos de trabajos y planes con objetivos bien definidos.

Teniendo en cuenta el entorno planteado anteriormente, se procedió a aplicar la

pregunta del instrumento relacionada con el clima laboral propio para una buena

productividad

16%

42%

32%

10%

AMBIENTE Y CLIMA LABORAL APROPIADO PARA LA PRODUCTIVIDAD

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Gráfico No. 2 Ambiente y clima apropiado para la Productividad



28

La Grafica No. 2, nos muestra los resultados relacionados con el ambiente y clima

laboral para la Productividad en las Pymes de la Confección, resultando que el

16% de los entrevistados consideran que se posee un excelente ambiente y clima

laboral, propicio para una buena productividad de sus empresas en los actuales

momentos; el 42% consideran que es muy bueno; el 32% bueno y solo el 10% lo

consideran regular.

Al analizar el ambiente y clima laboral se debe tener en cuenta que la satisfacción

laboral se ha definido, como el resultado de varias actitudes que tiene un

trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el

supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo,

etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1992) [27]. De modo que la satisfacción

laboral comprende el conjunto de actitudes generales que tiene el individuo hacia

su trabajo. Aquel trabajador que está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes

positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio actitudes

negativas. Cuando se habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se

refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión

indistintamente (Robbins, 1998). [28]

3.3 CARACTERIZACION DE LOS PAGOS A SUS PROVEEDORES

La disponibilidad del crédito es la clave del desarrollo empresarial. Si se cuenta

con un arreglo de pago a proveedores de materias primas e insumos se asegura

la disponibilidad de los mismos garantizándose el cumplimiento de los planes de

producción, y con ello la productividad de las empresas y su competitividad en los

mercados.



29

16%

68%

11%

5%

PAGO A PROVEEDORES

a. Contado

b. Crédito directo

c. Crédito bancario

d. Otro

Gráfico No. 3 Caracterización de las empresas por pago a Proveedores

Resultados de la aplicación del instrumento en lo relacionado con la modalidad el

pago a proveedores de las Pymes de la confección barranquillera, es importante

resaltar que el 68% de los entrevistados utilizan el crédito directo de sus

proveedores; el 16% realiza sus pagos de contado; el 11% utiliza créditos

bancarios y el 5% utiliza otras modalidades de pago (entre estas se encuentra

cruces de cuentas o trueques de mercancías).

3.4 CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS DE LA INCIDENCIA NEGATIVA

DE LOS FACTORES INTERNOS EN LA PRODUCTIVIDAD

3

1 1 1

5

1

2 22 2

6

4

1 1

5

4

3

2 2

1

5 5

1

3

2

1 1 1 1

6

2

3

1 1

9

4

1 1

7

2

4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

NU

ME

RO

DE

EM

PR

ES

AS

QU

E R

ES

PO

ND

IER

ON

ORDEN DE INCIDENCIA POR FACTOR

ORDEN DE INCIDENCIA NEGATIVA DE LOS FACTORES INTERNOS EN LA PRODUCTIVIDAD

a. Tamaño de las instalaciones b. Obsolescencia de instalaciones y equiposc. Recursos Físicos d. Capacitación del personale. Métodos de trabajo f. Diseño del Productog. Calidad de las materias primas h. Demoras en el transporte de proveedores

Gráfico No. 4 Orden de incidencia de los factores internos en la Productividad



30

El Grafico No.4, muestra el orden de la incidencia negativa de los principales

factores internos que afectan la productividad de las empresas entrevistadas:

El primer orden de incidencia negativa para las empresas entrevistadas estuvo

compartido por factores como capacitación del personal y los métodos de trabajo.

En el segundo orden de incidencia el factor interno de los métodos de trabajo

volvieron al mayor número respuestas positivas, seguido por la capacitación del

personal.

En el tercer orden de incidencia negativa el factor recursos físicos obtuvo un

mayor número de respuestas positivas, seguido por el factor capacitación del

personal.

El cuarto nivel de incidencia estuvo compartido por la obsolescencia de las

instalaciones y los recursos físicos.

El quinto lugar fue para el tamaño de las instalaciones, seguido por la

obsolescencia de las instalaciones.

En el sexto lugar aparecen las demoras en el transporte y el diseño del producto.

El séptimo orden de incidencia negativa aparece el factor calidad de materias

primas.

El octavo orden de incidencia negativa de los factores internos lo comparten las

demoras en el transporte y la calidad en las materias primas.



31

3.5 CARACTERIZACION DE LA INCIDENCIA DE LAS REGLAMENTACIONES

GUBERNAMENTALES

0%

26%

26%16%

32%

INCIDENCIA DE LAS REGLAMENTACIONES GUBERNAMENTALES

Extrema incidencia negativa

Alta incidencia

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce

Gráfico No. 5 Incidencia de las reglamentaciones Gubernamentales en la Productividad

Con base en la información suministrada por cada una de las empresas de la

muestra, se presenta un panorama de la situación de incidencia de las

reglamentaciones gubernamentales, que puede servir de patrón de referencia para

tomar decisiones al respecto; siendo este un factor determinante al analizar los

ambientes de competitividad que ofrece el entorno de estas empresas. Se aprecia

que el 26% de los entrevistados opinaron que tienen una alta incidencia, el 32%

no conoce o no está enterado al respecto, el 26% respondió que tienen una

incidencia moderada, el 16% no tienen ninguna incidencia y ninguno respondió

que tenga una extrema incidencia negativa.



32

CAPITULO 4

AUSENCIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS

MATEMÁTICOS ADECUADOS Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD.

A pesar de demostrar conocimiento acerca de las necesidades y de la incidencia

de desarrollar los mejores métodos de producción y la implementación práctica de

modelos matemáticos adecuados para la toma de decisiones, parece que no

existe uniformidad en los empresarios en torno a las posibles adaptaciones que

deben efectuar a los métodos de trabajo y la capacitación de su personal

actuales con miras a optimizar sus productos para una mayor satisfacción de sus

clientes.

4.1 IMPLEMENTACION DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

58%

42%

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOSDE TOMA DE DECISIONES

Si

No

Gráfico No. 6 Implantación de modelos de Toma de decisiones

El 58% de las empresas encuestadas expresó que tenían experiencias con la

implementación de los modelos de toma de decisiones y el 42% restante

manifestó no tener experiencia alguna.



33

4.2 CONOCIMIENTO Y APLICACION DE LOS MODELOS MATEMÁTICOS

63%

37%

CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE MODELOS MATEMATICOS

Si

No

Gráfico No. 7 Conocimiento y aplicación de las empresas de los modelos matemáticos

Del 58% de las empresas que manifestaron tener experiencia con la

implementación de modelos matemáticos el 63% los ha aplicado y 37% restante

solo los conoce, ha tenido experiencia pero no los ha implementado.

4.3 MODELOS QUE SE TIENEN IMPLEMENTADOS EN LAS EMPRESAS

16%

26%

16%

10%

10%

11%

11%

MODELOS QUE TIENEN IMPLEMENTADOS EN LAS EMPRESAS

a. Programación lineal b. Planeación de la producción c. Asignación de personal

d. Métodos Simplex e. Modelos de Transporte f. Modelos de inventario

Otros

Gráfico No. 8 Modelos implementados en las empresas

Dentro del 63% de los entrevistados que manifestaron tener experiencia con la

aplicación de Modelos matemáticos. En la muestra se destaca el hecho que el

26% de las empresas encuestadas utilizan modelos en planeación de la

Producción; el 16% utiliza modelos de programación lineal; otro 16% utiliza

modelos para asignación del personal; el 11% utiliza los modelos de control de

inventarios; el método simplex y los modelos de transporte son utilizados por un



34

10% para cada uno y la utilización de otros modelos no definidos por el 11%

restante.

4.4 UTILIZACION DE MODELOS MATEMATICOS DE TOMA DE DECISIONES A

TRAVES DE ASESORIAS O PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

42%

58%

UTILIZACIÓN DE MODELOS MATEMÁTICOS DE TOMA DE DECISIONES A TRAVÉS DE ASESORÍAS O PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

Si

No

Gráfico No. 9 Utilización de los modelos matemáticos de toma de decisiones a través de asesorías o

proyectos de investigación

Es importante destacar que el 42% de empresas que vienen trabando con algunos

modelos de toma de decisiones que representan el 63% de las encuestadas

reciben o han recibido alguna asesoría o han realizado proyectos de investigación

que incluyan tales modelos.

4.5 EMPRESAS QUE LES GUSTARIA APLICAR ALGUN MODELO QUE LES

PERMITA TOMAR DECISIONES EN LA SOLUCIÓN DE SUS PROBLEMAS

79%

21%

¿LE GUSTARÍA APLICAR ALGÚN MODELO QUE LE PERMITA TOMAR DECISIONES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE SU

ORGANIZACIÓN?

Si

No

Gráfico No. 10 Empresas que le gustaría aplicar Modelos de toma de decisiones para la solución de

problemas de su organización.



35

El 79% de los entrevistados consideran serian más rápidas si se pudieran contar

con modelos de apoyo, y solo un 21% estima que no es así.

Lo anterior evidencia que las personas dentro de las organizaciones han percibido

la necesidad de utilizar modelos de apoyo para que las decisiones sean más

rápidas y fáciles de tomar, a la vez que proporciona un mayor control y

organización, lo cual disminuye la posibilidad de errores en las decisiones

contribuyendo a la productividad y competitividad de las mismas empresas.

4.6 VINCULACION DE INGENIEROS INDUSTRIALES EN LAS EMPRESAS.

21%

79%

TIENE VINCULADOS EN SU EMPRESA INGENIEROS INDUSTRIALES

Si

No

Gráfico No. 11 Empresas que tienen vinculados ingenieros industriales en su organización

Algunas empresa, especialmente las de ámbito familiar, mantiene la creencia de

que únicamente el gerente o dueño es quien puede tomar las decisiones, lo cual

disminuye la participación de ingenieros industriales en tales organizaciones; solo

el 21% de las empresas encuetas tiene vinculado por lo menos un ingeniero

industrial y 79% restante no tiene vinculados ingenieros industriales.

Es de anotar, que en la mayoría de empresas encuestadas, según los resultados

obtenidos en la muestra, no existen procesos estandarizados y escritos para tomar

decisiones , más bien el proceso que se debe seguir depende de los rasgos de la

persona que decide.



36

De otra parte, se pudo detectar que una buena parte de las empresas

encuestadas siguen procesos de toma de decisiones que consisten en analizar la

situación, estudiar las alternativas, determinar el costo/beneficio y tomar la

decisión. Es notoria la falta de una mayor precisión y especificación de procesos

según cada área; de forma tal que se logre control y dominio de los procesos en

busca de resultados excelentes.

4.7 PROPUESTA DE LA UTILIZACION DE HERRAMIENTAS DE

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES PARA LA TOMA DE DECISIÓN

38%

62%

LOS INGENIEROS QUE TIENE HAN CONSULTADO O PROPUESTO LA UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Si

No

Gráfico No. 12 Porcentaje de propuestas de los ingenieros para utilizar herramientas de

Investigación de Operaciones

Del 21% de empresas encuestas que tienen dentro de su organización ingenieros

industriales, solo el 38% ha realizado o propuesto la utilización de herramientas en

investigación de operaciones para facilitar la toma de decisiones en sus empresas.



37

4.8 APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

POR LAS PERSONAS ENCARGADAS DE LA PRODUCCIÓN

26%

74%

LA PERSONA ENCARGADA DE LA PRODUCCIÓN HA APLICADO O HA INTENTADO APLICAR TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Si

No

Gráfico No. 13 Aplicación de las técnicas de Investigación de operaciones por

las personas encargadas de la Producción

De las técnicas relacionadas anteriormente, en el numeral 4.3 el 26% han sido

propuestas por personas que laboral en producción. Indistintamente que sean o no

ingenieros industriales, el 79% restante de las personas que laboran en la

producción no han propuesto ni utilizado las técnicas de investigación de

operaciones en las empresas encuestadas.

4.9 APLICACIÓN DE TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES POR

PARTE DE LA GERENCIA

84%

16%

¿POR PARTE DE LA GERENCIA, SE HAN APLICADO O HA INTENTADO APLICAR TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES?

Si

No

Gráfico No. 14 Aplicación de la Investigación de Operaciones por parte

de la Gerencia de las Empresas.



38

Muy a pesar de los resultados obtenidos con relación a la aplicación de técnicas

de investigación de operaciones en donde un 84% manifiesta que la gerencia si

aplica dichas técnicas y solo el 16% manifiesta que no, es necesario apoyar la

actividad de estas unidades de negocios, mediante la formación y capacitación

permanente de empresarios PYMES de la confección barranquillera, a partir de la

cual se logre fomentar la generación de una dirección empresarial sólida, que sea

capaz de cimentar bases para una gestión de productividad competitiva en el

mediano y largo plazo.



39

CAPITULO 5

DETERMINACION DE LOS EFECTOS QUE GENERA EL MANEJO DE

HERRAMIENTAS DE PRODUCCIÓN Y TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE

OPERACIONES EN LAS PYMES DEL SECTOR CONFECCIONES PARA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

5.1 MODO DE ADQUISICIÓN DE LA MAQUINARIA

Gráfico No. 15 Modo de adquirir la maquinaria por parte de las empresas

El 53% de las empresas encuestadas prefiere siempre adquirir la maquinaria

nueva, 32% a veces; el 53% prefiere siempre adquirirla usada y el 21% a veces

(esta maquinaria esta generalmente en muy buen estado y representa una

oportunidad de compra, solo que algunas veces los modelos pueden estar

descontinuados), el 21% de los encuestados recurre siempre a maquinaria

alquilada sobre todo cuando no les alcanza su capacidad instalada.



40

5.2 ASISTENCIA TECNICA ANTES DE COMPRA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

53%

47%

ASISTENCIA TECNICA ANTES DE LA COMPRA

DE MAQUINARIA Y LOS EQUIPOS

Si

No

Gráfico No. 16 Asistencia Técnica de maquinaria y equipos antes de compra.

Al analizar la muestra se observa que existe un equilibrio entre las empresas que

utilizan asesoría técnica antes de la compra de su maquinaria y equipos técnicos,

esta información es muy significativa para aquellas empresas que no reciben

capacitación previa a la compra ya que la maquinaria y equipos nuevos en el

mercado generalmente tienen tecnologías nuevas que en un momento dado

generan dificultades en los procesos productivos, incidiendo de esta manera en

los niveles de productividad.

5.3 EMPRESAS QUE REALIZAN MANTENIMIENTOS

89%

11%

REALIZA USTED MANTENIMIENTO

Si

No

Gráfico No. 17 Realización de mantenimientos

Tan solo el 11% de las empresas encuestadas afirmaron realizar sus

mantenimientos en forma programada, el 89% manifestó no realizarlos de esta



41

manera, no obstante esta situación incide de manera negativa en su eficiencia que

conduce a su productividad. Cabe destacar que la gran mayoría de las empresas

presentaron exceso en maquinaria y equipos sin usar, ya sea porque no se les

realiza mantenimiento o no tienen la demanda requerida para su utilización.

Mostrando así la poca planeación al realizar la adquisición de maquinaria,

presentándose una situación importante donde se recurre al crédito financiero

para operar, pero al tiempo tienen un capital estancado en maquinaria cesante.

5.4 FRECUENCIA DE LOS MANTENIMIENTOS REALIZADOS

30%

10%

15%

45%

0%0%

¿CADA CUANTO REALIZA MANTENIMIENTO?

Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Trimestral

Otro

Gráfico No. 18 Frecuencia de los mantenimientos

Se anotó anteriormente que solo el 11% de las empresas realizan mantenimiento

de su maquinaria y equipos en forma programada, a esta porción de empresas se

les pregunto la frecuencia de sus mantenimientos, resultando un 45% de dichas

empresas lo realiza mensualmente, el 30% diario, el 15% quincenal y el 10

trimestral. Ante esta situación se recogieron comentarios tales como: las

circunstancias pueden cambiar y requerir procedimientos diferentes; solo se

manejan algunos parámetros, no normas, únicamente la gerencia toma las

decisiones.



42

5.5 TIPOS DE MANTENIMIENTOS REALIZADOS

Gráfico No. 19 Tipo de mantenimiento utilizado

Un punto que poderosamente llama la atención es el hecho que solo un 11% de

las empresas encuestadas realizan mantenimientos programados de sus equipos

y maquinarias, parece ser que la óptica de los empresarios del sector encuestados

pueden competir en buenas condiciones sin observar las normas de

mantenimiento de la maquinaria y equipos, pero valdría la pena preguntarnos si

estarían preparadas para afrontar las dinámicas , necesidades y preferencias de

los consumidores del los mercados futuros. Como datos relevantes del escaso

número de encuestados que respondió realizar mantenimientos programados, el

59% lo realiza con personal propio y el 24% con personal contratado. En cuanto a

personal que no realiza mantenimientos programados el 71% los realiza con

personal propio y el 29% con personal contratado; aquí también se incluyen las

empresas que realizan mantenimientos programados ya que algunas veces se

presentan los mantenimientos correctivos en dichas empresas.



43

5.6 MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

35%

59%

6%

¿QUÉ MODELOS DE ORGANIZACIÓN TIENE SU PROCESO PRODUCTIVO?

Banco de trabajo

Por serie discontinua o cadena

Por celdas

Gráfico No. 20 Modelos de organización utilizados en el proceso productivo

La forma como una empresa define y organiza el flujo de materiales o productos

dentro de la unidad productiva, es lo que conocemos como modelo de

organización de la producción.

Al momento de investigar este tema, se propuso a los encuestados tres modelos

de procesos productivos, serie discontinua o cadena, por celdas y bancos de

trabajo.

De total de empresas encuestadas, el 59% afirmaron utilizar sistemas productivos

por serie discontinua o cadena, también conocida como flujo lineal , donde las

operaciones manejadas por este sistema se trabajan por pedidos de lotes grandes

de producción continua, y que en su gran mayoría deben ser productos

estandarizados, para que así estas puedan fluir desde una operación o estación

de trabajo hasta la siguiente secuencia prescrita; el 35% utiliza bancos de trabajo

o puesto de trabajo y una minoría solo el 6% de las empresas de confecciones en

Barranquilla utilizan el sistema por celdas. Este modelo se conoce comúnmente

como modular flexible, en el cual la planta se distribuye en pequeños módulos que

trabajan diferentes tipos de prendas al mismo tiempo.

El sistema modular flexible permite a las empresas, trabajar diferentes pedidos al

mismo tiempo, dependiendo de la capacidad de los módulos de la planta; además,

brinda flexibilidad de armar los módulos según necesidades del producto, sin



44

embargo, el principal requerimiento de este sistema es la mano de obra calificada,

que permita la polifuncionalidad en los diferentes módulos.

Lo anterior conduce a que la gran mayoría de empresas requieren modelos que

les ayuden a manejar de forma más precisa aspectos relacionados con la

productividad, las formas de mejorarla y maximizarla, optimizando los procesos .

Estos modelos se desarrollarían en siguiente relación:

Decisiones productivas en general, rendimiento, implantación de procesos,

mejoras de la eficiencia, maximización de la productividad, logística y distribución,

sistemas de costos de producción, rendimiento de la materia prima según origen,

análisis de calidad y unificación de los sistemas productivos.

5.7 UTILIZACION DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

21%

79%

¿LLEVA INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD?

Si No

Gráfico No. 21 Utilización de indicadores de Productividad

Cuando se habla de productividad, normalmente se hace referencia a la medición

de la eficiencia de la utilización de los insumos, capital y trabajo, en la producción

de bienes.

Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente, y aplicado en este proyecto, se

hace necesario considerar la necesidad de obtener indicadores que cuantifiquen y

evidencien los niveles de productividad que están llevando actualmente las

empresas de la muestra.



45

Solo el 21% de las empresas encuestadas manifiesto llevar indicadores de

productividad dentro de sus procesos , el 79% restante es un porcentaje alto de

empresas encuestadas en su mayoría pequeñas y micros mencionaron querer

llevar indicadores, pero al momento no lo hacen, pues no tienen definidas

actualmente las necesidades de llevar los indicadores de productividad,

evidenciando la necesidad de evaluación de desempeño del sistema productivo, a

través del uso de indicadores, que por anticipado exige un buen sistema de

información o de un adecuado sistema de referencia.


elementos indispensables para determinar el correspondiente plan estratégico.

Las mediciones de productividad, como lo sostienen Paz y Tafur-2006 [2], cuando

incluyen un sistema de referencia, permiten que las empresas conozcan su

posición competitiva y formulen en consecuencia las estrategias de acción para


5.8 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD UTILIZADOS

7%

30%

37%

26%

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Grado de marcha

Rendimiento Técnico

Eficiencia General

Ausentismo

Gráfico No. 22 Tipos de indicadores de Productividad utilizados

Dentro de los indicadores utilizados por las empresas, están el rendimiento

técnico, la eficiencia general, el ausentismo y el grado de marcha.

El indicador más utilizado es la eficiencia general, el cual es manejado por el 37%

empresas; el 30% aplican el rendimiento técnico, el 26% el ausentismo. y en su

minoría el grado de marcha 7%.



46

La eficiencia general es un indicador empleado cuando se incluyen los efectos de

las técnicas normales de producción. La eficiencia general incluye el aporte de la

tecnología, innovación, conocimiento general entre otros.

El rendimiento técnico mide la productividad del proceso, es decir, es un indicador

que no aporta a la función administrativa.

El ausentismo es un indicador que mide la productividad de la mano de obra,

aplicándose principalmente a la asistencia y habilidades del trabajador.

5.9 SEGMENTOS DE LA CONFECCIÓN QUE ATIENDEN LAS EMPRESAS

Ropa exterior señoras

30,77%

Trabajo

9,62%

Infantil niñas

28,85%

Otros

0,00%

Deportiva

3,85%

Bebe

0,00%

Infantil niño

0,00%

Exterior caballero

25,00%

Corsetería

1,92%Lencería

0,00%

SEGMENTOS DE LA CONFECCIÓN QUE ATIENDEN LAS EMPRESAS

Ropa exterior señoras Trabajo Infantil niñas Otros

Deportiva Bebe Infantil niño Exterior caballero

Corsetería Lencería

Gráfico No. 23 Segmentos de la confección que atienden las empresas

El Grafico No. 23 señala la segmentación de la confecciones en Barranquilla a saber:

Ropa exterior señoras 30.77%

Ropa infantil niñas 28.85%

Ropa exterior caballeros 25.00%

Ropa de trabajo 9.62%

Ropa deportiva 3.85%

Corsetería 1.92%



47

5.10 EXISTENCIA DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y

ACTIVIDADES QUE REALIZA

45%

22%

33%

EXISTENCIA DE UN DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y ACTIVIDADES QUE REALIZA

Estudio de métodos

Estudios de tiempo

Control de Producción

Gráfico No. 24 Existencia del departamento de Ingeniería Industrial

y actividades que este realiza

Dentro de las empresas encuestadas en la ciudad de Barranquilla, se hicieron

preguntas acerca de la existencia de un departamento o área de ingeniería dentro

de las organizaciones y su forma de operar.

Independientemente de la existencia o no del departamento de ingeniería en las

empresas, se les preguntó a estas si aplican estudios de métodos y estudios de

tiempo. Se encontró que aunque la mayoría de las empresas no tienen este

departamento, el 45% aplica estudios de métodos, el 22% estudios de tiempos y el

33% aplica control de producción. Los estudios de métodos y tiempos ayudan a

tener un registro y examen crítico de las formas más eficientes y un mejor tiempo.

Para ello es empleado un seguimiento de varios pasos que ayudad a que el

proceso de elaboración de las prendas de vestir, sea llevado de una mejor forma o

que se puedan realizar mejoras.

Dichos estudios deben tener un seguimiento de ocho etapas o pasos, los cuales

son:

1. Seleccionar el trabajo a estudiar y definir sus límites.

2. Registrar por observación directa los hechos relevantes relacionados con

ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales

que sean necesarios.



48

3. Examinar de forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, su

propósito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo los

métodos utilizados.

4. Establecer el método más práctico, económico y eficaz, mediante los

aportes de las personas involucradas.

5. Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo método

comparando la relación costo –beneficio entre el nuevo método y el actual.

6. Definir el nuevo método de forma clara y presentando a todas las personas

a quienes pueda interesar(dirección, supervisores y trabajadores)

7. Implantar el nuevo método como práctica normal y formar a todas las

personas que lo han de utilizar.

8. Controlar la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos

adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior.

De las empresas encuestadas, solo seis (6) tienen departamento de control de

producción a saber:

Dismoda

Consorcio Abuchaibe S.A.

Manufacturas Duarte.

Vestimenta S.A.

Corporación Manufacturera Ltda. Cormacol

Camacho Vélez S.A.

Dos han tienen departamento de Métodos y Tiempos, y solo dos (2) han realizado

estudios al respecto:

Manufacturas Duarte

Vestimenta S.A.

Es de anotar que de las seis empresas señaladas ninguna utiliza los ocho pasos

enunciados anteriormente, es decir algunos los omiten.

Un estudio de Tiempo es una técnica de medición del trabajo empleada para

registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una



49

tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a

fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una forma de

ejecución preestablecida.

Las técnicas más utilizadas para la realización de estos estudios se hacen a través

de un cronómetro, tablero de observaciones y un formulario de estudio de tiempo.

5.11 EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

25%

20%

12%

43%

¿TIENE SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD?

En Materia Prima

Producto en Proceso

Diseño

Producto Terminado

Gráfico No. 25 Existencia de Sistemas de Control de Calidad

Para desarrollar el control de calidad en las empresas de confección en

Barranquilla se hace necesario diseñar, producir y ofrecer una prenda de vestir de

calidad, económica que satisfaga las necesidades del cliente.

Para poder cumplir la meta anterior, es indispensable que los confeccionistas se

concienticen y hagan comprometer a sus empleados a que participen y

promuevan el control de la calidad.

Los empresarios del sector de confecciones en la ciudad de Barranquilla, tienen

sus puntos de vista y conceptos claves para la construcción del entorno de trabajo

en su sistema de control de calidad. A continuación se presentan algunos de

estos, que deben ser claros para tener una excelente calidad en el producto

ofrecido al cliente.



50

Calidad: son aquellas características del producto que satisfacen las necesidades

de los clientes y proporcionan la satisfacción con el producto.

En relación a lo anterior, los confeccionistas han comenzado a pensar primero en

el cliente y sus necesidades.

Todas las empresas de confecciones en la ciudad de Barranquilla utilizan control

de calidad en algunos de sus siguientes procesos:

Control de calidad en los productos terminados 43%

Control de calidad en la selección de materias primas 25%

Control de calidad de los Productos en Proceso 20%

Control de calidad en diseño de productos 12%

5.12 APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE CALIDAD

42%

58%

0%

APLICA NORMAS DE CALIDAD

Si

No

Otros controles

Gráfico No. 26 Aplicación de Normas de Calidad

Al preguntarles a los confeccionistas que normas de calidad utilizan en las fases

donde emplean el control de calidad en sus procesos, la respuesta fue un poco

desilusionante cuando el 58% de las empresas encuestadas no utilizan ningún tipo

de norma de calidad por las cuales regirse. El 42% de las empresas utilizan

asesoría del SENA, estudiantes en práctica y asesores particulares y solo 2

empresas se rigen por la Norma ISO -9000.

Las cifras anteriores nos muestran la baja competitividad del sector de

confecciones en la ciudad de Barranquilla ante otros mercados nacionales o

internacionales en materia de cumplimiento de Normas de Calidad.



51

5.13 NUMERO DE COLECCIONES ANUALES

0%17%

5%

17%

17%

44%

COLECCIONES ANUALES

Una

Cuatro

Dos

Mas de Cinco

Tres

Ninguna

Gráfico No. 27 Numero de Colecciones anuales

Según el tipo de empresa, y el producto que realiza, las colecciones anuales que

se ofrecen al mercado son:

Una colección anual , 0%

Dos colecciones anuales , 5%

Tres colecciones anuales, 17%

Cuatro colecciones anuales, 17%

Más de 5 colecciones anuales, 17%

Ninguna colección anual , 44%

5.14 ZONAS DE VENTA

12%

38%

8%

42%

ZONAS DE VENTA

Local

Otros sistemas

Regional

Nacional

Gráfico No. 28 Zonas de Ventas Utilizadas por las empresas



52

En Colombia, las zonas que vende las empresas del sector confecciones de

Barranquilla se distribuyen así:

Local, 12%

Regional, 8%

Nacional 42%

Otros sistemas 38% (incluye Maquilas internas y

exportaciones)

5.15 TIPOS DE CLIENTES

21%

0%

11%

68%

TIPO DE CLIENTES

Detallistas

Otros

Mayorista

Mayoristas + detallistas

Gráfico No. 29 Tipos de Clientes

Los clientes a los que venden las empresas de confecciones de Barranquilla

analizadas están repartidos de la siguiente forma:

Mayorista +detallista, 68%

Detallista, 21%

Mayoristas, 11%



53

5.16 TIPOS DE FINANCIACIÓN UTILIZADAS

21%

0%

16%

0%

63%

0%

TIPO DE FINANCIACIÓN

Recursos Propios:

Crédito extrabancario con costo

Bancos

Cobro rápido

Crédito extrabancario sin costo

Otros

Gráfico No. 30 Tipos de financiación utilizados por las empresas

La financiación de las empresas del sector confecciones en Barranquilla

estudiadas, se reparte así:

Recurso propios: 21%

Crédito extrabancario sin costo: 63%

Bancos: 16%

5.17 FACTORES INTERNOS DE COMPETITIVIDAD

79%

53%

32%

37%

11%

32%

37%

11%

5%

21%

0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%

FACTORES INTERNOS DE COMPETITIVIDAD

Precios de la materia primaCostos del proceso de producciónDeficiencia en la calidad del producto Falta de innovación en los productos Carencia de personal capacitado Dificultad para el mercadeo del productoFalta de recursos económicos Resistencia al cambio de nuevas tecnologías Falla en el acceso de información del sector Desactualización del equipo

Gráfico No. 31 Factores Internos de Competitividad

Para los factores de competitividad internos la mayor importancia de cada

parámetro se resume en la cantidad de respuestas para cada y se expresa en

porcentaje:

Precios de la Materia Prima: 79%



54

Costos del Proceso de Producción: 53%

Deficiencia en la calidad del Producto: 32%

Falta de innovación en los Productos: 37%

Carencia de personal capacitado: 11%

Dificultad para el mercado del Producto: 32%

Falta de recursos económicos: 37%

Resistencia al cambio de nuevas tecnologías:11%

Falta de acceso a la información del Sector: 5%

Desactualización de equipos: 21%

5.18 FACTORES EXTERNOS DE COMPETITIVIDAD

53%

47%

26%

21%

32%

11%

16%

37%

16%

37%

0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%

FACTORES EXTERNOS DE COMPETITIVIDADCompetencia nacional

Competencia extranjera

Contrabando

Sobrefacturación

Falla en la estructura en vías, energía, etc

Dificultad de marcos legales existentes

Falta de apoyo de instituciones publicas

Costo del dinero-altos intereses

Dificultades burocrática

Dificultades para obtener maquinaria moderna

Otro factor externo

Gráfico No. 32 Factores externos de competitividad

Para los factores de competitividad externos, la mayor importancia de cada

parámetro, se resume en el número de respuestas de los empresarios expresados

en porcentajes:

Competencia Nacional: 53%

Competencia extranjera: 47%

Contrabando: 26%

Sobrefacturación: 21%

Falta de infraestructura en vías, energía, etc. : 32%



55

Dificultad por marcos legales existentes: 11%

Falta de apoyo de las instituciones públicas: 16%

Costo del dinero-altos interese: 37%

Dificultades burocráticas: 16%

Dificultad para obtener maquinaria moderna: 37%

5.19 ASPECTOS A MEJORAR

63%

58%

37%

32%

47%

26%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

ASPECTOS A MEJORAR

Hacer mejoramiento en la organización del proceso productivo

Hacer mejoramiento en la organización empresarial

Comprar nuevas maquinas

Mejorar el ambiente y seguridad del trabajo (iluminación, ventilación)

Aumentar la participación en el mercado

Mejorar la calidad del producto

Otros aspectos

Gráfico No. 33 Aspectos a mejorar

Los empresarios entrevistados, expusieron así sus planes de mejoras futuras:

Hacer mejoramiento de sus procesos productivos: 63%

Hacer mejoramientos en la Organización Empresarial: 47%

Aumentar su participación en el Mercado: 58%

Comprar nuevas máquinas: 37%

Mejorar el ambiente y seguridad del trabajo ( iluminación , ventilación, etc.): 32%

Mejorar la calidad del Producto: 26%

Otros aspectos : 6%



56

5.20 CONSIDERACION DE LAS FIRMAS DE LOS TLC POR LOS

EMPRESARIOS COMO UNA AMENAZA

63%

37%

¿CONSIDERA USTED LAS FIRMAS DE LOS TLC COMO UNA AMENAZA PARA SU EMPRESA Y EL SECTOR DE CONFECCIONES?

Si

No

Gráfico No. 34 Consideración de los TLC como amenaza para las empresas

y el sector confecciones

El 63% de los entrevistados considera que firmar los TLC´s representa una

amenaza para su empresa y en general para el Sector de las Confecciones tanto

Barranquilla como para el esto de país.

5.21 COMO CONTRARRESTAR LA AMENAZA DE LOS TLC; OPINION DE

EMPRESARIOS

37%

47%

26%

32%

11% 11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

a. Precios b. Calidad c. Diversidad de productos

d. Cumplimiento en entregas

Ortros No responde

COMO CONTRARESTARÍA USTED LA AMENAZA DEL TLC

Gráfico No. 35 Como contrarrestar la amenaza del TLC

Con base en los resultados se puede inferir que los principales puntos

considerados críticos para los empresarios a la hora de definir las necesidades

puntuales que se deben solventar para incursionar de manera exitosa los



57

procesos de internacionalización con fines exportadores y contrarrestar las

amenazas que podrían ocasionar los TLC´s, son los siguientes con sus

respectivos porcentajes de respuestas de los encuestados:

Calidad: 47%

Precios: 37%

Cumplimiento de las entregas: 32%

Diversidad de productos: 26%

Otros ( diseños, cerrando importaciones Chinas, aumentando aranceles) : 11%

No responde: 11%

Se hace necesario estudiar posteriormente se estos aspectos que han sido

plasmados de manera eficiente en estrategias y tácticas dentro de su

implementación practica, atreves del diseño formal de los procedimientos y

herramientas utilizadas por los empresarios del sector confecciones barranquillero.

5.22 NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE CONFECCION EN

BARRANQUILLA, SEGÚN OPINION DE EMPRESARIOS

31%

53%

16%0%

¿CONSIDERA USTED QUE EL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE SU EMPRESA ES?

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo

Gráfico No. 36 Nivel de Productividad actual de las empresas

Solo el 16% de las empresas manifestó tener un nivel medio de productividad, el

53% de las empresas manifestaron tener un nivel adecuado y el 31% de ellas

manifestó estar en un nivel alto de productividad.

No obstante, no se aportan la información para los cálculos que se requieren para

evaluar los indicadores de productividad que confirmen lo manifestado.



58

5.23 DISPOSICION DE LAS EMPRESAS A INVERTIR EN NUEVAS

TECNOLOGIAS

74%

26%

¿ESTARÍA DISPUESTA SU EMPRESA A INVERTIR EN NUEVA TECNOLOGÍA?

Si

No

Gráfico No. 37 Disponibilidad de las empresas a invertir en nueva tecnología

Llama poderosamente la tentación que el 74% de las empresas reconoce que es

imprescindible invertir en nuevas tecnologías.

Con respecto a los resultados de este punto de la encuesta, ya habíamos

detectado que las pymes de la confección barranquillera se caracterizan por la

insuficiencia de fondos propios, y en consecuencia su baja capacidad de

autofinanciación. Esto sumado la falta a los obstáculos de obtención de créditos

bancarios y ayudas financieras del Estado.

De otra parte, de acuerdo a los resultados obtenidos la inversión para llevar a

cabo proyectos de investigación y desarrollo es casi nulo, y son precisamente

estos estudios los que visión y dan las pautas a los empresarios para afrontar las

dinámicas necesidades y preferencias de los consumidores futuros.



59

5.24 NIVELES DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, SEGÚN OPINION DE

EMPRESARIOS

16%

74%

10% 0%

¿CONSIDERA USTED QUE LOS NIVELES DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS SON?

a. Optimos

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos

Gráfico No. 38 Niveles de calidad actuales considerados por las empresas

del sector confecciones de Barranquilla

Con relación a los niveles de calidad, se pude precisar que el 74% de los

encuestados expresó que la calidad de sus productos es adecuado, un 16%

óptimo y un 10% regulares.

Si bien es cierto, que la mayoría de empresarios considera que los niveles de

calidad con adecuados, tan bien es válido suponer que una gran mayoría de estos

empresarios conciben la exportación como la simple extensión de la actividad

normal de sus negocios., lo que implica automáticamente considerar que aplica la

estrategia utilizada a nivel domestico , lo cual se entiende a simple vista ya que no

se le asigna importancia alguna a la realización de estudios previos que

suministren información relacionado con el comportamiento de las diferentes

variables que definen la estructura y características de los mercados objetivos

internacionales.



60

CAPITULO 6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

Basados en los resultados de la aplicación del instrumento para obtener

información primaria de las Pymes de la confección en Barranquilla, se procedió a

realizada la tabulación e interpretación de los datos y podemos concluir lo

siguiente:

6.1.1. Factores internos y externos que influyen en la determinación de los niveles

de productividad del sector de las pymes de confecciones en Barranquilla.

Con relación a la determinación de factores internos y externos influyen en la

determinación de los niveles de productividad en el sector confecciones de las

pymes de Barranquilla y posible su incidencia ante la firma de los TLC, se puede

concluir lo siguiente:

a. Caracterización por tamaño

Empresas Grandes: 21%

Empresas Medianas: 32%

Empresas Pequeñas: 31%

La caracterización de las pymes de la confección Barranquillera en cuanto al

tamaño de las empresas, arrojo que entre las pequeñas y medianas (el

estudio no consideró micros, solo dos para efectos de transversalidad en los

datos) se ocupa un 75%. El tamaño asociado a la condición financiera de las

empresas objeto de estudio son aspectos importantes, que pueden incidir en

la presencia o ausencia de las áreas de recursos humanos dentro de su

estructura; las estructuras organizacionales son pequeñas, simples y

verticales, determinadas por la gerencia general y las áreas básicas del

negocio, como son la administrativa y producción. Se observó que la

mayoría de los casos los dueños asumen todos los roles organizacionales y



61

las funciones, lo que ocasiona muchas veces inoperancia y retraso en la

toma de decisiones

b. Caracterización del ambiente y clima laboral de las empresas para la

productividad

1º. Excelente: 16%

2º. Muy bueno: 42%

3º. Bueno: 32%

4º. Regular: 10%

El ambiente laboral que presentaron las empresas estudiadas mostró un

comportamiento entre muy bueno y bueno del 74%, 16% lo consideró

excelente y el 10% restante como regular. Lo anterior hace necesario,

establecer programas que propendan por mejorar el clima laboral para

llevarlo en todas como muy bueno o excelente, con el fin de contribuir a

obtener excelentes niveles de productividad de parte del personal

operativo.

Caracterización de los pagos a proveedores

Crédito directo de Proveedores: 68%

Pagos de contado: 16%

Créditos bancarios: 11%

Otras modalidades de pago: 5%

El pago con credito directo a proveedores represento un 68% por las

empresas del estudio, este alto porcentaje, si bien refleja cierta credibilidad

en los clientes, no garantiza las entregas oportunas de materias primas;

como si lo hacen cuando se utilizan los pagos de contado o con credito

externo.El retraso en las entregas de materias primas genera demoras en el

proceso productivo y por ende en las entregas a los clientes.

c. Caracterización de las empresas de la incidencia negativa de los

factores Internos en la productividad



62

Con respecto al cuestionamiento de la incidencia negativa de los factores

en la productividad, el orden que dado dio despues de tabular las

respuestas , fue el siguiente:

1º. Capacitación del personal y los métodos de trabajo.

2º. Métodos de trabajo, seguido por la capacitación del personal.

3º. Recursos físicos, seguido por el factor capacitación del personal.

4º. Obsolescencia de las instalaciones y los recursos físicos.

5º. Tamaño de las instalaciones, seguido por la obsolescencia de las

instalaciones.

6º. Demoras en el transporte y el diseño del producto.

7º. Calidad de materias primas.

8º. Demoras en el transporte y la calidad en las materias primas.

Se puede apreciar que los dos factores que requieren atención inmediata

en las Pymes de la confección barranquillera son la Capacitación del

personal y los Metodos de Trabajo empleados en la produccion. Estos dos

factores requieren un estudio detallado dirigido a plantear alternativas que

mejoren los metodos de produccion y la capacitacion del personal en los

mismos, abordando de igual forma la calidad de los materaliales y la

produccción.Es adenotar, que los recursos fisicos y las instalaciones

tambien son consideramos de alta incidencia negativa para la productividad.

El hecho que el tamaño de las instalaciones , la obsolescencoia de equipos,

las demoras del transporte, diseño de productos, calidad de materias

primas hayan sido consideramos como ultimos en incidir negativamente,

tambien deben revisarse y plantear estrategias para su mejoramiento en

aras de aportar va la productividad.

d. Caracterización de la incidencia de las reglamentaciones

gubernamentales

Definitivamente es una realidad que para que un sector empresarial alcance

una excelente gestión tanto el mercado interno como xsterno debe contar

con reglamentaciones gubernamentales que conyuguen a dichos



63

objetivos.No obstante, la opinión de la nuestra encuestada para el presente

estudio, el 26% manesto que las reglamentaciones gubernamentales tiene

una alta incidencia en la gestion, el 32% no conoce o no esta enterado al

respecto, el 26% las considera de incidencia moderada, el 16% condidera

que no tiene ninguna indidencia y ningun encuestado las condidero como

de extrema incidencia negativa.

Sin embargo, las nuevas exigencias del mercado limitan la acción efectiva

del Estado para lograr mejores perpectivas a las empresas. La gradual

desregulación , el menor tamaño del Estado , la pérdida progresiva del

manejo económico territorial, y rel poco desarrollo de un mercado de

capitales fuerte, dejan a lac empresas enfrentadas a un juego de oferta y

demanda sin fronteras geográficas; en otras palabras son ahora las propias

organizaciones las responsables de su propio desarrollo y consolidación o

desaparición.

6.1.2. Presencia o ausencia de los métodos de producción y modelos adecuados y

su incidencia en la productividad

En cuanto al objetivo que se planteó en el estudio de determinar la

importancia de relevar la presencia o ausencia de los métodos de

producción y modelos matemáticos adecuados y su incidencia en la

productividad, en las empresas consultadas en el presente estudio. Como

resultado de este trabajo de investigación se presentan los resultados de

los encuestados, y se concluye al respecto:

a. En la implementación de los modelos de toma de decisiones:

Solo un 58% manifestó tener alguna experiencia en la utilización de los

modelos de toma de decisiones, y el 42% restante, no ha tenido

experiencia alguna. Estas cifras reflejan la necesidad de desarrollar y

ejecutar programas de capacitación en el campo directivo y operativo

en la implementación de los modelos de toma de decisiones, en aras de



64

contribuir a elevar los niveles de productividad y competitividad de las

empresas.

b. Para el conocimiento y aplicación de los modelos matemáticos:

Muy a pesar que el 63% respondió tener conocimiento de la aplicación

de modelos matemáticos y solo un 37% no tener conocimiento, ni

aplicado dichos modelos, la realidad es que los modelos matemáticos

utilizados, son los más sencillos y tradicionales, cuyos resultados en la

mayoría de casos, no garantizan la optimización de variables del

modelo, dado que no se utiliza el software apropiado..

c. En cuanto a los Modelos que se tienen implementados en las empresas:

Dentro del 63% de los entrevistados que manifestaron tener experiencia

con la aplicación de Modelos matemáticos: Modelos de programación

lineal 16%, Modelos para asignación del personal: 16%; el 11% utiliza

los modelos de control de inventarios; 11% Método simplex y los

modelos de transporte: 10%, Otros modelos no definidos por el 11%

d. En la utilización de modelos matemáticos de toma de decisiones a

través de asesorías o proyectos de investigación:

De las empresas que respondieron haber utilizado modelos

matemáticos el 42% ha recibido alguna asesoría o han realizado

proyectos de investigación que incluyan tales modelos.

e. Para las Empresas que les gustaría aplicar algún modelo que les

permita tomar decisiones en la solución de sus problemas:

Una gran mayoría (79%) manifestó que serían más rápidas si se

pudieran contar con modelos de apoyo. Solo el 21% manifestó que no

incidían en una mayor rapidez.

f. En cuanto a la vinculación de ingenieros industriales en las empresas:

El 21% tienen vinculado por lo menos un ingeniero industrial y el 79% no

tienen vinculados ingenieros industriales. Estos resultados, están

obviamente relacionados con el tamaño de las empresas, pero la

ausencia de ingenieros que planifiquen, programen, y controlen los



65

procesos y métodos de la producción, pueden ser un factor incidentes

en los bajos niveles de productividad y competitividad que han

atenderse en el corto y mediano plazo.

g. Respecto al interrogante para la utilización de herramientas de

investigación de operaciones para la toma de decisión:

Del 21% de empresas encuestas que tienen dentro de su organización

ingenieros industriales, solo el 38% han realizado o propuesto la

utilización de herramientas en investigación de operaciones para facilitar

la toma de decisiones en sus empresas y el 62% no han realizado. Este

tema amerita atención dada, las ventajas que obtienen con la utilización

de tales modelos.

h. En la aplicación de las técnicas de investigación de operaciones por las

personas encargadas de la producción:

El 26% respondió si haberlas o estado utilizando, el 74% restante no las

utiliza. Confirma la necesidad de intervenir para una utilización más

significativa por parte de las empresas del sector.

i. En la aplicación de técnicas de investigación de operaciones por parte

de la gerencia:

Un alto porcentaje del 84% del personal directivo manifestó si utilizar

estas técnicas y solo un 16% manifestó no utilizarlas.

6.1.3. Manejo de herramientas de producción y técnica de investigación de

operaciones en las pymes del sector confecciones para aumentar la productividad.

Los resultados del objetivo de conocer el diagnostico relacionado con la

determinación de los efectos que generan el manejo de herramientas de

producción y técnica de investigación de operaciones en las pymes del sector

confecciones para aumentar la productividad, son relacionados a continuación:

a. Modo de adquisición de la maquinaria

1. Adquieren maquinaria nueva: 53%

2. Adquieren usada: 32%

3. Utilizan maquinaria alquilada: 15%



66

Los resultados reflejan que una tercera parte del sector adquiere

maquinaria utilizada, lo cual no garantiza de alguna forma la normalidad en

los procesos, una buena parte utiliza maquinaria alquilada, que también es

usada y tampoco brinda garantía en la normalidad del proceso. La mitad de

las empresas han adquirido maquinaria nueva, que no necesariamente es

de última tecnología, pero se tienen escasos tropiezos en el proceso de

fabricación de las prendas.

b. Asistencia técnica antes de compra de maquinaria y equipos:

El 53% de las encuestadas manifestó recibir asistencia técnica cuando

compra equipos (nuevos en sui mayoría, muy poca cuando los adquiere

usados). El 47% restante no recibe asistencia técnica, por lo general en

estos casos el equipo es usado. Este aspecto incide notablemente en la

calidad, y tiempos de producción de las prendas, afectando la

productividad y competitividad de los mismos.

c. Para las empresas que realizan mantenimientos:

El mantenimiento de los equipos es prenda fundamental en los tiempos de

producción en los procesos que tienen alta participación de la maquinaria,

como lo son las confecciones; las cifras que presenta la tabulación de las

empresas encuestadas para la realización de mantenimiento de equipos es

muy baja, dolo un 11% ejecuta mantenimientos y el 89% no los hace , esto

representa una debilitad interna de las empresas, sobretodo que existe en

ellas una alta participación de maquinaria usada, lo cual incrementa de

manera considerable, los tiempos improductivos por paradas de maquinaria

y equipos de producción.

d. Para conocer más acerca del mantenimiento de equipos y maquinarias de

producción se indago acerca de la frecuencia de los mantenimientos

realizados: Del 11% de las empresas realizan mantenimiento de su

maquinaria y equipos en forma programada, la frecuencia manifestada fue:

1. Mensualmente: 30%

2. Diario: 45%



67

3. Quincenal: 15% quincenal

4. Trimestral: 10%.

Observamos que todas aplican el mantenimiento periódico, no se presenta

de acuerdo al uso o unidades producidas.

e. Tipos de mantenimientos realizados:

Como se anotó anteriormente, un porcentaje elevado de las empresas

encuestas no tiene definidos los programas de mantenimientos (89%), en

esta aparte, solo se relaciona la información del 11% de las empresas que

manifestaron realizar mantenimientos, como sigue:

Empresas que realizan mantenimientos con Personal Propio: 71%

Preventivo y 29 Correctivo.

Empresas que realizan mantenimientos con Personal Contratado:29%

Preventivo y 34% Correctivo.

f) Modelos de organización de los procesos productivos:

Gran parte de las empresas encuestadas utilizan sistemas productivos por

serie discontinua o cadena (59%), el 35% utiliza Bancos de trabajo o puesto

de trabajo y solo el 6% utiliza el sistema por celdas.

g) Utilización de indicadores de productividad:

Muy pocas de las empresas encuestas utilizan estos indicadores, solo el

21%, lo hace y el 79% no los utiliza.

h) Indicadores de productividad utilizados:

De las pocas empresas que utilizan indicadores de productividad, estos son

algunos de los indicadores utilizados: Eficiencia general: 37%; Rendimiento

técnico: 30%; Ausentismo: 26% y Grado de marcha: 7%

i) Segmentos de la confección que atienden las empresas:

Según la información colectada de las empresas encuestadas, estos son

los segmentos atendidos:

1. Ropa exterior señoras: 30.77%

2. Ropa infantil niñas: 28.85%

3. Ropa exterior caballeros: 25.00%

4. Ropa de trabajo : 9.62%

5. Ropa deportiva: 3.85%



68

6. Corsetería: 1.92%

j) Existencia del departamento de ingeniería industrial y actividades que

realiza:

Se determinó que aunque la mayoría de las empresas no tienen este

departamento, de las empresas que si lo tienen, el 45% aplican estudios de

métodos, 22% estudios de tiempos y el 33% aplica control de producción.

k) Existencia de un sistema de control de calidad:

De las empresas encuestas que respondieron poseer un sistema de control

de calidad, estas respondieron aplicar controles de Calidad en: 43%

productos terminados; 25 % en la selección de materias primas, 20% en los

productos en proceso; y 12% en el diseño del producto.

l) Aplicación de las normas de calidad:

Solo el 42% de las empresas encuestadas aplica normas de calidad para

sus productos, el 58% restante, no lo hace.

m) Numero de colecciones anuales:

Para determinar la gama de diseños que ofrecen las empresas encuestas,

se tabulo el porcentaje promedio del número de colecciones que ofrecen

anualmente:

Una colección anual : 0%

Dos colecciones anuales : 5%

Tres colecciones anuales : 17%

Cuatro colecciones anuales : 17%

Más de 5 colecciones anuales: 17%

Ninguna colección anual : 44% ( valido para las maquiladoras, no

tiene diseño propio)

n) Zonas de venta:

Con esta pregunta, se quiere conocer los mercados atendidos por las

empresas encuestadas: resultando que el mercado local es atendido en un

12%; Regional 8%; Nacional 42% y otros sistemas 38% (incluye Maquilas

internas, externas y exportaciones)



69

o) Tipos de clientes:

Las empresas encuestadas respondieron atender los siguientes tipos de

clientes: el 68% atiende clientes Mayorista mas detallista; el 21% clientes

Detallistas; y Mayoristas solos, el 11%

p) Tipos de financiación utilizadas:

Los tipos de financiación que utilizan las empresas encuestas se tabulo así:

Recursos propios 21%; Crédito extrabancario sin costo 63% y crédito de

bancos comunes 16%

q) Factores internos de competitividad:

La opinión de los empresarios encuestados, respecto a la influencia de

factores internos en la competitividad fue la siguiente:

1. Precios de la Materia Prima: 79%

2. Costos del Proceso de Producción: 53%

3. Deficiencia en la calidad del Producto: 32%

4. Falta de innovación en los Productos: 37%

5. Carencia de personal capacitado: 11%

6. Dificultad para el mercado del Producto: 32%

7. Falta de recursos económicos: 37%

8. Resistencia al cambio de nuevas tecnologías:11%

9. Falta de acceso a la información del Sector: 5%

10. Desactualización de equipos: 21%

Notamos, que Los costos de las materias primas y los costos de los

procesos de producción son los más incidentes, seguidos de las

deficiencias en la calidad de los productos, la falta de innovación en los

productos, la dificultad para el mercado de los productos y la falta de

recursos económicos. Vale la pena mencionar otro aspecto a considerar, la

desactualización de equipos. El resto de factores internos van mejorando

lentamente, como lo son la capacitación de personal, la resistencia al

cambio de nuevas tecnologías y el acopio de información sectorial

r) Factores externos de competitividad:



70

Los siguientes aspectos fueron considerados como los factores externos

más influyentes en la competitividad de las empresas del sector

confecciones en Barranquilla:

1. Competencia Nacional: 53%

2. Competencia Extranjera: 47%

3. Contrabando: 26%

4. Sobrefacturación: 21%

5. Falta de infraestructura en vías, energía, etc. : 32%

6. Dificultad por marcos legales existentes: 11%

7. Falta de apoyo de las instituciones públicas: 16%

8. Costo del dinero-altos intereses: 37%

9. Dificultades burocráticas: 16%

10. Dificultad para obtener maquinaria moderna: 37%

Tanto la competencia nacional como extranjera, las consideran como un

factor muy incluyente en la competitividad del sector, en materia de precios,

calidad, modelos y volumen de prendas que ofrecen en el mercado

internacional.

El contrabando, lo consideran muy perjudicial para una competitividad sana

del sector, incluso con productos de baja calidad a precios demasiado

bajos.

También a los altos costos para hacer las inversiones y la dificultad para

obtener maquinarias se le dio un alto peso de incidencia.

Otro aspecto a considerar por los empresarios, fue la falta de infraestructura

en materia de vías, servicios de suministro de energía, comunicaciones.

Las ayudas de entidades gubernamentales y las dificultades burocráticas

también fueron consideradas de incidencia cómo aspecto incidente en la

competitividad externa.

s) Aspectos a mejorar:

Los empresarios encuestados consideran que se deben mejorar los

siguientes aspectos: el 63% manifestó que se debe mejorar los procesos



71

productivos; el 47% considero que deben mejorar su organización

empresarial; el 58% considero que debe aumentar su participación en el

mercado; el 37% que be comprar máquinas nuevas; el 32% que debe

mejorar el ambiente y seguridad de sus plantas de trabajo ( iluminación,

ventilación, etc.), el 26% mejorar la calidad de sus productos y mejorar

otros aspectos menores solo un 6%.

t) Consideración de las firmas de los TLC por los empresarios como una

amenaza:

La mayoría de la empresas encuestadas (63%) manifestaron como una

amenaza, las firmas de los TLC, solo el 37% no lo consideró como

amenaza.

u) ¿Como contrarrestar la amenaza de los TLC?:

La opinión de empresarios a este arrogante, consistió en escoger

estrategias que compitan con los productos extranjeros. La tabulación de

escogencia fue la siguiente:

Establecer estrategias de: Calidad 47%; Precios 37%; Cumplimiento en

entregas 32%; Diversificación del productos 26%; Otros 11%(diseños,

cerrando importaciones Chinas, aumentando aranceles) y No respondió

11%

v) Nivel de productividad de las empresas de confección en Barranquilla;

Según opinión de empresarios su nivel de productividad es: Alto 31%,

Adecuado 53%, Medio 16% y ninguno considera que es bajo,

w) Disposición de las empresas a invertir en nuevas tecnologías:

El 74% de los empresarios encuestados manifestó interés en invertir en

nuevas tecnologías, solo el 26% restante no manifestó interés en ello.

x) Niveles de calidad de los productos, según opinión de empresarios:

La opinión de los empresarios respecto a la calidad de sus productos fue:

16% Optimo, 74% adecuado; 10% regular, y ninguno considero que sus

productos tienen nivel de calidad bajo.



72

6.2. ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR PYMES SECTOR CONFECCIONES

DE BARRANQUILLA

Después de presentar de realizar la conclusión anterior de los datos obtenidos de

la aplicación del instrumento de fuente primaria en la muestra, se hace

conveniente aplicar el análisis es la más conocido y practicado en el medio

empresarial construir la Matriz DOFA, basada en los resultados anteriormente

obtenidos. En esta parte del proceso se procedió en conformar una mesa redonda

integrada por el grupo investigador y tres (3) estudiantes integrantes del semillero

de investigación de la UAC que colaboraron, donde se procedió a identificar los

cuatro componentes de la matriz.

La matriz DOFA está conformada por cuatro celdas o componentes dos (2) celdas

que contienen los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y

las debilidades al interior del grupo de empresas constitutivas en la muestra

investigativa que del proyecto, y dos (2) celdas conteniendo los aspectos externos,

del entorno, o del medio en el que se desempeñan las empresas del sector

confecciones. Estas últimas celdas se refieren a las oportunidades y las

amenazas.

Las teoría relacionadas con de sicología empresarial sugieren que cuando se

pretende discutir un proyecto de alto impacto en un sector, se ve una clara

tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de

las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se

torna más receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que

corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se

tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a

emprender. Cuando se diligenciamos de la matriz se trató de identificar aspectos

claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado,

lineamientos empresariales, factores ambientales, los métodos de producción; es

decir los aspectos internos y externos que afectan tanto la productividad de la



73

Pymes de la confección barranquillera para competir con otras empresas del

sector confecciones atendiendo los mercados que se abran ante las firmas de los

próximos Tratados de Libre Comercio; de tal manera que no se dejen al azar de la

improvisación oportunidades o problemas que se puedan vislumbrar con

anterioridad y estar preparado para ello.

6.2.1. Fortalezas

De lo anteriormente expuesto se pueden inferir los siguientes aspectos como

fortalezas partiendo de la caracterización de las respuestas obtenidas.

Clima Laboral. El 90% poseen un clima laboral entre excelente, bueno y

muy bueno

Pago a proveedores. El 95% de los encuestados encuentra facilidades en

cuanto a créditos y pagos oportunos de proveedores.

Disposición a utilizar modelos de ingeniería, para la toma de decisiones y

mejora de procesos productivos.

Variedad de productos. Producen todo tipo de ropa hasta corsetería;

además de presentar un número importante de colecciones por año.

6.2.2. Oportunidades

Con relación a las Oportunidades caracterizando las respuestas obtenidas

podemos definir:

Percepción que tiene el mercado sobre la calidad de los productos. Basada

en la opinión de un 47% de los encuestados que consideran que la calidad

de sus productos es su principal estrategia para enfrentar los TLC.

Los precios adecuados que muestra el mercado permiten que las empresas

puedan mantenerse competitivas. De acuerdo a lo considerado y opinado



74

por el 37% de los encuestados referente a la competitividad de sus precios

frente a un TLC.

El nivel de productividad adecuado que percibe el mercado que poseen las

empresas del sector confecciones en barranquilla lo que permite mantener

una buena posición con lo referente a las maquilas. El 87% considera tener

un nivel entre adecuado y alto.

6.2.3. Debilidades

Como debilidades podemos definir las siguientes, con base en los diferentes

aspectos expresados en los resultados de la encuesta:

La Capacitación del personal y los métodos de trabajo.

Obsolescencia y problemas de tamaño de las instalaciones; y los recursos

físicos.

Demoras en el transporte y el diseño del producto.

Calidad de materias primas.

La no utilización de modelos de ingeniería, y muy pocos utilizan sistemas

de indicadores, para la toma de decisiones y mejora de procesos

productivos.

Poca experiencia en ventas al exterior.

Dificultad para adquirir maquinaria de última tecnología.

Políticas y sistemas de mantenimiento deficientes.

Resistencia al Cambio.

Poca información disponible del sector.

Escases de recursos económicos.

Falta de innovación de productos.

Altos costos de producción.



75

6.2.4. Amenazas

Para las amenazas los encuestados expresaron los factores externos más

relevantes que consideran influyen enormemente en su productividad:

Competencia Nacional.

Competencia extranjera.

Contrabando.

Sobrefacturación.

Falta de infraestructura local.

Dificultad con los marcos legales existentes y demás reglamentaciones

gubernamentales.

Falta de apoyo de las instituciones públicas.

Costo del dinero.

Dificultades burocráticas.

Dificultades para adquirir maquinaria moderna..

Consideran las firmas de los TLC como una amenaza.

6.3 RECOMENDACIONES

Del grupo de factores descritos que conforma la matriz FODA basada en las

opiniones de los empresarios y los resultados del instrumento aplicado en el

Estudio para el sector confecciones podemos definir estrategias que permitan

potencializar las situaciones favorables y contrarrestar los aspectos negativos que

poseen en este momento desde el punto de vista de la productividad para

enfrentar los TLC, estas estrategias recomendadas son las siguientes:



76

6.3.1. Estrategias FO

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las

mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una

posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de

los propósitos que emprende:

Ampliar el espectro de mercados internacionales objetivos, dadas las

garantías de recursos con que dispone por su ubicación estratégica y la

calidad de los productos.

El esparcimiento hacia nuevos mercados desencadena fuerzas de

descomunal dinamismo, que pueden llegar a cambiar las características

básicas de las empresas. Países que estaban cómodamente consolidados

en ciertos sectores industriales durante décadas han sido desplazados por

otros, lo cual ha obligado al cierre de fábricas y reflejándose en la pérdida

de importantes fuentes de ingresos.

Es evidente que ninguna Pyme del sector confecciones de Barranquilla

tiene asegurada su presencia en el mercado, pues todos corren el riesgo de

ser derrotados por la competencia.

De otra, parte dado el constante cambio de tendencias del sector

confecciones, en el cual los ciclos de la moda son cada vez más cortos, los

distribuidores en los países desarrollados necesitan abrir relaciones más

estrechas con los proveedores. Estas razones y las preferencias

arancelarias otorgadas mediante acuerdos comerciales llevan a que la

industria proveedora a Estados Unidos se haya desplazado hacia los países

Latinoamericanos.

La estrategia de las Pymes del sector confecciones de Barranquilla tiene

que apoyarse en un claro entendimiento de la dinámica global de su cadena

productiva. Si estas, aspiran a ganar un lugar predilecto en el mercado de

otros países, tienen que prepararse con tiempo para participar en la cadena



77

del sector en el mercado objetivo y estar listas cuando entre en vigencia el

TLC. Todo esto lo pueden lograr si se articulan de manera productiva.

Basado en el excelente clima laboral lograr altos niveles de capacitación de

personal apoyado en la cercanía con instituciones de educación superior y

el aprovechamiento de las Políticas de competitividad del estado.

Dentro de su objeto social las universidades destinan parte de sus ingresos

para financiar proyectos de investigación, así como de extensión o

proyección social, por eso resulta de gran ayuda la alianza de las mismas

con sector confecciones de Barranquilla, ya que pueden apoyar a las

empresas pertenecientes a las integraciones productivas.

De igual manera, con el equipo de docentes especializados en los temas

productivos, pueden asesorar a las empresas en el manejo de los

inventarios, el uso de software para la simulación de procesos, el control de

calidad, la planeación, programación y control de la producción, estudio de

métodos y tiempos, distribución en planta, entre otros aspectos.

El sector confecciones de Barranquilla y las universidades, pueden lograr

que se trabaje paralelamente en cuanto a la formación del personal de

trabajadores de este sector, fortaleciendo los conocimientos técnicos

adquiridos en su mayoría de manera empírica y proyectándolos de manera

profesional generando una mayor productividad en las actividades propias

del sector. En el caso específico de los alumnos de Pregrado se pueden

diseñar programas práctico-teóricos en las que se especialicen ingenieros

en el sector confecciones, para que cuando se gradúen tengan experiencia

en el campo y se conviertan en activos indispensables para estas

empresas.

6.3.2. Estrategias DO

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca

superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el

entorno:



78

Fortalecer los lazos Instituciones de Educación Superior y Empresa para

garantizar un fácil acceso a nuevas tecnologías y capacitación de personal;

y de esta forma definir modelos de gestión efectivos para el óptimo

desarrollo de esta actividad empresarial, aplicando el mejoramiento

continuo basado en la mejora de los métodos de trabajo y estandarización

de los tiempos de ejecución de las actividades de los procesos productivos.

Asociarse para participar activamente en negociaciones tanto de

reglamentaciones gubernamentales como para definir objetivos comunes

de mercados y negociar grupalmente en beneficio de todos los miembros.

La asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas de

distintos niveles: pequeñas, medianas, micros y grandes donde cada una

participa, conservando su independencia y autonomía gerencial. El objetivo

principal es obtener economías de escala, penetrar a nuevos mercados y

en últimas incrementar el grado de competitividad de todas las unidades

económicas.

Además, la asociatividad se puede establecer para múltiples propósitos,

desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado

problema, y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos

básicos de las empresas: diseño, manufactura, comercialización, entre

otros

Esta estrategia de asociatividad requiere de fomentar la creación con el

apoyo de Cámara de Comercio, Andi, Fenalco, Acopi, Producaribe y otras

instituciones un modelo de Asociatividad de las Pymes de la Confección en

Barranquilla o el Atlántico. Con esta asociación se generaran oportunidades

de negociar precios con proveedores, transportadores, gremios e

trabajadores y los clientes nacionales e internacionales.

La empresas en Barranquilla deben buscar alcanzar objetivos de corto y

mediano plazo a través de alianzas estratégicas orientadas hacia el

mejoramiento de la competitividad de los asociados, tales como: elevar la



79

rentabilidad de las empresas asociadas, inducir a la especialización de

algunos procesos productivos, consolidar la presencia de la empresas en

algunos mercados y facilitar el acceso a ciertos servicios que

individualmente resultarían muy onerosos.

Exponer en las mesas sectoriales del Sena las deficiencias en capacitación

de personal para generar soluciones inmediatas a la problemática de

educación para este tipo de trabajos productivos.

El personal de trabajadores del sector confecciones no tiene la oportunidad

de capacitarse en sus labores técnicas y de desarrollo profesional que

potencialice los conocimientos adquiridos de manera empírica, a pesar de

la presencia del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), único

mecanismo existente.

Para la generación de confianza en el mercado internacional, las empresas

deben tener sus procesos certificados, pruebas que deben realizar en el

exterior del país y que demanda de recursos económicos y tiempo

suficientemente onerosos para los empresarios del sector.

Por último, se desconoce las estadísticas precisas del número de personal

asignado, número de prendas fabricadas y vendidas, ingresos, costos de

operación, utilidades y demás información. Sólo existen aproximaciones

que presenta la Cámara de Comercio de Barranquilla y otras fundaciones

que de alguna manera se relaciona con el sector a través de proyectos

aislados.

6.3.3. Estrategias FA

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que

buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema:

Potenciar la penetración de nuevos mercados aprovechando las firmas de

los TLC explotando las ventajas competitivas que brindan la ubicación



80

estratégica desde el punto de vista logístico que ofrece la ciudad de

Barranquilla.

Teniendo en cuenta la calidad de los productos y su valor agregado,

combinado con los nuevos mercados de productos y de proveedores

enfrentar los altos costos de materias primas.

Se hace necesario que todas las empresas del sector confecciones de

Barranquilla implementen el Sistema de Gestión de la Calidad, que es una

herramienta administrativa que les facilita el manejo sistémico de la

organización, propiciando un cambio en la cultura organizacional de tal

manera que se dé un enfoque hacia el cliente, mediante la implementación

de diferentes procesos. Por medio de la implementación del sistema de

gestión de calidad, se logra obtener una descripción de los procesos.

Siendo así que poseer un sistema de calidad en las empresas, se

constituye en un marco de referencia para las actividades, responsables,

insumos y productos relacionados en cada uno ellos, ya que suministra un

conocimiento claro de cómo se encuentra la empresa, de cómo se

desarrollan las diferentes tareas y actividades. Esto apoya su

direccionamiento y establece el camino y la forma apropiada de lograr los

objetivos de cada organización.

En este orden de ideas, se debe sensibilizar e iniciar procesos de

certificación de empresas en la Norma Las empresas diagnosticadas

requieren ISO 9000, lo cual permitirá mayor credibilidad frente a

compradores nacionales e internacionales.

Igualmente se debe implementar sistema de control de equipos de medición

bajo la filosofía de la metrología requisito de la norma ISO-9001. Para lograr

posicionamientos de productos en el exterior, aprovechar los Sistemas de

Certificación de Productos bajo las normas Técnicas Colombianas

existentes en ICONTEC, para Certificar prendas.



81

6.3.4. Estrategias DA

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar

al logro, dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que

expone al sistema al fracaso:

Mediante la creación de asociaciones gremiales fuertes se pueden negociar

y ser partícipe de las mesas de trabajo que implemente el estado para

reglamentar el funcionamiento y las oportunidades que se brinden a

empresas del sector. De igual forma definir acciones conjuntas con el

estado y los asociados para enfrentar el contrabando.

Gestionar mediante agremiaciones líneas de créditos especiales para estas

empresas de confecciones, que se ajusten a las características de estas

empresas.

El apoyo del gobierno es muy importante para la puesta en marcha de esta

estrategia, a nivel Departamental se constituye en una fuente de

financiamiento importante para la integración de empresas del sector

confecciones, generando un acompañamiento permanente al

encadenamiento productivo, desde el cultivo del algodón, hasta la

comercialización y venta de productos confeccionados en el departamento

del Atlántico.

Por medio del Ministerio de Comercio Industria y Turismo, el Gobierno

nacional traza políticas de apoyo hacia el sector, como es el caso de las

zonas económicamente especiales (Zonas Francas), siendo éste uno de los

mayores generadores de empleo, sobre todo de mujeres cabeza de familia.

El fondo “Fomipyme”, es uno de las mayores fuentes de financiamiento de

proyectos de investigación aplicada, de carácter de innovación tecnológica,

necesarios para el desarrollo productivo del sector. Así mismo Colciencias

es fuente importante de financiación para la puesta en marcha de esta

estrategia. De las políticas nuevas y de los beneficios otorgados por el ente



82

gubernamental, dependerá en gran parte la sostenibilidad del sector de

confecciones de Barranquilla y el Departamento del Atlántico.

Referenciar modelos de gestión, administrativa y de producción exitosos de

competidores de categoría mundial para ser adaptados a estas empresas

locales; y así poder enfrentar los TLC.

Como apoyo a los modelos de gestión administrativa y de producción, se

hace necesario implementar en cada empresa del sector de confecciones

de Barranquilla el informe periódico de Posición Competitiva (personalizado

para cada empresa): proporcionando información anual (preferiblemente

semestral) de carácter estructural que permite a las empresas participantes,

a través del análisis de indicadores de gestión, conocer cuál es su posición

competitiva en el mercado respecto al sector. Este informe, que recoge

aquella información que la empresa necesita para identificar su posición y

orientar sus estrategias globales en el mediano y largo plazo. Ver Anexo B

Indicadores.

Acceso a mejores tecnologías de maquinarias aprovechando las

oportunidades que brindan los TLC.

Para lograr la eficiencia global del sector confecciones en Barranquilla, y

poder acceder a mercados, tecnologías y financiamiento, muy difíciles de

alcanzar trabajando independientemente; proporcionando en sus

agremiados las mejores oportunidades para que generen un crecimiento

equilibrado y competitivo.

Una agrupación productiva es un conjunto limitado y claramente definido de

empresas que se especializan en una línea de producción específica, para

interactuar y cooperar entre sí.

“La productividad de las PYMES de la confección barranquillera y sus efectos en la competitividad ante la firma de los Tra tados

de Libre Comercio - TLC”

83

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• Percepción que tiene el mercado

sobre la calidad de los productos.

• Los precios adecuados que muestra

el mercado permiten que las

empresas puedan mantenerse

competitivas.

• El nivel de productividad adecuado

que percibe el mercado que poseen

las empresas del sector confecciones

en barranquilla lo que permite

mantener una buena posición con lo

referente a las maquilas.

Competencia Nacional


Contrabando

Sobrefacturación

Falta de infraestructura local

Dificultad con los marcos legales

existentes y demás reglamentaciones

gubernamentales.

Falta de apoyo de las instituciones

públicas

Costo del dinero

Dificultades burocráticas

Dificultades para adquirir maquinaria

moderna.

Consideran las firmas de los TLC

como una amenaza

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir

las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser

superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún

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RESUMEN

ALANALISIS DOFA

Referenciar modelos de gestión, administrativa y de producción exitosos de competidores de categoría mundial

para ser adaptados a estas empresas locales; y así poder enfrentar los TLC.

ANALISIS INTERNO

Accesar a mejores tecnologías de maquinarias aprovechando las oportunidades que brindan los TLC.

Potenciar la penetración de

nuevos mercados

aprovechando las firmas de

TLC`s explotando las ventajas

competitivas que brindan la

ubicaciòn estratégica desde el

punto de vista logístico que

ofrece la ciudad de Barranquilla

Teniendo en cuenta la calidad

de los productos y su valor

agregado, combinado con los

nuevos mercados de productos

y de proveedores enfrentar los

altos costos de materias primas

FORTALEZAS

AM

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AZ

AS

Mediante la creación de asociaciones gremiales fuertes se pueden negociar y ser participe de las mesas de

trabajo que implemente el estado para reglamentar el funcionamiento y las oportunidades que se brinden a

empresas del sector. De igual forma definir

fortalecer los lazos Instituciones de Eduación Superior y Empresa para garantizar un facil acceso a nuevas

tecnologías y capacitación de personal.

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Gestionar mediante agremiaciones lineas de créditos especiales para esta empresas de confecciones, que se

ajusten alas características de estas empresas.

DEBILIDADES

Ampliar el espectro de

mercados internacionales

objetivos, dadas las grantías de

recusrsos con que dispone por

su ubicación estratègica y la

calidad de los productos.

Basado en el excelente clima

laboral lograr altos niveles de

capacitación de personal

apoyado en la cercanía con

instituciones de educación

superiro y el aprovechamiento

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO

ESTRETEGIAS DA ESTRATEGIAS FA

Exponer en las mesas sectoriales del Sena las deficiencias en capacitación de personal para generar soluciones

inmediatas a la problemática de educación para este tipo de trabajos productivos.

Asociarse para participar activamente en negociaciones tanto de reglamentaciones gubernamentales como para

definir objetivos comunes de mercados y negociar grupalmente en beneficio de todos los miembros.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las

debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada

una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores

posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita

la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los pr



84

BIBLIOGRAFIA

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[12] Diseño de un sistema de rutaje Coolechera S.A. Ingeniero Daniel Mendoza.

Universidad del Atlántico.

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mailto:[email protected]



85

[15] Desarrollo y solución de un modelo matemático dinámico de distribución de productos terminados a nivel racional utilizando la técnica de particionamiento de benders (Tesis de Maestría) 2001-2003. [16] Optimización de cadenas de distribución de cadenas de distribución internacionales de una empresa manufacturera en la región andina y centro América. (En conjunto con el profesor Marc Goetschalckx de Georgia Institute of Tecnology) 1998-1999. [17] Un modelo de optimización para cadenas de suministros globales con precios de transferencias y asignación de costos de transporte. (Disertación doctoral). [18] El impacto de la investigación de operaciones en el sector empresarial de Cali y su área de influencia. (En conjunto con la profesora Irene Tisher de la escuela de ciencias de la computación de la Universidad del Valle y los estudiantes del magíster en ingeniería de sistemas).1993-1998. [19] Aplicación del modelo de simulación de transito Netsim en la ciudad de Cali, Colombia. (En conjunto con el profesor James Cárdenas Grisales de la escuela de ingeniería civil de la Universidad del Valle).1992. [20] SALLENAVE, Jean Paul, “La Gerencia Integral: no le tema a la competencia, témale a la incompetencia”, Bogotá. Editorial Norma ,2002. [21] PORTER, Michael, Estrategia competitiva, CECSA, México 1990. [22] GARCIA PELAYO y GROSS, Ramón. Diccionario Enciclopédico Larousse. Buenos Aires. Larousse. 1972.

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1

http://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/nuevas-tecnologias-edicion-montaje/nuevas-tecnologias-edicion-montaje.shtml

http://www.supersociedades.gov.co/



- 1 -

ANEXO A: ENUESTAS



- 2 -

NIT Ciudad

Cedula Dpto.

Dirección FAX

Teléfono Email

Grande Mediana x

Pequeña Micro

directos 35

bolsa 40

contratista 80

Alex Naim

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

5

b. Obsoles. instal. y equipos 4

3

1

2

8

7

6

642

113

1

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3

4

5

6

x

802019499-4

Cra 74No. 75-120

3693186

Personal ocupado

Manufacturas Elliot

No conoce

a. Tamaño de las instalaciones

c. Recursos Físicos

d. Capacitación del personal

Representante Legal

a. Contado

b. Crédito directo


Produflex

9. Pago a Proveedores

Barranquilla

Atlantico

shatex.s.a.com.co

2. Tamaño de la Empresa

Incidencia moderada

3. Ambiente y clima laboral apropiado para la productividad

4. Opinion acerca de la negatividad de las reglamentaciones gubernamentales

Personal Administrativo

Personal de Producción

LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES DE LA CONFECCION BARRANQUILLERA Y SUS EFECTOS EN LA COMPETITIVIDAD

ANTE LA FIRMA DE LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIOTABULACION DE ENCUESTAS

1.INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

SHATEX S.A 16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa

5. Orden de Incidencia negativa de los factores internos en la productividad

6. Área Total en M2 de sus instalaciones:

7. M2 del área de producción:

8. Proveedores de materias primas

Ninguna incidencia

e. Métodos de trabajo

f. Diseño del Producto

g. Calidad materias primas

h. Demoras en transp. Provee.

i. Otros (cual)

d. Otro



- 3 -

Si

No

Porque?

Si x

No

Si x

No

x

Si x

No

Si

No x

Si x

No

Si x

No

a.

b.

c.

Si x

No

Si x

No

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros

11. Implementación modelos de toma de decisiones relacionados con la utilización de recursos de producción y/o

21. Por parte de la Gerencia, se han aplicado o ha intentado utilizar aplicar técnicas de Investigación de Operaciones

d. Métodos Simplex

del manejo de la Gestión Empresarial

22. ¿Cual es número total de maquinaria en su empresa?

23. ¿Cómo adquiere la empresa la maquinaria?

e. Modelos de Transporte

f. Modelos de inventario

Otros

Teoría de colas

12. Conoce y aplica a cabalidad los modelos matemáticos para la optimización de recurso

10. Utilización de entidades de Fomento para el sector

14. Utilizacion de modelos matemáticos de toma de decisiones a través de asesorías o proyectos de investigación

15. ¿Le gustaría aplicar algún modelo que le permita tomar decisiones para la solución de problemas en su organización?

16. Tiene vinculados en su empresa ingenieros industriales

17. ¿Los ingenieros que tiene han consultado o propuesto la utilización de herramientas de Investigación de Operaciones?

c. Asignación de personal

13. Modelos que tienen implementado en la empresa

a. Programación lineal

b. Planeación Producción

18. Cuales herramientas le han consultado o propuesto

19. Cuáles han sido los resultados de la implementación de herramientas

Teoría de restricciones

2. INFORMACION DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS

20. La persona encargada de la producción ha aplicado o ha intentado utilizar aplicar tecnicas de Investigación de Operaciones



- 4 -

Si x

No

Si x

No

Diario Mensual x

Semanal Trimestral

Quincenal Otro

Personal contratatado

Preventivo

Correctivo

Electronica

Electronica -Automatica Sistemat.

Nombre de la Maquinaria

Electron.

Sistemat.

Banco de trabajo

Por celdas x

Lleva indicadores de productividad

Si x

No

Cuales

x Deportiva x x

Bebe

x Infantil niño x

Eficiencia General

Ausentismo

Tecnologia

Manual

Electronica -Automatica


Cantidad


Otras (Cuales)

25. Asistencia técnica antes de la compra de maquinaria y los equipos

De la personas encargadas del mantenimiento

Tecnologia

Grado de marcha

x

x

Exterior caballero

Corsetería

33. Segmentos de la confección atiende la empresa


Maquina especial

Botonadoras

CAD

26. De quien recibe asistencia tecnica

Cantidad

24. Relacion de la cantidad por tipo de maquina

Maquinas Plana Maquinas fileteadora

30. Maquinaria Adquirida en los ultimos años

Manual

27. Realiza usted mantenimiento

28. Cada cuanto realiza mantenimiento

29. Tipo de mantenimiento

Personal Propio

3. ASPECTOS DE LA PRODUCCION

31. Maquinaria ha adquirido en los últimos tres años

Lencería

32, ¿Qué modelos de organización tiene su proceso productivo?

Eficiencia


Trabajo

Infantil niñas

Otros, ¿Cuáles?

Otros



- 5 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo

Control de Producción x

En Materia Prima x Diseño x

Producto en Proceso Prod. Term. x

x

Un Dos Tres x

Cuatro > 5 Ninguna

Regional Nacional x

Otros sistemas x

Tipo de clientes: Los clientes a los que venden las microempresas están repartidos en

Mayorista x

Bancos

Cobro rápido

39. Valor de los activos Fijos. Relacione el valor de los activos fijos de la empresa:

x

Costos del proceso de producción

x

x

Dificultad para el mercadeo del producto

Competencia nacional x


Sobrefacturación







Otro factor externo


Contrabando

5. FACTORES DE COMPETITIVIDAD

41. Factores Externos

Desactualización del equipo

Otro factor externo

Falta de innovación en los productos

Carencia de personal capacitado

Falta de recursos económicos

Resistencia al cambio de nuevas tecnologías

Falla en el acceso de información del sector

4. ASPECTOS DE LA COMERCIALIZACIÓN



Equipos informáticos:

Otras inversiones:

40. Factores Internos(señale los que usted considere)

Precios de la materia prima

Deficiencia en la calidad del producto

37. Colecciones anuales: Las colecciones anuales que se ofrecen al mercado son

38. Zonas de Venta: En que venden las Pymes del sector confecciones son

Local

Otros

Edificio+estructura:

Equipamento/transporte:

Equipos de Oficina:

Terrenos:

Tipo de financiación: La financiación de la Microempresa se por:

Maquinaria y equipo:

36. Aplica Normas de Calidad

Si

No

Otros controles

34. Existencia un departamento de ingeniería, que actividades realiza

35. Tiene sistema de Control de Calidad

Detallistas

Otros

Recursos Propios:



- 6 -

x

x

x


x

Otros aspectos x

x

x

x

x

Procesos Causa

Si x

No

Porque?

x

x

Si x

No

49. Considera usted que los niveles de calidad de sus productos son:

x

d. Bajos

50. De alguna razon que explique su respuesta anterior:

47. Considera usted que el nivel de la productividad de su empresa es:

a. Alto

b. Adecuado

48. ¿Estaría dispuesta su empresa a invertir en nueva tecnologia para contrarrestar una posible competencia con las firmas de los TLC?

a. Optimos

b. Adecuados

Son adecuados ya que los clientes no presentan quejas y quedan conformes con nuestros productos.

c. Medio

d. Bajo

c. Regulares

c. Diversidad de productos


Ortros

44. Procesos en los que ha tenido dificultad y especifique la causa

Grado de Dificultad 1-10

45. ¿Considera Uted las firmas de los TLC como una amenaza paras su empresa y el sector de confecciones?

46. ¿Cómo contrarestariá usted la amenaza del TLC?

b. Calidad

Negarían productos extranjeros

Ropa de trabajo:

Exterior. Masc.+Fem.:

Camisas:

Interior Mac. + Fem. +Baño:

Ropa deportiva:

Jeans:

a. Precios

Exterior femenina:


43. Especialización de las pymes de confección

Bebe:

Niño +Niña:

Exterior masculina:





42. Aspectos a mejorar



- 7 -

NIT 8747121-9 Ciudad

Cedula Dpto.

Dirección FAX

Teléfono Email

Grande Mediana

Pequeña Micro x

8

2

6

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno

Alta incidencia

x

1

4

3

2

5

8

7

6

1

2

3

4

5

6

a. x

b.

c.

d.

EVELIO HERNANDEZ AREAS





1. Nombre de la Empresa 16-17-18/11/2008

Barranquilla

Confecciones y Satrerias MIAGGU



Incidencia moderada

Ninguna incidencia

Cra. 38No. 76-114

3458787

2. Tamaño de la empresa

Personal ocupado

Atlantico



Representante Legal

Muultitelas

No conoce


William Chams

El Gran Elefante


g. Calidad de las materias primas

h. Demoras en transp. de provee.

i. Otros (cual)



Contado

Credito Directo


b. Obsolesc. de inst. y equipos




7. Metros cuadrados del área de producción:

6. Área Total en metros cuadrados de sus instalaciones:

Crédito Bancario

Otros



- 8 -

Si

No x

Porque?

Si

No x

Si

No x

a.

b.


d. Métodos Simplex



g

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No x

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

5

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros



17. Los ingenieros que tiene han consultado o propuesto la utilización de herramientas de Investigación de Operaciones


22. Cual es número total de maquinaria en su empresa


Programación lineal

Planeación de la producción

Otros


15. Le gustaría aplicar algún modelo que le permita tomar decisiones para la solución de problemas en su organización




11. Implementación de modelos de toma de decisiones relacionado con la utilización de recursos de producción y/o del manejo de gestión

empresarial?


21.Por parte de la Gerencia, se han aplicado o ha intentado utilizar aplicar técnicas de Investigación de Operaciones

23. Cómo adquiere la empresa la maquinaria



- 9 -

Si

No x

Si x

No

Diario Mensual

Semanal x Trimestral

Quincenal Otro

Preventivo

Correctivo

x Electronica

Sistematizada

Fileteadora

1

Electronica

Sistematizada

x

Si

No x

Cuales

x Deportiva x

x Bebe

Infantil niño x


Lencería

Maquinas fileteadora

CAD

Otras (Cuales)






Maquinas Plana

Maquina especial

Botonadoras


x

x

Personal Propio Personal contratatado

x


Manual



Cantidad

Tecnologia


Manual



Cantidad

Tecnologia

32. Qué modelos de organización tiene su proceso productivo

Banco de trabajo


Por celdas


Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

33. Segmentos de la confección que atiende la empresa

Ropa exterior señoras Exterior caballero

Trabajo

Infantil niñas

Otros

Corsetería



- 10 -

x x

x

Si x

No

Otros controles

Un Dos Tres

Cuatro Mas de Cinco Ninguna x

Local x Regional Nacional

Otros sistemas


Detallistas x Mayorista

Otros


x Bancos

Cobro rápido

8.000.000$

3.000.000$

1.000.000$

x

x

Falta de innovación en los productos x



x



x


Dificultades para obtener maquinaria moderna x




Sobrefacturación

Contrabando


Otros


Competencia nacional



Otro factor externo



Estudio de métodos

Estudios de tiempo




En Materia Prima

Producto en Proceso

Diseño

Producto Terminado





Equipos de Oficina:





Recursos Propios:


Otras inversiones:





Terrenos:




Otro factor externo



- 11 -

x

Hacer mejoramiento en la organización empresarial x


Mejorar el ambiente y seguridad del trabajo (iluminación, ventilación) x


Mejorar la calidad del producto x

Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña: x

Exterior masculina:

Exterior femenina:

Exterior. Masc.+Fem.: x

Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo: x

Procesos

Diseño

Si x

No

Porque?

x

x

x

x

Si x

No

x








6

Causa

Exigencia de clientes


Ortros

47.Considera usted que el nivel de la productividad de su empresa es:

a. Alto

b. Adecuado



a. Precios

b. Calidad

c. Regulares

d. Bajos

BUENOS DISEÑOS, MATERIA PRIMA DE BUENA CALIDAD, MANO DE OBRA EXPERIMENTADA.

d. Bajo

c. Medio



a. Optimos

b. Adecuados



- 12 -

802009819-5 Ciudad

Dpto.

Calle 37 No. 38-80 P-3 FAX

3400428-3412829 Email

Grande Mediana

Pequeña Micro

Excelente

Muy Bueno

Bueno x

Regular

Ninguno

x

8

2

3

d. Capacitación del personal 5

4

1

7

6

642

113

1

2

3

4

5

6

x


b. Obsolescencia de inst. y equipos




Zodium Jeam Ltda

Barranquilla

Primatela

Manufacturas Elliot

Multitex




1. Nombre de la Empresa

NIT

Cedula

Dirección

Teléfono


16-17-18/11/2008

Atlantico

3531539

[email protected]

Personal ocupado



Representante Legal




Alta incidencia

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce




h. Demoras en el transp. de provee.

i. Otros (cual)

6. Área Total M2 de sus instalaciones:

d. Otro




a. Contado

b. Crédito directo



- 13 -

Si

No

Porque?

Si

No x

Si

No x


x

x

Si

No x

Si x

No

Si x

No

Si

No x

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros






11. Implementación de modelos de toma de decisiones relacionado con la utilización de recursos de producción y/o del manejo de gestión empresarial?



b. Planeación de la producción


d. Métodos Simplex



Otros










- 14 -

16 Maquinas fileteadora 6

Maquina especial 15 CAD

Si

No

Si x

No

Diario x Mensual

Semanal Trimestral

Quincenal Otro

TIPO Personal Propio

Preventivo x

Correctivo x

Electronica

Sistematizada

Electronica

Sistematizada

x

Lleva indicadores de productividad:

Si

No x

Cuales

x Deportiva x

Bebe

x Infantil niño x

Exterior caballero

Corsetería


Lencería




24.Relacion de la cantidad por tipo de maquina

Maquinas Plana

Botonadoras

Otras (Cuales)






Manual



Cantidad

Tecnologia


Banco de trabajo


Por celdas

Grado de marcha


Manual



Cantidad

Tecnologia

Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?



Trabajo

Infantil niñas

Otros



- 15 -

x


x Diseño

Producto Terminado x

Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres

Cuatro Mas de Cinco x Ninguna

Local Regional x Nacional

Otros sistemas


Detallistas Mayorista x

Otros


x Bancos

Cobro rápido

Precios de la materia prima x

x

x




Contrabando





Sobrefacturación



Otros

Otro factor externo




Otro factor externo








En Materia Prima

Producto en Proceso





Estudio de métodos

Estudios de tiempo

Recursos Propios:






Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:




41.Factores Externos




- 16 -

Hacer mejoramiento en la organización del proceso productivo x



x

x

x

Procesos Causa


Si x

No

Porque?

x

x

Si x

No

x


a. Precios



Ropa deportiva:



Bebe:

Niño +Niña:



Otros aspectos

Exterior masculina:

Exterior femenina:


Camisas:

Jeans:

Ropa de trabajo:



a. Optimos

b. Calidad



Ortros


a. Alto

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos

50,De alguna razon que explique su respuesta anterior:

Porque la materia prima que se utiliza es de buena calidad, asi como los insumos que usan en las prendas

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo





- 17 -


Cedula Dpto.

Dirección FAX

Teléfono 3690487 Email

Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 73



Representante Legal

Excelente

Muy Bueno

Bueno x

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce

5

b. Obsolescencia de instalaciones y equipos 2

c. Recursos Físicos 4


e. Métodos de trabajo 3

f. Diseño del Producto 6

g. Calidad de las materias primas 7

h. Demoras en el transporte de proveedores 8

i. Otros (cual)

642

113

1

2

3

4

5

6

a. Contado

b. Crédito directo x


d. Otro






Barranquilla

Atlantico




corporación manufacturera limitada cormacol 16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa

3531539







- 18 -

Si x

No

Porque?

11. Implementación de modelos de toma de decisiones relacionado con la utilización de recursos de producción y/o del

Si

No x

Si x

No





d. Métodos Simplex

e. Modelos de Transporte x


Otros

Si x

No

Si x

No

Si x

No

Si

No x

a.

b.

c.

Si x

No

Si x

No

19

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros













Es una buena opción de crecer en el mercado

manejo de gestión empresarial?




- 19 -

Maquinas Plana

Maquina especial

Botonadoras

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario Mensual x

Semanal Trimestral

Quincenal Otro


Preventivo

Correctivo

Manual x Electronica

Electronica -Automatica Sistematizada

Nombre de la Maquinaria bordadora Brother

Cantidad 2

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo x

Por serie discont. cadena

Por celdas

¿Lleva indicadores de productividad?

Si x

No

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras Deportiva

Trabajo Bebe

Infantil niñas Infantil niño

Otros





Exterior caballero






x


CAD


personal muy capacitado



Corsetería

Lencería



- 20 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x

Producto en Proceso

Si x

No

Otros controles

Un Dos Tres x

Cuatro Mas de Cinco Ninguna


Otros sistemas



Otros


Recursos Propios: x Bancos x

Crédito extrabancario con costo Cobro rápido




Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


x


x

x

x

x

x

x



Otro factor externo











Otros


Diseño

Producto Terminado



Otro factor externo

Contrabando

Sobrefacturación
















- 21 -


Bebe:

Niño +Niña:

Exterior masculina: x

Exterior femenina: x


Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo:

Procesos Causa

45. ¿Considera Usted las firmas de los TLC como una amenaza paras su empresa y el sector de confecciones?

Si x

No

Porque?

a. Precios

b. Calidad x



Ortros

a. Alto

b. Adecuado x

c. Medio

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos












Otros aspectos




Cumpimos con todo para competir en un buen mercado



- 22 -

Ciudad

Dpto.

Calle 76 No. 70-74 FAX

3531019 Email

Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado



Representante Legal

Excelente

Muy Bueno

Bueno x

Regular

Ninguno

x

5

4

1

3

2

7

8

6

i. Otros (cual)

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro


Brenntag Colombia s.a

Biotex s.a

Disinco ltda.





h. Demoras en el transp. Proveed.


No conoce



b. Obsolesc. de instal. y equipos



Cedula

Dirección

Teléfono




[email protected]

Barranquilla

Atlantico




Consorcio Abuchaibe 16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa

NIT

Dispromaiz

Surtioficinas

3531019. Ext. 135



Alta incidencia

Incidencia moderada

Ninguna incidencia



- 23 -

Si

No x

Porque?

Si x

No

Si x

No


b. Planeación de la producción x

c. Asignación de personal x

d. Métodos Simplex


f. Modelos de inventario x

Otros

Si

No x

Si x

No

Si x

No

Si

No x

a.

b.

c.

Si x

No

Si x

No

45 planta

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros

del manejo de gestión empresarial?









11. Implementación de modelos de toma de decisiones relacionado con la utilización de recursos de producción y/o



No se ha necesitado hasta el momento







- 24 -


Maquina especial CAD

Botonadoras

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario Mensual x


Quincenal Otro

Personal Propio

Preventivo x

Correctivo x

Nombre de maquinaria Cantidad Tecnología

telares 17 m-e

hiladoras 3

retorcedoras 2

tundidoras 1

Nombre de maquinaria cantidad Tecnología

teleras 6 e

hornos 1 en

cenntrifuga 1 en

retorcedora 2 en

enconadora 1 e

x

Si x

No

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General x

Ausentismo x

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras Deportiva x

Trabajo Bebe

Infantil niñas Infantil niño x

Otros


Banco de trabajo


Por celdas

Lleva indicadores de productividad:




x

30. Maquinaria que posee



De las empresas que las suministran



Exterior caballero




Corsetería

Lencería



- 25 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x Diseño

Producto en Proceso x Producto Terminado x

Si x

No

Otros controles

Un Dos Tres

Cuatro x Mas de Cinco Ninguna

Local Regional Nacional x

Otros sistemas



Otros cadenas


x Bancos


$ 2.500.000.000

$ 500.000.000

$ 400.000.000

$ 100.000.000

$ 70.000.000

$ 60.000.000

x



x

x

Otras inversiones:





Contrabando

Sobrefacturación







Terrenos:

Equipos de Oficina:



Recursos Propios:






Otros














Otro factor externo



Otro factor externo



- 26 -

x


x

Aumentar la participación en el mercado x

Niño +Niña:


Jeans:

Ropa de trabajo:

Procesos

Si x

No

Porque?

x

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio x

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos

Ortros





Ya que la materia prima utilizada es de buena calidad y a cada proceso productivo se le hacer un control de calidad.



a. Precios

b. Calidad



Grado de Dificultad 1-10 Causa


Ropa deportiva:






Bebe:


Exterior femenina:


Camisas:


Otros aspectos



- 27 -


NIT 8020229323 Ciudad

Cedula Dpto.

Dirección Zona Franca Bloque B FAX


Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 30

Personal Administrativo 2

Personal de Producción 20-30 antes 300

Representante Legal Hernando De Castro

Excelente x

Muy Bueno

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce

a. Tamaño de las instalaciones 0






g. Calidad de materias primas 0

h. Demoras transp. prove. 0

i. Otros (cual) Capacitación y eficiencia

2360 MTS

2000

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

16-17-18/11/2008

Barranquilla

Atlantico

3799628

ESTERIORES






DSP Global Sports Wear









- 28 -

Si x

No

Porque?

Si x

No

Si x

No

a. Programación lineal x



d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si

No x

Si

No x Tenia

Si x

No

a.

b.

c.

NO SE VIO

Si

No x

Si x

No

220

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros

EL SENA ES OBLIGATORIO

No recuerda


















- 29 -

Maquinas Plana 60 Maquinas fileteadora 30


Botonadoras 3

Otras (Cuales)

Si

No x

Si x

No

Diario Mensual x


Quincenal Otro Semestral

TIPO Personal Propio Personal contratatado

Preventivo x

Correctivo x

Nombre de maquinaria Cantidad Tecnologia

OJAL N

MULTIAGUJAS CN

MAQUINAS Cantidad Tecnología

RECUBRIDORA 6 M

MAQUINAS DE AGUJAS 6 M

Banco de trabajo

Por serie discontinua o cadena x

Por celdas

Si x

No

Cuales

Grado de marcha

Rendimiento Técnico x


Ausentismo x

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva x x

Trabajo x Bebe x x

Infantil niñas x Infantil niño x x

Otros

Exterior caballero

Corsetería

Lencería



PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA













- 30 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima Diseño

Producto en Proceso Producto Terminado x

Si x

No

Otros controles

Un Dos Tres


NO SE TRABAJA POR COLECCIONES

Local Regional Nacional

Otros sistemas Exportación


Detallistas Mayorista X

Otros


Recursos Propios: x Bancos





Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:



x

x

x

x

x

x

x

x

x



Otros




Contrabando

Sobrefacturación





Otro factor externo







Otro factor externo
















- 31 -




Otros aspectos

Bebe: x

Niño +Niña: x




Camisas: x

Interior Mac. + Fem. +Baño: x

Ropa deportiva: x

Jeans: x

Ropa de trabajo: x

Procesos Grado de Dificultad 1-10 Causa

Si x

No

Porque?

a. Precios

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo x

Si

No x

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos


CON CHINA NO TIENEN COMO COMPETIR POR PRECIOS









PORQUE NUNCA SE HAN TENIDO DEVOLUCIONES

CERRANDO IMPORTACIONES CHINAS O AUMENTANDO ARANCELES Y QUE SE LE BAJE EL PRECIO A LAS TELAS






- 32 -


Cedula Dpto.

Dirección Cra. 74No. 76-50 FAX

Teléfono 3608006-3660256 Email

Grande x Mediana

Pequeña Micro

Personal ocupado 237


Personal de Producción 212

Representante Legal 1

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia

Incidencia moderada

Ninguna incidencia x

No conoce


b. Obsolescencia de inst. y equip. 6






h. Demoras transp.de provee. 3

i. Otros (cual)

1

2

3

4

5

6

a. Contado

b. Crédito directo


d. Otro





Barranquilla

Atlantico

3604100

PERFECTION








VESTIMENTA S.A. 16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa

FACHEIMER

LEVENTAL

M&W



- 33 -

Si

No x

Porque?

11. Implementación de modelos de toma de decisiones relacionado con la utilización de recursos de producción y/o del

de gestion empresarial

Si x

No

Si x

No




d. Métodos Simplex



Otros

Si x

No

Si

No

Si x

No

Si x

No

a.

b.

c.

POSITIVO

Si x

No

Si x

No

180

Siempre A veces

Nueva x

Usada

Alquilada

Otros

TEORIA DE RESTRICCIONES

















- 34 -


Maquina especial CAD

Botonadoras 5

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario x Mensual

Semanal Trimestral x

Quincenal Otro


Preventivo x

Correctivo x

Nombre de maquinaria Cantidad Tecnología

ATRAQUE-PRESIALIDORA 8 E-S

CORTADORA 4 E

OJALES 2 E

COMPRESOR, CALDERA 2 E

MAQUINAS Cantidad Tecnología

Banco de trabajo


Por celdas


Si x

No

Cuales

Grado de marcha x



Ausentismo x

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras Deportiva x

Trabajo x Bebe


Otros




Corsetería

Lencería







NO CONFORMIDADES, COSTOS POR SECCIÓN, SALIDA DIARIA, DM.



Exterior caballero



- 35 -

Estudio de métodos x

Estudios de tiempo x



En Materia Prima Diseño x


Si x

No

Otros controles NORMAS INTERNAS

Un Dos Tres


Local Regional Nacional

Otros sistemas EXPORTACIÓN


Detallistas Mayorista x Mayoristas + detallistas x

Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

Costos del proceso de producción x


x

x











Otros

Contrabando

Sobrefacturación




Otro factor externo



Otro factor externo















- 36 -


Comprar nuevas maquinas x


Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña:


Exterior femenina:


Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo: x

Procesos

CALIDAD 5 METODOLOGIA POR PRODUCCIÓN

Si

No x

Porque?

a. Precios x

b. Calidad x



Otros

a. Alto x

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos

PORQUE NUNCA SE HAN TENIDO DEVOLUCIONES


Grado de Dificultad 1-10 Causa














- 37 -


NIT 9002277188-1 Ciudad

Cedula Dpto.

Dirección Calle 44 No. 46-115 FAX


Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 68




Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular x

Ninguno


Alta incidencia

Incidencia moderada x

Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

955

740

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

Barranquilla

Atlantico

3792214

INSUCOM

Estado animico del personal, ambiente laboral







TOTO´S FACTORY E.U 16-17-18/11/2008

ANIRIS DIAZ

AVANCE TEXTIL

INDUSTRIAS SEDAL

EKA CORPORATION








- 38 -

Si

No x

Porque?

Si

No x

Si

No x




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

67

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros


















- 39 -

Maquinas Plana 27 9

Maquina especial

Botonadoras 5

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario x Mensual x preventivo

Semanal Trimestral

Quincenal Otro


Preventivo x

Correctivo x

Nombre de maquinaria cantidad tecnología

planas 27 E

fileteadora 9 E

botonadoras 5 EN

de ojales 1 E

MAQUINAS cantidad tecnología

DOS AGUJAS 8 E

RECUBRIDORA 4 E

CODOS 2 E

CORTADORA 5 E

RESORTADORA 1 E

Banco de trabajo


Por celdas

¿Lleva indicadores de productividad ?

Si x

No

Cuales

Grado de marcha



Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva x x

Trabajo x Bebe

Infantil niñas x Infantil niño x

Otros

Dos agujas, recubridoras, codos,corte, pretinadora, presilladora, performadora,re-enconadora , perforadora, ojales,

resortafora

24.Relacion de la cantidad por tipo de maquina


CAD

Exterior caballero

Corsetería

Lencería







vendedor, asesores post venta








- 40 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo



Producto en Proceso

Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres




Otros sistemas



Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x

x

x

x

x

x

x

x

Otro factor externo



Otros






Producto Terminado


Otro factor externo





















Contrabando

Sobrefacturación





- 41 -

x

x


x

x


Bebe:

Niño +Niña:




Camisas: x


Ropa deportiva: x

Jeans: x

Ropa de trabajo: x

Procesos Grado de Dificultad 1-10

CORTE 3

COSTURA 4

Si x

No

Porque?

a. Precios x

b. Calidad x


d. Cumplimiento en entregas x

Ortros

a. Alto

b. Adecuado x

c. Medio

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos



Causa


Otros aspectos


MALA SEPARACIÓN

FALLA MECANICA




SE MANEJAN BUENOS DISEÑOS









- 42 -


Cedula Dpto.




Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 60



Representante Legal Samuel Viñas

Excelente

Muy Bueno

Bueno x

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

1100

900

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

Barranquilla

Atlantico




SAMUELSON 16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa

3407211

[email protected]




Multitex

TETILES PAT PRIMO

SULEX S.A





S.I S.A



- 43 -

Si

No x

Porque?

Si

No x

Si x

No




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si x

No

Si x

No

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

45

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros

METODOS Y TIEMPOS

SISTEMATIZACIÓN DE PRODUCCIÓN

NO SE NECESITA












NO SE HA IMPLEMENTADO







- 44 -

Maquinas Plana 30 2

Maquina especial 8

Botonadoras 2

Otras (Cuales)

Si x

No


Si x

No

Diario Mensual


Quincenal Otro


Preventivo x

Correctivo x

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva x

Trabajo Bebe


Otros






BORDADORAS ELECTRICAS :3


CAD

Exterior caballero

Corsetería

Lencería


TECNICO PARTICULAR



27. Realiza usted mantenimiento?


CORRECTIVO CUANDO SE PRESENTA FALLA




- 45 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x

Producto en Proceso x

Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres

Cuatro Mas de Cinco x Ninguna


Otros sistemas



Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


Dificultad para el mercadeo del producto x


x

x

x

x

Diseño

Producto Terminado








Otros




Sobrefacturación







Otro factor externo



Contrabando






Otro factor externo







- 46 -

x

x


x


Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña: x




Camisas: x


Ropa deportiva:

Jeans: x

Ropa de trabajo: x

Procesos

MERCADEO

PRODUCCIÓN


Si x

No

Porque?

a. Precios x

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio x

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos








FALTA DE PRESUPUESTO

APLICACIÓN DE NUEVOS METODOS


6

5


los precios son competitivos con respecto a los paises

Causa




Se realizan inspecciones de calidad ( no se saca al mercado un producto defectuoso)




- 47 -


Cedula Dpto.

Dirección Calle 33 No.42-67 FAX


Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 90




Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular x

Ninguno


Alta incidencia


Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

1040

700

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

Textilia

Textrano

Barranquilla

Atlantico

[email protected]









Confecciones VALDIN LTDA.

3709982

16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa




Manufacturas eliot

Coats cadenas

Multitex



- 48 -

Si

No x

Porque?

Si x

No

Si

No x




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No x

a.

b.

c.

Si x

No

Si x

No

90

Siempre A veces

Nueva x

Usada

Alquilada

Otros



Porque no se ha necesitado
















- 49 -

Maquinas Plana 40 10

Maquina especial 12

Botonadoras 3

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario Mensual x

Semanal Trimestral

Quincenal Otro


Preventivo x

Correctivo x

Manual 4 Electronica



Cantidad

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva x Exterior caballero x

Trabajo Bebe


Otros

Del vendedor







CAD








Corsetería

Lencería



- 50 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x

Producto en Proceso x x

Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres


Local x Regional x Nacional

Otros sistemas



Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


x

x

x


x

x

x

x






Contrabando

Sobrefacturación







Otro factor externo











Diseño

Producto Terminado






Otros



Otro factor externo



- 51 -




x



Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña: x




Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo:



Si

No x

Porque?

a. Precios

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio x

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos

b. Adecuados x

c. Regulares

d. Bajos

Ninguna


Lo considera un beneficio







43.Especialización de las pymes de confección




- 52 -


Cedula Dpto.



Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 14



Representante Legal Juan Oquendo

Excelente x

Muy Bueno

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

310

200

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

6.Área Total en M2 de sus instalaciones:




Contacto textil

Estilo Tex

Creatun

Barranquilla

Atlantico




PRIAMO Ltda. 16-17-18/11/20081. Nombre de la Empresa

West Point

Marquillas S.A

3705695

[email protected]







- 53 -

Si x

No

Porque?

Si x

No

Si

No x




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

6

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros















Se hizo con bancoldex por la revaluación del peso




- 54 -

Maquinas Plana 2

Maquina especial 2

Botonadoras

Otras (Cuales) Cortadoras :2

Si x

No


Si x

No

Diario Mensual

Semanal Trimestral

Quincenal Otro


Preventivo

Correctivo

Manual 3 Electronica

Electronica -Automatica Sistematizada 1


Cantidad

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva x

Trabajo Bebe


Otros


Corsetería

Lencería


x






Cada vez que hay una falla




CAD


Exterior caballero

Del vendedor




- 55 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x x


Si

No x

Otros controles

Un Dos x Tres


Local x Regional x Nacional x

Otros sistemas x exportación



Otros




Maquinaria y equipo: 422.922.800$


Equipamento/transporte: 41.940.300$

Terrenos: 4.592.400$

Equipos de Oficina: 8.427.000$


Otras inversiones:

x



x

x

x

x

x

x






Otro factor externo



Diseño

Producto Terminado



Otros







Otro factor externo



Contrabando

Sobrefacturación














- 56 -

x

x


x


Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña:




Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans: x

Ropa de trabajo:

Procesos Grado de Dificultad 1-10

Subcontratación 8

Si

No x

Porque?

a. Precios

b. Calidad x



Ortros

a. Alto x

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo

Si

No x

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos

50.m De alguna razon que explique su respuesta anterior:

Porque son prendas que se manejan para un mercado alto, estan al nivel de marcas reconocidas en colombia y por la orma del jean es muy vendido







Causa

Retrasa la producción







Porque son competitivos



- 57 -



Cedula Dpto.

Dirección 38560609 FAX


Grande Mediana x

Pequeña Micro

Personal ocupado 20



Representante Legal

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia

Incidencia moderada


No conoce


b. Obsolescencia de instalaciones y equipos






h. Demoras en el transporte de proveedores

i. Otros (cual)

800

800

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

Miami

Zutex

Im

Prima Telas

Barranquilla

Atlantico




C.I MONTOYA Y RESTREPO 16-17-18/11/2008

3531539

[email protected]




Estan amparados por el plan vallejo








- 58 -

Si

No x

Porque?

Si x

No

Si x

No




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si

No x

Si

No x

Si

No

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

Subcontratado

Siempre A veces

Nueva

Usada

Alquilada

Otros







No se conoce












- 59 -


Maquina especial

Botonadoras

Otras (Cuales)


Si

No


Si

No

Diario Mensual

Semanal Trimestral

Quincenal Otro


Preventivo

Correctivo

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas


Si x

No

Cuales

Grado de marcha x



Ausentismo x

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva Exterior caballero

Trabajo Bebe


Otros

30.Maquinaria Adquirida en los ultimos años




Insumos

Corsetería

27. Realiza usted mantenimiento?




CAD



Lencería



- 60 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo




Si x

No

Otros controles ISO 9001

Un Dos Tres x



Otros sistemas x exportación



Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


x

x

x






Otro factor externo









Otros





Otro factor externo

Contrabando

Sobrefacturación















- 61 -




Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña:

Exterior masculina:



Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo:


Si

No x

Porque?

a. Precios

b. Calidad x

c. Diversidad de productos x


Ortros Diseño

a. Alto x

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo

Si

No x

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos

Son innovadoras y la calidad de las telas













Les conviene,buscan ampliar el mercado



- 62 -


Cedula Dpto.

Dirección Cra 30#25-82 FAX


Grande Mediana

Pequeña x Micro

Personal ocupado 20



Representante Legal

Excelente

Muy Bueno

Bueno x

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

642

449

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro





Dotaciones Industriales Lama 16-17-18/11/2008

Barranquilla

Yamal Lama Mojica




Atlantico

3792021

[email protected]




Textilia

Alfonso M

Coltejer





- 63 -

Si

No x

Porque?

Si

No x

Si x

No




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No x

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

40

Siempre A veces

Nueva

Usada x

Alquilada

Otros





Prestamos directos a entidades bancarias














- 64 -

Maquinas Plana 10 6

Maquina especial 11

Botonadoras 4

Otras (Cuales)

Si

No x



Si x

No

Diario Mensual x

Semanal Trimestral

Quincenal Otro

TIPO

Preventivo

Correctivo




Cantidad 10,11,4

Tecnologia




Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo x


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?


Trabajo x Bebe x


Otros






Maq. Plana, maq. Fileteadora, maq. Botonadora.

Personal Propio

x

x



Triplecostura y pretina


CAD




Corsetería

Lencería



- 65 -



- 66 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x Diseño

Producto en Proceso

Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres



Otros sistemas



Otros


Recursos Propios: Bancos x





Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


x

x


x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x








Producto Terminado


Otros













Contrabando

Sobrefacturación



Otro factor externo



Otro factor externo







- 67 -






Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña:

Exterior masculina:

Exterior femenina:


Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo: x

Procesos Causa

Si

No

Porque?

a. Precios

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo

Si

No

a. Optimos

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos









Mas competencia







- 68 -

1, Nombre de la Empresa


Cedula Dpto.

Dirección Cra 54 No.48-187 FAX


Grande Mediana

Pequeña Micro x

Personal ocupado 2



Representante Legal Martha Mendoza

Excelente x

Muy Bueno

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia

Incidencia moderada


No conoce









i. Otros (cual)

10.5

8

1

2

3

4

5

6

a. Contado x

b. Crédito directo


d. Otro




El Barato


Confecciones Marti's 16-17-18/11/2008

Barranquilla

William Chams

Jorge Arabia

Atlantico






2, Tamaño de la empresa




- 69 -

Si

No x

Porque?

Si x

No

Si x

No




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No x

a.

b.

c.

No hay

Si

No x

Si

No x

5

Siempre A veces

Nueva x

Usada

Alquilada

Otros


















- 70 -

Maquinas Plana x x

Maquina especial

Botonadoras x

Otras (Cuales)

Si x

No


Si x

No

Diario Mensual

Semanal Trimestral x

Quincenal Otro


Preventivo

Correctivo

Manual x



Cantidad 2,1,1

Tecnologia Manual

Manual x



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo x


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?


Trabajo x Bebe x


Otros





CAD

x

Empresa Proveedora





Electronica

Sistematizada


Maq. Plana, maq. Fileteadora, maq. Botonadora.

Electronica

Sistematizada




Corsetería

Lencería



- 71 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x

Producto en Proceso

Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres



Otros sistemas



Otros




Maquinaria y equipo: $ 5.000.000

Edificio+estructura: $ 10.000.000


Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


x

x




Otros







Contrabando

Sobrefacturación



Otro factor externo




Otro factor externo




Diseño

Producto Terminado















- 72 -


x



Otros aspectos

Bebe: x

Niño +Niña: x




Camisas: x


Ropa deportiva: x

Jeans:

Ropa de trabajo:

Procesos Causa

Si x

No

Porque?

a. Precios x

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado x

c. Medio

d. Bajo

Si

No x

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos



Mas Competencia















- 73 -


NIT 32661682 Ciudad

Cedula Dpto.

Dirección Calle56 No.44-32 FAX


Grande Mediana

Pequeña Micro x

Personal ocupado 4



Representante Legal Silvia Blanco

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia


Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

24mt cuadrados

12mt cuadrados

1

2

3

4

5

6

a. Contado x

b. Crédito directo


d. Otro




H. Jimenez






Silvia Blanco Modas 16-17-18/11/2008

Barranquilla

Atlantico

[email protected]




Franco

William Chams

Jorge Arabia



- 74 -

Si

No x

Porque?

Si

No x

Si x

No

a. Programación lineal x



d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No x

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

6

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros













no ha sido necesario






- 75 -

Maquinas Plana 2 1


Botonadoras

Otras (Cuales) Cortadora

Si x

No


Si x

No

Diario Mensual x

Semanal Trimestral

Quincenal Otro


Preventivo

Correctivo





Cantidad 2,1,1,1

Tecnologia manual




Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva Exterior caballero

Trabajo Bebe Corsetería

Infantil niñas x Infantil niño Lencería

Otros





x



Mecanico



maq. Plana, fleteadora, guarnecedora, sencilla





- 76 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo




Si x

No

Otros controles experiencia

Un Dos Tres



Otros sistemas



Otros




Maquinaria y equipo: 4.000.000$



Terrenos:



Otras inversiones:

x


x

x


x







Otros















Contrabando

Sobrefacturación



Otro factor externo



Otro factor externo







- 77 -




x



Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña: x

Exterior masculina:



Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo:

Procesos Causa

Planchado exigencia


Si

No x

Porque?

a. Precios x

b. Calidad x

c. Diversidad de productos x


Ortros

a. Alto

b. Adecuado x

c. Medio

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos

b. Adecuados x

c. Regulares

d. Bajos








7

trabaja sobre pedido y tiene sus clientes







- 78 -

1.Nombre de la Empresa


Cedula Dpto.

Dirección Cra46 No. 55-50 FAX


Grande Mediana

Pequeña x Micro

Personal ocupado 49



Representante Legal

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia


Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro





Manufacturas Duarte S.A 16-17-18/11/2008

Barranquilla

Multitex






Atlantico

3491679

[email protected]

Maria Zuluaga de Duarte



Comertex

Corbeta

Pizantex



- 79 -

Si x

No

Porque?

Si x

No

Si

No x




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si

No x

Si

No

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros


















- 80 -

Maquinas Plana

Maquina especial

Botonadoras

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario Mensual


Quincenal Otro


Preventivo x

Correctivo x

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas x


Si x

No

Cuales

Grado de marcha



Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras Deportiva Exterior caballero

Trabajo x Bebe Corsetería


Otros



Mecanico y Proveedor





Lencería





CAD






- 81 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo




Si

No x

Otros controles

Un Dos Tres



Otros sistemas



Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x



x

x

x

x






Otro factor externo

Otro factor externo









Otros


Contrabando

Sobrefacturación

















- 82 -


x


x


Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña:

Exterior masculina:

Exterior femenina:


Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo: x

Procesos Causa


Si

No x

Porque?

a. Precios

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo x

Si

No x

a. Optimos

b. Adecuados x

c. Regulares

d. Bajos





Mas competencia












- 83 -


NIT 800212075 Ciudad

Cedula Dpto.

Dirección Cra. 60 No.66-77 FAX


Grande Mediana

Pequeña x Micro

Personal ocupado 44



Representante Legal

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia


Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

210

1480

1

2

3

4

5

6

a. Contado

b. Crédito directo

c. Crédito bancario x

d. Otro




David Maestre Castro



Camacho Velez S.A 16-17-18/11/2008

Barranquilla


Atlantico

3443119

[email protected]



6.M2 cuadrados de sus instalaciones:





- 84 -

Si x

No

Porque?

Si x

No

Si x

No




d. Métodos Simplex



Otros

Si x

No

Si

No x

Si x

No

Si x

No

a.

b.

c.

No se han implementado todavia

Si x

No

Si x

No

12

Siempre A veces

Nueva x

Usada

Alquilada

Otros




Informacion historica

Muestreo



Ayuda a facilitar las actividades













- 85 -

Maquinas Plana 4 3

Maquina especial 2

Botonadoras 3

Otras (Cuales)

Si x

No

Si x

No

Diario Mensual x

Semanal Trimestral

Quincenal Otro

TIPO

Preventivo

Correctivo




Cantidad 4,3,1

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo x


Por celdas


Si x

No

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras Deportiva x Exterior caballero

Trabajo Bebe x

Infantil niñas Infantil niño x

Otros


Manual y sistamatizado



Personal Propio

x


x






Tecnicos de la Empresa

CAD



Gestion de Proveedores

maq. De coser, fileteadora, termoforjadora



Corsetería

Lencería



- 86 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo


En Materia Prima x

Producto en Proceso x

Si x

No

Otros controles ISO 9000

Un Dos Tres



Otros sistemas



Otros







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x

x

x

x

x

x

x

x

x




Producto Terminado










Diseño


Otros













Contrabando


Sobrefacturación


Otro factor externo



Otro factor externo




- 87 -



x


Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña: x

Exterior masculina:



Camisas:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo:

Procesos Causa

Mantenimiento tiempo


Si x

No

Porque?

a. Precios x

b. Calidad



Ortros

a. Alto

b. Adecuado x

c. Medio

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos x

b. Adecuados

c. Regulares

d. Bajos


7







Mas competencia









- 88 -


NIT Ciudad

Cedula Dpto.


Teléfono Email

Grande Mediana x

Pequeña Micro




Representante Legal Reynaldo Moran

Excelente

Muy Bueno x

Bueno

Regular

Ninguno


Alta incidencia x

Incidencia moderada

Ninguna incidencia

No conoce









i. Otros (cual)

2200

1000

1

2

3

4

5

6

a. Contado



d. Otro

Multitex

Laboratorio Textil

S.I .S.A.

Barranquilla

Atlantico







DISTRIBUIDORA MORAN 16-17-18/11/2008






Dimatela

Yosha



- 89 -

Si x

No

Porque?

Si

No x

Si

No x




d. Métodos Simplex



Otros

Si

No x

Si x

No

Si x

No

Si x

No

a.

b.

c.

Si

No x

Si

No x

70

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada

Otros












No se ha implementado todavia




Metodo Analisis Transporte




- 90 -


Maquina especial 6

Botonadoras

Otras (Cuales)

Si x

No


Si x

No

Diario x Mensual

Semanal Trimestral

Quincenal Otro



Preventivo x

Correctivo x

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Manual Electronica



Cantidad

Tecnologia

Banco de trabajo


Por celdas


Si

No x

Cuales

Grado de marcha


Eficiencia General

Ausentismo x

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras Deportiva Exterior caballero x

Trabajo Bebe


Otros x

mecanicos


Corsetería

Lencería




CAD








- 91 -

Estudio de métodos x

Estudios de tiempo x




Si x

No

Otros controles

Un Dos Tres



Otros sistemas


Detallistas Mayorista

Otros x







Terrenos:

Equipos de Oficina:


Otras inversiones:

x


x

x

x



Otro factor externo

Otros


Diseño

Producto Terminado

















Contrabando

Sobrefacturación









Otro factor externo





- 92 -



x


Otros aspectos

Bebe:

Niño +Niña:


Exterior femenina:


Camisas: x


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo: x



Si

No x

Porque?

a. Precios

b. Calidad x



Ortros

a. Alto

b. Adecuado x

c. Medio

d. Bajo

Si x

No

a. Optimos

b. Adecuados x

c. Regulares

d. Bajos















- 93 -



Cedula Dpto.

Dirección Zona Franca BE Piso 2 FAX


Grande Mediana x

Pequeña Micro




Representante Legal

Excelente

Muy Bueno

Bueno x

Regular

Ninguno


Alta incidencia

Incidencia moderada


No conoce









i. Otros (cual)

275

175

1

2

3

4

5

6

x

Hugo Caro Castellar

a. Contado

b. Crédito directo


d.Otro

Barranquilla

Atlantico

3799550

[email protected]


Coast Cadena








DISMODA INTERNACIONAL 12-13-14/12/2009




Suministro Coser

Macoser



- 94 -

Si x

No

Porque?

Si x

No

Si x

No

x

Si x

No

Si x

No

Si x

No

Si x

No

a.

b.

c.

Buenos resultados

Si x

No

Si x

No


520

Siempre A veces

Nueva x

Usada x

Alquilada x

Otros



Otros


Planeación de la Producción

Modelo de investigación













d. Métodos Simplex







- 95 -

Maquinas Plana 320 Maq. fileteadora 147


Botonadoras 52

Otras (Cuales)

Si x

No

Tiene garantia y Leasing . Asesoría Tecnica de personal especializado

Si x

No

Diario Mensual


Quincenal Otro


Preventivo x

Correctivo x

Electronica

Sistematizada

Plana Fileteadora Especial Bordadora

320 147 1 52

Bordadora Planas

1 40

S E

Bordadora Vol. Producción

Banco de trabajo


Por celdas


Si x

No

Cuales

Grado de marcha Alta

Rendimiento Técnico Alta

Eficiencia General Alta

Ausentismo Baja

Otros, ¿Cuáles?

Ropa exterior señoras x Deportiva Exterior caballero x

Trabajo Bebe Corsetería

Infantil niñas x Infantil niño x Lencería

Otros x Disfraces


Cantidad

Tecnologia


Cantidad


Luz, Agua, Hilos, Tasa Representativa del Mercado o TRM

x

Manual



Tecnologia


26. ¿De quien recibe asistencia tecnica antes de la compra de maquinaria y los equipos?





30. Maquinaria que posse


Proceso a mejorar





- 96 -

Estudio de métodos

Estudios de tiempo




Si x

No

Otros controles ISO 9000 BASC

Un Dos Tres



Otros sistemas Exportación



Otros



Crédito extrabancario con costo x Cobro rápido

Maquinaria y equipo: 2.191.641.000$

Edificio+estructura: Alquiler

Equipamento/transporte: 1.979.000$

Terrenos: Alquiler


Equipos informáticos: 147.037.000$

Otras inversiones:



x



Sobrefacturación







Otro factor externo



Contrabando





Otros


Diseño

Producto Terminado














Otro factor externo



- 97 -

x

x

Mejorar el ambiente y seguridad del trabajo (ilum,vent. x



Otros aspectos

x

x

x

x

Causa

Si

No x

Porque?

x

x

Si x

No

x

OBSERVACIONES: Para la empresa DISMODA INTERNACIONAL el personal es subcontratado por cooperativas y otras empresas

de selección de personal

d. Bajos

Ortros

a. Alto

b. Adecuado

c. Medio

d. Bajo

a. Optimos


b. Adecuados

a. Precios

b. Calidad


Exterior masculina:


Camisas:

Procesos

Metodos y Tiempo

Falta de Personal 9

Bebe:




5




Se cumplen con las necesidades para atender el producto terminado con estandares de calidad altos





Niño +Niña:


c. Regulares



Exterior femenina:


Ropa deportiva:

Jeans:

Ropa de trabajo:



- 98 -

ANEXO B: INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD, OPERACIONALES, DE RENTABILIDAD Y DE LIQUIDEZ



- 99 -



- 100 -



- 101 -



- 102 -



- 103 -

Fuente: www.supersociedades.gov.co, Gráfico por los investigadores

Período de Recaudo: Vestimenta empleo en el año 2009 38 días para sus cuentas por cobrar, muy

inferior al promedio del sector que promedió 101 días. El valor normal para este indicador debe

ser de 45 días promedio.

Rotación de Inventarios: La Rotación de Inventarios en Vestimenta S.A. fue de 3,18 veces por año,

mientras que en el Sector la rotación fue de 2,77 veces por año.

Rotación del Capital de Trabajo: Una rotación de 7,09 veces significa para Vestimenta S.A. que por

cada peso en ventas la empresa mantuvo en forma de activos corrientes (una vez descontados los

pasivos respectivos) 14,1centavos, mientras que para el sector la rotación fue de 3,59 o sea que

mantuvo en forma de activos corrientes 27,85 centavos.

Cobertura de la Utilidad Bruta sobre los Gastos Operacionales: La cobertura de la utilidad bruta

para Gastos Operacionales tanto de Vestimenta S.A. como la del Sector es de 1,18 veces.

Cobertura de la Utilidad Bruta sobre los Gastos de Administración: La cobertura de la utilidad

bruta para Gastos de Administración de Vestimenta S.A. fue 2,53 veces y la del Sector fue de 3,79

veces.

Generación de Efectivo para actividades de Inversión y Financiación: La generación de efectivo

para actividades de inversión y financiación de Vestimenta S.A. fue negativa -4,73%, mientras que

la del sector fue de 4,94%.




- 104 -


Período de Recaudo: Distribuidora Moran S.A. empleo en el año 2009 110 días para sus cuentas

por cobrar, mientras que el Sector promedió 101 días. El valor normal para este indicador debe ser

de 45 días promedio.

Rotación de Inventarios: La Rotación de Inventarios en la Distribuidora Moran S.A. fue de 1,18

veces por año, mientras que en el sector la rotación fue de 2,77 veces por año.

Rotación del Capital de Trabajo: Una rotación de 1,77 veces significa para la Distribuidora Moran

S.A. que por cada peso en ventas la empresa mantuvo en forma de activos corrientes (una vez

descontados los pasivos respectivos) 56,5 centavos, mientras que para el Sector la rotación fue de

3,59 o sea que mantuvo en forma de activos corrientes 27,85 centavos.


para Gastos Operacionales de la Distribuidora Moran S.A. fue de 1,62 veces, y para el Sector fue

de 1,18 veces.


bruta para Gastos de Administración de la Distribuidora Moran S.A. fue de 3,1 veces y la del

Sector fue de 3,79 veces.


para actividades de inversión y financiación de la Distribuidora Moran S.A. en el año 2.009 fue del

14,57%, mientras que la del sector fue del 4,94%.




- 105 -


Período de Recaudo: Manufacturas Duarte S.A. empleo en el año 2009 60 días para sus cuentas

por cobrar, mientras que el Sector promedió en 101 días. El valor normal para este indicador debe

ser de 45 días promedio.

Rotación de Inventarios: El inventario rotó en Manufacturas Duarte S.A. 3,94 veces por año,

mientras que en el Sector su rotación fue de 2,77 veces por año.

Rotación del Capital de Trabajo: Una rotación de -41.9 veces significa para Manufacturas Duarte

S.A. que por cada peso en ventas la empresa no mantuvo en forma de activos corrientes (una vez

descontados los pasivos respectivos) un solo centavo, mientras que para el Sector la rotación fue

de 3,59 o sea que mantuvo en forma de activos corrientes 27,85 centavos.


para Gastos Operacionales de Manufacturas Duarte S.A. fue de 1,09 veces, y para el Sector fue de

1,18 veces.


bruta para Gastos de Administración de Manufacturas Duarte S.A. fue de 2,69 veces y la del Sector

fue de 3,79 veces.


para actividades de inversión y financiación de Manufacturas Duarte S.A. en el año 2.009 fue de

0,29%, mientras que la del sector fue del 4,94%.




- 106 -


Período de Recaudo: Priamo Ltda. empleó en el año 2009 274 días para sus cuentas por cobrar,

mientras que el Sector promedió 101 días. El valor normal para este indicador es de 45 días

promedio.

Rotación de Inventarios: El inventario rotó en Priamo Ltda. 78,6 veces por año, mientras que en el

Sector su rotación fue de 2,77 veces por año.

Rotación del Capital de Trabajo: Una rotación de 5,26 veces significa para Priamo Ltda. por cada

peso en ventas la empresa mantuvo en forma de activos corrientes (una vez descontados los

pasivos respectivos) 19 centavos, mientras que para el Sector la rotación fue de 3,59 o sea que



para Gastos Operacionales de Priamo Ltda. fue de 1,76 veces, y para el Sector fue de 1,18 veces.


bruta para Gastos de Administración de Priamo Ltda. fue de 1,85 veces y la del Sector fue de 3,79

veces.


para actividades de inversión y financiación de Priamo Ltda. en el año 2.009 fue del 9,98%,

mientras que la del sector fue del 4,94%.




- 107 -


Período de Recaudo: La Empresa Consorcio Abuchaibe empleo en el año 2009 137 días para sus

cuentas por cobrar, mientras que el Sector promedió 101 días. El valor normal para este indicador

debe ser de 45 días promedio.

Rotación de Inventarios: El inventario rotó en el Consorcio Abuchaibe 0,5 veces por año, mientras

que en el Sector su rotación fue de 2,77 veces por año.

Rotación del Capital de Trabajo: Una rotación de 0,64 veces significa para El Consorcio Abuchaibe

que por cada peso en ventas la empresa mantuvo en forma de activos corrientes (una vez

descontados los pasivos respectivos) 1,56 pesos, mientras que para el Sector la rotación fue de

3,59 o sea que mantuvo en forma de activos corrientes 27,85 centavos.


para Gastos Operacionales del Consorcio Abuchaibe fue de 1,34 veces, y para el Sector fue de

1,18 veces.


bruta para Gastos de Administración del Consorcio Abuchaibe fue de 2,2 veces y la del Sector fue

de 3,79 veces.


para actividades de inversión y financiación del Consorcio Abuchaibe en el año 2.009 fue negativa

– 3,69%, mientras que la del sector fue del 4,94%.




- 108 -


Período de Recaudo: La Empresa Dismoda S.A. empleo en el año 2009 34 días para sus cuentas

por cobrar, mientras que el Sector promedió 101 días. El valor normal para este indicador debe ser

45 días promedio.

Rotación de Inventarios: El inventario rotó en Dismoda S.A. 0,64 veces por año, mientras que en el

Sector su rotación fue de 2,77 veces por año.

Rotación del Capital de Trabajo: Una rotación de 0,94 veces significa para Dismoda S.A. que por

cada peso en ventas la empresa mantuvo en forma de activos corrientes (una vez descontados los

pasivos respectivos) 1,06 pesos, mientras que para el Sector la rotación fue de 3,59 o sea que



para Gastos Operacionales de Dismoda S.A. fue negativa -4.67 veces, y para el Sector fue de 1,18

veces.


bruta para Gastos de Administración de Dismoda S.A. fue de negativa -4,68 veces y la del Sector

fue de 3,79 veces.


para actividades de inversión y financiación del Consorcio Abuchaibe en el año 2.009 fue negativa

– 1,63%, mientras que la del sector fue del 4,94%.




- 109 -


Margen Operacional: Podemos observar que la empresa Vestimenta S.A. generó en el año 2009

una utilidad operacional del 3,71%, inferior al 4,75% correspondiente al margen operacional del

sector.

Margen Bruto: La utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fue del

24,48%, inferior al del sector que fue del 31.33%.

Margen Neto de Utilidad: Como podemos observar las ventas de la empresa para el año 2009 tan

solo fue del 0,60%, mientras que el sector genero utilidades por 1,3%.

Retorno sobre el Patrimonio: La rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2009 del 13,28%,

mientras que el sector obtuvo tan solo un 2,47%.




- 110 -


Margen Operacional: Podemos observar que la empresa Distribuciones Moran S.A. generó en el

año 2009 una utilidad operacional del 10,34%, superior en un 5,59% al margen operacional del

sector.


26.95%, inferior al del sector que fue del 31.33%.

Margen Neto de Utilidad: Como podemos observar las ventas de la empresa para el año 2009

generaron el 1,83%, mientras que el sector genero utilidades por el 1,3%.

Retorno sobre el Patrimonio: La rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2009 fue 1,15%,

mientras que el sector obtuvo un 2,47%.




- 111 -


Margen Operacional: Podemos observar que la empresa Confecciones Duarte S.A. generó en el

año 2009 una utilidad operacional del 1,9%, inferior al 4,75% correspondiente al margen

operacional del sector.




generaron perdidas del -1,17%, mientras que el sector genero utilidades por 3,11%.

Retorno sobre el Patrimonio: La rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2009 fue negativa

del -7,38%, mientras que el sector obtuvo un 2,47%.




- 112 -


Margen Operacional: Podemos observar que la empresa Priamo Ltda. generó en el año 2009 una

utilidad operacional del 1,9%, inferior al 4,75% correspondiente al margen operacional del sector.




generaron perdidas del -1,17%, mientras que el sector genero utilidades por 3,11%.

Retorno sobre el Patrimonio: La rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2009 fue negativa

del -7,38%, mientras que el sector obtuvo un 2,47%.




- 113 -


Margen Operacional: Podemos observar que la empresa Consorcio Abuchaibe S.A. generó en el

año 2009 una utilidad operacional del 9,02%, superando en un 4.27% el margen operacional del

Sector.


35.82%, superando la del Sector que fue del 31.33%.


generaron el 4,41%, superando en un 3.11% las ventas del Sector.

Retorno sobre el Patrimonio: La rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2009 fue del 1,43%,

por debajo de la rentabilidad del Sector que solo fue del 2,47%.




- 114 -


Margen Operacional: Podemos observar que la empresa Dismoda S.A. generó en el año 2009 una

pérdida operacional del -15,94%, mientras que en el sector se obtuvo un margen operacional del

4.27%.

Margen Bruto: La utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fue negativa

con un -13.08% ., siendo la utilidad bruta del sector del 31.33%.


generaron el 2,06%, superando las del sector que tan solo fueron del 1.30%.

Retorno sobre el Patrimonio: La rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2009 fue del 1,49%,

por debajo de la rentabilidad del sector que solo fue del 2,47%.




- 115 -


Razón Corriente: Una Razón Corriente de 1,73 dignifica que, sin considerar la calidad de los activos

y los pasivos corrientes, Vestimenta S.A tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1,73

pesos por cada peso exigible. En la situación más extrema lo anterior significaría que, incluso

realizando sus activos de corto plazo por un 57,8% de su valor de contabilización, la empresa

podría hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. La razón corriente y situación del Sector es

casi idéntica.

Prueba ácida: Un resultado de 0,52 significa que por cada peso exigible, la empresa dispone de

activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar apenas 52 centavos , aun sin

recurrir a liquidar sus inventarios , no resulta contradictorio resaltar que una prueba acida inferior

a la unidad(1) , sugiere una situación desfavorable desde el punto de vista de liquidez. El indicador

de la Prueba acida para todo el sector fue de 1,16 favorable.




- 116 -


Razón Corriente: Una Razón Corriente de 3,65 dignifica que, sin considerar la calidad de los activos

y los pasivos corrientes, Vestimenta S.A tendría la capacidad de generar en el corto plazo 3,65

pesos por cada peso exigible. En la situación más extrema lo anterior significaría que, incluso

realizando sus activos de corto plazo por un 27,4% de su valor de contabilización, la empresa

podría hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. La razón corriente del Sector fue de 1,74.


activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar un peso (1) con un (1) centavo,

aun sin recurrir a liquidar sus inventarios, no resulta contradictorio resaltar que una prueba acida

superior a la unidad (1), sugiere una situación favorable desde el punto de vista de liquidez. El

indicador de la Prueba acida para todo el sector fue de 1,16 favorable.




- 117 -


Razón Corriente: Una Razón Corriente de 0,95 significa que, sin considerar la calidad de los activos

y los pasivos corrientes, Confecciones Duarte S.A tendría la capacidad de generar en el corto plazo

tan solo 95 centavos por cada peso exigible. En la situación más extrema lo anterior significaría

que, incluso realizando sus activos de corto plazo por un 105% de su valor de contabilización, la

empresa podría hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. La razón corriente y situación del

Sector es casi idéntica.


activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar cuarenta y seis (46) centavos, aun

sin recurrir a liquidar sus inventarios, no resulta contradictorio resaltar que una prueba acida

inferior a la unidad (1), sugiere una situación desfavorable desde el punto de vista de liquidez. El





- 118 -



y los pasivos corrientes, Priamo Ltda. Tendría la capacidad de generar en el corto plazo un peso

con veintitrés 95 centavos por cada peso exigible. En la situación más extrema lo anterior

significaría que, incluso realizando sus activos de corto plazo por un 81,3% de su valor de

contabilización, la empresa podría hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. La razón

corriente y situación del Sector fue de 1,74.


activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar un peso con ventares centavos,

aun sin recurrir a liquidar sus inventarios, no resulta contradictorio resaltar que una prueba acida






- 119 -



y los pasivos corrientes, El Consorcio Abuchaibe S.A. tendría la capacidad de generar en el corto

plazo dos pesos con setenta y ocho centavos por cada peso exigible. En la situación más extrema

lo anterior significaría que, incluso realizando sus activos de corto plazo por un 35.97% de su valor

de contabilización, la empresa podría hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. La razón



activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar un peso con ocho centavos, aun

sin recurrir a liquidar sus inventarios, no resulta contradictorio resaltar que una prueba acida






- 120 -



y los pasivos corrientes, Dismoda S.A tendría la capacidad de generar en el corto plazo un peso con

setenta y nueve centavos por cada peso exigible. En la situación más extrema lo anterior

significaría que, incluso realizando sus activos de corto plazo por un 55,86% de su valor de

contabilización, la empresa podría hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. La razón



activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar sesenta y tres centavos, aun sin

recurrir a liquidar sus inventarios, no resulta contradictorio resaltar que una prueba acida inferior

a la unidad (1), sugiere una situación desfavorable desde el punto de vista de liquidez. El indicador

de la Prueba acida para todo el sector fue de 1,16 favorable.


informe final pymes confecciones ncaba dic.25 2010

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