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Informe de empalme

Vicepresidencia Ejecutiva Estrategia y

CrecimientoNoviembre 5 y 6 de 2015

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ContenidoTítulo Presentación

Contexto General de la Vicepresidencia

Alineación Estratégica

Modelo Objetivo

Avances Significativos

Principales Retos

Establecemos la estrategia corporativa del Grupo EPM,

verificamos su cumplimiento, direccionamos la responsabilidad

social y ambiental, materializamos opciones de crecimiento y

gestionamos la innovación.

Empalme Vicepresidencia Ejecutiva Estrategia y Crecimiento

Qué Hacemos

Contexto General de la Vicepresidencia


Contexto General de la VicepresidenciaQuiénes somos

Directivos 10

Profesionales 70

No profes 10

Total 90

Comprador

inteligente

Desarrollador de

solucionesUnidad de propósito y dirección

Alineación EstratégicaNuestro papel dentro del modelo empresarial definido


Modelo ObjetivoQué buscamos


Asegurar la alineación de la estrategia corporativa del

Grupo con la estrategia competitiva de los negocios.

Consolidar el modelo de planeación integrada para

armonizar sus componentes: negocios, compras,

finanzas y capacidades, y establecer la asignación de

capital alineada con los objetivos estratégicos.

Fortalecer capacidades en dirección de proyectos.

Fortalecer el crecimiento del Grupo EPM alineado con la

estrategia.

Consolidar avance en el Grupo en materia de RSE,

Ambiental y DDHH, alineado con la agenda mundial de

desarrollo.

Definir ejes de innovación y consolidación de rutas de

desarrollo de nuevas soluciones.

Avances SignificativosQué hemos logrado

Estrategia Corporativa

Dos ciclos de Planeación Integrada (2014 y 2015).

Plan de Negocio de Grupo EPM 2015-2018 aprobado por la Junta Directiva.

Actualización y validación del Cuadro de Mando Integral –CMI- con énfasis de gestión,métricas y mecanismos para seguimiento y presentación de resultados.

Articulación de metas organizacionales, con los compromisos de desempeño individual.

Definiciones para priorización, clasificación, formulación y gestión de proyectos (ProjectManagement Office).



Adquisición Aguas de Antofagasta (ADASA), junio 2015.

Fusión UNE-Millicom Spain, agosto 2014.

Parque Eólico Los Cururos, en operación desde julio 2014.

Sucursal Costa Rica, julio 2014.

Adquisición EMVARIAS, noviembre 2013.

Avances Alianza VEOLIA – Eficiencia energética

Adjudicación de proyecto para ampliación de infraestructura T&D en Colombia y Guatemala.

Renovación de la concesión de ENSA en Panamá

Adquisición del 80% de TICSA en México

En proceso de evaluación de 10 opciones

Crecimiento


El Crecimiento es un proceso transversal que convoca la participación de diversas áreas y

disciplinas de la organización. Una vez materializado el crecimiento, el proceso considera

una fase de empalme y su posterior entrega para la operación a la Vicepresidencia Ejecutiva

Gestión de Negocios.

Avances SignificativosQué hemos logrado: Aguas de Antofagasta, Chile

La Estrategia

• Posicionamiento estratégico: Nuevas tecnologías y capacidades

• Mejora del perfil de riesgo de las inversiones del Grupo EPM.

• Un aumento del 33% y del 37%, en Ingresos y Ebitda, respecto al negocio de aguas en la matriz.

El Proceso

• Concurso privado internacional (competimos contra más de 10 empresas de talla mundial)

• Valor adquisición USD 965 millones. TIR de 10,5%

• Período de recuperación de la inversión 12 años

ADASA

• Contrato de operación de la Concesión de servicios sanitarios hasta 2033, en la Región II en Chile.

• Atiende más de 560.000 personas en Antofagasta, Calama, Tocopilla, Taltal, Mejillones y SierraGorda y a la industria minera asentada en la región.

• En el año 2015, se proyectan ingresos por USD 138 millones, con un EBITDA de USD 74 millones.

• Cobertura acueducto 99,7%, recolección 100% y de tratamiento de aguas residuales 100%.

• La región tiene grandes necesidades de agua con una alta capacidad de pago.

• Durante la integración se han identificado oportunidades que superan el caso de negocio inicial


Avances SignificativosQué hemos logrado: Alianza con Veolia


Modelo de negocio ESCO: Desarrollar, instalar y financiar proyectos de Eficiencia Energética como

alternativa de crecimiento a través de un Portafolio integrado de soluciones

Alianza Estratégica con el Grupo Veolia, presente en los 5 continentes en gestión de agua, residuos y

energía. Su experiencia en negocios de Eficiencia Energética la convierte en un socio de talla mundial

para el grupo EPM

Estructura societaria: El negocio ESCO se desarrollará a través del establecimiento de una o varias

empresas tipo ESCO para implementar soluciones de Eficiencia Energética mediante el desarrollo de las

diferentes etapas de la solución.

Clientes: sector industrial, edificios, empresas de servicio público, hospitales, hoteles, instituciones

educativas y entidades públicas, etc.

Avances y pasos a seguir con Veolia:

• Etapa final de la estructuración: Definición de acuerdo marco y parámetros de la alianza

• Cierre de la negociación: Noviembre 2015

• Creación de la empresa ESCO: Diciembre 2015

• Incubación de clientes: La fase inicial de la ejecución del proyecto contiene un proceso deincubación de clientes con equipos de trabajo internos suministrados por Veolia y EPM.

• Para la incubación se estima un periodo de 6 meses aproximadamente.


Desarrollo Sostenible

Fortalecimiento del direccionamiento en sostenibilidad ambiental y social del Grupo EPM, a partir de:

- Los temas relevantes, Materialidad, identificados desde los grupos de interés.

- La visibilización de la dimensión social y ambiental de la Mega y sus indicadores de primer nivel.

- La definición del modelo decisional para integración al territorio (entrega Diciembre 2015)

Ampliación del alcance, en el Grupo EPM, en el seguimiento estratégico en sostenibilidad, así como suacompañamiento:

- Informe de sostenibilidad para el Grupo EPM Colombia, con estándar GRI G4- nivel Exhaustivo.

- Indicadores de Grupo asociados a la dimensión social y ambiental de la MEGA, Trayectoria RSE e Índicede gestión ambiental empresarial IGAE.

- Gestión para la medición y cierre de brechas en el Dow Jones Sustainability Index.

Acciones alineadas con temas materiales:

- Mapeo de riesgos, oportunidades y escenarios, así como las estrategias de abordaje como resultado delas negociaciones de paz en la Habana (entrega Diciembre 2015)

- Despliegue de la gestión en DDHH. Ej: Línea de quejas y reclamos atento a DDHH proveedores ycontratistas; Protocolos para el manejo de seguridad privada y pública (Ejército, Policía, etc.)

- Incubación y sostenibilidad de alianza público privada “CuencaVerde” para la protección de las cuencasabastecedoras de los embalses de Riogrande II y La Fe.

- Estrategias de protección y conservación de la Biodiversidad y estrategias para la gestión Integral delRecurso hídrico.

Empalme Vicepresidencia Ejecutiva Estrategia y Crecimiento SostenibilidadIntegración del

direccionamiento en

responsabilidad social

y ambiental


Definición de 6 ejes de innovación del Grupo EPM: Productividad de las operaciones,generación y gestión energética, el mundo del agua, ciudades y comunidad, experienciascomerciales, creación de demanda.

Fortalecer las metodologías, actualizar los procesos de gerencia de desarrollo einnovación, agruparlos en 3 momentos: Descubrir: Conceptualizar, Incubar: Viabilizar yAcelerar: Escalar.

Geotermia, Kits Solares para Zonas No Interconectadas, estaciones de carga para vehículoseléctricos, Eólica no convencional NDA con GoogleX, Almacenamiento de energía eléctricaNDA con TESLA.

Medidor pre-pago de Agua, Vigilancia de Tecnologías para el reúso de aguas industriales ydomésticas, tratamiento no convencional, pre-desalinización con microalgas y solucionesen punto de uso.

Vigilancia de tecnologías en Gas para desarrollar capacidades en las regiones conaplicaciones para el agro y las cadenas de frío.

Inteligencia competitiva para identificar jugadores clave para valorización de residuossólidos urbanos, biosólidos y Biomasas.

Estructuración de un programa de innovación abierta y relación con actores externos.

Desarrollo e Innovación


Principales retosHacia la materialización del modelo objetivo

Definir el balance del portafolio de negocios del Grupo

(industria/tecnología/país), que permita foco estratégico en los diferentes

horizontes de crecimiento .

Continuar realizando acciones para seguir madurando el proceso de

planeación integrada.

Fortalecer el seguimiento al Plan de Negocios y CMI asociado, con sus

respectivas acciones de mejora


http://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCMOysefO8sgCFQbkJgodvHcOJg&url=http://www.iecor.com/sustentabilidad-cordoba/desarrollo-sustentable-cordoba.html&bvm=bv.106379543,d.eWE&psig=AFQjCNGLxtBaPmKAA1DX0W_grMODy57YJQ&ust=1446583812073547



• Cumplir la MEGA asignada a la forma de jugar “Comprador Inteligente”.

• Consolidar la posición de EPM en Chile, México y Panamá e incursionar en nuevos países (Perú o Costa Rica).

• Crecer en nuevos negocios (generación distribuida y eficiencia energética) en América Latina.

• Desinversiones estratégicas (Isagen)





Lograr un alto nivel de apropiación del Modelo de RSE del Grupo EPM y estrategias

integrales en materia ambiental y de DDHH


• Consolidar del direccionamiento en sostenibilidad en el Grupo EPM.

• Asegurar el alineamiento de las prioridades del Grupo EPM hacia los

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 2015-2030, aprobados por la

Asamblea General de las Organización de Naciones Unidas.

• Modelo de DDHH implementado en el Grupo EPM

• Estrategia Climática y plan de adaptación con alcance de Grupo EPM

• Empresas del Grupo EPM como referentes en gestión ambiental y RSE

en los territorios donde están presentes.





GEOTERMIA

• Aprovechar energético: Agua Caliente Termal de los volcanes

• En proceso de definir puntos de perforación para actualizar licencia ambiental.

• En etapa de ajustes presupuestales y convocatoria de USaid

EÓLICA NO CONVENCIONAL

•Generación de energía con nueva tecnología desarrollada por GoogleX

• Los aerogeneradores de aspas ya llegaron al límite de su altura y velocidad de viento para ser viables

• La nueva tecnología, Makani, es una opción que vamos a evaluar con GoogleX. Tenemos firmado NDA.

ALMACENAMIENTO

• Propuesta de Valor para nuestros cleintes: Complemenar oferta de la ESCO para los ahorros, Respaldo, Calidad y Confiabilidad de la energía,

•Optimizar infraestructura con Buffers para planear crecimiento de cobertura y respuesta a picos de demanda

• Se tiene NDA firmado con TESLA

Trazamos la ruta del grupo empresarial, identificamos y

materializamos oportunidades, contribuimos a la

sostenibilidad mediante la generación de valor económico,

social y ambiental para el Grupo EPM y sus Grupos de Interés

Gracias

Vicepresidencia Ejecutiva Estrategia y Crecimiento

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