UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

INFORMACIJSKA PODPORA ZA PROJEKTNO PISARNO

Ljubljana, april 2005 IGOR ČUČEK

IZJAVA Študent Igor Čuček izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. Mira Gradišarja, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 16. 04. 2005 Podpis: ______________________

1 UVOD............................................................................................................................ 1

1.1 Problematika .......................................................................................................... 1 1.2 Namen in cilji ........................................................................................................... 2

2 VLOGA PROJEKTNE PISARNE V ORGANIZACIJI................................................ 2 2.1 Osnovna vloga projektne pisarne........................................................................... 2 2.2 Razvoj projektne pisarne........................................................................................ 4

2.2.1 Projektna kontrolna pisarna ........................................................................... 5 2.2.2 Projektna pisarna poslovne enote................................................................... 5 2.2.3 Strateška projektna pisarna ............................................................................ 6

3 FUNKCIJE MANJŠE PROJEKTNE PISARNE.......................................................... 7 3.1 Model dvajsetih funkcij ......................................................................................... 7 3.2 Upravljanje s praksami .......................................................................................... 9

3.2.1 Metodologija projektnega managementa....................................................... 9 3.2.2 Orodja za podporo projektnemu managementu........................................... 10 3.2.3 Standardi in metrika..................................................................................... 10 3.2.4 Upravljanje z znanjem na projektih ............................................................. 11

3.3 Management infrastruktur.................................................................................... 11 3.3.1 Upravljanje projektov .................................................................................. 11 3.3.2 Analiza stanja – ocenjevanje zrelosti ...........................................................12 3.3.3 Organizacija in struktura.............................................................................. 12 3.3.4 Podpora z opremo in pripomočki................................................................. 13

3.4 Integracija virov................................................................................................... 14 3.4.1 Upravljanje z viri ......................................................................................... 14 3.4.2 Izobraževanje ............................................................................................... 14 3.4.3 Razvoj kariernih poti.................................................................................... 15 3.4.4 Razvoj teamov ............................................................................................. 15

3.5 Tehnična podpora................................................................................................. 16 3.5.1 Mentorstvo ................................................................................................... 16 3.5.2 Podpora planiranju....................................................................................... 16 3.5.3 Revizija projekta .......................................................................................... 17 3.5.4 Reševanje projektov..................................................................................... 17

3.6 Poslovno usklajevanje.......................................................................................... 18 3.6.1 Upravljanje s portfeljem projektov .............................................................18 3.6.2 Odnosi s strankami....................................................................................... 19 3.6.3 Odnosi s pogodbenimi izvajalci................................................................... 19 3.6.4 Poslovni delovni učinki................................................................................ 20

4 INFORMACIJSKA PODPORA.................................................................................. 21 4.1 Uvod..................................................................................................................... 21 4.2 Informacijske potrebe .......................................................................................... 21 4.3 Lastnosti projektnega informacijskega sistema ................................................... 22

4.3.1 Tehnična plat................................................................................................ 22

4.3.2 Funkcionalna plat......................................................................................... 23 4.4 Opis funkcionalnosti projektnega informacijskega sistema ................................ 24

4.4.1 Terminsko planiranje nalog ......................................................................... 24 4.4.2 Terminsko planiranje virov.......................................................................... 25 4.4.3 Spremljanje projektov.................................................................................. 26 4.4.4 Obvladovanje dokumentov .......................................................................... 27 4.4.5 Obvladovanje tveganj .................................................................................. 28 4.4.6 Finance in proračun...................................................................................... 29 4.4.7 Obvladovanje bistvenih vprašanj.................................................................30 4.4.8 Poročanje časa.............................................................................................. 30 4.4.9 Management portfelja .................................................................................. 30

5 ANALIZA PONUDNIKOV PROGRAMSKE OPREME........................................... 32 5.1 Kriteriji ocenjevanja............................................................................................. 33

5.1.1 Operativna sposobnost ................................................................................. 33 5.1.2 Proizvajalčeva vizija .................................................................................... 34

5.2 Razvoj dogodkov v svetu..................................................................................... 36 5.3 Slovenski trg ........................................................................................................ 39

6 SKLEP ......................................................................................................................... 43 LITERATURA .................................................................................................................... 44 VIRI ..................................................................................................................................... 44 PRILOGI:............................................................................................................................... 1 Slovarček slovenskih prevodov tujih izrazov ........................................................................ 1 Tabela kratic........................................................................................................................... 2

KAZALO SLIK Slika 1: Vloga projektne pisarne............................................................................................ 2 Slika 2: Splošen oris procesov med projektno pisarno in oddelki v organizaciji .................. 3 Slika 3: Projektne pisarne na posameznih nivojih organizacije............................................. 4 Slika 4: Vloga strateške projektne pisarne pri procesih projektnega in strateškega managementa ......................................................................................................................... 6 Slika 5: Informacijske potrebe v procesih upravljanja ........................................................ 22 Slika 7: Planiranje projekta.................................................................................................. 25 Slika 8: Pogled alokacije virov ............................................................................................ 26 Slika 9: Orodje za spremljanje projekta............................................................................... 27 Slika 10: Primer orodja za obvladovanje dokumentov........................................................ 28 Slika 11: Primer orodja za obvladovanje tveganj ................................................................ 28 Slika 12: Prikaz finančnih rezultatov s pomočjo analitičnega orodja.................................. 29 Slika 13: Prikaz delovnih obremenitev za več virov ........................................................... 31 Slika 14: Tabela projektnih koristi in stroškov.................................................................... 31 Slika 15: Spremljanje portfelja ............................................................................................ 32 Slika 16: Magični kvadrant za projektni portfeljski management ....................................... 36

1

1 UVOD Posel in tudi druga človekova prizadevanja so omejena z nevidno tkanino, sestavljeno iz medsebojno povezanih akcij, ki pogosto potrebujejo leta, da v polni meri izkažejo medsebojne učinke. Ker pa smo del teh procesov tudi sami, je še težje uvideti celoten vzorec sprememb. Namesto tega se nagibamo k osredotočanju na posamezne dele sistema in se kasneje sprašujemo, zakaj se naši najgloblji problemi nikoli ne rešijo (Senge, 1990, str.21). Kar praktiki poimenujejo realni svet, je dejansko zgolj odsev tega fenomena. Realni svet ni le posledica igre naravnih sil in nespremenljivih principov. V veliki meri je tudi posledica preteklih odločitev, sprejetih brez kompletnega razumevanja razvejenosti njenih posledic. Sistematično razumevanje in upravljanje z omejitvami človeških sposobnosti ter organizacijskih zmožnosti predstavlja predpogoj za uspešno soočanje z izzivi, ki izhajajo iz multiprojektnega okolja.

1.1 Problematika V iskanju načinov za doseganje boljših poslovnih rezultatov predstavlja prilagodljiva in učinkovita organizacija ključ do uspeha. Projektno organizirani sistemi so bili vedno bolj prilagodljivi od togih, hierarhično organiziranih, ki pa so imeli to prednost, da so bili izzivi na področju organizacije in optimizacije lažje obvladljivi. Izpostavljenost pritiskom globaliziranega poslovnega okolja v zadnjem desetletju je pripomogla k bliskovitemu porastu uporabe organizacijskega projektnega pristopa k izvajanju poslovnih aktivnosti. Vendar je rast sama ustvarila specifične izzive. Kot posledica učinkovitosti in prilagodljivosti forme projektnega dela v okolju povečane kompleksnosti in stopnjevanja zahtev po boljšem, hitrejšem in cenejšem, postajajo managerski izzivi na tem področju veliki. Zaradi pomanjkanja jasnega pregleda nad organizacijo, dobre konceptualizacije in koordinacije komplementarnih aktivnosti, je otežena realizacija kratkoročnih ciljev in dolgoročnih ambicij poslovnih sistemov. V kompleksnejšem družbenem in ekonomskem okolju so se tako razvile smernice modernega projektnega managementa, ki zelo uspešno uveljavljajo profesionalen pristop k projektnemu managementu v številnih industrijskih in storitvenih panogah. Kombinacija razvoja v procesih in tehnikah, uvajanja izobraževalnih programov iz projektnega managementa ter uporabe napredne informacijske podpore je omogočila, da sta potencialna individualna sposobnost izvajanja projektnega managementa kot tudi sposobnost upravljanja portfelja projektov danes znatno izboljšani in razširjeni.

2

Seveda pa predstavlja organizaciji pridobiti to sposobnost zelo velik izziv in cilj, katerega realizacija predstavlja kompleksen dolgoročni napor.

1.2 Namen in cilji Cilji diplomskega dela so opredeliti:

- problematiko vodenja in izvajanja poslovnih procesov v multiprojektnem okolju, - vlogo štabne podpore projektnemu managementu – projektne pisarne, - funkcije projektne pisarne, - informacijske potrebe v multiprojektnem okolju,

ter opisati:

- funkcionalnosti informacijskega sistema za podporo poslovnih procesov v projektnem okolju,

- trenutno stanje na svetovnem in slovenskem trgu ponudnikov programskih paketov za projektni management in management projektnih portfeljev (angl. Project and Portfolio management - PPM).

2 VLOGA PROJEKTNE PISARNE V ORGANIZACIJI

2.1 Osnovna vloga projektne pisarne Projektni management je vsebinsko gledano obsežen. Da bi se vloga projektne pisarne lažje razumela, bomo projektni management, za namene razlage, razdelili na dve področji. Slika 1: Vloga projektne pisarne

Vir: Crawford, 2002, str. 124.

3

Prvo področje imenujemo znanost projektnega managementa in pokriva t. i. tehnična področja v projektnem managementu, ki potrebujejo terminsko planiranje, obvladovanje stroškov, komunikacijo, administracijo, kontrolo in druge tehnične naloge. Drugo področje dela projektnega managementa predstavlja umetnost projektnega managementa. To so področja vodenja, pogajanj, motivacije, sestavljanja teama, pospeševanja, analiz, začenjanja projektov, spodbujanja kreativnosti itd.. Projektna pisarna poskrbi za administrativno tehnični del projektnega managementa in omogoča projektnemu managerju osredotočanje na pomembne dolžnosti vodenja, pogajanj, odnosov s strankami, t. i. umetniškega vidika projektnega managementa. Koristi od aktivnosti projektne pisarne uživajo praktično vsi udeleženci na projektih. Vloga projektne pisarne je v zagotavljanju primerne tehnične podpore tako projektnim managerjem kot tudi vodstvu organizacije, članom projektnih teamov in ostalim deležnikom. S tem jim omogoča osredotočanje na najpomembnejše stvari, na katere bodo imeli tako večji vpliv in boljše rezultate, kot sicer.

Slika 2: Splošen oris procesov med projektno pisarno in oddelki v organizaciji

Vir: Miranda, 2003, str. 45.

Vodstvo predstavlja najvišji nivo managementa v podjetju, katerega del predstavlja projektna pisarna. Zadolženo je za oblikovanje strategije. Odgovarja za poslovni uspeh podjetja in sprejema najpomembnejše poslovne odločitve pri reševanju konfliktov.

4

Naročniki projekta so tisti, ki zahtevajo oz. naročijo realizacijo projekta. Odvisno od poslovne situacije so to običajno kupci, prodajni zastopniki, produktni vodje ali notranji naročniki. Kadrovski managerji so zadolženi za vire, uporabljene pri izvajanju projektov, ter posamezno funkcijo ali področje v organizaciji. Tehnična področja pokrivajo strokovnjaki, ki ne spadajo pod okrilje projektne pisarne, temveč zanjo opravljajo različne naloge, kot npr. študije, prilagoditve itd.. Ti viri pripadajo linijskim funkcijam. Ostale deležnike pa predstavljajo podizvajalci, prodajalci in drugi zunanji partnerji, ki so vključeni v projekte.

2.2 Razvoj projektne pisarne

Precej posameznikov živi v zmotnem prepričanju, da je projektna pisarna predvsem projektna kontrolna pisarna, ki je osredotočena na terminsko planiranje in poročanje. V nekem trenutku to celo drži. V klasični matrični organizaciji je bil obstoj projektne pisarne vezan na posamezen projekt. Navadno je bilo v njej »bojno polje« z nekaj gantogrami na stenah in z enim ali dvema planerjema, usposobljenima za uporabo programske opreme za terminsko planiranje. To preprosto obliko eno-projektne pisarne predstavlja projektna pisarna prve stopnje.

Slika 3: Projektne pisarne na posameznih nivojih organizacije

Vir: Crawford, 2002, str. 56.

Projektna pisarna druge stopnje še vedno izvaja podporo posameznim projektom, njen glavni cilj pa postaja združevanje več projektov različnih velikosti znotraj oddelka, od majhnih, kratkoročnih projektov v večmesečne ali celo večletne projekte, ki zahtevajo desetine vključenih virov in kompleksno integracijo tehnologij. S projektno pisarno druge stopnje lahko podjetje učinkovito upravlja z viri. Na drugi stopnji in višje se projektna pisarna ne osredotoča le na projektni uspeh, ampak prenaša procese v obliki najboljših praks na druge projekte in na ta način omogoča veliko večjo učinkovitost pri upravljanju z

5

viri na različnih projektih. Na drugi stopnji projektna pisarna omogoča organizaciji ugotavljanje, kje obstaja pomanjkanje virov, in daje potrebne informacije za pravočasno zaposlovanje ali pogodbeno sodelovanje. Na tretji stopnji strateška projektna pisarna uvaja procese portfeljskega upravljanja in sistemski način razmišljanja skozi celotno organizacijo. Razvoj vsakega izmed naštetih tipov projektne infrastrukture zagotavlja pomemben pospešek na poti procesnega dozorevanja. Projektna pisarna lahko obstaja na katerikoli izmed treh stopenj v organizaciji in to hkrati na vseh treh stopnjah.

2.2.1 Projektna kontrolna pisarna

To je pisarna, ki v glavnem upravlja posamezne, večje projekte. Osredotočena je na en projekt, ki je tako velik in kompleksen, da potrebuje več terminskih planov, ki jih je potrebno združiti v skupni terminski plan. Ima lahko več projektnih managerjev, od katerih je vsak neodvisno odgovoren tako za posamezen terminski plan projekta kot tudi za potrebe po virih in z njimi povezane stroške, ki so vsi skupaj povezani v programski terminski plan. Vodi jo programski manager, ki je odgovoren za integracijo vseh terminskih planov, potreb po virih in stroških, da zagotovi, da celoten program uresniči zastavljene cilje glede rokov, stroškov in kvalitete. Uvajanje metodologij projektnega managementa ustvarja pomembno vrednost pri projektu samem, ker pričenja uvajati ponovljivost – terminski plan projekta, projektni plan pa postane sredstvo komunikacije med člani projektnega tima in vodstvom organizacije.

2.2.2 Projektna pisarna poslovne enote

Na nivoju divizije ali poslovne enote bodo posamezni projekti še vedno potrebovali podporo projektne pisarne. Izziv na tej stopnji pa predstavlja združevanje večjega števila projektov različnih velikosti, od majhnih kratkoročnih iniciativ, ki potrebujejo manj virov, do večmesečnih ali večletnih iniciativ, ki zahtevajo na desetine virov, veliko denarja in zapleteno integracijo tehnologij. Vrednost projektne pisarne druge stopnje je integracija virov na ravni organizacije. Tu omogoča veliko večjo učinkovitost v upravljanju z viri na različnih projektih. Na primer, kjer na več projektih potrebujejo načrtovalca sistemov, projektna pisarna zagotavlja sistem za reševanje konfliktov pri tekmovanju za skupne vire in ugotavljanju relativnih prioritet projektov, tako da projekti z večjo prioriteto dobijo vire, ki jih potrebujejo, projekti z nižjo prioriteto pa se začasno ali trajno ustavijo. Projektna pisarna druge stopnje omogoča organizaciji ugotoviti, kje obstaja pomanjkanje virov, in hkrati zagotavlja informacije za sprejemanje odločitev, ali najeti ali zaposliti nove vire. Ker projektna pisarna ostaja znotraj posameznega oddelka, se konflikti, ki jih ni moč rešiti s strani projektne pisarne, brez težav predajo vodstvu oddelka, ki prevzema končno odgovornost za uspešnost znotraj oddelka.

6

2.2.3 Strateška projektna pisarna

Predstavljajte si organizacijo z veliko poslovnih enot in oddelki znotraj njih ter veliko število projektov v izvajanju v posameznih oddelkih. Projektna pisarna druge stopnje v tem primeru nima pooblastil za določanje prioritetnih projektov s korporativne perspektive, vodstvo korporacije pa mora izbrati projekte, ki bodo kar najbolj uresničevali strateške cilje korporacije. Ti cilji lahko vključujejo dobičkonosnost, povečanje tržnega deleža, povečanje produktne linije, geografsko ekspanzijo itd.. Samo organizacija na korporativnem nivoju lahko zagotavlja koordinacijo in pregled, potreben za izbiro, določanje prioritetnih projektov ter kontrolo projektov in programov, ki prispevajo k uresničevanju korporativne strategije. To je strateška projektna pisarna.

Slika 4: Vloga strateške projektne pisarne pri procesih projektnega in strateškega managementa

Vir: Eidsmoe, PM Network, 2000, str. 42.

Na korporativnem nivoju strateška projektna pisarna služi za reševanje konfliktov glede omejenih virov s stalnim določanjem prioritetnih projektov v celotni organizaciji. Strateška projektna pisarna deluje na nivoju vodstva, da lahko izbira, določa prioritete in upravlja s projekti, s čimer uresničuje strategijo organizacije.

7

3 FUNKCIJE MANJŠE PROJEKTNE PISARNE

3.1 Model dvajsetih funkcij1 Predstavljen je model dvajsetih funkcij, ki opisuje vzpostavitev funkcij pregleda in kontrole ter implementacijo rešitev za podporo procesom v projektnem okolju. Te funkcije vplivajo na poslovno okolje in na projektno okolje v organizaciji. Posamezna področja so v glavnem tudi medsebojno povezana, določeni funkcionalni procesi se medsebojno lahko tudi prekrivajo. Dvajset funkcij je porazdeljenih v pet funkcijskih kategorij:

• Upravljanje s praksami: zagotavlja standardni pristop in referenčni okvir za izvajanje aktivnosti projektnega managementa v organizaciji. To funkcijsko področje določa standarde projektne učinkovitosti, ustvarja procese, orodja in prakse projektnega managementa ter ustvarja kreativno, kooperativno okolje, kjer je omogočen dostop do projektnih arhivov in referenčnih knjižnic. Osredotoča se na razvoj organizacijskih zmožnosti na področju projektnega managementa.

• Management infrastrukture: podpira ustvarjanje profesionalnega projektnega okolja. To funkcijsko področje analizira trenutno stanje na področju projektnega managementa in planira prihodnje stanje, predstavlja pravila in nadzorne mehanizme, ki so potrebni za doseganje organizacijske zrelosti. Pomaga pri definiciji strukture projekta in sodelovanju deležnikov, potrebnih za podporo učinkovitemu delu na projektih, ter zagotavlja administracijo za opremo in pripomočke, potrebne za realizacijo projektnih ciljev.

• Integracija virov: upravlja projektne vire glede njihove usposobljenosti, razpoložljivosti in delovne učinke. To funkcijsko področje omogoča projektni pisarni sodelovanje s kadrovskimi managerji pri pridobivanju, dodeljevanju in upravljanju s projektnimi managerji in člani projektnih teamov. Projektni pisarni omogoča administracijo izobraževanj in oblikovanje kariernih poti ter razvoja teamov v projektnem okolju.

• Tehnična podpora: projektnim managerjem in projektnim teamom nudi nasvete in svetovanje. To funkcijsko področje koncentrira sposobnosti, znanje in izkušnje strokovnjakov s področja projektnega managementa, tako da so ta na voljo za mentorstvo v projektnem okolju. Zagotavlja aktivnosti na področju planiranja in podpore, planira in opravlja rutinsko revizijo in preglede ter omogoča podporo projektom v težavah.

• Poslovno usklajevanje: v projektnem okolju predstavi poslovno perspektivo celotne organizacije. To funkcijsko področje nadzira management portfelja projektov, podpira vključenost vodstva v projektni management in upravlja z odnosi s pogodbenimi izvajalci ter podpira njihove vloge deležnikov na projektih.

1 Povzet koncept po knjigi Gerard M. Hill: The Complete Project Management Office Handbook

8

Ta funkcijska področja so dalje deljena na 20 specifičnih funkcij projektne pisarne, predpisanih za celovit opis funkcij projektne pisarne v organizaciji.

Tabela 1: Pregled nad funkcijami projektne pisarne

Upravljanje s praksami

Management infrastruktur

Integracija virov Tehnična podpora Poslovno usklajevanje

Metodologija

Ustvarjanje procesov za projektni

management. Pregled obstoječih

praks. Razvoj rešitve za cel

projektni cikel. Izvedba

implementacije metodologije. Upravljanje z

metodološko zrelostjo.

Upravljanje projektov

Priprava in vzdrževanje naročila projekta za PP.

Izdelava pravil za projektni management.

Izdelava navodil za klasifikacijo projektov. Uveljavljanje avtoritete projektnih managerjev.

Ustanovitev vodstvenega

nadzornega odbora.

Upravljanje z viri

Pridobivanje projektnih virov.

Dodeljevanje projektnih virov.

Uporaba projektnih virov.

Upravljanje delovnih učinkov.

Naloge virov ob zaključku projekta.

Mentorstvo

Uvedba programa mentorstva v PM.

Zaposlovanje mentorjev iz PM.

Izvajanje mentorstva. Ocenjevanje programa

mentorstva.

Upravljanje s portfeljem projektov

Vzpostavitev managementa

projektnega portfelja. Projektna selekcija.

Združevanje projektov v portfelj.

Pregled projektov in portfelja.

Upravljanje oslabljenega portfelja.

Orodja

Izbira orodij za podporo PM.

Implementacija orodij. Ocena orodij za podporo PM.

Ocenjevanje

Izvedba ocenjevanja usposobljenosti.

Izvedba ocenjevanja zmožnosti.

Izvedba ocenjevanja zrelosti.

Izobraževanje

Vzpostavitev izobraž. programa.

Upravljanje izobraž. programa.

Ocenjevanje izobraž. programa.

Podpora planiranju

Vzpostavitev podpore projektnemu planiranju.

Izvajanje podpore projektnemu planiranju.

Izvajanje dodatne podpore planiranju.

Odnosi s strankami

Upravljanje odnosov s strankami.

Upravljanje pogodb. Upravljanje

zadovoljstva strank.

Standardi in metrika

Implementacija standardov za PM.

Določanje metričnih potreb na projektih.

Predstavitev in uporaba metrik.

Organizacija in struktura

Vzpostavitev strukture projektne pisarne.

Vzpostavitev strukture projektnega

managementa. Vzpostavitev sodelovanja deležnikov.

Razvoj kariernih poti

Razvoj kariernih poti v PM.

Podpora načrtovanju kariere v PM.

Vzpostavitev praks profesionalnega certificiranja.

Revizija projektov

Vzpostavitev zmožnosti revizije

projektov. Izvedba revizije

projektov. Upravljanje z rezultati

revizije.

Pogodbeni izvajalci

Upravljanje odnosov s pogodbenimi izvajalci.

Pridobivanje pogodbenih izvajalcev. Upravljanje z rezultati

dela pogodbenih izvajalcev.

Upravljanje z znanjem na projektih

Konceptualizacija sistema za upravljanje

z znanjem. Predstavitev sistema za upravljanje z znanjem. Implementacija sistema

za upravljanje z znanjem.

Podpora z opremo in pripomočki

Razvoj potreb projektnih skupin.

Obvladovanje projektnih

pripomočkov. Obvladovanje

projektne opreme.

Razvoj teamov

Podpora ustvarjanju teamov.

Podpora navideznim projektnim teamom.

Omogočanje teamskega razvoja.

Opazovanje delovnih rezultatov teamov.

Reševanje projektov

Razvoj procesov reševanja projektov. Planiranje in izvedba reševanja projektov.

Dokumentiranje pridobljenih izkušenj.

Poslovni delovni učinki

Razvoj integriranih poslovnih rešitev.

Upravljanje poslovnega sodelovanja.

Upravljanje poslovne vloge projektne

pisarne.

9

3.2 Upravljanje s praksami

3.2.1 Metodologija projektnega managementa

3.2.1.1 Ustvarjanje procesov za projektni management

Potrebno je določiti referenčne standarde in ustvariti preproste procese za nekaj kriti čnih aktivnosti projektnega managementa v organizaciji. To lahko vključuje:

• definicijo projekta,

• izdelavo projektnega plana,

• oceno projektnih tveganj,

• obvladovanja kakovosti na projektu,

• spremljanja in upravljanja poteka projekta,

• poročanja o statusu,

• izvedbe zaključka projekta.

Procesi za naštete in tudi druge aktivnosti v okolju projektnega managementa naj bodo razviti in implementirani v več projektih do mere, kolikor napora pač lahko projektni managerji vložijo v procese implementacije.

3.2.1.2 Pridobivanje podpore za izdelavo in implementacijo dodatnih procesov

Najboljši nameni s strani projektne pisarne se lahko izjalovijo, če ključni udeleženci ne podpirajo proces implementacije metodologije projektnega management. Projektna pisarna mora zato nujno pridobiti podporo vodstva podjetja in projektnih managerjev.

Podporo projektnih managerjev je potrebno pridobiti z:

• omogočanjem enostavnega izvajanja procesov,

• omogočanjem prilagodljivosti v procesni implementaciji,

• izdelavo projektnih vodnikov s predlogami, obrazci in kontrolnimi seznami,

• sodelovanjem projektnih managerjev pri izdelavi obrazcev, predlog in kontrolnih seznamov,

• predstavitvijo in razširjanjem uporabe najboljših praks.

Pridobitev podpore vodstva je potrebno pridobiti s predstavitvijo celovitega standardnega pristopa v projektnem managementu na vseh projektih, kar omogoča združevanje in analizo projektnih informacij z namenom nudenja podpore poslovnemu odločanju.

10

3.2.2 Orodja za podporo projektnemu managementu

Projektna pisarna se mora zavedati, katera orodja so na voljo in se uporabljajo ter katera se ne. Potrebna je manjša raziskava z namenom primerjave teh orodij s tistimi, ki so trenutno na voljo na trgu. Projektna pisarna mora postati vir priporočil za uporabo teh orodij za osebno in organizacijsko uporabo. Pri tem sodeluje s projektnimi managerji in upošteva njihove vpoglede in želje.

Za implementacijo večjega programskega paketa za podporo projektnemu managementu naj projektna pisarna sestavi posebno delovno skupino, ki bo uspešno opravila to nalogo pod vodstvom projektne pisarne. Ta skupina bo tudi zadolžena za ocenjevanje učinkovitosti teh orodij. Zelo verjetno je, da bo za samo instalacijo in implementacijo potrebno angažirati izkušene zunanje strokovnjake, tako da bo projektni pisarni potrebno angažirati manjši obseg notranjih virov.

3.2.3 Standardi in metrika

Določanje standarda za projektni management zahteva znatne napore in sodelovanje z deležniki in še posebej s projektnimi vodji. Ključna vprašanja na tem področju bodo narekovala preudarnost pristopa uvedbe standarda na področju procesnih navodil, ali bodo ti procesi integrirani ali povezani, kdo jih bo razvil in koliko časa se bodo uvajali.

Če je potrebno, je smiselno začeti z nekaj ključnimi procesi, medtem ko se hkrati pripravlja plan za kompletno metodologijo v bližnji prihodnosti. Ustvarjanje standarda za projektni management tako predstavlja prioriteto. Ko je ta ustvarjen, predstavlja referenco za mnoge aktivnosti v projektnem okolju.

Potrebno se je osredotočiti na potek projekta in zagotoviti informacije, ki jih deležniki potrebujejo za opravljanje svojega dela. Izdelati je potrebno metriko, ki omogoča deležnikom sprejemanje odločitev.

Pomembnejši deležniki bodo s tem dobili naslednje zadolžitve:

• Projektni manager: dnevno sprejemanje odločitev z namenom obvladovanja posameznih projektov in reagiranja na nastale probleme. Izdelana metrika pomaga pri obvladovanju stroškov, terminov in izrabe virov, tveganj in kakovosti. V večini primerov je metrika vključena v samo metodologijo.

• Naročnik projekta in projektna pisarna: ocenjujeta potek projekta na podlagi poročil s strani projektnega managerja. Metrika je zasnovana tako, da omogoča hitre indikacije o poteku projekta, kateri problemi in vprašanja niso rešeni in ali sta plan ter z njim povezana pričakovanja še veljavna.

• Vodstvo: ocenjuje potek projekta s poslovne perspektive. Metrika je izdelana z namenom zadovoljevanja naročnikovih potreb, tekočega potrjevanja posameznih

11

poslovnih primerov in ustreznosti vključevanja v portfelj. Metrika za izbiro, nadaljevanje in zaključevanje projektov je potrebna za omenjenega deležnika.

3.2.4 Upravljanje z znanjem na projektih

Komunikacijski stroški narekujejo, da na področju projektnega upravljanja z znanjem obstajajo tri naloge, za katere je primerno, da jih projektna pisarna zagotovi z namenom zagotavljanja zmožnosti komunikacije in sodelovanja v projektnem okolju:

• Implementacija projektnega informacijskega sistema, ki olajša vnos projektnemu managerji ter članom projektnih teamov in jim hkrati zagotavlja dostop do pomembnih informacij, povezanih s projekti, ter omogoča vodstvu dostop do informacij, potrebnih za poslovno odločanje.

• Pridobitev in instalacija spletne aplikacije za projektno sodelovanje, če le-ta že ni vključena v projektni informacijski sistem. Projektni managerji morajo komunicirati s člani projektnih teamov, podizvajalci, naročnikom projekta in vodstvom. Prav tako morajo člani projektnih teamov komunicirati med sabo. Potrebna ni le komunikacija, temveč izmenjava konceptov, idej in znanja. To orodje postane ključnega pomena pri geografsko razpršenih ali virtualnih projektnih teamih.

• Ustvarjanje osnovne zmožnosti ustvarjanja projektnega arhiva. Zelo pomembno je, da se pridobljene izkušnje zajamejo na vsakem projektu in so na voljo za pregled in upoštevanje v primerih, ko se planira podoben projekt. Prav tako pa je pomembno vzpostaviti neko referenco za primerjavo, kako dobro so se projektni plani realizirali. Tako se lahko prihodnji projekti bolje planirajo. Projektna pisarna naj določi najboljši način za zbiranje in obvladovanje teh informacij kot del avtomatiziranega sistema za upravljanje znanja.

3.3 Management infrastruktur

3.3.1 Upravljanje projektov

Projektna pisarna naj se osredotoča na pomembnejše aktivnosti projektnega nadzora, kot so:

• Izdelava naročila projekta projektne pisarne in odobritev le-tega s strani vodstva organizacije. To potem predstavlja vodilo aktivnosti projektne pisarne in njenega pregleda nad okoljem projektnega managementa. Predstavlja tudi delovna navodila za projektno pisarno in določa odgovornosti in avtoriteto v organizaciji.

• Določanje sponzorja projektne pisarne s strani vodstva organizacije in formiranje projektnega sveta. Projektna pisarna bo potrebovala sodelovanje vodstva pri usmerjanju k poslovnim dimenzijam svojih operacij. Tako bo vodstvo samo po sebi narekovalo razvoj organizacijskih pravil, ki podpirajo aktivnosti projektnega

12

managementa. Združevanje interesov bo nakazalo pot za ekspanzijo odgovornosti projektne pisarne.

• Razvoj sheme za klasifikacijo projektov, ki bo tako promovirala razumevanje projektnih aktivnosti v projektnem okolju po poslovnih enotah. Lahko je dokaj preprosta, mora pa natančno definirati tipe projektov, ki se izvajajo pod pristojnostjo projektne pisarne.

• Določanje ključnih vlog na področjih poslovnega in tehničnega vodenja v organizaciji.

V osnovi pa je namen nadzora projektov v zagotavljanju, da se projektni management izvaja skladno s predpisanimi procesi in postopki, ki jih podpira vodstvo in ustrezajo poslovnim potrebam.

3.3.2 Analiza stanja – ocenjevanje zrelosti

Z namenom analize stanja projektnega okolja so osnovne aktivnosti, ki naj jih projektna pisarna izvaja, sledeče:

• Usposobljenost: izvajanje formalnih in neformalnih ocen usposobljenosti skozi opazovanje in ocenjevanje delovne uspešnosti. Izbira in administracija orodij za merjenje usposobljenosti projektnih managerjev in ključnih članov projektnih teamov. Ocenjevanje pridobljenih rezultatov in priprava predlogov za programe izobraževanja iz projektnega managementa, za tiste, ki to potrebujejo.

• Sposobnost: določanje praks projektnega managementa, ki bodo koristile v projektnem okolju. Izdelava analize vrzeli in določanje smeri za doseganje skladnosti z želenimi praksami.

• Zrelost: projektna pisarna morda ne bo imela odgovornosti, ki bi narekovala ocenjevanje zrelosti, lahko pa to stori, s pridržkom, da ugotavlja dejanske učinke in vplive implementacije določenih rešitev na celotno organizacijo. Projektna pisarna se lahko seznani z določenim zrelostnim modelom in se v začetku ukvarja s sposobnostmi na nižjih nivojih zrelostnega modela. Kasneje pa lahko uvede rešitve, ki predstavljajo podlago za doseganje večje zrelosti v projektnem managementu, če le-te podpirajo strateške usmeritve na tem področju.

Večje in dodatne odgovornosti na področju ocenjevanja pa se lahko uvedejo, ko področje delovanja projektne pisarne raste in vrednost projektnega managementa postane priznana v organizaciji.

3.3.3 Organizacija in struktura

Na tem področju lahko projektna pisarna izvaja osnovne aktivnosti organizacijskega usklajevanja z namenom dvigovanja osveščenosti o prednostih, pridobljenih skozi učinkovito organizacijo in strukturo projektnega managementa.

13

• Vzpostavitev profesionalne vloge projektnega managerja in članov projektnih teamov. Doseči je potrebno osveščenost, kdo je projektni manager in kakšne so njegove dolžnosti v organizaciji. Definirati je potrebno vloge članov projektnih teamov. Tako bodo ti uspešnejši in bolj učinkoviti.

• Analiza obstoječega obsega sodelovanja posameznikov iz poslovnih enot. Določiti obseg projektne podpore ter omogočiti podporo za določene tipe projektov ali za vse projekte. Določiti, ali bo projektna pisarna predstavljala centralnega koordinatorja za te aktivnosti za optimizacijo posameznega projekta ali za optimizacijo sodelovanja med projekti. Določiti je potrebno tudi, ali bo sodelovanje poslovne enote vključeno v projektno planiranje in kasneje v projektni plan. Določiti, katere informacije potrebujejo poslovne enote pri svojem planiranju glede projektnega dela in jih poslovnim enotam tudi pravočasno zagotoviti.

• Določiti deležnike projekta znotraj in izven organizacije, kdo je tako ali drugače vpleten oz. ima poslovni interes. Preučiti je potrebno vsakega deležnika posebej in kako so njegovi poslovni interesi usklajeni s trenutnim stanjem projektov. Pripraviti je potrebno priporočila za večjo usklajenost različnih deležnikov s pomembnimi projektnimi aktivnostmi.

3.3.4 Podpora z opremo in pripomo čki

Aktivnosti te funkcije se navadno izvajajo v obstoječih poslovnih enotah. Samo napredne projektne pisarne imajo razdelan program za podporo z opremo in pripomočki. Vseeno pa naj bo projektna pisarna sposobna izvajati osnovno podporo z opremo in pripomočki in to na področju nabave ter odločitvah o dodelitvi z namenom hitre odzivnosti na projektne potrebe in poslovne interese v organizaciji.

Tako je projektna pisarna predstavnik potreb po opremi projektnega okolja. Zato se mora osredotočiti na zbiranje in analizo informacij o izkoriščenosti opreme. Z izvajanjem naslednjih aktivnosti se lahko podpora z opremo izvaja:

• Razvoj celovitega pregleda nad potrebami po opremi, tako da sta možni analiza trenutne uporabe opreme in napoved potreb v prihodnosti.

• Izdelava pregledne liste pomembne opreme, ki jo uporabljajo vsi projektni teami. Ugotavljanje, katera oprema primerno podpira vsak projekt. Vodenje iniciative za določanje in nabavo opreme za izboljšanje delovnih rezultatov projektnih teamov.

• Pregled tekočih aktivnosti za projektno opremo in pripomočke. Določanje ponudnikov opreme in sodelovanje z njimi z namenom optimizacije procesov projektnega managementa in poslovne koristi.

Projektna pisarna naj vključi omenjeni pristop v nabavi opreme in pripomočkov v metodologijo projektnega managementa, ki je uvedena v projektnem okolju.

14

3.4 Integracija virov

3.4.1 Upravljanje z viri

S sodelovanjem in nadzorom ima projektna pisarna pomembno vlogo pri upravljanju virov. To vključuje naslednje procese:

• Razvoj standardnega procesa za dodelitev virov projektom: proces dodeljevanja virov verjetno že obstaja, zato ga je potrebno potrditi in dokumentirati, lahko pa se razvije učinkovitejši proces. Proces naj bi določil ponudnike virov in način, kako se izvajajo zahtevki po virih.

• Določanje vlog in odgovornosti projektnih in kadrovskih managerjev: uporaba matričnega upravljanja nakazuje, da so tu prisotni najmanj dva deležnika, projektni manager in kadrovski manager. Projektna pisarna mora zagotoviti, da udeleženci na tem področju razumejo svoje vloge in odgovornosti glede upravljanja virov v projektnem okolju. Dobro je, če so vloge in odgovornosti dokumentirane za standardno uvajanje v celotni organizaciji.

• Nadzor izkoriščenosti virov v projektnem okolju: projektna pisarna zagotavlja tekoč nadzor nad izrabo virov v projektnem okolju. To dejansko pomeni znanje, kdo in za koliko časa je dodeljen določenemu projektu. Te informacije omogočajo pravočasno odločanje o dodeljevanju virov. K tem odločitvam lahko tako projektna pisarna pomembno prispeva, lahko pa tovrstne odločitve sprejema tudi sama. To omogča organizaciji razumeti trenutno stanje zasedenosti virov in določati, ali so za prihajajoče delovne naloge na projektih potrebni dodatni viri. Nadzor virov omogoča tudi določanje virov, ki trenutno niso dodeljeni projektom.

3.4.2 Izobraževanje

Funkcija izobraževanja omogoča projektni pisarni:

• izpostaviti znanja, potrebna v projektnem okolju, • določiti trenutna znanja, ki so na voljo v projektnem okolju, • razviti programe izobraževanj z namenom doseganja določenega obsega znanj, • izvajati programe izobraževanj.

Projektna pisarna bo običajno izpeljala izobraževalne programe v sodelovanju z vodjo izobraževanj v organizaciji.

Manjša projektna pisarna pa včasih nima na razpolago zadostnih sredstev oz. virov za izvedbo izobraževalnih programov. Manj zrelo projektno okolje ne bo takoj prepoznalo potrebe po sistematičnem pristopu k izobraževanju iz projektnega managementa. Projektna pisarna mora ob vsaki priložnosti izpostavljati potrebo po izobraževanju. Določi lahko

15

tečaje, ki so koristni in javno dostopne programe izobraževanj. Tudi sama lahko v trenutku, ko se organizacijske potrebe na tem področju aktualizirajo, izobražuje zaposlene.

3.4.3 Razvoj kariernih poti

Manjša projektna pisarna bo področje razvoja kariernih poti zelo verjetno prepustila kadrovski službi. Obstajata dve določeni aktivnosti za izpolnjevanje svoje vloge in odgovornosti vodenja v planiranju in izvedbi razvoja kariernih poti v projektnem okolju. Projektna pisarna mora:

• določiti vlogo projektnega managerja v organizaciji; to mora biti dejanski poklic,

• spodbujati posameznike k profesionalnemu certificiranju iz projektnega managementa.

3.4.4 Razvoj teamov

Potrebno je zagotoviti čim večjo podporo projektnemu managerju, ki je dejansko odgovoren za razvoj teama. Obstajajo tri aktivnosti, s katerimi se lahko to izvaja:

• Izobraževanje iz področja vodenja za projektne managerje: projektna pisarna lahko določi razpoložljivost izobraževanj za izboljšanje učinkovitosti v vodenju. Fokus teh izobraževanj naj bo na vodstveni usposobljenosti v projektnem okolju. Tudi izobraževanja na področju ustvarjanja teamov in medosebnih odnosov ne bodo škodila. Ta izobraževanja pridejo v poštev tudi za člane projektnih teamov, ki napredujejo v projektnem okolju.

• Procesni vodnik za razvoj teamov: projektna pisarna bo verjetno razvila vsaj osnovni obseg procesov projektnega vodenja, če ne že celotno metodologijo. Potem lahko v času formiranja teama predstavi navodila za razvoj teamov v osvojene procese projektnega managementa. V te procese naj bodo vključene tudi metode za ustvarjanje teamske kohezije, ki določajo posameznikova pooblastila in odgovornosti ter ustvarjanje osebne predanosti delu na projektu.

• Rešitve za teame v težavah: štabna podpora, ki jo izvaja projektna pisarna, omogoča opravljanje funkcije centralne zbirke praks in izkušenj iz projektnega okolja. Tako lahko pomaga teamom v težavah. To je lahko v obliki vsebin iz knjižnice, ki so na voljo projektnemu managerju in teamu, ali pa v obliki intervencije, vodene s strani projektne pisarne, namenjene napredku pri sodelovanju med teamom in projektnim managerjem.

16

3.5 Tehnična podpora

3.5.1 Mentorstvo

Realizacija formalnega programa mentorstva predstavlja velik podvig za manjšo in srednje veliko projektno pisarno. V kolikor ni zadosti strokovno podkovanih virov, naj formalni program mentorstva ne predstavlja prioritete. Vseeno pa naj projektna pisarna katerekoli velikosti ne zavrže dobrobiti, ki izhajajo iz tega področja.

Bilo bi zelo koristno, če so profesionalno izobraženi projektni managerji na voljo projektnim managerjem. Vodja projektne pisarne ali izkušen projektni manager lahko izpolnita to vlogo. Cilj je vzpostaviti mesto, kamor lahko projektni managerji pridejo s svojimi problemi oz. vprašanji. Če je projektna pisarna vzpostavljena, na nek način že predstavlja tak vir.

3.5.2 Podpora planiranju

Primarni cilj projektne pisarne je zagotavljanje, da se primerno projektno planiranje rutinsko izvaja na vseh projektih. Plan dela na projektu in razni projektni dodatki predstavljajo projektni plan. Usmerjanje projektne pisarne na plan dela predstavlja najučinkovitejši način za doseganje tega cilja, ker ta vsebuje osnovne elemente planiranja, ki so potrebni za uspešno izvajanje projektnega managementa. Ti so:

• definicija projekta (obseg, cilj itd.), • strukturirana členitev dela – WBS (specifikacija delovnih nalog), • ključna področja projektnega managementa:

� stroški (proračun), � terminski plan ( trajanje nalog in odvisnosti), � izkoriščanje virov (plan virov),

• pregled projektnih tveganj.

Projektna pisarna naj skupaj z razvojem metodologije razvije in uvede standardizirano pripravo ponovljivih projektnih delovnih planov. Prav tako lahko pripravi navodila za dodatne oz. podporne plane. Ti naj se izdelajo, ko bo razvoj delovnih planov opravljen.

Pri tem lahko projektna pisarna prispeva vpogled in strokovno znanje pri določanju in izrabi avtomatiziranih programskih rešitev, ki bodo služile kot pomoč pri izdelavi delovnih planov.

17

3.5.3 Revizija projekta

Manjša projektna pisarna se bo verjetno prej znašla v vlogi zagotavljanja podpore kot pa v vlogi nadzornika. Zato verjetno omenjene funkcije v organizaciji ne bo potrebno vzpostavljati. Vseeno pa lahko pri nudenju podpore omogoča izboljšave na projektnem delu z uporabo manj formalnih pregledov.

Predstavljenih je nekaj načinov, s katerimi lahko projektna pisarna pregleduje in opazuje delovne rezultate v projektnem okolju:

• Pregled statusnih poročil z namenom pridobivanja vpogleda v trenutno stanje projektov. Obdelava podatkov in analiza trendov posameznih projektov ter celotnega projektnega portfelja.

• Uvedba nekaj preprostih indikatorjev učinkovitosti delovnih naporov na projektih. Projektni managerji jih morajo potem vključevati v mesečna poročila.

• Razvoj profesionalnega odnosa s posamezniki s področja obvladovanja kakovosti v poslovnih enotah, ki izvajajo revizijo v projektnem okolju. Pregled njihovih poročil in analiza trenda na posameznih projektih ter skupinah projektov.

• Sestava izkušenih projektnih managerjev z namenom pridobitve skupinskega pogleda na bistvena vprašanje s področja delovnih učinkov na projektih. Podpora diskusijam in namenom zagotavljanja rešitev za ta vprašanja.

Projektna pisarna naj preuči še eno možnost, še posebno, če v organizaciji obstaja eden ali več projektov v teževah. Za namen vzpostavitve funkcionalnosti revizije projektov lahko projektna pisarna najame zunanje svetovalce s tega področja. To bo omogočilo celovit pregled določenih projektov in aplikacijo primernih rešitev, ki bodo omogočili nadaljevanje in uspešen zaključek projektov.

3.5.4 Reševanje projektov

Na tem področju naj projektna pisarna raje zagotavlja tehnično podporo kot pa vodenje. Njena primarna vloga mora biti v zmanjševanju oz. odstranjevanju vzrokov za projekte v težavah. S tem se zmanjšuje verjetnost, da bo projekt zašel v težave. To vlogo lahko izpolnjuje s pregledovanjem statusnih poročil in z asistenco projektnim managerjem pri določanju kazalcev slabih projektnih rezultatov.

Projektna pisarna naj bo aktivna pri določanju tistih kazalcev slabih projektnih rezultatov, ki najbolje služijo organizaciji. Ti morajo biti vključeni v vsebino ponavljajočih se statusnih poročil, ki jih pripravijo projektni managerji. Najboljši kazalci vključujejo rezultate meritev varianc za stroške, termine in izkoriščenost virov. Projektna pisarna lahko razvije tudi druge kazalce, ki so pomembni v projektnem okolju.

18

Z razvojem predpisanih zdravil, ki se uporabljajo ob slabih rezultatih kazalcev, projektna pisarna pomaga projektnim managerjem. Ta zdravila so dejansko korektivni ukrepi, ki jih projektni manager izvaja, ko se na projektu pojavijo specifični problemi ali vprašanja. Standardna zdravila se lahko uporabijo pri:

• zmanjševanju predolgih obdobij razvoja produktov,

• postavljanju varianc v sprejemljive okvire,

• upravljanju lukenj v obsegu z uporabo strožjih procesov upravljanja s spremembami.

3.6 Poslovno usklajevanje

3.6.1 Upravljanje s portfeljem projektov

Procesi učinkovitega upravljanja s portfeljem so kompleksni in obsežni. Zaradi omejenosti virov in omejenega vpliva manjša projektna pisarna ne izvaja podpore tem procesom. Vseeno pa naj projektna pisarna zagotovi določeno stopnjo angažiranosti vodstva na področju projektnega managementa. Naj še enkrat ponovimo pomembno dejstvo: projekti neposredno ali pa posredno ustvarjajo prihodke, vodstvo pa je odgovorno za prihodke, zato naj bo vključeno v projektno odločanje.

Vpliv manjše projektne pisarne na aktivnosti upravljanja s portfeljem projektov je možen in potreben na več področjih:

• Analiza obstoječih procesov nadzora, kar vključuje formalne in neformalne procese, ki jih izvaja vodstvo. Možno je, da določeni procesi upravljanja s portfelji že obstajajo v oddelku financ. Potrebno je pregledati in analizirati obstoječe procese ter zagotoviti, da poslovne odločitve vodstva temeljijo na dobrih informacijah iz projektnega okolja.

• Potrebno je vpeljati proces formalne selekcije projektov, ki vključujejo koraka pregleda s strani vodstva in potrditve. To zagotavlja, da so vsi projekti pregledana poslovna prizadevanja in hkrati uvede projektno selekcijo kot preliminarno aktivnost k razvoju upravljanja s portfelji. Če obstoječa praksa dopušča, naj projektna pisarna prične s selekcijo projektov, dokler se vodstvo in drugi deležniki ne vključijo v sam proces.

• Vodstvu je potrebno pripraviti poročila, ki združujejo skupne rezultate po projektih in imajo s tem strateški pomen. Na tem mestu je potrebno opozoriti, da programski management ni enak upravljanju portfelja. Čeprav se izvaja programski management, so ločena strateška poročila še vedno potrebna.

• Izdelati je potrebno realno študijo, ki vključuje proračun ter zahteve po virih in nakazuje vrednost upravljanja s portfelji, ter jo predstaviti vodstvu. Primerno sestavljena študija lahko predstavlja izhodišče projektne pisarne za doseganje poslovnih integracij.

19

Vsaka stvar, ki pripomore k poslovnemu odločanju vodstva, bo predstavljala pomemben korak naprej.

3.6.2 Odnosi s strankami

Poslovna narava te funkcije manjši projektni pisarni onemogoča opravljanje zajetnejšega obsega aktivnosti na tem področju. Vseeno pa naj projektna pisarna organizaciji pomaga dosegati zadovoljstvo strank s sledečimi aktivnostmi:

• Opredelitev kupca/stranke: raziskava in združevanje poslovnih, projektnih izkušenj in drugih zgodovinskih informacij o stranki. Pravočasno posredovanje informacij projektnim managerjem. Pregled strankinih poslovnih posebnosti, določanje strankinih pričakovanj v danih okoliščinah. Določanje "zaveznikov" med strankinimi deležniki.

• Omogočanje strankine angažiranosti na projektu: določanje področij s projektnim managerjem, kjer je obojestransko koristno, smiselno in smotrno sodelovanje stranke na področju projektnega managementa in tehničnem področju. Vključevanje teh področij v metodologijo projektnega managementa.

• Svetovanje vključevanja vodstva: izdelava ocene narave strankinega projekta in njegove vrednosti v poslovnem okolju organizacije. Spodbujanje vodstva glede sodelovanja na sestankih s strankami, še posebej, če se zahteva na sestanku tudi prisotnost vodstva strank.

• Neformalno ocenjevanje zadovoljstva strank: projektna pisarna v osnovi komunicira s projektnimi managerji, člani projektnih teamov in predstavniki strank. Potrebno je izkoristiti priložnosti za pridobivanje vpogleda v zadovoljstvo strank. Priporoča se uporaba tega pristopa za vse projekte. S tem se bo pridobil vpogled v določene prednosti in slabosti v upravljanju odnosov s strankami.

• Formalno ocenjevanje zadovoljstva strank: vzpodbujanje razvoja in uporabe vsaj enega instrumenta za izvajanje raziskav na področju zadovoljstva strank. Administracija samega merjenja naj bo aktivnost v fazi zapiranj projekta in s tem del metodologije projektnega managementa. Pregled raziskave o strankinem zadovoljstvu na vseh projektih. Določanje področij, kjer so v projektnem okolju možne in potrebne izboljšave v praksah odnosov s strankami.

Glavna skrb manjše projektne pisarne je torej v zagotavljanju prispevanja h komponenti upravljanja odnosov s strankami v izvajajočih se poslovnih procesih organizacije.

3.6.3 Odnosi s pogodbenimi izvajalci

Vzpostavitev primernega nadzora nad pogodbenimi izvajalci mora biti vzpostavljena v vsakem projektnem okolju. Aktivnosti, povezane s prodajalci in pogodbenimi izvajalci, morajo biti upravljane na način, da se dosežejo poslovni cilji organizacije. Če te aktivnosti

20

niso upravljane, bodo svoje poslovne cilje uresničili samo prodajalci in pogodbeni izvajalci. Manjša projektna pisarna naj prispeva k upravljanju teh odnosov z naslednjimi aktivnostmi.

• Opredelitev in kategorizacija sodelovanja s prodajalci in pogodbenimi izvajalci: ta aktivnost pomaga pri odkrivanju nepotrebnih pogodb s prodajalci in pogodbenimi izvajalci, hkrati pa projektnim managerjem daje vpogled v njihovo razpoložljivost in račun, ki je povezan z enim ali več projekti.

• Obdelava informacij: zagotoviti je potrebno informacije o sedanjih in prihodnjih odnosih s prodajalci in pogodbenimi izvajalci. Dobro poznavanje omogoča pravilno odločanje pri njihovi selekciji. Poudarek mora biti na obdelavi zgodovinskih informacij o trenutnih pogodbenih izvajalcih. Manjša projektna pisarna verjetno ne bo imela odgovornosti in zmožnosti za izvajanje podrobne analize pogodbenih izvajalcev. Z zagotavljanjem primernih informacij o odnosih pa naj vseeno zagotavlja vpogled v delo pogodbenih izvajalcev. Vse pridobljene informacije naj se vključijo v sistem za upravljanje z znanjem. Ta bo projektnim managerjem omogočal dostop do teh informacij.

• Razvoj navodil za upravljanje s pogodbenimi izvajalci: projektna pisarna naj razvije in dokumentira procese za pridobivanje in upravljanje pogodbenih izvajalcev ter jih vključi v samo metodologijo projektnega managementa. To lahko doseženo v sodelovanju s projektnimi managerji in predstavniki posameznih poslovnih enot znotraj organizacije. V začetni fazi pa naj bi bili ti procesi sestavljeni iz naslednjih elementov:

� določanje potreb po pogodbenih izvajalcih, � selekcija pogodbenih izvajalcev, � upravljanje s pogodbenimi izvajalci, � pogodbena administracija.

3.6.4 Poslovni delovni u činki

Manjša projektna pisarna naj ne bi na tem področju izvajala pomembnejših aktivnosti. Vseeno pa naj je to ne omejuje pri prevzemanju iniciative na področju izboljšav učinkov dela v projektnem okolju.

Spodaj je predstavljenih nekaj primerov iniciativ, ki jih projektna pisarna lahko sproži z namenom prispevanja k upravljanju delovnih učinkov v organizaciji:

• Določanje potreb in podpora sodelovanju pri pridobivanju rezultatov delovnih učinkov na projektih, ki jih projektni managerji uporabljajo pri poslovnem odločanju.

• Koordinacija prispevkov poslovnih enot k projektom in iskanje načinov za uspešno integracijo poslovnih praks v metodologijo projektnega managementa.

21

• Določanje prispevkov k poslovnim delovnim učinkom s strani projektnega managementa. Pregled učinkovitosti na teh področjih in priprava predlogov izboljšav v procesih in praksah.

4 INFORMACIJSKA PODPORA

4.1 Uvod

Ko število projektov, ki se izvajajo v organizaciji, narašča in ti postajajo čedalje bolj kompleksni, postaja podpora poslovnih procesov z ustreznim informacijskim sistemom nujna.

Orodja za projektni management so dolgo časa podpirala predvsem procese terminskega planiranja nalog. Dejstvo pa je, da projektna pisarna potrebuje več informacij, kot pa jih pridobi s terminskim planiranjem. Primeren informacijski sistem za projektno pisarno mora omogočati tudi funkcionalnost nadzora nad stanjem virov po projektih in t. i. "kaj-če" zmožnosti za podporo portfeljski analizi.

4.2 Informacijske potrebe

Projektni informacijski sistem mora zadovoljiti potrebe treh skupin uporabnikov: vodstva podjetja, projektnih managerjev in kadrovskih managerjev. Ne glede na skupino morajo biti podani odgovori na naslednja vprašanja:

- Kaj mora biti narejeno? - Kakšni bodo stroški? - Kdaj bo narejeno? - Kateri viri so potrebni? - Kakšne so posledice izbire med posameznimi alternativami? - Kje smo v primerjavi s planiranim v tem trenutku? - Ali dela napredujejo z načrtovano dinamiko? - Kakšna bo situacija v bližnji prihodnosti?

22

Slika 5: Informacijske potrebe v procesih upravljanja

Vir: Turner, 1992, str. 200.

Z besedo informacijski sistem ne mislimo le na posamezno aplikacijo določenega proizvajalca ali lastno aplikacijo. Projektni informacijski sistem je lahko kombinacija različnih komercialnih orodij in lastnega razvoja. Dejstvo, ki razlikuje skupino orodij od dejanskega informacijskega sistema, je v tem, da imajo aplikacije, združene v informacijskem sistemu, enako razumevanje podatkov, si le-te izmenjujejo in jih ni potrebno vnesti več kot enkrat. Če morajo uporabniki kopirati podatke med aplikacijami, organizacija nima prave sistemske rešitve.

4.3 Lastnosti projektnega informacijskega sistema

4.3.1 Tehnična plat

Po tehnični plati naj bi projektni informacijski sistem vseboval naslednje lastnosti:

- Enkratni vnos podatkov: potreben je samo enkraten vnos podatkov, kasneje pa so le-ti na voljo vsem aplikacijam, ki jih potrebujejo.

- Integracija podatkov: različna orodja, ki so del informacijskega sistema, dostopajo do vseh podatkov. Podatkovna integracija zahteva, da imajo podatki enak pomen, predstavitev in enote po posameznih orodjih. Na primer, če imata dve orodji del podatkov o trajanju nalog, imenovano »task duration«, morata obe orodji uporabljati isti koledar in biti usklajeni glede načina prikazovanja opravljenega dela v delovnih ali koledarskih dnevih.

- Integracija kontrol: omogoča možnost, da določeno orodje kliče operacije na drugih orodij – npr. pošiljanje e-pošte, osveževanje podatkov itd..

23

- Oblikovna celovitost: označuje potrebo po enotnem oblikovnem in funkcionalnem izgledu in občutku v skupini orodij. Ta značilnost predstavlja ključen dejavnik za uspešno uporabljanje orodij.

- Zmožnost združevanja in analize: različni nivoji v organizaciji potrebujejo informacije z različnimi nivoji podrobnosti. Informacijski sistem mora biti sposoben filtriranja in združevanja podatkov.

- Odprtost: predstavlja zmožnost dodajanja funkcionalnosti, kot npr. modula tveganj ali podaljška za načrtovanje kritične poti, skozi pridobitev posebnih »add-on« aplikacij ali makro programiranja, ali dodajanjem podatkovnih polj v bazo podatkov z namenom zagotavljanja specifičnih potreb projekta. Ta pristop omogoča projektni pisarni zadovoljevati različne potrebe, medtem ko ohranja celovitost orodja.

- Interaktivnost: malo managerjev se pri sprejemanju odločitev zanaša samo na rezultat optimizacijskih algoritmov. Rezultat algoritma izravnavanja virov redko proizvede plan, ki ga izkušen projektni manager dejansko sprejme. Izkušeni projektni managerji pri odločanju uporabljajo sklepanje na bazi prepoznavanja, zato morajo orodja podpirati to kognitivno strategijo z zagotavljanjem rezultatov, najbolje v obliki grafov. Ob tem pa uporabnika sprašujejo za še dodatna navodila za nove prikaze. Proces se ponavlja, dokler uporabnik ni zadovoljen z rezultati.

- Poročanje o izjemah: informacijski sistem mora integrirati več virov podatkov in s tem zagotoviti celovit pregled nad tem, kaj se dogaja na projektih v odnosu do celotnega portfelja. Preko e-pošte mora omogočati poročanje o izjemah glede na postavljena pravila s strani uporabnikov.

- Varnost in pogledi (views): projektni in kadrovski managerji potrebujejo svojim potrebam prilagojene podatke. Informacijski sistem mora podpirati različne poglede, ki so skladni z vlogo posameznega uporabnika. Pravice dostopa (kaj lahko kdo bere, dodaja, spreminja ali briše) morajo temeljiti na vlogah uporabnikov in morajo biti centralno upravljane.

4.3.2 Funkcionalna plat

PPM aplikacije pokrivajo večino funkcionalnih področij, opisanih v standardu PMBOK Bistvene funkcionalnosti:

• Obvladovanje časa pokriva področje časovnih razporedov, rokov za posamezne programe, projekte in naloge.

• Upravljanje z viri vključuje alokacijo razpoložljivega osebja z uporabo zbirke profilov virov in omogoča dodeljevanje nalog virom in izravnavo.

• Obvladovanje stroškov spremlja stroške virov in drugih stroškov ter sodeluje pri potrjevanju projektnih stroškov, vključno s stroški, povezanimi z zaračunavanjem, povračili, opremo in drugega materiala.

24

Dodatne funkcionalnosti:

• Obvladovanje obsega vključuje planiranje preliminarnih potreb, vključno z določanjem projektnih izdelkov. Lahko vključuje tudi predloge za spremljanje ali ocene v primerjavi z dejanskimi stroški.

• Obvladovanje oskrbe podpira pridobivanje zunanjih virov (npr. pogodbenih izvajalcev) in s projekti povezanimi stvarmi (vključno z informacijsko infrastrukturo).

• Obvladovanje komunikacij vključuje distribucijo informacij (npr. diskusije, e-pošta in pogovori) in ustvarjanje projektne inteligence, ki sodelujočim omogoča sodelovanje, vzdrževanje, upravljanje in izmenjavo znanj. Orodja lahko vključujejo dokumentne sisteme in sisteme za upravljanje z znanjem kot tudi sisteme za upravljanje delovnih procesov in zbirko predlog.

• Obvladovanje tveganj zavzema globalen pogled na multiprojektno okolje.

• Obvladovanje kakovosti vključuje uporabo organizacijskih ali industrijskih standardov, metodologij, projektnih modelov, standardiziranih predlog, projektnega znanja in merjenja učinkovitosti definiranih procesov za zagotavljanje kakovosti, konsistentnosti projektov v izvajanju in njihovih izdelkov.

• Obvladovanje integracij (portfelja) zagotavlja poslovno inteligenco z namenom usklajevanja portfelja, planiranja in realizacije projektov.

4.4 Opis funkcionalnosti projektnega informacijskega sistema Sam opis funkcionalnosti projektnega informacijskega sistema je strukturiran po področjih uporabe in obrazložen ter vizualno predstavljen s perspektive idealnega informacijskega sistema. Namen uporabe idealiziranega namesto realnega informacijskega sistema je v predstavitvi neodvisnega in nepristranskega pregleda nad trenutnim stanjem razvoja PPM sistemov in pogleda v prihodnost, vizije, kaj se bo verjetno zgodilo na področju nadaljnjega razvoja. Tako sam pogled ni omejen na orodja, ki so na voljo danes.

4.4.1 Terminsko planiranje nalog

Ta skupina orodij zagotavlja standardne funkcionalnosti klasičnih orodij za planiranje, podprtih s krivuljami verjetnosti in delovnimi obremenitvami, za podporo planiranju pod omejitvami glede virov in časa. Gantogram na spodnji sliki se uporablja za opredeljevanje in določanje zaporedja del na projektu, medtem ko forma za alokacijo virov projektnemu managerju omogoča alocirati ali zahtevati generični vir (opredeljen je glede na usposobljenost in lokacijo, ne pa individualno) za delo na projektu.

25

Slika 6: Planiranje projekta

Vir: Miranda, 2003, str. 177.

Tabela delovnih obremenitev omogoča projektnemu managerju hitro vizualno predstavitev količine virov, potrebnih za realizacijo plana. Skupaj s tabelo verjetnosti, ki prikazuje verjetnost zaključka naloge v določenem roku, projektnemu managerju omogoča interaktivno ustvarjanje plana virov z omejitvami. Medtem pa lahko sprejema informacijsko podprte odločitve glede tveganj, povezanih z datumom predvidene realizacije.

4.4.2 Terminsko planiranje virov

Ta skupina funkcionalnosti omogoča linijskim managerjem učinkovito izrabo virov pod njihovim nadzorom. V nasprotju s planiranjem in alokacijo generičnih virov s strani projektnih managerjev, se ta funkcija ukvarja z dnevnim razporejanjem posameznih virov določenim nalogam. Na primer, linijski manager bo pregledal potrebe po virih po projektih in določil posameznike k posameznim nalogam. Linijski managerji morajo za uspešno izvajanje teh nalog vedeti naslednje:

• katere naloge potrebujejo dodelitev virov,

• razpoložljivost posameznega vira,

• vire, za katere obstaja nevarnost, da ne bodo pravočasno razpoložljivi,

• naloge, katerih izvajanje je ogroženo zaradi preobremenjenosti virov,

• skupno delovno obremenitev v danem obdobju.

26

Slika 7: Pogled alokacije virov

Vir: Miranda, 2003, str. 187.

Pogled alokacije virov na zgornji sliki omogoča linijskemu managerju pregled nad ključnimi področji: potrebnimi viri, tveganji, nalogami, h katerim so bili dodeljeni viri, vključno s posrednimi aktivnostmi, kot npr. izobraževanje ali dopust.

4.4.3 Spremljanje projektov

Funkcionalnost spremljanja temelji na konceptu kontrolne plošče, kjer se na centralnem pogledu prikazujejo vse potrebne informacije za normalen potek projekta. Z namenom pridobivanja poglobljenih informacij je možen vrtanje oz. »drill down« v različne poglede, kot je prikazano v sliki 8.

27

Slika 8: Orodje za spremljanje projekta

Vir: Miranda, 2003, str. 205.

Sistem za spremljanje projektov naj ne bo omejen le na zagotavljanje informacij o preteklosti, temveč naj omogoča uporabo modelov za napovedovanje z namenom določanja zgodnjih znakov zamujanja in izvajanja popravnih ukrepov, ko je za to še čas. Zelo dobrodošla je uporaba »semaforjev«, ki opozarjajo na planske deviacije, katerih barvna shema in njen pomen morata biti konsistentna.

4.4.4 Obvladovanje dokumentov

Ta funkcionalnost mora omogočati centralizirano shranjevanje in pridobivanje dokumentacije vsem osebju, skladno z njihovimi pravicami. Osnovne funkcionalnosti vključujejo naključno brskanje, klasifikacijo in iskanje po vsebinah. Dokumenti, ki so tipično dostopni, vključujejo plane, specifikacije, imenike, datume sestankov, opise procesov, korespondenco, pogodbe in predstavitve.

28

Slika 9: Primer orodja za obvladovanje dokumentov

Vir : Microsoft Project Server.

4.4.5 Obvladovanje tveganj

Z izvajanjem te funkcije projektni managerji na strukturiran način opredeljujejo, določajo prioritete glede tveganj in komunicirajo. To orodje naj omogoča standardne funkcije baze podatkov za dodajanje in brisanje tveganj, skupaj s funkcijami opredeljevanja, določanja prioritet in umikanja projektnih tveganj. Vsako tveganje ima lahko plan obvladovanja tveganja in zapisnik zgodovinskih dogodkov. Orodje naj zagotavlja avtomatizirano obveščanje in zmožnost razširitve. Slika 10: Primer orodja za obvladovanje tveganj

Vir: Miranda, 2003, str. 214.

29

Zgornja slika prikazuje pogled na tabelo tveganj orodja za obvladovanje tveganj TRIMS (angl. Technical Risk Identification and Mitigation System), ki ga je v okviru programa najboljših proizvodnih praks razvila mornarica ZDA. TRIMS je zasnovan na priznanih modelih tveganj (kot npr. Software Engineering Institute-a), uveljavljenih praksah in najboljših predlog, ki so v uporabi mornarice in so primerni za vojaške in komercialne programe.

4.4.6 Finance in prora čun

Funkcionalnost tega področja pokriva pripravo proračunov, spremljanje stroškov in prihodkov, analizo virov financiranja, velikosti izdatkov, varianc, tekočega stanja, stroškov ter indeksov stroškovne in terminske učinkovitosti.

Slika 11: Prikaz finančnih rezultatov s pomočjo analiti čnega orodja

Vir: Miranda, 2003, str. 236.

Orodje mora podpirati podatkovno strukturo, ki omogoča združevanje podatkov na podlagi projektnih rezultatov in organizacijskih oddelkov, ter zagotavljati primerjavo z osnovnim planom, tako da je ocenjevanje učinkovitosti možno izvesti. Dobro orodje pa omogoča poleg tega tudi pripravo in spremljanje proračunov, ki temeljijo na aktivnostih. Orodje je potrebno tudi za obvladovanje naslednjih proračunskih kategorij: neposredni stroški dela, splošni in administrativni stroški, material, oprema, potni stroški in določene rezerve.

30

4.4.7 Obvladovanje bistvenih vprašanj

Zaradi potrebe po izpostavljanju in spremljanju bistvenih vprašanj, ki zahtevajo izvajanje določenih akcij s strani članov projektnih teamov, to funkcionalnost uporabljajo vsi v projektni pisarni. Poleg standardnih funkcionalnosti baze podatkov, mora orodje zagotavljati avtomatsko obveščanje ob spremembah statusa.

4.4.8 Poročanje časa

Realne stroške in dejanski status projekta je možno opredeliti le z zajemom ažurnih in natančnih podatkov o delu. Sistem za poročanje časa je običajno v domeni oddelka financ in predstavlja neprijetnost za vse zaposlene, dejansko pa v samem sistemu igra ključno vlogo, saj se ure porabljajo kot material ali pa faktor normalizacije v večini metrike, uporabljene v projektnem okolju. Sistem za poročanje časa naj bo povezan z WBS projekta, ker to omogoča korespondenco med delom in poročanjem o napredku. Poleg tega pa naj bo sistem sposoben zajeti :

• tip aktivnosti, ki ga zaposleni opravljajo, za namene opredeljevanja stroškov po aktivnostih,

• funkcionalno področje, ki mu zaposleni pripadajo, za namene dodeljevanja odgovornosti.

4.4.9 Management portfelja

Skupina orodij za management portfelja vključuje naslednje:

• pripravo glavnega plana,

• pripravo plana virov,

• finančnih napovedi,

• izračune izpostavljenosti tveganjem,

• podporo multikriterijskemu odločanju,

• kontroli portfelja.

31

Slika 12: Prikaz delovnih obremenitev za več virov

Vir: Miranda, 2003, str. 247.

V zgornji sliki je prikazan pogled na glavni plan v zgornjem delu in plan virov pod njim. Krivulja delovnih obremenitev se giblje v odvisnosti od gibanja projektov v glavnem planu. Delovne obremenitve in finančne napovedi temeljijo na v naprej določenih profilih in predlogah in ne na podrobnem planiranju nalog. Razpoložljivost virov se ugotavlja na nivoju njihovih sposobnosti, ne pa na individualni ravni.Orodje mora združevati in prikazovati glavni plan, plan virov in finančne napovedi skladno s kriteriji, kot npr. tip projekta (razvoj nove platforme, raziskave itd.) in faze realizacije projekta (ali je projekt v izvajanju; potrjen, a se še ne izvaja; samo predlagan). Ta funkcionalnost je ključna pri določanju prioritet ali predelavi projektov z namenom zagotavljanja skladnosti z omejitvami proračuna. Slika 13: Tabela projektnih koristi in stroškov

Vir: Miranda, 2003, str. 257.

32

Zaradi negotovosti pri dolgoročnem planiranju mora orodje omogočati verjetnostne izračune glede opredelitve količin v več kategorijah. Prav tako pa mora orodje omogočati izvajanje »kaj-če« scenarijev in analizo občutljivosti. Podpora odločanju na podlagi multiplih kriterijev omogoča sprejemanje odločitev, skladnih z različnimi kriteriji, z namenom izbiranja tistih, ki prispevajo največ k uresničevanju organizacijskih ciljev. Slika 14: Spremljanje portfelja

Vir: Miranda, 2003, str. 251.

Predvideni roki zaključka projektov v izvajanju se primerjajo s tistimi, ki so predvideni v glavnem planu. Spremembe pri obremenitvah virov in začetkov projektov so označene in prikazane. Skupni status posameznih projektov je prikazan s t. i. shemo »semaforjev« , kot dodatna funkcionalnost pa mu služi zmožnost »drill-down«, ki omogoča vpogled v ključna vprašanja in opravljanje metrike, na kateri temeljijo statusna poročila.

5 ANALIZA PONUDNIKOV PROGRAMSKE OPREME Z namenom podpore odgovornosti na področju vodenja se podjetja pospešeno nagibajo k uvajanju celovitih programskih paketov za planiranje in nadzor projektov in portfeljev. Trg na tem področju se še razvija. Čeprav jih imenujemo orodja za projektni in portfeljski management, ta orodja niso omejena le na funkcionalnost projektnega in portfeljskega managementa oz. upravljanja

33

skupin portfeljev projektov. Proizvajalci programske opreme, ki si konkurirajo na tem trgu, prihajajo iz, zgodovinsko gledano, različnih trgov. Zato njihova področja osredotočenosti in posledično prednosti variirajo, od poročanja o času do planiranja virov, do terminskega planiranja in obračunavanja projektnih stroškov, do projektnega sodelovanja, do zmogljivosti portfeljske analize itd. Programski paketi za PPM so opisani z vidika pokrivanja procesnih področij, opisanih v industrijskem standardu Project Management Body of Knowledge (PMBOK) in vključujejo minimalno vsaj integrirane funkcionalnosti terminskega planiranja (obvladovanje časa), opredeljevanja in alokacije virov (upravljanje s človeškimi viri) ter poročanje časa (obvladovaje stroškov). Določeni programski paketi omogočajo sodelovanje, upravljanje z vsebinami in funkcionalnostmi portala, značilnimi karakteristikami inteligentnih organizacijskih paketov. Proizvajalci bodo iskali priložnosti za diferenciacijo predvsem na področju obvladovanja integracij.

5.1 Kriteriji ocenjevanja Ocenjevanih je več kot 20 produktov. Samo ocenjevanje je bilo izvedeno z vidikov »zmogljivosti« in »vizije«. Zajemalo je:

• izvajanje raziskav in pridobivanje navodil s strani proizvajalcev,

• prikaze delovanja izdelkov s strani prodajalcev in

• intervjuje z uporabniki.

5.1.1 Operativna sposobnost

Vertikalna os vključuje šest dejavnikov:

• Sposobnost za preživetje in razvoj se ocenjuje za obdobje 3 do 5 let, kjer se upoštevajo obseg prihodkov in njihova rast ter dobičkonosnost. Nizki dobiček ali izguba dolgoročno nista vzdržna, lahko pa kratkoročno zavajata, v kolikor so prihodki relativno visoki in še rastejo. To pomeni, da je dobičkonosnost dosegljiva in da je trenutno stanje posledica strateških usmeritev v intenziven razvoj ali akvizicijo. Obstoječa baza že uvedenih sistemov povečuje proizvajalčevo sposobnost za preživetje.

• Proizvajalčeva vodstvena struktura ima pomemben vpliv s svojim splošnim razumevanjem trgov programske opreme, še posebej pa trgov PPM in z njimi povezanih trgov. Upoštevana je tudi izobrazba vodstvenih struktur in stopnja njihove predanosti organizaciji ter celotni panogi, prav tako integriteta proizvajalca nasproti njihovim strankam, dobaviteljem, partnerjem, medijem in zaposlenim.

• Pretekli dosežki na trgu PPM sistemov in z njimi povezanih trgov so pomembni. Ko proizvajalec najavi izboljšave ali nove verzije, je lahko njegova zanesljivost

34

vprašljiva. Pomembni sta tudi sposobnost sledenja tehnološkim spremembam ter stopnja in kvaliteta zagotavljanja podpore.

• Funkcionalna globina PPM aplikacij je pomemben faktor. Za izdelavo dobrega programskega paketa je potrebnih več let, obseg funkcionalnosti pa se sčasoma veča ter tako omogoči orodju dozorevanje in evolucijo. Na trgu je bilo precej t. i. »slideware-a«, predstavitev sistemov širokega razpona funkcionalnosti, ki pa dejansko niso bili razviti do popolnosti, če so sploh bili...

• Servis in podpora sta zelo pomembna za uporabnike. Proizvajalčeva vizija ključno vpliva na njegovo sposobnost zagotavljanja servisa in podpore. Proizvajalci lahko namreč znižajo obseg podpore z namenom dvigovanja stopenj dobičkonosnosti. To pa po drugi strani ustvarja probleme in onemogoča zagotavljanje primerne podpore uporabnikom. Časovna odzivnost in vzpostavljena primerna kadrovska zasedba podpornih služb sta pomembni.

• Marketing in prodaja. Čeprav so prodajne poti pomembne, kot npr. skozi sistemske integratorje, je direktna prodaja enako pomembna, če ne še celo bolj. Tehnično neizkušeno ali pa premalo številčno prodajno osebje lahko naredi proizvajalcu veliko škode. Prisotnost na mednarodnih trgih pomembno vpliva na proizvajalčevo operativno sposobnost. V dobi virtualne organizacije pomanjkanje internacionalnih funkcionalnosti pomembno vpliva na proizvajalčevo operativno sposobnost.

5.1.2 Proizvajal čeva vizija

Horizontalna os primarno vključuje sedem faktorjev:

• Obseg programskega paketa je ocenjevan z vidika, kako se funkcionalnost sistema veča čez osnovni obseg funkcionalnosti, ki vključuje alokacijo virov, spremljanja časa in osnovnimi funkcionalnostmi planiranja. Možno je, da proizvajalčeva vizija še ni v celoti realizirana. Funkcionalna globina je ocenjevana kot del sposobnosti za izvajanje, kjer se ocenjuje dejansko stanje vizije, izražene tu.

• Podpora različnim platformam; poleg okolja samega operacijskega sistema (npr. Windows ali Unix) platforme vključujejo tudi baze podatkov (npr. DB2, Oracle in SQL Server), aplikacijske strežnike (npr. Java 2 Platform, Enterprise Edition (J2EE) in .NET) in ERP sisteme (Oracle, Peoplesoft, SAP itd.). Večina proizvajalcev podpira eno platformo v teh kategorijah. Sčasoma bodo morda prenesli svoje rešitve tudi na druge platforme.

• Funkcionalnosti sodelovanja za delovni proces, obvladovanje znanja na projektih, obvladovanje dokumentov in z njimi povezane funkcionalnosti. Deležniki, od vodstva pa do članov projektnih teamov, potrebujejo portale, ki podpirajo njihove vloge in jim omogočajo dostop do portfelja, projektov in delovnih nalog kot tudi delovnih procesov, da lahko potrjujejo spremembe in določijo parametre avtomatiziranih opozoril. Projektno intenzivne organizacije zahtevajo boljše sodelovanje. Aplikacije, ki ne omogočajo zgoraj naštetih funkcionalnosti, ne bodo zadovoljile kupčevih pričakovanj.

35

• Specifične funkcionalnosti: PPM sistemi pogosto omogočajo funkcionalnosti, ki so specifične za določeno panogo. Večina proizvajalcev pa cilja na več trgov z aplikacijami, ki pokrivajo 60 do 80% osnovnih funkcionalnosti. Dodatne funkcionalnosti ciljajo na določeno področje, kot npr. IT management, gradbena industrija itd..

• Vizija tehnološkega razvoja in spremljanje tržnih trendov sta ključna dejavnika za zmogljivosti v prihodnosti. Kot primer je smiselno navesti primer na področju obvladovanja komunikacij, kjer bodo PPM sistemi nedvomno napredovali. Zato proizvajalci, ki ne bodo pravilno ocenili potenciala naravnega jezika pri portfeljski analizi na eni strani in izkoristili mobilne in brezžične tehnologije na drugi strani, ne bodo zmogli slediti konkurenčnemu boju in bodo zaostali za konkurenti na tem področju. Programski jezik XBRL (Extensible Business Reporting Language) bo verjetno postal pomemben v okviru obračunavanja projektnih stroškov. Proizvajalci, ki bodo prepočasi uvajali nove storitve, kot npr. spletni dostop ali koncepta inteligentnih organizacijski paketov (SES), se bodo znašli v težavah.

• Omejena vizija upravljanja z viri vključuje vzdrževanje baze podatkov z znanji in sposobnostmi. Poimenovanje virov in spremljanje njihove obremenjenosti omogoča globlji vpogled v zmožnosti virov. Upravljanje z viri pogosto vključuje alokacijo virov, obremenjevanje in izravnavo ter analizo zmožnosti.

• Podporne storitve predstavljajo proizvajalčeve napore pri zagotavljanju integracij, svetovanja in druge podpore. Eno merilo same vizije proizvajalca pa predstavlja tudi njegovo opiranje na partnerje za integracijo, obvladovanje sprememb in ostale storitve. Prekomerno zanašanje na partnerje lahko nakazuje na pomanjkanje predanosti k doseganju odličnosti, kar ima včasih za posledico slabšo kvaliteto storitev s strani premalo strokovno usposobljenih partnerjev. Stopnje dobičkonosnosti so pri storitvah nižje kot pri prodaji produktov, vendar PPM sistemi niso enostavne aplikacije. Primerna uporaba usposobljenih in predanih partnerjev pri nudenju storitev je dobrodošla. Proizvajalec pa dejansko prikaže svojo dolgoročno vizijo z zagotavljanjem celovitega obsega potrebnih storitev po zmernih cenah in pri vključevanju dela storitev v samo ceno.

Kumulativni dogodki v letih 2003 in 2004 so vplivali na obstoječe tržne položaje. Na trgu so se pojavili potencialno močni igralci, ki s svojim razširjenim in osveženim programom predstavljajo izziv. Določeni proizvajalci pa so bili z nedavno »IT depresijo« oslabljeni. Mnogo inovacij, ki so v preteklosti imele velik vpliv pri ocenjevanju vizije proizvajalca, sedaj ponujajo manj diferenciacije. Tržne zahteve bodo povezovale projektno, storitveno planiranje in spremljanje stroškov z učinkovito podporo pri določanju prioritet, portfeljsko analizo, kontrolo in odgovornost.

36

5.2 Razvoj dogodkov v svetu Na dinamičnem trgu PPM se razvoj dogodkov odvija na obeh straneh, na strani proizvajalcev in uporabnikov. Uporabniki postajajo nezadovoljni z aplikacijami, ki so močne samo na enem ali dveh področjih PPM (npr. čas in stroški), na ostalih pa ne zagotavljajo primerne podpore. Neizkušeno osebje, ki skrbi za podporo, in prekomerna odvisnost od zunanjih ponudnikov storitev sta tudi velikokrat navedeni pomanjkljivosti. Slika 15: Magični kvadrant za projektni portfeljski management

Vir: Gartner, 2004, str. 7.

Gospodarska recesija je na trgu terjala svoj davek in posledično oslabila določene proizvajalce, hkrati pa so se preko prevzemov na trgu pojavili veliki proizvajalci. Uporabniške zahteve po velikem obsegu funkcionalnosti in celovitosti PPM sistemov s primerno podporo s storitvami predstavljajo za proizvajalce precejšnje izzive. Proizvajalčeve operativne sposobnosti so izzvane s strani velikih proizvajalcev na sorodnih trgih, kot npr. ERP. V letu 2004 se je v podjetjih, navedenih v zgornjem grafu, zgodilo precej pomebnih dogodkov, ki bodo vplivali na obstoječe tržne položaje:

• Artemis International Solutions je izdelal sistem pod novo platformo, imenovano Investment Planning and Control. Aplikacije ciljajo na področja upravljanja

37

informacijskih tehnologij, razvoja novih produktov, optimizacije tekočega premoženja in upravljanja javnih investicij.

• Busuness Engine je izdal verzijo 5.2. Z novim katalogom poročil in izboljšavo same tehnologije je izboljšal poročanje. V kratkem lahko na trgu pričakujemo tudi verzijo, kjer bo dodana funkcionalnost upravljanja z dokumenti in integracija z Microsoft Office Project 2003 ter podpora za Crystal Reports 9.0.

• Compuware, podjetje, dejavno na področju testiranja programske opreme ter njene zanesljivosti in s povečano prisotnostjo na področju razvoja aplikacij, z letnimi prihodki več kot milijardo $, je s prevzemom podjetja Changepoint v maju 2004 vstopilo na trg PPM sistemov. Changepoint pa je predstavil integrirani PPM sistem s podporo za Oracle 9, z izboljšanimi funkcionalnostmi prioritizacije in analize. Če bo prevzem izveden pravilno in bo prevzeta družba ohranila določeno samostojnost in če bo matična družba zagotovila povečan doseg ter inovacije s pomočjo obsežnejšega razvoja, raziskav in podpore prodaji, lahko v prihodnjih letih pričakujemo svetlo prihodnost družbe Compuware na trgu PPM sistemov.

• Družba Mercury je prevzela družbo Kintana in preimenovala svoj produkt v »IT Governance«. Na trg je prišla verzija 5.5. Vsebuje dodane projektne kazalnike, portfeljske »kaj-če« scenarije in določene vnaprej definirane IT delovne procese. S to izdajo Mercury izpostavlja nov program hitre dvo-tedenske implementacije in zagotvalja projektni portfelj, temelječ na glavnih projektih, in skupek portfeljskih pogledov za IT in druge deležnike.

• Microsoft je v jeseni leta 2003, kot novi del paketa Office 2003, poslal na trg Microsoft Office Project 2003, kjer izpostavlja integracijo s paketom Office 2003. Poudarek je na funkcionalnostih integracije z Outlookom in Sharepointom, ki omogočata sinhronizacijo koledarjev, upravljanje z delovnimi procesi in dokumenti in s tem podpirata projektno sodelovanje. Ponudniki storitev pa bodo zadovoljevali potrebe uporabnikov sistemov PPM z rešitvami, ki temeljijo na Projectu, navkljub dejstvu, da prodajni cikel in nivo potrebnega izobraževanja za prodajo, implementacijo in konfiguracijo potencialno omejujeta kratkoročni uspeh Projecta 2003. Poleg tega pa Microsoft promovira t. i. Six Sigma Accelerator, aplikacijo, ki omogoča uvajanje koncepta Six Sigma, pristopa k upravljanju, ki temelji na informacijsko podprtem odločanju z namenom doseganja izboljšav v učinkovitosti, povečanju dobičkonosnosti in dvigovanju stopnje zadovoljstva potrošnikov. S tem se priključuje obstoječemu trendu uporabe koncepta Six Sigma za obvladovanje kakovosti tako v storitvenih dejavnostih kot tudi v proizvodnji.

• Z izdajo verzije 7, opisane kot rešitve, ki združuje »top-down« portfeljsko analizo z »bottom-up« projektnim, procesnim in finančnim managementom, je Niku preimenoval svoj produkt v Clarity. Oznanil je umik paketa Niku Portfolio Manager, temelječega na aplikaciji Microsoft Java Virtual Machine, ki jo tudi umika. Predstavil je program »1-2-3« za uporabnike, ki želijo nadgraditi Niku 6 v »Clarity« , ob tem pa izpostavil ugodne cene za obstoječe uporabnike.

38

• PeopleSoft je predstavil Program Management k svojemu paketu Enterprise Service Automation (ESA), ki omogoča združevanje projektnih podatkov v sistemu, ki uporablja aplikacijo PeopleSoft Projects za učinkovito obladovanje stroškov na projektih. Po določenih funkcionalnostih PPM (portfeljska analiza) je zaostajal za konkurenco, vendar je na tem področju moč opaziti izboljšave z novim modulom, imenovanim Project Portfolio Management, ki se prej osredotoča na prioritizacijo in usklajevanje kot pa na celoten PPM. Uporabniki očitno kombinirajo uporabo PeopleSoft Projects s PeopleSoft Expense (časovno in stroškovno poročanje). PeopleSoft je izdal tudi ESA portal, ki zagotavlja na vlogah temelječe poglede v vse ESA module.

• PlanView je postal Platinum partner podjejta Business Objects, kar nakazuje na povečano pomembnost integralnega pogleda na portfelje, vire in stroške v PPM in na potrebo po naprednih funkcionalnostih poročanja in analize. Tako Planview vključuje podatkovno analizo in orodja za poročanje Business Objects v rešitev IT PPM. Predstavljena je bila povezava z Remedy aplikacijo za izdatnejšo podporo zahtev po pomoči. Vzpostavlja partnerski odnos z revizijsko hiši PricewWaterhouseCoopers.

• Primavera je prevzela podjetje Evolve in organizirala svojo produktno linijo v pet PPM rešitev: Primavera Information Technology, Primavera New Product Development, Primavera Professional Services, Primavera Engineering & Construction in Primavera Maintenance & Turnaround. Po udejanjanju pogodbe o poslovnem sodelovanju s podjetjem iManage so svojim paketom dodali funkcionalnosti obvladovanja delovnih procesov in dokumentov. Primavera prav tako uporablja Evolve-ove funkcionalnosti portfeljske analize v svojih PPM produktih.

• ProSight proizvajalec zelo dobrega orodja za portfeljsko analizo/prioritizacijo je, s svojim Bridge to Microsoft Project Server, predstavil integrirano Microsoft Project/ProSight rešitev. V preteklih letih je kar nekaj proizvajalcev PPM sistemov predstavilo module za portfeljsko analizo in prioritizacijo, izdelano po modelu orodja ProSight. Za aplikacijo Project Bridge lahko uporabniki orodja ProSight Portfolios locirajo podatkovna polja od nivoja portfelja do nivoja izvajanja projektov. To zagotavlja celovitejšo PPM rešitev, ki je orodju ProSight manjkala.

• SAP-ov paket xRPM V2 je postal komercialno dosegljiv ob koncu leta 2003, z referencami na področju IT. xRPM predstavlja »cross-app« za upravljanje virov in portfeljev in je SAP-ov paradni paket, ki uporablja NetWeaver razvojno okolje za integracijo SAP in uporabniških orodij ter podatkov. SAP-ovo orodje za projektni management cProjects 3.1 predstavlja del xRPM okolja in pomeni resno alternativo. Uporabniki uporabljajo xRPM v treh scenarijih: PPM za IT, PPM za profesionalne storitve in PPM za razvoj produktov. Z izboljšano portfeljsko analitiko in zmožnostjo izrabljanja SAP-ove funkcionalnosti obvladovanja stroškov xRPM dozoreva kot produkt.

39

• United Management Technologies je proizvajalec odličnega orodja za portfeljsko analizo/prioritizacijo in ponuja svoje module Portfolio Builder, Optimizer, Planner in Portfolio Dashboard. Na trg prihaja, podobno kot ProSight, z rešitvijo, ki se integrira z Microsoft Project-om. Ustvarja referenčno bazo uspešnih implementacij, ki ga bodo potrdile kot kvalitetnega ponudnika rešitev za PPM.

5.3 Slovenski trg Položaj v Sloveniji se v primerjavi z globalnim trgom razlikuje. Na področju ponudnikov programske opreme so prisotni tudi sicer globalno najpomembnejši proizvajalci v tem segmentu. Za te pa je značilno da se skupna ocena, v primerjavi z zgornjo, razlikuje. Tako so pomembnejši svetovni proizvajalci programske opreme, ki svoje produkte, skupaj z dodatnimi storitvami nudijo tudi v Sloveniji, naslednji:

• Primavera predstavlja verjetno trenutno najboljše orodje, saj združuje zelo dobro operativno sposobnost s prilagojenostjo posameznim panogam in s tem ponuja zelo dober paket. V Sloveniji sicer ni uradnega partnerskega podjetja, je pa to prisotno na hrvaškem trgu (Primakon d.o.o.) in je za slovenske potrebe že tudi izvedlo nekaj uspešnih implementacij (Iskratel Kranj, Nuklearna elektrarna Krško, NUMIP Ljubljana).

• Microsoft ponuja Project Server, ki ga zanj uvaja Inštitut za projektni management. Izvedli so že nekaj implementacij omejenega obsega (ne polno funkcionalen PPM sistem) v gospodarstvu (TPV Novo mesto, itd.). Microsoft ima vsekakor določeno prednost v tem, da v okviru postavitve PPM sistema izkorišča svoje ponavadi že obstoječe platfome in s tem pomembno niža stroške uvajanja.

• Oracle Slovenija je v pomladi leta 2004 predstavil E-Business Suite, ki vključuje tudi zelo dobro PPM aplikacijo Projects. Njena pomanjkljivost je morda le v trenutni neprilagojenosti za posamezne panoge. Predstavlja pa zelo dobro platformo. Ko bo Oracle izdelal rešitve za različne panoge in pridobil še nekaj izkušenj, ki jih bo lahko implementiral v obliki najboljših praks, bo vsekakor predstavljal odlično izbiro.

• SAP je tradicionalno zelo močan v Sloveniji. S svojim modulom xRPM, v okviru paketa xApps predstavlja resno alternativo, namenjeno velikim poslovnim sistemom. Tudi SAP je vstopil v PPM področje nedavno, zato mu še manjka nekaj izkušenj, za katere pa se ni bati v bližnji prihodnosti.

Za vse proizvajalce sistemov PPM je značilno, da nimajo prilagojenih jezikov v slovenščino in da imajo njihovi partnerji relativno majhne izkušnje v obsegu implementacij. Pričakovati je, da se bo to v bližnji prihodnosti spremenilo. Med pomembnejše slovenske PPM sistemov lahko vključimo naslednja podjetja:

40

• Comland d.o.o., je v maju 2004 predstavil novo verzijo programskega paketa Projektna pisarna 3.0. Sistem temelji na tehnologijah Lotus Domino, Ms Project in Internet Explorer v.5.5.. Rešitev trenutno ne podpira funkcionalnosti upravljanja in analize portfelja projektov. Podjetje ima precej izkušenj pri uvajanju svojih rešitev v različnih panogah (javna uprava, gradbeništvo, strojegradnja, informatika,)

• Genis d.o.o. ponuja v okviru svojega programa rešitev za podporo elektronskemu poslovanju programski paket E-proj. Sistem temelji na tehnologijah Lotus Domino, MS Project in Internet Explorer. Tudi ta rešitev zaenkrat še ne podpira funkcionalnosti upravljanja in analize portfelja projektov.

• Podjetje Sirius trži svojo aplikacijo Projektna pisarna, prilagojeno za različne panoge, ki temelji na internet tehnologiji. Njihova prednost je v cenovni konkurenčnosti, saj njihove aplikacije delujejo na platformi, ki je brezplačna (Apache Web Server, Internet Explorer 6.0). Trenutno še ne nudijo podpore multiprojektnem okolju, je pa ta najavljena v bližnji prihodnosti.

Trg ponudbe slovenskih proizvajalcev PPM sistemov se v tem trenutku še razvija, saj v praksi še nobeno podjetje ni razvilo polno delujočega sistema za podporo multiprojektnemu okolju. Postavlja se zanimivo vprašanje o smernicah in strategijah razvoja produktov in storitev na področju razvoja in uvajanja PPM sistemov. Z razvojem podpore multiprojektnem okolju prišlo do občutnega porasta obsega standardnih funkcionalnosti, se bo situacija na trgu ponudnikov v prihodnosti verjetno spremenila. Pričakovati je nadaljevanje obstoječega trenda, ko domači proizvajalci v svoje pakete vključujejo vse večji delež produktov velikih proizvajalcev, sami pa se osredotočajo na razvoj posebnih zahtev oziroma prilagoditev. Tak pristop trenutno uporablja Inštitut za projektni management in informacijske tehnologije (IPMIT). Ne osredotočajo se na razvoj programske opreme, temveč na njeno uvajanje. Imajo izkušnje z uvajanjem programske opreme različnih proizvajalcev. Uvajajo podporo s programsko opremo podjetij Comland in Genis, v letu 2003 tudi Microsoft, v zadnjem času pa uspešno uvajajo tudi SAP-ov xRPM. Primerjava in ocena ponudnikov PPM sistemov je izdelana v Tabeli 2, katere posebnost je, da poleg opisa lastnosti produktov in storitev različnih ponudnikov, ocenjuje le te z vidika primernosti za posamezne velikosti organizacij oz. javno upravo. Ker ponudba programskih paketov pokriva različne panoge, sem jih razdelil na podporo malim podjetjem, velikim podjetjem in javno upravo. Kategorijam operativne sposobnosti in proizvajalčeve vizije sem dodal še dve. Cena je zelo pomemben dejavnik, še posebno pri malih podjetjih. Drug dejavnik pa so izkušnje partnerskih podjetij, ki uvajajo programsko opremo. Zelo pomembno je njihovo poznavanje organizacijske problematike, saj se je na projektih, izpeljanih v Sloveniji izkazalo, da je pomanjkanje znanja in izkušenj na tem področju dokazano imelo negativne posledice na uspešnost rezultatov implementacije informacijske podpore za projektni management.

41

Tabela 2: Ocena in razvrstitev ponudnikov PPM sistemov v Sloveniji

Operativna sposobnost

Proizvajalčeva vizija Cena Izkušnje

*rp MP VP JU MP VP JU MP VP JU MP VP JU

MP 119 3. VP 223 1.

Predstavlja trenutno najboljši PPM

sistem.

Za področja IT, gradbeništva in strojegradnje,

vzdrževanja, razvoja in storitev.

Profesionalna cena za

profesionalne uporabnike.

Iskratel, Nuklearna elektrarna Krško,

NUMIP, Lj Vodovod JU 142 1.

8 9 5 6

PRIMAVERA Primavera (Primakon

(CRO))

32 72 32 18 72 54 45 25 20 24 54 36

MP 122 2.

VP 211 2. Odličen paket, a z

omejenimi zmožnostmi

portfeljske analize.

Družina zelo dobrih orodij za podporo multiprojektnem

okolju.

Dobro razmerje med ceno in

kvaliteto.

TPV Novo mesto.

JU 134 2. 8 8 6 5

MICROSOFT Ms Project Server 2003

(Ipmit, Primakon)

32 72 32 16 64 48 54 30 24 20 45 30

MP 83 7.

VP 162 5. PPM sistem iz

družine aplikacij E- Bussines Suite

Celovita rešitev z dobro portfeljsko

analizo, ki ji manjka podpora različnim

panogam.

Visok cenovni razred platforme

in ostalih aplikacij.

Zaenkrat še ni bil implementiran noben sistem.

JU 96 6. 9 6 3 2

ORACLE Projects (Oracle

Slovenija)

36 81 36 12 48 36 27 15 12 8 18 12

MP 89 5.

VP 179 4. PPM Sistem,

integriran s SAP ERP.

PPM za IT, PPM za profesionalne storitve

in PPM za razvoj produktov.

Visok cenovni razred platforme

in ostalih aplikacij.

Trimo Trebnje.

JU 108 4. 9 7 3 3

SAP xRPM (Sap

Slovenija)

36 81 36 14 56 42 27 15 12 12 27 18

MP 106 4.

VP 161 6.

Polno funkcionalni projektni IS s

spletnim dostopom slovenskega proizvajalca.

Spletni dostop, podpora za vire in

dokumente, z omejenimi

funkcionalnostmi portfeljske analize.

Relativno visoka cena.

Državna uprava, gradbeništvo, strojegradnja, informatika, vzdrževanje. JU 102 5.

6 4 6 5

COMLAND Projektna pisarna 3.0 (Comland)

24 54 24 8 32 24 54 30 24 20 45 30

MP 133 1. VP 183 3.

Uporabniku prijazen sistem, z

najavljenimi PPM funkcionalnostmi.

Integracija z Outlook-om, podpora za

dlančnike, možnost gostovanja.

Najugodnejši sistem na trgu.

Občine, gradbena podjetja.

JU 120 3. 6 6 9 4

SIRIUS Projektna pisarna (Sirius)

24 54 16 12 48 36 81 45 36 16 36 24

MP 87 6. VP 137 7.

Funkcionalna zasnova na

programski opremi velikih

proizvajalcev.

Izkoriščanje funkcionalnosti Lotus Domino, MS Project in Internet Explorer.

Relativno visoka cena.

Javna uprava, Intereuropa.

JU 90 7. 4 5 5 4

GENIS e-Proj (Genis)

16 36 16 10 40 30 45 25 20 16 36 24

rpMP 4 2 9 4 rpVP 9 8 5 9 rpJU 4 6 4 6

Vel

ikos

t

Toč

ke

Mes

to

42

Legenda:

• MP: mala podjetja

• VP:velika podjetja

• JU: javna uprava

• rpMP: relativna pomembnost za mala podjetja (0 do 10)

• rpVP:relativna pomembnost za velika podjetja (0 do 10)

• rpDU: relativna pomembnost za javno upravo (0 do 10)

• *rp: pomnoženo z relativno pomembnostjo za (MP, VP ali JU) Sistemi so torej ocenjevani z vidika operativne sposobnosti, proizvajalčeve vizije (opis na str. 36-38), cene in izkušenj pri uvajanju teh sistemov. Omenjene lastnosti za različne vrste organizacij niso enako pomembne. Zato so v spodnjem delu tabele dodani ponderji relativne pomembnosti teh lastnosti za mala podjetja, velika podjetja in javno upravo. Seštevek zmnožkov ocen posameznih lastnosti in ponderjev nam tako da skupno oceno za posamezen tip organizacije. V segmentu malih podjetij, kjer predstavlja cena najpomembnejšo relativno pomembnost, je prvo mesto zasedel programski paket Projektna pisarna podjetja Sirius d.o.o., saj le ta temelji na brezplačnih tehnoloških platformah in hkrati ponuja zadosten obseg funkcionalnosti, poleg tega pa tudi zanimiv pristop, ki poudarja pomembnost psihologije na področju reševanja ključnih problemov, uvajanja sistemov in izobraževanj. Sledita ji MS Project Server in Primavera. V segmentu velikih podjetij, kjer pa so najbolj pomembni vsi ostali dejavniki, ki so ocenjevani v tabeli, pa je najboljšo oceno dosegel Primavera, ki predstavlja trenutno najboljši sistem. Sledijo ji Microsoft Project Server in Projektna pisarna podjetja Sirius d.o.o., pomebna pa sta tudi SAP-ov xRPM in Oracle Projects, ki postajata s splošnim uveljavljanjem sistemov za celovito podporo poslovnim procesom, dolgoročno še pomembnejša igralca. V segmentu javne uprave pa se je zaradi svojih odlični funkcionalnih lastnosti tudi najbolje odrezal sistem Primavera, čeprav mu lahko ob bok postavimo MS Project Server in Projektno pisarno podjetja Sirius d.o.o..

43

6 SKLEP Pod pritiski izzivov poslovnega okolja so se orodja za informacijsko podporo projektnem managementu zelo razvila in se še razvijajo. Programski paketi morajo tako v celoti podpirati projektni informacijski, komunikacijski in dokumentacijski sistem. Poleg učinkovitega projektnega okolja pa morajo ustvariti okolje, ki omogoča učinkovito soočanje z izzivi na področju analiz, izbiranja in določanja projektnih prioritet. Projektni management je z dodanimi funkcionalnostmi upravljanja projektnih portfeljev in portfeljske analize in pa tudi spletnega dostopa, prišel v novo obdobje. Področja, kjer obstajajo določene koristi so številna. Strateška projektna pisarna z ustrezno informacijsko podporo tako postaja nekakšen »dežnik« za projektne potrebe, tako kot je oddelek za finance za blagajno in računovodsko pisarno. Ko projektna pisarna dozoreva, začne organizacija progresivno pridobivati koristi od tega. Le te so res velike in predstavljajo enega izmed ključnih dejavnikov uspeha pri zagotavljanju uspešnosti v multiprojektnem okolju in to v vseh panogah, še posebej pa na področju visokih tehnologij.

Splošna ocena trenutne ponudbe PPM sistemov v Sloveniji je dobra. Na strani ponudbe se nahajajo najpomembnejši in najboljši proizvajalci programske opreme, ki lahko uspešno zadovoljijo informacijske podporo za projektno pisarno, ne glede na velikost in panogo. Pri tem pa se jim dokaj uspešno pridružujejo tudi nekateri domači proizvajalci, ki s cenovno ugodnimi rešitvami lahko tudi v prihodnosti računajo na določen tržni delež pri manj zahtevnih uporabnikih. Vsa podjetja v Sloveniji, ki se ukvarjajo z implementacijo PPM sistemov, zaenkrat še nimajo veliko izkušenj, kar pa se bo sčasoma tudi izboljšalo. Povsem na koncu dodajam še zanimiv in nazoren primer, ki bo v sklepu zaokrožil celotno obravnavano tematiko. Študija podjetja Gartner Group navaja naslednjo predpostavko za področje strateškega planiranja v organizacijah ki poslujejo na področjih IT & IS. Podjetja, ki jim bo do konca leta 2005 uspelo uveljaviti organizacijske standarde za projektni management, vključno z uvedbo projektne pisarne s primernim vodstvom in ustrezno informacijsko podporo, bodo pri izvajanju projektov doživela pol manj prekoračitev predvidenih proračunov, zamud in ukinitev, kot tiste organizacije, ki jim to ne bo uspelo. Študija tudi navaja, da razvojni projekti za programsko opremo trenutno dosegajo proračun, ki je v povprečju med 170% - 180% nad predvidenim. Zakaj je to pomembno? Ker je čas denar. Če projekt zamuja za 10% , izgubi približno 30% potencialnih dobičkov. Izsledki študije podjetja McKinsey & Company so pokazali, da visokotehnološki produkti izgubijo 33% neto dobička, če zamujajo s prihodom na trg in izgubijo le 4%, če so pravočasni, pa čeprav stroški realizacije projekta prekoračijo predvideni proračun za 50%.

44

LITERATURA 1.Čuček Igor: Tipi projektnih pisarn in njihove funkcije. Projektna mreža, Ljubljana,

2002,03, str. 4-12.

2. Eidsmoe Noland: The Strategic Program Management Office. PM Network, New York, 2000,12. str. 39-45.

3.Hill Gerard M.: The Complete Project Management Office Handbook. Boca Raton

FL, Auerbach Publications, 2004. 688 str.

4. Kent Crawford J.: The Strategic Project Office. New York: Marcel Dekker Inc., 2002. 367 str.

5.Light Matt, Stang Daniel B.: Magic Quadrant for Project and Portfolio Management.

Gartner Inc., 2004/07. 10 str.

6. Miranda Eduardo: Running the Successful Hi-Tech Project Office. Norwood ML, Artech House Publishers Inc., 2003. 256 str.

7. Senge Peter: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organization. New York : Doubleday, 1990. 424 str.

8. Turner Jay R.: Meeting the information systems needs of programme management, International Journal of Project Management, Boston, 1992,11. str. 196-206.

VIRI

9. Bridges Dianne N., Kent Crawford J.: How to Startup a Project Office [URL: http://www.pmsolutions.com/articles/pdfs/project_office/startup.pdf ], julij, 2002.

10. Microsoft Office Project Server 2003.

[URL:http://www.microsoft.com/Office/project/prodinfo/EPM/components.mspx ], december, 2004.

11. Comland Projektna pisarna 3.0.

[URL:http://www.comland.si/ComLandstrani/comland.nsf?OpenDatabase ], december, 2004.

12. Sirius Projektna pisarna. [URL: http://demo.projektnapisarna.com/pisarna/], januar,

2005.

45

13. Primavera. [URL:http://www.primavera.com/solutions/prod_overview.html], januar, 2005.

14. Sap xRPM.

[URL:http://www.sap.com/solutions/xapps/xrpm/pdf/BWP_FID_xRPM.pdf], januar, 2005.

15. Oracle Projects.

[URL:http://www.oracle.com/applications/projects/Projects_Overview.pdf], november, 2004.

16. Genis e-Proj. [URL: http://www.genis.si/], december, 2004.

17. Denis Premec, Mateja Burgar: Razvoj sistema projektnega vodenja v Skupini TPV.

IMPIT, Ljubljana. [URL: http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf?OpenDatabase], junij, 2004.

1

PRILOGI:

Slovar ček slovenskih prevodov tujih izrazov

action item management obvladovanje bistvenih vprašanj business alignment poslovno usklajevanje business performance poslovni delovni učinki competency pristojnost control integration integracija kontrol control panel kontrolna plošča customer relationships odnosi s strankami external service providers (esps) zunanje dobavitelje storitev fleet asset optimization (fao) optimizacije tekočega premoženja integration management obvladovanja integracij issue bistveno vprašanje practice management upravljanje s praksami presentation integration oblikovna celovitost program manager programski manager project auditing revizija projekta project executive vodstvo project governance upravljanje projekta project intelligence projektna inteligenca project life cycle življenjski cikel projekta project portfolio management upravljanje s portfeljem projektov project recovery reševanje projektov project scorecards projektni kazalniki recognition based reasoning sklepanje na bazi prepoznavanja resource allocating dodeljevanje virov resource integration integracija virov resource manager manager za vire resource profile repository zbirke profilov virov schedule terminski plan service providers ponudniki storitev smart enterprise suites (SES) inteligentni organizacijski paketi stakeholder deležnik statement of work poročilo o delu task naloga, opravilo vendor/contractor relationships odnosi s pogodbenimi izvajalci work breakdown structure (wbs členitev projektna po aktivnostih workflow management tool sistemi za upravljanje delovnih procesov

2

Tabela kratic

EPM Enetrprise Project Management

ERP Enterprise Resource Planning

ESA Enterprise Services Automation

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PPM Project and Portfolio Management

XBRL Extensible Business Reporting Language

IT Information Technology

IS Information Systems