1

Работающая система

управления рисками:

как сохранить бизнес в условиях

высокой неопределенности

2

Вопросы

• Как и зачем управлять рисками в среднем и малом бизнесе?

• Как построить работающую системы контроля и управления рисками?

• Какие инструменты ограничения рисков действительно работают?

3

Блок 1. Управление рисками в компании: рекомендации и практика

4

Шесть ошибок руководителей компаний в области риск-менеджмента

(Н.Н.Талеб *)

1) Убеждение, что исключительные события могут быть предсказаны

2) Управление риском на основании изучения прошлых закономерностей

3) Игнорирование предупреждений относительно действий, которые делать нельзя

4) Измерение риска простыми статическими показателями

5) Игнорирование психологического восприятия риска

6) Убеждение, что избыточность ресурсов вредит эффективности

* Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel. THE SIX MISTAKES EXECUTIVES MAKE IN RISK MANAGEMENT, Harvard Business Review, October 2009.

5

1. Убеждение, что исключительные события могут быть предсказаны

• Практика свидетельствует, что «черные лебеди» не предсказывались почти никогда

• Фокус на последствиях возможных неблагоприятных событий продуктивнее попыток их предсказания или расчета шансов

6

2. Управление риском на основании изучения

прошлых закономерностей

• События, не имеющие прецедентов в истории, случаются

• Социальные системы характеризуются факторами случайности, которых нет в природных системах– «победитель получает все»– не существует «типичных»

успехов и «типичных» неудач

7

3. Игнорирование предупреждений

относительно действий, которые делать нельзя

• Заработанный доллар и не потерянный доллар – в действительности, - одно и то же

• «Позитивные советы – область шарлатанов»

• Мы переоцениваем свои способности и недооцениваем возможности неблагоприятного развития событий

8

4. Измерение риска простыми статическими

показателями

• Стандартные статистические показатели и методы (стандартное отклонение, корреляция, регрессия) часто входят в противоречие с реальной жизнью

• Люди, принимающие решения, часто не обладают достаточным пониманием смысла общепринятых статистических показателей

9

5. Игнорирование психологического восприятия риска

• Доллар полученный, – для человека – не то же самое, что доллар потерянный

• Психологическое восприятие влияет на принятие решений, даже если объективные обстоятельства эквивалентны

• Любое решение следует анализировать с разных точек зрения

10

6. Убеждение, что избыточность ресурсов вредит эффективности

• «Ресурсная оптимизация» делает компанию уязвимой

• Избыточные ресурсы - мощности, запасы, наличность, собственный капитал и т.д. - увеличивают затраты, но делают компанию более устойчивой

• Чрезмерная специализация означает чрезмерный риск

11

12

Принципы хорошего риск-менеджмента

• Не предугадывать неблагоприятные события, – но инвестировать в подготовленность

компании к ним• Не пытаться строить «точные»

прогнозы, – но своевременно и адекватно

реагировать на вновь появляющуюся информацию

• Не предаваться чрезмерному оптимизму, – но и не пробовать полностью уйти от

рисков• Не поддаваться «массовым

психозам», – но извлекать выгоды из существующих

рыночных трендов

13

Уровни рискаУровень Измерение Управление

I Глобальные риски«неизвестное неизвестное» - непредсказуемые беспрецедентные события со значительными последствиями

Практически невозможно измерить

Инвестирование в гибкость и ресурсную обеспеченность

II Стратегические риски«известное неизвестное» - риски, на которые компания идет сознательно, реализуя свою стратегию

«Карта стратегических рисков»

Идентификация основных рисков, заложенных в стратегию

Постоянный мониторинг стратегических рисков

Определение и исполнение стратегий риск-менеджмента

III «Обычные» операционные рискиСбои в обычных предсказуемых процессах, которые могут повлечь значительные потери

Измерение показателей уязвимости

Качественная разработка политик и процедур

Системы внутреннего контроля следования политикам и процедурам

14

Стратегические риски

• Неустойчивость бизнеса – потеря/снижение стоимости ключевых

активов, – утрата возможностей развития, – конфликты интересов

• Изменение предпочтений потребителей

• Развитие технологии• Проектный риск (риск

стратегических решений)• Изменения в поведении

государства

15

Устойчивость бизнеса

Активы:

• бизнес-модель: способ использования имеющейся комбинации активов

• защита ключевых активов

Возможности:

• развитие и расширение существующей бизнес-модели

• своевременные и эффективные изменения бизнес-модели в ответ на изменения среды

Институциональное устройство: система ограничений и стимулов для ключевых стейкхолдеров:

• стимулы и ограничения оппортунистического поведения и борьбы за власть

• доступность ресурсов и стимулы к осуществлению специфических инвестиций для реализации возможностей

АО Н-ский машиностроительный завод

Доступность

ресурсов и

наличие

стимулов для

реализации

возможностей

Использование и защита конкурентных преимуществ

16

Защита ключевых активов

Активы

Возможности

Требования стейкхолдеров

Материальные активы

Технология, процессы

Человеческий капитал

Репутация, бренд

Отношения с потребителями

Отношения с поставщиками

Доступ к ресурсам

Доступ к рынку

Барьеры для входа

Основа формирования ключевых компетенций – средства создания ценности

Средства удержания рыночной власти

17

Возможности для адаптации к изменениям и развития

Активы

Возможности

Требования стейкхолдеров

Реакция на изменения технологии

Адаптация к изменениям

Использование новых возможностей

Реакция на изменения предпочтений потребителей

Развитие ценности бренда

Новые продукты на основе ключевых активов

Новые рынки (сегменты)

Реакция на неблагоприятные изменения внешней среды

18

Управление рисками конфликтов интересов

Активы

Возможности

Требования стейкхолдеров

• Контролирующие и миноритарные собственники

• Собственники и менеджмент

• Менеджмент и ключевые работники

• Собственники, менеджмент и кредиторы

• Собственники, менеджмент и государство

19

Управления рисками в компании

• Сформировать общие подходы к идентификации и оценке (измерению) рисков

• Определить политики и процессы контроля и управления рисками

• Организационное обеспечение: полномочия и ответственность по контролю и управлению рисками

• Отчетность и оценка эффективности управления рисками

20

Пять шагов совершенствования системы риск-менеджмента в организации *

1.

Идентификация и понимание главных

рисков

Ясность относительно рисков, которые могут

повлиять на компанию и понимание наиболее

значимых рисков

2.

Решение о классификации рисков

Какие из рисков являются естественными и формируют конкурентные преимущества компании, а какие нуждаются

в снижении

3.

Определение приемлемой

величины рисков

Определить размеры рисков, приемлемых

для компании и способных принести

желаемую отдачу

4.

Встроить анализ рисков в любое важное решение

Как каждое серьезное решение влияет на риски компании

5.

Фокус систем управления и организации в целом на контроле и управлении рисками

Существуют ли эффективные системы и процедуры контроля рисков, а также инфраструктура,

обеспечивающая качественный риск-менеджмент

* K. Buehler, A, Freeman and R. Hulme. Owning the Right Risks. HBR, September 2008

21

Карта рисков

Воздействие

Возможность возникновения

Возможные будущие события