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FORMATO DE EVALUACIÓN DE CONTENIDO Y SUSTENTACIÓN DE INFORMES
DIVERSOS
Ciclo Académico: . . . . . . . . . Unidad: . . . . . . . .
Clase de Informe: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ..
Grupo. Alumnos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ./ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . / . . . . . . . . . . . . . . . ...
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ./ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . / . . . . . . . . . . . . . . . . ..
PUNTAJE: 0=No presena! "=#eficiene! $=%e&ular! '=(ueno! )=*u+ ,ueno
Trujillo, _____ / _______ / ________ _____________________________
DOCENTE
ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página
SEGMENTOS Y CRITERIOS PARA EVALUACIÓN PUNTAJE
I. INFORME Y RESULTADOS
" Co-erencia del ulo con esuema de conenidos 0 " $ ' )$ #esarrolla apropiadamene ems de esuema del informe 0 " $ ' )
' Presena adecuadamene los conenidos 0 " $ ' )
) Presena anlisis com,inado de daos cualiai1os +cuaniai1os
0 " $ ' )
2 Presena referencia de ane3os 0 " $ ' )
N4TA
II. INFORME Y RESULTADOS
" E3pone apropiadamene conclusiones + recomendaciones 0 " $ ' )
$ *uesra referencias + re&isro ,i,lio&rfico 0 " $ ' )
' Presena ane3os perinenes + clasificados 0 " $ ' )
) Correcci5n oro&rfica + redacci5n 0 " $ ' )
2 Presenaci5n del informe 0 " $ ' ) N4TA
III. DE LA SUSTENTACIÓN
" Capacidad de snesis so,re el ema a e3poner 0 " $ ' )
$ Capacidad didcica + uso de medios au3iliares 0 " $ ' )
' 6acilidad en el uso del len&ua7e 0 " $ ' )
) Capacidad para a,sol1er los inerro&anes 0 " $ ' )
2 Presencia personal + se&uridad de ar&umenos 0 " $ ' )
NOTA
NOTA ACUMULADA EN FUNCIÓN DE
PONDERACIÓN
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AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y
DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN
SEDE VALLE JEQUETEPEQUE
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DETRABAJO SOCIAL
CURSO:
ETICA PROFESIONAL EN TRABAJOSOCIAL
PROFESORES:
PEREA FASANANDO, TERESAALUMNA:
HERNANDE SOTO, MELISSA
FLORES TORRES, MARIA JOSE
QUIRO ORRILLO, VANESSA
VERASTE!UI MEDRANDA, CARLA
VERASTE!UI MEDRANDA, MARIA
"#$%
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Presentación
Zoila Teresa Perea Fasanando docente del curso de
ETICA PROFESIONAL EN TRABAJO PROFESIONAL. En
cumplimiento con nuestros deeres como alumnas
del !I ciclo de la "ni#ersidad Nacional de Tru$illo%
Sede !alle Je&uetepe&ue de la escuela Acad'micoPro(esional de Traa$o Social) ponemos a su
disposici*n el si+uiente in(orme sore
,Comunicaci*n) -oti#aci*n /ele+aci*n01 en el cual
se nos 2a permitido conocer e inda+ar de (orma m3s
detallada sore esos t'rminos su importancia
Esperando &ue 'ste in(orme cumpla con las
e4pectati#as deseadas) ro+ando su comprensi*n de
antemano por errores o limitaciones.
LAS AL"-NAS
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ÍniceINTRODUCCIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'''&&''
&&&&&%
COMUNICACIÓN&&'
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'(
$' DEFINICION DE
COMUNICACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&)
$'$ D*+nii-n . /0ni1n*2 3* 4a 150niai-n
*/*6i7a&&&&&&''&'8$'" C150niai1n*2 19a4*2 .
*29i6a2&&&&&&&&&&&&&''&&''$#"' LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA EL
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
$$' ENFOQUES DE LA TEOR;A DE LA COMUNICACIÓN EN LAS
OR!ANIACIONES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'
&$"<' RELACIONES ENTRE OR!ANIACIÓN Y
COMUNICACIÓN&&&&&&&'$=%' LA COMUNICACIÓN COMO UN ELEMENTO DE
FORTALECIMIENTO OR!ANIACIONAL' PERSPECTIVA DESDE EL
TRABAJO SOCIAL&&&&&$8
DELE!ACION&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
"
$' DEFINICION: &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
"<
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"' ASI!NACIÓN DE RESPONSABILIDAD:
&&&&&&&&&&&&&&&'''''''"(' LA DELE!ACIÓN DE
FUNCIONES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&"=<' >CÓMO DELE!AR LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS?''''''''''''''''''''''''''''''")%' PROCESO DE
DELE!ACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'"8(' CONSIDERACIONES PARA LA DELE!ACIÓN
EFICA&&&&&&&&&&$=' CARACTER;STICAS DE UN BUEN
DELE!ADOR&&&&&&&&&&&&&'$)' BENEFICIOS DE LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES:
&&&&&&&&&&&'"8' PASOS PARA DELE!AR:
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'"$#' SISTEMAS DE
DELE!ACION&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''&%$$' ESPECIES DE
DELE!ACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'''%$"' LA IMPORTANCIA DE DELE!AR:
&&&&&&&&&&&&&&&&'&&&(
MOTIVACION:
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''=
$' DEFINICION:&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'
&')"' TEOR;AS DE LA MOTIVACIÓN:
&&&&&&&&&&&&&&&&&&''<#' CARACTER;STICAS DE LA
MOTIVACIÓN&&&&&&&&&&&&&&<<' EL PROCESO DE
MOTIVACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&'<)%' IMPORTANCIA:
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'%$
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CONCLUSIONES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''
'%"
BIBLIO!RAFIA&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'
''%<
LIN@O!RAFIA&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''
'%%
ANEOS&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'
%(
INTRODUCCIÓN
"na uena comunicaci*n) es el intercamio de pensamientos)
in(ormaci*n) 2ec2os) ideas) opiniones o emociones entre dos o m3s
personas) para lo+rar con5an6a entendimiento mutuo 7o uenas
relaciones 2umanas.
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/ele+aci*n es dar de una persona a otra la $urisdicci*n &ue tiene por
su o5cio para &ue 2a+a unas tareas o con(erirle su representaci*n.
Otra posile direcci*n ser8a el proceso &ue nos permite con(erir a un
colaorador el encar+o de reali6ar una tarea) concedi'ndole la
autoridad liertad necesarias) pero conser#ando siempre la
responsailidad 5nal por el resultado. La dele+aci*n implica al mismo
tiempo la oli+aci*n de rendici*n de cuentas al superior de las tareas
&ue 2an sido dele+adas.
Por ello podr8amos decir &ue la moti#aci*n es un impulso &ue nos
permite mantener una cierta continuidad en la acci*n &ue nos acerca
a la consecuci*n de un o$eti#o &ue una #e6 lo+rado) saciar3 unanecesidad.
En conclusi*n) el presente Traa$o trata de e4plicar de (orma
ordenada el estudio acerca del tema 9La Comunicaci*n) -oti#aci*n)
/ele+aci*n) a &ue 2o en d8a la son elementos importantes en
di(erentes 3mitos m3s a:n en la administraci*n de personal por
ende en el Comportamiento Or+ani6acional) por lo &ue se re&uiere
conocerlos) m3s &ue ello) dominarlos) pues s*lo as8 la empresa
estar3 en condiciones de (ormar una or+ani6aci*n s*lida con5ale.
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COMUNICACI
ÓN
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$' DEFINICIÓN DE COMUNICACION:
La comunicaci*n es un proceso en #irtud del cual nuestros
5nes) prop*sitos) o$eti#os) conocimientos) sentimientos
re;e4iones son conocidos aceptados por otros.
Comunicar es in(ormar) la in(ormaci*n es el contenido de la
comunicaci*n la comunicaci*n el elemento principal de la
direcci*n.
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La comunicaci*n administrati#a es un proceso de dole sentido a
tra#'s del cual se intercamia in(ormaci*n entre los distintos
ni#eles $er3r&uicos con un prop*sito de5nido.
La comunicaci*n es actualmente uno de los elementos m3s
importantes en todos los procesos de la relaci*n 2umana) por tal
ra6*n el administrador el Traa$ador Social deen dominar
esta t'cnica a &ue de ello puede depender el uen '4ito de una
acti#idad pro+ramada t'cnica) social o pol8tica.
Se entiende a la comunicaci*n como una de las necesidades m3s
apremiantes del ser 2umano) relacionada conceptualmente con la
sociali6aci*n) su naturale6a es transaccional como proceso consiste
en una comunidad de e4periencias e in;uencias mutuas. <Ramond
Ross) =>?@. Aun cuando no estemos conscientes de ello mediante la
comunicaci*n in;uimos sore los otros nos de$amos in;uir) en el
intercamio de percepciones) im3+enes) sentimientos e ideas
estamos trans5riendo a nuestro7s interlocutor7es nuestra #isi*n del
mundo) o me$or dic2o nuestra representaci*n de 'l.
=.= /e5nici*n (unciones de la comunicaci*n e(ecti#a
La autora on63le6 arc8a en su liro ,La comunicaci*n e5ca60 nos
e4plica el si+ni5cado de la comunicaci*n. En 'l nos dice &ue la
comunicaci*n es la transmisi*n de in(ormaci*n) ideas) emociones)
2ailidades) etc.) por medio de s8molos) palaras) cuadros) 5+uras o
+r35cos entre dos o m3s personas. Pero para &ue la comunicaci*n sea
e(ecti#a se necesita &ue el mensa$e &ue es en#iado) &ue corresponde
a la realidad de un su$eto) sea compartido por el receptor
comprendido.
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Por otro lado es importante entender &u' (unci*n cumple la
comunicaci*n en las or+ani6aciones o dentro de un +rupo de
personas. Roins cita &ue la comunicaci*n cumple cuatro (unciones
control) moti#aci*n) e4presi*n emocional e in(ormaci*n.
Funci*n de control la comunicaci*n controla el comportamiento
de los miemros) a sea mediante la l8nea de autoridad
<*rdenes o mediante la comunicaci*n in(ormal.Funci*n moti#adora la comunicaci*n moti#a a los miemros de
un e&uipo mediante aclaraciones sore lo &ue se dee 2acer)
palaras de me$orar correcci*n) reconocimientos elo+ios.Funci*n emoti#a la comunicaci*n proporciona un escape para
la e4presi*n emocional de las (rustraciones sentimientos de
satis(acci*n del e&uipo.Funci*n in(ormati#a la comunicaci*n (acilita la toma de
decisiones) al transmitir datos para identi5car e#aluar
opciones alternati#as.
El autor aclara &ue nin+una de estas (unciones dee ser considerada
en (orma aislada.
Las cuatro son necesarias para lo+rar una comunicaci*n e(ecti#a.
=.D Comunicaciones orales escritas
La comunicaci*n en los proectos auda a mantener en mo#imiento
el proecto) identi5car posiles prolemas) solicitar su+erencias para
me$orar el desempeo del proecto) conocer por anticipado si el
cliente est3 satis(ec2o e#itar sorpresas. La comunicaci*n puede ser
oral o escrita dependiendo de la situaci*n) el amiente) el receptor
del mensa$e la respuesta &ue se desea otener. ido Clements
in(orman sore las caracter8sticas de la comunicaci*n) a sea oral o
escrita) en los proectos.
• Comunicaci*n oral
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"na con#ersaci*n cara a cara) por tel'(ono) correo de #o6 o una
con(erencia de #ideo son consideradas comunicaciones orales. Las
#enta$as de este tipo de comunicaciones son &ue permite tener una
retroalimentaci*n inmediata) poder aclarar lo &ue no (ue entendido
discutir los puntos en desacuerdo. Las comunicaciones orales
enri&uecen la con#ersaci*n aportando elementos como el tono de #o6
o el len+ua$e corporal. A tra#'s del len+ua$e corporal podemos
determinar si una persona est3 de acuerdo con una idea <+estos de
reconocimiento) sonrisa) apret*n de manos o en desacuerdo <seo
(runcido) cru6ada de ra6os.
Los administradores de proecto deen (omentar la comunicaci*ncara a cara) a &ue esta auda a la creaci*n del e&uipo al desarrollo
de uenas relaciones de traa$o.
El administrador de proecto dee ser proacti#o) promo#er las
reuniones la comunicaci*n espont3nea con su e&uipo) para
(ortalecer #8nculos crear con5an6a.
"n :ltimo (actor a mencionar) es &ue las comunicaciones orales
deen de ser directas) sin ami+edades claras. Siempre se deen
respetar las di(erencias culturales) a sea en las palaras usadas o en
los +estos para e#itar o(ensas o malos entendidos.
• Comunicaci*n escrita
Los memos internos al e&uipo de proecto) las cartas los mail son
considerados como (ormas de comunicaci*n escrita. "na de las
caracter8sticas de estos medios de comunicaci*n es &ue son
e5cientes) si lo &ue se &uiere es e#itar una reuni*n a2orrar tiempo.
Tami'n) son :tiles cuando se desea di(undir in(ormaci*n de manera
oportuna) dar se+uimiento a con#ersaciones orales o con5rmar una
decisi*n o acciones en lu+ar de recurrir a la memoria.
Los memos los e% mails son usados para in(ormar) con5rmar o
solicitar al+o) deen de ser claros) concisos cortos. Las personas por
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lo +eneral est3n aarrotadas de papeles no tienen tiempo para leer
e4tensos documentos.
"' LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA EL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
En la Administraci*n) la comunicaci*n se con#ierte en una
2erramienta administrati#a m3s) &ue propende por la consecuci*n de
o$eti#os propuestos para el mantenimiento crecimiento de la
or+ani6aci*n para el (ortalecimiento a5an6amiento de la misma en
el mercado por ende en la sociedad.
La comunicaci*n no #a m3s all3 de una emisi*n de mensa$es o de*rdenes &ue 2acen &ue cada uno de los empleados cumpla con las
laores a las cuales (ue asi+nado. Esta comunicaci*n se caracteri6a
por ser de orden descendente pues siempre #a de superiores a
sualternos.
En la administraci*n se pri#ile+ia la comunicaci*n lineal u 2ori6ontal
en los mismos ni#eles) a &ue en ellos se estalecen relaciones m3s
e&uiliradas dadas las caracter8sticas personales pro(esionales de
los interlocutores &ue all8 traa$an) adem3s de compartir un ni#el
similar de oli+aciones por cumplir.
En conclusi*n) para la Administraci*n la comunicaci*n es una
2erramienta &ue propende por la :s&ueda de o$eti#os producti#os)
mas para la or+ani6aci*n &ue para el mismo indi#iduo1 usca
estalecer mediante la utili6aci*n de los medios de la manera m3s
directa clara posile) directrices de (uncionamiento e$ecuci*n &ue
adem3s de apuntar al lo+ro de unos o$eti#os rentales) siente unas
re+las 7o normas &ue ordenen diri$an el comportamiento +eneral
de las personas 2acia el mantenimiento de la or+ani6aci*n. Es decir)
la comunicaci*n se con#ierte en una (orma de mantener el control
el poder al interior de la or+ani6aci*n) (ortaleciendo esta :ltima
mediante la consolidaci*n de pe&ueas redes inte+radas entre si.
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' ENFOQUES DE LA TEOR;A DE LA COMUNICACIÓN EN LAS
OR!ANIACIONES
Antes de descriir el proceso de comunicaci*n or+ani6acional &ue me
interesa a los e(ectos de la in#esti+aci*n &ue propon+o) resulta
apropiado reali6ar un re#e paneo 2ist*rico sore los en(o&ues de la
teor8a) para as8 entender de &u' manera 'stas est3n relacionadas con
las condiciones e4istentes en las (ormas de #aloraci*n del
comportamiento or+ani6acional en su aspecto comunicacional.
Pese al 2ec2o de &ue las or+ani6aciones 2an e4istido desde 2ace
muc2o tiempo s*lo a partir de los inicios del si+lo GG es &ue se 2an
(ormulado teor8as concretas al respecto. La maor8a de las teor8as se
2an (undamentado en el estudio de los principios de comunicaci*n
&ue ri+en en las or+ani6aciones especialmente al rol &ue 'sta
cumple en las or+ani6aciones 9e5cientes9. FredericH -. Jalin <=>?)
resume a estas teor8as en cuatro 3sicas
TEOR;A CLSICA:
/esarrollada como respuesta a la industriali6aci*n masi#a de los
sistemas de producci*n econ*mica en los Estados "nidos a principios
de si+lo. Su importancia estria en la sistemati6aci*n de la acti#idad
or+ani6ada para la determinaci*n de cu3l es la estructura m3s
e5ciente. Sus representantes m3s destacados son F.. Talor <=>==)
K. Faol <=>D> -. eer <=>M.
Para Talor) en su te4to T2e Principles o( Scienti5c -ana+ement) la
me$or (orma de or+ani6ar cual&uier tipo de traa$o consiste en la
consideraci*n de (actores tales como la psicolo+8a 2umana) la
especiali6aci*n en (unci*n de las tareas ciertos principios de la
moti#aci*n 2umana. Consider* de (undamental importancia para este
:ltimo (actor la retroalimentaci*n asada en las recompensas
materiales o econ*micas < moti#aci*n e4tr8nseca) as8 como el modelo#ertical de autoridad. No 2i6o re(erencia a las (unciones de la +erencia
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sino (undamentalmente a las tareas del super#isado en este sentido
uno de los prolemas 3sicos pro#enientes del rol de la +erencia en la
e(ecti#idad laoral) &ued* sin especial atenci*n.
Para Faol) sus catorce principios de administraci*n (ormulados en
eneral and Industrial -ana+ement) estaan relacionados con la
estructuraci*n de las tareas autoridad dentro de las or+ani6aciones)
destac3ndose de ellos los conceptos de 9unidad de direcci*n 9 )
9cadena en escala(*n9 9unidad de mando9) todos ellos relacionados
con la comunicaci*n #ertical en sentido descendente. La
9comunicaci*n 2ori6ontal9 estaa admitida siempre cuando (uera
preautori6ada) como 9puente9 entre una misma unidad de mando.
-a4 eer a tra#'s de su 9teor8a de la urocracia9) (ormulada en
T2eor o( Social and Economic Or+ani6ation) sostiene &ue los +rupos
deen (uncionar se+:n 9re+las astractas9 5rmes &ue ase+uren la
predictiilidad coordinaci*n de las tareas) con una interaccci*n lo
m3s impersonal posile &ue 9ase+uren la distancia social9 necesaria
para e#itar con;ictos entre los traa$adores.
/e esta (orma el paradi+ma de las estructuras piramidales en las
or+ani6aciones se sostiene en ase a los supuestos de 9e5ciencia9 de
la comunicaci*n #ertical ) &ue centrali6a los controles las decisiones
en (unci*n de estrictas re+las re+lamentos) donde los principios
&ue mue#en la disposici*n laoral de los indi#iduos est3n asados en
las recompensas materiales o moti#aci*n e4tr8nseca.
Resulta curioso oser#ar como esta teor8a toda#8a (unciona)lamentalemente) en muc2as de nuestras or+ani6aciones 2o en d8a)
pareciera &ue los mecanismos para +enerar otro tipo de proceso
comunicati#o interno) se des#anece entre las (uertes costumres de
una cultura orientada al e$ercicio del poder urocr3tico.
TEOR;A HUMAN;STICA:
Esta teor8a nace a mediados de la d'cada de =>@) como respuesta ala anterior (ocali6a el rendimiento or+ani6acional en ase al inter's de
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los super#isores +erentes 2acia las necesidades e intereses de sus
super#isados. Se da especial importancia a las relaciones
interpersonales entre todos los miemros de la or+ani6aci*n) a las
normas m'todos de super#isi*n para +aranti6ar la e5ciencia ) en
este sentido losprocesos de comunicaci*n son aiertos a 5n de
conocer cu3les son los sentimientos moti#aciones presentes en el
clima or+ani6acional. Se uscan los (actores de moti#aci*n intr8nseca
en tanto &ue) elementos tan si+ni5cati#os como los de la recompensa
econ*mica en las actitudes de las personas 2acia la tarea.
/entro de esta teor8a se destacan las contriuciones de Hurt Lein)
Lippit 2ite) <=>@> ) /ou+las -cre+or <=>) C2ris Ar+ris<=>M) Rensis LiQert < =>=) en tanto &ue representantes del
en(o&ue de las 9relaciones 2umanas9.
El en(o&ue 2uman8stico da especial importancia a la participaci*n
2ori6ontal de todos los empleados de ni#eles a$os medios en la
toma de decisiones de la or+ani6aci*n) contemplando de esta (orma
el incremento si+ni5cati#o de la comunicaci*n aierta la con5an6a a
tra#'s del ;u$o lire de mensa$es por #arios canales. Se centra en el
desarrollo autorreali6aci*n de los miemros de la or+ani6aci*n)
(acilitado por el estilo de lidera6+o democr3tico por los altos ni#eles
de inte+raci*n < colaoraci*n de los e&uipos de traa$o.
La limitaci*n &ue presenta esta teor8a) est3 en no considerar los
e(ectos &ue el medio amiente e$erce sore la cultura
(uncionamiento de las or+ani6aciones) por lo &ue a:n siendo positi#o
su acercamiento a los procesos de comunicaci*n aiertos < internos )
adolece de la comple$idad necesaria para aordar la multiplicidad de
#ariales in;uentes di(erentes entre unos conte4tos otros) por lo
&ue su e4trapolaci*n amerita de otras preocupaciones) e4ternas a la
or+ani6aci*n misma.
TEOR;A DE LOS SISTEMAS:
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Se+:n este en(o&ue las or+ani6aciones ad&uieren una perspecti#a
din3mica) empie6an a considerarse como sistemas aiertos a las
m:ltiples in;uencias del medio amiente ) por lo tanto en
permanente trans(ormaci*n. Hat6 Ha2n <=> en Psicolo+8a Social
de las Or+ani6aciones) in#esti+adores destacados de esta corriente)
en su concepci*n de sistemas tomado de Bertan; <=>) plantean
&ue las or+ani6aciones est3n compuestas de partes
interdependientes &ue no se pueden comprender en su aspecto
aislado sino en relaci*n a la totalidad &ue las contiene) cual&uier
camio en al+una de las partes de una or+ani6aci*n implica una
reestructuraci*n de las restantes) ra6*n por la cual las
or+ani6aciones) en tanto &ue sistemas aiertos) para sore#i#ir en un
medio amiente comple$o) deer3n trans(ormarse de esta manera
mantenerse en 9e&uilirio din3mico9) con#irtiendo en 9ener+8a9 la
in(ormaci*n interna e4terna a su sistema) capa6 de 9adaptarse9 a
las necesidades condiciones e4istentes.
Se+:n FredericQ Jalin) el en(o&ue de la teor8a de los sistemas
aiertos comina las perspecti#as cl3sicas) de los susistemas(uncionales) con la 2umanista) de los susistemas (uncionales) de
manera interrelacionada.
TEOR;A CONTIN!ENTE:
Como resultado de considerar a las or+ani6aciones como sistemas
aiertos) esta teor8a propone &ue lo &ue puede 2acer 9e5ciente9 a
una or+ani6aci*n puede no 2acerlo en otra) a &ue #ar8an aspectostales como la con5+uraci*n de las tareas) la caracter8stica de la
+ente) la estructura de las relaciones interpersonales los
susistemas amientales. Burns StalQer <=>= en El +erente de
inno#aci*n) su+ieren &ue la con5+uraci*n del medio amiente) su
+rado de camio o estailidad (rente a 'ste) a(ecta ine#italemente
los sistemas de administraci*n comunicaci*n. Para Larence
Loss2 <=>M ) en sus in#esti+aciones destacan &ue) las
or+ani6aciones &ue alcan6an el 9'4ito9 son a&uellas &ue lo+ran
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adaptar sus estructuras en proporci*n a la incertidumre &ue e4iste
en su medio amiente) esto en la medida &ue su personal est3
me$or inte+rado posee una cantidad considerale de 9colaoraci*n
comunicaci*n real9 entre todas las personas de los departamentos
entre estos entre s8.
En resumen) el en(o&ue contin+ente est3 asado en los (undamentos
de la teor8a de los sistemas) a los &ue aade la necesidad de
considerar la comunicaci*n conte4tuali6ada) esto es en (unci*n de los
(actores circunstanciales del medio amiente interno e4terno.
<' RELACIONES ENTRE OR!ANIACIÓN Y COMUNICACIÓN
La or+ani6aci*n la comunicaci*n se encuentran estrec2amente
#inculadas dentro del (uncionamiento &ue usca resultados positi#os
entre necesidades satis(actores. Sus #8nculos #ienen dados a tra#'s
de los componentes a Pol8ticos) de una acci*n estrat'+ica +loal)
Socioculturales) de los #alores de las representaciones sim*licas
de las acciones re+uladas por normas c Psicol*+icos) los
estalecidos mediante las acciones di3lo+icas entre los participantes
o miemros de la or+ani6aci*n.
Se+:n Annie Bartoli) =>>D) la 9or+ani6aci*n comunicante9 presenta
ciertas caracter8sticas (undamentales
Ser aierta para comunicarse con el medio amiente e4terior
de manera interacti#a.
Ser e#oluti#a no rutinaria ni e4cesi#amente (ormalista) a 5n de
mane$ar con e5cacia su desarrollo (rente a lo impre#isto.
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Ser ;e4ile para permitir i+ualmente de manera oportuna
comunicaciones (ormales e in(ormales.
Tener 5nalidad e4pl8cita &ue proporcione un 2ilo conductor)
co2erente a la comunicaci*n (ormal.
Ser autorresponsaili6ante para todos los miemros) con la
5nalidad de e#itar la :s&ueda de un 9poder arti5cial9) por parte de
al+unos mediante la retenci*n de in(ormaci*n.
Ser ener+'tica para crear ) por s8 misma) mediante
in(ormaci*n) (ormaci*n educati#a comunicaci*n) potencialidades
internas &ue pueden ser lle#adas a una 5nalidad pr3ctica.
Para &ue est' or+ani6ada) no des(asada) la comunicaci*n en una
or+ani6aci*n) 'sta dee estar asociada a o$eti#os planes con$untos
<5nalidad)) circule en todas las direcciones tra#'s de todos los
canales < multidireccional ) pueda #alerse se instrumentos
seleccionados en (unci*n de los o$eti#os a lo+rar <instrumentada )
inte+re necesidades con circunstancias espec85cas de los respecti#os
conte4tos interactuantes < adaptada ) de manera aierta entre lo
in(ormal las estructuras <;e4ile.
En este sentido) la contin+encia es un principio cla#e para el an3lisis
de la comunicaci*n en las or+ani6aciones. 9La adaptaci*n a las
especi5cidades del conte4to constitue uno de los (actores esenciales
de la e5cacia9 < Annie Bartoli) =>>D. este conte4to presenta) a
saer di(erentes (acetas%amiente e4terno<pol8tico) econ*mico)
cultural ) pol8ticas de administraci*n) 23itos sociol*+icos
culturales) adem3s de la in;uencia de personalidades indi#iduales o
colecti#as asociadas con la #ida de la or+ani6aci*n.
"na inter#enci*n si+ni5cati#a &ue aorde el prolema de la
comunicaci*n en la or+ani6aci*n) es se+:n Annie Bartoli) un acto
pol8tico) insertado en una l*+ica a mediano lar+o pla6o) nunca #isto
desde *pticas cortoplacistas a las cuales est3n acostumrados
muc2os +erentes de or+ani6aciones.
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Cual&uier acci*n de reor+ani6aci*n de la comunicaci*n) implica un
camio en los estados e4istentes. Para reali6ar este camio con '4ito)
lo primero ser3 dia+nosticar lo disponile) o e4istente) a 5n de
anali6ar las #enta$as de lo &ue con#iene re(or6ar los puntos
ne+ati#os a trans(ormar. Esta acci*n de e#aluaci*n 2a de considerar
cuatro #ariales de (uncionamiento < Annie Bartoli) =>>D.
=. Estudio de las estructuras or+ani+rama) socio+rama)
procedimientos) or+ani6aci*n mecanismos de coordinaci*n del
traa$o) ;u$os de in(ormaci*n comunicaci*n) estructuras (8sicas
t'cnicas) condiciones de traa$o de se+uridad.
D. Estudio de las estrate+ias #eri5car si la estrate+ia e4iste) si es
pertinente co2erente) si sus directrices +enerales son conocidas por
todos los actores de la or+ani6aci*n.
@. Estudio de la cultura re#isi*n de la 2istoria de la or+ani6aci*n )
de sus personalidades m3s rele#antes) de los sistemas de #alores)
costumres colecti#as) ritos estilos de administraci*n) (ormas de
len+ua$e) $er+as internas de las caracter8sticas demo+r35cas.
. Estudio de los comportamientos mediante la oser#aci*n de
opiniones percepciones) im3+enes representaciones indi#iduales
colecti#as) &ue unido a la oser#aci*n de las pr3cticas reales dar3
una importante in(ormaci*n sore los +rados de implicaci*n de los
actores en el (uncionamiento de la or+ani6aci*n. Tami'n permitir3
descurir delimitar los estilos de relaciones modos de
comunicaci*n in(ormal e4istentes) descurir las caracter8sticas de lacomunicaci*n) #istas por los distintos actores.
%' LA COMUNICACIÓN COMO UN ELEMENTO DE
FORTALECIMIENTO OR!ANIACIONAL' PERSPECTIVA DESDE
EL TRABAJO SOCIAL
Son m:ltiples comple$as las din3micas &ue se dan al interior de las
or+ani6aciones en ellas cora especial importancia el &ue2acer del
traa$ador social como dinami6ador de acciones &ue contriuan a
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me$orar la calidad de todas las interacciones &ue all8 se +eneren)
procurando implementar estrate+ias &ue permitan tanto a la
or+ani6aci*n como a sus inte+rantes) mantenerse proectarse en un
medio &ue cada #e6 priori6a m3s los resultados &ue los mismos
procesos1 es necesario &ue nos miremos como su$etos acti#os en una
sociedad en construcci*n constante) donde cada uno es parte
constituti#a (undamental de las din3micas sociales &ue all8 se
+eneran.
,El Traa$o Social conecta articula saeres espec85cos) es decir)
asume tanto en su (undamentaci*n te*rica como en su pr3ctica) un
car3cter eminentemente interdisciplinario) lo &ue la uica como unapro(esi*n comple$a) cuo prop*sito (undamental se orienta a la
comprensi*n an3lisis de la realidad social para incidir) orientar
potenciar los procesos sociales) donde interact:an con su entorno
indi#iduos) +rupos) (amilias) or+ani6aciones comunidades) en la
:s&ueda del desarrollo del ienestar social0.
En este sentido la comunicaci*n como estrate+ia) (undamenta la
estructura pro(esional del traa$ador social pues ella se encuentra en
su interdisciplinariedad) en su comple$idad) en su interacci*n e
inter#enci*n en los procesos sociales) en la :s&ueda de nue#as
me$ores alternati#as &ue proecten el desarrollo con$unto particular
de los indi#iduos &ue con(orman la sociedad las or+ani6aciones
como partes de esta en la 2ailidad pro(esional 2umana para
potenciar un desarrollo inte+ral +enerar un capital 2umano &ue
(ortale6ca las redes sociales &ue las proecte a un (uturo inte+rador
de las mismas.
/eido a la multiplicidad de la realidad social) 2o se presentan
di(erentes en(o&ues de inter#enci*n en el Traa$o Social) no ostante)
es imprescindile 2acer (rente a la comple$idad) a la di#ersidad) a las
interacciones a los camios &ue en ella se presentan. Es necesario
mirarse como su$etos acti#os en una sociedad en construcci*n
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constante) donde cada uno tiene al+o &ue decir al+o con lo &ue
puede contriuir al desarrollo del &ue 2acer de nuestra pro(esi*n.
El Traa$o Social tiene una responsailidad con el ser 2umano en lo
concerniente a la :s&ueda del me$oramiento de sus condiciones de
#ida) es indiscutile la participaci*n permanente de los conocimientos
procedentes de las ciencias sociales en todas sus dimensiones) #ida)
traa$o) len+ua$e en el con$unto de las cate+or8as &ue or+ani6an su
panorama co+nosciti#o. Es as8 como en el amplio escenario de la
inter#enci*n pro(esional de los traa$adores sociales) las acciones
diri+idas a comunicar a producir conocimientos se constituen en
recurso insustituile para +enerar proectos de desarrollo 2umano social) para +enerar procesos de se+uimiento a los mismos conocer
su impacto mediante la comprensi*n de las interacciones 2umanas
de los procesos sociales.
Las acciones de comunicaci*n deen entonces encaminarse a
aranti6ar el derec2o a saer
Constituirse en una 2erramienta para in(ormar) educar
capacitar
Identi5car necesidades orientar los mensa$es
enerar estrate+ias para &ue la comunidad pueda apropiarse
de la in(ormaci*n para la toma de decisiones
Fortalecer capacidades locales estimular actitudes de
auto+esti*n autoprotecci*n
/esarrollar inter#enciones de comunicaci*n &ue (a#ore6can
camios de comportamiento
Siendo lo comunicati#o un espacio de encuentro de trans(ormaci*n)
o(rece una posiilidad ini+ualale de re(or6ar los #8nculos entre las
or+ani6aciones las personas &ue all8 participan. Pro(undi6ar el
di3lo+o entre 'stos puede aportar tanto al me$oramiento de la calidador+ani6acional como indi#idual) permitiendo una apropiaci*n inte+ral
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de la cultura de la or+ani6aci*n) re(or6ando a su #e6 una identidad
corporati#a introectada por cada uno de los indi#iduos &ue la
con(orman.
/esde la Administraci*n se sealan t'cnicas de in(ormaci*n &ue
+eneran respuestas acordes con unos intereses tanto internos como
e4ternos para el cumplimiento de metas u o$eti#os concretos) en
este caso lo &ue realmente sucede es &ue el receptor no participa) no
opina) no se +enera en 'l nin+:n tipo de inter's &ue le permita
plantearse una actitud o respuesta (rente a lo &ue se le presenta.
/esde otra #isi*n m3s cercana a la erencia Social) se plantean
9(ormas de in(ormaci*n9 &ue permiten una relaci*n idireccional entre
el emisor los receptores. La in(ormaci*n est3 conceida para
estalecer ne4os comunicacionales entre los distintos estamentos &ue
participan de la din3mica social) pol8tica) econ*mica cultural) por
ende) la opini*n p:lica se con#ierte en el a+ente receptor
trans(ormador de esta in(ormaci*n) como elemento de primer orden)
#inculando al 2omre con cada una de sus conductas.
Para &ue pueda contriuir a estos prop*sitos) todo acto comunicati#o
dee
In(ormar /escriir 2ec2os sucesos de inter's p:lico.
Interpretar Intentar e4plicar las descripciones de acuerdo a un
conte4to social) pol8tico) econ*mico cultural en el cual ocurren.
Orientar In(ormar e interpretar) uscando incidir en la #idacolecti#a) +enerando opini*n p:lica) tratando de comprender
trans(ormar la realidad.
Entretener Proceso creati#o con ase en el cual al+o se pone
en com:n) comunicar en (orma placentera.
Esta re;e4i*n permite enmarcar la comunicaci*n en las #isiones
pro(esionales de la Interdisciplinariedad) Redes Sociales Opini*n
P:lica) como elemento constituente de cada una de ellas) dando
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sentido al cumplimiento de o$eti#os al interior de las or+ani6aciones
de la misma manera &ue se da sentido al momento en &ue
interact:an el emisor el receptor) con lo cual el o$eti#o de la
comunicaci*n dee ser la constituci*n de un te$ido social s*lido)
articulado) creador de condiciones propias del nosotros &ue
(undamenta el sentido de pertenencia) trascendiendo la or+ani6aci*n
p:lica o pri#ada a la colecti#idad &ue traa$a (unci*n
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L GACIÓ
N
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$' DEFINICION:
Es dar de una persona a otra la $urisdicci*n &ue tiene por su o5cio
para &ue 2a+a unas tareas o con(erirle su representaci*n.
Otra posile direcci*n ser8a el proceso &ue nos permite con(erir a un
colaorador el encar+o de reali6ar una tarea) concedi'ndole la
autoridad liertad necesarias) pero conser#ando siempre la
responsailidad 5nal por el resultado. La dele+aci*n implica al mismo
tiempo la oli+aci*n de rendici*n de cuentas al superior de las tareas&ue 2an sido dele+adas.
El dele+ar e5ca6mente permitir3 asi+nar el traa$o adecuado al ni#el
de responsailidad adecuada. Esto ene5ciara tanto a usted como los
miemros del e&uipo) pues reciir una tarea nue#a me$ora los
conocimientos del &ue la asume. Adem3s) ase+ura &ue el traa$o se
e(ectu' a tiempo por la persona &ue tiene la e4periencia o el inter's
en el tema. Cu3ndo usted dele+a) asi+na a otro miemro de su e&uipo
no solamente tarea) sin no adem3s el poder la autoridad para
e(ectuarlas.
Por lo &ue podemos decir &ue la /ele+aci*n de Funciones) est3
relacionada con la plani5caci*n or+ani6aci*n) por una parte por
otra parte con el lidera6+o % La dele+aci*n es una trans(erencia de
tareas) (unciones) atriuciones autoridad) &ue se reali6a entre una
persona &ue ocupa un car+o superior) a un in(erior $er3r&uico para
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&ue opere en un campo limitado acotado) normalmente con un
o$eti#o espec85co. U-usso DV
Se entender3 por autoridad) al derec2o de ordenar a otro u otros &ue
Pertene6can a la or+ani6aci*n &ue dependan de &uien posee tal
autoridad) para &ue act:en o no act:en) permitiendo por esa #8a
alcan6ar prop*sitos u o$eti#os &ue se inte+ran a las laores &ue)
&uien dele+a) 2a dispuesto. U-usso DV
Restricciones
W Xue &uien dele+ue) lo 2a+a dentro de su campo de competencia
W Xue la dele+aci*n ocurra a un suordinado de dependencia directa
-oti#aci*n) control) resultado de desempeo) para el me$oramiento
continuo
Para &ue la dele+aci*n sea adecuada es con#eniente oser#ar
las si+uientes re+las
• Fi$ar controles a cada +rado de dele+aci*n
• /ele+ar en ase a pol8ticas re+las
• /ele+ar +radualmente
• No 2acerlo con ase en pruea error
• Preparar a los $e(es en &uienes se dele+a
• -e$orar la comunicaci*n entre los ni#eles
VENTAJAS DE LA DELE!ACIÓN:
/irecti#o A2orra tiempo +esti*n Potencia capacidades +erenciales Liera sore la presi*n del traa$o inmediato Reduce costes de la empresa <a &ue el directi#o puede
dedicarse a Otras (unciones. Empleado Incrementa la participaci*n) Incrementa moti#aci*n.
DESVENTAJAS DE LA DELE!ACIÓN:
Son (recuentes en un tipo de /irecci*n autoritaria. La mala dele+aci*n puede lle#ar al (racaso del directi#o) puede
pensar &ue est3 perdiendo autoridad o no con(8a en sus
suordinados.
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La dele+aci*n de tareas sin $usti5caci*n.
Para &ue la dele+aci*n sea e(ecti#a) deen darse las si+uientes
condiciones
%/e5nir claramente la tarea a reali6ar) o$eti#os &ue se &uieren
conse+uir) pla6os autoridad asociada.
%Aceptaci*n #oluntaria) a &ue los traa$os dele+ados normalmente
no (orman parte del con$unto de tareas &ue (orman parte del puesto
de traa$o del empleado.
%Super#isi*n de la tarea dele+ada se+:n sea su importancia
di5cultad al 5nal de la misma o durante su proceso en di(erentes
etapas.
"' ASI!NACIÓN DE RESPONSABILIDAD:
La dele+aci*n de autoridad lle#a asi+nada la responsailidad
correspondiente a la autoridad dele+ada. Los derec2os tienen &ue ser
acompaados de 9oli+aciones9 9metas concretas9. La autoridad sin
responsailidad es el principio del 5n de toda or+ani6aci*n deausos totalmente incontrolados.
Sin lu+ar a dudas la responsailidad es dele+ada en ase a la
operati#idad de la misma) pero la &ue no puede ser dele+ada de
nin+una (orma en la responsailidad 95nal9. La responsailidad 5nal
siempre ser3 del -ando &ue tiene a su car+o al sualterno en el cual
dele+*. Por lo tanto la dele+aci*n de responsailidad no nos e4ime del
cumplimiento de la misma ante los mandos &ue nos la dele+aron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia no dee ser
ol#idado en nin+:n caso 9 Somos responsales de la dele+aci*n de
responsailidad de los resultados de esa dele+aci*n ante nuestros
superiores.9
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' LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES
Consiste en encomendar a un colaorador autoridad
responsailidad en la toma de decisiones la e$ecuci*n del traa$o.
Es necesaria para un (uncionamiento 3+il e5ca6 de una empresa) al
tiempo &ue es (actor de moti#aci*n para los traa$adores) &ue se
sienten parte de la empresa) implic3ndose m3s acti#amente en la
consecuci*n de los o$eti#os marcados.
Re+las a tener en cuenta en la dele+aci*n de (unciones
=. /ele+ar las (unciones &ue pueden ser desempeadas por otros
<m3s (3ciles rutinarias.
D. Otor+ar autoridad responsailidad.
@. Es necesario incenti#ar la aceptaci*n de responsailidades.
. O(recer la (ormaci*n preparaci*n para asumir las
responsailidades.
. Super#isar el traa$o) o(reciendo una retroalimentaci*n positi#a
constructi#a.
. O(recer el apoo cuando lo soliciten.
VENTAJAS DE LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES:
=. /esarrolla la capacidad de los traa$adores para tomar
decisiones asumir responsailidades.
D. -oti#a a los traa$adores.
@. Facilita la comunicaci*n.
. Aumenta la participaci*n en la empresa.
. Permite al directi#o centrarse en las decisiones m3s
importantes.
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<' >CÓMO DELE!AR LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS?
9El e&uipo +ana con los me$ores en cada lu+ar circunstancia con
mentalidad positi#a e Inte+radora9.
El asumir un car+o en cual&uier lu+ar) implica un acto de
responsailidad personal de arrai+o en el lire aledr8o) a &ue se
deer3 responder a los resultados esperados por &uienes depositaron
la con5an6a al dele+ar tal o cual (unci*n) a la cual estamos
comprometidos actuar con transparencia) responsailidad) in+enio)
con5an6a) dedicaci*n) 2umildad) (ortale6a lidera6+o en la cadena de
los procesos empresariales) sin de$ar de considerar &ue en la +esti*n
del recurso 2umano) se la reali6a con el personal colaorador)
altamente cali5cado) capacitado en la s*lida estructura or+ani6acional
con recursos tecnol*+icos adecuados e Instalaciones (uncionales para
el e4celente desempeo de sus acti#idades. En este conte4to
consideraremos los importantes temas para dele+ar e5ca6mente las(unciones otener una +esti*n e5ca6.
El dele+ar e5ca6mente permitir3 asi+nar el traa$o adecuado al ni#el
de responsailidad adecuada. Esto ene5ciara tanto a usted como los
miemros del e&uipo) pues reciir una tarea nue#a me$ora los
conocimientos del &ue la asume. Adem3s) ase+ura &ue el traa$o se
e(ectu' a tiempo por la persona &ue tiene la e4periencia o el inter's
en el tema.
Cu3ndo usted dele+a) asi+na a otro miemro de su e&uipo no
solamente tarea) sino adem3s el poder la autoridad para
e(ectuarlas.
Por lo &ue podemos decir &ue la /ele+aci*n de Funciones) est3
relacionada con la plani5caci*n or+ani6aci*n) por una parte por
otra parte con el lidera6+o % moti#aci*n) control) resultado dedesempeo) para el me$oramiento contin:o.
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• El primer paso es 2acerse las si+uientes pre+untas
a. YCu3l es la necesidad para dele+ar. YEn &u' departamento o secci*nc. YCu3l es el ni#el de responsailidad &ue se precisa Temporal
o Permanented. YXu' medida de control concurrente se tomar3 cu3l ser3 el
indicador de e#aluaci*ne. YLa persona id*nea se encuentra en la empresa) en &u'
departamento o tendr3 &ue contratarse) con &u' per5l
re&uerido m8nimo
%' PROCESO DE DELE!ACIÓN
Es de suma importancia en el desarrollo de la or+ani6aci*n como un
todo) sin unas pautas de dele+aci*n per(ectamente claras) no ser3
posile cumplir los 5nes concretos de la dele+aci*n de autoridad.
Los pasos a se+uir son
• Asi+naci*n de deeres
• /ele+aci*n de autoridad
• Asi+naci*n de responsailidad
• Creaci*n de con5an6a
• Asi+naci*n de deeres
El responsale de la or+ani6aci*n tiene &ue de5nir per(ectamente los
deeres &ue ser3n asi+nados a su mando) medios e intermedios1 los
cuales a su #e6 los trasladar3n a sus sualternos para el
cumplimiento de los o$eti#os propuestos.
• /ele+aci*n de autoridad
Sin dele+ar la autoridad correspondiente) es materialmente imposile&ue se puedan lle#ar adelante los deeres asi+nados por lo tanto no
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se podr3n cumplir los 5nes concretos de la or+ani6aci*n como un
todo.
• Asi+naci*n de responsailidad
La dele+aci*n de autoridad lle#a asi+nada la responsailidad
correspondiente a la autoridad dele+ada. Los derec2os tienen &ue ser
acompaados de 9oli+aciones9 9metas concretas9. La autoridad sin
responsailidad es el principio del 5n de toda or+ani6aci*n de
ausos totalmente incontrolados.
Sin lu+ar a dudas la responsailidad es dele+ada en ase a la
operati#idad de la misma) pero la &ue no puede ser dele+ada denin+una (orma en la responsailidad 95nal9. La responsailidad 5nal
siempre ser3 del -ando &ue tiene a su car+o al sualterno en el cual
dele+*. Por lo tanto la dele+aci*n de responsailidad no nos e4ime del
cumplimiento de la misma ante los mandos &ue nos la dele+aron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia no dee ser
ol#idado en nin+:n caso ,Somos responsales de la dele+aci*n de
responsailidad de los resultados de esa dele+aci*n ante nuestrossuperiores0.
• Creaci*n de con5an6a
Es inconsistente dar a una persona autoridad responsailidad no
completar el proceso teniendo la con5an6a necesaria en la persona
en la &ue 2emos dele+ado.
/eemos aceptar &ue la persona en la &ue dele+amos es di+na denuestra con5an6a. La autoridad responsailidad dele+ada es un
compromiso para el suordinado tiene &ue desempear su traa$o
de la (orma m3s rela$ada posile. Si es consciente de contar con la
con5an6a de su superior lo+rar3 las metas propuestas) al mar+en de
los posiles contratiempos &ue puedan sur+ir en todo el proceso de
reali6aci*n.
(' CONSIDERACIONES PARA LA DELE!ACIÓN EFICA
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,El dele+ar por (a#oritismo) puede costar muc2o por sus errores0
=. Selecciona a la persona adecuada para el traa$o.D. /ale in(ormaci*n su5ciente.@. /ele+a el traa$o completo a una persona dale toda la
responsailidad.. En(*cate en los resultados) no en el proceso.. /ele+a a tra#'s del di3lo+o.. Estalece tiempos l8mite asados en la responsailidad.M. Estalece (ec2as para re#isi*n.?. /ar retroalimentaci*n positi#a) correcti#a constructi#a.>. Proporcionar los recursos necesarios.=. O(recer orientaci*n asesoramiento sin inter(erir.==. Estalece los par3metros) condiciones t'rminos antes de
dele+ar.=D. Proporcionar respaldo apoo cuando sea necesario=@. /ale todo el cr'dito reconocimiento a la persona &ue
complete el traa$o.
=' CARACTER;STICAS DE UN BUEN DELE!ADOR
O(rece instrucciones claras) as8 como (ec2as Estructura la tarea pero con cierta independencia Esco+e con cuidado los e&uipos alanceando las destre6as
actitudes de sus miemros Se comunica con (recuencia monitorea de acuerdo al ni#el
necesario No dele+a el traa$o +erencial &ue le corresponde Fomenta la creati#idad la iniciati#a
)' BENEFICIOS DE LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES:
La /ele+aci*n (acilitara a la erencia
• /isponer de m3s tiempo1 s8 dele+a e5cientemente.• Facilita la comunicaci*n or+ani6acional.
• -3s dedicaci*n a otras acti#idades +erenciales1 a &ue uno de
los prolemas de los +erentes es &uerer 2acer todo mantener
a$o control 2asta lo menos importante.• Traa$ar m3s rela$ado para tomar decisiones1 siempre &ue la
dele+aci*n de (unciones sea oportunamente.
La /ele+aci*n permitir3 a los suordinados
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• Estar -oti#ados) a &ue dee ser una 2ailidad del +erente
dee estar presente en todo proceso de dele+aci*n para
incenti#ar la colaoraci*n) dedicaci*n a las acti#idades
encomendadas) constitu'ndose en un reto conresponsailidad.
• Emprender nue#os retos permanecer atento en contriuci*n
a5an6ar (ortalecer los procesos operati#os.• /esarrolla la capacidad de los traa$adores para tomar
decisiones asumir responsailidades
8' PASOS PARA DELE!AR:
=. /eterminar la necesidad de dele+ar
En primer lu+ar) determinamos la ra6*n o las ra6ones por la &ue
#amos a dele+ar) podr8a ser) por e$emplo) para lierarnos de tantas
(unciones tareas) para apro#ec2ar me$or las competencias de
nuestros traa$adores) parar lo+rar una maor moti#aci*n en ellos)
para lo+rar una maor e5ciencia en la e$ecuci*n de la tarea) etc.
D. /eterminar la (unci*n o tarea a dele+ar
En se+undo lu+ar pasamos determinar a de5nir claramente cu3l
ser3 la (unci*n o tarea &ue #amos a dele+ar. En el caso de las tareas)
deemos procurar dele+ar tareas enteras a un traa$ador en #e6 de
suordinarla entre #arios) de ese modo) otor+aremos responsailidad
total a cada traa$ador) lo+rando una maor iniciati#a en 'l)
pudiendo nosotros reali6ar un me$or control de los resultados.
@. /ele+ar al traa$ador indicado
El si+uiente paso consiste en dele+ar la (unci*n o tarea al traa$ador
indicado. No deemos dele+ar a cual&uier traa$ador) sino solamente
a a&u'l &ue cuente con las competencias necesarias para el
cumplimiento de la (unci*n o tarea) &ue est' ien capacitado) pero
&ue tami'n muestre uen criterio para tomar decisiones) alto
+rado de responsailidad.
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. Proporcionar in(ormaci*n necesaria
El si+uiente paso consiste en proporcionarle al traa$ador toda la
in(ormaci*n &ue necesite para &ue pueda cumplir la (unci*n o tarea
de manera e5ciente. Por e$emplo) 'ste dee comprender ien la
(unci*n o tarea) dee saer cu3les son los o$eti#os o resultados
esperados) dee saer en &u' pla6o dee cumplirlos o en &u' (ec2a
dee presentarlos
. Capacitar
En caso de &ue el traa$ador no est' mu (amiliari6ado con la (unci*n
o tarea) podr8a ser necesario rindarle entrenamiento o capacitaci*npara el uen cumplimiento de 'sta. Por e$emplo) nomr3ndole un
tutor) contratando un entrenador o capacitador) o 2aci'ndole tomar
cursos e4ternos sore el tema.
. Pro#eer recursos necesarios
"na #e6 &ue el traa$ador cuente con toda la in(ormaci*n
capacitaci*n necesaria para el cumplimiento de la (unci*n o tarea)
deemos ase+urarnos de &ue cuente tami'n con todos los recursos
necesarios para el cumplimiento de 'stos. Por e$emplo) deemos
pro#eerle todas las 2erramientas de traa$o pro#isiones adecuadas
&ue re&uiera.
M. Controlar
El si+uiente paso consiste en estalecer los mecanismos &ue nos
permitan controlar el desempeo del traa$ador) procurando siempre
no inter(erir) sino) de$ando &ue 'ste tome sus propias decisiones
pon+a en pr3ctica sus propias ideas o m'todos para la e$ecuci*n de la
tarea.
?. Brindar retroalimentaci*n
El si+uiente paso consiste en estalecer l8neas directas de
comunicaci*n con el traa$ador de tal manera &ue podamosresponderle todas sus pre+untas) rindarle toda la orientaci*n &ue
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necesite) proporcionarle toda la in(ormaci*n &ue le permita saer si
est3 reali6ando la (unci*n o tarea de manera correcta.
>. E#aluar
El si+uiente paso consiste en e#aluar el desempeo o los resultados
otenidos) para lo cual deemos pre#iamente estalecer los
mecanismos &ue nos permitan reali6ar la e#aluaci*n) lue+o e#aluar
permanentemente el desempeo del traa$ador ) en el caso de las
tareas) e#aluar los resultados otenidos.
=. Recompensar
Si el desempeo del traa$ador no 2a sido el correcto o los resultados
otenidos no cumplieron con las e4pectati#as) deemos anali6ar los
errores las consecuencias1 pero si el desempeo 2a sido el correcto
o los resultados s8 cumplieron con las e4pectati#as) pasamos a
reconocer recompensar al traa$ador) por e$emplo)
recompens3ndolo econ*micamente o dele+3ndole nue#as (unciones o
tareas.
$#' SISTEMAS DE DELE!ACION
Son (undamentalmente dos
a La dele+aci*n +eneral en este primer supuesto se concede al
$e(e toda la autoridad en el departamento) secci*n) etc.) &ue se le
encomiendan se sealan los casos de e4cepci*n en los cuales no
deen decidir) sino &ue re&uiere cometerlos a sus $e(es para &ue
estos decidan.
Estos l8mites pueden ser
• Por tiempo no poder aproar pro+ramas &ue e4cedan de un
ao.• Por monto no poder autori6ar cr'ditos de m3s de [=)..
• Por (unci*n no poder camiar la or+ani6aci*n de su
departamento) etc.
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/ele+aci*n sore (unciones concretas en este se+undo
sistema) se le sealan al $e(e los aspectos concretos en &ue puede
dee decidir) &ueda estalecido &ue) en todos los dem3s &ue
puedan presentarse) deer3 acudir a los $e(es superiores para &ue
decidan.
El primer sistema es el normalmente se+uido en los altos ni#eles de la
administraci*n1 el se+undo) por el contrario) se usa principalmente
para los super#isores de a$o ni#el.
$$' ESPECIES DE DELE!ACIÓN
=. Puede ser) ante todo) +eneral concreta) se+:n &ue se d' paratoda las acti#idades de una di#isi*n) departamento o secci*n para la
&ue se nomra al $e(e) o solo para determinadas acti#idades o
(unciones &ue e4isten en esas unidades de or+ani6aci*n nomrar un
$e(e del departamento de #entas) o ien dele+ar autoridad a un
su$e(e) solo para in#esti+aci*n de mercados.
D. Puede ser temporal o ilimitada) se+:n &ue se comuni&ue por
solo un periodo determinado de tiempo para suplir la ausencia de un
$e(e) o &ue se dele+ue sin l8mite de tiempo.
@. Puede ser lineal) (uncional o sta\) se+:n &ue se d' autoridad
como $e(e :nico sore un +rupo1 o ien como autoridad &ue se
comparte con otros $e(es <cada uno para (unci*n distinta sore el
mismo +rupo1 o como nomramiento &ue se da sin autoridad (ormal)
sino solo la &ue se oten+a a ase de la capacidad &ue se demuestre)
el presti+io &ue se ad&uiera el con#encimiento &ue se lo+re.
. Puede ser indi#idual colecti#a) se+:n &ue se comuni&ue a una
sola persona o comit'.
$"' LA IMPORTANCIA DE DELE!AR:
Cuando se trata de dele+ar tareas sencillas &ue no corresponden
necesariamente a la empresa) se puede recurrir a la sucontrataci*n)sin emar+o cuando se trata de dele+ar tareas propias de la empresa
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muc2as #eces incluso de altos mandos ser3 necesario recurrir a la
dele+aci*n de tareas) se &uiera o no.
Para &ue esta dele+aci*n no se con#ierta en al+o mu duro) la
persona &ue dele+a dee se+uir reali6ando las tareas m3s
importantes) las &ue considera &ue solo esa persona puede 2acer)
dele+ar las &ue considere ,dele+ales0) adem3s de &ue las tareas las
dee dele+ar a una persona de con5an6a. Se puede empe6ar por
tareas rutinarias) se+uir pasando a tareas m3s comple$as 2asta &ue
5nalmente se acaen dele+ando todas las tareas necesarias. Para
seleccionar a la me$or persona) se tiene &ue 2acer una selecci*n
interna dentro de la empresa o seleccionar a una persona
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$' DEFINICION:
ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página =
MOTIVACIÓ
N
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La moti#aci*n se #incula con aspectos tanto indi#iduales como
socioculturales est3 presente en todas las 3reas de la e4istencia
2umana.
En Cua) /ie+o on63les Serra <=>?D) de5ne la moti#aci*n 2umana
como ,una comple$a inte+raci*n de procesos ps8&uicos &ue en
constante trans(ormaci*n determinaci*n reciprocas con la acti#idad
est8mulos e4ternos se encamina a satis(acer las necesidades del
2omre en consecuencia re+ula la direcci*n e intensidad del
comportamiento0 un concepto m3s aarcador a:n es el &ue o(recen
on63le6 -it$ans.<=>?> ,La moti#aci*n 2umana no se reduce a un
estado de 3nimo &ue estimula de manera inmediata elcomportamiento en ase a la #i#encia de necesidad.
El potencial din3mico de la moti#aci*n se asocia a un contenido
rele#ante para el su$eto &ue se estructura en concepto) re;e4iones)
#aloraciones &ue es a su #e6 portador de una car+a emocional0.
La moti#aci*n es una #ariale comple$a en la &ue inter#ienen
aspectos conscientes) inconscientes) co+niti#os) a(ecti#os &ue
resulta distinti#a para imprimir (uer6a direccionalidad al
comportamiento 2umano) ra6*n por la &ue 2a sido o$eto de estudio
de dis8miles disciplinas cient85cas como la In+enier8a) la
Administraci*n) la Psicolo+8a) la Sociolo+8a) la Antropolo+8a la
Filoso(8a.
La misma es clasi5cada como positi#a ne+ati#a. La ne+ati#a es la
oli+aci*n &ue 2ace cumplir a la persona mediante el uso de casti+os)amena6as) etc.
La positi#a por su parte) es el deseo constante de superaci*n +uiado
por un esp8ritu positi#o al+unos autores la di#iden en intr8nseca
e4tr8nseca <Leonor)=>>M.
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$' La 516i7ai-n in69n2*a: Se caracteri6a por&ue la persona
5$a su inter's por el traa$o) demostrando un papel acti#o en la
consecuci*n de sus 5nes) aspiraciones metas.
La acti#idad se reali6a por el placer &ue se e4perimenta durante la
misma &ue incita a la e4ploraci*n) al conocimiento a la creati#idad.
"' La 516i7ai-n *69n2*a: Se tienen en cuenta moti#adores
de car3cter e4terno) como las #enta$as &ue o(rece la acti#idad &ue se
reali6a) es decir) &ue constitue un medio para lle+ar a un 5n no el
5n en s8 mismo.
Los in#esti+adores 2an discutido sore si las recompensas e4ternas ointernas tienen un e(ecto aditi#o o si la recompensa e4terna tiene un
e(ecto ne+ati#o sore la moti#aci*n intr8nseca.
Las primeras recomendaciones se diri+8an a no entre+ar recompensas
se+:n el desempeo en los traa$os comple$os o &ue implicaran
tomar decisiones pues la recompensa e4terna disminuir8a el e(ecto de
la moti#aci*n intr8nseca +enerada por la naturale6a del propio traa$o.
Los salarios de8an tener un car3cter i+ualitario la estrate+ia ia
encaminada a re(or6ar la moti#aci*n intr8nseca para aumentar el
desempeo.
Estudios posteriores mostraron &ue no solo importaa &ue la
recompensa (uera contin+ente sino &ue 2a &ue considerar adem3s el
tipo de in(ormaci*n &ue esta entre+a.
Si el incenti#o se percie como (orma de control) disminue la
moti#aci*n intr8nseca mientras &ue si es perciido como in(ormaci*n
sore la competencia) aumenta este tipo de moti#aci*n.
Los resultados de in#esti+aciones en este sentido resultan
contradictorios <Cuesta) D.
"' TEOR;AS DE LA MOTIVACIÓN:
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Las teor8as &ue se 2an encar+ado de estudiar &u' es lo &ue mue#e
nuestro comportamiento c*mo actuamos para conse+uir nuestras
metas son mu numerosas) nosotros 2emos seleccionado las m3s
importantes.
TEORÍA DEL TAYLORISMO. (Taylor)
Es un modelo &ue se asa en la di#isi*n especiali6aci*n del traa$o)
lo &ue se conoce com:nmente por trabajos en cadena. A cada
traa$ador se le ensea a reali6ar de (orma precisa una sola acti#idad
de (orma repetiti#a) con lo &ue se con#ertir3 en un e4perto de ese
traa$o. Para Talor) el (actor principal de &ue esta teor8a (uncione esel dinero) de tal (orma &ue el aumento del rendimiento de los
empleados) s*lo se puede mantener aumentando el salario.
El primer empresario &ue puso en pr3ctica esta teor8a (ue J. Ford) con
la (aricaci*n de coc2es en cadena.
Ko d8a se sae &ue el dinero no siempre es su5ciente para moti#ar a
los empleados) &ue con este sistema suelen cansarse de reali6ar un
ao tras otro el mismo traa$o repetiti#o.
MODELO DE RELACIONES HUMANAS. (E. Mayo)
Creado por E. -ao) considera &ue no solo el dinero es importante en
la moti#aci*n laoral) sino &ue as3ndose en sus in#esti+aciones) las
relaciones con los compaeros) la comunicaci*n) la #aloraci*n
personal] tiene una +ran in;uencia en la moti#aci*n de los
traa$adores.
MODELO DE LA PIRÁMIDE MOTIVACIONAL DE MASLOW.
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Es uno de los modelos m3s (amosos m3s estudiados.
Este autor propone &ue todos los 2omres tenemos una serie de
necesidades &ue podemos a+rupar en +randes cate+or8as.
Para superar la insatis(acci*n) el 2omre dee satis(acer las
necesidades m3s prioritarias <ase de la pir3mide s*lo cuando lo
consi+ue) puede pasar a un ni#el superior. As8 2asta lle+ar a la cima
de la pir3mide.
En palaras de -aslo) a medida &ue #amos satis(aciendo las
necesidades de la ase de la pir3mide) las de la cate+or8a si+uiente
empie6an a aparecer se #uel#en
dominantes.
• Necesidades básicas (fsiológicas) se encuentran en el primer
ni#el su satis(acci*n es necesaria para sore#i#ir. Son el
2amre) la sed) el #estido...
• Necesidades de seguridad suponen a5an6ar todo lo conse+uido
2asta el momento tener la se+uridad de &ue se #a a mantener
el control sore la situaci*n conse+uida. <$usticia) mantener eltraa$o) la casa) la salud...
• Necesidades sociales o de pertenencia se re5ere a la necesidad
del ser 2umano) como ser social) de pertenecer a +rupos)
comunicarnos) tener ami+os) amor ser aceptado por ellos.
• Necesidades de reconocimiento y estima toda persona necesita
&ue se #alore lo &ue 2ace se le recono6ca socialmente. Son
necesidades de respeto) presti+io) admiraci*n) poder...
• Necesidades de autorrealización sur+en de la necesidad de
lle+ar a reali6ar el sistema de #alores de cada indi#iduo) es
decir lo+rar sus m34imas aspiraciones personales.
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TEORIA DE LA MOTIVACIÓN “ER!. (Clay"o# Al$%l&%r)
Esta es la teor8a e4puesta por Claton Alder(er. Basada en la teor8a de
-aslo aade @ #ariales en las &ue no est3 de acuerdo.
• Alder(er seala &ue puede aparecer a la #e6 #arias necesidades)
no primero una despu's otra) como dec8a -aslo.
• !ariales como la escuela) la educaci*n) la clase social] puede
alterar el orden de las necesidades estalecido por -aslo. <as8
mi ase de la pir3mide puede ser la se+uridad encima estar
las necesidades (8sicas
• Cuando las necesidades superiores no se pueden con se+uir) las
necesidades in(eriores #ol#er3n) a pesar de &ue a estaan
satis(ec2as. <Con respecto a esto no coincid8a con -aslo)
puesto &ue 'ste opinaa &ue las personas ascend8an
constantemente por la $erar&u8a de las necesidades) en camio
para Alder(er las personas su8an a$aan por la pir3mide
se+:n las necesidades del momento.
TEORIA ' TEORIA Y. (Mr%*or).
Elaorada por -cre+or) de5ne dos estilos de direcci*n &ue las
empresas ponen en pr3ctica en la realidad &ue son completamente
opuestos. /ependiendo del $e(e de la empresa utili6ar3 uno u otro
se+:n su manera de pensar.
• El estilo G es ne+ati#o
• El estilo es positi#o.
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Sus principales di(erencias son
T*19a
Teor8a
• La2 *921na2 21n
*9*12a2'
• La2 *921na2
9*G.*n a4 69aa1'
• La2 *921na2
*7a3*n 4a
9*21n2ai4i3a3,
a9a 2*n6i92* 5á2
2*g09a2'
• La2 *921na2
n**2i6an 2*9
1n6914a3a2 .
3i9igi3a2'
•
La2 *921na2 21ning*n0a2 . n1
12**n iniia6i7a'
• Las personas se es(uer6an
les +usta estar ocupadas.
• El traa$o es una acti#idad
tan natural como di#ertirse
o descansar.
• Las personas uscan
aceptan responsailidades
desa(8os.
• Las personas pueden
automoti#arse autodiri+irse.
• Las personas son creati#as
competentes.
' CARACTER;STICAS DE LA MOTIVACIÓN
La -oti#aci*n se re5ere a un proceso din3mico interno. En cual&uier
momento) como proceso &ue es) puede implicar camio o#ariailidad. /reiQurs <D se re5ere a la -oti#aci*n proponiendo
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&ue) cuando es descrita como un proceso din3mico moment3neo) nos
re(erimos a un estado moti#acional) pero) cuando nos re(erimos a una
predisposici*n re(erida a las tendencias de acci*n) estamos 2alando
de ras+o moti#acional. -ientras el estudio de las disposiciones
moti#acionales en(ati6a las di(erencias 8nter indi#iduales) el estudio
de los estados moti#acionales en(ati6a las di(erencias en la din3mica
moment3nea de la acci*n.
En :ltima instancia) la #ariaci*n o #ariailidad moti#acional es
e#idente en dos posiles (ormas) a saer en t'rminos de cantidad o
intensidad en t'rminos de cualidad o tipo. Por lo &ue respecta a la
#ariailidad en intensidad) implica un camio %en (orma deincremento o decremento% en la mo#ili6aci*n de ener+8a) as8 como en
la cantidad de es(uer6o &ue se dedica para la acci*n. Es decir) la
intensidad se re5ere a cu3n rousta o d'il es la moti#aci*n. Por lo
&ue respecta a la #ariailidad en cualidad) implica una selecci*n de la
direcci*n para la e$ecuci*n de la acci*n) permitiendo estalecer de
&u' modo espec85co) o 2acia &u' meta concreta) se diri+e la acci*n.
Es decir) la cualidad se re5ere al tipo de moti#aci*n.
El aspecto relacionado con la intensidad de la -oti#aci*n) esto es) el
(actor ener+'tico) puede #ariar desde la letar+ia e4trema 2asta la
m34ima alerta responsi#idad. Ka 2aido distintas denominaciones
para re(erirse a este (actor &ue proporciona la ener+8a. Entre ellas
destacan las de arousal <Re#elle) Anderson Kump2res) =>?M1
Anderson) =>> acti#aci*n <-almo) =>>1 T2aer) =>?>.
Actualmente) de (orma +en'rica) se 2ala de acti#aci*n. En este
marco de re(erencia) otra (orma de re(erirse a este (actor ener+'tico
&ue proporciona la intensidad de la -oti#aci*n 2a consistido en la
utili6aci*n del tiempo &ue se in#ierte en la mo#ili6aci*n de la ener+8a
en la conducta moti#ada. As8) se 2a propuesto la e4istencia de una
dimensi*n (3sica de una dimensi*n t*nica. Por lo &ue respecta a la
dimensi*n (3sica) 2ace re(erencia a reacciones o e4citaciones re#es)
asociadas a un est8mulo u o$eti#o &ue) por al+una circunstancia) es
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si+ni5cati#o para ese indi#iduo. Por lo &ue respecta a la dimensi*n
t*nica) 2ace re(erencia a respuestas o e4citaciones pro#ocadas por un
est8mulo u o$eti#o) el cual) en este caso) posee muc2a rele#ancia) o
e4i+e muc2a dedicaci*n al indi#iduo) produciendo un ni#el sostenido
en la respuesta o e4citaci*n <Palmero C2*li6) =>>=.
El aspecto relacionado con la direcci*n de la -oti#aci*n no tiene
connotaciones cuantitati#as sino de cualidad de las acciones las
conductas. El aspecto direccional de la moti#aci*n se re5ere a la
#ariaci*n re(erida a los tipos de metas o antecedentes a los &ue
responde un or+anismo1 esto es) tiene &ue #er con la selecci*n de
o$eti#os.
As8 pues) parece e#idente &ue) pr3cticamente) todos los autores &ue
in#esti+an aspectos relacionados con la conducta se plantean
pre+untas acerca del por&u' de la conducta1 en la medida en la &ue
+ran parte de ellos intentan responder) incrementan
consideralemente el n:mero de aspectos caracter8sticas de la
moti#aci*n. Sin emar+o) como sealan al+unos autores <Hlein+inna
Hlein+inna) =>?=1 -anQeliunas) =>?M1 KecQ2ausen) =>>=1 Petri) =>>=1
FranQen) =>>?1 Edards) =>>>1 BecQ) D) impl8cita o
e4pl8citamente) al+unas caracter8sticas esenciales parecen ser com:n
denominador en pr3cticamente todas las de5niciones propuestas.
Tales caracter8sticas se re5eren a la acti#aci*n la direcci*n.
=. Acti#aci*n
Para e$ecutar una conducta) cual&uier conducta) es necesaria lae4istencia de un cierto ni#el de ener+8a. Sin esa ener+8a) la conducta
no se producir3. La ener+8a procede principalmente de la comida
in+resada en el or+anismo) la cual ser3 almacenada como ener+8a
potencial. Cuando dic2a ener+8a almacenada es lierada para
e$ecutar una determinada conducta) se con#ierte en ener+8a cin'tica.
Es como si la ener+8a potencial esperase la aparici*n de al+:n
est8mulo especial) tanto interno como e4terno) para &ue la liere latrans(orme) cin'ticamente) en al+una conducta particular.
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La acti#aci*n es una de las caracter8sticas &ue con maor (acilidad
puede ser oser#ada cuando un or+anismo lle#a a cao una
conducta. La conducta aierta o mani5esta es una de las propiedades
&ue me$or de5ne a la acti#aci*n. Es decir) en la medida en la &ue un
or+anismo est3 lle#ando a cao una conducta) parece l*+ico pensar
&ue un cierto ni#el de moti#aci*n e4iste en dic2o su$eto. Por el
contrario) al menos aparentemente) si no e4iste conducta
oser#ale) se podr8a pensar &ue no e4iste moti#aci*n) o &ue el ni#el
de moti#aci*n e4istente es insu5ciente para pro#ocar la conducta. Sin
emar+o) 'ste es un ra6onamiento e&u8#oco) pues) si ien es cierto
&ue la presencia de una conducta oser#ale denota la e4istencia de
un adecuado ni#el de moti#aci*n) la ausencia de una conducta
oser#ale no si+ni5ca la ausencia de moti#aci*n. A partir de los
traa$os de Lace <=>M) en los &ue se cuestion* seriamente el
concepto de acti#aci*n como proceso unitario) de(endido por Lindsle
<=>=) =>M) -almo <=>>) /u\ <=>D) entre otros) e4isten claras
e#idencias de &ue la acti#aci*n de un or+anismo puede mani(estarse
a tra#'s de tres par3metros electrocortical) auton*mico75siol*+ico
motor.
D. /irecci*n
Kemos #isto c*mo la acti#aci*n) con los di#ersos 8ndices &ue la
con5+uran) puede ser considerada una de las principales
caracter8sticas de la conducta moti#ada. No ostante) al+unos autores
<Birc2) AtQinson Bon+ort) =>M de5enden &ue la acti#aci*n no es el
principal elemento &ue de5ne a la conducta moti#ada. Su
ar+umentaci*n se (undamenta en un 2ec2o cual&uier or+anismo
siempre tiene un determinado ni#el de acti#idad1 o) lo &ue es lo
mismo cual&uier or+anismo siempre tiene un determinado ni#el de
moti#aci*n. Para estos autores) lo #erdaderamente importante es
estudiar c*mo #a e#olucionando la acti#aci*n en un su$eto) c*mo
dic2o su$eto #a camiando de una acti#idad a otra) entendiendo &ue
las principales (uentes del camio de conducta son los procesos
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co+niti#os. En una palara) en el estudio de la -oti#aci*n) lo &ue
interesa es oser#ar la direccionalidad de la conducta &ue
constantemente est3 lle#ando a cao cual&uier indi#iduo.
La direccionalidad de la conducta puede &ue no sea rele#ante cuando
el su$eto en cuesti*n s*lo tiene una alternati#a de respuesta. En estos
casos) la respuesta es astante e#idente clara. Pero) cuando las
posiilidades de elecci*n le permiten decidir &u' conducta) 2acia
d*nde orientar3 dic2a conducta) la caracter8stica de la direcci*n
ad&uiere una importante consideraci*n) aun&ue) por supuesto) la
conducta se torna m3s di(8cil para el su$eto) dependiendo del #alor
(uncional &ue cada una de las posiles alternati#as ten+an para dic2osu$eto. Es por este moti#o por el &ue BecQ <D 2a criticado la
acti#aci*n %particularmente la persistencia% como componente
importante en moti#aci*n) mientras &ue la direcci*n puede ser
considerada como el 8ndice m3s apropiado para el estudio de las
conductas moti#adas.
En nuestra modesta opini*n) nos parece &ue) cuanto menos) el
presente ar+umento de BecQ ser8a discutile) a &ue)
independientemente de lo ,necesario0 &ue sea un o$eti#o para un
or+anismo) la ausencia del mismo el deseo de conse+uirlo
cumplir8an los re&uisitos e4i+iles para 2alar de una moti#aci*n
desencadenada por carencias en un or+anismo. Creemos &ue ser8a
prudente 2alar de una 2omeostasis en +eneral) de tal suerte &ue
cupiese la posiilidad) no s*lo de re(erirse al e&uilirio de #ariales
iol*+icas) sino tami'n de las #ariales psicol*+icas. El 2amre el
deseo de conse+uir cual&uier otro o$eti#o son desencadenantes de
conductas moti#adas.
En e(ecto) la otenci*n de un o$eti#o o meta puede e4i+ir muc2o
es(uer6o) persistencia dedicaci*n por parte de un indi#iduo. Si se
trata de un o$eti#o cua otenci*n se encuentra le$ana en el tiempo)
se pone a pruea) por una parte) la rele#ancia de ese o$eti#o para el
indi#iduo) ) por otra parte) deri#ada de la premisa anterior) la
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persistencia el es(uer6o &ue ese indi#iduo est3 dispuesto a in#ertir
en la consecuci*n.
<' EL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Tal como sistem3ticamente se 2a de(endido) proponemos &ue la
-oti#aci*n se encuentra estrec2amente relacionada con la
super#i#encia) con el crecimiento en +eneral) &ue puede ser
considerado como un incremento e4ponencial en la proailidad de
&ue un indi#iduo consi+a los o$eti#os &ue persi+ue) entre ellos) como
es o#io) tami'n el de la super#i#encia) entendida) en este caso) no
s*lo como la distinci*n #ida%muerte) sino tami'n en sus dimensiones
psicol*+ica social. La -oti#aci*n es un proceso adaptati#o en el &ue
resulta imprescindile considerar la e4istencia de di#ersos
componentes.
Como proceso &ue es) la -oti#aci*n implica dinamismo. Es un
dinamismo (uncional) &ue tiene como o$eti#o incrementar la
proailidad de adaptaci*n del or+anismo a las condiciones
camiantes del medio amiente.
Recientemente /ecQers <D= 2a propuesto un sencillo es&uema en
el &ue estalece los momentos &ue pueden distin+uirse en el proceso
de -oti#aci*n. En cierta medida) la propuesta de /ecQers es astante
similar a lo &ue sealara 2ace unos aos Hu2l <=>?) aun&ue los
intentos de 'ste no 2an tenido muc2a repercusi*n en el 3mito de la
Psicolo+8a de la -oti#aci*n. En cual&uier caso) creemos &ue) si se
&uiere delimitar con maor precisi*n el proceso de -oti#aci*n) 2a
&ue anali6ar) paso a paso) lo &ue ocurre desde &ue un est8mulo o
necesidad es detectado por el indi#iduo) o su or+anismo) 2asta &ue se
consi+ue) ien el o$eti#o o la satis(acci*n de la necesidad) ien el
e#entual (racaso) en amos casos anali6ando la atriuci*n causal del
resultado) pasando por los di(erentes estadios en los &ue se decide
&u' 2acer c*mo 2acerlo. A +randes ras+os) la secuencia &ue
proponen Hu2l <=>? /ecQers <D= considera tres momentos
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elecci*n del o$eti#o) dinamismo conductual 5nali6aci*n o control
sore la acci*n reali6ada.
En cuanto a la elecci*n del o$eti#o &ue se con#ierte en meta) el
indi#iduo decide &u' moti#o satis(ar3) &u' meta intentar3 conse+uir
para satis(acer dic2o moti#o. Esto es) e4iste una circunstancia pre#ia
o incenti#o &ue acti#a un moti#o) $unto con la potencial ener+8a
necesaria para e$ecutar una conducta. La elecci*n de un moti#o
depende de la intensidad del mismo) de lo atracti#o &ue resulte el
incenti#o) de la proailidad su$eti#a de '4ito de la estimaci*n del
es(uer6o necesario para conse+uir el o$eti#o.
En cuanto al dinamismo conductual) se re5ere a las acti#idades &ue
lle#a a cao un indi#iduo para intentar conse+uir la meta ele+ida. Es
decir) a partir del moti#o del incenti#o seleccionado para satis(acer
ese moti#o) el indi#iduo decide &u' acti#idades le permitir3n
conse+uir la meta) lle#ando a cao la conducta instrumental
apropiada para ese 5n. en'ricamente) la conducta instrumental
2ace re(erencia al con$unto de todas a&uellas acti#idades moti#adas
en las cuales se implica un indi#iduo para satis(acer un moti#o.
Consi+uientemente) las conductas instrumentales son un aspecto
rele#ante) pues pueden ser consideradas como el ne4o de uni*n entre
un moti#o su satis(acci*n. /e la correcta e$ecuci*n de las conductas
instrumentales depende &ue se consi+a o no la meta &ue el indi#iduo
2a ele+ido.
En cuanto a la 5nali6aci*n al control sore la acci*n reali6ada) se
re5ere al an3lisis del resultado conse+uido con las distintas acciones
o conductas instrumentales &ue el indi#iduo 2a lle#ado a cao. Es
decir) el indi#iduo constata si) mediante las conductas &ue lle#* a
cao) 2a conse+uido satis(acer o no el moti#o &ue eli+i*. Tanto si se
2a conse+uido la meta) como si se (racas*) el indi#iduo reali6a los
pertinentes procesos de atriuci*n causal) &ue le permitir3n en el
(uturo decidir si #uel#e a utili6ar las presentes conductas o tiene &ue
introducir al+:n tipo de modi5caci*n. Si el resultado 2a sido la
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consecuci*n de la meta) el indi#iduo lle#ar3 a cao la correspondiente
conducta consumatoria) con la cual pone 5n al proceso moti#acional.
Como indica /ecQers <D=) la conducta consumatoria representa la
5nali6aci*n de la secuencia moti#acional1 la e$ecuci*n de la conducta
consumatoria completa dic2a secuencia moti#acional mediante la
satis(acci*n del moti#o. Si) por el contrario) el indi#iduo no 2a
conse+uido la meta) en (unci*n de los par3metros relacionados con el
inter's o necesidad de conse+uir esa meta) decidir3 si persiste e
intenta de nue#o su consecuci*n) o si) por el contrario) camia la
meta a conse+uir) eli+iendo otra &ue considere m3s ase&uile.
A partir de estas su+erencias) nuestra propuesta para e4plicar elproceso de -oti#aci*n considera dos apartados. Por una parte el
correspondiente a la toma de decisiones elecci*n del o$eti#o &ue
se con#ertir3 en meta) ) por otra parte) el correspondiente al control
sore la acci*n &ue se est3 reali6ando. Por lo &ue respecta al
apartado centrado en la toma de decisiones elecci*n de la meta)
2a &ue incluir los aspectos re(eridos al est8mulo) la percepci*n) la
e#aluaci*n la #aloraci*n) la decisi*n elecci*n) la conductamoti#ada. Por lo &ue respecta al apartado centrado en el control de la
acci*n) 2a &ue incluir los aspectos re(eridos al an3lisis de la
con+ruencia) la persistencia) la atriuci*n de causas la posiilidad
de introducir camios en las acciones o en la meta) o de aandonar la
consecuci*n de esa meta. Como seal3amos anteriormente) este
apartado se anali6ar3 considerando de (orma +eneral el control del
resultado.
As8 pues) de modo tentati#o) la secuencia &ue proponemos para
e4plicar el proceso moti#acional ser8a la si+uiente est8mulo)
percepci*n) e#aluaci*n%#aloraci*n) elecci*n de la meta) decisi*n de
actuar) conducta moti#ada) control del resultado. A lo lar+o del
proceso) es 2aitual &ue el indi#iduo realice los pertinentes a$ustes
atriucionales acerca de los resultados &ue #a oteniendo con sus
conductas) con lo cual se puede entender la propia din3mica del
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proceso moti#acional) as8 como la e#entual persistencia o aandono
de las conductas diri+idas a la otenci*n de la meta en cuesti*n.
%' IMPORTANCIA:
La moti#aci*n) como elemento indispensale para el lo+ro de
cual&uier o$eti#o) as8 como tami'n uno de sus resultados) la
(rustraci*n) 'sta sur+e) cuando cual&uiera de nosotros e$ercita todas
sus actitudes) aptitudes es(uer6os (8sicos para lo+rar al+o no lo
otiene1 no ostante) si nosotros ponemos nuestra inteli+encia en
primer plano claro el positi#ismo 2acia este el resultado) en #e6 de
considerarlo ne+ati#o pro#ocarle cora$e) podr3 ra6onarlo como una
e4periencia) &ue le audar3 a moti#arse en un si+uiente o$eti#o.
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CONCLUSIONES
• ,La Comunicaci*n #a mas all3 de una simple interacci*n de un
mensa$e entre un emisor un receptor1 una comunicaci*n es un
momento constituti#o de la producci*n cultural) &ue al 2acer
circular) competir colecti#i6ar los sentidos) concepciones
si+ni5cados) contriue a trans(ormar los conocimientos) las
actitudes los #alores (rente a la #ida0.
• Las personas tratan de satis(acer al menos una parte de sus
necesidades) colaorando con otros en un +rupo. En 'l) cada
miemro aporta al+o depende de otros para satis(acer susaspiraciones.
• Es importante sealar &ue el comportamiento indi#idual es un
concepto de suma importancia en la moti#aci*n. Tiene como
caracter8sticas el traa$o en e&uipo la dependencia de sus
inte+rantes. Para &ue pueda in;uir en un +rupo) el +erente no
dee tratarlo como un con$unto de indi#iduos separados) sinocomo un +rupo en s8.
• Las moti#aciones 2umanas se asan en necesidades) a sea
consciente o inconsciente e4perimentadas. Al+unas de ellas son
necesidades primarias) como los re&uerimientos 5siol*+icos de
a+ua) aire) alimentos) sueo ari+o. Otras pueden
considerarse secundarias) como la autoestima) el estatus) la
asociaci*n con los dem3s) el a(ecto) la +enerosidad) la
reali6aci*n la a5rmaci*n personal. Naturalmente) estas
necesidades #ar8an en intensidad en el transcurso del tiempo
entre di(erentes indi#iduos.• Para cual&uier persona con responsailidades de diri+ir +rupos
de indi#iduos dentro de una empresa) el talento en materia
t'cnica de super#isi*n indispensale para lo+rar un me$or
desempeo de una or+ani6aci*n. Realmente los indi#iduosesperan muc2o de sus super#isores) los super#isores tami'n
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esperan muc2o de los componentes de su +rupo. Ser pues
super#isor con capacidad para satis(acer las necesidades
emocionales) sentimentales materiales de a&uellos &ue lo
necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
• Cuando un indi#iduo se le llama para desarrollar acti#idades
super#isoras) ese solo talento no es su5ciente para ase+urar el
'4ito como super#isor. Este tami'n dee poseer 2ailidad para
5$ar lo+rar o$eti#os) estalecer prioridades planes de
acci*n) tomar decisiones) or+ani6ar las tareas) moti#ar a sus
colaoradores) controlar el curso de las acciones
retroalimentar a su personal. En otras palaras) dee saermane$ar los recursos con &ue se dispone para lo+rar los
o$eti#os metas estalecidas.
BIBLIO!RAFIA
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