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Michele Ruzon Kassem

Nathalie Perret

Nayara Monteiro

Impacto da Gestão por

Competência na Gestão do

Conhecimento e Aprendizagem

Gestão por Competência

SISTEMA INTEGRADOEstratégia da Empresa

A Empresa adota um sistema de Educação Corporativa

Consolidado?

10 Melhores

150 Melhores

Demais Empresas

Sim e é um sistema de formação pautado por uma gestão de pessoas com base em competências

90% 71% 41%

Sim e instala e desenvolve nos colaboradores as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio

100% 72% 42%

Sim e contribui para a promoção da cultura e disseminação de valores da Organização

100% 83% 53%

Sim e tem suas ações norteadas por objetivos e metas empresariais

100% 81% 52%

Fonte: As Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2015-2016

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Gestão por Competência

IMPACTO EM DIFERENTES DIMENSÕES

Mercado de Trabalho

Organização

IndivíduoCO

MP

ETÊN

CIA

S

Competência: agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Fleury, A; Fleury, M.T.L. (2004) Estratégias empresarias e formação

de competências. P. 30

Le Boterf, G. (2003) Desenvolvendo a competência dos

profissionais. P. 51

“Não há competência senão posta em ato,

a competência só pode ser competência

em situação.

Ela não preexiste ao acontecimento ou à

situação. Ela se exerce em um contexto

particular. É contingente.”

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Aprendizagem Individual

KOLB, D. A. (1984) Experiential learning: experience as the source of learning and development. P. 42

EXPERIÊNCIA CONCRETA

Surgimento de uma nova experiência/

realidade

OBSERVAÇÃO REFLEXIVA

Reflexão sobre a nova experiência alinhando

ao repertório individual já existente

CONCEITUALIZAÇÃO ABSTRATA

Criação de conceitos, integrando as observações

realizadas

EXPERIMENTAÇÃO ATIVA

Colocar em prática –tomar decisões e

resolver problemas.

Baseado no Modelo de

Processo de Aprendizagem de David Kolb

Desenvolvimento de Competências

TreinamentosDesenvolvimento

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Fonte: NTL Institute for Appllied Behavioral Science

Palestra

Leitura

Audiovisual

Demonstrações

Grupos de Discussão

Praticar Fazendo

Ensinar os outros/ Uso Imediato

10%

5%

20%

30%

50%

75%

80%

PIRÂMIDE DEAPRENDIZAGEM

Taxa Média de Retenção

65%

35%

Ações Tradicionais Ações Vivenciais

Ações de Desenvolvimento

Pesquisa no MPSC

A Empresa faz a gestão do Sistema de Educação Corporativa

10 Melhores 150 MelhoresDemais

Empresas

Sim e há sistemas formais de gestão voltados para o estímulo ao compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências

90% 57% 33%

Desenvolvimento de Competências

Desenvolvimento de Competências

Centro de T&D Tradicional

MUDANÇASUniversidade Corporativa

Desenvolver habilidades OBJETIVODesenvolver competências críticas

Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional

Tático ESCOPO Estratégico

Necessidades individuais ÊNFASE Estratégia de negócios

Interno PÚBLICO Interno e externo

Espaço real LOCAL Espaço real e virtual

Aumento das habilidades RESULTADOAumento de competitividade

EBOLI, M. (2008) Educação corporativa e desenvolvimento de competências.

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GPTW

GPTW

©2016 Great Place to Work® Institute,

Inc. All Rights Reserved

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Case: Boehringer Ingelheim

• Funcionários são os protagonistas da sua carreira (eles decidem sua trajetória na organização)

• Empresa disponibiliza ferramentas de gestão que auxiliam os gestores na avaliação e planejamento

na carreira dos funcionários.

• O sucesso e a responsabilidade estão na mão do colaborador.

• Cultura Lead & Learn

• Motivação: Nasceu da percepção que as ações de treinamento e desenvolvimento não estavam

sendo eficazes para alinhar as pessoas às atitudes que a organização esperava. A companhia estava

trabalhando na esfera técnica e racional, ao invés dos valores.

• Aprendizagem: Ponto de partida: Processo Talent Management – avaliação e gestão dos

colaboradores (performance) e seu alinhamento frente às competências.

• Semana da carreira com base em Lead & Learn.

• Carreira BI: “Ninguém é capaz de administrá-la melhor do que você!”

• Estágios e programas de desenvolvimento de estagiários: Conjunto de ações ordenadas com o

objetivo de identificar e desenvolver profissionais alinhados ao perfil de competências da empresa.

• Incentivo de atividades sociais.

• Iniciativas que promovem a cultura.

• Resultados: O desenvolvimento profissional está pautado na conscientização dos funcionários sobre

seu papel na empresa e na sociedade. Em todas as iniciativas, a responsabilidade do funcionário está

evidenciada por suas escolhas

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Case ArvinMeritor

• Amplas oportunidades garantem a criação de futuras lideranças

• Desenvolve estilo próprio de gerenciar e de conduzir seus negócios para antecipar e exceder as

expectativas dos clientes e estimular a excelência e a satisfação no trabalho.

• Companhia promove uma cultura que proporciona oportunidades para que todos possam maximizar

seu potencial pessoal e profissional.

• Atrativos: plano de carreira, chances de carreira internacional, bolsas de estudos para cursos

universitários e idiomas, informações diárias sobre os resultados dos negócios, prêmios para melhores

sugestões e comunicação aberta entre todos os níveis.

• Carreira: Plano de sucessão e desenvolvimento que identifica as necessidades da organização, com

metas e acompanhamento transparentes.

• Motivação: A empresa se empenha em atrair e reter funcionários talentosos, que compartilham uma

intensa dedicação para servir os clientes e manter um ambiente de trabalho em que as pessoas

possam alcançar seu pleno potencial.

• Gestão de Desempenho para certificar-se que o trabalho de cada colaborador está rigorosamente

alinhado com as estratégias, objetivos e metas da empresa.

• Avaliações de desempenho regulares.

• O funcionário pode sugerir à chefia um treinamento ou curso específico para seu continuo

desenvolvimento.

• Encontros anuais com grupos de profissionais – diretores e gerentes, para alinhamento de estratégia e

liderança.

• A cada bimestre ocorre fóruns de RH com intuito de alinhar estratégias.

• Parcerias com universidades – MBA.

• Resultados: A maior parte das promoções realizadas na empresa é fruto do processo de gestão de

desenvolvimento e carreira.

• Funcionários são responsáveis pela implementação do Plano de Sucessão e Desenvolvimento, 50%

para cada parte.

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Case: Oracle

• Política abrangente de desenvolvimento e capacitação.

• O desenvolvimento é considerado responsabilidade do indivíduo.

• Empresa oferece oportunidades e um ambiente propício à auto gestão, alicerçada em ferramentas em

ferramentas que gerenciam proativamente a carreira.

• Oferece periodicamente Workshop de Planejamento do Desenvolvimento de carreira, colaborador

monta um plano junto com o mentor para alinhar às expectativas da empresa.

• Aprendizagem: Programa de desenvolvimento de liderança junto com comitê da empresa, discutindo

o papel dos lideres .

• Líderes contam com programa de Counselling, a fim de promover discussões sobre duvidas e

indefinições com o objetivo de ampliar horizontes e auxiliar em processos de tomadas de decisão.

• Site de orientação para lideres de todos os níveis.

• Futuros lideres: A companhia oferece três módulos de desenvolvimento: I AM (conceitos básicos de

gestão e liderança)

• Managers Essentials: foco é apresentar as ferramentas de gestão disponíveis

• Managing with Policy: orientação dos gestores quanto às politicas corporativas em vigor ao Código de

ética.

• Worshop Customer Centric: Fortalecer a cultura da Oracle a todos os funcionários

• Serviço Excepcional: colaboradores que não possuem contato direto com clientes externos. Obejtivo

do curso: conscientização sobre o valor do serviço para empresa e apresentação de ferramentas e

conhecimentos de como trabalhar com excelência.

• Curso de pós venda: Relacionamento e Lealdade com cliente.

• Talent Pool: Identificação e desenvolvimento de talentos para ocupar futuras posições de lideranças.

• Espaço on line: LAD Learnig Path – com mais de 4 mil apresentações e cursos de capacitação

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Exemplos Universidades Corporativas

Criada para disseminar e consolidar

competências técnicas e

comportamentais em nossos talentos,

alavancando resultados nos negócios, a

DUC vai desenvolver em todas as

pessoas que compõem nossas functions

e áreas administrativas as competências

que são esperadas de um profissional

da Deloitte. O objetivo é aprimorar nosso

potencial em termos de formação,

performance e excelência, sempre com o

foco em garantir os melhores resultados,

em benefício da Firma e da sua própria

carreira

Universidade Deloitte

Atividade

• Tendo como pressuposto que as pessoas gerenciam

suas carreiras, quais os pontos positivos de a

Organização estruturar uma Universidade

Corporativa e quais limites elas podem apresentar?

• Qual o papel dos gestores nas ações de

desenvolvimento?

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O papel da Liderança

80%

59%

37%

10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas

Os líderes e gestores se responsabilizam pelos processos de aprendizagem

Aprendizagem Organizacional

Elkjaer, B. (2004) Organizational learning: the third way

Thinking is never to be understood as an isolated personal and individual mind

process but always a part of a transactional relation between individual(s) and

environment and as such it can be organized in organizations.

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Mercado de Trabalho

Adaptado de: Hall, P.; Soskice, D. (2001) An introduction to Varieties of Capitalism

Company needs

System of inter-Company relationsallows cooperation,

standard-setting and technology

transfer

Education andtraining system

which permits sunkhuman capital investiments in

firms andsometimes defined

industries

Industrial relations system which provides employeecooperation in companies

and wage moderation

Corporate governancesystem, permitting LR

finance without publiclyassessible information,

using reputationalmonitoring

Company competing in

rapidlychangingmarkets

Strong competitionpolicy; standard

setting via marketcompetition;

technology transfervia market

(aliances, hires)

Education andtraining system

permitinginvestiments in

general skills

Deregulated labor markets, low-cost hiring and firing,

no co-determination rights, flexible reward setting

Finance available onpublicly assessable

information, all risks, reputation if publicly

assessable; inside info onlyif monitorable, e.g. by

venture captalists

Mercado de Trabalho

Dados do CRANET Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

Dias de treinamento para gerentes 5,1 5,5 5,1 13,2

Dias de treinamento para profissionais 5,1 5,9 4,6 14,0

Dias de treinamento para administrativos 3,3 3,4 3,0 10,0

Dias de treinamento para operacionais 3,3 3,6 2,7 10,0

Investimento em treinamento (% da folha)

2,0% 2,2% 1,9% 5,3%

Rotatividade 7,5% 7,4% 4,9% 15,6%

Goergen, M.; Brewster, C.; Wood, G.; Wilkinson, A. (2012) Varieties of Capitalism and investiments in human capital

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Mercado de Trabalho

Amorim, A; et al. (2016) O mercado de trabalho na perspectiva dos gestores de RH no Brasil.

MG - Consórcio de aprendizagem

BA – Apagão de talentos

Universidade Corporativa

• Estudo inédito da Deloitte, com 126 empresas, retrata o cenário

da educação corporativa no Brasil e mostra a maturidade da

prática;

• 28% das empresas pesquisadas já possuem universidade

corporativa. Das 72% que não possuem, mais de um quarto delas

(28%) já demonstra interesse em criar a estrutura;

• Dentre as participantes, 45% têm equipes dedicadas ao sistema

de educação corporativa, tendo em média um departamento com

quatro pessoas.

• Entre empresas que revelam aplicar recursos em educação

corporativa, a média de investimento é de 0,47% do faturamento

no período.

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Mercado de Trabalho

Concorrência por profissionais locais

Demanda por qualidade da

cadeia produtiva

O papel das multinacionais