informe “execution premium”
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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN DE POSTGRADOS COMPETENCIAS GERENCIAL I
INFORME
“EXECUTION PREMIUM”
PRODUCTOS DEL AIRE ALEJANDRA CHAVARRIA 290-0816100 KARINA FABIOLA TOCAY 290-064016 LUIS ANGEL CAXAJ 290-0813902 HUGO THOMAS RODAS 290-073285
SECCIÓN C
GUATEMALA, 12 DE MARZO 2016 Guatemala, 3 de Marzo de 2016
Señores: Productos del Aire, S.A.
Asunto: Informe aprendizaje basado en problemas
Agradeciendo de ante mano su colaboración hacia los alumnos de la Maestra de Administración de Negocios de la Universidad Mariano Gálvez.
Por medio de la presente me permito informarle que el informe de
aprendizaje basado en problemas fue elaborado con éxito y se cumplió el objetivo
de los mismos el cual es brindar soluciones a áreas que presentan oportunidades de mejora de la empresa.
Saludos Cordiales
Grupo de maestrantes de la Universidad Mariano Gálvez.
Resumen Ejecutivo
Para Productos del aire de Guatemala, S.A. una empresa que está en
constante crecimiento, es importante estar a la vanguardia, así como contar con la
tecnología necesaria para permitir dicho crecimiento y lograr un comportamiento
competitivo dentro del mercado llenado así las expectativas de los clientes. Es por
ello que se consideró desarrollar dos temas estratégicos que repercutan
positivamente a la empresa. El primer tema estratégico, muestra la prioridad en
crear una cultura de servicio entre los colaboradores de Productos del Aire, S.A.
Crear una cultura de servicio generara un impacto positivo en los cuatros objetivos.
En los objetivos financieros se verá reflejado en un incremento de utilidades
a través de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se
planea un incremento de clientes en un 5%. En procesos internos, se contempla
mejorar los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por
último se espera tener un incremento en la participación en el mercado en un 90%.
Para el tema estratégico número dos, se espera llevar a cabo una
implementación de procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo
reflejado en la disminución de costos de producción en un 8% así como disminuir
tiempos en producción del 3%, también se espera asegurar la entrega de los
productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de procesos, que
representen gastos y por último y no menos importante formar y retener a los
colaboradores.
En las conclusiones se menciona que Productos del Aire puede mejorar sus
debilidades e incrementar sus fortalezas, con una buena estrategia ayudara a
identificar los factores claros y que sean trascendentales. Estar a la vanguardia es
importantísimo, así como contar con la tecnología necesaria para permitir dicho
crecimiento.
Introducción
El presente Informe aprendizaje basado en problemas aplicado a Productos
del Aire, S.A. es de gran importancia para la empresa debido a que a través del
mismo se puedo identificar las áreas de oportunidad de mejora que tiene la
organización y a la vez una posible solución a dichos problemas. Es por ello que se
consideró desarrollar dos temas estratégicos que repercutan positivamente a la
empresa y que brinden una solución a los problemas previamente identificados Los
temas seleccionados son Crear cultura de servicio e Implantación de procesos.
En este informe se ha implementado diversas herramientas como tablas
informativas, Matrices de priorización y ejecución entre otras que sirvieron para
ayudar a la selección de los temas estratégicos. El primer tema estratégico, muestra
la importancia en crear una cultura de servicio entre los colaboradores de Productos
del Aire, S.A. Crear una cultura de servicio generara un impacto positivo en los
cuatros objetivos.
Como objetivo principal es la implementación de una estrategia basada en
el modelo de Execution Premium el cual será de mucho apoyo en cada una de las
áreas y procesos de la compañía.
En los objetivos financieros se verá reflejado en un incremento de utilidades
a través de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se
planea un aumento de clientes en un 5%. En procesos internos, se planeó mejorar
los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por último se
espera tener un incremento en la participación en el mercado en un 90%.
Para el segundo tema estratégico, se espera llevar a cabo una ejecución de
procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo reflejado en la disminución
de costos de producción en un 8% así como reducir tiempos en producción del 3%,
también se espera asegurar el despacho de los productos a los clientes en un 30%,
Eliminar duplicidad de procesos, que representen gastos y por último y no menos
importante formar y retener a los colaboradores.
En las conclusiones se menciona que Productos del Aire puede mejorar sus
debilidades e incrementar sus fortalezas, con una buena estrategia ayudara a
identificar los factores claros y que sean trascendentales. Estar a la vanguardia es
importantísimo, así como contar con la tecnología necesaria para permitir dicho crecimiento.
Tabla de contenido Resumen Ejecutivo.........................................................................................................................3
Introducción..................................................................................................................................4
I. Execution Premium.................................................................................................................8
Reseña histórica Productos del Aire de Guatemala...............................................................8
Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia.........................................................................................10
Análisis FODA............................................................................................................................10
Misión..........................................................................................................................................11
Definición del negocio...............................................................................................................11
Objetivos de la empresa...........................................................................................................12
Analisis Pestel............................................................................................................................14
Etapa 2 - Planificación de la Estrategia....................................................................................15
Listado preliminar de temas estratégicos..............................................................................15
Listado de temas estrategicos.................................................................................................16
Objetivo por tema estratégico..................................................................................................17
Mapa estratégico.......................................................................................................................18
Mapa por tema estratégico......................................................................................................19
Crear cultura de servicio.......................................................................................................19
Implementación de procesos...............................................................................................20
Indicadores.................................................................................................................................21
Definicióndeindicadores........................................................................................................21
Formato para Cédula de indicador.....................................................................................25
Tablero de Control.....................................................................................................................26
Tendencias.................................................................................................................................27
STRATEX.......................................................................................................................................29
Etapa 3 - Alinear la organización con la estrategia..................................................................30
Posición estratégica del negocio.............................................................................................30
Fuerzas de Porter......................................................................................................................31
Etapa 4 - Planificar las operaciones.........................................................................................33
Cadena de valor........................................................................................................................33
Avance de Planeación..............................................................................................................34
Definicióndelosproyectos..........................................................................................................35
Etapa 5 - Controlar y Aprender.................................................................................................38
Etapa 6 - Aprobar y Adaptar.......................................................................................................41
Conclusiones..................................................................................................................................42
Anexos............................................................................................................................................44
I. Execution Premium
Reseña histórica Productos del Aire de Guatemala • Fabrigas
• 1925. Año de fundación Fabrigas, siendo ésta la primera fábrica en Centro América
dedicada a la producción y venta de gases médicos e industriales.
• 1940. Como respuesta a las necesidades de nuestros clientes, Fabrigas inicia la
venta de productos para soldadura autógena y seguridad industrial de las
prestigiosas marcas The Harris Calorific Co. y Walter Kidde Co., marcando así el
principio de nuestra división comercial.
• 1942. Se inicia la comercialización de equipo médico y accesorios para cuidado
respiratorio e intensivo.
• 1963. Se establece Electrodos de Centro América (Hobart-Ayau & Cía. Ltda) siendo
ésta la primera asociación que Hobart Bros. Hace a nivel mundial fuera de los
Estados Unidos.
• 1995. Se remodelan las sucursales de Escuintla y Retalhuleu en Guatemala y se
abren nuevas tiendas en la Ciudad de Guatemala y Quetzaltenango. También se da
inicio a la expansión internacional con operaciones en El Salvador y Nicaragua y se
adquieren propiedades para expansión futura en Coatepeque, Santa Lucía,
Teculután, Morales y Puerto Barrios.
Messer de Centro America
• Messer de Centro America
• 1997. Año de fundación de Messer de Centroamérica, dando inicio a una nueva
empresa con la experiencia internacional de Messer de Alemania y la solidez de
Fabrigas en el mercado nacional.
• 2003 Se abren operaciones con una nueva planta de llenado en Teculután, Zacapa,
como medida de expansión y para así brindar una mejor atención a nuestros clientes
del área del Oriente del país.
• Productos del Aire de Guatemala
2004. Año de su fundación dando inicio a una NUEVA EMPRESA con la experiencia
internacional y la solidez de Fabrigas
Etapa 1 - Desarrollo de la estrategia
Análisis FODA
Misión Nos esforzamos por la excelencia, nuestro objetivo es ser reconocidos por
nuestros clientes como líderes de calidad y servicio proporcionamos soluciones y
productos de alta calidad a precios competitivos.
Dentro del concepto de la misión de PDA se verifica el sentido de la empresa
a través de identificar la misión y se define correctamente el tipo de negocio, el
cual nos permitirá tener un enfoque y así establecer el rumbo que llevará. En
este punto es válido modificar la definición del negocio, pues el fin es establecer una
definición correcta que nos oriente a lo largo del camino.
Definición del negocio La compañía satisface las necesidades de pacientes quienes dependen de
oxígeno suplementario, ofreciendo oxígeno de alta pureza elaborado con altos
estándares de calidad y sanidad. Actualmente cuenta con un 95% del mercado
gracias a la tecnología con que se produce y la capacidad de respuesta.
Para Productos del Aire, cubrir las necesidades de oxigeno suplementario
tanto a pacientes particulares como clientes hospitalarios es su mayor satisfacción
por lo que la empresa se siente satisfecha de cumplirle a sus mayores
consumidores.
Objetivos de la empresa
Matriz para establecer estrategias (DEFENSA)
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Establecer precios competitivos y brindar servicio post-venta.
Amenazas &
Debilidades
Amenazas Decisión
Crisis gubernamental
Entrada de otras empresas
Crisis hospitalarias y que no se pueda abastecer a los hospitales con
oxígeno
Si
Deb
ilida
des
1
Cosiderar los tiempos de pago en los diferentes
sectores públicos.
diferenciarnos a través de un
mejor servicio al cliente
Establecer rutas de llenado de emergencia
las 24 horas del día
Definir a responsables de llevar a cabo el
cumplimiento de emergencia.
Mal servicio al cliente interno y
externo
2 No existen
Manuales de procedimiento
Tener una correcta
documentacción de las áreas afectadas.
Brindar capacitación al área de
mentenimiento de los hospitales con un plan
de contingencia
Establecer manuales de contiengencia en caso sean necesarios.
3
Establecer una comunicación
constante entre departamentos de acuerdo a calidad en los
procesos.
tener una buena comunicación con la
finalidad de darle seguimiento a los
cobros para ayudar a la crisis hospitalaria
Comunicar a todos los
departamentos las estrategias
definidas. Falta de
comunicación entre
departamentos
4 Mejorar propuestas para
expansión en otros países donde exista
solvencia financiera
Mantener en total confidencia los procesos de
la empresa.
Alertar a todo el personal para estar preparado para las
emergencias.
Establecer protocolos para Emergencias hospitalarias.
Falta de trabajo en equipo
Análisis
Muestra nueva visión de las Debilidades y Amenazas a las que la Compañía se
enfrenta, Se analiza cada una de ellas y se entrecruzan para obtener un objetivo
estratégico acorde para elaborar la estrategia de defensa. Con esta estrategia se
logrará mantener y afianzar la ventaja competitiva de la empresa.
Analisis Pestel
Para tener una mejor perspectiva de la empresa y su entorno se debe
evaluar los factores de mayor importancia entre ellos políticos, económicos, sociales
tecnológicos, ecológicos y sociales y así identificar los aspectos que pueden
beneficiar y afectar a la compañía con el objetivo de enfocarla al cumplimiento de
las metas establecidas.
Etapa 2 - Planificación de la Estrategia
Listado preliminar de temas estratégicos
Dentro del proceso de planeación y ejecución de la estrategia, se enlista de
forma preliminar 5 temas estratégicos, los cuales provienen del análisis de la matriz
de priorización de procesos en donde fueron ponderados los objetivos estratégicos
tomando en cuenta la importancia e impacto en los diferentes procesos dentro de la
cadena de valor.
a. Crear cultura de servicio al cliente
b. Liderazgo en el mercado
c. Precios competitivos
d. Innovación
e. Implementación de procesos
El primer tema estratégico Crear cultura de servicio al cliente se enfoca en el
departamento de Recursos humano con la colaboración de Marketing y ventas,
derivado que al fidelizar a los clientes con un buen servicio los clientes mantienen
la preferencia por la compañía.
Listado de temas estrategicos
Objetivo por tema estratégico
El primer tema estratégico, muestra la prioridad en crear una cultura de
servicio entre los colaboradores de Productos del Aire, S.A. Crear una cultura de
servicio generara un impacto positivo en los cuatros objetivos.
En los objetivos financieros se verá reflejado en un incremento de utilidades a través
de un incremento de ventas del 10% anual. En los objetivos de clientes, se planea
un incremento de clientes en un 5%. En procesos internos, se contempla mejorar
los procesos y con estos mantener la cartera de clientes en un 90%, por último se
espera tener un incremento en la participación en el mercado en un 90%.
Para el tema estratégico número dos, se espera llevar a cabo una
implementación de procesos con la cual se espera tenga un impacto positivo
reflejado en la disminución de costos de producción en un 8% así como disminuir
tiempos en producción del 3%, también se espera asegurar la entrega de los
productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de procesos, que
representen gastos y por último y no menos importante formar y retener a los
colaboradores. Ver anexo 2 y 3
Mapa estratégico
Mapa por tema estratégico
Crear cultura de servicio
Implementación de procesos
Indicadores
Dentro de la matriz de ejecución se describen los indicadores asignados
según los temas estrategicos, cada indicador consta de una cedula de datos en
donde se muestra:
• La definición y el alcance que cada uno tendrá
• La metodología de cálculo
• Los estándares a calificar
• Reportes a utilizar
• Responsables de cada indicador.
Se definieron en total 10 indicadores los cuales servirán para cumplir con los
planes estratégicos de la empresa, es de gran importancia la medición y control de
cada indicador, debido que se necesita medir que los mismos se estén controlando
como la cultura de servicio al cliente que su indicador principal es el incremento de
utilidades a través del incremento de clientes reforzado con el buen servicio al
cliente.
Así mismo se detalla otro tema estratégico siendo la implementación de
procesos para lo que utiliza indicadores de disminución de costos en el que se
involucra al departamento de compras y contabilidad analizando los prorrateos de
costos dentro de la compañía, o bien disminuir tiempos de producción con la
colaboración del departamento de producción que favoreciendo a la empresa la
disponibilidad de productos y que estos lleguen de manera eficiente coordinados
por el departamento de logística, lo que a su vez genera un mejor servicio al cliente
e incremento en las utilidades. Ver anexo 6.
Definicióndeindicadores
Nombre del Indicador: Porcentaje de ventas clientes nuevos
Este indicador se basa en la facturación de clientes nuevos que
consumen productos en Productos del Aire, S.A. El método de cálculo a
utilizar será una sumatoria de ventas por clientes nuevos durante el mes,
esto se dividirá dentro de cuatro para determinar las ventas por semana.
Los reportes a utilizar será un reporte de clientes nuevos, los puestos
firmantes serán gerencia general y la gerencia de mercadeo.
Nombre del Indicador: Aumento de la cartera de clientes
Este indicador se basa en el aumento de la cartera de clientes. El
método de cálculo a utilizar será una resta del total de clientes menos
clientes desconocidos. Los reportes a utilizar será un reporte de clientes
nuevos y un reporte de clientes actuales, los puestos firmantes serán
gerencia general y la gerencia de mercadeo.
Nombre del Indicador: Solicitud de cotizaciones
Este indicador tiene como objetivo verificar el número de
cotizaciones respecto a los clientes anteriores. El método de cálculo a
utilizar será una resta del total de cotizaciones durante el mes menos el
número de cotizaciones nuevas. Los reportes a utilizar será un reporte de
cotizaciones nuevos menos cotizaciones existen, los puestos firmantes
serán gerencia general y la gerencia de mercadeo.
Nombre del Indicador: Incremento de ventas
Este indicador tiene como objetivo verificar el 10% de incremento en las
ventas El método de cálculo a utilizar será una resta de ventas del año
anterior menos el total de ventas del año base. Los reportes a utilizar será
un reporte de clientes nuevos, los puestos firmantes serán gerencia
general y la gerencia comercial.
Nombre del Indicador: Reducción de costos unitarios
Este indicador se basa en la reducción de costos unitarios innecesarios.
El método de cálculo a utilizar será una revisión de prorrateo mensual de
costos con la finalidad de detectar los costos innecesarios. Los reportes a
utilizar será Los prorrateos de costos, los puestos firmantes serán gerencia
general y el encargado de costos.
Nombre del Indicador: Aumento de producción en un 3% mensual
Este indicador se basa en el aumento mensual del 3% en la producción.
El método de cálculo a utilizar será una revisión de los procesos de
producción. Los reportes a utilizar serán los reportes de producción, los
puestos firmantes serán gerencia general y la gerencia de producción.
Nombre del Indicador:
Intercambio de contraseñas con el departamento de logística
Este indicador se basa en asegurar la entrega de los productos a los
clientes. El método de cálculo a utilizar será una supervisión de
despachos. Los reportes a utilizar serán los reportes de producción, los
puestos firmantes serán gerencia general y la gerencia de producción.
Nombre del Indicador: Disponibilidad de productos en un 90%
Este indicador se basa en la retroalimentación de información actualizada
mostrando el porcentaje de la existencia de productos de la empresa
Productos del Aire. El método de cálculo a utilizar será el cálculo a la
rotación de inventarios (costo de mercancías vendidas dividido promedio
de inventarios. Los reportes a utilizar serán los reportes de disponibilidad
de productos, los puestos firmantes serán gerencia general y la gerencia
de ventas.
Nombre del Indicador: Eliminar procesos duplicados que representen gastos
Este indicador se basa en supervisar que los procesos sean más
eficientes en la empresa Productos del Aire, S.A. El método de cálculo a
utilizar será una revisión de los procesos. Los reportes a utilizar serán
manuales de procesos, los puestos firmantes serán gerencia general y el
gerente administrativo.
Nombre del Indicador: Formación y retención de colaboradores
Este indicador se basa en evaluar el desempeño de los colaboradores de
la empresa Productos del Aire, S.A. El método de cálculo a utilizar serán
las evaluaciones de desempeño. Los reportes a utilizar serán las
evaluaciones de desempeño, los puestos firmantes serán gerencia general
y el gerente de recursos humanos.
Formato para Cédula de indicador
Dentro de este formato se demuestran las actividades que se tienen previstas
para cada departamento de la compañía a través de los indicadores antes
mencionados. Tomando en cuenta las metas establecidas, así como la forma de
medicar cada indicador. Se evidencia el posicionamiento de cada indicador de
acurdo a los logros alcanzados por trimestre y de forma mensual. Luego de
establecidos por cada período se procedió a localizarlos en un semáforo que indica
la vida útil o etapa en la que se encuentran y con ello poder tomar decisiones en
cada área afectada, de tal forma que puedan realizarse los cambios necesarios para
alcanzar los objetivos de la organización.
Estos indicadores tienen una frecuencia de realización así como un
responsable de los mismos por lo que permite establecer responsabilidades.
Debido a que dentro de la empresa el mayor problema encontrado es la satisfacción
al cliente, de ello deriva que el principal objetivo de los indicadores es medir dicha
satisfacción de los clientes de modo que se pueda satisfacer necesidades de forma
continua y lograr una fidelización. Ver anexo 7.
Tablero de Control
El cuadro de mando integral permite planificar un proceso de toma de
decisiones para alcanzar los logros de la compañía teniendo en cuenta la situación
actual de la misma, con ello se describen los indicadores para cada tema
estratégico. Se debe de llevar un control de forma constante para verificar que los
indicadores se cumplan caso contrario se debe analizar las causas por la que no
sucede como por ejemplo:
• Falta de tiempo para poner en práctica los indicadores
• Resistencia al cambio en las áreas de aplicación
• Índice de rotación de inventario
• Procesos burocráticos.
Ver anexo 8
Tendencias
En los cambios proyectados de los clientes se puede decir, que se espera
que sean más consumistas, ya que hay una gran y creciente necesidad de
abastecer los diferentes tipos de productos, tanto médicos como los diferentes tipos
del área industrial, y esto conllevara a entregar con más responsabilidad cada
producto. Este cambio proyectado prevé más trabajo para Productos del Aire y
esto conlleva a que se haga de una manera responsable para el cliente. La
empresa deberá mantener altos estándares de calidad, por ende se tiene que
contemplar siempre la certificación constante de sus productos, personal e
instalaciones.
Los cambios proyectados en los competidores de la empresa se espera que
tengan un comportamiento más agresivo, ya que Productos del Aire es el líder en el
mercado por ende se prevé que intensifiquen la fuerza con que quieran entrar al
mercado pero enfocándose en la calidad de los productos a promocionar, ya que la
alta calidad que maneja Productos del Aire, posee constante evaluación y
certificaciones internacionales.
Los cambios proyectados en los proveedores de la empresa se espera que
como proveedores de materia prima de alta calidad, cuenten con certificaciones
internacionales específicas como proveedores de nuestra empresa, paralelamente
que puedan certificarse de manera que sea amistoso para el medio ambiente. Con
esta actitud se espera que incrementen la calidad de las materias primas Con los
cambios se considera una consecuencia, el cual se convierte en un factor crítico de
éxito para la empresa y esto es incrementar a una inversión sumamente mayor por
parte de la empresa a través de las certificaciones de los colaboradores. Ya que
esto funcionaria como una base muy sólida en recuperación y ganancias.
Los factores de claves para el éxito de la empresa se pueden mencionar:
- Alta planeación para la producción.
- Coordinación y logística efectiva y puntual, para distribución en toda Centro
América.
- Telemetría a distancia con el uso de tecnología actual.
- Mejoramiento al servicio al cliente.
Ver anexo Tabla C
STRATEX
Dentro de los gastos estratégicos la empresa Productos del Aire separa los gastos operativos de los gastos de capital. La proyección se basa en un año siguiente a la ejecución de las capacitaciones, encuestas, eventos y planes que se implementaran dentro de la empresa. Los gastos OPEX representan los gastos operativos, en donde CAPEX representan los gastos de capital incurridos por la empresa.
OPEX CAPEX TOTALProgramasdecapacitacion 1,500.00Q 900.00Q 2,400.00QEventosdeconvivenciaconclientes 10,000.00Q 6,000.00Q 16,000.00QElaboraciondeencuestas 800.00Q 500.00Q 1,300.00QPlanesdenegociación 600.00Q 450.00Q 1,050.00Q
TOTAL 12,900.00Q 7,850.00Q 20,750.00Q
AÑO1
STRATEX
Etapa 3 - Alinear la organización con la estrategia
Posición estratégica del negocio
Productos del aire se encuentra en una posición agresiva ya que tiene fortaleza
financiera, ganancias constantes, ingresos estables y en aumento y también porque posee
una fortaleza de la industria. Es importante mencionar que esta posición estratégica que ha
logrado es gracias a que es el único productor de oxígeno en Guatemala por lo cual no
tienen competencia, lo cual ha generado como resultado un dominio completo de la
industria en este tipo de productos.
Productos del Aire es una empresa Agresiva lo que significa que se encuentra en una
excelente posición para utilizar sus fortalezas para poder aprovechar las oportunidades
externas, vencer sus debilidades internas y contrarrestar las amenazas externas.
ValoraciónFortalezaFinanciera 4.91666667Estabilidaddelentorno -3.1Ventajacompetitiva -2.5Atractivodelaindustria 3.60EJEX 1.10EJEY 1.81666667
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
-5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00AxisTitle
AxisTitle
VC AI
EA
FF
Defensiva
ConservadoraAgresiva
Competitiva
Fuerzas de Porter
Se debe considerar que para determinar la rentabilidad de la empresa es
necesario evaluar las cinco fuerzas de Porter que influyen en precios, costos e
inversión. Basados en el análisis externo se puede determinar qué Productos del
Aire como empresa resulta ser muy competitiva pues existen altas necesidades del
oxígeno ya sea para uso médico o industrial, pocos o nulos competidores, que se
a continuación se definen.
• Amenaza de entrada de competidores
El ingreso de nuevos competidores al sector es una amenaza para cualquier
empresa, sin embargo genera competencia teniendo que ser mejores sin embargo
baja la rentabilidad. Para productos del Aire tener un competidor es sumamente
difícil debido a las barreras que condicionan la entrada al mercado pues se debe de
contar un fuerte capital de inversión y una logística bien definida para su distribución.
• Rivalidad entre competidores:
Es un elemento determinante ya que es la fuerza con que las empresas toman
acciones para fortalecer el posicionamiento en el mercado y de esta manera seguir
siendo competitivos. Para ello es necesario evaluar la cantidad de competidores
que existen en el mercado y analizarlos por separado. Para PDA este concepto no
está definido ya que es una única empresa dentro del país por ende este bien
posicionado, sin embargo a pesar de ser el único proveedor de gases brinda
diferenciación de sus productos amarrados a tecnología de punta con sistemas de
distribución obtenidos por telemetría.
• Poder de negociación de los Clientes
La competencia en cualquier sector está determinada en gran parte por el poder de
negociación de los clientes. En este caso los clientes tienen poco o nulo poder de
negociación debido a ser el único proveedor y una gran demanda por no tener
productos sustitutos lo que hace que la empresa sea quien tenga el poder.
• Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado
de acuerdo a su poder de negociación con quienes adquieren lo necesario para su
producción. La capacidad que tiene PDA para negociar con los proveedores es
media ya que no son productos que no se compren de forma constante, por lo
regular son productos de alto costo y de única compra, por otro lado no existen
muchos proveedores de planta de producción. Sin embargo para los productos
sustitos existen proveedores pero se necesita de realizar contratos por compras
altas lo que reduce el poder de negociación.
• Amenazas de productos sustitutos
El oxígeno es un producto no sustituto, sin embargo se puede producir a través de
concentradores de oxígeno que hacen la función de mini plantas de oxígeno que
son de uso exclusivo domiciliar con concentraciones bajas de oxígeno.
Etapa 4 - Planificar las operaciones
Cadena de valor
Avance de Planeación
El tener la estrategia definida equivale al 10% del avance de la planeación
estratégica, en un cuadro de mando integral, llevarla a la práctica y que esta
funcione es lo más importante, para ello debe tomarse en cuenta los objetivos así
como el cumplimiento de los planes de acción planteados con la ayuda de los
indicadores más relevantes dentro de la compañía.
Indicadores:
• Porcentaje de ventas a clientes nuevos.
• Aumento de la cartera de clientes.
• Reporte de ventas mensual comparado con los clientes.
• Incremento de las ventas.
• Reducción de costos unitarios
• Aumento de producción.
• Intercambio de contraseña por el departamento de Logistica.
• Disponibilidad inmediata de productos.
• Procesos más eficientes.
• Índice de rotación de personal.
Metas:
• Incremento del 10% de las utilidades.
• Incrementar 5% de los clientes.
• Satisfacer las necesidades de los clientes en un 90%.
• Posicionamiento de la marca y productos.
• Disminución de costos.
• Disminuir tiempo en proceso de producción.
• Satisfacción de los clientes.
• Disponibilidad de productos.
• Agilidad en los procesos.
• Incrementar la eficiencia en los colaboradores.
Proyectos:
• Capacitación del Recurso Humano para fidelizar a los clientes.
• Reuniones con los proveedores para la reducción de costos.
Definicióndelosproyectos
Nombre del proyecto: Capacitación de cultura de servicio
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
capacitar a los colabores para establecer una mejor relación con el cliente.
Sera aplicado a todo el personal de ventas, gerentes de sucursal y
personal administrativo. Entre las actividades que se tiene planeado
realizar son Capacitaciones a los colaboradores para crear una cultura
organizacional.
Nombre del proyecto: Organizar eventos de convivencia con los clientes
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
establecer una mejor relación con el cliente y a la vez conocerlos. Sera
aplicado a todo el personal de ventas y a los clientes. . Entre las
actividades que se tiene planeado realizar son la realización de eventos
con los clientes para incentivar la convivencia entre empleados y clientes.
Nombre del proyecto: Capacitación a los clientes en el uso de los equipos
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
capacitar a los clientes en el uso de los equipos con esto se pretende
ayudar a los clientes y guiarlos al correcto uso de los equipos. Sera
aplicado a todo el personal de ventas y a los clientes. Entre las actividades
que se tiene planeado realizar capacitaciones con los clientes claves.
Nombre del proyecto: Plan de negociación con los proveedores
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
disminuir los costos de producción .El proyecto se realizará con los
proveedores de Productos del aire a través del departamento de compras
y los involucrados en dicho proceso.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar son Reunión con
proveedores Locales de forma trimestral, Reunión con proveedores
extranjeros anual, Demostración de equipos.
Nombre del proyecto: Encuesta de Satisfacción y servicio al cliente
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
Establecer una mejor relación con el cliente. .El proyecto se realizará con
los A gerentes de sucursales, personal de ventas y mostrador.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar están:
Elaboración de encuestas, recopilar datos al 70% de los clientes en
agencias, Recopilar datos al 50% de clientes en su domicilio y Tabular
datos de los encuestados.
Nombre del proyecto: Implementación de manuales de Procesos
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
Eliminar duplicidad en los procesos administrativos. El proyecto tendrá un
alcance con el Personal administrativo.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar están:
Recopilación de datos de los procesos por departamento, Elaboración de
manuales de procesos y Presentación de los manuales .
Nombre del proyecto: Capacitación y desarrollo.
Este proyecto tiene como objetivo general y alcance del proyecto,
Capacitar a los empleados para incrementar sus conocimientos y
habilidades. El proyecto tendrá un alcance a todo el personal de ventas.
Entre las actividades que se tiene planeado realizar esta realizar
capacitaciones con los empleados.
Etapa 5 - Controlar y Aprender
Durante este período se sintetiza la información recopilada de la empresa,
así como de la planeación estratégica realizada y concluida en los temas
estratégicos, acompañado de los objetivos, planes, metas e indicadores para el
corto plazo, para ello la mejor forma de presentarlo es visual, para comprender
mediante imágenes y rutas los procesos críticos de éxito, que se deben llevar a cabo para conseguir los objetivos financieros del negocio.
El mapa de acuerdo a la estructura del Cuadro de Mando Integral se tomarán en cuenta las cuatro perspectivas.
Financiera
• Aumentar los ingresos de la empresa en un 10% anual
• Reducir los costos de ventas y operativos
Clientes
• Mejorar el servicio al cliente con capacitación de los productos.
• Fidelizar a los clientes a través de la cultura de servicio
Procesos Internos
• Eliminar procesos burocráticos.
• Implementación de manuales de procesos.
• Aplicación de tecnología de punta.
• Realizar alianzas estratégicas con grandes proveedores.
Crecimiento y Aprendizaje
• Cercanía con a los clientes a través de capacitación de productos
• Desarrollar Habilidades necesarias para asesoramiento a clientes
• Desarrollar habilidades técnicas de pronta respuesta
• Brindar mejor servicio y respuesta rápida.
Divulgación
La divulgación de la estrategia se realiza en una perfecta comunicación vertical a
través de la todos los departamentos en el que todos deben de estar enterados y comprometidos con la realización de los indicadores.
De accionistas, junta directiva:
Se realizará la comunicación de la estrategia por parte de la junta directiva a través
de la presentación de un informe en el que se evidencia la posición estratégica,
principal ventaja competitiva, así como la situación actual de la empresa, así mismo
se presentaran los objetivos alcanzados, las metas propuestas y los nuevos objetivos al aplicar la estrategia.
Al equipo de Colaboradores
La estrategia se hará comunicada en talleres dinámicos de participación por
equipos para que los involucrados puedan conocer las ventajas de poner en
práctica las estrategias y puedan vivir la experiencia de modo que tenga siempre
presente las estrategias que se están implementando, así mismo colocarán carteles
en las distintas áreas de trabajo para reforzar el compromiso con la estrategia.
A clientes:
Se tomaran en cuenta las experiencias de los clientes en cuanto a los cambios
percibidos luego de implementada la estrategia.
A los proveedores:
Las reuniones establecidas con los proveedores para acordar ajustes de precios se
harán con la finalidad de poner en práctica el indicador de servicio al cliente en ambas partes con clientes internos y externos.
Metas Forma de Revision Período de Revisión
Meta 1 Mejora del servicio al cliente atendido
mediante visitas y dirigidas y encuestas
cada 30 días
Meta 2 Mantener un inventario promedio actualizado cada 30 días
Meta 3 capacitar, motivar e incentivar al
personal para implementar la cultura de servicio.
cada 30 días
Meta 4 Implemetar manuales de procesos en las distintas áreas. cada 30 días
Cada una de las actividades a cumplir se revisará de forma periódica con el objetivo de verificar que se cumplan de forma pactada y adecuada.
1. Revisión periódica de forma mensual
2. Realizar informes de los avances de las actividades así como del
cumplimiento del mismo.
3. Supervición de las áreas de trabajo reforzando en los colaboradores los
objtivos a cumplir.
4. Comunicación de la estrategia de forma comprensible y recalcar la ventaja competitiva.
Etapa 6 - Aprobar y Adaptar
En esta última etapa se evidencian los primeros resultados del balanced
score card, guiados por los indicadores verificando si estos son aun efectivos o bien
si será necesario re-estructúralos debido a que la empresa se maneja en un
mercado cambiante evolucionando cada día.
Para determinar si funciona la estrategia se debe realizar una revisión
periódica, con la finalidad de verificar si los activos intangibles que se establecieron
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento producen efecto en la perspectiva de
procesos internos, el cual tiene su efecto en la perspectiva de clientes quienes
determinan el efecto de la perspectiva financiera, todo ello debe producir un
resultado convirtiendo los activos intangibles en activos tangibles, siguiendo la
lógica de causa efecto.
Es necesario revisar cada una de las perspectivas del mapa estratégico que
permitirá evaluar si cada uno de las perspectivas y sus factores produce un efecto
sobre las demás perspectivas, esto se puede realizar por medio del Balanced
Scorecard evaluando los indicadores que sirven de parámetros para medir si los
factores son buenos, malos o regulares y con ello buscar medidas para alinear los
objetivos de la estrategia.
Y esto se logra a través de una revisión periódica en donde se debe determinar
si la estrategia es la adecuada, si los colaboradores conocer y aceptan nuestra
estrategia, y fomentando el sentido de pertenencia. La Empresa debe preguntarse
de forma periódica lo siguiente:
1. Si la estrategia sigue funcionando?
2. Si se ha comunicado de forma adecuado la estrategia.
3. Cuáles son los riesgos asociados a la ejecución de la estrategia y cómo
lidiaremos con ellos
Conclusiones
1. A través de una estrategia clara con ventaja competitiva Productos del Aire, S.A.
puede mejorar sus debilidades e incrementar sus fortalezas, una buena
estrategia ayudara a identificar esos factores claves que repercuten de una
manera directo como indirecta en la ejecución de sus operaciones.
2. Para una empresa que está en constante crecimiento, es trascendental estar a
la vanguardia, así como contar con la tecnología necesaria para permitir dicho
crecimiento y lograr un comportamiento competitivo dentro del mercado llenado
así las expectativas de los clientes. Es por ello que se consideró desarrollar dos
temas estratégicos que repercutan positivamente a la empresa. El primer tema
estratégico, muestra la necesidad en crear una cultura de servicio entre los
colaboradores de Productos del Aire, S.A. Para el segundo tema estratégico, se
espera llevar a cabo una implementación de procesos con la cual se espera
tenga un impacto positivo en la disminución de costos de producción en un 8%
así como disminuir tiempos en producción del 3%, también se espera asegurar
el despacho de los productos a los clientes en un 30%, Eliminar duplicidad de
procesos, que representen gastos innecesarios para la empresa y por último y
no menos importante formar y retener a los colaboradores que son el recurso
más importante para una organización.
3. La metodología de Execution Premium será de gran herramienta para el
proceso de desarrollo de las estrategias, traducir la estrategia incluyendo los
temas estratégicos, alinear a la organización en el caso de Productos del Aire
los mayores involucrados serán el departamento de ventas, gerentes
sucursales, mostradores, personal administrativo, proveedores y clientes.,
también servirá para planear las operaciones, monitorear y aprender y por ultimo
probar y adaptar la estrategias pruebas que se realizaran en base a los
indicadores que se planean implementar para medir los temas estratégicos.
4. Los temas estratégicos deben ser comunicados a todos los niveles de la
organización para que todos los colaboradores sepan la dirección de la empresa
así como concientizar que sus acciones pueden afectar o contribuir a la
implementación de los dos temas estratégicos.
Anexos Anexo 1 Matriz priorización de temas estrategicos
Anexo 2 Objetivos por para Estratégico
TABLA6:MATRIZPRIORIZACIONDETEMASESTRATEGICOS
Impacta:Poco mucho
Objetivosdelaorg anización P R OD UC C IÓN LOGIST IC IC A M A R KET IN G Y VEN T A S
P R OC ESOS A D M IN IST R A T IVOS (credito s y co bro s)
IM P OR T A C IÓN EXP OR T A C ION
D ESA R R OLLO D E T EC N OLOGÍ A SUM A
1 Incrementodelnumerodeclientes. 4 4 5 2 4 4 23
2 Aprovecharalianzasestratég icasconempresassimilraresenotrospaíses. 4 5 3 4 2 3 21
3 Fidelizacióndelosclientes 3 1 5 2 2 4 17
4 Creacióndeculturadeservicio 3 3 5 5 4 2 22
5 CrecimientoSostenido 4 5 5 2 4 3 23
6 AmpliacióndelaTecnolog íadepunta 1 1 2 5 2 3 14
SUMA 19 19 5 20 18 19 118
PROCESOS
TABLA8:OBJETIVOSPORTEMAESTRATEGICO
TemaEstratégico:
FI1
FI2
FI3
CL1
CL2
CL3
PR1
PR2
PR3
AC1
AC2
AC3
ObjetivosdeAprendizajeyCrecimiento:
Mayorparticipaciónenelmercadoenun90%
-
-
ObjetivodeClientes:
unincrementodeclientesenun5%.
-
-
ObjetivodeProcesosInternos:
Mantenerlacarteradeclientesenun90%.
-
-
Crearculturadeservicio
ObjetivoFinanciero:
Incrementosdeventas10%anual
-
-
Anexo 3 Implementación de procesos
Anexo 4 Matriz de ejecución lógica proyectos
TemaEstratégico:
FI1
FI2
FI3
CL1
CL2
CL3
PR1
PR2
PR3
AC1
AC2
AC3
ObjetivodeProcesosInternos:
Eliminarduplicidaddeprocesos,querepresentengastos.
-
-
ObjetivosdeAprendizajeyCrecimiento:
Formaciónyretencióndecolaboradores
-
ObjetivoFinanciero:
Disminuircostosdeproducciónenun8%
Disminuirtiempoenprocesosdeproducciónenun3%
-
ObjetivodeClientes:
Asegurarentregadelosproductosalosclientesenun30%
disponibilidaddeproductosenun90%
-
Implementacióndeprocesos
Anexo 5 Formato para administración de proyectos
Anexo 6 Matriz de ejecución Lógica Indicadores
Anexo 7 Formato para cedula de indicador
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta 10% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% Meta 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05%>10% >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05 >=0.05
>5%o<9.25% >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.62 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04<4.25% >0.62 >0.62 >0.62 >0.62 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03 >0.03
No. Fecha
12
ControlesGlobal
Responsables
Mensual
Céduladeindicadores
EsteindicadorsebasaenlafacturacióndeclientesnuevosqueconsumenenProductosdelAire.Definiciónyalcancedelindicador:
Fechadeelaboración:04-03-16
Númerodeindicador 1
MétododeCalculo:Sumatoriadeventasporclientesnuevosduranteelmes,divididoencuatroparadeterminarlasventasporsemana.
Nombredelindicador:porcentajedeventasclientesnuevos
Nombreyareadelresponsable:
NombredelReporte:
AlejandraChavarria
Reportedeclientesnuevos
Nombredelfirmante
Nombreyareadelresponsable:
NombredelReporte:
AlejandraChavarria
Reportedeclientesnuevos
Nombreyareadelresponsable:
NombredelReporte:
AlejandraChavarria
Reportedeclientesnuevos
FirmaPuestodelfirmante
HugoRodasAlejandraChavarria
GerenteGeneralGerenteMercadeo
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 5% 1.25% 1.25% 1.25% 1.25% Meta 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42% 0.42%
>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24%>=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04
<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
No. Fecha12
Céduladeindicadores Númerodeindicador 2
Nombredelindicador:Aumentodelacarteradeclientes Fechadeelaboración:04-03-16Definiciónyalcancedelindicador:
EsteindicadorsebasaenelaumentodelacarteradeclientesMétododeCalculo:Totaldeclientes-clienteconocidos.
ControlesGlobal Mensual
ResponsablesNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarriaGerentede
mercadeoNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria Nombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria
Reportedeclientesnuevos
Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte:
AlejandraChavarria GerenteMercadeo
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 90% 22.50% 22.50% 22.50% 22.50% Meta 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50%
>90% >=22.50% >=22.50% >=22.50% >=22.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50%>=7.50%>=7.50%>=7.50%>=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50% >=7.50%>60%o<89% >=15% >=15% >=15% >=15% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5% >=5.5%
<89% <15% <15% <15% <15% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4% <4%
No. Fecha12 AlejandraChavarria GerenteMercadeo
Reportedeclientesnuevos
Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte:
ResponsabelNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarriaGerentede
mercadeoNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria Nombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria
Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadortienecomoobjetivoverificarelnúmerodecotizacionesrespectoaalosclientesanteriores.
MétododeCalculo:TotaldecotizacionesenelmesbasalmenoselnúmerodecotizacionesnúevasControles
Global Mensual
Céduladeindicadores Númerodeindicador 3
Nombredelindicador:Solicituddecotizaciones Fechadeelaboración:04-03-16
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 10% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% Meta 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83% 0.83%
>10% >=2.50% >=2.50% >=2.50% >=2.50% >=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83%>=0.83%>=0.83%>=0.83%>=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83% >=0.83%>5%o<9% >=1.5% >=1.5% >=1.5% >=1.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5% >=0.5%
<5% <1.55% <1.55% <1.55% <1.55% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5% <0.5%
No. Fecha12 KarinaTocay GerenteComercial
Reportedeclientesnuevos
Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte: Reportedeclientesnuevos NombredelReporte:
ResponsabelNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarriaGerentede
mercadeoNombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria Nombreyareadelresponsable: AlejandraChavarria
Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadortienecomoobjetivoverificarel10%deincrementoenlavestas
MétododeCalculo:Ventasañoanterior-ventasañobaseControles
Global Mensual
Céduladeindicadores Númerodeindicador 4
Nombredelindicador:Incrementodeventas Fechadeelaboración:04-03-16
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 8% 2.00% 2.00% 2.00% 2.00% Meta 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67% 0.67%
>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04
<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
No. Fecha12 LuisAngel EncargadodeCostos
Prorrateodecostos
Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Prorrateodecostos NombredelReporte: Prorrateodecostos NombredelReporte:
ResponsablesNombreyareadelresponsable: LuisAngelEncargadodeCostos Nombreyareadelresponsable: LuisAngel Nombreyareadelresponsable: LuisAngel
Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadorsebasaenlareducciondecostosunitariosinecesarios
MétododeCalculo:RevisiondeprorrateomensualdecostosControles
Global Mensual
Céduladeindicadores Númerodeindicador 5
Nombredelindicador:Reduccióndecostosunitarios Fechadeelaboración:04-03-16
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 3% 0.75% 0.75% 0.75% 0.75% Meta 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25%
>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04
<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
No. Fecha12 KarinaFabiola GerentedeProduccion
Reportesdeproduccion
Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte:
ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaFabiolaGerentede
ProduccionNombreyareadelresponsable: KarinaFabiola Nombreyareadelresponsable: KarinaFabiola
Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadorsebasaenelaumentomensualdel3%enlaproduccion
MétododeCalculo:RevisiondelosprocesosdeproduccionControles
Global Mensual
Céduladeindicadores Númerodeindicador 6
Nombredelindicador:Aumentodeproducciónenun3%mensual Fechadeelaboración:04-03-16
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 30% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% Meta 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50%
>5% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>3.5%o<3% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04
<2.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
No. Fecha12 KarinaFabiola GerentedeProduccion
Reportesdeproduccion
Nombredelfirmante Puestodelfirmante FirmaHugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte: Reportesdeproduccion NombredelReporte:
ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaFabiolaGerentede
ProduccionNombreyareadelresponsable: KarinaFabiola Nombreyareadelresponsable: KarinaFabiola
Definiciónyalcancedelindicador:Esteindicadorsebasaasegurarlaentregadelosproductosalosclientes
MétododeCalculo:SuperviciondedespachosControles
Global Mensual
Céduladeindicadores Númerodeindicador 7
Nombredelindicador:intercambiodecontraseñasconeldepartamentodelogistica. Fechadeelaboración:04-03-16
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta 90% 22.50% 22.50% 22.50% 22.50% Meta 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50% 7.50%>90% >=22.50 >=22.50 >=22.50 >=22.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50
>80%o<89% >=14.50 >=14.50 >=14.50 >=14.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50 >=7.50<79% >10 >10 >10 >10 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50 >7.50
No. Fecha
12
GerenteGeneralGerentedeVentas
Céduladeindicadores
EsteindicadorsebasaenlaretroalimentaciondeinformacionactualizadamostrandoelporcentajedelaexistenciadeproductosdelaempresaProductosdeAireDefiniciónyalcancedelindicador:
Fechadeelaboración:04-03-16
Númerodeindicador 8
MétododeCalculo:Secalculaconlarotaciondeinventarios(costodemercanciasvendidas/promediodeinventarios)
Nombredelindicador:Disponibilidaddeproductosenun90%
Nombreyareadelresponsable: KarinaTocayNombreyareadelresponsable: KarinaTocayNombreyareadelresponsable: KarinaTocayGerentedeVentas
ControlesGlobal
Responsables
Mensual
NombredelReporte:Reportededisponibilidaddeproductos
NombredelfirmanteNombredelReporte:
ReportededisponibilidaddeproductosNombredelReporte:
Reportededisponibilidaddeproductos
FirmaPuestodelfirmante
HugoRodasKarinaTocay
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 100% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00% Meta 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33%
>50% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%
>30.50%o<30% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04<20.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
No. Fecha
12
MétododeCalculo:RevisiondelosprocesosControles
Definiciónyalcancedelindicador:EsteindicadorsebasaensupervisarquelosprocesosseanmáseficientesenlaempresaProductosdelAire
LuisAngelCaxaj GerenteAdministrativo
Firma
HugoRodas GerenteGeneral
Global Mensual
ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay
NombredelReporte: Deprocesos
Céduladeindicadores Númerodeindicador 9
Nombredelindicador:Eliminarprocesosduplicadosquerepresentengastos Fechadeelaboración:04-03-16
NombredelReporte: Deprocesos NombredelReporte: Deprocesos
Nombredelfirmante Puestodelfirmante
Fechaderevisión:04-07-16
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dicMeta 100% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00% Meta 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33%
>50% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=1.25% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42%>=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42% >=0.42%
>30.50%o<30% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.63% >=0.24% >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04 >=0.04<20.99% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.0.63% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%<0.024%<0.024%<0.024%<0.024% <0.024% <0.024% <0.024% <0.024%
No. Fecha
12
Céduladeindicadores Númerodeindicador 10
Nombredelindicador:Formacionyretenciondecolaboradores Fechadeelaboración:04-03-16
ResponsablesNombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay Nombreyareadelresponsable: KarinaTocay
Definiciónyalcancedelindicador:EsteindicadorsebasaenevaluareldesempeñodeloscolaboraresdelaempresaProductosdelAire
MétododeCalculo:EvaluaciondeldesempeñoControles
Global Mensual
LuzAmaliaOrtiz GerentedeRecursoHumano
Evaluaciondeldesempeño
Nombredelfirmante Puestodelfirmante Firma
HugoRodas GerenteGeneral
NombredelReporte: Evaluaciondeldesempeño NombredelReporte: Evaluaciondeldesempeño NombredelReporte:
Anexo 8 Formato para tablero de control
Anexo 9. Cambios y variables en el Entorno Remoto
Tabla No. 1 Para analizar la entrada de nuevos competidores
Tabla No2 para analizar la rivalidad entre competidores
Tabla No. 2 para analizar el poder de Negociación de los clientes
Tabla No. 2 para analizar el Poder de Negociación de los proveedores
Tabla No. 2 Para analizar la Amenaza de Productos o Servicios sustitutos
Tabla No. 2 Para analizar la existencia y la Fortaleza de Complementadores
Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la empresa
Los principales argumentos que sustentan la evaluación del atractivo potencial del sector son: