INFLUENCIA,

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

Agustín SagastizabalIntroducción a la AdministraciónUniversidad Nacional de Rosario

INFLUENCIA

INFLUENCIAProceso por el cual un organismo (persona,grupo, ente), afecta el comportamiento deotro, cualquiera sea la forma en que éste seaafectado

Las decisiones, y consecuentemente los planes,son transformados en acciones a través delproceso de influencia

ACEPTACIÓN DE LA INFLUENCIADepende de:

Identificación: Comunidad de valores entre losque ejercen influencia y aquellos que lareciben. Se da por identidad de objetivos yconvicciones

El poder: Control de recursos que para otrostienen valor. La disposición de recursoscondiciona la conducta, debido a laretribución o castigo que implica sutransferencia

FORMAS DE INFLUENCIA

• La influencia puede ejercerse por medio dela persuasión, sugerencia, convencimiento,amistad, liderazgo, conducción, poder,convicciones compartidas, autoridad, etc

• La autoridad es el que distingue elcomportamiento de los miembros de unaorganización. Es el poder institucionalizado

La autoridad constituye el poder de tomar

decisiones que guíen las acciones de los otros.

La característica que la distingue de otras clases

de influencia radica en que el subordinado

mantiene en suspenso sus propias facultades

críticas de elección, y emplea el criterio formal

de recepción de un mandato como base de su

elección

CONDICIONES PARA LA INFLUENCIA

1) Que haya predisposición para aceptarla por

parte de quienes son objeto de ella

2) Posibilidad de que las instrucciones le

puedan ser comunicadas

COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN

Pichon Riviere: “es todo proceso de interacciónsocial, por medio de símbolos y sistemas demensajes. Incluye todo proceso de en cual laconducta de un ser humano actúa comoestímulo de la conducta de otro ser humano.Puede ser verbal o no verbal, interindividual ointergrupal.”

Elementos de la Comunicación

Comunicación

Contenido instructivo y transformador

Adecuación por medio de la estructura racionaly sensitivo-emocional del receptor

Se despliegan herramientas interpretativas

La comunicación no descansa solamente en elcontenido, ni tampoco en el emisor, sino quevuelca toda su fuerza en aquel que recibe elmensaje, o en ambos

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

Dentro de la organización, la comunicación cumple las funciones de:

Control

Motivación

Expresión Emocional

Información

MENSAJEEl armado del mensaje es fundamental para lacomprensión de la idea. En su confección sedebe tener en cuenta al receptor. Éste no recibelo que se emite, sino sólo lo que percibe ycomprende. El contenido deberá tener sentidopara el receptor, es decir, ser convincente, paraello debe convenir a sus necesidades eintereses

Errores en la Comunicación

http://www.youtube.com/watch?v=DJd6YdUXYsE

En este caso, el emisor no tiene en cuenta lascaracterísticas particulares del receptor.

Formula un mensaje y utiliza un código que no soncomprendidos, por la interacción de una de lasbarreras: el “marco individual de referencia”.

A partir de una comprensión del sujetodestinatario, se formula un mensaje en unlenguaje que es fácilmente comprendido.

Se debe tener SIEMPRE EN CUENTA QUIÉN ESNUESTRO RECEPTOR.

http://www.youtube.com/watch?v=6LlqXtGJhLc

Plantear:

¿Cuál es mi objetivo?

¿Quién es el receptor?

¿Qué espera recibir?

¿Cómo voy a desarrollar mis ideas?

¿Cuánto tiempo tengo para transmitir?

¿Con qué medios cuento para llegar al receptor?

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

El mensaje suele experimentar pérdidas,distorsiones, interferencias, desvíos. Son losllamados “ruidos”, “obstáculos” o “barreras dela comunicación”

Ellos son:

1) Marco individual de referencia: Influencias de la

familia, educación, cultura, situación que influye en

la interpretación

2) Tendencia egocéntrica: Ver todo desde el propio

punto de vista

3) Estereotipos y prejuicios: Se le da más importancia a

quién está comunicando, y no al mensaje. Se juzgan

características como el tipo de lenguaje, el tipo

físico, vestimenta, lugar, etc para aceptar o

descalificar

4) Relaciones espaciales: dimensiones delespacio físico, distancia entre interlocutores

5) Efecto Halo: Evaluaciones generalesfavorables o desfavorables, que influyen en laevaluación de otro rasgo específico

6) Otras barreras: rechazo de informacióncontraria, falta de motivación, falta decredibilidad de la fuente, clima organizacionaldesfavorable, fallas en los canales, etc

Tipos de Comunicación en la Org

TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORG

1) Vertical descendente: de un nivel superior auno inferior. A través de ella, los líderescomunican, asignan recursos, fijan objetivos,dan instrucciones, señalan problemas acorregir, etc.

2) Vertical ascendente: Comunicación dirigidaa un nivel superior. Es útil para suministrarinformación, dar a conocer opiniones, etc.

3) Horizontal o Lateral: Entre personas de unmismo grupo o nivel jerárquico

4) Ad Hoc / diagonal: Dirección de lacomunicación para un solo propósito específico

TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORG

MOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN

Voluntad de desarrollar altosniveles de esfuerzo para alcanzarlas metas de una organización,condicionada a la posibilidad deque ese esfuerzo satisfaga algunanecesidad del individuo

Nos referimos al esfuerzo paraalcanzar metas organizacionales

Entendemos como necesidad unestado interno que nos induce asentir que ciertos resultados sonatractivos

Necesidad crea estado de tensión

Tensión estimula impulsos

Impulsos comportamiento hacia metas

Alcanzar esas metas Satisfacción necesidad

Reducir Tensión

El esfuerzo para reducir la tensión deberá estardirigido también al logro de las metas de laorganización, es decir, DEBEN SERCOMPATIBLES Y CONSISTENTES

Cuando no hay compatibilidad, es posible quelos individuos desplieguen altos niveles deesfuerzo contrarios a los intereses de laorganización

TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

1) Teoría de las 3 necesidades: fue propuesta

por David McClelland. Sostienen que en las

situaciones de trabajo existen 3 motivos o

necesidades principales:

Necesidad de Logro: impulso desobresalir, de superarse en relación conun conjunto de estándares, de esforzarsepor tener éxito

Necesidad de Poder: Necesidad de hacerque otras personas se comporten de unamanera en que no se comportarían enotras condiciones. Deseo de ejercerinfluencia

Necesidad de Afiliación: Deseo de seramigable y cultivar relaciones personalesestrechas

2) Teoría de Maslow:

Abraham Maslow fue un psicólogohumanista que propuso la idea deque dentro de cada ser humanoexiste una jerarquía de 5 necesidades:

Maslow afirmó que cada nivel debe satisfacerseen forma sustancial antes de poder activar elsiguiente, y una vez que está satisfecha, deja deser un factor motivador del comportamiento

Entonces, si necesitamos motivar a alguien:

Debemos averiguar en qué nivel de la jerarquíase encuentra esa persona, y enfocar losesfuerzos en satisfacer las necesidades de esenivel o superiores

3) Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor:

La teoría X presenta una visión esencialmentenegativa de las personas. Supone que éstastienen poca ambición, les disgusta el trabajo,desean evadir sus responsabilidades, y esnecesario dirigirlas muy de cerca para quetrabajen con eficiencia

La teoría Y presenta una visión positiva. Suponeque las personas pueden dirigirse por sí mismas,aceptan las responsabilidades, y consideran eltrabajo como algo tan natural como el descansoy el juego

Mc Gregor creía que la Teoría Y captaba mejor lanaturaleza de los trabajadores

Supuso que la participación en la toma dedecisiones, los empleos incitantes y conresponsabilidades, y las buenas relaciones degrupo, maximizarían la motivación para eltrabajo

Comparación X e Y

4) Teoría de Herzberg de la Motivación - Higiene:

Fue propuesta por el psicólogo FrederickHerzberg, a fines de la década del ’50.

Herzberg investigó “¿qué quiere encontrar lagente en su trabajo?”.

Pidió a un grupo de personas que describieransituaciones en las que se sentíanexcepcionalmente bien o mal con su trabajo.

Sus respuestas fueron registradas en tablas yclasificadas…

Ciertas características mostraron una relaciónconsistente con la satisfacción en el trabajo:

Los factores intrínsecos, tales como larealización, reconocimiento, responsabilidad,estuvieron relacionados con la satisfacción en eltrabajo. Cuando las personas se sentíancontentas con su trabajo, tendían a identificarsecon esas características. En cambio, cuandoestaban insatisfechas, tendían a mencionarfactores extrínsecos, como las políticas de lacompañía, y la administración, la supervisión, lasrelaciones interpersonales, y las condiciones deltrabajo

De todas formas, lo opuesto a la satisfacción, no era la insatisfacción

LIDERAZGO

LIDERAZGOLider del inglés leader (verbo lead -conducir): cabeza, dirección, mando, guía, conductor

Producto de relatos e historias, conocemos personas que han guiado grupos e inclusos naciones enteras hacia la gloria

¿Cuál es el secreto? ¿Cuáles eran sus virtudes,destrezas, habilidades?

Se desarrollaron distintas teorías frente alliderazgo

Definición según G. Terry, 1999: “es la actividadde influenciar a la gente para que se empeñevoluntariamente en el logro de los objetivos delgrupo”

LIDERAZGOProceso de influencia, en el quealgunos individuos, mediante susactos, facilitan el movimiento deun grupo hacia una meta común ocompartida

TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

Teorías basadas en los rasgos

Teorías conductistas

Teoría de contingencias

TEORÍAS BASADAS EN LOS RASGOS

Basadas en los Rasgos

Las primeras teorías se basaban en lascaracterísticas de los líderes. Buscaban rasgos quepermitieran distinguir a los líderes de aquellos queno lo son

Resultó imposible identificar rasgos que permitanSIEMPRE distinguir entre líderes y seguidores. Sinembargo, los intentos posteriores de identificarrasgos asociados al liderazgo tuvieron más éxito.

Se identificaron 6 rasgos que distinguían a loslíderes:

1) Empuje

2) Deseo de dirigir

3) Honradez e integridad

4) Confianza en sí mismo

5) Inteligencia

6) Conocimiento del trabajo

Los investigadores coinciden en que losrasgos por sí solos no bastan para explicarel liderazgo eficaz

El hecho de poseerlos hacen que unindividuo tenga más probabilidades deconvertirse en un líder eficaz

TEORÍAS CONDUCTUALES

TEORÍAS CONDUCTUALES

Son aquellas que identifican loscomportamientos que establecen la diferenciaentre los líderes que son eficaces de aquellosque no lo son

Diversas Universidades se dispusieron estudiarestos factores:

Universidad de Lowa (Lewin y colaboradores)

Exploraron 3 estilos de liderazgo:

1) Autocrático: líder que centraliza la autoridad,ordena métodos de trabajo, toma decisionesunilateralmente y limita la participación de lossubordinados

2) Democrático: líder que involucra a lossubordinados, delega autoridad, alimenta laparticipación, y usa la retroalimentación paraentrenar a sus subordinados

3) Laissez faire: concede al grupo libertad para tomardecisiones, y llevar a cabo el trabajo en la formaque estimen más conveniente

Los resultados de los estudios parecieronindicar que el estilo democrático favorecíatanto la cantidad satisfactoria como la buenacalidad del trabajo.

Sin embargo, en estudios posteriores, losresultados fueron ambiguos.

Algunas veces se obtuvo mejore desempeñocon el estilo democrático, y otras con elautocrático.

Por otro lado, los niveles de satisfacción fueronmás altos con un líder democrático.

Estudios del Estado de Ohio

Estos estudios identificaron dos dimensionesimportantes del comportamiento de los líderes.

Las que mejor describieron el comportamientodel liderazgo fueron:

1) Establecimiento de la estructura: grado en elcual un líder es capaz de definir y estructurar surol y el de sus subordinados, en el proceso detratar de alcanzar una meta

2) Consideración: grado en que una personamantiene relaciones de trabajo caracterizadaspor la confianza y el respeto mutuos hacia ideasy sentimientos de sus subordinados. Tambiénmuestra interés hacia la comodidad, elbienestar, el prestigio y la satisfacción de susseguidores

Las investigaciones demostraron que un lídercon un alto contenido tanto de establecimientode la estructura, como de consideración (ALTO-ALTO), obtenía índices elevados de rendimientoy satisfacción de sus subordinados con mayorfrecuencia que quien tenía un contenido bajo enconsideración, de establecimiento de laestructura, o ambos.

Sin embargo, el estilo ALTO-ALTO no siempreprodujo resultados positivos

Universidad de MichiganSe identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo:

1) Orientada al empleado: énfasis en las relaciones interpersonales, en las necesidades de los subordinados

2) Orientada a la producción: énfasis en aspectos técnicos u operativos del trabajo, le interesa alcanzar las metas del grupo

Las investigaciones favorecieron a los líderes orientados al empleado. Se los asoció a una alta productividad del grupo, y un grado más alto de satisfacción con el trabajo

TEORÍA DE CONTINGENCIAS

TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS

Tuvieron auge a partir de los ’70. Losinvestigadores demostraron que el liderazgoefectivo dependía de muchas variables, porejemplo, la cultura de la organización y elcarácter de las tareas, y que no había un rasgocomún para todos los líderes efectivos, ni unúnico estilo de liderazgo aplicable a todas lassituaciones.

Los enfoques de contingencias son más analíticos,porque alientan a los administradores a examinar lasituación, y a seleccionar el estilo de liderazgo másadecuado en función.

Factores que condicionan el estilo de liderazgo:Requisitos de las tareasPresión del tiempoExpectativas y conducta de superioresExpectativas y conducta de los compañerosCaracterísticas y expectativa de los empleadosPersonalidad, experiencias y expectativas del líderPolíticas y cultura de la organizaciónFactores contextuales que influyen sobre la org

Teoría del liderazgo situacional(Hersey y Blanchard – 1970)

Suponen que existe una relación entre el estilode conducción del líder, y el grado de madurezde sus dirigidos

El liderazgo más eficaz toma en cuenta el nivelde madurez de sus seguidores, es decir, losconocimientos, experiencia, voluntad de aceptarresponsabilidades y capacidad para realizar lastareas. Se refiere a cuánto sabe (conocimientosy experiencia), y cuánto quiere (voluntad) delempleado

El estilo de conducción debe ser coherentecon el proceso de maduración delsubordinado. Consideran que la relacióngerente-seguidor pasa por 4 fases,conforme los empleados se desarrollan,debiendo el primero adaptar su estilo deliderazgo a cada una de ellas. Esfundamental determinar el nivel delempleado.

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos decolaboradores:

M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumirresponsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumirresponsabilidades. Están motivados aunque carezcande las habilidades o conocimientos necesarios. Hay queenseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman lavisión del líder

M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento

M4 (Saben y quieren)

Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos

E1: el líder Ordena

• Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.

• Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.

• Da órdenes precisas.

• Supervisa de cerca.

• Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

“El líder toma las decisiones”

E2: el líder PersuadeDirige y apoya al mismo tiempo:

• Explica sus decisiones.

• Permite aclaraciones.

• Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.

• Se trata de convencerlos con los actos y que se identifiquen con su visión.

“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos”

E3: el líder Participa

• No los puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarlos de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarlos

• La comunicación es muy activa

• Los alienta y motiva

• Comparte sus decisiones con ellos para implicarlos

“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,o las toma el colaborador con el respaldo del líder”

E4: el líder Delega

• Dirige y apoya en la distancia.

• Observa y supervisa.

• Fomenta el funcionamiento autónomo.

• Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.

• Les muestra su confianza.

“El colaborador toma las decisiones”

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acciónde liderazgo ante cambios en la motivación ohabilidades para su puesto de sus colaboradores,que varía en el tiempo por factores diversos como:• Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como

ascenso/castigo).• Llegada de nuevos empleados más jóvenes y

preparados (sentirlo como reto/amenaza).• Circunstancias personales (positivas/negativas).• Implementación de nuevas tecnologías

(afrontarlo como reto personal/reto insuperable).• Cambios en la dirección de la empresa (notar

miedo a lo desconocido/ambición renacida).