Universidad Venezolana de los Hidrocarburos

Maestría de Caracterización y Explotación de Yacimientos de la

Faja Petrolífera del Orinoco.

Cátedra: Economía de los Hidrocarburos

ANALISIS FODA PDVSA 2013-2019

Profesores: Integrantes:

PhD. Eulogio Del Pino Aparicio, Arístides

Msc. Christopherd Alaña Lara, Cristabel

Morón, Maritza

Prado, María

Urbáez, Evelyn

Velásquez, Carlos

Yánez, Rodolfo

La Tahona, Enero 2014

INTRODUCCIÓN

Petróleos de Venezuela S.A, y sus filiales (PDVSA), es una de las empresas

petroleras más grandes del mundo, propiedad de la Republica Bolivariana de

Venezuela, fundada en 1975 en cumplimiento a la ley Orgánica, que reserva

al estado la industria y el comercio de los hidrocarburos, teniendo como

objetivo principal, desarrollar las actividades de exploración, explotación,

transporte, refinación, manufactura y comercialización los recursos

hidrocarburiferos contenidos en el subsuelo Venezolano, con la finalidad de

generar los ingresos necesarios para el desarrollo integral de la nación.

En el año 2010, a través del proyecto Magna Reserva se certifican las

reservas de crudos pesados y extrapesados de la Faja Petrolífera del

Orinoco, convirtiendo a Venezuela en el país con las reservas de crudo más

grandes del planeta, y el octavo con las reservas de gas natural, por el orden

de 297.7 MMMBLS y 196 MMMMPC respectivamente. Lo que sirvió, para

que el comandante Hugo Rafael Chávez Frías, propusiera como tercer

objetivo histórico en el plan de la Partía CONVERTIR A VENEZUELA EN UN

PAÍS POTENCIA EN LO SOCIAL, LO ECONÓMICO Y LO POLÍTICO

DENTRO DE LA GRAN POTENCIA NACIENTE DE AMÉRICA LATINA Y EL

CARIBE, QUE GARANTICEN LA CONFORMACIÓN DE UNA ZONA DE

PAZ EN NUESTRA AMÉRICA, para lo cual planteó como primer objetivo

nacional (3.1) consolidar el papel de Venezuela como Potencia Energética

Mundial, cumpliendo con una serie de objetivos estratégicos y generales

(3.1.1.1 y 3.1.1.2), para desarrollar la capacidad de producción del país, bajo

el principio de la explotación racional y la política de conservación del

recurso natural agotable y no renovable, teniendo como meta incrementar la

producción a 4 MMBD de petróleo y 9247 MMPCD de gas natural para el

año 2014, así como 6 MMBD de petróleo y 11947 MMPCD de gas natural

para el año 2019, para lo cual se plantea en el objetivo estratégico 3.1.2.1

desarrollar las reservas probadas de la FPO para lograr una producción de 4

MMBD para el 2019.

Basados en la planificación estratégica de la nación para cumplir con el plan

de la patria 2013-2019, se plantea en este trabajo, realizar un análisis

detallado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de

Petróleos de Venezuela S.A, tomando en cuenta las condiciones actuales

del negocio y su impacto en el futuro (2019), para alcanzar las metas

contempladas en dicho plan, lo cual además, servirá como instrumento de

control y seguimiento de la gestión de cada uno de los procesos

involucrados en la cadena de valor de la corporación, permitiendo definir

estrategias para el desarrollo eficiente de sus actividades.

1. OBJETIVO GENERAL.

Recopilar y analizar los resultados del procedimiento de análisis

situacional de PDVSA basado en la modalidad FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que conduzcan a la

formulación de estrategias para el óptimo aprovechamiento de los

recursos.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Definir las Fortalezas y Oportunidades de PDVSA, promoviendo el

clima de confianza y motivación del personal que en él labora.

Establecer las principales Debilidades y Amenazas que afectan

potencialmente el óptimo desempeño de las actividades de la empresa.

Definir las estrategias que promuevan del aprovechamiento las

oportunidades de crecimiento y el fomento de las fortalezas con el

objetivo de contrarrestar las debilidades y minimizar el efecto de la

amenazas.

3. MARCO TEORICO

ANALISIS FODA

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización,

así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También

es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una

perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto

que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad

interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y

amenazas.

Fortalezas:

Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la organización o

empresa, que han logrado alcanzar una posición privilegiada en la sociedad o

frente a la competencia.

Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a otros

participantes similares.

Oportunidades:

Son aquellas posibilidades que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el

que se actúa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar

incluso contra la permanencia de la organización.

Generación de Estrategias con la Matriz FODA

Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una

matriz que se deriva de la anterior: la denominada primeramente como MAFE

(amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas), desarrollando cuatro tipos de

estrategias, de acuerdo con lo propuesto por David (1997):

MATRIZ FODAFortalezas (F)

Listado de fortalezas

Debilidades (D)

Listado de Debilidades

Oportunidades

(O)

Listado de

Oportunidades

Estrategias Ofensivas (FO)

Usar fortalezas para tomar

Ventaja de las oportunidades

Estrategias Adaptativas (DO)

Superar debilidades tomando

Ventaja de las oportunidades

Amenazas (A)

Listado de Amenazas

Estrategias Reactivas (FA)

Usar fortalezas para evadir

amenazas

Estrategias Defensivas (DA)

Minimizar debilidades para

evitar amenazas

Fuente: McConKey, (2001). How to Manage by Results

Del gráfico anterior se derivan las preguntas siguientes destinadas al equipo de

planificadores:

1.- Estrategias Ofensivas (F-O): Aplican a las fuerzas internas de la empresa para

aprovechar la ventaja de las oportunidades externas

¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que

podamos aprovechar las Oportunidades del entorno?

2.- Estrategias Adaptativa (D-O): Pretenden superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas.

¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto que pueden tener nuestras

debilidades, para aprovechar las Oportunidades del entorno?

3.- Estrategias Reactivas (F-A): Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar

o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto de las amenazas identificadas en

el entorno, mediante el aprovechamiento de nuestras Fortalezas?

4.- Estrategias Defensivas (D-A): Son tácticas defensivas que pretenden disminuir

las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

¿Qué debemos hacer para reducir los efectos que pueden tener nuestras

debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?

De ello se desprende que:

La estrategia debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades

del presente.

El impacto de esa estrategia será en el “futuro”.

El propósito esencial de la estrategia es prepararse para enfrentar las

condiciones previsibles en el entorno a futuro.

Pueden generarse idénticas estrategias en diferentes cuadros.

Debe considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su

ejecución pues su impacto es mayor.

Planes de acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿Quién?

¿Cuándo? Y ¿Cómo?

Ese “futuro” es cercano. Los especialistas proponen que sea de 3 a 5 años.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Capacidades fundamentales en áreas No hay una dirección estratégica clara.

claves.

Recursos financieros adecuados.

Buena imagen de los compradores.

Ser un reconocido líder en el mercado.

Estrategias de las áreas funcionales bien

ideadas.

Acceso a economías de escala.

Aislada (por lo menos hasta cierto grado)

de las fuertes presiones competitivas.

Propiedad de la tecnología.

Ventajas en costos.

Mejores campañas de publicidad.

Habilidades para la innovación de

productos.

Dirección capaz.

Posición ventajosa en la curva de

experiencia.

Mejor capacidad de fabricación.

Habilidades tecnológicas superiores.

Instalaciones obsoletas.

Rentabilidad inferior al promedio.

Falta de oportunidad y talento gerencial.

Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.

Abundancia de problemas operativos internos.

Atraso en investigación y desarrollo.

Línea de productos demasiado limitada.

Débil imagen en el mercado.

Débil red de distribución.

Habilidades de mercadotecnia por debajo del

promedio.

Incapacidad de financiar los cambios necesarios

en la estrategia.

Costos unitarios generales más altos en relación

con los competidores clave.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Atender a grupos adicionales de clientes.

Ingresar en nuevos mercados o

segmentos.

Expandir la línea de productos para

satisfacer una gama mayor de

necesidades de los clientes.

Diversificarse en productos relacionados.

Integración vertical (hacia adelante o hacia

atrás).

Eliminación de barreras comerciales en

mercados foráneos atractivos.

Complacencia entre las compañías rivales.

Crecimiento más rápido en el mercado.

Entrada de competidores foráneos con costos

menores.

Incremento en las ventas y productos sustitutos.

Crecimiento más lento en el mercado.

Cambios adversos en los tipos de cambio y

políticas comerciales de gobiernos extranjeros.

Requisitos reglamentarios costosos.

Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.

Creciente poder de negociación de clientes o

proveedores.

Cambio en las necesidades y gustos de los

compradores.

Cambios demográficos adversos.

DIAGRAMA DE PARETO.

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar

decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio

enunciado por Wilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las

causas que los originan".

Esta técnica se emplea con el fin de categorizar problemas de cualquier índole.

Por ejemplo: calidad, producción, control de inventario, ausentismo, etc. El análisis

resalta el hecho que la mayoría de los problemas se deben a pocas causas e

indica qué problemas resolver y en qué orden. De esta manera los esfuerzos de

mejoramiento estarán dirigidos hacia áreas y proyectos que tendrán un mayor

impacto.

El diagrama de Pareto:

Permite representar de manera simple un conjunto de datos cualitativos

relativos a un mismo tema de preocupación. Ejemplo: las causas que

ocasionan quejas de los clientes.

Pone en evidencia lo que es importante con relación a lo que es trivial.

Orienta la elección prioritaria de un grupo de trabajo bajo el principio 80/20.

80% de las causas de un problema exige el 20% del total del esfuerzo

requerido para aportar una solución al total de las causas del problema.

El 20% de las causas restantes exige el 80% del total del esfuerzo

requerido para aportar una solución al total de las causas del problema.

El Diagrama de Pareto adopta la forma de gráfica de columnas trazado a

partir de dos ejes perpendiculares: el eje horizontal indica los elementos

que constituyen el tema tratado, y el eje vertical los datos relativos a cada

elemento utilizando la misma unidad de comparación. Por lo general, este

diagrama se completa con una curva acumulada de datos.

4. METODOLOGÍA.

4.1. CONFORMACIÓN DE MESAS DE TRABAJO.

Se consideraron para la aplicación de la herramienta la conformación de

Cuatro (04) mesas de trabajo del equipo, Una por cada elemento de la matriz

FODA, tal como se muestra en el siguiente gráfico:

4.2. PAUTAS.

Se consolidaron y depuraron cada lista para cada uno de los elementos

del FODA, generadas por cada equipo.

Posteriormente se realizó un debate abierto entre el equipo para la

conformación y análisis de las estrategias siguiendo el siguiente

modelo:

Mesa 1: Fortalezas

Mesa 2: Debilidades

Mesa 3: Oportunidades

Mesa 4: Amenazas

Factores internos

Factores externos

- Comparar las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registrar las estrategias FO resultantes.

- Cotejar las debilidades internas con las oportunidades

externas y registrar las estrategias DO resultantes.

- Comparar las fortalezas internas con las amenazas

externas y registrar las estrategias FA.

- Hacer comparación de las debilidades internas con las

amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

En la siguiente matriz se muestra el cruce de los elementos constituyentes, a

partir del cual se definieron las estrategias FO, FA, DO y DA:

5. RESULTADOS.

5.1. FORTALEZAS.

Se determinaron las capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas

competitivas que pudieran servir para explotar oportunidades. Bajo esta

consideración durante las mesas de trabajo realizadas se obtuvieron las

siguientes fortalezas:

Las mayores reservas de crudo del mundo y octava posición en

reservas de gas, (297.7 MMMBls y 196 MMMPC).

La base de recurso petrolífero mundial, asciende a 1.477 MMMBls de

reservas probadas de crudo, de las cuales, de acuerdo con las

estimaciones actuales, más del 80% de las mismas se encuentran en los

Países Miembros de la OPEP.

Después de la cuantificación y certificación de las reservas de la Faja

Petrolífera del Orinoco (F.P.O.), Venezuela posee 297,7 MMMBls de

reservas de crudo, con base en un factor de recobro (FR) de 20%, lo cual

representa el 25% de las reservas de crudo de la OPEP y el 20% de las

reservas probadas mundiales. Hasta el 31 de diciembre de 2012, las

reservas de crudo que han sido probadas, consolidan a Venezuela como la

principal potencia petrolera mundial por reservas, y de mantenerse el nivel

de producción actual de PDVSA, las mismas se estiman serian consumidas

en 272 años.

Por otro lado las reservas probadas de gas natural que posee Venezuela,

se ubican en 196,4 MMMMPCD, alcanzando este nivel como resultado de

actividades exploratorias destinadas a la búsqueda de gas libre costa

afuera y también al gas asociado encontrado en la F.P.O. Estas reservas de

gas natural, probadas hasta el 31 de diciembre de 2012, consolidan a

Venezuela en la octava posición a nivel mundial y en el primer lugar en

Latinoamérica.

Talento humano, con alta capacidad técnica para desarrollar

proyectos y amplios conocimientos del negocio petrolero.

La fuerza laboral de PDVSA asciende en la actualidad a 106.465

empleados, de los cuales 95.593 son trabajadores permanentes y 10.872

trabajadores temporales. El 67 % de este personal, corresponde a

trabajadores jóvenes con edades menores a 44 años, con una alta

capacidad técnica para soportar y garantizar la continuidad de las

operaciones y amplios conocimientos del negocio petrolero, lo que da un

mayor impulso a la corporación para alcanzar niveles óptimos de calidad y

desempeño en el trabajo.

.

Producción de crudo, LGN y gas.

PDVSA, cuenta con una sólida producción de petróleo y gas, con la cual

garantiza los volúmenes necesarios para suplir el mercado interno y las

exportaciones, mediante el suministro confiable y oportuno de hidrocarburos

y productos derivados. Al 31 de diciembre del 2012 se alcanzó una

producción de crudo de 2.910 MMBls, 124 MBls de LGN y 7.327 MMMPCD

de producción bruta de gas, de los cuales 2.060 MMBls de crudo fueron

exportados y el 70 % de la producción de gas fue destinado al consumo

interno de PDVSA (inyección a yacimientos, combustible, entre otros), el 2

% se transformó en LGN y 28% se utilizó en el mercado interno para el

sector siderúrgico, eléctrico, manufacturero, entre otros.

Proveedor confiable internacional y diversificación del mercado

petrolero.

PDVSA es un proveedor internacional seguro y confiable de hidrocarburos

y productos, con mínima interrupción por razones climáticas. Esta fortaleza

la ha llevado a diversificar sus clientes internacionales e incursionar en

nuevos mercados como China e India, entre otros, con lo cual contribuye a

la conformación de un nuevo mapa energético mundial, donde

Latinoamérica se convierte en un nuevo polo energético. Es así como

PDVSA pasa de tener presencia solo en 8 países a nivel mundial, en el año

1999, a 36 países hasta el año 2012. Actualmente PDVSA mantiene

relaciones comerciales con países del Caribe Insular, Centroamérica,

Suramérica, Europa, África, Europa, Norteamérica y Asia.

Exportación de hidrocarburos año 2012:

Sólido patrimonio y solidez financiera.

Al cierre del año 2012, PDVSA muestra un patrimonio fortalecido de 75.828

MMUS$, mostrando un aumento de 3% con respecto al año 2011, con un

DESTINO PETROLEO PRODUCTO TOTAL

NORTEAMERICA 934 68 1002CARIBE INSULAR 315 40 355CENTROAMERICA 11 13 24SURAMERICA 22 51 73EUROPA 120 36 156ASIA 658 266 924AFRICA 21 21OTROS 12 12

2060 507 2567

superávit en las ganancias no distribuidas de 7.278 MMUS$. PDVSA ha

incrementado su patrimonio en los últimos trece años a una tasa de

crecimiento de 135 % hasta alcanzar los niveles actuales mientras que los

activos mundiales han crecido a una tasa de 253%. Actualmente los activos

de la empresa se ubican en 218.424 MMUS$ y el total de Pasivos en

142.596 MMUS$. La empresa tuvo un total de ingresos en el año 2012 de

124.459 MMUS$. Respecto a los indicadores como, Relación deuda

patrimonio, este se ubica alrededor de 53% (año 2012) y la Relación Deuda

Activo se encuentra cercano a 21% (año 2011), los cuales evidencian la

solvencia de la empresa y su capacidad de endeudamiento.

Capacidad de refinación y alta calidad de los productos finales, con

alto valor comercial.

Para diciembre de 2012 la capacidad de refinación de PDVSA, en el

territorio nacional fue de 1.303 MBD y en el exterior de 1.519 MBD, para un

total a nivel mundial de 2.822 MBD. Contando con un sistema de refinación

compuesto por 6 refinerías a nivel nacional: Refinería Amuay, Refinería

Puerto La Cruz, Refinería el Palito, Refinería Cardon, Refinería bajo Grande

y Refinería San Roque, y 13 refinerías a nivel internacional ubicadas en el

Caribe (4), Estados Unidos (5) y Europa (4), donde PDVSA garantiza su

presencia con participación accionaría en algunos casos y propietaria en

otros.

Entre los productos obtenidos por la actividad de refinación, nacional e

internacional, se encuentran: Gasolinas y naftas, Jet y destilados,

residuales, asfalto, lubricantes, petroquímicos y otros productos.

A fin de aumentar su capacidad y complejidad, PDVSA ha mantenido la

inversión en su sistema de refinación nacional e internacional a través del

tiempo, lo cual le ha permitido mantener los estándares de calidad exigidos

a nivel mundial.

Capacidad instalada para el almacenamiento y distribución de crudo y

sus derivados.

PDVSA tiene actualmente una capacidad total instalada de almacenamiento

de 7.077 MBls y una capacidad para transportar 379 MBD vía poliductos

(1.144 Km) y posee una planta envasadora de lubricantes terminados, la

cual produce 2,48 MBD de lubricantes terminados para los sectores

automotor, industrial y eléctrico. Todo ello para satisfacer de manera

consistente el Mercado Interno, de acuerdo a lo planteado en el Plan de

desarrollo Económico y social de la nación.

Respecto al sistema de distribución se cuenta con 1.764 estaciones de

servicios, 24 plantas de suministro de combustible de aviación, 4 puertos

pesqueros en los cuales se despachan Diesel (MGO), Planta de mezcla y

envasado de lubricantes terminados para los sectores automotor, industrial

y eléctrico, 4 canales de distribución para la venta de combustibles,

lubricantes y productos de especialidades: Azufre, Coque, Parafina,

Solvente y Asfalto, para atender 4.198 usuarios.

Para el periodo 2013 2019, PDVSA estima una expansión en su capacidad

de almacenamiento a 10.443 MBls, mediante la construcción de 6 nuevas

plantas (Batalla Santa Inés, Táchira, Catia La Mar, Oeste región Capital,

Tuy y Caucagua).

La actividad naviera de la empresa se realiza con 77 buques, de los cuales

20 corresponden a buques propios, PDV Marina y los restantes son buques

controlados a través de empresas mixtas, aliadas y terceros. Para el ano

2012 el volumen movilizado de crudos y residuales se realizo con 34

buques movilizados por PDV Marina y por flota controlada por terceros.

INTEVEP brazo tecnológico de PDVSA

INTEVEP tiene como objetivo generar soluciones integrales, desarrollar

tecnologías propias, especialmente en las áreas de exploración, producción

y refinación. También es responsable de resguardar el acervo tecnológico

de la corporación. Actualmente custodia 164 invenciones, lo cual representa

el portafolio tecnológico tanto de PDVSA como de sus filiales. Dispone de

848 Patentes, 465 marcas comerciales, 116 derechos de autor, 13 secretos

empresariales, 24 depósitos legales, 42 Nombre de dominio.

Sistema de Gerencia Integral de Riesgo.

PDVSA disminuye el riesgo operacional a través del Sistema de Gerencia

Integral de Riesgos (SIR-PDVSA) y el seguimiento de las mejores prácticas

y procedimientos operacionales, en la búsqueda de obtener la excelencia

operacional. La empresa ha invertido alrededor de 42 MMU$ para

completar la implementación de este sistema.

5.2. OPORTUNIDADES.

Se establecieron todos aquellos aspectos que suponían una ventaja

competitiva para la organización, o bien representaban una posibilidad para

mejorar el crecimiento rentable de la misma, entre ellos se encuentran:

Creciente demanda energética a nivel mundial:

El crecimiento de las economías emergentes en el mundo ha causado una

colosal transformación del uso de la energía; se abandonan las actividades

de baja energía y se consolidan las de uso intensivo, lo que genera un

crecimiento del consumo de petróleo y demás energías fósiles, que de

acuerdo al informe anual de la OPEC 2013 alcanzará un 52% para el año

2035, aunque se evidenció un bajo crecimiento en relación a las

proyecciones hechas anteriormente, debido, en parte, a la energía aportada

por las biomasas. Esto, permitirá a PDVSA desarrollar sus reservas de

crudo y gas para colocarlo en el mercado internacional y suplir parte de la

demanda energética mundial, incrementándose el suministro de petróleo y

sus derivados a países como China, India, Malasia, Vietnam y Japón.

Costos de producción competitivos y altos precios del petróleo.

La mayor cantidad de las reservas que posee Venezuela es de crudos

pesados y extrapesados, cuyo costo de producción es menor en relación a

los crudos convencionales y otras fuentes de combustibles, lo cual, aunado

al alto precio del petróleo, se convierte en una excelente oportunidad para

la inversión de capital extranjero, que contribuyan al desarrollo integral del

país.

Expansión de las relaciones comerciales.

El incremento de la producción planificada para el 2019, de 6 MMBPD,

permitirá a PDVSA seguir diversificando el mercado internacional a fin de

crear un equilibrio justo en un mundo pluripolar, minimizando la

dependencia con los Estados Unidos (34%) e incrementando el suministro

con los países de Europa (13%), Latinoamérica y el Caribe (14%), Asia y

otros (39%).

Disminución de las reservas en otros países productores de petróleo.

Las reservas son un indicador de gran importancia para el mercado de

petróleo crudo, siendo uno de los pilares de las finanzas y la planeación de

las compañías petroleras y, por ende, de los países productores, sin

embargo, en los últimos años algunos países han venido mostrando una

severa declinación de las mismas, lo que le brinda a Venezuela una

excelente oportunidad para posicionarse como uno de los principales

países exportadores, ya que posee las mayores reservas de crudo pesados

y extrapesados del mundo.

Integración Latinoamericana.

Aplicación de acciones concretas con la finalidad de ampliar y consolidar la

integración de los países de América Latina y el Caribe acorde a sus

similitudes políticas, sociales, económicas, culturales, religiosas,

lingüísticas, ideológicas, geográficas, etc. Fortaleciendo organismos

orientados a establecer acuerdos en lo energético, económico, político,

cultural y social, que garanticen el desarrollo integral de los pueblos. Entre

los que destacan: La Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) o

el Sistema Económico Latinoamericano y del Caribe (SELA), y la fundación

de organizaciones intergubernamentales, como el Mercado Común del Sur

(MERCOSUR). Luego para el siglo XXI se crea la Alianza Bolivariana para

los Pueblos de Nuestra América (ALBA), Unión de Naciones

Suramericanas (UNASUR), la Comunidad de Estados Latinoamericanos y

Caribeños (CELAC), PETROCARIBE, PETROAMERICA.

Condiciones apropiadas para atraer la inversión extranjera

PDVSA como empresa nacional posee políticas y basamentos legales que

garantizan la participación de capitales estatales y privados, tanto

nacionales como internacionales, preservando la soberanía sobre los

recursos naturales de la nación, enmarcados en los principios que

establece la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela,

aprobada mediante referéndum popular en diciembre de 1999, y en la Ley

Orgánica de los Hidrocarburos, en consonancia con los artículos 302 y 311

de la constitución y el artículo Nº 5 de esta ley, referidos a la participación

de PDVSA en el desarrollo social e integral del país, convirtiéndose en el

motor principal de la economía venezolana.

Crecimiento del mercado petroquímico a nivel mundial.

A nivel mundial, la industria petroquímica ha sido una de las industrias con

más rápido crecimiento, con altas tasas de beneficio y con una importante

actividad innovadora.

El aprovechamiento del coque, producto de la refinación de los crudos

pesados y extrapesados.

El coque posee un gran potencial para la industrialización del País,

explotando los minerales contenidos en él, como el níquel y el vanadio, y

haciendo uso de su potencial energético para las termoeléctricas, entre

otros. Su producción debe ir dirigida a partir de los proyectos y estudios que

se planteen desde los centros de investigación, equipos técnicos y la

comunidad, todos comprometidos en la transformación de la Patria.

Desarrollo de tecnologías para la explotación de yacimientos de

crudos pesados y extrapesados.

Poseer las más grandes reservas de crudo pesado y extrapesados del

mundo, brinda la oportunidad de desarrollar tecnologías que permitan

caracterizar y producir de manera eficiente este tipo de crudo, maximizando

la rentabilidad de la empresa.

Limitaciones actuales para el aprovechamiento y difusión de energías

alternativas en sustitución de los hidrocarburos.

Las energías alternativas son fuentes de obtención de energías que serían

una alternativa a otras tradicionales. La producción de energía no

convencional o limpias y renovables, tales como: eólica, solar, geotérmica,

biomasa y nuclear, son ventajosas en tanto y cuando se explote un tipo de

recurso renovable y a su vez no produzcan agentes contaminantes que

perjudiquen la salud del medio ambiente y social. Sin embargo la

producción de este tipo de energías no convencionales posee una serie de

desventajas o limitaciones, lo que ha impedido su masificación y

crecimiento en comparación con los combustibles fósiles.

5.3. DEBILIDADES.

En este caso se precisaron los aspectos que limitan o reducen la capacidad

de desarrollo efectivo para la implantación de estrategias en la organización,

constituyendo una amenaza interna de la misma, y que por tanto, deben ser

controladas y superadas. Se evidenciaron según las intervenciones en las

respectivas mesas de trabajo las siguientes debilidades:

Dependencia tecnológica en los procesos productivos.

En PDVSA hemos analizado nuestras debilidades y tenemos una gran

dependencia tecnológica de otros países, una dependencia histórica de los

bienes y servicios de los EEUU y de Europa, con las “mismas empresas de

siempre”; el estado ha invertido por revertir esta condición, aún así, no ha

sido fácil, por lo que nos preguntamos cuando llegará el momento de tener

capacidades nacionales para atender las necesidades locales y para

exportar, aprovechando todas las relaciones que está desarrollando el

Estado Venezolano. Adicionalmente, en búsqueda de esta independencia

se han generado muchas debilidades que distorsionan el avance y en vez

de resultar provechoso y sumatorio al fortalecimiento de la industria termina

siendo un problema poco rentable para el proyecto. Cuando se habla de

dependencia tecnológica, nos referimos al uso excesivo de herramientas,

equipos, software y productos lo cual en la mayoría de los casos puede

verse como un desequilibrio entre el uso y el abuso. Es importante acotar

que el uso de herramientas tecnologías también está influyendo en la

capacidad intelectual del individuo, el cual en muchos casos es el resultado

mecánico de un sistema automatizado, que no mide las variables de

afectación al proyecto a ejecutar. En conclusión la dependencia tecnológica

esta vinculada con la capacidad que tenga el estado para atender las

necesidades locales e internacionales bajo la supervisión y desarrollo en el

tiempo.

Baja capacidad de logística y Procura.

Dentro del desarrollo y ejecución de los proyectos la buena logística y

procura representan el 80% de la efectividad de los mismos. Sin

embargo dentro de la industria petrolera se ha evidenciado que los

procesos de logísticas ni de procura se están llevando de la manera

correcta, aun cuando se cuenta con leyes y normativas que permitiesen

garantizarlo. Cuando analizamos el proceso completo de un plan de

procura se evidencia que las entregas programadas no se cumplen,

que el proceso de compra se sale de los estándares de tiempo, no se

logra el suministro oportuno de los materiales con las exigencias de

calidad requerida, contratos globales por montos tan elevados que se

retrasan, generando la realización de modificaciones administrativas

para garantizar la continuidad operacional sin olvidar los casos en

donde los contratos son ganados por empresas que no tienen la

capacidad financiera y técnica para la ejecución de los servicios

solicitados. Por lo que debe revisarse a detalle si el sistema de

indicadores para medir la gestión es el más adecuado. Actualmente, la

industria tiene grandes vacíos en la medición del desempeño de las

actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno

(procesos) y externo (satisfacción del cliente final), lo que constituye

una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales

problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística,

y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en

los mercados y la pérdida paulatina de sus inversiones.

Dependencia de volúmenes de diluentes para el transporte y

mejoramiento de crudos extrapesados de la FPO.

En función a las características propias del crudo disponible en la FPO, se

requieren de procesos desarrollados con la finalidad de lograr un

incremento de la gravedad API de los crudos pesados y extrapesados con

el objeto de hacer mas rentable la explotación de este tipo de crudo y para

garantizar el transporte del crudo desde el pozo hasta los mejoradores. El

método de dilución es el actualmente el utilizado por la industria, utilizando

hidrocarburo medianos, livianos o con cortes de petróleo como kerosene o

nafta, para garantizar el transporte, aún cuando la corporación produce

parte de estos diluentes, los costos asociados se incrementan

proporcionalmente a la producción y se sacrifica parte de la producción de

crudos livianos que pudiesen ser vendidos.

Crecimiento de la capacidad instalada

La construcción de nuevas infraestructuras y ampliación de las existentes,

permitirá el manejo del crudo y gas a corto plazo de los volúmenes

considerados en la planificación 2013_2019.

Obsolescencia de equipos e instalaciones por falta de mantenimiento.

Cuando se evalúa la capacidad de los equipos e instalaciones, partes del

patrimonio de la corporación, se deben llevar a cabo la aplicación de

herramientas analíticas que permitan medir y caracterizar la obsolescencia.

Muchas de nuestras instalaciones no se ajustan a los requerimientos

actuales y modernos y los mismos deben ser modificados y adaptados a las

exigencias del mercado.

Deficiencia en las Instalaciones para el manejo del gas.

Actualmente la industria cuenta con instalaciones para el manejo del gas,

sin embargo no es suficiente para soportar la producción de gas actual y la

proyectada para los años venideros.

Bajo nivel de consciencia política del trabajador petrolero.

El trabajador de la industria petrolera (PDVSA), antes de la llegada de la

revolución, estuvo sumergido en el tecnicismo y nunca se involucró con las

acciones y realidades que ocurrían en todo su entorno, viviendo aislado y

con una visión diferente a la Venezuela real del momento, muy pocos

formados en el pensamiento critico veían con claridad la importancia

estratégica de nuestra industria, motivo por el cual se dio el golpe de estado

y el sabotaje petrolero 2002-2003. Aún cuando el Comandante Supremo

Hugo Chávez rescató la importancia política estratégica de la industria

petrolera para el estado, aún quedan focos de rechazo al sostenimiento de

nuestra principal industria al desarrollo sustentable de la sociedad

venezolana; no reconocer el momento histórico que se ha vivido en los

últimos 14 años es lo que demuestra el bajo nivel de conciencia política que

aún tiene nuestra clase trabajadora (Supervisor-Gerentes) lo que ha

conllevado al retraso de la marcha acelerada que le ha impreso la

revolución, incluso no se ha cumplido dentro de la corporación los objetivos

generales y estratégicos para soportar las directrices emanadas en los tres

programas de gobierno implementados en Pro del desarrollo económico-

tecnológico-social de la republica.

Disponibilidad de inventarios en almacenes.

Petróleos de Venezuela S.A, siendo la principal empresa nacional que

soporta e impulsa el desarrollo del país, enmarcado en el objetivo histórico

de alcanzar la plena soberanía nacional, debe garantizar el manejo de

almacenes con la capacidad de respuesta a requerimientos exigidos por los

entes involucrados en la cadena de valor de la corporación. Sin embargo,

actualmente se ha venido registrando un aumento de los tiempos

improductivos en las operaciones de la industria, como por ejemplo: las

actividades de perforación y RA/RC, ocasionado desfases en las

actividades y en algunos casos fallas de mantenimiento mayor, debido a

que no existen inventarios de equipos y materiales actualizados para

solventar a tiempo cualquier falla que se presente durante los trabajos.

La plena soberanía petrolera implica tener el control de todos los procesos

involucrados para poder llevar a cabo la venta de 1 barril de petróleo o 1

PCN de gas y esto involucra una inversión en la consolidación del

patrimonio, así como el control en el manejo de los servicios mas

influyentes dentro de la cadena, por lo que es importante acatar que la

transición y la curva de aprendizaje se verá impactada en tiempo y costos, a

su vez el no contar con los equipos y materiales que permitan garantizar la

continuidad de las operaciones dará como resultado la ejecución de

proyectos en un tiempo mayor al planificado y una producción diferida que

nos aleja de los objetivos y compromisos planteados por cada una de las

áreas de explotación.

Sistema eléctrico asociado a operaciones de producción deficiente y

poco confiable.

El crecimiento de nuestra sociedad ha generado lo que ha recibido el

nombre de crisis eléctrica, esto aunado al crecimiento de la industria

petrolera en sus planes estratégicos, ha conllevado a no tener un sistema

eléctrico con la capacidad suficiente de abastecer estos dos sectores.

Muchos de los campos petroleros son sostenidos por el sistema eléctrico de

generación nacional, lo cual los ha hecho dependiente y al parecer estas

previsiones no han sido contempladas en la magnitud y el impacto que

involucra dentro de la cadena valor de la corporación.

Fuga de talento humano.

La fuga de talento, como el nombre sugiere, es la salida de científicos y

profesionales de un país para irse a otro, donde tienen mejores condiciones

de vida y de trabajo. El término fuga puede llevar a conclusiones erróneas,

pues por una parte se puede interpretar como una traición de los talentos

que busca “escaparse” para irse a algún lugar donde ganen más dinero y

vivan más tranquilos”, así lo define el Licenciado en Relaciones

Internacionales. Roberto Peña. Cuando analizamos la fuga de cerebro en

PDVSA, se puede observar que la mayoría de las personas que se van de

la corporación tienen entre 8 a 10 años en la empresa, han sido

beneficiados con maestrías, diplomados, certificación del idioma ingles

entre otros planes de formación, sumado la globalización existente y el

crecimiento de la demanda energética a nivel mundial ha influenciado a

otros países para captar personal técnico especializado que ayude a

resolver problemas no tan convencionales dentro de la industria, para

lograr este objetivo ofrecen a los trabajadores sueldo mucho mejores y

beneficios que fortalecen su calidad de vida.

5.4. AMENAZAS.

En este apartado se definieron los aspectos del entorno que representaron

algún impedimento para la implementación de estrategias, o aquellos que

colocan en juego su efectividad o rentabilidad, entre ellas están:

Caída en los precios del petróleo:

La volatilidad de los precios del crudo y sus productos es un riesgo primario

en los negocios de PDVSA; con una tendencia de caída en el mercado

petrolero habrá menor rentabilidad, y será menor la disponibilidad de caja y

menor la posibilidad de obtener financiamientos. Existen factores que

afectan el precio del petróleo, tal como se ha observado en los últimos

meses; la disminución de la “oferta y demanda” del crudo por parte de las

principales potencias del mundo (Estados Unidos, China e India) debido a

una menor perspectiva de crecimiento económico, la subida de las reservas

estratégicas de crudo de Washington y la recuperación de la producción

petrolera de Libia (exportación normalizada), han incidido en el descenso de

los precios del hidrocarburo en el mercado internacional.

Una sobreproducción o sobre oferta de petróleo debido a las nuevas

reservas que se han encontrado en el mundo, no solamente en aguas

profundas como es el caso de Brasil, sino también en formaciones

geológicas como el esquisto (Shale Oil) y también por el desarrollo de

nuevas tecnologías que permiten desarrollar recursos naturales en áreas

conflictivas como el Ártico, pueden llevar a una caída de los precios del

petróleo.

Guerra mediática:

La información por parte de los medios de comunicación tanto nacionales

como internacionales, desvirtúan la realidad política, económica y social del

país, trayendo como consecuencia una elevada percepción de riesgo en el

mercado, generando un ficticio riesgo país. En respuesta a ello, PDVSA

promociona foros, talleres y mesas de trabajos, para desmontar la guerra

mediática y atraer socios que aporten la tecnología y financiamiento (sobre

todo para impulsar trabajos de infraestructura) necesario para incrementar

la producción de petróleo y gas, como está establecido en el Plan de la

Patria.

El riesgo país de Venezuela se ha incrementado en los últimos años por

múltiples factores, siendo uno de los indicadores tomados en cuenta por el

capital extranjero, para decidir si invierten o no en determinada nación. De

ubicarse alguna emisión de deuda en estos momentos en el mercado

internacional o nacional, el Gobierno tendría que pagar primas muy altas.

No tiene lógica un índice de riesgo país tan elevado con los actuales

precios del petróleo, ya que los altos precios deberían dar una señal a los

inversionistas de que la República tiene suficientes ingresos para garantizar

el pago de sus bonos, pero dada a la percepción que tienen los mercados

internacionales sobre la capacidad de Venezuela para cumplir con sus

compromisos (incremento de la deuda pública), y al alto peso dado a las

circunstancias políticas y sociales, ha traído como consecuencia este

incremento.

Aumento de precios de insumos, bienes y servicios

Realización de alianzas estratégicas de trabajo para asegurar el suministro

y precios de adquisición de estos bienes y servicios., minimizar el efecto del

crecimiento del costo en mercados de suministro que experimentan

presiones inflacionarias significativas. Bajo la realización de Contratos de

Trabajo se deben realizar convenios de prestación de bienes y servicios,

dentro o fuera de la organización, regularizando los costos, reducir la

cantidad de proveedores asegurando su fiabilidad.

Intervención extranjera.

Observando la injerencia de potencias internacionales en las últimas

décadas con el fin de adueñarse de las reservas de hidrocarburo en países

petroleros (Irak, Libia, Afganistán, Siria) y por ser Venezuela el país que

actualmente cuenta con las mayores reservas mundiales de petróleo y el

octavo en reservas de gas, podemos ser un blanco inminente en términos

de política de intervención para los Estados Unidos y otras potencias, ya

que ellos buscan asegurar el acceso y el control sobre nuevas reservas

para mantener la sociedad de consumo que sustenta su economía.

En el caso de Venezuela, la orientación que el presidente Hugo Chávez le

ha dejado al país y como muchos lo tildaron de dictador por afianzar un

modelo politico-economico socialista para el estado venezolano, hace que

muchos países poderosos conspiren en contra y en algún momento esto

pudiese desencadenar una crisis geopolítica en Venezuela que desate una

crisis petrolera entre los países que se benefician del petróleo procedente

de este país. Esto también afectaría algunos acuerdos como son

Petrocaribe y convenios multilaterales que tiene Venezuela.

Considerando que nuestro país es miembro de la OPEP y que los ataques

a los países anteriormente mencionados son también miembros de esta

organización, por lo que no se puede seguir permitiendo que estos países

que son los mayores consumidores de petróleo del mundo sigan creando

inestabilidad en el mercado petrolero y violación de la soberanía de

nuestros pueblos.

Proveedores de bienes y servicios poco confiables:

PDVSA Servicios, filial de Petróleos de Venezuela S.A, encargada de la

procura de bienes y contratación de insumos; aplica políticas de la

adquisición de bienes, obras y servicios al costo total más conveniente para

la organización, tomando en consideración para ello, el precio del bien,

obras o servicios, su calidad y la oportunidad de su entrega posterior a la

adquisición. Las contrataciones deben realizarse con empresas

responsables, técnicamente capacitadas y financieramente sólidas con el

objeto de asegurar en lo posible las necesidades de la organización. Por lo

tanto, este proceso es considerado como uno de los más importantes

dentro de toda negociación dentro de las empresas petroleras, ya que la

gran mayoría de todos los suministros de servicios y materiales son

altamente estrictos con respecto a su entrega y criticidad para la

producción.

PIENSO QUE SE DEBE COLOCAR DE MANERA CONCRETA, EL

PORQUE SE CONSIDERA ESTE ITEM UNA AMENAZA PARA EL

DESARROLLO DE PDVSA

La procura de materiales y servicios es un factor clave en el

desenvolvimiento de los objetivos planteados y compromisos asumidos por

las empresas del sector petrolero. Estas empresas (cuales???) cumplen un

rol fundamental en el mercado petrolero, ya que proveen asistencia directa

a través de procesos de cementación, perforación, estimulación y

completación de pozos petroleros. A su vez, siguiendo la cadena de

suministros, los proveedores de estas empresas de servicios petroleros, en

su rol de provisores de los insumos directa o indirectamente involucrados

con la producción de servicios, demandan métodos, estrategias y

compromisos de trabajo desafiantes, haciendo la gestión de la procura un

lleno de dificultades que deben solventarse rápidamente. Dichas

dificultades mencionadas anteriormente, afectan el desarrollo de

proveedores al extender sus fechas de pago, generando cancelación de

servicios y entrega de productos, desconfianza e incertidumbre en el

mercado de servicios a las empresas petroleras e incumplimiento de

contratos con las mismas; afectando a su vez negativamente las

operaciones de manera directa. Otro aspecto resaltante son las empresas

que prestan servicios con personal no capacitado y/o productos de mala

calidad poniendo en riesgo la producción y el crecimiento de la economía

CREO QUE ESTO TIENE MAS QUE VER CON LA DEBILIDAD DE

LOGISTICA Y PROCURA

Fuerza mayores.

En el desarrollo estratégico de cualquier empresa hay eventos que se

salen del control y de la previsión en la planificación y desarrollo de las

políticas de crecimiento de la corporación, en el caso de Petróleos de

Venezuela, no queda exenta de que exista la probabilidad de que

ocurra un evento de fuerza mayor, tales como: desastres naturales,

guerra civil, golpe de estado, entre otros.

5.5. CONFORMACIÓN DE ESTRATEGIAS.

5.5.1. ESTRATEGIAS FO (FORTALEZAS - OPORTUNIDADES).

Revisar y asegurar los bajos costos de producción para aprovechar los

precios actuales de crudo, e incrementar la rentabilidad del negocio.

Incentivar el trabajo en equipo y la alta disposición del personal, para

reorientar y dar cumplimiento a los proyectos que generen valor

agregado al negocio.

Promover la formación de empresas sociales orientadas al desarrollo

del software libre, a fin de que apoyen a la corporación, en la migración

de la plataforma tecnológica.

Impulsar la conformación de convenios educativos interinstitucionales,

nacionales e internacionales con empresas líderes en tecnología de

punta aplicables a la corporación, a fin de fortalecer la formación del

talento humano de PDVSA.

Promover e incentivar a las organizaciones de PDVSA para la

implementación de un sistema de la gestión ambiental, basado en la

ISO 14001, y/o un sistema de gestión integral (ISO 9000, ISO 14001 y

OSHA 18001).

Implantar y masificar proyectos de recuperación secundaria, terciaria y

nuevas tecnologías para maximizar el recobro de las reservas.

Garantizar la sincronización de los mantenimientos de las instalaciones

y equipos, con otras organizaciones de la corporación, aprovechando

las lecciones aprendidas y mejores prácticas, para minimizar riesgos

que afecten la producción.

Mantenimiento de la política de diversificación del mercado para

afianzar las alianzas energéticas.

4.5.2. ESTRATEGIAS FA (FORTALEZAS - AMENAZAS).

Mantenerse alineado a las estrategias y acuerdos de la OPEP.

Diversificar el portafolio de cliente e invirtiendo en su capacidad de

refinación en nuevos mercados, en búsqueda de reducir el riesgo

político y comercial.

Garantizar la continuidad del proyecto nacional de la Patria en su

aspecto socio-político.

Dictar charlas a las comunidades, empresas contratistas y a otras

organizaciones para dar a conocer los objetivos de la Corporación.

Impulsar y difundir campañas de propaganda y micros de información a

nivel nacional e internacional para minimizar la campaña sistemática de

desprestigio, mostrando los avances alcanzados por la corporación.

Formación política y social para profundizar conciencia y sentido de

pertenencia a la empresa.

Apoyar los planes de desarrollo socioeconómico de las zonas aledañas

a la operación

4.5.3. ESTRATEGIAS DO (DEBILIDADES - OPORTUNIDADES).

Formular planes y beneficios que permitan mantener el interés y

permanencia del personal con pericia en los procesos medulares de la

empresa.

Contribuir al incremento del valor agregado nacional mediante el

desarrollo de la pequeña y mediana industria para producir bienes y

servicios petroleros.

Asegurar la eficiencia y la calidad de los procesos de

procura/administración de inventarios, incorporando nuevas

tecnologías y mejores prácticas.

Diseñar e implantar programas de seguridad, higiene y ambiente, con

el fin de operar instalaciones seguras y confiables.

Adaptar los cronogramas de procura para compras tempranas e

impulsar alianzas y convenios con las empresas fabricantes para

optimizar los tiempos de entrega de equipos y repuestos.

Promover la participación del personal PDVSA, identificado con los

objetivos de la organización, en las actividades sociales del estado, a

fin de impulsar el desarrollo endógeno de la nación.

Generar la integración y disponibilidad global de la información a través

de soluciones tecnológicas.

Análisis de rutas críticas en los procesos de contratación y procura

para orientar esfuerzo hacia el cumplimiento de los planes.

Utilizar el software libre para reducir la dependencia tecnológica.

Implantación de la filosofía de mejoramiento continúo en todos los

niveles y organizaciones.

Desarrollar y aplicar las tecnologías de mejoramiento de crudo

desarrollo por INTEVEP, que permita disminuir a corto plazo la

dependencia de los diluentes tales como; aquaconversion, INT-MECS

y HDHplus.

Realizar y ejecutar análisis preventivos a tiempo, basados en análisis

probabilísticas del deterioro, análisis del comportamiento de

instalaciones y sistemas, así como el análisis económico del ciclo de

vida de los activos para generar un portafolio de opciones estratégicas.

Ampliación, adecuación y construcción de infraestructuras en el tiempo

planificado, que garantice el manejo, distribución y refinación de los

volúmenes de hidrocarburos que se esperan alcanzar para el año

2019.

4.5.4. ESTRATEGIAS DA (DEBILIDADES - AMENAZAS).

Desarrollar competencias técnicas, operacionales, ambientales y

administrativas.

Maximizar el sentido de pertenencia y conciencia social para

desarrollar plan de defensa y protección de las instalaciones.

Formular plan corporativo tendiente a adecuar la infraestructura física,

operacional, tecnológica a los retos de crecimiento planteados por la

corporación.

Adecuación del tabulador de sueldos y salarios de los profesionales

acordes al mercado y al tipo de empresa clase mundial.

Adecuar el modelo de relación de la corporación con los cambios del

entorno, a fin de fomentar la sinergia con entes gubernamentales,

sindicales, comunidades y organismos de seguridad del estado.

Implementación de tecnologías a corto plazo que garanticen cumplir

con las especificaciones de calidad.

Uso del gas para la generación eléctrica, recuperación secundaria y

mercado interno.

6. CONCLUSIONES.

La herramienta de análisis situacional empleada permitió la descripción de las

características de PDVSA y la definición de estrategias enfocadas a fomentar

y aprovechar los aspectos positivos y combatir o prevenir los negativos.

REFERENCIAS

David, F. (1997), Conceptos de Administración Estratégica, Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.,Quinta Edición, 353pp.

Thompson et. al. (1998), Dirección y Administración Estratégicas,

Conceptos, casos y lecturas. Edición.

Jorge Piñón Director del Programa de Energía para Latinoamérica y el

Caribe de la Universidad de Texas, 26/11/2013). Documento en línea.

Disponible en: (http://www.elcomercio.com/negocios/petroleo-crudo.

(Informe de gestión anual 2012, pág. 154).

COEPTUM (2013). Estrategias de procura en las empresas de servicio

petrolero del estado Zulia. Vol. 4, Nro. 2