il bilancio sociale come opportunità di cambiamento ... · cambiamento interno ed esterno...

Sala Bramante – Palazzo delle Stelline – Milano 19 aprile ore 10.00 – 13.00 ATTI DEL SEMINARIO Il Bilancio Sociale come opportunità di cambiamento interno ed esterno dell’Ente locale Il Bilancio Sociale non è solo un documento che permette di rendere conto ai cittadini dei risultati sociali, ambientali ed economici prodotti dalle politiche attuate dall’Ente locale. Se il processo di realizzazione viene correttamente gestito, il Bilancio Sociale può costituire l’occasione per ripensare alle proprie politiche di servizio, per migliorare il processo di pianificazione, programmazione e controllo dell’Ente locale, per aprire nuovi canali di coinvolgimento di soggetti esterni e attivare meccanismi di vera partecipazione sociale alla gestione della cosa pubblica. Le diverse esperienze maturate negli ultimi anni da molti Enti locali evidenziano le notevoli potenzialità di cambiamento che il Bilancio Sociale può innescare.

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19 APRILE 2007

COMUNE DI SCHIO

AREE DI RISULTATO, STAKEHOLDERS E INDICATORI

un percorso metodologico dal Piano Generale di Sviluppo al Bilancio

Sociale

COM

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SISTEMA DI BILANCIO

3 anni

Elezioni

PROGRAMMA DI MANDATO

LINEE PROGRAMMATICHE

5 anni

PIANO GENERALE DI SVILUPPO

5 anni

SINDACO

PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE

1 anno

ATTI DI GESTIONE

RISULTATI

NUCLEO DI VALUTAZIONE

CUSTOMER SATISFACTION

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FUNZIONI del PGS

HA LA FUNZIONE DI ESPLICITARE GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE CHE SI INTENDONO UTILIZZARE PER ATTUARE LE LINEE PROGRAMMATICHE E DI GOVERNO DELLA CITTA’, ANALIZZANDO L’ANDAMENTO DELLA SPESA E DELLE ENTRATE

IL PIANO GENERALE DI SVILUPPO E’ PREVISTO DALL’ART. 165 DEL TESTO UNICO DEGLI ENTI LOCALI E DAL PRIMO PRINCIPIO CONTABILE DELL’OSERVATORIO FINANZA E CONTABILITA’ DEGLI ENTI LOCALI

IL PGS E’ UNO STRUMENTO UTILE PER:

! CREARE UNA MENTALITA’ STRATEGICA

! COINVOLGERE I PORTATORI DI INTERESSE (ASSOCIAZIONI, CATEGORIE, NON PROFIT, CITTADINI, ECC..) NEL PROCESSO DI SVILUPPO DEL TERRITORIO

! RESPONSABILIZZARE E COINVOLGERE LA STRUTTURA RISPETTO ALLE STRATEGIE DELL’AMMINISTRAZIONE

! FORNIRE AI DIPENDENTI UNO STRUMENTO CHE FACILITI L’ELABORAZIONE DEGLI ALTRI DOCUMENTI PREVISTI DAL SISTEMA DI BILANCIO

! PORRE LE BASI PER IL PROCESSO DI CONTROLLO STRATEGICO E PER LA RENDICONTAZIONE

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LA REALIZZAZIONE DEL PGS2004

DOPO L’ELEZIONE DEL NUOVO SINDACO IL CONSIGLIO COMUNALE (CC) APPROVA LE LINEE PROGRAMMATICHE

2005

IL CC APPROVA IL PGS. IL NUCLEO DI VALUTAZIONE IMPOSTA UN METODO PER LA VALUTAZIONE STRATEGICA. IL PGS È COSTRUITO

SULLA BASE DEL PROGRAMMA DI MANDATO CON LA COLLABORAZIONE DEGLI UFFICI INTERNI

2006

IL NUCLEO DI VALUTAZIONE PRODUCE LA PRIMA VALUTAZIONE STRATEGICA RELATIVA AL 2005

2007

UNO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI DEL 2007 È QUELLO DI REDIGERE IL BILANCIO SOCIALE

I CONTENUTI DEL PGS! ESPLICITAZIONE MISSION E VISION

! LE RISORSE UMANE E FINANZIARIE

! 7 OBIETTIVI PRINCIPALI E RELATIVI INDICATORI

! 4 PROGRAMMI STRATEGICI CON OBIETTIVI PRIORITARI

! INDICATORI SPECIFICI

! LE POLITICHE DI SPESA

! LA PREVISIONE DEL FABBISOGNO DI SPESA PER IL QUINQUENNIO

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PUNTO DI PARTENZAPROGRAMMA DI MANDATO E LINEE PROGRAMMATICHE

LA NOSTRA IDEA DI SCHIO

….VIVIBILE…..SICURA…..SANA

…..ACCOGLIENTE…..DI TUTTI………..E PER TUTTI

OBIETTIVO GENERALE PGS

“UNA CITTA’ PIU’ SERENA, PIU’ ALLEGRA,

PIU’ ATTENTA ALLE QUALITA’, PIU’ SOLIDALE”

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IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI

L’OBIETTIVO GENERALE DEL PGS SARA’ PERSEGUITO ATTRAVERSO

SETTE OBIETTIVI PRINCIPALIPER CIASCUN OBIETTIVO PRINCIPALE UNA SERIE DI

INDICATORI STRATEGICI

PERMETTONO, DURANTE IL MANDATO ED ALLA FINE DELLO STESSO, DI VERIFICARE SE IL PATTO

CON GLI ELETTORI E’ STATO RISPETTATO

OBIETTIVI PRINCIPALI1 - I CITTADINI SONO VALORIZZATI PARTECIPANDO COME PROTAGONISTI ALLE SCELTE PER LO SVILUPPO SOCIALE, ECONOMICO E CULTURALE DELLA CITTÀ, NELL’AMBITO DEL PROCESSO DI INTEGRAZIONE E DI RAFFORZAMENTO DELLA REALTÀ DELL’ALTOVICENTINO.

2 - I CITTADINI SONO PIÙ SODDISFATTI DEI SERVIZI COMUNALI E DELLA QUALITÀ DELLA VITA NELLA CITTÀ E NEL TERRITORIO PERCEPENDOLO COME A MISURA DEI PROPRI BISOGNI E DI QUELLI DELLE CATEGORIE PIÙ DEBOLI.

3 - IL COMUNE E GLI ENTI DI SERVIZIO OPERANO E PROGETTANO CON CRITERI DI QUALITÀ PUNTANDO SEMPRE AL MIGLIORAMENTO E ALLA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE-CLIENTE IN UN QUADRO DI SOLIDARIETÀ E SUSSIDIARIETÀ.

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OBIETTIVI PRINCIPALI4 - I COSTI DEI SERVIZI GENERALI SONO MONITORATI E CONTENUTI AL FINE DI NON AGGRAVARE IL CONTRIBUTO RICHIESTO AI CITTADINI.

5 - I CITTADINI SONO SEMPRE PIÙ INFORMATI E SEMPRE PIÙ ABITUATI A RELAZIONARSI FRA DI LORO, CON IL COMUNE, E CON IL MONDO, UTILIZZANDO LE MODERNE TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE.

6 - I CITTADINI SONO CONSAPEVOLI DELLA LORO STORIA E DELLA LORO CULTURA GUARDANDO ALL’EUROPA CONFRONTANDOSI CON LE CULTURE DEI PAESI PIÙ POVERI, AL FINE DI SVILUPPARE UN ATTEGGIAMENTO CONSAPEVOLMENTE SERENO E SOLIDALE NEI CONFRONTI DI ALTRE REALTÀ CULTURALI IN UN QUADRO DI ACCOGLIENZA E DI PACE.

7 - IL COMUNE È CAPACE DI TROVARE RISORSE FINANZIARIE INCREMENTALI RISPETTO A QUELLE AUTOPRODOTTE DALLA GESTIONE DEL PATRIMONIO, DALLA FISCALITÀ LOCALE E DAI TRASFERIMENTI IN GENERE

ARTICOLAZIONE STRATEGIEPER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO GENERALE IL

“FARE DELL’AMMINISTRAZIONE” SARA’ ALL’INSEGNA DELLA SEGUENTE

STRATEGIA GENERALE

“OPERARE CON L’IMPEGNO DELLE QUALITA’

NEI SERVIZINELLA VITA

NELLA SOSTENIBILITA’ DELLO SVILUPPO DELLA CITTA’

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I PROGRAMMI STRATEGICITRE PROGRAMMI STRATEGICI ED

UNA AZIONE TRASVERSALE

PROGRAMMA STRATEGICO N. 1: QUALITA’ DEI SERVIZI

PROGARAMMA STRATEGICO N. 2 : QUALITA’ DELLA VITA E DELLA

PARTECIPAZIONE

PROGRAMMA STRATEGICO N. 3 QUALITA’ E SOSTENIBILITA’ DELLO SVILUPPO

AZIONE TRASVERSALE: INNOVAZIONE/TECNOLOGIE PER LA QUALITA’

ARTICOLAZIONE PROGRAMMI

CIASCUN PROGRAMMA È COSTITUITO DA UNA SINTETICA PRESENTAZIONE DELL’OGGI DELLA CITTÀ, CON UNA LETTURA DEI PROBLEMI DA

AFFRONTARE

I PROGRAMMI SONO SVILUPPATI MEDIANTE STRATEGIE OPERATIVE CONSISTENTI IN

AZIONI/ATTIVITÀ/PROGETTI ESISTENTI E DA CONSERVARE, O DA SVILUPPARE, NONCHÉ DA

NUOVE AZIONI/ATTIVITÀ/PROGETTI CHE SI REPUTA NECESSARIO ATTIVARE NEL PROSSIMO QUINQUENNIO E FINALIZZATI TUTTI AL

RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO GENERALE DELL’ENTE

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ESEMPIO: PROGRAMMA STRATEGICO N. 1

QUALITA’ DEI SERVIZI

AZIONI ISTITUZIONALISpesa corrente

INVESTIMENTIConto capitale

SERVIZI AL CITTADINO

SERVIZI ALLA CITTA’

SERVIZI AL CITTADINO

SERVIZI ALLA CITTA’

I CAPITOLI DEL PGS

1 - LE RISORSE: RISORSE UMANE, ENTRATE

2 - SISTEMA DEGLI OBIETTIVI: OBIETTIVO GENERALE ED OBIETTIVI PRINCIPALI, INDICATORI STRATEGICI

3 - STRATEGIE PGS: PROGRAMMI E AZIONI, SERVIZI DA ASSICURARE AL CITTADINO

4 - LE POLITICHE DELLA SPESA

5 - LA SPESA PREVISTA PER ATTUARE IL PGS

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IL PGS E LA VALUTAZIONE STRATEGICA

IL NUCLEO DI VALUTAZIONE IMPOSTA UN SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI

MANDATO BASATO SU INDICATORI STRATEGICI, ALTRI INDICATORI ‘SOCIO-ECONOMICI’ (UTILI A MISURARE L’IMPATTO DELLE POLITICHE SULLA CITTÀ E LA CITTADINANZA IN BASE AI

PORTATORI DI INTERESSE COINVOLTI) ED UN SISTEMA DI BENCHMARKING

- .l

…

VALUTAZIONEEEEEEEEEEEESTRATEGICA

Sistemabenchmarking

IndicatoriStrategici

METODOLOGIA DI VALUTAZIONE

Indicatorisocio -

demografici

ESEMPI DI INDICATORI

STAKEHOLDERS INDICATORERESIDENTI TREND DELLA PERCEZIONE RELATIVA

ALLA PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI IN BASE ALLA CUSTOMER SATISFACTION

RESIDENTI TREND N° PARTECIPANTI NELL’ANNO AD ALCUNE MANIFESTAZIONI RIPETITIVE

SULLA POPOLAZIONE RESIDENTE

RESIDENTI TREND N° SEGNALAZIONI E SUGGERIMENTI NELL’ANNO QUALITÀ DELLE CITTÀ

ESEMPIO : INDICATORI RELATIVI AL PROGRAMMA STRATEGICO 1 -

QUALITA’ NEI SERVIZI

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ESEMPIO : INDICATORI RELATIVI AL PROGRAMMA STRATEGICO 1 - QUALITA’ NEI

SERVIZI



Iniziative ripetitive sostenute/promosse dal Comune: tasso di partecipazione ogni 100 abitanti

18,12

6,4617,18 13,34 11,75

16,40

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

stagione teatrale Schio grande teatro Rassegna cinema estate

2003 2004 2005

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DAL PGS AL BILANCIO SOCIALE

L’OBIETTIVO 2006 È QUELLO DI UTILIZZARE GLI OBIETTIVI EGLI INDICATORI GIÀ DEFINITI, INTEGRANDOLI CON ALTRI INDICATORI

IDENTIFICATI ASSIEME AGLI STAKEHOLDERS E DI REALIZZARE IN QUESTO MODO IL

BILANCIO SOCIALE

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L’APPROCCIO CHE PORTERÀ ALLA STESURA DEL BILANCIO SOCIALE SARÀ DI TIPO

‘ESTERNO-INTERNO’ IN QUANTO INTENDIAMO COINVOLGERE DIRETTAMENTE I PORTATORI DI INTERESSE RISPETTO AGLI OBIETTIVI DEL

PGS PER FORMULARE ULTERIORI INDICATORI AD INTEGRAZIONE DI QUELLI UTILI ALLA

VALUTAZIONE STRATEGICA INTERNA DELL’ENTE

DAL PGS AL BILANCIO SOCIALE: L’APPROCCIO

Costituzione anagrafe immobiliare 1

1Unione Comuni Basiano e Masate

L’esperienza dell’UFFICIO TRIBUTI dell’Unione Comuni Basiano e Masate

Costituzione dell’anagrafe immobiliare quale presupposto per la gestione urbanistica

e tributaria dell’Ente Locale e formazione dei PGT


Gli obiettivi dell’Unione

! Costituire una banca dati immobiliare sulla base dei dati presenti all’Ufficio Tecnico Comunale

! Georeferenziare la banca dati immobiliare ! Riorganizzare le banche dati comunali in modo che

fossero in grado di comunicare tra loro ! Migliorare le relazioni tra ufficio tecnico e ufficio tributi! Permettere la consultazione dei dati tecnici e dei dati

tributari da tutti i settori comunali con possibilità di una loro consultazione controllata in internet

Primo step



Utilizzare la costituzione della banca dati immobiliare per riorganizzare i dati tributari al fine di:! Recuperare la base imponibile

! Raggiungere una maggiore equità tributaria

! Determinazione delle tariffe TARSU tramite proiezioni

e statistiche su basi reali e razionali

! Impostare un sistema per il controllo delle rendite

catastali

Secondo step


Permettere una reale Comunicazione tra Enti in merito al sistema tributario come indicato in più finanziarie:

! Art. 1, comma 336, della Legge 311/2004 (Finanziaria 2005): i comuni, constatata la presenza di immobili non iscritti in catasto o dichiarati in modo non conforme alla situazione reale, devono richiedere ai soggetti interessati la presentazione di atti di aggiornamento e comunicare all’Agenzia del Territorio quanto riscontrato.

! Art. 1, comma 340, della Legge 311/2004 (Finanziaria 2005): ai fini della tassa rifiuti solidi urbani “per le unità immobiliari di proprietà privata a destinazione ordinaria censite nel catasto edilizio urbano, la superficie di riferimento non può in ogni caso essere inferiore all’80% della superficie catastale” ; Recuperare la base imponibile

! Art. 1, comma 105, Legge 296/2006 (Finanziaria 2007): “I Comuni trasmettono annualmente all’Agenzia del Territorio, per via telematica, i dati risultanti dalla esecuzione dei controlli previsti dal D.Lgs. 504/1992 (ICI) e s.m.i., ove discordanti da quelli catastali, secondo modalità e termini stabiliti con Decreto….” Raggiungere una maggiore equità tributaria

! Art. 1, comma 170, Legge 296/2006 (Finanziaria 2007): richiede la comunicazione al Ministero dell’Economia e delle Finanze del gettito derivante da entrate tributarie e patrimoniali.

Terzo step



I paletti posti dall’Amministrazione

! Le operazioni dovevano essere dirette e gestite dall’Ufficio Tributi Comunale

! L’eventuale supporto esterno per l’esecuzione delle

operazioni straordinarie doveva essere sotto il diretto

controllo del responsabile dell’Ufficio

! Doveva essere prestata molta attenzione all’impatto con

la cittadinanza


I dati a disposizione

! Cartografia con codice ecografico! Rilevazione e sistemazione numeri civici! Archivio delle pratiche edilizie ! Anagrafe immobiliare con piante e misure! Anagrafe della popolazione e delle ditte! Denunce TRSU! Denunce ICI! Dati catastali forniti dall’Agenzia del Territorio



Attività sui dati

! Installazione del software TOP 1 all’Ufficio Tributi! Accordo con ditta esterna per un supporto di due

persone all’Ufficio Tributi per due mezze giornate settimanali

! Bonifica e normalizzazione delle banche dati (ICI, TARSU, catasto)

! Collegamento mediante codice ecografico degli archivi caricati con l’archivio degli immobili

! Operazione di verifica delle anomalie riscontrate partendo dagli immobili non residenziali (industriali e commerciali)


Attività di controllo tributario! Creazione schede riassuntive per ciascun contribuente

e invio di richiesta di eventuale documentazione mancante e/o chiarimenti;

! Organizzazione sportello per ricevimento contribuenti;! Caricamento e sistemazione dei dati sulla base della

documentazione ricevuta;! Predisposizione automatica degli avvisi di accertamento

per le attività industriali e commerciali;



Attività in fase di svolgimento! Trasmissione delle planimetrie agli amministratori di

condominio per l’abbinamento delle pertinenze (cantine, box) agli appartamenti.

! Verifica delle utenze domestiche ;

! Attivazione dello sportello ricevimento pubblico


Principali effetti in termini di efficienza amministrativa

! Utenza:! pervenire alla denuncia tarsu precompilata qualora non siano

intervenute modifiche alle unità immobiliari;! calcolare l’ICI alle utenze domestiche con dati certi e

aggiornati.

! Ente:! Abbinare cambi di indirizzo anagrafici direttamente

all’immobile (banca dati aggiornata in tempo reale);! Interventi edilizi registrati nella banca dati immobiliare

vengono segnalati in modo formalizzato e a scadenze prestabilite all’ufficio tributi;



Principali effetti in termini di recupero base imponibile/gettito

! Masate

MQ 97.652,84Ut. Non domestiche

Superfici rilevate da progetto


Superfici tassate dall’Ente

+ 51.464,79 mq

+ 111,42%%

Differenza rilevate


Principali effetti in termini di recupero base imponibile/gettito

! Basiano*


Superfici rilevate da progetto


Superfici tassate dall’Ente

+ 46.380,88 mq

+ 24,38%%

Differenza rilevate

* Fase incrocio banche dati



Conclusioni! Maggior efficienza amministrativa:

! gestione e aggiornamento delle banche dati;! rapporto con l’utenza;! comunicazione interna ed esterna all’Ente.

! Redistribuzione del carico tributario! maggiore equità tributaria

! Migliorato il controllo di gestione: ! possibilità di eseguire proiezioni tariffarie;! verifica dei costi collegati ad agevolazioni/riduzioni! Copertura integrale dei costi

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documento che rappresenta la complessità dell’azione dell’Ente e gli effetti da questa prodotti sull’ambiente, integrando descrizioni, dati patrimoniali ed economico-finanziari, indicatori quantitativi e qualitativi

percorso che prevede la ricostruzione della catena di senso dell’azione amministrativa attraverso il coinvolgimento trasversale della struttura interna dell’Ente (formazione, condivisione e formalizzazione), il coinvolgimento dei diversi “portatori di interesse” e la progressiva integrazione con gli altri strumenti gestionali e comunicativiesistenti

PRODOTTO

PROCESSO

IL PRODOTTO E IL PROCESSO DEL BILANCIO SOCIALE

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VISIONE POLITICA

OBIETTIVI STRATEGICI

RISORSE ALLOCATE

INTERVENTI E ATTIVITA’

RISULTATI EFFETTI

Mission, impegni assunti, indirizzi generali dell’Ente

Impatto dell’azione amministrativa sulla qualità della vita e lo sviluppo sostenibile

del territorio?

LA RICOSTRUZIONE DELLA CATENA LOGICA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA

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Coinvolgimento trasversale della struttura interna all’Ente

• Attiva lo sviluppo della responsabilità sociale

• Aumenta la consapevolezza del ruolo sociale del proprio lavoro

• Favorisce il senso di appartenenza all’organizzazione

ASPETTI QUALIFICANTI DEL PROCESSO

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Coinvolgimento dei portatori di interessi

• Rafforza il sistema delle relazioni tra cittadini e PA

• Legittima maggiormente i programmi

• Incrementa il patrimonio informativo dell’Ente


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“AMMINISTRATI”

IDENTIFICARE GLI STK, CAPIRE I LORO BISOGNI E LE LORO ASPETTATIVE

DEFINIRE, COSTRUIRE E “MANUTENERE” I CANALI DI COMUNICAZIONE E DI ASCOLTO

INDIVIDUARE E DEFINIRE LE MODALITA’ ATTRAVERSO LE QUALI STIMOLARE IL COINVOLGIMENTO

COINVOLGERE GLI STAKEHOLDER SIGNIFICA……

DEFINIRE IL SISTEMA DI INDICATORI E VALUTAZIONE DEI RISULTATI CON IL CONTRIBUTO DEGLI STK

IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDERS

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Integrazione con i sistemi di programmazione e controllo

• Fornisce elementi utili per la definizione delle strategie

• Aiuta a definire obiettivi di miglioramento e innovazioni condivisi dai portatori di interesse

• Fornisce informazioni per la rilevazione degli effetti delle strategie


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SISTEMA STRATEGICO

Attuazione

InterpretazioneValutazione

Comunicazione

Budget direzionale

AttuazioneRilevazione e

controllo

Programmazioneoperativa

AttuazioneRilevazione e

controllo

SISTEMA DIREZIONALE

Pianificazione strategica


SISTEMA OPERATIVO


BILANCIO SOCIALE

Legenda:

Scambi informativi

Ciclo di P&C

Rilevazione e controllo

IL B.S. E IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

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Gli EL, nell’ambito della loro autonomia normativa ed organizzativa, individuano strumenti e metodologie adeguati a:

a) garantire attraverso il controllo di regolarità amministrativa e contabile, la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa

b) verificare, attraverso il CdG, l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa, al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati

c) valutare le prestazioni del personale con qualifica direzionaled) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei

piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.

Art. 147 Testo Unico 18/08/2000, N. 267

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• aiutano a definire obiettivi strategici che possano contemperare le esigenze derivanti dalla “mission” intrinseca nella natura dell’ente locale e dalla normativa di riferimento con la visionepolitica portata all’interno dell’ente dal sindaco o dal presidente eletto e con le esigenze della collettività amministrata;

• fanno diventare sì che tali obiettivi diventino le vere priorità di tutta l’organizzazione nella gestione del periodo di mandato politico;

• per verificare infine a posteriori quali siano stati gli “outcome” derivanti dall’attuazione della strategia definita, ovvero gli effetti sul territorio, sulla popolazione di riferimento, nonchésull’ente stesso nel periodo di governo dell’amministrazione.

LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO

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VISIONE

POLITICA

OBIETTIVI

STRATEGICI

RISORSE

ALLOCATEINTERVENTI

E ATTIVITA’RISULTATI EFFETTI

BILANCIO SOCIALE

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Condivisione dell’importanza del progetto da parte degli Amministratori, del Direttore Generale e dei Dirigenti, con duplice finalità: legittimare a tutti i livelli il bilancio sociale e individuare soluzioni di carattere organizzativo per favorire la partecipazione attiva dei componenti al gruppo di lavoro.

Individuazione di un capo progetto che assicuri la regia dell’imposta-zione e coordini il gruppo di lavoro ed il coinvolgimento delle diverse competenze

Definizione chiara del gruppo di lavoro, sulla base della disponibilità delle persone e delle competenze necessarie: occorrono competenze relative ai servizi erogati dall’Ente ed anche competenze di tipo ragioneristico per trasferire in chiave di bilancio sociale i dati di natura contabile.

Supporto esterno della consulenza, opportuno inizialmente almeno per la formazione e l’effettuazione delle necessarie verifiche metodologiche, da superare progressivamente puntando alla rapida maturazione delle competenze interne.

CONDIZIONI DI SUCCESSO DEL PROGETTO

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1A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l

Enti Locali: tendenze emergenti -1

Focalizzazione sul far fare, vale a dire potenziamento della funzione di indirizzo e controllo e riduzione dell’impegno diretto nella produzione di servizi

Separazione di attività e funzioni di programmazione e indirizzo da attività e funzioni di produzione, attraverso privatizzazioni ed esternalizzazioni ad aziende controllate

Ridefinizione del rapporto pubblico-privato

Potenziamento delle funzioni di indirizzo, coordinamento e programmazione attraverso l’attivazione di nuovi strumenti di programmazione e rendicontazione: Piano Strategico, Programma e Bilancio di mandato, Piano Generale di Sviluppo, Bilancio Sociale, Piano degli Obiettivi, PEG, piani integrati di sviluppo del territorio, ecc.


Enti Locali: tendenze emergenti -2

Potenziamento di funzioni di progettazione: di servizi, di processi interni, di opere pubbliche (in termini di studi di fattibilità e di progettazione preliminare), di piani e interventi di sviluppo territoriale e ambientale, di sistemi integrati territoriali

Net working: la Pubblica Amministrazione Locale e le sue aziende diventano fattore di sviluppo e momenti integranti di una rete articolata di attori sociali che tende a configurarsi, in un’ottica sovracomunale e interistituzionale, come un sistema territoriale

Il sistema territoriale è il riferimento emergente dell’azione amministrativa, il vero soggetto competitivo e di sviluppo

Si rafforza la consapevolezza della rilevanza, in una prospettiva di sviluppo sostenibile e di competitività del sistema territoriale di riferimento, dell’innovatività e della coesione del sistema sociale

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Enti Locali: tendenze emergenti -3Le politiche sociali, i servizi relativi, i soggetti erogatori (pubblici, privati, del terzo settore) diventano aspetti e attori chiave di strategie e progetti di sviluppo del territorio

Rafforzamento della funzione di governo: del processo di formazione della volontà amministrativa, di assunzione delle decisioni amministrative, di traduzione della stesse in programmi e progetti operativi, di monitoraggio e controllo della loro realizzazione, di rendicontazione

Inclusione dei portatori di interesse nei processi decisionali e nella programmazione generale delle attività degli Enti

Superamento dell’autoreferenzialità propria della concezione della PAL come articolazione dello Stato: si riduce la dipendenza da questo, aumenta il radicamento nella comunità locale, acquistano maggior rilievo -accanto alla applicazione delle norme- la soddisfazione di bisogni e la ricerca di un grado elevato di qualità dei servizi. La concreta implementazione del concetto di responsabilità sociale, attraverso la messa in opera dei processi e strumenti relativi, costituisce un indicatore di tale superamento


L’ESPERIENZA OPERATIVA

BILANCIO SOCIALE

IL BILANCIO SOCIALE PUO’ ESSERE PROGETTATO E COSTRUITO CON DIVERSE FUNZIONI E DIVERSI OBIETTIVI

IL BILANCIO SOCIALE E’ UN PROCESSO CHE ATTIVA MOLTE VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE ED HA UN IMPATTO SU UNA PLURALITA’ DI DIMENSIONI

L’EFFICACIA DEL BILANCIO SOCIALE E’ IN GRANDE MISURA CONNESSA ALL’APPREZZAMENTO DELLA MOLTEPLICITA’ DELLE SUE FUNZIONI E ALLA CONSAPEVOLEZZA DI POTENZIALITA’ E MULTIDIMENSIONALITA’ DEL PROCESSO.

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LE FUNZIONI DEL BILANCIO SOCIALE

FUNZIONI DI COMUNICAZIONE

BILANCIO SOCIALE

FUNZIONI DI PARTECIPAZIONE

FUNZIONI DI ORIENTAMENTO E

SVILUPPO

FUNZIONI DI RENDICONTAZIONE

E CONTROLLO


FUNZIONI DI COMUNICAZIONE

BILANCIO SOCIALE

Consente la valutazione dell’efficienza dell’Amministrazione nell’utilizzo delle risorse, mettendo in evidenza il valore prodotto -non solo in termini economici- e la sua distribuzione rispetto alle diverse aree di intervento

Favorisce una visione d’insieme degli indirizzi definiti, dando evidenza ad processo di rendicontazione che richiama e rinforza la logica delle carte dei servizi, del controllo di gestione, del PEG e degli indicatori di impatto

Esplicita l’identità dell’Ente ed i valori di riferimento: il contesto di riferimento, le aree di intervento, il portafoglio dei servizi; le strategie, le politiche, i programmi operativi; il sistema interno di governance, l’organizzazione e le responsabilità; i valori e i principi, non solo derivanti dal quadro normativo ma scelti dall’Amministrazione

Svolge la funzione di informare meglio, dal momento che consente di verificare la coerenza tra valori, missione, strategie e programmi e di confrontare i risultati conseguiti con gli impegni presi, per ciascuna categoria di stakeholder e per principali aree di intervento

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FUNZIONI DI PARTECIPAZIONE

BILANCIO SOCIALE

Permette di rappresentare la pluralità e la complessità di posizioni ed attese di interlocutori interni e esterni dell‘Ente

Ha la funzione di aprire canali di comunicazione con gli Stakeholder per tutto ciò che riguarda politiche, programmi, servizi o specifici interventi

Tende a promuovere un’effettiva partecipazione dei soggetti chiave del territorio alla progettazione e all’attuazione delle politiche locali

Favorisce la creazione nel tempo di solidi collegamenti culturali e sociali con gli Stakeholder (non solo in fase di rendicontazione)

Fornisce agli Stakeholder informazioni adeguate sulle prestazioni economiche e sociali dell’Amministrazione di loro interesse e consente la corretta formazione dei giudizi


FUNZIONI DI ORIENTAMENTO E SVILUPPO

BILANCIO SOCIALE

Favorisce, all’interno dell’Ente, un’effettiva comprensione dei processi e svolge una funzione di orientamento dei comportamenti del personale in tal senso

Il focus del bilancio sociale sugli Stakeholder stimola l’attenzione del personale dell’Ente verso l’utenza, favorendo la comprensione di attese e bisogni e la consapevolezza della valutazione esterna dei servizi erogati

La rendicontazione sociale non è una “operazione” presidiata dalla Ragioneria (né dal Servizio Comunicazione, dove esiste) ma diventa un processo diffuso, che coinvolge, pur con diversi livelli di responsabilità, molte persone e ne stimola la partecipazione

Fornisce agli organi di governo input per la definizione di strategie e politiche e stimola il processo di apprendimento strategico: il circuito ideazione-valutazione fattibilità-formazione di indirizzi e piani-controllo

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FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI DIFFICOLTA’…

Difficoltà di evidenziare connessioni logiche e operative tra

le strategie enunciate dagli Amministratori e programmi e

progetti realizzati nell’anno: scollature, qualche incoerenza e

qualche “vuoto”…

Raccordo non completo e non del tutto efficace tra il processo di pianificazione strategica e il processo di programmazione operativa

Documentazione frammentaria e non esaustiva delle linee programmatiche di mandato

Obiettivi di gestione enunciati in documenti di programmazione non sempre chiari e coerenti, spesso redatti in riferimento agli anni precedenti più che agli indirizzi degli Amministratori



Difficoltà di leggere fenomeni e processi nella

loro completezza e di collegare alle esigenze del

territorio gli interventi attivati ed i risultati

conseguiti

Alcuni fenomeni che influenzano l’azione e i risultati dell’Ente hanno una dimensione ampia, che valica i confini territoriali del Comune. La visuale di un Comune, i suoi tradizionali strumenti di analisi e intervento, la sua stessa mission talvolta colgono solo parzialmente il problema e la soluzione.

Su alcuni fenomeni, come ad esempio la viabilità, i problemi ambientali, l’economia e il lavoro, di fatto il Comune da solo -soprattutto se di medie e piccole dimensioni- non ha reali leve di governo.Politiche di raccordo e capacità di networkingsul territorio possono favorire una maggiore incisività, nonché una vera logica di programmazione e di rendicontazione sociale.

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Difficoltà di evidenziare in modo oggettivo i risultati conseguiti

Non sono sufficientemente sviluppati i sistemi di indicatori. Dove ci sono, contengono prevalentemente indicatori di misurazione di processo, poco adatti a raccontare i risultati e l’impatto delle azioni

Nelle persone che partecipano al Bilancio Sociale, prevale una visione settoriale o funzionale, che non favorisce la visione di risultati finali conseguiti



Difficoltà di definire la mappa degli Stakeholder

La cultura organizzativa degli Enti Locali non è ancora compiutamente orientata alla centralità dell’utente.

L’analisi e la conoscenza degli Stakeholder è settoriale e parziale, la capacità di progettare servizi mettendosi nei panni dell’utente è presente in alcuni settori di line ma ancora non fa parte del DNA delle organizzazioni.

Ne sono prova la natura del sistema contabile, la struttura dei PEG, il tipo di indicatori utilizzati nei sistemi di valutazione dei dirigenti….

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Difficoltà di reperire dati attendibili e costruire trend

completi, sia relativamente al contesto esterno che ai servizi

erogati

Difficoltà di reperire informazioni e dati di altre realtà con cui

confrontarsi

Modalità operative ancora fortemente centrate sull’adempimento e non su processi e risultati

Insufficiente propensione a misurare i fenomeni e ad attribuire oggettività alle valutazioni connesse

Prevale un atteggiamento “autoreferenziale”: il confronto con l’esterno non è prassi diffusa, la competizione con altre realtà non rappresenta uno stimolo

Attenzione verso l’esterno episodica, estemporanea, solo per alcuni temi, e non sistematica


FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI OPPORTUNITA’…

BILANCIO SOCIALE

Miglioramento del raccordo tra il momento della pianificazione strategica e quello della programmazione operativa e quindi efficace traduzione

Occasione per fare networkingindividuando i partner in funzione delle politiche, dei processi, degli Stakeholder

Rilettura degli obiettivi strategici e degli obiettivi operativi in chiave di bisogni e benefici degli Stakeholder di riferimento

Miglioramento del sistema di indicatori, per una misurazione dei risultati più che dei processi

Ripensamento dell’ organizzazione in ottica di processo e ripensamento di singoli processi

Creazione un sistema di benchmarking che agevoli il confronto e stimoli la competitività

Riflessione su obiettivi e risultati come stimolo del senso di appartenenza all’Ente

8


LA RENDICONTAZIONE SOCIALE NEL CIRCUITO DI APPRENDIMENTO DEL PROCESSO STRATEGICO

Ideazione

Apprendimento relativo

all’elaborazione e attuazione degli indirizzi

politico-amministrativi

Ideazione

Controllo Strategico

Valutazione opportunità –

fattibilità politico-amministrative

Produzione Piano Strategico

Pro

cess

o d

i re

nd

ico

nta

zio

ne

soci

ale


LA RENDICONTAZIONE SOCIALE NEL CIRCUITO DI APPRENDIMENTO DEL PROCESSO OPERATIVO

Pianificazione

Apprendimento relativo

all’elaborazione e attuazione di

piani e programmi operativi

Ideazione

Controllo Programmazione

Realizzazione delle attività

Pro

cess

o d

i re

nd

icon

tazi

on

eso

ciale

9

17

Pro

cess

o d

i re

nd

icon

tazi

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eso

ciale

A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l

LA RENDICONTAZIONE SOCIALE E VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE

Capacitàfondamentali

Valori e modelli di comportamento

Stile di direzione

Risorse Umane

Struttura

Sistemi di gestione

Regolamenti e Procedimenti


LA RENDICONTAZIONE SOCIALE E VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE: ALCUNI ESEMPI


Valori e modelli di

comportamento

Stile di direzione

Risorse Umane

Struttura

Sistemi di gestione

Regolamenti e

Procedimenti

ASSUMERE I BISOGNI E LE ATTESE DEGLI STAKEHOLDER COME VALORE CENTRALE DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE E PUNTO DI RIFERIMENTO DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

LA MISURAZIONE DEI RISULTATI DIVENTA IL PARAMETRO PRIMARIO PER LA VALUTAZIONE DELLE AZIONI SVOLTE

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Valori e modelli di

comportamento

Stile di direzione

Risorse Umane

Struttura

Sistemi di gestione

Regolamenti e

Procedimenti

ADEGUAMENTO DEL SISTEMA INFORMATIVO PER LA GESTIONE DI BANCHE DATI E TREND

IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE PER VERIFICARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI

ADOZIONE DI LOGICHE DI PROJECT MANAGEMENT (INTERSETTORIALITA’ E FOCUS SUI RISULTATI)

CONNESSIONE DELSISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEI RUOLI CHIAVE CON IL SISTEMA DEGLI INDICATORI DEL BILANCIO SOCIALE




Valori e modelli di

comportamento

Stile di direzione

Risorse Umane

Struttura

Sistemi di gestione

Regolamenti e

Procedimenti

MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’ DI FOCALIZZARSI SUGLI OBIETTIVI

SVILUPPO DELLE CAPACITA’ DI APPRENDIMENTO CONTINUO IN FUNZIONE DEGLI STIMOLI ESTERNI

SVILUPPO DELLE CAPACITA’ DI OPERARE IN RETE

FORMAZIONE PER MIGLIORARE L’UTILIZZO DI STRUMENTI DI “MARKETING”

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IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

“AMMINISTRATI”

IDENTIFICARE GLI STK, CAPIRE I LORO BISOGNI E LE LORO ASPETTATIVE

DEFINIRE, COSTRUIRE E “MANUTENERE” I CANALI DI COMUNICAZIONE E DI ASCOLTO

INDIVIDUARE E DEFINIRE LE MODALITA’ ATTRAVERSO LE QUALI STIMOLARE IL COINVOLGIMENTO

COINVOLGERE GLI STAKEHOLDER SIGNIFICA……

DEFINIRE IL SISTEMA DI INDICATORI E VALUTAZIONE DEI RISULTATI CON IL CONTRIBUTO DEGLI STK


CRITERI PER LA CLASSIFICAZIONE E LA MAPPATURA DEGLI STAKEHOLDER

TIPO DI INTERESSE DEGLI STK NELL’ATTIVITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE

GRADO DI CONOSCENZA DELLE CARATTERISTICHE E DEGLI INTERESSI DEGLI STK

GRADO DI STRUTTURAZIONE E ORGANIZZAZIONE INTERNA AL GRUPPO DI STK

IMPORTANZA STRATEGICA DEGLI STK RISPETTO ALLE STRATEGIE E ALLE POLITICHE DELL’AMMINISTRAZIONE

STAKEHOLDER

GRADO DI COINVOLGIMENTO E PARTECIPAZIONE DEGLI STK E TIPO DI CONTRIBUTO

LIVELLO DELLE ATTESE E DELLE ASPETTATIVE VERSO L’AMMINISTRAZIONE

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IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

TIPO DI INTERESSE DEGLI STK NELL’ATTIVITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE

OCCASIONE PER RACCOGLIERE VALUTAZIONI E CONSIDERAZIONI, ANCHE ACCESE E DIALETTICHE

OCCASIONE PER RICERCARE IL CONSENSO

STIMOLARE IL DIBATTITO SUGLI INDICATORI SCELTI E/O SULLE MODALITA’ PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI STRATEGICI

STIMOLARE IL DIBATTITO CON GLI STK SULLE STRATEGIE E NEGOZIARE LE SCELTE DI FONDO DELL’AMMINISTRAZIONE

PROMUOVERE UNA SCELTA CORAGGIOSA DEGLI STK DA COINVOLGERE

OCCASIONE DI APPROFONDIMENTI E RIFLESSIONI TECNICHE, CONDUZIONE TECNICA DEI FOCUS GROUP O DI ALTRI PROCESSI DI PARTECIPAZIONE

OCCASIONE DI DISCUSSIONI POLITICHE E INSUFFICIENTE QUALIFICAZIONE TECNICA NEI MOMENTI DI PARTECIPAZIONE

FORNIRE RAPPRESENTAZIONI COMPLETE E TRASPARENTI, ANCHE SU RISULTATI NEGATIVI

FORNIRE ALCUNI ELEMENTI BEN SELEZIONATI, FOCALIZZANDO L’ATTENZIONE SUI RISULTATI POSITIVI

SCEGLIERE IN MODO CONVENZIONALE O TROPPO ISTITUZIONALE GLI STK


PUNTI DI ATTENZIONE E CONDIZIONI DI SUCCESSO

Identificare con chiarezza principi e regole che consentano di formulare in modo coerente il Bilancio Sociale, per poterlo confrontare con altri Enti

Uscire dall’autoreferenzialità e promuovere la cultura del confronto

Razionalizzare il sistema degli strumenti all’jnterno dell’Ente, per evitare sovrapposizioni, incoerenze, vuoti

Recuperare il senso degli strumenti tradizionali di rendicontazione e di controllo sull’operato dei governi locali

Evitare che il BS sia un mero strumento di comunicazione promozionale dell’Amministrazione o addirittura un modo per manipolare il consenso

Trasformare l’elaborazione del Bilancio Sociale in un momento di apprendimento dell’organizzazione

1

Il Bilancio Sociale come opportunitàdi cambiamento interno ed esterno

dell’Ente locale

Luca RoddaVicesindaco – Ass. Territorio e partecipazione

Comune di Trezzo sull'Adda

Cantiere sociale: pratiche di democrazia partecipata

Urbanistica partecipata: i due libri dell’esperienza del PGT di Trezzo

Prima fase:elaboraz ione deg li scen ari di sost enibilità

Seconda fase:Produzione di strategie, regole e norme per lo sviluppo sostenibile

2

Efficacia della partecipazione“Mentre l'efficienza è la proprietà della relazione tra azione

compiuta e risultato conseguito, l'efficacia dice della relazione tra azione e fine che si intende raggiungere”

[L. Bruni, S. Zamagni, Economia civile. Efficienza, equità, felicità pubblica, Il Mulino, 2004, pp. 143-144]

! il risultato è il prodotto, direttamente misurabile, dell'azione!l'eff icienza è il rapporto tra risultato (prodotto) e risorse (in senso generale)

! il f ine di una stessa azione può essere molto diverso e coinvolge il soggetto che lo propone:

! ad esempio, il f ine di un'azione nel campo sanitario può essere il prof itto dell'organizzazione, il benessere del singolo o un'utilità collettiva.

! L'eff icacia misura il grado di raggiungimento del f ine (delle f inalità) che ci si propone per l'azione o il rapporto tra grado di raggiungimento del f ine e risorse impegnate.

3

Responsabilità

ProgrammiObiettivi

Democrazia

StrategieProgetti

Bilancio sociale...

BILANCIO SOCIALE

1. METODOLOGIA

2. IMPOSTAZIONE

3. REALIZZAZIONE

4. STAKEHOLDER

5. COMUNICAZIONE

1.1 PROCESSO

1.2 PRODOTTO

2.1 STRUTTURA DOCUMENTO

2.2 OBIETTIV I E PRIORITA’

2.3 PROGRAMMAZIONE

3.1 ANALISI AREE RENDICONTAZIONE

3.2 REDAZIONE TESTI

3.3 GESTIONE GRUPPI LAVORO

3.4 STAMPA DOCUMENTO

5.1 PIANO DI COMUNICAZIONE

5.2 INIZIATIVE VERSO ESTERNO

5.3 INIZIATIVE INTERNE ALL’ENTE

4.1 MODELLO OPERATIVO NETWORK

4.2 MAPPATURA STK

4.3 INIZIATIVE PARTECIPAZIONE

4

COMITATO GUIDA

SETTORI

SIST.INFORM

PROGRAMMAZIONE STRATEGICA

GRUPPI DI LAVORO

TERZI PER CONTO DEL COMUNE

ALTRI COMUNI

ENTI E ISTITUZIONI

ALTRI STAKEHOLDER

IL COMUNE ALLARGATO

ASSOCIAZIONE COMUNI DELL’ADDA

RAGIONERIA

Ruolo del comitato guida" Indirizzi generali del BS" Garante della coerenza e del livello di integrazione" Programma generale per la realizzazione" Direzione del progetto" Verifica ed approvazione" Individuazione stakeholders" Network esterno di riferimento" Strategie di diffusione e piano di comunicazione

5

Composizione del comitato guida

" Amministratori componenti della Giunta" Direzione generale" Esperti in materia di valutazione ambientale e

strategica (Associazione dei Comuni per l'Adda)" Esperti in materia economica-organizzativa

Parole chiave

" Soddisfazione dei bisogni come criterio ispiratore

" Realizzazione del BS come occasione di discutere il modello di governance

" Trasparenza delle regole di partecipazione" Il BS come tassello della pianificazione

strategica territoriale riferita ad un territorio più ampio di quello comunale

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COMITATO GUIDA

SETTORI

SIST.INFORM


GRUPPI DI LAVORO


ALTRI COMUNI

ENTI E ISTITUZIONI

ALTRI STAKEHOLDER

IL COMUNE ALLARGATO


RAGIONERIA

COMITATO GUIDA

SETTORI

SIST.INFORM


GRUPPI DI LAVORO


ALTRI COMUNI

ENTI E ISTITUZIONI

ALTRI STAKEHOLDER

IL COMUNE ALLARGATO


RAGIONERIA

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COMITATO GUIDA

SETTORI

SIST.INFORM


GRUPPI DI LAVORO


ALTRI COMUNI

ENTI E ISTITUZIONI

ALTRI STAKEHOLDER

IL COMUNE ALLARGATO


RAGIONERIA

Il Bilancio sociale – 1ª ed.

Rendicontazione...

...Trasformazione

il bilancio sociale come opportunità di cambiamento ... · cambiamento interno ed esterno...

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