informe final de diplomatura
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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ CENTRO DE EXTENSIÓN
CEUJAP LARA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
TIPO B
PROPUESTA PARA REDISEÑAR UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE UN CARGO A NIVEL OPERATIVO
EN UNA ORGANIZACIÓN
AUTORES Cova, Kelly C.I. V-15.124.009 Velásquez, Marianny C.I. V-19.324.220
Barquisimeto, octubre de 2014
ACTA DE APROBACIÓN DE TITULO DE IFD
En atención a lo dispuesto por el Centro de Extensión de la
Universidad José Antonio Páez quien suscribe, Coordinadora del Diplomado
Psicología Industrial y Mobbing Laboral Lic. Sigrid Anzola.
APRUEBA EL TITULO DEL IFD
“PROPUESTA PARA REDISEÑAR UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA
MEDIR EL DESEMPEÑO DE UN CARGO A NIVEL OPERATIVO EN UNA ORGANIZACIÓN”
Tipo B
Correspondiente al Diplomado: Psicología Industrial y Mobbing Laboral
Cohorte 25
Presentado por las diplomantes:
Cova, Kelly C.I. V-15.124.009 Velásquez, Marianny C.I. V-19.324.220
En Barquisimeto, a los 09 días del mes de octubre del año dos mil catorce.
___________________________
Lic. Sigrid Anzola Coordinadora del Diplomado
ACTA EJECUTORIA DE LA PROPUESTA
En atención a lo dispuesto por el Centro de Extensión de la
Universidad José Antonio Páez, quien suscribe, la Coordinadora del
Diplomado Psicología Industrial y Mobbing Laboral Lic. Sigrid Anzola.
Evaluador del Informe Final de Diplomatura (IFD).
Tipo “B”.
“PROPUESTA PARA REDISEÑAR UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA
MEDIR EL DESEMPEÑO DE UN CARGO A NIVEL OPERATIVO EN UNA ORGANIZACIÓN”
Presentado para optar como diplomantes a las aspirantes:
Cova, Kelly C.I. V-15.124.009 Velásquez, Marianny C.I. V-19.324.220
Habiendo examinado el presente informe, se decide que está APROBADO.
En Barquisimeto, a los 09 días del mes de octubre del año dos mil catorce.
_______________________ Lic. Sigrid Anzola
Coordinadora del Diplomado
ÍNDICE
Acta de Aprobación de Titulo de IFD ...................................................... II
Acta Ejecutoria de la Propuesta ............................................................... III
Índice ....................................................................................................... IV
Resumen.................................................................................................. V
Introducción ............................................................................................. 1
CAPITULO I. Planteamiento del problema............................................... 3
1.1.- Situación Problemática .......................................................... 3
1.2.- Objetivos de la Investigación ................................................. 12
Objetivo General ................................................................... 12
Objetivos Específicos ............................................................ 12
1.3.- Justificación ........................................................................... 13
1.4.- Basamentos Teóricos ............................................................ 14
CAPITULO II. La Propuesta ..................................................................... 30
2.1- Propuesta .............................................................................. 30
2.2.- Introducción ........................................................................... 30
2.3.-Factibilidad de la propuesta ................................................... 31
2.4.- Finalidad de la Propuesta ..................................................... 32
2.5.- Objetivos de la Propuesta ..................................................... 33
Objetivo General ............................................................. 33
Objetivos Específicos .................................................... 33
2.6.- Plan de Acción de la Propuesta ............................................ 34
CAPITULO III ........................................................................................... 35
3.1.- Conclusiones ................................................................................... 35
3.2.- Recomendaciones ........................................................................... 36
Referencias Bibliográficas ....................................................................... 37
Anexos ..................................................................................................... 39
IV
Cohorte 25
Tipo B
PROPUESTA PARA REDISEÑAR UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE UN CARGO A NIVEL OPERATIVO
EN UNA ORGANIZACIÓN
Autores:
Cova, Kelly C.I. V-15.124.009 Velásquez, Marianny C.I. V-19.324.220
Coordinadora: Lic. Sigrid Anzola
Barquisimeto, octubre 2014
RESUMEN
El presente informe está apoyado en una investigación descriptiva, que tuvo como propósito replantear un instrumento para la evaluación del desempeño de una organización y sobre la base de este estudio rediseñar un instrumento de evaluación basado en el modelo de gestión por competencias para medir el desempeño de un cargo a nivel operativo en una organización. El procedimiento de la investigación se llevó a través de un estudio de factibilidad, este permitió evidenciar la necesidad que tiene la organización de modificar el instrumento mencionado y a su vez adaptarlo a sus particulares requerimientos. La investigación se realizó por medio de entrevistas con personal directivo del área de captación y desarrollo personal, se procedió al análisis y estructura de la organización por una parte, y por la otra, al basamento teórico de la gestión por competencias, específicamente la evaluación del desempeño por competencias. En conclusión, la organización en estudio cuenta con un formato evaluativo actualizado y acorde a sus necesidades para un cargo a nivel operativo, de modo que tienen una base para adaptar el resto de los puestos de trabajo. Esto les permitirá recolectar la necesidad real de la misma en materia de mejorar los procesos internos requeridos. Descriptores: Gestión por Competencias, Comportamientos, Evaluación por Competencias, Instrumentos de Evaluación, Satisfacción Laboral.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, los cambios que han ido surgiendo en el mundo han
influenciado el modo de operar de las organizaciones y de los diferentes
sectores productivos del país, haciendo que éstos deban ajustarse a los
cambios que hoy se requieren. Las nuevas formas de organización del
trabajo se basan principalmente en el incremento de la calidad, productividad
y flexibilidad de las empresas. Hoy, la nueva visión de gestión de recursos,
no está basada solamente en el ámbito de la tecnología, información y los
bienes tangibles, sino que además incorpora a las personas como capital
estable, rentable y administrable.
De acuerdo a esto, el talento humano, debe ser considerado de alta
importancia en el aumento de las capacidades y conocimientos, en el
fortalecimiento y promoción de aptitudes centrales para el desarrollo de
ventajas competitivas, sin olvidar que las personas son conductual y
emocionalmente diferentes en su proceder.
Por lo tanto, la forma de gestionar las personas en las organizaciones,
la situación laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del
entorno, han variado en los últimos años. La aceleración de los cambios y la
falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas
transformaciones han dado lugar a que cada vez más se reclamen nuevas
herramientas de gestión de recursos humanos.
Consecuentemente, una herramienta indispensable para afrontar este
desafío, es la Gestión por Competencias, dicha herramienta profundiza en el
desarrollo e implicación de las personas ayudando a elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el
quehacer de la organización.
1
Es por ello, que las empresas han entendido rápidamente la
necesidad de realizar una análisis estratégico como punto de partida a la
hora de implantar un sistema de Gestión por Competencias, permitiendo que
cada organización pueda configurar su catálogo de competencias de forma
sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades
productivas que realiza, para así mejorar su posicionamiento en el mercado,
la satisfacción de sus clientes y, de la misma manera, la satisfacción de sus
empleados, manteniendo objetivos precisos de alcanzar los estándares hacia
la certificación de calidad y excelencia.
Tenemos que, dentro de la Gestión por Competencias de los recursos
humanos, se encuentran una serie de rubros que permite lograrla con éxito,
entre los cuales tenemos la captación, selección y desarrollo, sin embargo
para conocer si estos procesos fueron realizados con éxito o no, surge lo
llamado evaluación del desempeño por competencias, para determinar la
necesitad de realizar algunos ajustes a través de medidas correctivas y
preventivas, de modo que la organización esté encaminada hacia donde se
desea.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, surge la necesidad por
parte de una organización de Barquisimeto - estado Lara, (la cual será
denominada durante todo el informe como la organización en estudio) de
actualizar el formato de evaluación por competencias que usan actualmente,
con el objetivo de mejorar los procesos internos y determinar las áreas donde
la organización requiere ajustar medidas por medio del desarrollo de las
competencias que requiere el trabajador que ocupa un cargo dentro de la
misma.
Por ende, se propone en el siguiente informe rediseñar el instrumento
de evaluación del desempeño basado en un modelo de gestión por
competencias de un cargo a nivel operativo dentro de la organización, para
cubrir la necesidad planteada.
2
CAPÍTULO I
Planteamiento del Problema
1.1 Situación Problemática
Desde el inicio de las civilizaciones el ser humano ha sido capaz de
satisfacer sus necesidades, esto a causa de las facultades que posee para
lograr los objetivos que éste se plantee. Tenemos que La Real Academia
Española, en su diccionario, lista entre sus conceptos la palabra facultad
como la “Aptitud, potencia física o moral; Poder, derecho para hacer algo;
licencia o permiso” y otra definición es “fuerza o resistencia”. Con respecto a
la palabra recurso, la misma fuente indica: “2. Medio de cualquier clase que,
en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende… 7. Conjunto
de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una
empresa…” (s/p). En diferidas palabras, el ser humano cuenta con una
aptitud específica, que empleada y focalizada hacia una visión en mente,
puede obtener los recursos para crear casi cualquier cosa, entre ellas las
empresas, tomándola en cuenta como un recinto que permitirá explotar al
máximo los recursos empleados y lograr el objetivo por el cual la misma
nació.
Tenemos que, las empresas han tenido un avance lento pero
progresivo, en resumidas cuentas expresa Montero (2011) que: “desde el
trabajo artesanal hasta llegar actualmente a la modernidad de la
industrialización de llevar a cabo labores dentro de grandes monstruos de
empresas” (p. 1), donde la tecnología y automatización de procesos les han
impulsado a un arduo y acelerado crecimiento, no solo dentro de su
jurisdicción, sino de llevar dichos servicios y productos más allá de sus
fronteras. Junto a ellas también ha revolucionado la forma de administrar los
distintos recursos empleados, entre ellos el más valioso quien precisamente
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desde sus inicios ha tenido la facultad para planear y alcanzar cualquier
objetivo que se proponga; el ser humano. Indistintamente que las metas de
una organización establecida sean de corto o amplio espectro, quien le
surgió la idea de crearla, siempre va a necesitar de otros para lograrlas, a
medida que los objetivos aumenten, en esa misma proporción acrecienta la
demanda de inversión y necesidad de contar con otros seres humanos para
conseguirlas.
Es por ello, que surge la necesidad de contar con un personal
competente; partiendo de este calificativo tenemos que son aquellas
personas con las cuales la alta gerencia o creadores de una organización
cuentan para alcanzar la misión establecida, disgregándola en metas a corto,
mediano y largo plazo. De hecho, es el recurso más valioso con que pueda
contar la organización, pues gracias a estos se tendrá la calidad deseada
para satisfacer a los clientes, por ello a medida que las empresas van
creciendo, proporcionalmente va surgiendo la necesidad de contar con un
adecuado reclutamiento y selección de personal; pues si bien el ser humano
tiene la facultad de crear e imaginar lo que desea, no todos tienen el
desempeño, competencia o el interés para desarrollarlas, requisito
indispensable para la exitosa ejecución de las tareas dentro de las
organizaciones. Una vez que se tiene al grupo seleccionado, se debe
proceder a capacitarlos y desarrollarlos con las competencias claves y únicas
correspondiente a cada puesto de trabajo.
Adicional a esto, es importante contar con una constante y minuciosa
evaluación que me permita cuantificar el camino transitado en cada proceso
que se lleva a cabo dentro de la organización, entre estos se encuentra la
evaluación del desempeño de cada trabajador que hace vida en la empresa,
pues si bien es cierto que el mundo cambia y crece de manera acelerada, los
seres humanos no se quedan atrás, estos se renuevan creciendo tanto en
intelecto, conocimiento e incluso de acuerdo a las etapas que estén
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experimentando evidencian cambios en sus personalidad, intereses,
habilidades y valores. Pues el ser humano es tan dinámico como el ambiente
que le rodea.
Anteriormente, se dio un abreboca de la importancia de la selección,
capacitación y desarrollo del personal competente para cada cargo. Ahora es
necesario constatar si esos pasos fueron satisfactorios con la evaluación del
desempeño, además de conocer si los métodos que se están utilizando en
los mismos son los más adecuados, con el fin de tomar las medidas
correctivas cuanto antes y/o rediseñar los procedimientos más acordes para
la organización en particular.
Incluso, tenemos que otro objetivo de la evaluación del desempeño, se
encuentra el conocer si los empleados están mereciendo un mayor beneficio
y no lo están recibiendo. Con respecto a esto, Arias y Heredia (2006),
manifiestan que “Además de servir de control, las medidas a ejecutar, van a
utilizarse para conceder ascensos, premios, incentivos, etc., así como para
diagnosticar necesidades de capacitación y desarrollo” (p.635). Por tanto,
tenemos que la evaluación del desempeño de los trabajadores nos permitirá
conocer quién lo está haciendo bien y recompensarlo por ello, pues si la
organización desea que una buena conducta se repita, indudablemente se
debe reforzar, por una parte, y por la otra, conocer los empleados que
necesitan reforzar algunas competencias, bien sea para que mejore o
cambiarlo de puesto de trabajo.
Por lo demás, es importante conocer las áreas donde la organización
no está siendo efectiva, con el fin de encaminarla hacia el mejoramiento
continuo, pues al descubrir estos, permitirá un mayor crecimiento y fortaleza
de la organización. Refiriéndose a esto, los autores mencionados
anteriormente, establecen que “La evaluación del desempeño puede servir
igualmente para tasar la calidad o efectividad de un departamento u
organización, para evaluar diversos métodos de trabajo y sobre todo para
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determinar si está encaminada hacia el cumplimiento de su misión” (obci) (p.
636). En otras palabras, si se desea conocer como están las partes de una
organización, es importante evaluar la forma en que están llevando a cabo
los procesos incluyendo el desempeño de cada trabajador.
Entonces, tenemos que en épocas pasadas la evaluación del
desempeño no tenían el efecto deseado sencillamente porque no tenían el
objetivo claro, al respecto se manifiesta Chiavenato (2002) que la evaluación
del desempeño se “podía realizar a través de esquemas burocráticos
rutinarios” (p. 198), esto puede decirse que es justificable para aquella
época, más no para esta que estamos viviendo, la evaluación debe tener un
propósito más claro y un objetivo preciso, que cumplir con un mero requisito,
es necesario darle paso a “la innovación con la necesidad de dar valor a la
organización” (obci) (p.198), y a su recurso más importante; el humano, bien
sea empleado o cliente.
Sin embargo, si bien es cierto que las evaluaciones arrojan
información relevante de la calidad de los procesos aprendidos y ejecutados
por una persona dentro de la organización, para nadie es un secreto que las
evaluaciones desde sus inicios, causan en el ser humano una sensación de
angustia o temor de no cubrir con el estándar establecido, siendo estas
muchas veces desleales pues evalúan aspectos no relevantes para los
procesos de la organización. Por tanto, el diseño de estos formatos que se
utilizan para evaluar al personal, debe tener un cuidado riguroso tomando en
cuenta estos aspectos, además de basarse en el perfil de cada cargo.
Del mismo modo, dentro de dichos formatos muchas veces se omite la
evaluación de comportamientos necesarios dentro del cargo que está
ejecutando, es por esto que surge lo llamado Evaluación por Competencias,
pues éste se encuentra basado en estudiar las conductas del trabajador,
brindando así a los empleados información más orientada a la acción que
forma parte del proceso de Gestión del Recurso Humano por Competencias.
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De acuerdo a lo anteriormente expresado, tenemos que Alles (2005)
menciona al respecto que:
“Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.” (p.33)
Ahora bien, dentro del proceso de evaluación por desempeño al
talento humano, no es suficiente calificar como “altamente satisfactorio” o
“por debajo de lo esperado” en el grado de la eficiencia que éste está
teniendo en el trabajo, pues es necesario definir muy bien que
comportamientos están dentro de los niveles de evaluación que indiquen con
claridad si las actividades ejecutadas cuentan con tal calificativo, de modo
que la objetividad en cada evaluación esté presente, siendo esto clave para
conocer la forma en que se está trabajando dentro de la organización.
Aunado a esto, la mayoría de las evaluaciones tienden a la
subjetividad, bien sea porque los evaluadores responsables se inclinan por el
emocionalismo no pudiendo separar lo personal de lo profesional, por una
parte, y por la otra, el no contar con el formato de evaluación que incluya una
guía específica de un diccionario de comportamientos por cada competencia
requerida, no quedando claro la forma de ubicar al trabajador en el grado
correspondiente.
Tenemos que, la Gestión por Competencias se encarga de llevar una
gerencia de personal basado en las competencias requeridas para los cargos
que estas están desempeñando, teniendo como parte de la misma, la
selección de personal por competencias, capacitación o inducción, la
evaluación por competencias, el desarrollo de competencias e incluso el
despido por competencias. Esta gestión en resumidas cuentas, no es más
que involucrar de forma más directa en los procesos de la organización a la
7
alta gerencia, que estos se involucren en el manejo del personal y que
puedan interiorizar que de ello depende su éxito en la competitividad del
mercado.
Asimismo, la evaluación por competencias permite evidenciar el éxito
de los procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo que el
talento humano tiene dentro de la organización, además de cuantificar la
eficiencia del empleado dentro del cargo, es por ello que es vital contar con
profesionales con la competencia adquirida de la objetividad, personas
capaces de separar lo personal de lo profesional. Éstos deberían ser los
encargados de evaluar a cada personal dentro de su puesto de trabajo.
Por otra parte, se tiene que entre los aspectos más importantes de la
evaluación por competencias es ubicar al personal en el puesto de trabajo
que más se acople a su persona, ya que teniendo personas felices en sus
trabajos, tendremos indudablemente una mayor efectividad en el producto
final, asimismo, de contar con las herramientas adecuadas para mejorar la
capacitación que por ley debe cumplirse en cada uno de los trabajadores.
En otras palabras, es importante mencionar que se debe estandarizar
la forma en que se evalúa a cada trabajador, ya que cada competencia debe
estar claramente definida y esbozada en una serie de comportamientos
necesarios para ubicarlo en un renglón preciso, sin subestimar o sobrestimar
la labor desempeñada.
De acuerdo a las escalas que se utilizan dentro de los formatos de
evaluación por competencias, es necesario disminuir la ansiedad que ya de
por sí representa una evaluación al personal, tal como se mencionó
anteriormente, para ello es indispensable tener un baremo adecuado y que
no hiera susceptibilidades ni arroje sorpresas inesperadas a la hora de la
evaluación, pues cada trabajador debe conocer con anterioridad lo que se
espera de él, además que en caso de no salir altamente competente pueda
8
sentir que se le quiere ayudar y no criticar su labor dentro del puesto de
trabajo.
Adicionalmente, en la actualidad contar con formatos actualizados,
cargados de herramientas actuales de profesionales en el área se hace
indispensable mencionar las escalas de evaluación que propone Martha
Alles (2005) divididos en 5 dimensiones, siendo el “1. Excelente, 2. Muy
bueno, 3. Normal (desempeño esperado para la posición), 4. Necesidad de
desarrollo y 5. Necesidad de mejora urgente” (p. 49) Nótese que en ningún
se hace referencia a un desempeño bueno, malo o regular; pues la idea no
es atacar a la persona o descalificar el ser; sino que el enfoque es trabajar en
el hacer. De acuerdo a esto, precisamente para alcanzar los objetivos
deseados dentro de la organización que en resumidas palabras es
mejoramiento continuo y no causar un efecto de sabotaje por parte del
trabajador como protesta por la insatisfacción de la evaluación realizada.
Correlativamente, la organización en estudio quien está certificada con
la norma de calidad ISO 9001:2008, manifiesta la necesidad de actualizar el
formato de evaluación por competencias, el cual no ha tenido modificaciones
desde su creación en el 2005. La motivación intrínseca de esta necesidad
por parte de éstos, es por una pronta auditoría externa que van a tener para
la recertificación de calidad ISO 9001, el cual ya está exigiendo que en las
organizaciones se lleve una gestión del talento humano basado en
competencias.
De la misma manera, por medio de la observación en efecto se
constató que el formato de evaluación del desempeño no cuenta con lo
siguiente: en primer lugar tiene una exclusión de comportamiento
conductuales necesarios para el nivel gerencial, en segundo plano la
ausencia de un diccionario de comportamientos por cada competencia
demandada al trabajador, además de tener como calificativo entre sus
grados de clasificación como Bueno, Regular y Malo. Todo esto le hace ser
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un formato no apto para proceder de manera correcta con la evaluación que
se debe realizar a cada trabajador regularmente, por tanto no dará la
información que se requiere o necesita para conocer la salud empresarial.
(Ver anexo 1)
Aunado a esto, el trabajador está ausente de la evaluación que se le
realiza, pues no participa en la autoevaluación de su desempeño; por tanto
no se cumple con lo que sugiere Chiavenato (2002) en su cátedra Gestión
del Talento Humano, que dice:
“El ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, potencialidades y fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar los resultados personales” (p.202)
Por lo tanto, es indispensable que el trabajador participe en la
evaluación de su trabajo, al fin y al cabo se trata de su persona y es el más
interesado en conocer cómo va su trabajo, que opina la organización e su
empleo y como puede hacer para seguir creciendo como profesional, entre
otras áreas de su vida.
Sumado a la situación, se puede inferir que el sistema de evaluación
por competencias que realiza la organización en estudio; no cumple con el
objetivo para el cual fue creada, es decir; se puede calificar según la escala
sugerida por Alles (2005) y los aportes de los autores mencionados a lo largo
de esta investigación, como grado 5; necesidad de una mejora urgente
(conclusión de las autoras), ya que los objetivos que se percibieron en
entrevistas con la alta gerencia, son solo para cumplir con meros requisitos
burocráticos para la recertificación ISO 9000, además se disfraza la meta del
mismo como necesidad de conocer las capacitaciones que necesita el
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trabajador, para así cumplir con las famosas 16 horas trimestrales de
capacitación y desarrollo personal al personal de la empresa, parafraseado
de lo estipulado en el art. 53 y 56 de la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Lopcymat), incurriendo muchas
veces en dar un cúmulo o exceso de capacitaciones (las que sea) a los
trabajadores de la organización, en especial a la nómina obrera, todo esto
para evitar la multa correspondiente por parte del Instituto Nacional de
Prevención, Salud y Seguridad Laborales (Inpsasel).
A causa de todo esto, se pudo determinar por medio de entrevistas
informales a los trabajadores; su insatisfacción laboral, pues no se sienten
importantes para la organización, manifiestan sentirse como “simples
obreros” (Verbatum de los mismos).
En cualquier caso, esto es una alarma roja, ya que se puede predecir
que este personal ocupante de puestos claves dentro de la organización (por
los servicios que esta brinda), pueden llegar a desarrollar conductas
disruptivas, ya que éstas pueden presentarse con mayor facilidad en una
persona que se encuentra en descontento con su organización y por ende no
va a desarrollar un sentido de pertenencia con la misma, conllevando esto en
tener empleados saboteadores de los procesos internos, y si la clave para el
éxito de una organización es su personal, esto puede ser más grave al punto
de tentar con la estabilidad de la empresa como tal.
De lo expuesto en el párrafo anterior, se desprende la apremiante
necesidad de proponer el rediseño de un instrumento de evaluación por
competencias, que permita encausar el objetivo real del sistema de
evaluación en la organización. Para ello es necesario reeducar a toda la línea
de mando en la organización. Partiendo de este indicación se esbozan las
siguientes interrogantes ¿Cuáles son las competencias conductuales
necesarias en la segunda línea de mando? ¿Qué grados calificativos debe
tener el instrumento de evaluación? ¿Cuál es la base para un correcto diseño
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de instrumento de evaluación? ¿Quién debe participar en la evaluación de un
trabajador?
Dar respuesta a estas, es el objetivo principal de esta investigación, la
cual visiona la importancia de contar con un instrumento de evaluación por
competencias adecuado y que cumpla con el objetivo para el cual fue
establecido, con el fin que el mismo arroje la salud real que presenta la
organización y todo quien labora en ella. Para posteriormente tomar las
medidas correctivas necesarias para el fortalecimiento de la estructura
organizativa.
1.2 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Rediseñar un instrumento de evaluación basado en el modelo de
gestión por competencias para medir el desempeño de un cargo a nivel
operativo en una organización.
Objetivos Específicos
Analizar el manual y perfil de cargos de los puestos de trabajo a nivel
operativo de la organización.
Diagnosticar las competencias básicas, técnicas y conductuales
necesarias para cada puesto de trabajo de acuerdo al manual y perfil de
cargos a nivel operativo de la organización.
Determinar la clasificación de grado que amerite cada cargo del nivel
operativo de la organización en cada competencia asignada.
Rediseñar un instrumento de evaluación basado en el modelo de
gestión por competencias para medir el desempeño de un cargo a nivel
operativo de la organización.
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1.3 Justificación
Una evaluación del desempeño basada en competencias, permitirá
obtener datos reales de la situación actual de la empresa y de quienes
laboran en ella, esto es vital en la gestión del talento humano, ya que para
dirigir procesos y personas es apremiante conocer el estado de las mismas
para gestionarlo con éxito.
Adicionalmente, esto le permite a la organización detectar las áreas en
las que presenta debilidades y amenazas para fortalecerlas y mitigarlas
respectivamente. Asimismo, con el estado actual de los procesos internos, se
puede planificar el estado ideal de la organización y trabajar en conjunto con
el personal a cargo para llegar a la visión planteada, esto sería que los
objetivos personales y profesionales de cada trabajador estén alineados con
los organizacionales.
La finalidad, es hacer que el trabajador haga propios los valores
institucionales, que se sienta parte de la organización, esto permitirá un
trabajo excelente, a su vez tendremos productos o servicios de calidad y
como consecuencia obtendremos clientes altamente satisfechos a causa de
un buen trato al personal.
Igualmente, una organización requiere tener claro el por qué de un
instrumento de evaluación por competencias, para darle el uso adecuado y
sacar el máximo provecho del mismo, no es ético tener elementos
descalificativos en el mismo para evaluar el desempeño del trabajador, del
mismo modo el excluir competencias claves y las recompensas por las
conductas extraordinarias, es importante reforzar la conducta deseable.
Con lo manifestado anteriormente, se justifica el rediseño de un
instrumento de evaluación basado en el modelo de gestión por competencias
para medir el desempeño de un cargo a nivel operativo en la organización en
estudio, con el fin de darle mejora a la problemática que ésta presenta.
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1.4 Basamentos Teóricos
Tenemos que dentro de la gestión de recursos humanos por
competencias, le permitirá a las organizaciones tener un panorama más claro
a la hora de cumplir con las metas planteadas, pues este modelo permite
dentro de él unos subprocesos donde el enfoque es saber tratar con el
personal que se tiene a cargo para tener un mejor fruto de sus manos, a su
vez le permitirá tener a la empresa clientes más felices.
A continuación encontraremos algunos conceptos básicos y claves
para tener una mayor comprensión del tema que se está tratando, esto
permitirá hacer una asociación con mayor facilidad del contenido planteado
acerca de la situación de la empresa en estudio y los casos de la vida real
que el lector haya podido evidenciar.
Gestión por Competencias y Competencias
Tenemos que Ernst & Young Consultores (2008) se refieren con
respecto a la Gestión por Competencias que “cuanto mejor integrado esté el
equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes,
más fuerte será la empresa” (p. 4). De acuerdo a esto se puede afirmar que
la forma de gestionar correctamente los recursos humanos de una
organización, permitirá contar con una ventaja competitiva para mantenerse
en el mercado, pues el éxito de una organización está basado en la calidad
de su equipo de trabajo.
Asimismo, tenemos que Competencias son todas aquellas cualidades
desarrolladas que posee una persona, esto bien sea aptitudinal, por
conocimiento o desarrollada a lo largo del tiempo, en respaldo los autores ya
mencionados expresan que:
“Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación,
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en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable” (obci) (p. 5).
Según Tobón (2006) el término competencias debe ser definido en un
rango más amplio, pues esta nos permite “un saber razonado para hacer
frente a la incertidumbre; manejo de la misma en un mundo cambiante en lo
social, político y laboral…” (p. 46), por tanto define la competencia como
“procesos complejos que las personas ponen en acción-actuación-creación,
para resolver problemas y realizar actividades, aportando a la construcción y
transformación de la realidad, para lo cual se debe integrar el saber ser, el
saber conocer y el saber hacer” (p. 48), para lograr esto se debe tener en
consideración el ambiente donde esta se desarrolla o ejecuta, las
necesidades particulares de los trabajadores y los procedimientos que
presentan incertidumbre para buscar en todo momento el bienestar del ser
humano.
Por otra parte, tenemos a Alles (2005) expresando que quien
emprende una organización y desea tener éxito, debería contemplar
seriamente la gestión de sus recursos humanos por competencias, pues esta
le permitirá lograr los objetivos planteados de la mejor manera. En fin, que “la
gestión por competencias es el medio para tener éxito” (p.16). A su vez, las
competencias; “son aquellos comportamientos que nos permite alcanzar los
resultados” (p.16).
De acuerdo a los objetivos de la organización, manifiesta la autora
recién mencionada que “por un lado el management de la organización fija
los objetivos, que caen en cascada a toda la empresa o institución. Estos
objetivos tienen directa relación con los objetivos organizacionales. Cuando a
cada empleado se le fijan objetivos, estos son parte de esa cascada de
15
objetivos organizacionales” obci (p.16) Esto nos indica que si el empleado
tiene objetivos claros y la forma en que su trabajo contribuye al beneficio de
la organización, se logrará que realice mejor su tarea a su vez que se sienta
mejor en todos sentido por la producción que se obtiene por medio de él.
Por consiguiente, se tiene esquematizado el establecimiento de
objetivos de la organización y como estos se ven alineados con los
establecidos a los empleados, porque las competencias individuales llegan a
ser parte de las competencias con que cuenta la organización, trabajando
con esta dirección estratégico del capital humano se tendrán constantemente
objetivos que es segregado por la estrategia implantada, como a
continuación se detalla en el esquema:
Fuente: Desempeño por Competencias: Evaluación 360°. Alles, M. (obci) (p. 16)
Evidentemente, para que estos procesos tengan el éxito deseado,
debe haber una participación de todos los integrantes de la empresa,
manifiesta Alles que “el propósito debe ser el desarrollo de los empleados
16
con clara fijación de objetivos, seguimiento durante el años (coaching) con
comentarios que permitan conocer cómo se está trabajando (feedback) y una
evaluación formal una vez al año”. (obci) (p. 19)
Evaluación del Desempeño
Según Chiavenato (2002) expresa algunas definiciones al respecto: “1.
Es un proceso que mide el desempeño del empleado en el grado que cumple
los requisitos de su trabajo” “2. Es un proceso de revisar la actividad
productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace
para que se logren los objetivos del sistema administrativo” (p. 198). Por
tanto se puede inferir que es la medición cuantitativa del desempeño que
tiene el trabajador dentro de la organización, esta medición es el elemento
esencial del sistema de evaluación y busca determinar cómo se puede
comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos.
Dentro de esta evaluación se debe tomar en cuenta la autoevaluación
de desempeño en la que debe participar el trabajador, asimismo es
importante destacar la evaluación de 360° esto no es más que todo quien
rodea el radio de del trabajador debe participar en la evaluación del mismo,
incluso de forma anónima, para que sea lo más objetiva posible.
Evaluación por Competencias
Con respecto a la evaluación, es importante tomar en cuenta que la
misma tiene una serie de recomendaciones, entre las cuales se pueden
destacar la entrevista del evaluador con el evaluado, con el fin de conocer el
avance de dichos objetivos, el tiempo que se lograron y la efectividad de los
mismos. Además expresa la autora que se debe “focalizar en las fortalezas y
en las áreas de mejora sin descuidar los intereses de carrera del evaluado.
Pero si esto se hace sin una palabra o comentario entre las evaluaciones, el
resultado se empobrece” (p. 19), de acuerdo a esto es importante mantener
17
un plan de desarrollo tanto para los empleados de alto potencial como para
que aquellos que en algún momento de su carrera se encuentran por debajo
de lo requerido, uno para fortalecer y el otro para desarrollar.
Entre las recomendaciones para la administración de la evaluación por
competencias, está el contar con metas y grados realistas, no tan altos que
sean imposibles de alcanzar como tampoco tan bajo que no rete al personal.
Por tanto, hay que tener sumo cuidado con los objetivos, grados de
evaluación y con las competencias requeridas, de modo que se encuentren
acopladas a cada cargo dentro de la organización.
Es importante destacar, con respecto a la evaluación de desempeño,
se deben tener en cuenta las competencias en relación con el grado exigido
para el puesto de trabajo, manifiesta Gómez que “la principal ventaja de
haber adoptado un enfoque basado en conductas para medir el rendimiento
reside en que los criterios utilizados son concretos” (obci) (p. 39), esto
permitirá que se mantenga la objetividad en el proceso y sea más fácil
observar por medio de los comportamientos esperados el grado alcanzado
por el evaluado. Del mismo modo, el evaluador debe ser previamente
entrenado y dedicar un tiempo especial para evaluar objetivamente, dejando
a un lado sus tareas en la organización, este es parte del precio que se debe
pagar para conocer el estatus real y salud de la empresa.
Posteriormente, una vez recolectado el diagnóstico de los procesos en
la empresa, la efectividad de los empleados y el avance de los objetivos
planteados, es necesario proceder a un plan de acción, desarrollar las
competencias que la requieran, rotar al personal necesario, incentivar las
conductas excepcionales y tener mucho cuidado con las conductas
disruptivas que pueden presentar los empleados por una posible falla en el
manejo de las evaluaciones por competencias, que ésta no sea cumplida por
mero requisito burocrático, que realmente se busque conocer la salud de la
18
organización, con el claro objetivo de mejorar en todos las áreas donde se
presenten debilidades.
Diccionario de Competencias que define cada ítem presente en el
Instrumento de Evaluación de Desempeño por Competencias
Este compendio de competencias y comportamientos, se les definió
ajustándolas a la necesidad de la organización, en conjunto con las
coordinadora de captación y desarrollo personal tomando como referencia
conceptos planteados por autores como Alles (2005) y Chiavenato (2002).
De acuerdo a esto, tenemos que un Diccionario según la Real
Academia Española; es una “Obra de consulta en que se recoge y se define
o traduce, generalmente en orden alfabético, un conjunto de palabras de una
o más lenguas o de una materia determinada”, Por otra parte tenemos que
un Diccionario de Competencias según Cepes es “documento interno
organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en función
de la estrategia.
Asimismo, un diccionario de comportamientos es un compendio de las
conductas esperadas de acuerdo a cada competencia específica, de acuerdo
a su desempeño descrito de forma concreta, se procederá a la evaluación
del personal en cuestión. De acuerdo a esto, Alles (2005) expresa que “los
comportamientos constituyen los hechos que demuestran la competencia, es
decir, evidencian la capacidad existente con relación a cada competencia”
(p.15).
Tenemos que, un diccionario de competencias es una selección de
competencias, no es un diccionario cerrado, se pueden añadir tantas
competencias se requiera y ajustada a la necesidad de la organización, cada
empresa debe contar con su propio diccionario de competencias. Las
competencias y comportamientos plasmados a continuación, son propios al
cargo de nivel operativo; Jefe de Limpieza el Área de Matanzas. Las
19
competencias están agrupadas en Básicas; para referirse a los valores
internos de la organización y que la misma requiere que todo el personal
cuente con las mismas. Igualmente están las Técnicas; que hacen referencia
a las competencias requeridas propias para el cargo, luego tenemos las
Conductuales; son aquellas que van a reflejar las competencias requeridas
para el cargo, adicionales a las básicas y técnicas.
Preámbulo:
Conceptos Definición
Competencias
Se refiere aquellas acciones conductuales que
debe tener el trabajador para desempeñar el
Cargo. A continuación se definen detalladamente
las competencias básicas y técnicas que aplican
en cada cargo.
Indispensable Se refiere a cuando la competencia siempre la
exige el cargo y debe aplicarla bien.
Deseable
Se refiere a cuando la competencia la exige el
cargo en mediana frecuencia y debe aplicarla
bien.
Irrelevante Se refiere a cuando la competencia la exige el
cargo pocas veces y debe aplicarla bien.
Grado 1: Excelente
Esto indica que el trabajador hace más de lo que
se le pide, cumple sus tareas antes de su
vencimiento y está siempre presto para ayudar a
otros
Grado 2: Muy Bueno
Esto indica que el trabajador hace más de lo que
se le pide, cumple sus tareas antes de su
vencimiento.
Grado 3: Normal Esto indica que el trabajador hace bien el trabajo
que tiene que hacer y lo entrega a tiempo.
Grado 4: Necesidad de
desarrollo
Esto indica que el trabajador necesita
entrenamiento para desarrollar la competencia
requerida.
Grado 5: Necesidad de
mejora urgente
Esto indica que el trabajador necesita
entrenamiento urgente para desarrollar la
competencia requerida y debe ser movido del
cargo hasta lograrlo.
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COMPETENCIAS BÁSICAS
Competencia Definición Comportamientos
Compromiso con la
empresa
Capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la dirección
indicada por la política y objetivos de
la empresa
Deposita la basura en su lugar.
Atención desmedida al cliente interno y externo.
Mantiene limpia y ordenada su área de trabajo.
Es puntual en asistencia y hora.
Refleja orgullo en su hablar acerca de la organización.
Muestra interés de mejorar los procesos débiles del área.
Es referencia para otros por su buen desempeño.
Responsabilidad
Actitud para asumir sus deberes,
cumplimiento de procedimientos y
normas en la empresa. Demostrando
con sus acciones una actitud de
madurez, confianza, respeto hacia los
demás; asumiendo las consecuencias
de las acciones y decisiones tomadas
Cumple a cabalidad con el trabajo del día.
Tiene sumo cuidado en el área laboral tanto para sí como para otras personas.
Toma sus pausas activas cada 2 horas.
No toma el teléfono durante la jornada de trabajo.
Usa correctamente el uniforme y ESL.
Responde con habilidad cuando se amerita.
Trabajo en Equipo
y Cooperación
Capacidad para concertar, apoyar y
orientar sus acciones hacia objetivos y
metas comunes, asumiendo una
actitud de colaboración, solidaridad y
respeto hacia el trabajo de otros.
Orienta fácilmente los esfuerzos de su grupo hacia el cumplimiento de los objetivos del área.
Es participativo y mantiene una actitud de escucha.
Antepone los intereses del grupo a los personales.
Alimenta la comunicación y busca la forma de colaborar para que toda el área cumpla con la tarea y superando los objetivos planteados.
Honestidad
Cualidad humana, que corresponde a
actuar siempre con base en la verdad
y justicia. Ser honesto significa ser
real, acorde con lo que decimos y
ejecutamos.
Demostración de rectitud, Inspira confianza.
Actuar conforme a las normas sociales y éticas relacionadas con el trabajo.
Reconoce abiertamente sus errores y se responsabiliza de las consecuencias negativas.
Su conducta se base en justicia y equidad.
Calidad de Trabajo
Ejecutar bien el trabajo, buscando
siempre la excelencia, reducir la
ocurrencia de errores, aplicar los
procedimientos utilizados garantizando
un buen trabajo.
Administra procesos adecuados, prácticos y operables.
Es líder experto en equipos eficientes, en los que promueve la mejora continua.
Posee amplio conocimiento de la organización.
Supervisa y corrige el trabajo en equipo, tratando de anticipar errores o fallas.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
Facilita el feedback y los mecanismos de divulgación de conocimiento entre sus compañeros.
21
COMPETENCIAS TÉCNICAS
Competencia Definición Comportamientos
Salud y Seguridad
Laboral
Actitud y compromiso en garantizar el cumplimiento de las normas de seguridad, uso de equipos de
protección y el mejor uso de las herramientas de trabajo. Promoviendo
siempre una actitud segura en el trabajo.
Uso correcto de los tapa oídos dentro de planta.
Uso de botas dentro de planta.
Uso de la bata blanca dentro de planta.
Uso del gorro cubriendo completamente los oídos y todo el cabello.
Uso del casco dentro de planta.
Uso del tapaboca y guantes mientras está en planta.
Cumple con las normas de uso del equipo
Notifica de inmediato algún incidente o accidente laboral propio o del área.
Buenas Prácticas
de Fabricación /
Manufactura
Aplicación del conjunto de medidas preventivas o de control utilizadas por la empresa a fin de evitar, eliminar o
reducir los riesgos potenciales o peligros para la inocuidad de los
productos.
Cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura. Y Monitorear los puntos de control de la línea de producción y el correcto funcionamiento de los equipos según el programa HACCP.
Verificar que el animal no tenga rastro de alguna enfermedad o se encuentre físicamente inadecuada para el consumo en el proceso productivo.
Verificar que la cadena de producción corra en el tiempo establecido e informar alguna irregularidad.
Manipulación de
Alimentos
Cumplimiento de las normas en cuanto a la correcta manipulación del
producto durante el proceso productivo para asegurar la inocuidad
del producto.
Verificar el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura.
Monitorear los puntos de control de la línea de producción y el correcto funcionamiento de los equipos según el programa HACCP.
Mantener actualizado sus exámenes correspondientes.
Sistema de Calidad
e Inocuidad
Esta competencia se aplica a nivel base para evaluar sus conocimientos
al ejecutar sus actividades para el aseguramiento de la inocuidad de los productos. A nivel de coordinadores y supervisores esta competencia aplica
para velar por la operatividad del sistema de análisis de riesgo
basándose en el cumplimiento del Manual de Calidad e Inocuidad de los
Alimentos.
Garantizar que los espacios luego de la jornada de producción queden perfectamente limpios.
Garantizar que los equipos utilizados durante la jornada de producción se encuentren debidamente almacenadas y limpias.
Conocimiento acerca de la temperatura y ambiente ideal para el proceso de los productos y subproductos cárnicos.
Participa en que la producción cárnica sea apta para el consumo humano.
Ofrece ideas de mejoras con respecto a su área.
Conocimiento de del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control de los productos cárnicos dentro de la cadena de producción.
22
Manejo y
almacenaje de
sustancia
Químicas
Aplicación de conocimientos para garantizar la adecuada clasificación, manipulación y almacenamiento de
reactivos y/o sustancias químicas en las áreas garantizando el
cumplimiento de los procedimientos, con el fin de optimizar las condiciones de seguridad y prevenir accidentes o riesgos asociados a la manipulación y
uso de dichas sustancias.
Deberá mantener disponible un registro de las Hojas de Datos de Seguridad de los Materiales
Deberá mantener limpio y bien organizado el almacén de sustancias químicas.
Deberá almacenar las sustancias químicas según sus características químicas en los gabinetes señalados para ello.
Deberá mantener en buenas condiciones los envases y etiquetas de estos.
Deberá periódicamente cotejar físicamente el inventario de las sustancias químicas para detectar cualquier situación de deterioro de los envases, sustancia o de derrames.
Deberá mantener un inventario de aquellas sustancias químicas que se tengan que disponer como desperdicios químicos e informar al Dpto. de Salud y Seguridad Laboral junto a Gestión Ambiental, para su recogido. Deberá asegurarse que las medidas de preparación para emergencias en caso de derrames o incendio funcionan adecuadamente.
Limpieza y
desinfección de
áreas
Conocimiento y correcta aplicación de técnicas, normas y procedimientos en
función de las exigencias de salubridad en las plantas de alimentos.
Todos los días al finalizar la jornada de producción, debe desarrollar el siguiente procedimiento:
Aplicación de desinfectante específico.
Los camiones de transporte de animales deben ser lavados con detergente desinfectantes.
Limpieza del área de matanzas y evisceración.
Lavar las escaleras, paredes, pisos del área de matanzas.
Semanalmente:
Lavar semanalmente las cavas de refrigeración de canales y subproductos.
Manejo de
herramientas y
equipos del áreas
Corresponde al uso y conocimiento de las herramientas y equipos del área. Cumpliendo los procedimientos para
uso correcto del equipo.
Mantener el orden y limpieza en el área de trabajo.
Resguardar los implementos de trabajo del área.
Velar y mantener la aplicación de normas que reglamenten y protejan la función del trabajador.
Darle uso correcto a la herramienta, lavándola en cada corte y amolando en cada 10 cortes.
Conocimiento de la
Descripción del
Cargo
Corresponde a la actitud de conocer, cumplir y ejecutar las funciones y obligaciones que se exigen en la
descripción del cargo.
Demuestra un manejo adecuado de las actividades cotidianas inherentes al trabajo.
Respeta y vigila la cultura e imagen corporativa.
Siempre cumple con los objetivos planteados.
Reconoce las modificaciones organizacionales y reacciona frente a ellas haciendo aportes valiosos.
Sigue concienzudamente con los objetivos generales de la organización.
23
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Competencia Definición Comportamientos
Iniciativa
Capacidad para emprender acciones, en búsqueda de los objetivos apoyado
en la autorresponsabilidad y autodirección, efectuando mejoras
continuas. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo
de palabras. Va desde concretar decisiones hasta la búsqueda de
nuevas oportunidades o soluciones de problemas.
Posee visión de largo plazo que le permite anticiparse
a cambios internos y externos para contar con alternativas de acción.
Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no evidentes para los demás.
Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia.
Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas entre sus colaboradores, y da
coaching a su gente paraqué trabaje en el mismo sentido dentro de sus respectivos equipos de trabajo.
Capacita y prepara a su gente para responder
rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.
Da el ejemplo con su actitud, y es el referente para
todos en cuanto a tomar iniciativas para la mejora y la eficiencia.
Comunicación
Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
de forma efectiva declarando de manera oportuna y con honestidad lo que se piensa y siente; Cuidando la
relación con los otros. Incluye también la capacidad de comunicar por escrito
con concisión y claridad.
Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de la organización.
Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales, cuáles son sus
responsabilidades, y lo que se espera de ellos.
Prepara sus instrucciones antes de transmitirlas.
Maneja las reglas adecuadas del lenguaje, la gramática
y la sintaxis al transmitir sus ideas, tanto oralmente como por escrito.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las características y las necesidades de su interlocutor, o el grupo con el
cual esta interactuando.
Verifica que los demás hayan comprendido lo que
quiso significar.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por comprender el significado de la información que recibe.
Reconoce públicamente sus equivocaciones.
Ofrece retroalimentacion para ayudar a sus empleados
y pares a actuar de forma exitosa.
Escucha a los demas con empatia, ocupandose de
entender sus pundos de vista y evitando ideas preconcebidas y juicios.
Negociación y
Resolución de
Conflictos
Capacidad de resolver problemas con eficacia y agilidad para dar soluciones,
emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido
común, sentido del coste e iniciativa. La practicamos analizando el
problema, escuchando a las personas, aplicando sentido común para tomar la
decisión. Facilitando el logro de acuerdos que cuente con el apoyo y
aprobación de todos los involucrados.
Tiene un profundo conocimiento de la situación de la Contra parte, analizando sus fortalezas y debilidades, y se preocupa por investigar y obtener la mayor cantidad
de información posible, tanto al nivel de la situación como de las personas involucradas en la negociación.
Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus
necesidades e intereses ante una negociación
Busca, dentro de los argumentos que le son favorables,
ventajas que benefician a la contra parte para propiciar el acuerdo.
Se basa en criterios relacionados con la situación objetiva, independientemente de sus propios juicios
Permanentemente busca mejores estrategias de negociación para producir resultados efectivos, cuidando las relaciones
Separa el problema de las personas, sin involucrarse emocionalmente, evitando problemas con la parte que
24
25
puedan dificultar futuras negociaciones
Se concentra en los intereses de ambas partes y no en las posiciones personales.
Liderazgo
Capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Es líder de líderes. Esto implica el deseo de guiar a los
demás. Creando un clima de energía y compromiso. Practicando activamente
la comunicación como herramienta para promover la eficacia del grupo.
Realiza esfuerzos para que su equipo se sienta comprometido e identificado con la visión y los
objetivos de la empresa.
Desarrolla técnicas para asegurar la permanente
efectivividad del trabajo en equipo, en línea con las estrategias de la organización.
Contribuye al desarrollo de su grupo a través de su
compromiso personal, y ofrece la orientación y el apoyo necesarios para que los miembros de su equipo
alcancen los objetivos propuestos.
Fomenta la colaboración y la confianza, motivando a su equipo para que trabaje en un clima agradable, de
manera sinérgica.
Promueve la iniciativa de los miembros de su equipo,
motivándolos a ser creativos y a generar propuestas innovadoras que contribuyan a los logros de los objetivos.
Destaca los esfuerzos y los éxitos de los miembros de su equipo, y los pone de ejemplo para motivar a los
demás.
Capacidad de
Planificación y
Organización
Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de tareas, áreas y proyectos, acordando la
acción, tiempo y recursos requeridos. Incluye también la aplicación de mecanismos de seguimiento y
verificación de resultados. Manejar simultáneamente diversas actividades, aplicando la coordinación, controlando
la calidad del trabajo, verificando la ejecución de las acciones para el logro
de los objetivos.
Organiza el trabajo del área de manera efectiva,
utilizando el tiempo de la mejor forma posible.
Tiene claro respecto de las metas de su área y cargo, actuando en consecuencia a ello.
Estipula acciones necesarias para cumplir con sus objetivos, estableciendo tiempos de cumplimiento y
planea las asignaciones adecuadas de personal y recursos.
Establece prioridades y sabe distinguir lo más relevante
de lo menos importante, con relación a la satisfacción del cliente interno y externo.
Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma decisiones correctivas o preventivas.
Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas, archivos, gráficas, para organizar el trabajo y hacer su seguimiento.
Supervisión y
Manejo de
Personal
Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
animando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y
dirección de equipos de trabajo. Logra que el equipo alcance objetivos y
cada miembro desarrolle sus competencias. Mostrándose disponible para brindar apoyo cuando el equipo lo considere necesario. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz
comunicación con todos.
Desarrolla aquellas actividades que propician la
evolución del equipo hacia el trabajo autodirigido.
Promueve un clima que facilita la circulación fluida de
información y la mutua confianza que contribuye a la sinergia grupal.
Alienta la presentación de sugerencias y recibe con apertura propuestas de sus colaboradores.
Se preocupa por efectuar evaluaciones y dar feedback sobre la manera como trabaja el equipo.
Realiza reuniones para el seguimiento de la evolución
de los proyectos y el establecimiento de objetivos.
Crea compromiso entre sus colaboradores y la tarea,
motivando y recompensando las mejoras aportadas al trabajo que estén en línea con los objetivos de la
organización.
26
Efectos de una mala administración de evaluación del desempeño
Es lamentable, que la organización en estudio no aproveche el
verdadero significado de lo que es contar con una evaluación del desempeño
basado en competencias, pues solo lo aplican para cumplir con requisitos
burocráticos para una recertificación ISO o para mero cumplimiento de la
Lopcymat, más aun que esta situación se repita en la mayoría de la
empresas venezolanas, es por esto que aunado a la situación del país
tenemos una gran población laboral con un clima organizacional pesado con
insatisfacción laboral, un mundo donde la conducta que se premia es la
disruptiva en el momento que hacen un “arreglo” para que éste se vaya de la
empresa, cobrando muchas veces el doble de lo que cobraría un empleado
ejemplar. Es por ello, que es importante conceptualizar estas plagas de la
organización como la insatisfacción laboral y conductas disruptivas, asimismo
de explicar un poco la dinámica de un clima organizacional.
Clima Organizacional
La empresa venezolana Psico Consult, manifiesta que:
“El Clima Organizacional hace referencia a todos aquellos juicios y percepciones que poseen los miembros de una organización en relación a su funcionamiento, dinámicas de trabajo y estructura. Diferentes estudios han mostrado, que los niveles de productividad y alcance de resultados de una organización están relacionados directamente con la forma como el personal percibe la organización y como se siente en ella. Por ello es importante conocer lo que piensa el equipo de trabajo sobre la organización y su nivel de satisfacción”.
Por tanto tenemos que el clima organizacional es la percepción que
tienen los miembros de una organización Esta influye en los niveles de
satisfacción laboral, en la disposición de permanecer en la organización y en
el desempeño del personal; igualmente afecta los niveles de productividad y
rendimiento.
27
Aun así, un diagnóstico de clima organizacional permite conocer la
situación actual de las relaciones en la organización y las expectativas
futuras, lo que permite definir programas de intervención. Cuando se realizan
intervenciones para el mejoramiento organizacional es conveniente realizar
mediciones iniciales de clima como referencias de partida. Más allá de los
juicios intuitivos o anecdóticos, permite una mejor precisión del efecto de la
intervención. Con respecto al tiempo de aplicación se recomienda que la
misma se una vez al año, sin embargo hay organizaciones que requieren
aplicarla en menor tiempo, sobre todo si se está implemento un nuevo
proceso, insertando un nuevo personal, plan de intervención o haciendo
cambios relevantes en la misma.
Insatisfacción Laboral
Expresa Granda (2006) que el “grado de malestar que experimenta el
trabajador con motivos de su trabajo. Generalmente, son ciertos factores de
la organización del trabajo o psicosociales los que favorecen su aparición”.
(p. 118). Sin embargo no todos los trabajadores reaccionan de la misma
forma ante los mismos eventos, pues las características individuales tienen
gran influencia, entre los detonantes de la insatisfacción laboral, tenemos
descontento con el salario, falta de responsabilidades, malas relaciones,
trabajos rutinarios, presión de tiempo, falta de promoción, ausencia de
participación, inestabilidad en el empleo, entre otros.
Por tanto, es importante hacer una buena selección de personal
tomando en cuenta las formas de afrontar la vida que presenta el trabajador,
asimismo, de disminuir los detonantes de la misma, pues generalmente hasta
el empleado más efectivo se desmotivaría con un mal trato de sus
supervisores adicional a lo alcanzado del salario.
28
Conductas Disruptivas
El término disruptivo/a es un adjetivo que proviene del inglés
“disruptive”. El Diccionario de la Real Academia lo define como aquello que
produce una ruptura brusca. Aplicado al ámbito laboral, las conductas
disruptivas son un conglomerado de conductas inapropiadas por parte de los
trabajadores, obstaculizando la marcha normal de los procesos internos;
entre ellas se pueden mencionar la falta de adherencia a las normas, falta de
cooperación, saboteo del proceso, mala educación, agresividad, boicot
permanente a sus compañeros de trabajo y daño a las propiedades de la
empresa.
Este término, es importante mencionarlo ya que si el proceso de
evaluación no se ejecuta con la intención por la cual fue diseñado y se utiliza
para enviar mensajes o castigar al personal, esto puede provocar una
insatisfacción laboral; conllevando esto a una alta probabilidad que el
trabajador desarrolle este tipo de conductas dentro del recinto de la
organización, donde lastimosamente el enemigo no será la competencia sino
su mismo personal que hace vida profesional dentro de sus instalaciones.
ISO 9001:2008
En la Web de a ISO 9001:2008, la define como “el sistema de gestión
de la calidad”, ya que es una norma internacional que se centra en todos los
elementos de administración de calidad con los que una empresa debe
contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la
calidad de sus productos o servicios.
El mayor interés de las empresas por obtener esta certificación es por
los clientes que se inclinan por los proveedores que cuentan con esta
acreditación, pues de este modo, se aseguran que la empresa seleccionada
dispone de un buen sistema de gestión de calidad (SGC). Estas normas se
29
cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no
gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración
de calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse
en un requisito para que una empresa se mantenga en una posición
competitiva dentro del mercado.
Instrumento de Evaluación
Es un formato único para cada empresa, diseñado con los
requerimientos particulares de la organización que los vaya aplicar,
precisamente por lo particular de sus procesos y de las competencias que se
requieran para trabajar en la misma. Incluso, un instrumento dentro de la
misma empresa no me sirve para todos los cargos, pues este debe contener
los criterios de evaluación de cada puesto de trabajo, pues no todos los
empleados en la empresa hacen lo mismo.
En este caso, el formato que se está rediseñando, se está basando en
el manual y perfil de un cargo a nivel operativo de la organización, quien
realiza un trabajo particular y se requiere de las competencias establecidas
en el instrumento propuesto. (Ver anexo 2).
Niveles en la Organización
Cuando nos referimos a nivel operativo, se trata del personal
“hormiga” de la organización, normalmente son el personal obrero quienes
utilizan su fuerza para cumplir con los objetivos de ese departamento.
Cuando se habla de nivel táctico, se refiere al personal de la segunda
línea del mando, son aquellos coordinadores, supervisores. Finalmente se
encuentra el nivel gerencial; son los dueños o altos gerentes de la empresa
quienes toman las decisiones y plantean los objetivos a alcanzar o con los
cuales la organización se va a identificar.
CAPÍTULO II
La Propuesta
2.1 Título de la Propuesta
Rediseñar un instrumento de evaluación basado en el modelo de
gestión por competencias para medir el desempeño de un cargo a nivel
operativo en una organización.
2.2 Introducción
En esta propuesta, se plantea rediseñar un instrumento que la
organización aplica actualmente, sin embargo éste no cumple con los
criterios necesarios para proceder a realizar una evaluación objetiva, eficaz y
productiva.
Para ello, se procederá a estudiar el manual y perfil de cargos, para
diagnosticar las competencias que requiere el trabajador, de modo que
pueda desarrollarlas a medida que se le vaya informando, pues no se debe
caer en la deslealtad de evaluar competencias que el mismo no espera.
Luego, de verificar que las competencias son las más adecuadas para
el puesto de trabajo, se procede a ubicar los comportamientos o conductas
que debe presentar el trabajador por cada competencia requerida, esto
permitirá ser lo más concreto posible a la hora de evaluar, manteniendo la
objetividad del asunto.
Además, se propone que el trabajador participe en la autoevaluación
de su desempeño con el mismo formato, además que sus compañeros de
trabajos y demás supervisores lo evalúen de forma anónima para tener una
retroalimentación bastante productiva en este proceso de evaluación. Esta
labor no debe estar puesta solo sobre una persona, así no se obtendrá lo
que se quiere alcanzar.
30
31
Finalmente, entre la propuesta está el psicoeducar a la segunda línea
de la gerencia de la organización (nivel táctico) para que puedan conocer los
beneficios reales de la evaluación del desempeño, esto con el objeto que no
lo observen como un mero requisito burocrático, además a los trabajadores,
de modo que se logre mitigar la ansiedad que representan las evaluaciones,
que cambien su paradigma de verlo como un examen sino como un feedback
de su desempeño, con el objetivo de ayudarles a desarrollar las
competencias no desarrolladas y reforzar aquellas conductas esperadas o
sobresalientes de los trabajadores.
2.3 Factibilidad
Recursos Materiales
Se requiere de los manuales y perfil de cargo de los puestos del nivel
operativo para determinar las competencias requeridas.
Además del instrumento de evaluación anterior, con el objetivo de
rediseñarlo.
En esta oportunidad se incluyen los recursos tecnológicos que se
requieren; pues es necesario un computador con su sistema operativo y
office instalados para proceder con el diseño y redacción de las nuevas
competencias y comportamientos. Asimismo, como un video beem para la
psicoeducación de los trabajadores y evaluadores, de modo que se les
explique detalladamente el nuevo proceso, de modo que se disipen las
dudes que presenten.
Asimismo, se requiere de un salón para ubicar al personal involucrado
para darle el entrenamiento del nuevo instrumento a implementar.
32
Recursos Humanos
Se requiere de un Psicólogo Organizacional dentro de la institución
con el fin de trabajar en conjunto con la Coordinadora de Captación y
Desarrollo Personal para el diseño e implementación del nuevo instrumento,
así como actualizarlo para los demás cargos dentro de la organización.
A su vez, este será de apoyo para capacitar al personal evaluador y a
los evaluados.
Además, se requiere del personal evaluador y evaluado, con el fin de
entrevistarlos y verificar si las competencias y comportamientos están acorde
a lo que se debe evaluar.
Recursos Financieros
La Organización ya cuenta con los recursos materiales, solo deben
incluir en su nómina un personal competente para que les acompañe en este
proceso, se estima un sueldo de 12.000,00Bs, esto a su vez es un ahorro
contar con el personal a tiempo completo para la organización que contratar
a una empresa que haga el trabajo.
De acuerdo a lo descrito anteriormente, la organización cuenta con
todos los recursos para implementar el diseño propuesto además de realizar
los entrenamientos correspondientes.
2.4 Finalidad de la Propuesta
El principal propósito es otorgarle a la organización un instrumento de
evaluación del desempeño que cumple con todos los criterios sugeridos por
la gestión del talento humanos por competencias, esto les permitirá no solo
cumplir con el requisito para la recertificación, sino que además de eso
podrán obtener datos confiables acerca de la salud organizacional, conocer a
33
fondo como se desempeña cada empleado y hacerle feedback por el trabajo
realizado durante un período específico.
De igual forma, entrenar al personal que necesita evaluar y ser
evaluado, darles a conocer las bondades del instrumento de evaluación, así
como mitigar toda angustia que encierra el ser evaluado.
2.5 Objetivo General de la Propuesta
Realizar cambios en la forma en que están evaluando a su personal
operativo, por medio de un instrumento de evaluación de desempeño basado
en el modelo de gestión por competencias, esto les conocer relativamente a
través de esos resultados el clima organizacional, la satisfacción laboral de
su personal a su vez se tendrá conocimiento de los empleados que merecen
un refuerzo de conducta y quien amerita desarrollar algunas competencias
específicas.
2.6 Objetivos Específicos de la Propuesta
Capacitar al personal táctico con respecto a la importancia que
tiene la evaluación basada en gestión por competencias.
Entrenar al personal supervisor que se encuentra implicado en la
evaluación de su personal a cargo.
Capacitar al personal que será evaluado, con el fin que conozcan
lo que se espera de ellos y participarles de dicho proceso por medio de la
autoevaluación de su desempeño.
Tomar las medidas correctivas de acuerdo a los resultados
arrojados por medio de las evaluaciones.
34
2.7 Plan de Acción de la Propuesta
Impartir los talleres de capacitación 2 veces en la semana con el
personal correspondiente; preparar las diapositivas con el material donde
indica la importancia de la evaluación del desempeño y el objetivo del mismo,
luego se les presente como ejemplo las grandes compañías que ponen en
práctica la evaluación del desempeño.
Se tomarán 2 horas dentro de la jornada laboral, para el
supervisor y compañeros de trabajos se evalúan mutuamente. Esto se hará
dentro del salón de entrenamiento, por medio del video beem se les
expondrá el nuevo formato para ir disipando dudas a medida que lo van
llenando.
Tomar nota de las competencias pendientes por desarrollar en los
evaluados y proceder a planificar el plan de acción; bien sea entrenamiento
de 16 horas, charlas motivacionales, etc. Con el único fin de satisfacer la
necesidad presente.
Una vez ejecutado el plan de acción, someter a la semana
siguiente otra evaluación a esa persona, para ir conociendo los avances que
ha tenido o cambiar el método.
CAPÍTULO III
3.1 Conclusiones
Se ha podido llegar a la conclusión que la organización en estudio no
ha podido desarrollar la competencia de atención al público interno, pues se
observó en una oportunidad como un supervisor le grita a su personal y la
forma de darle retroalimentación del trabajo que está desempeñando es por
medio de gritos o malos tratos.
A su vez, el trato entre compañeros de trabajo es hostil, por tanto se
puede inferir que el clima organizacional dentro de la empresa no es el más
adecuado para llevar a cabo los procesos de forma efectiva.
Asimismo, el indicativo del ausentismo laboral se puede referir a una
posible insatisfacción laboral por parte del personal de la organización.
Es por ello, que el trato dentro de los compañeros de trabajo con los
supervisores debe ser tratado con urgencia, pues el no tener una buena
gestión de evaluación ha conllevado esta lamentable esta situación.
Adicionalmente, como se mencionó anteriormente se puede inferir
igualmente que la organización no comprende aun el beneficio de la
evaluación del desempeño, pues el formato que tienen actualmente solo lo
tiene para cumplir con el requisito burocrático para la recertificación ISO
9001:2008, es por ello que la psicoeducación puede ser la mejor herramienta
para hacerles comprender el beneficio de una buena implementación de
evaluación del desempeño por competencias.
35
36
3.2 Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones mencionadas anteriormente se
recomienda a la alta gerencia de la organización en estudio implementar un
sistema completo de evaluación del desempeño basado en competencias,
utilizando el instrumento propuesto, esto con el fin de determinar la calidad
de los procesos que se están ejecutando dentro de la organización.
Igualmente, entrenar a todo el personal con respecto a la
implementación del nuevo instrumento de evaluación por competencias, con
el fin que las dudas sean disipadas y tengan conocimiento cada empleado de
las competencias y comportamientos concretos que se esperan de cada uno
de ellos, de este modo no se encuentren con sorpresas dentro de los
resultados de la evaluación.
Seguidamente, al obtener los resultados de las evaluaciones
ejecutadas, tomar las acciones correctivas, preventivas y reforzadoras para
darle un trato adecuado a las conductas que se pudieron constatar por medio
del instrumento evaluador.
Asimismo, se recomienda que el instrumento de evaluación se ejecute
cada 6 meses para llevar un control y seguimiento de la calidad de todos los
procesos que se llevan a cabo dentro de la organización. Asimismo, una vez
ejecutada una medida respectiva al comportamiento encontrado, se sugiere
aplicarlos cada 3 meses en los empleados en que se están desarrollando las
competencias con necesidad de mejora.
Finalmente, que el instrumento propuesto sea adaptado a cada puesto
de trabajo de las demás áreas de la organización, de modo que tengan
estandarizado el proceso de evaluación del desempeño basado en el modelo
de competencias.
37
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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reimpresión Buenos Aires: Granica 2005. 352p.
Alles, M. Diccionario de Comportamientos: Gestión por Competencias;
Cómo descubrir las competencias a través de los comportamientos. 1ª ed. 2ª
reimpresión Buenos Aires: Granica 2005. 432p.
Arias, F. y Heredia V. Administración de los Recursos Humanos: para
el alto desempeño. 6ª ed. México:Trillas 2006. 768 p.
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http://www.cepes-andalucia.es/fileadmin/media/docs/Material_Promocional/Di
ccionario%20de%20Competencias.pdf
Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano. 1ª ed. McGraw-Hill
Bogotá, D.C. Colombia 2002. 475p.
Diccionario de la Lengua Española (DRAE) Edición actual 22ª
publicada en 200. Disponible en: http://www.rae.es/
Ernst & Young Consultores. Manual del Director de Recursos
Humanos: Gestión por Competencias. 2008. 20p. Disponible en:
http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
Granda, E. La Insatisfacción Laboral: como factor del bajo rendimiento
del trabajador. 2006. Universidad Nacional Mayor De San Marcos.Sistema de
38
Bibliotecas - Biblioteca Central 'Pedro Zulen' Lima-Peru. Disponible en:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/quipukamayoc/2006/
segundo/a10.pdf
Monteros, Edgar. (2011) Breve historia de las empresas. Disponible
en: http://edgarmonteros.blogspot.com/2011/03/breve-historia-de-las-
empresas.html
Tobón, S. (2006) Formación basada en Competencias. Pensamiento
complejo, diseño circular y didáctica. Ediciones Ecoe. Bogotá D.C. Colombia.
210p.
Vitolo, F. Conductas Disruptivas: Cómo afectan la seguridad de los
pacientes. Noble. Compañía de Seguros. Biblioteca Virtual Noble. Enero
2014. 18p.
39
ANEXOS
Anexo 1
Formato de Evaluación Anterior
40
Anexo 2
Formato de Evaluación Propuesto
41
42
43
44
Anexo 3 Perfil del Cargo (Actual)
Jefe de Limpieza (Matanzas)
Formación Académica: Mínima: Primaria Deseable: Bachiller Experiencia Laboral:
Competencias exigidas por el cargo:
RH-FR-005/Rev. 03
INTERNA EXTERNA
Cualquier trabajador del área, entrenado en el cargo Jefe o encargado de limpieza.
Básic
as
COMPETENCIAS Nivel Requerido
ALTO MEDIO BAJO
Compromiso con la Empresa X
Responsabilidad X
Trabajo en equipo y Cooperación X
Honestidad X
Calidad de Trabajo X
Técnic
as
Salud y Seguridad Laboral X
Buenas Prácticas de Manufactura X
Manipulación de Alimentos X
Sistema de Calidad e inocuidad X
Manejo y almacenaje de sustancia Químicas X
Limpieza y desinfección de áreas X
Manejo de herramientas y equipos del áreas X
Conocimiento de la Descripción del Cargo X
Conductu
ale
s Iniciativa. X
Comunicación. X
Negociación y Resolución de Conflictos. X
Liderazgo. X
Capacidad de Planificación y Organización. X
Supervisión y Manejo de Personal. X
ELABORADO POR: APROBADO POR:
_____________________________________
Coordinador/Supervisor/Gerente de Área
FECHA:
_____________________________________
Coordinador/Supervisor/Gerente de Área
FECHA: