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Neue Spielregeln im digitalen ZeitalterGlobale Human Capital Trendstudie 2017Deutschland Report

Management Summary 1

Übersicht 10 Human Capital Trends 2

Demografische Daten 14

Kontakte 15

Inhalt

Globale Human Capital Trendstudie 2017 | Neue Spielregeln im digitalen Zeitalter

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Management Summary

Die Top HR-Trends 2017: Organisation der Zukunft, Führung im Umbruch, Karriere und Lernen Der Top-Trend „Organisationsdesign“ von 2016 nimmt weiter zu: Der Aufbau einer „Organisation der Zukunft“ ist die größte Herausforderung für HR- und Business- Verantwortliche gleichermaßen. Für über 90% der befragten deutschen Unterneh-men ist es „wichtig“ oder „sehr wichtig“, schnell auf immer rasantere Veränderungen der Arbeitswelt reagieren zu können. Im internationalen Vergleich waren dies 84%.

Als Antwort auf den digitalen Wandel muss sich auch die Unternehmensführungverän- dern. „Führung im Umbruch“, mit 87% der zweitwichtigste Trend, bedeutet, selbst- organisierte Teams souverän durch die eng vernetzte Arbeitswelt zu führen. Mo- derne Führungskräfte werden zu „Digital Leaders“, die souverän durch die digitale, kollaborative und vernetzte Organisation der Zukunft leiten sollen. Gleichzeitig geben 67% der Studienteilnehmer an, dass ihre Trainingsprogramme zur Ausbildung dieser Kompetenzen unterentwickelt bzw. nicht vorhanden sind.

Der dritte Top-Trend in diesem Jahr ist „Kar-riere und Lernen“. Wenn Unternehmen sich immer agiler aufstellen müssen, bedarf es auch Lernangeboten, die diese Volatilität bedienen. Individuelles und lebenslanges Lernen stellt dabei die Weichen für nicht- lineare Karrierepfade. Ausprobieren, Neu-

„Neue Spielregeln für das digitale Zeitalter“ – Die diesjährige Human Capital Trendstudie skizziert die wichtigsten Spielregeln für das digitale Zeitalter. Ein Zeitalter der disruptiven Veränderungen und Unruhen, das von Unternehmen effiziente Flexibilität und radikale Innovation fordert. Ein Zeitalter, in dem Ge- schäftsbedürfnisse exponentiell steigen, während die Belegschaft anspruchs- voller, vielschichtiger und technikaffiner als jemals zuvor ist. Wenn die altherge-brachten Systeme, Denk- und Arbeitsweisen nicht mehr weiterhelfen, hat HR die große Verantwortung – und Chance – die Spielregeln zukunftsorientierter Personalwirtschaft neu zu definieren.

orientieren und Umwege machen sind längst keine Ausnahmen mehr, sondern werden zur Regel in einer rasanten Arbeits-welt. Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass sich die Verweildauer in einem Job weiter verringern wird – Weiterentwicklung vorprogrammiert.

In diesem Jahr gewinnen People Analytics, Digital HR, der Einsatz von künstlicher Intelli-genz und HR-Robotics weiter an Bedeutung. Obwohl viele deutsche und internationale Unternehmen diese Themen bereits auf dem Radar haben, gibt es nur wenige kon- krete Ansätze zur Umsetzung. Ein wichtiger Kritikpunkt ist die schlechte Qualität der vorhandenen Informationen, die gerade in Deutschland bemängelt wird (72%).

Trotz steigender Anforderungen stagniert die Investitionsbereitschaft in HR-Initiativen Es herrscht vielseitiger Bedarf an neuen Konzepten, Prozessen und ganzheitlichen HR-Lösungen für das digitale Zeitalter – dennoch halten die meisten deutschen Unternehmen ihre Investitionen auf Vor-jahresniveau. 11% wollen das HR-Budget 2017 sogar um bis zu 5% kürzen. Global sind es 6% der Unternehmen, die eine Kürzung des Budgets vorsehen.

Demgegenüber steht eine konservative Prognose zum deutschen Wirtschafts- wachstum 2017: 35% der Befragten sehen eine ähnliche Geschäftsentwicklung wie

2016 voraus. Nur knapp 16% rechnen mit einem Geschäftswachstum von mehr als 10% im Jahr 2017. Im internationalen Ver-gleich erwarten dagegen mehr als 26% der Befragten ein deutliches Geschäftswachs-tum von über 10% im Jahr 2017.

Erfahren Sie mehr über die globale Human Capital Trendstudie 2017 Die Human Capital Trendstudie erscheint bereits zum fünften Mal und ist die größte und umfangreichste Studie in ihrem Be- reich. Zu den Teilnehmern der Studie zählen über 10.400 HR und Business Entscheider. Wir haben Ihnen hier einen Überblick der wichtigsten deutschen Ergebnisse der Human Capital Trendstudie 2017 zusammengestellt. In dem globalen englischsprachigen Bericht erhalten Sie vertiefende Informationen zu allen 10 Human Capital Trends. Tauchen Sie ganz in die Kapitel ein, die von besonderer Be-deutung für Sie und Ihr Unternehmen sind. Seien Sie anderen einen Schritt voraus und reagieren Sie schon heute auf die Heraus-forderungen der Arbeitswelt von morgen.


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Übersicht 10 Human Capital Trends

Organisation der Zukunft – Der Anfang ist gemachtBeeinflusst durch den fortlaufenden Wandel und den konstanten Druck sich anzupassen, ist der Aufbau einer „Organisation der Zukunft“ die größte Herausforderung 2017. Dabei geht es nicht darum, neue Organigramme zu entwerfen, sondern flexible Ökosysteme und Netzwerke zu entwickeln, die sich selbst neu organisieren können. Orga- nisatorische Agilität ist für Unternehmen im digitalen Zeitalter ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Führung im Umbruch – Die Antwort auf den digitalen WandelWährend sich Unternehmen verändern und digitale Geschäftsmodelle weiterentwickeln, muss sich auch die Unterneh- mensführung weiterentwickeln. Organi- sationen benötigen wandelbare, vielseitige sowie junge Führungskräfte und -konzepte, die auf die Digitalisierung und ihre Auswir- kungen reagieren können. Allerdings bezeichnen zwei Drittel der Befragten ihre eigenen Trainingsprogramme in dieser Hinsicht als mangelhaft.

Karriere und Lernen – Neue Treiber für ein erfolgreiches ArbeitslebenDas Konzept der Karriere wird von Grund auf neu gedacht – lebenslanges Lernen und die Möglichkeit, in Eigenverantwor- tung schnell neue Fähigkeiten aufzubauen, ist für Mitarbeiter zunehmend wichtig. Moderne Lernmodelle hinterfragen die bisher statischen Karrierewege und zeigen, wie wichtig es ist, sich als Mitarbeiter fortlaufend weiterzuentwickeln, um in einer dynamischen Arbeitswelt Schritt zu halten.

Talent Acquisition – Digitales Recruiting als ErfolgsfaktorNeue Arbeitsanforderungen und ein sich laufend änderndes Anforderungsprofil erfordern das kontinuierliche Recruiting neuer Talente. Soziale Netzwerke, Analysen und kognitive Tools helfen führenden Unternehmen dabei, sich als globale Marke zu positionieren, Mitarbeiter über neue Kanäle zu identifizieren und die Kandidaten zu erkennen, die am besten zum Job, dem Team und der Unternehmenskultur passen.

Digital HR – Der digitale Arbeits- platz als Modell der ZukunftWährend sich Unternehmen im Zuge der Digitalisierung verändern, muss der HR-Bereich zum Vorreiter des digitalen Wandels werden. Dazu gehört auch die Digitalisierung der HR-Plattformen, um digitale Arbeitsplätze zu schaffen, in denen Mitarbeiter virtuell und selbst- ständig zusammenarbeiten und kommunizieren können.

Performance Management – In Zukunft schneller, direkter, digitalerIn den letzten Jahren haben viele Organi- sationen mit neuen Managementansätzen experimentiert. Ziel war dabei immer eine verbesserte und genauere Leistungsbe- urteilung von Mitarbeitern. Jetzt rücken Performance Management Ansätze in den Fokus, die eine schnelle, direkte und durch Kennzahlen getriebene Beurteilung ermög- lichen. Obwohl noch nicht alle Ansätze etabliert sind, beeinflussen diese neuen Initiativen bereits jetzt die Produktivität und Unternehmenskultur.


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Employee Experience – Rundum umsorgt, der Mitarbeiter im FokusUm ein positives Mitarbeitererlebnis zu fördern, setzen führende Unternehmen auf die Betreuung von Mitarbeitern über ihren gesamten Beschäftigungszyklus hinweg: Positive Erlebnisse werden vom Erstkontakt im Rahmen einer Bewerbung, dem aktiven Angestelltenverhältnis bis hin zum Austritt und der Betreuung darüber hinaus gewähr- leistet. Infolgedessen fällt die Arbeitsplatz- gestaltung, das Mitarbeiterbefinden und der Einsatz moderner Arbeitstechniken verstärkt in die Verantwortung der HR Abteilung.

People Analytics – Intelligente Datenverknüpfung für den Fahr- plan der ZukunftDie Sammlung und Aufbereitung von umfassenden Mitarbeiter-Daten wird in Unter- nehmen immer wichtiger. In den letzten Jahren hat sich allerdings der Fokus verschoben: People Analytics werden zur Management-Aufgabe und sind keine technische Disziplin ausgewählter Daten- experten. People Analytics sind mittlerweile mit allen Aspekten des Unterneh- mens verwoben, von der Talentakquise bis hin zur finanziellen Performance.

Vielfalt und Inklusion – Als Gewinn für die gesamte Organisation verstehenFairness, Gleichberechtigung und Inklusion sind heute mehr denn je Themen der Ge- schäftsführung – die Verantwortung für diese Herausforderungen kann nicht länger an die Human Ressource Abteilung abgegeben werden. Vorurteile in der Belegschaft können nur im täglichen Miteinander durch Verantwortung und Transparenz abgebaut werden. Trotz der anhaltenden Bemühung- en klafft zwischen Anspruch und Wirklich- keit nach wie vor eine Lücke: Für viele Orga- nisationen ist das Thema weiterhin heraus- fordernd und frustrierend.

Workforce 4.0 – Freelancer, Schwarmintelligenz und Techno- logien als erweiterte ArbeitskraftDie Arbeitskraft, wie Unternehmen sie kennen und über monatliche Gehalts- zettel abrechnen, verändert sich drastisch: Zum einen wird die sogenannte „open talent economy“ mit Freelancern, Kurzzeit- Arbeitskräften und Crowd-Sourcing den Pool an Mitarbeitern erweitern. Zum ander-en wird auch der Einsatz von Robotics, künstlicher Intelligenz und kognitiven Technologien populär. Unternehmen müssen neu denken und tradierte Job-Profile umschreiben.

„Unternehmen müssen ihre Arbeitswelt komplett neu gestalten. HR muss dabei der Architekt der Organisation der Zukunft sein.“Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff


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Organisation der ZukunftDer Anfang ist gemacht

Wie wird die Organisation der Zukunft aussehen?Wie schon im Vorjahr ist es für Unter- nehmen von enormer Bedeutung, ihre „Organisation der Zukunft“ aufzubauen. In Deutschland gaben dies 90% der Teil- nehmer an. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Aufbau und der Koor- dination von vernetzten Teams – im Ge-gensatz zu den klassisch hierarchischen Strukturen vieler deutscher Unternehmen. Für die meisten Firmen bedeutet dies eine tiefgreifende Veränderung, im Laufe derer sie sich komplett neu aufstellen müssen.

Kundenorientiert, agil und anpassungsfähigBisher wurden Systeme vor allem so aufgebaut, dass sie effektiv und effizient sind. Doch reicht das aus, um in unvor-hersehbar disruptiven Zeiten am Markt zu bestehen? Die zentrale Aufgabe einer erfolgreichen Organisation muss es sein, sich extrem kundenorientiert, agil und anpassungsfähig aufzustellen. Dabei sehen sich aktuell nur 14% der befragten Unternehmen in der Lage, sich gut an neue Umstände anzupassen.

Beeinflusst durch den fortlaufenden Wandel und den konstanten Druck sich anzupassen, ist der Aufbau der „Organisation der Zukunft“ die größte Herausforderung 2017. Dabei geht es nicht darum, neue Organigramme zu entwerfen, sondern flexible Ökosysteme und Netzwerke zu entwickeln, die sich laufend selbst neu ausrichten können. Organisatorische Agilität ist für Unternehmen im digitalen Zeitalter ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Weniger Hierarchie – mehr TeamfokusAktuell prägen besonders hierarchische Strukturen die Organisationen. Es ist allerdings ein Wandel hin zu flexiblen Netz- werken bestehend aus kleineren Teams zu beobachten. Die Organisation der Zu- kunft ist so aufgebaut, dass sich Mitarbeit-er real begegnen und frei in verschiedenen Teams und Themenbereichen bewegen können. Zudem werden Informationen transparenter geteilt und verstärkt Kolla- borationsmöglichkeiten angeboten.

86%Kundenorientiert

65%Kollaborativ

71%Agil

25% Explorativ

17%Dezentralisiert

Wie muss Ihre Organisation der Zukunft aussehen?


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Deutschland Global

Führung im UmbruchDie Antwort auf den digitalen WandelWährend sich Unternehmen verändern und digitale Geschäftsmodelle vorantreiben, muss sich auch die Unternehmensführung weiterentwickeln. Organisationen benötigen wandelbare, vielseitige sowie junge Führungskräfte und -konzepte, die auf die Digitalisierung und ihre Auswirkungen reagieren können. Allerdings bezeichnen zwei Drittel der Befragten ihre eigenen Trainingsprogramme in dieser Hinsicht als mangelhaft.

Führung als Dauerbrenner mit neuen AnforderungenBereits das fünfte Jahr in Folge zählt das Thema Führung für deutsche Unterneh-men zu den Top-3-Prioritäten. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte radikal. Fast alle befragten deutschen Unternehmen (95%) fokussie- ren sich derzeit auf „Digitale Führung“. Ziel ist, sowohl die Neugestaltung der Organisa-tion (teambasiert, vernetzt, agil) als auch die Anforderungen der „Millennials“ zu vereinbaren. Gleichzeitig geben 67% an, dass ihre „Digital Leadership“-Programme mangelhaft sind.

Die neue Rolle von Führungskräften im digitalen ZeitalterEffektive Organisationen sehen Führung heutzutage als gemeinschaftliche Teamleis-tung. Unternehmen bringen die Leader ver-schiedener Disziplinen zum gemeinsamen Problemlösen zusammen. Interdisziplinäre Skills und die Fähigkeit, effektiv in Teams zu arbeiten, sind damit eine Grundvoraus- setzung für Führungskräfte. Gleichzeitig müssen sie im digitalen Zeitalter toleranter gegenüber Risiken und Ambiguität sein und eine Kultur von Innovation, Lernen und Verbesserung schaffen.

Entwicklung moderner EntscheidungsträgerUm Führungskräfte für die heutigen An-forderungen fit zu machen, reichen einfache Trainingsprogramme nicht mehr aus. Markt-führer fördern Talente gezielt durch „Stretch Assignments“ und die Zusammenarbeit mit erfahrenen Kollegen und Entscheidungsträ-gern. Dies funktioniert auch umgekehrt: Beim „Reverse Mentoring“ unterstützen junge Führungskräfte ältere Kollegen in der Nutzung von digitalen Tools und Innova-tionen und geben Einblick in die (Arbeits-)Welt jüngerer Generationen.

47%

40%

33%30%

20%

25%

1%

5%

Keine digitalen Führungskräfte-

programme

Unterentwickelt Teilweise entwickelt

und im Einsatz

Hoch entwickelt

und im Einsatz

Wie ist der Entwicklungsstand Ihrer digitalen Führungskräfte-Programme?


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13%Länger

15%16 Jahre+

21%3 - 5 Jahre

26%11 - 15 Jahre

36%6 - 10 Jahre

26%Gleich

Kürzer 54%

Karriere und LernenFür ein erfolgreiches Arbeitsleben

Kontinuierliches Lernen ist entscheidendLernen ist für 83% der Befragten eine weitere Top-Priorität. Während die durch-schnittliche Dauer der Berufslaufbahn auf 60 Jahre steigt, sinkt die Halbwertszeit von Wissen auf fünf Jahre. Dabei sind sich Ta- lente über die Wichtigkeit von kontinuier- lichem Lernen für ihre Karriere bewusst und entscheiden sich für Unternehmen, die ihnen umfassende (Weiter-)Entwick-lungsmöglichkeiten bieten. Eine attraktive Lernumgebung ist damit ein wichtiger Wett- bewerbsfaktor im Kampf um die besten Talente.

Arbeitnehmer erwarten flexible KarrieremodelleMehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen geht davon aus, dass die durchschnittliche Verweildauer in einem Job in den nächsten Jahren weiter sinken wird. Weltweit liegt die durchschnittliche Beschäftigungsdauer in einer Firma und in einer Rolle nur noch bei 4,5 Jahren. Arbeit- nehmer erwarten heute dynamische Karri-eremodelle, die individuelle Entwicklung er-möglichen. 74% der deutschen Unterneh- men sind bereits dabei, ihre Karrieremo- delle daraufhin flexibler zu gestalten.

Das Konzept der Karriere wird von Grund auf neu gedacht – lebenslanges Lernen und die Möglichkeit, in Eigenverantwortung schnell neue Fähigkeiten aufzubauen, ist für Mitarbeiter zunehmend wichtig. Moderne Lernmodelle hinterfragen die bisher statischen Karrierewege und zeigen, wie essenziell es ist, sich als Mitarbeiter fortlaufend weiterzuentwickeln, um in einer dynamischen Arbeitswelt Schritt zu halten.

Voraussetzungen für permanente Weiterentwicklung schaffenObwohl Karriere und Lernen Toppriorität haben, fühlen sich 66% der deutschen Unternehmen noch nicht genügend auf dieses Thema vorbereitet. Neben der Bereitstellung flexibler Karrieremodelle sollten vermehrt digitale und mobile Technologien für die Personalentwicklung genutzt sowie externe Lerninhalte (z.B. aus „Massive Open Online Courses“) an die bestehenden Plattformen angebunden werden, um Mitarbeitern einen bequemen Zugang zu Wissen zu ermöglichen.

Länge einer Karriere innerhalb einer Organisation

Erwartungen der Länge einer Karriere innerhalb einer Organisation


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Talent AcquisitionDigitales Recruiting als ErfolgsfaktorNeue Berufsbilder und ein sich laufend änderndes Anforderungsprofil erfordern das kontinuierliche Recruiting neuer Talente. Soziale Netzwerke, Analysen und kognitive Tools helfen führenden Unternehmen dabei, sich als globale Marke zu positionieren, Mitarbeiter über neue Kanäle zu identifizieren und die Kandidaten zu erkennen, die am besten zum Job und zur Unternehmenskultur passen.

Die Anforderungen an HR nehmen zu – damit aber auch ihr EinflussDie Gewinnung neuer Talente hat bei den Befragten einen hohen Stellenwert: 77% der Studienteilnehmer beantworten die Frage nach der Wertigkeit von Talent Acquisition mit wichtig oder sehr wichtig. Unternehmen sind dabei dem Druck aus-gesetzt, dass neue Fähigkeiten immer schneller aufgebaut werden müssen und die Mitarbeiter nach neuen Karrieremodel-len verlangen. Die Anforderungen steigen schnell und stetig – kann HR diesem Pen-sum aktuell gerecht werden?

Technik auf dem Vormarsch – Einsatz bei der Talent Acquisition von morgenDer größte Einfluss auf die Akquise neuer Talente besteht in der Digitalisierung. Dabei bestimmen aktuell noch Cloud-Services und mobile Anwendungen den Status quo. Ausgereiftere Systeme befassen sich allerdings bereits mit dem Einsatz von künstli-cher Intelligenz, Chatbots und Videointer- views, um beispielsweise Bewerbungspro- zesse und Einarbeitungszeiten deutlich kürzer zu gestalten, Geld zu sparen und auch die langzeitige Bindung von poten- ziellen Talenten zu erhöhen.

Gamification: Spielerisch zur neuen Anstellung?Acht von zehn Befragten sind der Meinung, dass Gamification bei der Gewinnung von Mitarbeitern nur unzureichend verwendet wird. Die Einsatzgebiete sind dabei weitgefächert, sowohl bei Jobinterviews als auch bei Einarbeitungsprozessen können durch den Einsatz von Computerspielen und Simulationen zukünftige Mitarbeiter getestet oder geschult werden.

Wie ist der Stand der Entwicklung Ihrer Talent-Acquisition-Strategie?

45% Derzeitige Neubewertung25% Aktualisierung im letzen Jahr14% Aktualisierung in den letzen 3 Jahren11% Aktualisierung in den letzen 5 Jahren

5% Keine Neubewertung


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Digital HRDer digitale Arbeitsplatz als Modell der Zukunft

HR als Antreiber für die Digitalisierung des UnternehmensAuch die Personalverwaltung muss sich mit den Einflüssen der Digitalisierung ausein-andersetzen und strategische Maßnahmen ableiten. Dabei hat der HR-Bereich die Möglichkeit, noch wichtiger für das gesamte Unternehmen zu werden, indem er den digitalen Wandel innerhalb der Organisa-tion antreibt und aktiv mitgestaltet. Dies umfasst unter anderem digitale Arbeits-gruppen, die Schaffung des „Arbeitsplatzes von morgen” sowie die nachhaltige Nutzung von neuen Technologien in der Personal-abteilung.

Der HR-Bereich unter Druck – neue Aufgaben und ChancenNeben den Kernaufgaben der Personaler wird es immer wichtiger, dass HR auch die Digitalisierung im Unternehmen als Chance begreift und aktiv beeinflusst. Hier gilt es, Möglichkeiten zu evaluieren, wo digitale Formate zur Arbeitserleichterung und Effizienzsteigerung führen können. Damit ist die digitale HR zugleich Treiber des kompletten Digitalisierungsprozesses im Unternehmen.

Während sich Unternehmen im Zuge der Digitalisierung verändern, muss der HR-Bereich zum Vorreiter dieses Wandels werden. Dazu gehört auch die Digitalisierung der HR-Plattformen, um neuartige Arbeitsplätze zu schaffen, in denen Mitarbeiter effektiv und selbstständig zusammenarbeiten und kommunizieren können.

Drei Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche digitale HRErfolgreiche HR-Abteilungen vereinen drei Erfolgsfaktoren für die digitale Zukunft: Zum einen haben sie eine langfristige HR- Strategie, welche die Neuerungen wie Ro- botics, künstliche Intelligenz, aber auch Apps und Analytics-Anwendungen be- rücksichtigt. Zum anderen haben sie ein eigenes „Digital HR Team“, welches part-nerschaftlich mit der IT neue HR-Systeme entwickelt, testet und implementiert. Als Drittes verstehen sie Innovation als An-treiber und Maßstab für alle Neuerungen.

Wie automatisiert sind Ihre HR-Prozesse?

Wie gut ist Ihre HR-Plattform aufgestellt, um einen aussagekräftigen digitalen Mitarbeiter-Kunden-Kontakt zu gewährleisten?

62%Teilweise

27%Weitgehend

12%Überhaupt nicht

50%Teilweise effektiv

6%Sehr effektiv

15%Effektiv

29%Nicht effektiv


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Performance ManagementIn Zukunft schneller, direkter, digitalerIn den letzten Jahren haben viele Organisationen mit neuen Managementansätzen experimentiert. Ziel war dabei immer eine verbesserte und genauere Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern. Jetzt rücken Ansätze zum Performance Management in den Fokus, die eine schnelle, direkte und durch Kennzahlen getriebene Beurteilung ermöglichen. Diese neuen Initiativen beeinflussen bereits jetzt die Produktivität und Unternehmenskultur.

Stetiger Wandel: Immer mehr Un-ternehmen testen neue MethodenPerformance-Management bleibt weiterhin ein großes Thema in den Unternehmen. So beantworteten 73% der befragten Teilneh- mer die Frage nach der Wertigkeit dessel- ben für die Zukunft mit wichtig oder sehr wichtig. Die Art und Weise, wie Performance gemessen, evaluiert und anerkannt wird, hat sich zuletzt stark verändert. Darüber hinaus implementieren oder planen gerade 44% der Befragten die Einführung eines neuen Performance-Management-Systems in ihrem Unternehmen.

Schnelles Feedback, schneller entwickeln – worauf es jetzt ankommtZeit- und projektnahes Feedback sowie Gespräche zur Zielsetzung und eigenen Weiterentwicklung führen zu einer kontinu- ierlichen Verbesserung der Mitarbeiterleis-tung. Die deutsche Unternehmenswirklich-keit sieht allerdings anders aus: Fast 90% der Befragten führen Gespräche zur Kar- riere, Zielsetzung und Gehaltsentwicklung nur einmal jährlich oder seltener. Über die Hälfte der Teilnehmer sagt auch, dass Feed- back jährlich und damit nicht aufgaben- oder projektbezogen erfolgt.

Unterstützende Technologie und eine neue FührungsroutineHier sind folgende Faktoren erfolgsent- scheidend: technologische State-of-the-Art-Lösungen, die leistungsbezogene Daten intelligent auswerten und in Echtzeit auf verschiedenen Endgeräten bereitstellen. Und Führungspersönlichkeiten, welche nicht nur halbherzige Leistungsbewerter zum Jahresende sind, sondern die Entwick-lung ihrer Mitarbeiter als Coach, Supervisor und Sparringspartner begleiten. Diese erweiterte Rolle sollte auch in der Incentivie- rung von Führungskräften berücksichtigt werden.

Wie oft werden die folgenden Prozesse durch Manager/Führungskräfte in Ihrem Unternehmen durchgeführt?

17%8%

4%26%

21%

4% 6% 9% 4%6% 2% 4%

49%

17%

58%96% 89% 89% 92%

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KontinuierlichUngefähr monatlichUngefähr vierteljährlichJährlich


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Employee ExperienceRundum umsorgt: Der Mitarbeiter im Fokus

Positives Arbeitsumfeld als kritischer WettbewerbsfaktorIn unserer digitalen Welt mit zunehmender Transparenz und hohem Bedarf an Talenten ist ein motivierendes Arbeitserlebnis für die Arbeitgeberattraktivität und die Bindung qualifizierter Mitarbeiter unverzichtbar. Sieben von zehn deutschen Unternehmen geben an, dass sie dem Thema einen hohen Stellenwert beimessen. Führende Firmen berücksichtigen dabei alle Aspekte ganzheitlich, um das Leben der Arbeitnehmer – auch über den Beruf hinweg – insgesamt einfacher und angenehmer zu gestalten.

Mangel an ganzheitlicher Strategie und regelmäßigem MonitoringDie wenigsten Unternehmen (8%) haben bereits eine integrierte Employee-Expe-rience-Strategie entwickelt. Noch werden Siloprojekte für Engagement, Kultur, Ver- gütung und Weiterentwicklung aufgesetzt – während Arbeitnehmer all diese Aspekte ganzheitlich betrachten. 85% der Unter- nehmen messen das Engagement ihrer Mitarbeiter nur einmal im Jahr oder noch seltener. Diese Vorgehensweise macht es schwierig, aktuelle Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen und zeitnah darauf zu reagieren.

Um ein positives Arbeitsumfeld zu fördern, setzen führende Unternehmen auf die Betreuung von Mitarbeitern über ihren gesamten Beschäftigungszyklus hinweg: Motivierende Erlebnisse werden vom Erstkontakt im Rahmen einer Bewerbung, über das aktive Angestelltenverhältnis bis hin zum Austritt und zur Betreuung darüber hinaus gewährleistet. HR ist infolgedessen für die Arbeitsplatzgestaltung und Mitarbeiterbindung essenziell.

Mitarbeitererlebnis durch Design Thinking und neue ToolsUm die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, sollten Unternehmen zunächst die Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Belegschaft eruieren. Design-Thinking-An-sätze und digitale Tools helfen dabei, die Sicht der Arbeitnehmer zu verstehen und Feedback in Echtzeit zu erhalten. Die da- raus gewonnenen Erkenntnisse können anschließend von einem funktionsüber-greifenden HR-Team dafür genutzt werden, das Mitarbeitererlebnis ganzheitlich zu verbessern: Vom Recruiting-Event bis zur Arbeitnehmer-App.

Wir haben eine integrierte Mitarbeiter-Erfahrung-Strategie in unserem Unternehmen.

8%Global

23%Deutschland


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People AnalyticsIntelligente Datenverknüpfung als ChanceDie Sammlung und Aufbereitung von umfassenden Mitarbeiter-Daten wird in Unternehmen immer wichtiger. In den letzten Jahren hat sich allerdings der Fokus verschoben: People Analytics werden zur Management-Aufgabe und sind keine technische Disziplin ausgewählter Datenexperten. People Analytics sind mittlerweile mit allen Aspekten des Unternehmens verwoben, von der Talent-Akquise bis hin zur finanziellen Performance.

Mehr Performance durch neue Instrumente und InsightsDie befragten Führungskräfte äußern sich unzufrieden über HR-Abteilungen, die nicht in der Lage sind, verlässliche Auswertungen zu liefern. Hier herrscht dringender Handlungsbedarf, um neue Sichtweisen und Zusammenhänge zu erkennen. Problematisch gestalten sich v.a. in Deutschland der Datenzugriff sowie die Nutzung und Strukturierung von be-reits vorhandenen Informationen. Aktuell beurteilen nur 28% der Studienteilnehmer den Einsatz von Daten im Bereich People Analytics als ausreichend.

Die Rolle des HR-Bereichs verändert sichDie besten Analytics-Werkzeuge sollten nicht nur von HR, sondern bereichsüber- greifend von allen engagierten, multidiszi- plinären Teams genutzt werden können. Analytics wird von einem „Pull“- zu einem „Push“-Faktor und es werden in diesem Bereich nicht mehr nur punktuelle Projekte und Modelle aufgesetzt. Sogenannte Dash-boards ermöglichen es Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen, die Daten in Echtzeit zu visualisieren.

Neue Anwendungsgebiete für Daten, um bessere Ergebnisse zu erzielenIn traditionellen HR-Organisationen wird das Reporting- / Analytics-Team als separate Gruppe von Spezialisten angesehen. Von diesem Silodenken gilt es abzurücken und die Potenziale von Analytics bzw. Reporting Capabilities gesamtheitlich innerhalb der HR-Prozesse und -Tätigkeiten zu verwenden. Zukunftsweisend ist auch die Nutzung ex- terner Daten: Mehr als 50% der befragten Firmen nutzen aktiv soziale Netzwerke und Plattformen, um Erkenntnisse über HR- relevante Sachverhalte und Kennzahlen zu bekommen.

Unternehmen bewerten die Qualität der vorhandenen Daten für People Analytics.

3%Sehr gut

25%Gut

36%Schlecht

36%OK


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Vielfalt durch InklusionGewinn für die gesamte Organisation

Der Unterschied als Wettbwerbsvorteil61% der befragten Teilnehmer bewerten dieses Thema als wichtig bis sehr wichtig. Moderne Zusammenarbeit beruht auf verschiedenen Meinungen, einem regen Austausch sowie mannigfaltigen Blickwin-keln und profitiert von unterschiedlichen Ansichten und Methoden. Unternehmen, die dieses Thema aktiv gestalten, fördern das Engagement und die Performance ihrer Mitarbeiter und positionieren sich selbst als verantwortungsvoller Arbeitgeber.

Vielfalt und Inklusion als Thema für die ganze OrganisationDie Zeiten, in denen sich ausschließlich die HR-Abteilungen mit den Themen Vielfalt und Inklusion beschäftigt haben, sind vor-bei – inzwischen muss sich das gesamte Unternehmen in diese Themen einbringen und sie gemeinsam weiter antreiben. Dabei liegt der Fokus inzwischen auf Verantwort- lichkeit und Transparenz. Es bietet sich die Chance, sich als globale Einheit zu positionieren und mit stark gemischten Teams innovativer, kreativer und engagierter zu arbeiten.

Fairness, Gleichberechtigung und Inklusion sind heute mehr denn je Themen der Geschäftsführung – die Zuständigkeit für diese Herausforderungen kann nicht länger an die Human-Resources-Abteilung abgegeben werden. Vorurteile in der Belegschaft können nur im täglichen Miteinander durch Verantwortung und Transparenz abgebaut werden. Trotz der anhaltenden Bemühungen klafft zwischen Anspruch und Wirklichkeit nach wie vor eine Lücke.

Inklusion als FührungsaufgabeFührungskräfte haben die Möglichkeit, als Vorbilder zu dienen und bei der zukünf- tigen Zusammenstellung von Teams besonders auf Diversität zu achten. Dabei sind Engagement, Courage, Kenntnisse über bestehende Vorurteile, kulturelle Intelligenz, Neugier und Zusammenarbeit die treiben-den Kräfte für eine gelungene Inklusion. Aktuell besteht noch eine Realitätslücke: Die Gleichberechtigung, die viele Organisa-tionen versprechen, wird noch nicht überall so umgesetzt.

Primärer Befürworter / Lenker des Vielfalt- / Eingliederungsprogramms in Ihrer Organisation.

44% CEO

6%Head of Compliance

6%Andere

22% CHRO

22% Head of Diversity

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Workforce 4.0Erweiterte ArbeitskraftDie Arbeitskraft, wie Unternehmen sie kennen und über monatliche Gehaltszettel abrechnen, verändert sich drastisch: Zum einen wird die sogenante ”open talent economy” mit Freelancern, Kurzzeitarbeitskräften und Crowd-Sourcing den Pool an Mitarbeitern erweitern. Zum anderen wird auch der Einsatz von Robotics, künstlicher Intelligenz und kognitiven Technologien populär. Unternehmen müssen neu denken und tradierte Jobprofile umschreiben.

Arbeit neu denken – Umgestaltung zur Workforce 4.0Der Wandel vom Vollzeitangestellten zu einer „augmented workforce” unterstützt von Technologien und der Gemeinschaft ist eine der größten Herausforderungen unter den Human-Capital-Trends. Es werden das tradierte Jobkonzept, die Bedeutung von Arbeit, die Aufstellung von Arbeitsgruppen und -plätzen hinterfragt. Ergänzt wird dies nun nicht mehr nur durch Menschen, sondern auch durch neue Technologien wie Robotics, künstliche Intelligenz und kogni-tive Technologien.

Die Arbeitskraft von morgen – eine DesignentscheidungDie Antwort auf die Frage, wie und welche Jobs durch die Workforce 4.0 erweitert werden können, wird zu einer zukunfts-weisenden Design-Entscheidung. Welche Tätigkeiten können durch Freelancer und Kurzzeitarbeitskräfte abgedeckt werden? Welche Prozesse sind so standardisiert, dass sie durch kognitive Technologien er- füllt werden können? In Deutschland be-ginnt das Umdenken schon jetzt: 42% der Unternehmen geben an, Zukunftstechno- logien zu implementieren, und 37% planen, diese zu pilotieren.

Die Grenzen der Zusammenarbeit von Mensch und MaschineNeue Arbeitsmodelle sowie sich rasant entwickelnde Technologien werden immer mehr neue Lösungen auf den Markt spülen. Unternehmen müssen sich zeitnah mit dem Trend auseinandersetzen. Dazu gehört auch die Überlegung, welchen Einfluss Technologien auf die Mitarbeiter und bestehende Arbeitsplätze haben. Hier bietet sich z.B. das Ausbilden von Soft Skills an: Problemlösefähigkeit, Projektmanage-ment, Kreativität und ethische Entschei-dungsfindung.

Welche der folgenden Funktionen werden in Ihrem Unternehmen in der nahen Zukunft (3-5 Jahren) durch Robotics, Cognitive Computing und KI ergänzt?

22%

16%

14%

11%

9% 9% 9%

5% 5%

Operations FinanceCustomer- service

Logistics / Transport

AndereIT HRSales & Marketing

Procure- ment


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Demografische DatenDie Hintergründe der Befragten weisen eine erhebliche Diversität auf:

66% der deutschen Teilnehmer stammen aus dem Personalbereich.

41% gehören dem mittleren Management und 32% der Geschäftsleitung ihres Un-ternehmens an.

Im Gegensatz zum letzten Jahr ist der Dienstleistungsbereich dieses Jahr mit 24% am stärksten vertreten, gefolgt von der verarbeitenden Industrie mit 20% und Technologien, Medien und Kommunikation mit 17%.

Fast die Hälfte der Teilnehmer kommt aus Großunternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern. Ein Viertel arbeitet in mit-telgroßen (1.001 bis 10.000 Mitarbeiter) Unternehmen und ein Drittel in kleinen Unternehmen (bis 1.000 Mitarbeiter).

Organisationslevel

41%Groß (10.001+)Mittleres Managment 41%

Geschäftsleitung 32% Mittel 1.001 bis 10.000 25%

Sonstiges 27% Klein (bis 10.000) 34%

Industrien

24%Dienstleistung

Verarbeitung

Technologien, Medien und Kommunikation

Finanzen

Konsumgüter

Biowissenschaften undGesundheitswesen

Öffentlicher Sektor

Sonstige

Energie und Ressourcen

Immobilien

20%

17%

8%

7%

7%

6%

5%

3%

3%

66%HR

34%Nicht HR

Kontakte

Dr. Udo Bohdal-SpiegelhoffPartnerPractice Leader Human Capital Advisory Services

Tel: +49 (0)69 97137 350 [email protected]

Maren HauptmannPartnerOrganization, Transformation & Talent

Tel: +49 (0)89 29036 [email protected]

Peter DevlinPartnerTotel Rewards


Frank SchäferPartnerHR Transformation


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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus al-len Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für mehr als 244.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bes-timmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsun-ternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Stand 04/2017

im digitalen zeitalter - deloitte us · pdf fileglobale human capital rendstudie 217 neue...

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