فرﺎﻌﻤﻟا كرﺎﺸﺗ ﻲﻓ ﺔﻴﻤﻴﻈﻨﺘﻟا ﺔﻓﺎﻘﺜﻟا رود...

زائرــالج–ستغمناتلالمركز الجامعي / مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية

2014جانفي –)05(ع/سداسية محّكمةادــمجلة االجتهحقوق: د الــمعه )270(

دور الثقافة التنظيمية في تشارك المعارف في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة

أ.حوحو مصطفىو أ.العشعاشي عبد الحقجامعة تلمسان

S

RésuméLa culture organisationnelle est considérée comme l’un des facteursimportants qui influent sur la performance de l’organisation et leurefficacité, car elle a un rôle important dans l’amélioration des processusdu management des connaissances à travers le perfectionnement dupartage des connaissances entre ses membres. La cultureorganisationnelle représente une source importante pour motiver lesindividus à partager leurs connaissances. En revanche, elle peut êtreconsidérée comme un obstacle au changement dans les organisations,où le principal problème des organisations dans certains cas n’est pasde faire face aux défis de la mondialisation et la concurrence, mais lemanque de sensibilisation et la compréhension de sa cultureorganisationnelle.

)271(

)05(العدد- االجتهـــاد االقتصادية قسم الدراسات

الجزائر-ستغمناتلالمركز الجامعي معهد الحقـــــــــــــــــوق ؛االجتهــــادمجلة

Le but de cet article est d’identifier le rôle de la culture organisationnelledans le processus de partage des connaissances qui mènent àl'amélioration des relations de travail et l'interaction dynamique entreles membres de l'organisation à travers: 1: l'amélioration des systèmesd'apprentissage en créant un climat basé sur la confiance réciproqueentre ses membres, 2 : promouvoir le travail collaboratif à travers lacréation de communautés de pratique qui conduisent à l'augmentationdu niveau de partage et de création des connaissances, ainsi elle crée denouvelles relations entre les individus, 3: la motivation etl’encouragement des individus à développer le niveau decommunication dans l’organisation.Mots clés: culture organisationnelle, partage des connaissances,confiance, apprentissage, communautés de pratique.

11.1

أ.العشعاشي و أ.حوحو... دور الثقافة التنظيمية في تشارك المعارف

2014جانفي –)05(ع/سداسية محّكمةادـــــــــــــــــــــــــــــــــــــمجلة االجته )272( للدراسات القانونية واالقتصادية

1.1.1

0105

4000.

1510000.15

100002006633634

(Observatoire européenne de la PME)

25040€27€Wtterwulghe, 1998, p. 28

)273(



250> >50€ >43€

50> 10>€10>€

(Micro10> >2€ >2€

01 EUROPEAN COMMISSION, 2009, p. 03

2.1.1

/1250 02100500. 50250 2002100500

.1049200100.

1920

102009274275.



(CNES)

19

1049 50(Bouhanna, 2006, p.

203)2.1

95%

(OCDE) 6070%

(OCDE, 2000, p. 02)

%9050%%602006275

)275(



2 1.2

(Abu Khadra et

Rawabdeh, 2006, p. 458)

(Yeh, 2006, p 797) (Louis, 1980

(Allaire and Firsirotu, 1984)

.(Cowings, 2010)2.2



(Dubois et

Wilkerson, 2008, p. 23)3.2

(Dubois et Wilkerson, 2008, p. 24-25)

)277(



التفافة التي تكبح التعلمالثقافة التي تعزز التعلمتوازن بين مصالح كافة المساهمين: القيادة

(العمالء، الموظفين، توازن مصالح الجميعأي سيطرة من الموردين...). ليست هناك

أي مجموعة على تفكير اإلدارة ألن الجميع يدرك أن أي واحد من تلك المجموعات من

شأن تصرفاته أن تعيق نشاط المنظمة.

تفرق بين المسائل الصعبة والسهلة: تعطي المهمات األولوية على العالقات وتفرق اإلدارة بين األمور الصعبة والسهلة وتعتبر

القيادة توجه االهتمام أن الصعبة هي األهم،(الموارد، الرواتب، إلى األمور الصعبة

اإلنتاج، المنافسة...)، فالكل يقدم خدمة تليين أمور الناس وعالقاتهم، ولكن العلم الحقيقي لإلدارة ينظر إليه على أنه يمكن قياسه، وتنظر اإلدارة للناس على أتنهم مورد مثل

رأس المال والمواد األولية.يز على األعضاء أكثر من األنظمة: الترك

فالقياديون والمدراء يؤمنون بأن األفراد أن: Sheinبإمكانهم التعلم، حيث يرى

"المسألة تحتاج قدرا كبيرا من المثالية حول الطبيعة اإلنسانية القادرة على إيجاد ثقافة تعليمية وأن هذه المثالية موجودة بكل

مقاييسها"

على األفراد: تركز على النظم وليس فالقياديون والمدراء هم مهندسون وتقنيون تشغل أوقاتهم عمليات إيجاد وصيانة النظم الخالية من األخطاء، فالنظرية األساسية في الثقافة تقوم على استبعاد الناس على النظم

بدال من إلحاقهم بها.

تجعل األفراد يؤمنون أنه باستطاعتهم تغيير نون بأن لديهم القدرة البيئة: فاألفراد يؤم

على تغيير محيطهم، ويمكنهم بالتالي التحكم في مصيرهم. ويعد هذا افتراضا ضروريا

للتعلم.

تسمح للناس بالتغيير فقط عندما يتوجب عليهم ذلك: األفراد يتعاملون بأسلوب ردود أفعال أكثر من صنع األفعال، فهم يتغيرون فقط عند مواجهة تهديدات خارجية،

زون على حل المشاكل أكثر من ويركتركيزهم على إيجاد أفكار جديدة.

تخصص وقتا للتعلم: منح أكثر وقت ممكن للتعلم حتى لو كان خارج إطار العمل.

العمل السريع: فالمنظمة مشغولة بحل المشاكل المستعجلة وال يوجد أي وقت حر.



تنظر للمشاكل بشمولية: أفراد المؤسسة ترك بأن األحداث يتمتعون بإيمان مش

االقتصادية والسياسة والثقافة االجتماعية كلها مترابطة وهناك التزام مشترك نحو

التعلم والتفكير بشكل منهجي.

تجزئة المشاكل: تحدد أدوار العمل والمهمات حسب اإلدارات، حيث يؤمن األفراد أن أفضل وسيلة لحل المشاكل تكمن في تقسيم

كل منها على المشكلة إلى جزئيات وتدرسحدا ثم يتم إعادة تركيب هذه األجزاء مرة

ثانية.تشجيع االتصال المفتوح: فلدى المدراء والموظفين التزام مشترك نحو االتصال المفتوح، حيث تعمل المنظمة على تطوير مفاهيم مشتركة والتزام بالتعبير عن اآلراء

بكل حرية

تقييد انتشار المعلومات: حيث إن الحصول لى المعلومات من حق المدراء فقط وتبقى ع

المعلومات المالية وغيرها بعيدة عن باقي األعضاء، ولذلك لكي يزيد المدراء من

مكانتهم ومراكز قوتهم.بناء فرق العمل: من خالل االعتقاد بأن الثقة وعمل الفريق والتنسيق والتعاون أمور ضرورية لضمان النجاح، وال يتم التركيز

نافسة الفردية.على الم

المنافسة الفردية: فالمنافسة الفردية هي الحالة الطبيعية والمسار الصحيح للقوة والمركز، فعمل الفريق ينظر إليه كضرورة عملية لكنه

ليس باألمر األساسي.إمكانية االتصال بالقادة: فالمسيرين والقادة يتصرفون كموجهين ومساعدين على التغيير

انعي قرارات داخل أكثر من كونهم صالمنظمة.

القيادة المسيطرة: حيث إن مهمة المدراء والقادة الرئيسية هي السيطرة وفرض الرقابة

وعدم اعترافهم بأخطائهم.

2 20016164.

3

(1989)DeshpandeWebsterShein

(1990)

)279(



Denison (Garavan, 1997,p. 26)

(Abu

Khadra et Rawabdeh, 2006, p. 458)

1.3

Shein

2001 57 White

(1994)



(Teare et Dealtry, 1998, p. 48) Mumford (1996)

Mumford

MumfordHonney

)281(



(Teare et Dealtry, 1998, p. 47-48)

2.31.2.3

R.Cyert

Bennis Nanus

2005130 2.23



Senge 3.3 1.3.3

(Dewhurst et Cegarra Navarro, 2004, p. 322-323)

)283(



Wenger Mc Dermott Synder(2000)

2.3.3

Wenger

.(Pastoors, 2007, p. 21-23)



.3.3.3

Wenger

Duguid(1991)Seely Brown(Hidding et Catterall,

1998, p. 8-9)

Dewhurst et Cegarra Navarro, 2004, p. 324)

)285(



42(Hautdidier, 2006, p. 4.3



5.3

.1.5.3

Sveiby

(CEN, 2004, p. 17).2.5.3

)287(



6.3

.1.6.3

(Hartmann, 2006, p. 159).2.6.3

(Murat, 2007)

8

)289(



2009

271288 2006

17182006

20012005

- Abu Khadra Marah F and Rawabdeh Ibrahim A, (2005), Assessment ofdevelopment of the learning organization concept in Jordanian industrialcompanies, The Learning Organization, Vol. 13 No. 5, pp. 455-474.

- Bouhanna A, (2006), La PME et son nouvelle environnement : Enjeux etStratégies, Thèse de doctorat, Université de Tlemcen.

- CEN (Comité Européen de Normalisation), (2004), European Guide to goodPractice in Knowledge Management – Part 1: Knowledge ManagementFramework, Mars, Brussels, pp. 33.

- Cowings, John S, Strategic Leadership and Decision Making,http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html.

- Dewhurst Frank W and Navarro Juan G. Cegarra, (2004), Externalcommunities of practice and relational capital, The Learning Organization,Vol. 11 No. 4/5, pp. 322-331

- Dubois Nancy et Wilkerson Tricia, (2008), Gestion des connaissances : undocument d’information pour le développement d’une stratégie de gestiondes connaissances pour la santé publique, Centre de Collaboration Nationaledes Méthodes et Outils, School of Nursing, Université McMaster, Hamilton,ON.

- EUROPEAN COMMISSION, (2009), Commission Staff WorkingDocument on the implementation of Commission Recommendation of 6May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sizedenterprises, Brussels, 7.10.2009.

- Garavan Thomas, (1997), The learning organization: a review andevaluation, The Learning Organization, Volume 4 · Number 1 · pp. 18–29.

- Murat Gumus, (2007), L’effet de la communication sur le partage desconnaissances dans les organisations, Journal de pratiques de gestion desconnaissances, vol. 8, No. 2, June 2007 8, No. 2, Juin.

- Hartmann Andreas, (2006), The role of organizational culture in motivatinginnovative behaviour in construction firms, Construction Innovation:Information, Process, Management, Vol. 6 Iss: 3, pp.159 - 172

- Hautdidier Florence Stenuit, (2006), Créer et animer des communautés depratique, Mémoire de DESS en sciences de l’information et de ladocumentation spécialisées, Institut National Des Techniques De LaDocumentation.



- Hidding Gezinus J, Catterall Shireen M, (1998), Anatomy of a LearningOrganization: Turning Knowledge into Capital at Andersen Consulting,Knowledge and Process Management , Volume 5 Number 1, pp 3-13.

- Journal officiel de la république algérienne N077article 4-5- 6-7.- Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE),

(2000), Les petites et moyennesentreprises : force locale,action mondiale,Juin 2000, pp. 1-8.

- Pastoors Katja, (2007), Consultants: love-hate relationships withcommunities of practice, The Learning Organization: The InternationalJournal of Knowledge and Organizational Learning Management, Vol. 14No. 1, pp. 21-33.

- Teare Richard and Dealtry Richard, (1998), Building and sustaining alearning organization, The Learning Organization, Volume 5 ·Number 1 ·pp. 47–60.

- Wtterwulghe R, (1998), La P.M.E. Une entreprise humaine, De Boeckunivessité, Belgique, pp. 173.

- Yeh Ying-Jung, Lai Sun-Quae et Ho Chin-Tsang, (2006), Knowledgemanagement enablers: a case study, Industrial Management & data Systems,Vol. 106, No. 6, pp. 793-810.

فرﺎﻌﻤﻟا كرﺎﺸﺗ ﻲﻓ ﺔﻴﻤﻴﻈﻨﺘﻟا ﺔﻓﺎﻘﺜﻟا رود...

Documents