informatie beleid & strategie

5/12/2018 INFORMATIE BELEID & STRATEGIE - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/informatie-beleid-strategie 1/11



2

Executive Summary

De initiatiefnemer van CTT, het bedrijf welke in de paper geanalyseerd wordt, heeft het bedrijf

opgericht met een missie. Zijn mission-statement was: “Kwalitatief en betaalbaar

computeronderwijs voor een ieder, in het byzonder de minder draagkrachtigen” . De middelen en

ruimten waren beschikbaar en het management en personeel werd gevormd door nabije vrienden

en familie. Ter vervulling van de primaire taak, het verzorgen van ICT opleidingen, werdenprofessionals aangetrokken, voorzover de nabije omgeving daar niet in kon voorzien.

De onderlinge samenhang en balance tussen missie, cultuur, middelen, technologie en

deskundigheid had een zodanig innovatief effecf, dat binnen een jaar de concurrentie op een niet

in te halen achterstand ‘leek’ te zijn gezet. De gewone man / vrouw / jeugd maar ook vooraanstaande ( technologie ) bedrijven behoorden tot de steeds groeiende klantenkring.

En toen, keerde het tij; de concurrentie was wakker geschud en de CTT concurrentiestrategie

bleek gehandicapt door een uitvoeringsprobleem.

Waar ging het dan mis ?. Wat was de oorzaak van de drastische terugval en welke acties moeten

worden ondernomen om het tij te keren.

Het ging mis op het moment dat bleek dat het management niet in staat was, noch bereid was tebeoordelen en expliciet te erkennen dat Informatie de status had van kritische succesfactor.

Informatie en kennisoverdracht werden gezien als een secundairproces, terwijl ondersteunende

taken zoals management en administratie werden verheven tot primairproces.

De neergang werd nogeens versneld door te lang vasthouden, van de CTT leiding, aan een

monarchistschevorm van Informatiepolitiek terwijl het technischpersoneel, meer in het byzonder

de ICT specialisten, nijgden naar een vorm van technocratisch utopisme.

CTT dient op kort termijn over te gaan tot formulering van een informatiebeleid , daarvan

afgeleid een informatiemanagementproces waarbij expliciete aandacht voor; interne en externecommunicatiesystemen; keuze van een informatiepolitiekmodel en het aanstellen van een

Informatiemanager.

CTT dient een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde en coherent geleide informatiearchitectuur te

creëeren, waardoor alle partijen in het bedrijf dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruikenvoor het nemen van zinvolle beslissingen.

CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal „ informatie „ te ontwikkelen als bas is

voor effectieve concurrentie tevens, over te gaan tot het ontwikkelen van een strategie met nadruk

op het „ kerncompetentie „ element.

CTT dient te werken aan een geschikte technologie omgeving , expliciet leren stimuleren , feed-back

waarderen en zowel pro- als pre- activiteit aanmoedigen.

Urwin W. Staphorst



3

STRATEGISCH INFORMATIEMAGEMENT , IS ONDER OORSPRONKELIJKE TITEL: M ANAGINGINFORMATION STRATEGICALLY IN 1993 UITGEGEVEN. DE NEDERLANDSE VERTALING

STAMT UIT HET JAAR 1996

Inhoudsopgave: Pagina

Executive Summary -------------------------------------------------------------------------------- 2

Uittreksel -------------------------------------------------------------------------------- 4

Relatie tussen McGee en de eigen werksituatie ------------------------------------------------ 8

Inleiding -------------------------------------------------------------------------------- 8

1. De huidige bedrijfsstructuur ------------------------------------------------------------- 8

2. De Klant -------------------------------------------------------------------------------- 8

3. De Mark -------------------------------------------------------------------------------- 8

4. De Concurrentie ---------------------------------------------------------------------- 9

5. Strategie --------------------------------------------------------------------------------- 9

Conclusie(s) en verbetervoorstellen -------------------------------------------------------- 10

Conclusie(s) en verbetervoorstellen ( vervolg ) --------------------------------------------- 11



4

Strategisch Informatiemagement , is onder oorspronkelijke titel: Managing Information

Strategically in 1993 uitgegeven. De Nederlandse vertaling stamt uit het jaar 1996

U I T T R E K S E L

Het boek “ Strategisch Informatiemagement “ , bevat volgens de schrijvers, James McGee en

Laurence Prusak de informatie die de lezer nodig heeft om op basis van informatie te opereren in

de huidige informatie-economie. Schrijvers stellen dat in de huidige informatie-economiebedrijven die het alleen van schaaleconomie moeten hebben, buitenspel worden gezet door de

flexibeler organisatie ( de vernieuwers ) die beter in staat zijn tot het managen van de informatie.

James McGee en Laurence Prusak onderzoeken in “Strategisch Informatiemanagement “ hoe

voornoemde vernieuwers erin geslaagd zijn „informatie-gebaseerd ‟ te worden. Ze benadrukkende centrale rol die informatie moet spelen in de strategie van een organisatie die een goede

concurrentiepositie wil behouden. Het boek illustreert op basis van onderzoek en „ case-study‟s‟hoe strategisch Informatiemanagement een organisatie in staat stelt tot het definiëren van haarklanten en marktsegmenten, het begrijpen van de aard van de concurrentie en het uitvinden van

strategische alternatieven en het werken met op informatie gebaseerde produkten die een echt

marktonderscheid geven. Schrijvers benadrukken hoe informatietechnologie een nieuwe wereld

heeft gecreëerd van elektronische transacties en de impact op het samenwerkingsgedrag tussen

organisaties.

James McGee en Laurence Prusak stellen dat het huidige managementdenken de nadruk legt de

op rol van processen voor het uitvoeren van bedrijfsstrategie. Strategisch Informatiemagement

laat zien hoe informatie de drijvende kracht is achter deze sleutelprocessen. Het omschrijft hoe de

distributie en toepassing van informatie verbeterd kunnen worden door interfunctioneel

informatiemanagement , waarom informatie-architecturen noodzakelijk zijn voor een effectief

informatiemanagement en hoe ze gecreëerd worden. Het boek maakt duidelijk dat organisaties

niet om informatiemanagement heen kunnen bij integratie van strategie-ontwerp en uitvoering

met name de technisch organisatorische.

McGee en Prusak bestempelen informatie als centrale zenuwstelsel welke strategie en actie

intregreert tevens de drijvende kracht achter achter feedback-loops die waarborgen dat uitvoering

in het verlengde ligt van ontwerp. Op een ander niveau bevordert het effectief en realistischbeheersen en beschikbaar zijn van informatie het leren binnen de organisatie waardoor sneller

ingespeeld kan worden in een dynamische concurrentie omgeving. Strategisch

Informatiemagement benadrukt dat organisaties informatie moeten leren zien als krachtig

instrument en als een strategisch hulpmiddel dat belangrijker is dan arbeid of kapitaal.

Gebaseerd op breed onderzoek en ervaring van bedrijven als American Airlines en Mitsubishi,

legt Strategisch Informatiemagement in – 4 Delen – uit hoe een organisatie expliciet gebruik moetmaken van informatie in haar algehele strategie.In Deel 1. onderzoeken de auteurs de rol van informatie voor strategie-ontwerp. Duidelijk komt

aan de orde hoe actief informatiemagement nodig is voor het definiëren van klanten en

merksegmenten en het ontdekken van de aard van de concurrentie. Deel 2 behandelt het omgaan

met informatie voor het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van belangrijke

organisatieprocessen. Deel 3 behandelt het management van informatie voor het integreren van

ontwerp en uitvoering van een strategie en voor het ondersteunen van strategische prestatie

meeting. Strategisch Informatiemagement laat zien hoe informatie en informatietechnologiegebruikt kunnen worden voor het stimuleren van individueel en organisatorisch leren binnen een

organisatie en deze flexibel maken in een wereld waarin verandering de enige constante is. Deel 4

Hoe goed stemmen de dagelijkse operaties overeen met de operaties waar in het strategieontwerp

om gevraagd wordt ? Zet de organisatie de juiste stappen op de juiste manier. Dit hoofdstuk gaatover managentprocessen en interne en externe communicatiesystemen.



5

DEEL I

De inleiding begint met de overgang van een industriële naar een informatie-economie welke degeindustrialiseerde wereld de afgelopen 25 jaar heeft gemaakt. Als voorbeeld wordt General

Motors aangehaald om te staven dat; het beheersen van de kapitaalbasis van de grootste

industriële onderneming ter wereld weinig voordeel gaf ten opzichte van organisaties die beter

geïnformeerd waren over de behoeften van de klant, over de fabricage processen die nodig waren

om aan deze behoeften te beantwoorden en bereidwillig waren om hun activiteiten op deze

informatie af te stemmen.Anderzijds worden strategische successen van onder andere America

Airlines, Walt-Mart, Frito-Lay, Federal Expres en McDonald voor een deel teruggevoerd op een

goed gebruik van informatie en een effectief gebruik van de mogelijkheden van

informatietechnologie.

Het tijdperk van de informatietechnologie, loze beloften en de waarde van systemen voor

informatietechnologie mondt uit in de stelling dat informatie zelf het grootste potentiële

rendement biedt. Voor de succesvolste gebruikers van informatie maken voortdurende

verbeteringen van informatiemanagement het concurrenten bijna onmogelijk ze te evenaren. Het

denken over de aard van concurrentiestrategie en de rol van informatie en informatietechnologie

ontwikkelt zich snel. De concurrentiestrategie van een bedrijf bepaalt zijn activiteiten. Bij het

vertalen van de keuzen ten aanzien van klanten en markten naar de interne componenten van de

strategie moet minimaal rekening gehouden worden met definitie en ontwerp van de producten en

diensten, de prestatiedoelstellingen, ontwerp van organisatie- en arbeidsprocessen, hulpmiddelenen het bewaken van de prestatie van de organisatie. Het beheer van informatie is net zo belangrijk

als het beheer van ander hulpmiddelen.

Informatie bestaat niet slechts uit verzamelde gegevens, maar eerder uit gegevens die zo

verzameld, georganiseerd en geordend zijn dat ze betekenis en context hebben

gekregen.Concentratie op informatie stelt bedrijven in staat na te gaan hoe ze een superieureprestatie kunnen leveren en strategie kunnen veranderen in iets concreets en uitvoerbaars te

weten, informatie en strategieontwerp, informatie en strategie-uitvoering en informatie enintegratie.Gewezen wordt op het raamwerk ontwikkeld door Professor Michael Porter.

Professor Michael Porter van de Harvard Business School heeft het meest gebruikte raamwerk

ontwikkeld voor het evalueren van alternatieve strategie ontwerpen. In het verlengde van Porters „waardeketen‟ wordt de rol van informatietechnologie ten opzichte van informatie enprocesontwerp bezien. Als voorbeelden van het toepassen van informatietechnologie voor

concurrentievoordeel worden de organisaties American Airlines, Rosenbluth Travel, American

Hospital Supply en Frito-Lay in beschouwing genomen. Hoewel de raamwerken van Porter

krachtige instrumenten leveren voor het ontwerpen van strategieën, geven ze geen rechtsstreekse

leidraad voor de uitvoering van een strategie. Het begrip „kerncompetentie‟ geintroduceerd door

Hamel en Prahalad, legt het verband hiertussen.Kerncompetenties leggen kennis en informatie bij de schakel tussen strategie en uitvoering.

Kerncompetenties zijn geen dingen die een organisatie moet bezitten maar dingen die een

organisatie moet weten. Concentratie op informatie en kennis leidt van een statische beschrijving

van het bedrijf van nu naar een dynamisch proces van innovatie en verbetering. Informatie

beïnvloedt strategieontwerp als centrale input in het ontwerpproces en als belangrijkste

ontwerpvariabele. De rol van informatie als schakels tussen ontwerp en uitvoering dient twee

doelen. Ten eerste dient deze schakel als feedback-loop voor het waarborgen dat de uitvoering inovereenstemming is met het strategieontwerp. Ten tweede functioneert de schakel als

informatiebron door middel waarvan een een organisatie kan leren en haar strategieën kan

aanpassen aan de concurrentie omgeving.



6DEEL II

Er zijn drie elementen in het proces van het creëren van een strategie ontwerp voor een

levensvatbare organisatie in de concurrentieomgeving. Elk ervan richt zich op een ander kritisch

punt: positionering en breedte, kerncompetenties en beheer. „Plaatsbepaling en breedte‟ houdtzich bezig met de afbakening van producten en diensten die zich ofwel door hun unieke

kenmerken of door fascinerende schaal- of breedte voordelen duidelijk onderscheiden op de

markt. „Beheer‟ de hiervoor in het Engels gebruikte term „governance‟ begint inonderzoekskringen steds meer gebruikt te worden en omvat een aantal kritische punten instrategie ontwerp over de manier waarop organisaties ontworpen en beheerst worden voor het

waarborgen van de uitvoering van een strategie. „Kerncompetentie‟ neemt, als element in dealternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden inoverweging die in bezit zijn van een bedrijf. Informatie verandert schaal – en breedte-

economieën door het mogelijk maken van nieuwe keuzen in het ontwerp van waardeketens. De

waardeketen is een analytisch instrument waarmee het ontwerp van de waardetoevoegende

activiteiten binnen een organisatie kan worden georganiseerd om impuls om te zetten in producten

en diensten.Het is nauw verbonden met bredere punten van autoriteit en controle binnenorganisatiesInformatie en informatietechnologie hebben alternatieven mogelijk gemaakt voor

hiërarchische rapportage – en autoriteitsstructuren. „Leverage‟ (hefboomwerking) is hetfundamentele concept voor het strategische gebruik van informatie.De waarde komt van het

expliciet overwegen hoe de prestatie op elk niveau kan worden verbeterd door het versterken van

het gebruik van informatie mogelijk gemaakt door passende technologie. Er is een ongelooflijke

hoeveelheid informatie nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse contacten tussen

organisaties.De beschikbaarheid van nieuwe technologie maakt het nodig om na te denken over

nieuwe relaties. Het invoeren van EDI (Electronic Data Interchange ) in bepaalde bedrijfstakken

richten zich op het definiëren van de nodige standaarden die nog zijn om gegevens tussenorganisaties in geautomatiseerde vorm te blijven doorgeven. Informatie wordt gezien in termen

van hoe deze kan bijdragen aan het bereiken van verbeteringsdoelen. In deze benadering is de

technologie ondergeschikt gemaakt aan het herontwerpen van het basis-bedrijfsproces. Hetverkrijgen van de juiste mate van steun en betrokkenheid van het management is een van de

kritische succesfactoren. Binnen de traditionele organisatorische hiërarchie zal er uiteindelijk een

manager zijn die het gezag heeft over alle afzonderlijke organisatorische delen van een nieuw

proces. De kosten van invoering en werking worden geïdentificeerd en afgezet tegen de

verwachte baten.Bij het doorvoeren van nieuwe processen door organisaties heen is er geen

centrale autoriteit die de afweging tussen kosten en baten voor beide organisaties kan bepalen.

Organisaties geven de voorkeur aan projecten die zowel economische als strategische voordelen

meebrengen.DEEL III

Voor bepaalde procestaken beschikken deskundigen op het gebied van informatiesystemen over

bekwaamheden zoals het ontwikkelen van informatieprodukten en – diensten eninformatiedistributie en -verspreiding. Terwijl het relatief eenvoudig is om een informatiesysteem

te creëeren dat gebaseerd is op van tevoren vastgestelde behoeften, wordt zo‟n systeem veelcomplexer als geprobeerd wordt op behoeften te anticiperen.Toch is dit precies waar veel

informatiesystemen naar moeten streven als ze van strategische waarde willen zijn.

„Informatiearchitectuur‟ is een term die sinds het begin van de jaren ‟80 door verschillendegroepen in de wereld van informatiesystemen wordt gebruikt.Een informatiearchitectuur maaktduidelijk welke informatie het belangrijks is voor de organisatie.Elke benadering van

informatiearchitectuur moet tegemoet komen aan de verschillende soorten informatie die

managers en kenniswerkers regelmatig nodig hebben. Het fundamenteleconcept van een

informatiearchitectuur is toepasbaar op elke organisatie. Uit het observeren van benaderingen van

informatiemanagement in meer dan vijfentwintig bedrijven is duidelijk dat de meeste gefaald

hebben of op een mislukking afsteven. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat de bedrijven hun

informatiepolitiek niet goed geleid hebben.



7

DEEL III ( VERVOLG )

Drie van de vijf informatiemodellen te weten: technocratisch utopisme, anarchie en feodalisme ,

zijn minder effectief dan de andere twee, monarchie en federalisme. Een van de manieren voor

effectiever en realistischer beheersen van informatie is het expliciet maken van deze modellen en

vervolgens de gewenste staat kiezen. De mate van toegankelijkheid van informatie is een andere

goede indicator van de politieke cultuur. Naast de geschikte politieke cultuur en technologie

omgeving , moeten bedrijven die hun informatiepolitiek willen veranderen, de juiste

informatiepolitici kiezen of aanstellen. Net als echte policiti moet de informatiepoliticus

charismatisch en organisatorisch zijn. Het is de plicht van het hogere management om een interne

cultuur te creëeren die ervoor zorgt dat de gunstigste en goedaardigste vormen vaninformatiepolitiek kunnen groeien.

DEEL IV

Er is een belangrijke tendens gaande die grote invloed zal hebben op het gebruik van

informatietechnologie in managementprocessen.In het huidige bedrijfsleven staat meting weer op

de voorgrond. In een sneller wordende bedrijfsomgeving moeten organisaties hun competentiesen bekwaamheden nauwer toetsen aan die van de omgeving. Terwijl een organisatie vroeger konopereren vanuit een impliciet inzicht in haar strategische doelen en concurrentiepositie, moeten

strategieën nu bewust en expliciet ontworpen en ontwikkeld worden. Strategische prestatiemeting

omvat: een geïntegreerde serie prestatiemeetpunten voor financiële en niet- financiëlemeeteenheden; managementprocessen die expliciet ontworden zijn om bij de meetpunten te

passen; een meet-infrastructuur voor het verzamelen, filteren, analyseren en verspreiden van

relevante meetpunten onder de betrokken managers binnen de organisatie.Door de toegenomen

complexiteit van de concurrentie omgeving moeten meetpunten een grotere diversiteit vertonen.Recent hebben velen geroepen om nieuwe prestatiemeetheden binnen de organisaties, van de

„balanced scorecard‟ tot het uitbrengen van een „ performance measurement manifesto‟Vanuit een informatieperspectief kan centralisatie, gezien worden als een strategie de informatie

naar de manager te brengen.Bij een grotere afstand en, belangrijker, een ingewikkelderverhouding tussen activiteiten en evaluatie , is het verband tussen financiële gegevens en

operationele activiteiten moeilijker waar te nemen. Decentralisatie brengt de manager naar de

gegevens. Deze strategie gaat ervan uit dat voor beslissingen op het operationeel niveau inzichtnodig is van de operationele bedrijfsprocessen.De ontwikkelingen in de informatietechnologie – zowel computer- als communicatietechnologieën- hebben een eind gemaakt aan de technische

beperkingen in de beschikking over gedetailleerde gegevens op operationele niveaus. De laatstetijd wordt er veel gepraat over de noodzaak van een radicale herstructurering van bestaande

organisatieprocessen en – procedures omdat de traditionele statische structuurperspectieven

bijdragen aan groeiende kloof tussen verandering van de omgeving en inertie van de organisatie.

Veel van deze aandacht is gericht geweest op kernprocessen als: produktieontwerp en

engineering, fabricage en logistiek, ordermanagement en service. Dit perspectief benadrukt het

opnieuw nadenken over en het stroomlijnen van bedrijfsprocessen om knelpunten en dubbele

inspanningen te elimineren, die veroorzaakt worden door slechte communicatie en slechtecoördinatie tussen de conventionele bedrijfsfuncties.

Leren is een centrale taak geworden voor organisaties die in de huidige bedrijfsomgeving effectief

hopen te concurreren. Alle organisaties leren. Waar het om gaat, is dat dit leren explicieter,

systematischer en efficiënter moet worden. Openstaan voor nieuwe ideeën en voor leren is

essentieel. Zonder steun van de leiding is het individuele en organisatorisch leren te willekeurig

om de kloof tussen de omgeving en de organisatie blijvend te overbruggen.Organisaties steunen

het individuele leren duidelijk door het organiseren van trainingen en opleidingsmogelijkheden.

Zorgen voor voor aanpassing aande veranderde omgeving hangt af van kennis. En kennis hangt af

van een effectief gebruik en beheer van informatie. Informatie is weliswaar alomtegenwoordig,

maar niet vanzelfssprekend, en de verantwoordelijkheid ervoor kan niet gedelegeerd worden. Alleleden van de organisatie moeten actief en duidelijk verantwoordelijkheid nemen voor het effectief

toepassen en beheren van informatie.



8

RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE

Inleiding

CTT is binnen een jaar uitgegroeid tot een -niet weg te cijferen- speler op de markt voor Computer

en aanverwante opleidingen. De vele kranten artikelen, radio/ TV covering , presentaties met als

hoogtepunt de – groeps- Certificaten uitreiking door de Minister van Technologie,

hebben positief bijgedragen aan de „corporate image‟.

1. De huidige bedrijfsstructuur.

De huidige organisatiesstructuur van CTT is geformaliseerd in een periode waar de uitgangspunten

verre waren van de huidige realiteit. Er is geen duidelijke scheidslijn te trekken in de – frequent

onderling verschuivende- posities van Sales Manager , ICT manager . General Manager, Financial

Manager, Directeur, Onder Directeur ,Hoofd Trainingen, Hoofd Opleidingen , Coördinator

Trainingen, Technical Manager en Office Manager.

De organisatie dreigt te verworden tot een waterhoofd met alle gevolgen van dien. Zowel intern als

extern is er onduidelijkheid over bevoegdheden, overlapping van bevoegdheden en communicatie

stoornissen. Er dreigen binnen het bedrijf diverse eilandjes te onstaan, elk met hun eigen agenda.

Het fenomeen dat op elke twee werknemers er één behoort tot directie of management, leidt tot een

vergaande vorm van bureaucratie. In voorkomende gevallen wordt een zekere verantwoordelijkheidafgeschoven ( het is niet mijn schuld; ik had de opdracht gegeven; ik moest dringend weg ). Verder

ontbreekt het ten ene male aan zelfkritiek en wordt feet-back gezien als persoonlijk aanval.

De langs teveel schijven lopende beslissingsstructuur van CTT zorgt voor de nodige irritatie en

misverstanden. Gezien de output van CTT - in acht genomen de verwachte groei - zou een

slagvaardig management team, bestaande uit één directeur/ manager en een drietal capabele

afdelings hoofden ( coördinatoren ) voldoende zijn het bedrijf te leiden.

2. de klant

Een constante factor van ergenis , ook te omschrijven als veel gehoorde klacht, is de onduidelijkheid

omtrent het secretariaat; welke informatie wel beschikbaar welke niet, hoe betrouwbaar, hoe actueel.

3. de markt

De wens van de CTT is een rol te gaan spelen in computernetwerken markt en het implementeren

van een test tevens technologie center.Van dit streven is (nog) niet veel gerealiseerd vanwege:

1. het ontbreken van een lange termijn visie, dito strategie en goed gedefineerde doelstellingen

2. een overschot aan administratief personeel terwijl technisch personeel - met alle opgedane kennishet bedrijf verlaat.



9

.

Ter ommezwaai van het hierboven geconstateerde is er op korte termijn behoefte aan:

a. duidelijkheid omtrent de onwikkelingsdoelen van de organisatie en bedrijfscertificatie;

b. upgrading van het bestaand personeel en bijstelling van het personeelsbeleid;

c. upgrading bestaande technologischeinfrastruntuur;

d. effectief toepassen en beheren van informatie.

Prometric Test Center

Er wordt vaak gefilosofeerd over het op zetten van een Prometric Test Center. Deze ontwikkelingen

pas zin structuren daarvoor zijn gecreerd en er gedegen marktonderzoek heeft plaatsgehad.

4. de concurrentie

Veel bedrijfen die zijn blijven steken bij outdated Operatingsystemen. De leiding van CTT heeft als

belangrijke taak de de „achterstand‟ op concurrentie, vaak tientallen jaren op het veld , omzetten in

een voorsprong op adequate technologische kennis. Gezien de opgebouwde reputatie moet CTT in

staat worden geacht haar markdeel te kunnen behouden en zelf uit te breiden. De noodzaak van een

professioneel ingericht secretariaat cq. Helpdesk is hierbij een dringende noodzakelijkheid. Optimalescholing, een transparant beleid naar het huidige kader en aanschaf van de benodigde technologie

kan de „gap‟ binnen afzienbare tijd te niet doen.

5. Strategie; onderhandelingen met opdrachtgevers en samenwerking met derden

Al te vaak wordt het technisch/ deskundig top kader buiten het onderhandelingsteam gelaten met alle

– nadelige- gevolgen van dien zoals; het doen van verkeerde voorstellingen en plegen van fatale

technische formuleringen en/of uitleg. Het is geboden zich bij technologisch gerichte

onderhandelingen te laten vergezellen door terzake deskundigen.



10

CONCLUSIE(S) EN VERBETERVOORSTELLEN

RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE / REFLECTIE CTT

De expliciete erkenning dat Informatie zelf essentieel is voor het succes van CTT. De technologie

was weliswaar noodzakelijk , maar had niet het belangsrijkste aandeel in de doorbraken die het

bedrijf maakte. Kennis zit – bij CTT - hoofdzakelijk in hoofden van de trainers.

Volgens Hamel en Prahalad ( Strategic Intent ) zijn kerncompetenties geen dingen die een

organisatie moet bezitten , maar dingen die een organisatie moet weten. Op een bepaald niveau zijn

kerncompetentie en informatie synoniem. Beide betreffen de bekwaamheden en kennis die leden van

de organisatie hebben en het vermogen van de organisatie deze kennis te gebruiken om – nog meer – waarde te creëren. CTT dient informatie te benaderen als strategisch goed.

Om succesvol te zijn in informatiemanagement moet binnen CTT consensus zijn over wat informatieis, wie erover beschikt, in welke vorm het wordt bewaard, wie verantwoordelijk is voor het

management ervan en, het belangrijks, hoe de informatie binnen alle functies bestaat, bruikbaar wordt

gemaakt en gebruikt wordt.

De informatiepolitiek en cultuur van CTT leunt sterk aan tegen het monarchie model ( leiders

bepalen welke informatie wel of niet gedeeld mag worden ) terwijl op de werkvloer metname bij het

technisch uitvoerend personeel duidelijk sprake is van het anarchie model ( individuen bepalen hun

eigen informatiebehoefte )

Een methode om te komen tot effectiever en realistischer beheersen van informatie is het explicietmaken van deze modellen en vervolgens het bij de organisatie passende politiekemodel kiezen.

Federalisme ( consensus en onderhandeling over de belangrijkste elementen van de informatie ) is het

model dat de betekenis dat de betekenis van politiek het duidelijks erkent zonder een ongunstige

connonatie ( betekenis/klank ) aan te geven. Het aannemen van dit model door de leiding van CTT

zal leiden tot een cultuur die samenwerken en leren stimuleert.

CTT dient te werken een geschikte technologie omgeving en aan het benoemen van eeninformatiemanager, die zowel individuen groepen kan kan overtuigen van de betekenis van

informatiemanagement en de juistheid van het gekozen politieke model.

Meten op klanttevredenheid legt een koppeling tussen de activiteiten van mensen binnen CTT en deresultaten die door en de resultaten die door belanghebbenden wordt gewenst. Het is aannemelijk dat

produktkwaliteit leidt tot klanttevredenheid welke op zijn beurt leidt tot hogere omzet. Meten

verkleint ook het risico dat het bedrijfsmodel de onderliggende bedrijfswerkelijkheid niet meer

weerspiegeld.

Identificatie van de informatiebehoeften is de belangrijkste taak binnen het informatiemanagement

proces. Zodra er enige overeenstemming is over de informatiebehoefte van de klanten en ander

gebruikers , moet er een systematisch plan komen voor het verwerven, categoriseren, filteren en

opslaan van informatie van de oorspronkelijke bron.

Benjamin en Blunt ( Sloan Management Review 1992 ): “ Zonder een begrijpelijkeinformatiearchitectuur zal informatietechnologie niet in staat zijn de kloof te overbruggen tussen de

nieuwe technologieën en de bedrijfsstrategische richtingen”



11

Conclusie(s) en verbetervoorstellen

(vervolg)

Het creëeren van van een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde informatiearchitectuur maakt het

mogelijk dat alle partijen binnen CTT dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruiken voor hetnemen van zinvolle besissingen.

Het model van Professor Michael Porter bekeken vanuit een informatieperspectief moedigt

leidingevenden aan om een breder scala aan strategische informatie te gebruiken dan gebruikelijk.

De informatiestrategie van CTT ( naast arbeid en kapitaal ) zal bepalend zijn voor de activiteiten , de

manier hoe de activiteiten worden uitgevoerd en de manier waarop CTT zich in produkten en

diensten onderscheidt.

CTT kan het individuele leren steunen door het organiseren van trainingen enopleidingsmogelijkheden. Continue educatie dient een formele eis te zijn voor continue

beroepsuitoefening. CTT dient leerprocessen te creëeren die omgezet in bedrijfswaarde leiden tot

economische waarde voor de organisatie. Peter Senge zegt in The Fifth Dicipline: “ Leerstoornissenzijn tragisch voor kinderen, maar fataal voor organisaties. “ Leidingevenden moeten inspanningen,expirimenten en middelen leveren en het leren in een organisatie stimuleren en belonen. CTT dient

zich af te vragen: „ Hoe informatie en informatietechnologie te gebruiken voor het leren van de

organisatie en voor het welzijn van de organisatie.

„Leverage‟ (hefboomwerking) is het fundamentele concept voor het strategisch gebruik vaninformatie. De waarde voor CTT komt van het expliciet overwegen hoe de waarde op elk niveau kan

worden verbeterd door het versterken van het gebruik van informatie, mogelijk gemaakt door de

passende technologie. CTT kan de leiding nemen in het gebruik van informatie als concurrentiewapen met mogelijk dramatische veranderingen ook genoemd de „ 10 X verbeteringen‟ omdat zedikwijls tienvoudige verbeteringen vertegenwoordigen voor de innovator.

CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal „ informatie „ te ontwikkelen als basisvoor effectieve concurrentie , of zoals Peter Drucker stelde, “ de kennis- en mensenmiddelen te

creëeren om te kunnen reageren wanneer de gelegenheid zich voordoet.

Geanalyseerd vanuit het perspectief van Porters raamwerk moet een goed strategie ontwerp zich

expliciet uitspreken over onderhandelingspunten, het moet onderscheiden zijn, het moet zich

duidelijk uitspreken over de omgeving ( klanten, opdrachtgevers, concurrenten ) en het moet allehulpmiddelen overwegen die noodzakelijk zullen zijn voor het doorvoeren van de strategie,

waaronder kapitaal, kennis , en capaciteit, en informatie.

De Leiding CTT dient met bovenstaande serieus rekening te houden en de werkwijze en resultaten

van het onderhandelingsteam constant evalueren wil het niet, wellicht tegen beter weten in,

beschuldigd worden van „ bad corporate governance „.

Tot slot en ter overdenking; Hamel en Prahalad „ Kerncompetentie” neemt, als element in de

alternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden in

overweging die in bezit zijn van een bedrijf

Urwin W. Staphorst

informatie beleid & strategie

Documents