ideias e tendências: práticas atuais de gestão de projetos, portfólios

Sumário executivo/Agradecimentos especiais/IntroduçãoMetodologiap13/ Perfil dos participantes da pesquisa p14/ Maturidade da gestão de projetosp16/ Desempenho da gestão de projetosp19/Anexop36

Ideias e tendências:Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programasTerceira pesquisa global sobre a gestão de projetos

www.pwc.com.br/gestaodeprojetos

2012Perfil dos participantes da pesquisaPágina 14

Tamanho médio de projetos em US$Página 19

Adoção de gerenciamento de portfólio por indústriaPágina 24

Apresentação

A crise de confiança que abalou os mercados alguns anos atrás iniciou um importante debate sobre a qualidade dos relatórios financeiros. A PwC entrevistou mais de 100 profissionais de investimentos de 11 diferentes mercados de capitais a fim de entender o que eles pensam a respeito desse tema e enriquecer os debates sobre o papel atual e futuro da atividade de auditoria. As revelações da pesquisa estão resumidas nesta publicação.

É muito bom saber o quanto esses profissionais valorizam a auditoria e a opinião expressa pelos auditores independentes nas demonstrações financeiras das empresas. Todavia, esse público quer mais informações.

Investidores e analistas também demonstram interesse na asseguração de métricas setoriais específicas e de temas nos quais suas decisões de investimentos se baseiam.

Outras conclusões importantes da pesquisa estão detalhadas neste relatório. Convido você a ler as próximas páginas caso esteja interessado em acompanhar esse interessante debate.

Fernando AlvesSócio-presidentePwC Brasil

Carta de abertura

As organizações bem-sucedidas estão utilizando a gestão de projetos para promover mudanças e alcançar seus objetivos de negócios. Para isso, mantêm processos eficazes, que as ajudam a incorporar inovações, medir os progressos obtidos, gerar valor, além de reduzir riscos e custos dos projetos por elas administrados.

Em 2004, realizamos a primeira edição deste estudo e descobrimos uma conexão entre níveis de maturidade mais altos da gestão de projetos e obtenção de resultados melhores. Na pesquisa deste ano, continuamos essa análise para determinar a situação atual da maturidade em gestão de projetos e suas ligações com os resultados alcançados e o desempenho organizacional.

Como uma das principais empresas de serviços profissionais, a PwC trabalha com empresas de diferentes portes e setores na área de gestão de projetos. Observamos que, nas empresas com melhor desempenho nessa área, a organização como um todo também opera melhor.

Com os resultados desta pesquisa, podemos ajudar as organizações a descobrir onde há espaço para avanços e quais são as áreas de alto desempenho, a fim de promover o sucesso dos negócios e da organização por meio da gestão de projetos. Estamos certo de que o conteúdo das próximas páginas será de grande utilidade para a sua empresa.

André Marinho Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Práticas de Gestão de Projetos PwC Brasil

Conteúdo

Sumário executivo .................................................................................. 7

Agradecimentos especiais ..................................................................... 10

Introdução ............................................................................................ 11

Metodologia .......................................................................................... 13

Perfil dos participantes da pesquisa ....................................................... 14

Maturidade da gestão de projetos ......................................................... 16

Desempenho da gestão de projetos ....................................................... 19

Anexo.................................................................................................... 36

Agradecimentos .................................................................................... 39

Informações de contato ......................................................................... 40

6 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 7

Sumário executivo

“Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação radical. Caso a empresa não consiga criar rapidamente novos produtos ou serviços que sejam comprados pelos clientes, ela não sobreviverá. No entanto, inovação não significa apenas alterações de serviços ou produtos finais – ela inclui, às vezes, a eliminação de custos dos processos ou a formação de alianças estratégicas para colaboração.”

15ª Pesquisa Anual Global com CEOs 2012 da PwC: Foco nos resultados – Crescimento e geração de valor em um mundo de incertezas

Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfrentam constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de reestruturação organizacional. As forças ambientais – competitivas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais – criam desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. A alta administração enfrenta a crítica tarefa de analisar e melhorar a capacidade da organização em mudar, sobreviver e crescer em uma economia global complexa e em um mundo de incertezas. Para manterem-se competitivas, as organizações atuais estão mudando o foco das operações e rotinas do dia a dia para a gestão de projetos, como parte de sua estratégia de busca de vantagem competitiva.

A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam projetos com sucesso empregam práticas eficazes de gerenciamento de projetos (PM ou Project Management) como uma ferramenta de geração de mudanças. Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, as organizações devem manter processos eficazes de PM que capitalizem a inovação; monitorem progresso, valor e riscos; e confirmem que os projetos certos podem cooperar com a estratégia organizacional.

Em 2004, a PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) convidou executivos e profissionais seniores a participar da nossa primeira pesquisa global sobre gestão de projetos. O principal objetivo da iniciativa era investigar se um nível mais alto de maturidade na gestão de projetos caminharia lado a lado com um melhor desempenho dos projetos. Em 2007, a PwC realizou pesquisa semelhante para determinar o nível de maturidade na gestão de projetos nas organizações de todo o mundo. O principal objetivo da pesquisa foi identificar as tendências então existentes na gestão de projetos e as características de PM aplicadas em projetos de melhor desempenho. No primeiro levantamento, em 2004, a PwC procurou detectar as principais práticas de empresas bem-sucedidas, enquanto na pesquisa de 2007 buscou confirmar as seguintes afirmações:

• Há uma relação direta entre níveis mais elevados de maturidade de PM e o alto desempenho de projetos.

• A gerência sênior que oferece suporte às principais iniciativas de gestão de projetos alcança resultados de negócios mais sólidos.

• Uma gestão de projetos eficaz é imprescindível para muitas organizações.


Com maior controle sobre os orçamentos e a necessidade de “fazer mais com menos”, eficiência e eficácia são agora os principais fatores de sucesso das organizações. Analisamos os dados da terceira edição da pesquisa de 2012 para ajudar a identificar as correlações entre PM e sucesso organizacional segundo nossos cinco principais indicadores de desempenho (conclusão de projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo, os padrões de qualidade e os benefícios empresariais pretendidos). Na pesquisa de 2012, demos continuidade à análise do nível de maturidade da gestão de projetos e das características de projetos com alto desempenho. A pesquisa também buscou mais informações sobre as atuais tendências e melhores práticas no gerenciamento de projetos. Avaliamos o que estava funcionando bem, e em que áreas a melhoria se fazia necessária na disciplina de gerenciamento de projetos. Também observamos as seguintes tendências e práticas comuns, com base na análise detalhada dos resultados da pesquisa:

• Segundo 97% dos entrevistados, a gestão de projetos é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios, enquanto 94% afirmam que a gestão de projetos possibilita o crescimento dos negócios.

• Embora os níveis de maturidade da gestão de projetos estejam em ascensão, muitas organizações desejam continuar a obter um nível ainda maior. Do total, 32,1% das organizações estão se empenhando nesse sentido, buscando reforçar atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências para melhorar o desempenho e promover alta produtividade, qualidade no trabalho e boa motivação. No entanto, a maioria das organizações requerem também melhorias na estrutura organizacional, na gestão de recursos humanos e na garantia da qualidade. Identificamos que 30,7% dos entrevistados acreditam que suas organizações não têm planos de sucessão nem de contingência adequados aos recursos de projeto. Descobrimos também que níveis mais altos de maturidade proporcionaram melhores resultados nos cinco principais indicadores de desempenho.

• Empregar uma abordagem padrão de gestão de projetos em uma organização contribui para cumprir o escopo e alcançar os padrões de qualidade e os benefícios empresariais definidos para um projeto. No entanto, observam-se níveis de desempenho menores quanto ao cumprimento do cronograma e do orçamento. As organizações que empregam sua abordagem padrão de gestão de projetos atendem ou excedem os padrões de qualidade da organização 93% das vezes, concluem o projeto dentro do escopo 92% das vezes e atendem ou excedem os benefícios empresariais pretendidos com o projeto 89% das vezes. Mas identificamos que elas deixam de cumprir os objetivos de cronograma e orçamento de seus projetos em aproximadamente 30% das vezes.

• Erros de estimativa durante a fase de planejamento continuam a ser o maior fator (32%) de falhas nos projetos.

• A porcentagem de organizações que usam metodologias conceituadas de gestão de projetos ficou estável, e os funcionários estão obtendo as certificações aplicáveis. Usar essas metodologias aumenta o sucesso dos principais indicadores de desempenho de projetos (qualidade, escopo, orçamento, prazo e benefícios para o negócio).

• Organizações do setor privado que contam com profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso das metodologias Agile de gestão de projetos atualmente. No entanto, elas ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na implantação de princípios e valores Agile. Descobrimos que 34% dos entrevistados usam uma metodologia de gestão de projetos Agile em suas organizações. Muitas dessas organizações atribuem ao uso do Agile o sucesso do projeto (59%), a eficiência do projeto (59%) e a realização das metas de desempenho de negócios (49%).

• A adoção do gerenciamento de portfólio (PfM) não cresceu entre as organizações, mas seu uso leva a um aumento nos cinco principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para o

negócio. Na implantação do PfM, identificamos as três principais fórmulas de sucesso: alinhar o portfólio à estratégia da organização, usar um PMO (Project Management Office ou escritório de projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e realizar avaliações mensais. As organizações que empregam essas abordagens ampliam a probabilidade de seus portfólios cumprirem o cronograma, o escopo, os padrões de qualidade, o orçamento, o prazo e os benefícios para os negócios.

• Usar metodologias de comunicação eficientes e eficazes afeta positivamente a qualidade, o escopo e os benefícios empresariais esperados para o projeto, mas mostra uma correlação negativa com o orçamento e o cronograma. A tendência é a mesma mencionada antes no uso da abordagem de gerenciamento de projetos padrão em uma organização. Os dados ainda sugerem que o uso de métodos de comunicação tem um efeito positivo no sucesso dos projetos maior para a diretoria executiva do que para os outros entrevistados. Com base nas respostas fornecidas por esse público, houve um aumento de 7% na entrega de projetos dentro do escopo, 4% no cumprimento dos padrões de qualidade, 4% na concretização dos benefícios pretendidos para o negócio e 8% na conclusão dentro do cronograma. O maior aumento (17%) gerado pelo uso de metodologias eficazes de comunicação foi detectado na conclusão dentro do orçamento.

• Um total de 65% dos entrevistados relatou a participação de recursos internacionais e nacionais em seus projetos, o que reflete a importância da inclusão e da colaboração da organização, inclusive com a superação de limites departamentais e geográficos. Mais de 80% dos entrevistados informaram que a gerência sênior apoia seus respectivos projetos. No entanto, a falta de patrocínio da diretoria executiva foi o segundo principal fator responsável pelo fraco desempenho de projetos. Embora a maioria dos projetos receba apoio da gerência sênior, parece que o patrocínio da diretoria executiva precisa aumentar para que os projetos sejam mais bem-sucedidos.


• 70% dos entrevistados acreditam dispor de uma estrutura organizacional adequada aos seus projetos, que descrevem claramente a equipe e a estrutura hierárquica. Para os que deram uma resposta negativa à mesma pergunta, os dados revelam uma inegável correlação entre as empresas que não possuem estrutura organizacional adequada em vigor em seus projetos e aquelas sem papéis e responsabilidades claramente definidos e documentados na estrutura de governança. Como a estrutura organizacional fornece a base para a definição de papéis e funções, níveis hierárquicos e responsabilidades, não surpreende ver tal correlação entre esses elementos. Uma estrutura organizacional fraca pode resultar em duplicidades desnecessárias de papéis e responsabilidades, em falta de comprometimento e em menos coordenação entre funções.

• Há evidências de alinhamento entre escopo de projeto, portfólio de projetos e estratégia de negócios da organização. Cerca de 80% dos entrevistados acreditam que há uma forte correlação entre estratégia e portfólio de projetos em sua organização. Cerca de 70% indicaram também que não havia conflitos entre o escopo de projetos e a estratégia de negócios global, o que talvez acabe por influenciar o desempenho e a concretização dos objetivos do projeto. Com maior alinhamento entre projetos e estratégia de negócios, as organizações podem esperar que o portfólio de projetos tenha maior impacto sobre o sucesso do negócio.

• Sistemas de Gerenciamento da Qualidade talvez sejam um investimento compensador para os fornecedores. Os entrevistados cujas organizações exigem esses sistemas de todos os fornecedores tinham mais projetos (90% ou mais) com padrões de qualidade cumpridos do que as que não fazem essa exigência.

• O estabelecimento de PMOs resulta em projetos com maior qualidade e mais benefícios para o negócio. As respostas dos entrevistados indicam uma correlação positiva entre o tempo de existência do PMO e o bom desempenho dos projetos. Em comparação com as organizações que afirmaram não ter um PMO, ou que tinham um PMO funcionando há menos de seis anos, aquelas que criaram um PMO há seis anos ou mais relataram melhor desempenho em termos de qualidade (74%) e na obtenção dos benefícios pretendidos para o negócio (62%).

• Funcionários engajados e experientes são essenciais para o sucesso dos projetos. Cerca de 80% dos entrevistados afirmam que os gerentes de projeto, gerentes de unidades de negócios, gerentes de qualidade e gerentes de orçamento tem experiência adequada para conduzir um projeto até a sua conclusão bem-sucedida.

• O treinamento e o desenvolvimento de pessoal na área de gestão de projetos têm crescido muito: 76% dos entrevistados indicaram a existência de oportunidades de treinamento, bem acima dos 32% de 2007. Para 67% dos entrevistados, esse treinamento contribui para o desempenho dos negócios. Os dados da pesquisa também mostram que a maioria dos projetos teve um desempenho melhor em três dos cinco principais indicadores: escopo, qualidade e benefícios para os negócios.

• O uso de softwares de PfM disponíveis comercialmente promove níveis mais elevados de desempenho do portfólio e maior satisfação com as práticas de gestão de projetos de uma organização. Boa parte da melhora no desempenho e na satisfação é obtida por meio da implantação de pacotes de software especializado em PfM. A customização de pacotes comerciais prontos produziu níveis ligeiramente menores de desempenho e satisfação.

• O modelo Scrum é a metodologia Agile de gestão de projetos de uso predominante: 43% dos entrevistados utilizam essa metodologia. Em um distante segundo lugar ficou o Test-Driven Development (TDD) (11%).

• O Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management ou EVM) é mais confiável e útil nos Estados Unidos (EUA), mas, devido à falta de experiência e qualificação em EVM no restante do mundo, ainda precisa ganhar popularidade. A maioria das organizações que usam o EVM acredita que ele contribui para o sucesso do projeto (62%), é uma ferramenta útil para previsão do sucesso (73%) e permite que os líderes usem suas métricas para avaliar o status do projeto (51%).

Esperamos que este relatório ofereça a você e à comunidade global de gestão de projetos uma visão aprofundada das tendências na área, como: práticas, ferramentas, certificações e treinamentos bem-sucedidos. Incentivamos que você divulgue esta publicação para seus colegas a fim de ajudar a identificar melhores práticas em toda a sua organização, além de promover a gestão de projetos e sua influência positiva no desempenho dos negócios.


Agradecimentos especiais

A PwC gostaria de agradecer à comunidade de gestão de projetos e aos 1.524 entrevistados de 38 países e 34 setores que compartilharam suas ideias conosco. O sucesso da Pesquisa Global sobre a Gestão de Projetos da PwC é resultado direto da franca participação desses indivíduos em todo o mundo. Sabemos que as demandas sobre o tempo desses profissionais são muitas e variadas, e apreciamos bastante a participação deles.

A PwC gostaria de fazer um agradecimento especial ao Project Management Institute (PMI) por seu apoio. O PMI fez uma análise crítica das perguntas e do relatório da pesquisa. Além disso, compartilhou o questionário com sua base de associados, oferecendo uma contribuição inestimável a este trabalho.


Cada vez mais, as organizações bem-sucedidas empregam a gestão de projetos para promover mudanças e alcançar seus objetivos de negócios. A implantação de políticas e o desenvolvimento de sistemas são algumas iniciativas que estão sendo gerenciadas como projetos no dinâmico mundo atual.

Como uma das principais empresas de serviços profissionais no mundo, a PwC trabalha com várias organizações de diferentes portes e setores na área de gestão de projetos. Algumas organizações concluem seus projetos com um desempenho muito melhor do que outras em relação a cinco indicadores principais (conclusão no prazo planejado, dentro do orçamento, no escopo definido, segundo os padrões de qualidade e com os benefícios pretendidos para os negócios). Observamos que, nas empresas com projetos de melhor desempenho, a organização, como um todo, também opera melhor.

Uma das muitas perguntas que as empresas nos fazem é: Organizações com maior nível de maturidade em gestão de projetos conseguem melhores resultados? Em 2004, realizamos nosso primeiro estudo sobre este tema e descobrimos uma conexão entre níveis de maturidade mais altos e melhor desempenho de projetos. Na pesquisa deste ano, continuamos essa análise para determinar a situação atual da maturidade em gestão de projetos e sua relação com o sucesso dos projetos, o desempenho da empresa e o sucesso organizacional.

O outro objetivo principal da pesquisa foi obter mais informações sobre as atuais tendências e melhores práticas na gestão de projetos. Avaliamos se importantes projetos apresentaram uma pontuação alta em relação aos nossos cinco principais indicadores de desempenho. Ao examinar esses indicadores, podemos ajudar as organizações a descobrir em quais áreas há espaço para crescimento e desenvolvimento, ou quais são as áreas de alto desempenho, a fim de promover o sucesso dos negócios e da organização por meio da gestão de projetos. Ao avaliar o desempenho da gestão de projetos das organizações, levamos em consideração quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas.

Introdução


Avaliação de elementos básicos de uma organização de gestão de projetos

ProcessosUm conjunto de processos sistemático e organizado traz ordem e eficiência para o gerenciamento de projetos. Portanto, a existência de processos bem definidos – normalmente agrupados em uma metodologia de gerenciamento de projetos – diferencia as empresas que são capazes de entregar resultados superiores, de modo consistente, daquelas que não são.

Entre os aspectos considerados nessa área, estão: a padronização e institucionalização de processos de gerenciamento de projetos; a priorização de projetos e a aplicação de um ciclo de vida de projeto padrão; o uso de técnicas de portfólio de projetos; o uso de metodologias de gerenciamento de projetos; e melhores práticas de gerenciamento de comunicação.

Estrutura organizacionalA forma como uma organização está estruturada é fundamental para seu desempenho no gerenciamento de projetos. Se o alinhamento organizacional é subestimado ou completamente ignorado pela administração, pode levar à diminuição do desempenho de projetos.

Aspectos considerados nesta área incluem: alocação de recursos, definição clara de papéis e responsabilidades, suporte e participação da alta administração e da gerência sênior, e o uso de um PMO.

PessoasTeoricamente, encontrar um bom candidato para preencher uma posição nos dias atuais deveria ser um exercício muito simples. Nunca houve tantas pessoas qualificadas no mundo, nem nunca foi tão simples para os empregadores recorrer a esse vasto acervo on-line. Mas a realidade é muito diferente. As altas taxas de desemprego persistem nos EUA e Europa, de forma desproporcional entre os jovens, mesmo com as empresas reclamando da dificuldade de atrair a geração do milênio digitalmente competente para fazer parte de seus quadros. Muitos cidadãos altamente qualificados do Oriente Médio e de outros lugares nem fazem parte da força de trabalho. Essa é a crise de talentos, um desafio complexo e frustrante que está sendo sentido no mundo inteiro. Com a competição entre as empresas por pessoas altamente qualificadas, há dificuldades de contratação na maioria dos setores, bem como de retenção em alguns mercados e setores.

Trabalho em equipe é um componente integrante do gerenciamento de projetos. Portanto, a capacidade de administrar pessoas é uma competência essencial para os gerentes de projeto. Quando se trata do sucesso do projeto, os gerentes de projeto ou programas assumem uma grande responsabilidade, mas o sucesso também depende do desempenho de outras pessoas que estão em funções importantes (como membros da equipe de projeto, patrocinadores, clientes e stakeholders). Assim, competências bem desenvolvidas de gestão de pessoas são fundamentais para um elevado nível de maturidade em gestão de projetos.

Os aspectos considerados nesta área incluem: competências e experiência da equipe de projeto, programa de desenvolvimento e treinamento e ênfase em certificações de gestão de projetos.

Sistemas e ferramentasAs organizações compram e desenvolvem sistemas e ferramentas para automatizar e apoiar processos de gerenciamento de projetos. Muitas vezes, grandes somas em dinheiro são gastas em sistemas não usados posteriormente.

Os aspectos considerados nesta área incluem: o uso e os benefícios de implantar softwares (PM, PfM e Agile), e o uso e os benefícios do EVM.


Metodologia

Realizamos nossa terceira pesquisa para identificar tendências e melhores práticas de gerenciamento de projetos para determinar sua correlação com o desempenho de negócios e o sucesso organizacional. O objetivo dessa nossa pesquisa foi continuar analisando o uso e o impacto das atividades de gestão de projetos nas organizações bem-sucedidas.

A pesquisa foi organizada em três seções principais. A Seção 1.0 aborda o histórico das organizações dos entrevistados. A Seção 2.0 se concentra no gerenciamento de um projeto específico e incluiu as seguintes áreas: histórico do projeto, fatores que influenciam o sucesso do projeto, governança e gerenciamento de escopo, de riscos, da realização de benefícios, de recursos humanos, de custos, da qualidade e do controle de alterações. A Seção 3.0 explora as seguintes áreas: gerenciamento de portfólio de projetos, PMOs, treinamento em PM, EVM e PM Agile.

De dezembro de 2011 a janeiro de 2012, 1.524 entrevistados de 34 setores responderam à pesquisa em 38 países. Os dados foram coletados por meio de um questionário quantitativo na Internet, com 146 perguntas fechadas. A pesquisa nos propiciou uma visão das opiniões coletivas sobre uma grande variedade de tópicos (tipos de projeto, fatores de sucesso, ferramentas e pessoas) e as melhores práticas (estrutura organizacional, nível de maturidade e desempenho do projeto). Além das opiniões do grupo e das principais tendências identificadas, calculamos dois índices essenciais para a análise: nível de maturidade e desempenho no gerenciamento de projetos. Para calcular o nível de maturidade, foram combinadas as respostas dadas a 73 perguntas da pesquisa nas áreas de governança e gestão de escopo, riscos, realização de benefícios, recursos humanos, custos, qualidade e controle de alterações. O desempenho da gestão de projetos foi calculado por meio da agregação de elementos de desempenho individual medidos como uma porcentagem dos projetos que atendem aos nossos cinco principais indicadores de desempenho: conclusão no prazo, dentro do orçamento, no escopo definido, segundo os padrões de qualidade e com a realização dos benefícios previstos para o negócio. Ao avaliar o desempenho da gestão de projetos das organizações, levamos em conta quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas.

No levantamento deste ano, foram feitas perguntas semelhantes às das nossas pesquisas anteriores. No entanto, por uma questão de atualização em relação à disciplina de gestão de projetos, modificamos ou adicionamos algumas perguntas para incorporar novas visões sobre o assunto. Nos casos de perguntas iguais ou semelhantes às das pesquisas anteriores, traçamos comparações para mostrar a evolução das tendências.


Perfil dos participantes da pesquisa

Trinta e oito (38) países estão representados nos resultados da pesquisa:

ArgentinaAustráliaÁustriaBélgicaBrasilCanadáChinaDinamarcaFinlândiaFrançaAlemanha

Hong KongÍndiaIrlandaItália

JapãoCazaquistãoKuwaitMalásiaMéxicoHolandaNoruega

FilipinasRússiaArábia SauditaCingapuraÁfrica do SulCoreia do Sul

EspanhaSuéciaSuíçaTaiwanTailândia

Emirados Árabes UnidosEstados UnidosReino UnidoUzbequistãoVenezuela

Figura 1: Participantes da pesquisa


O setor com maior participação foi o de Tecnologia da Informação (TI), com 22,4%, seguido pelo de Consultoria com 11,7%. A Figura 2 apresenta o detalhamento completo da representação dos setores na pesquisa. Em “Outros setores” estão incluídos os que tiveram menos de 1% de participação. Também observamos que 67% dos participantes trabalham no setor privado e 33% no setor público.

Figura 2: Setores de atividade dos entrevistados

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Transportes

Indústria automotiva

Varejo/Produtos de consumo

Educação

Indústria aeroespacial

Indústria bélica

Seguros

Construção

Manufatura

Saúde

Telecomunicações

Energia

Bancos e mercados de capital

Consultoria

TI

Outros setores*

* Outros setores: Ambiental, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Jurídico, Serviços Públicos, Comunicação de Massa, Hospitalidade (turismo, hotelaria e restaurantes), Mercado Imobiliário, Engenharia, Agricultura, Setor sem Fins Lucrativos, Intersetorial, Biotecnologia/Ciências Médicas, Química, Entretenimento, Serviços Financeiros.

Os resultados da pesquisa mostraram uma representação relativamente equilibrada de cargos de toda a organização. A maioria dos entrevistados são gerentes de projeto, gerentes de programa ou gerentes executivos. A Figura 3 apresenta um detalhamento completo dos cargos dos entrevistados.

Gerente de projetosGerente de programaAlta administração da empresaDiretor do PMOConsultor atuando como gerente de projetosOutrosGerente funcionalMembro da equipe do projetoMultiplicador/InstrutorEquipe de governança e risco

13%

9%9% 7% 5%

18%33%

3%2%

1%

Figura 3: Cargos dos entrevistados


Um dos principais resultados da pesquisa de 2004 foi a correlação entre o forte desempenho de projetos e a maturidade das práticas de gestão de projetos em uma organização. Em geral, um maior nível de maturidade estava associado à consistente entrega de projetos. A pesquisa de 2004 também revelou que: “Os poucos casos em que um maior nível de maturidade não refletiu um alto desempenho devem-se principalmente

Maturidade da gestão de projetos

ao fato de a estrutura organizacional não ser adequada, nem suportar a capacidade de projetos exigida pela atividade da empresa. Como a organização não está alinhada, não cumpre as exigências de seus projetos e, portanto, não é capaz de maximizar o seu desempenho.” Para determinar o nível atual

das práticas de gerenciamento de projetos, usamos o mesmo modelo de maturidade da PwC da pesquisa de 2004, a fim de manter a coerência com os dados anteriores. Escolhemos 2004 como ano-base para refletir sobre o nosso primeiro estudo abrangente, que vinculou o desempenho e a maturidade no gerenciamento de projetos. O modelo apresenta cinco níveis, a saber:

Uso esporádico do gerenciamento de projetos. Carência de documentação formal e conhecimento dos padrões de gerenciamento de projetos. Não há forte experiência ou infraestrutura para capacitação da equipe em gerenciamento de projetos, faltando apoio da organização.

Implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos formalmente aprovada. Os processos básicos são seguidos de forma limitada e não padronizada em todos os projetos. Os envolvidos no projeto são informados sobre os padrões e procedimentos do gerenciamento de projetos, mas não os aplicam de forma consistente. As lições aprendidas não são reunidas de forma regular.

Desenvolvimento e implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos aprovada, sendo esta utilizada pela equipe. Os envolvidos no projeto são informados sobre os padrões e procedimentos de gerenciamento de projetos. A maioria dos projetos é implantada com o uso desses padrões. A diretoria apoia o uso desses padrões.

Foco em projetos individuais.

Utilização de uma metodologia integrada ao ciclo de vida do projeto. A aplicação de um conjunto de normas é monitorada e estabelecida para todos os projetos. Os projetos dão suporte ao planejamento estratégico. Os benefícios do projeto são acompanhados. Existência de treinamento interno. O PMO é formalmente instituído.

Realização de análises e atualização da metodologia de gerenciamento de projetos de forma periódica. Arquivos de lições aprendidas são criados e compartilhados. Os processos de transferência e gestão de conhecimento são padronizados e seguidos. Os processos são empregados para aumentar o desempenho do projeto. A gestão se concentra na melhoria contínua.

Figura 4: Modelo de maturidade do gerenciamento de projetos da PwC

Nível 1Esporádico

Nível 2 Inicial

Nível 3Implantação

Nível 4Monitoramento

Nível 5Otimização

Nível de maturidade

Principal constatação: Os níveis de maturidade da gestão de projetos estão aumentando.O nível de maturidade do gerenciamento de projetos foi calculado com base na análise das respostas nas áreas de governança e gestão de escopo, riscos, realização de benefícios, recursos humanos, custo, qualidade e controle de alterações. Comparamos essas informações de organizações que apresentam níveis variados de sucesso de projetos em relação a nossos cinco principais indicadores de desempenho. Para dar uma perspectiva abrangente

à avaliação, consideramos também nossa pesquisa anterior sobre teorias de gerenciamento de projetos e estudos econômicos, complementados pela vasta experiência da nossa empresa em atividades de gestão de projetos e programas.

Continuamos a investigação na pesquisa de 2012 e descobrimos que 19,5% das organizações entrevistadas estão no Nível 5 – Otimização, e 42,5% estão no Nível 4 – Monitoramento, em comparação com 12,7% e 9,2%, respectivamente, em 2004. Naquele ano, a maioria das organizações estava conduzindo projetos nos níveis 1, 2 ou 3. Em 2012, a maioria

(62%) das organizações está conduzindo projetos nos níveis 4 ou 5 de maturidade. Isso indica um aumento significativo de maturidade do gerenciamento de projetos nos últimos oito anos. A Figura 5 faz uma comparação da maturidade do gerenciamento de projetos entre os entrevistados de 2004 e 2012. Como mencionado anteriormente, a pesquisa atual mostrou uma porcentagem maior de organizações com um alto nível de maturidade do que nas pesquisas anteriores.


Principal constatação: A maioria das organizações almeja um nível de maturidade ainda maior, mas requer melhorias de estrutura organizacional, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade.

Um número cada vez maior de organizações está implantando ferramentas de gestão de projetos nos quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas. No atual momento econômico, o crescimento e as melhorias de processos são fatores fundamentais para o sucesso das organizações, e o gerenciamento de projetos permite esse crescimento. Quando incorporados aos recursos de gerenciamento de projetos de uma organização, esses elementos são adaptados para atender a necessidades específicas que ela apresenta. As organizações revelaram que ainda precisam de significativas melhorias em termos de estrutura organizacional, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade.

Principal constatação: Os avanços nas metodologias de gerenciamento de projetos que trazem maior maturidade organizacional elevam os padrões em maturidade de projetos.

Houve aumentos significativos na maturidade organizacional desde o nosso relatório de 2004. Em um ambiente de negócios competitivo, as empresas se concentram na maximização de recursos, eficiência e eficácia por meio do gerenciamento de projetos. Ferramentas eficazes e inovação ajudam as organizações a medir o progresso, gerar valor, minimizar riscos, reduzir custos e promover a conclusão dos projetos nos prazos definidos. As organizações não só elevaram o nível para se manter competitivas em um ambiente de negócios turbulento, como também os padrões de gerenciamento de projetos aumentaram significativamente.

Processos, estrutura organizacional, sistemas e ferramentas, todos foram aprimorados para melhor atender aos objetivos dos negócios. O gerenciamento de projetos reduz os custos dos processos e permite que as organizações se concentrem no desempenho. Profissionais de gerenciamento de projetos avaliam os indicadores de desempenho para definir as áreas onde as metodologias de gerenciamento de projetos podem ser maximizadas. Do total, 76% dos entrevistados relataram oportunidades de treinamento e desenvolvimento em PM dentro de sua organização, e um número maior de profissionais está obtendo certificação em gerenciamento de projetos com uma crescente adaptação ao Agile PM e EVM. As organizações estão aprimorando seus sistemas de gerenciamento de portfólio à medida que crescem e amadurecem, e estão vendo seu sucesso aumentar nos cinco principais indicadores de desempenho.

Ferramentas eficazes de gerenciamento de projetos criam alianças estratégicas com fornecedores e com outras empresas, à medida que mais ferramentas são usadas e as tarefas podem ser terceirizadas. Com o uso de ferramentas, recursos e canais externos, as organizações não só observam internamente onde o gerenciamento de projetos e a melhoria de processos podem ser adaptados, como também buscam externamente que seus fornecedores utilizem metodologia de gerenciamento de projetos. As organizações que exigem dos fornecedores o uso de Sistemas de Gerenciamento da Qualidade informam que 90% ou mais de seus projetos cumprem os padrões de qualidade.

O nível de maturidade pretendido é aquele que, para os entrevistados, melhor se adapta às exigências do negócio de sua organização em relação ao gerenciamento de projetos. Quase 50% dos entrevistados na pesquisa atual indicaram que suas organizações estão se esforçando para obter a melhoria contínua das práticas de gerenciamento de projetos. Dados da pesquisa indicaram que as organizações estão procurando padronizar e melhorar os processos e as ferramentas e, assim, alcançar níveis mais altos de maturidade no gerenciamento de projetos. No entanto, mais da metade das empresas não está satisfeita com seu atual nível de maturidade. Conforme já abordado, as organizações devem procurar crescer absorvendo os aprimoramentos na metodologia, pois fatores externos criam uma crescente demanda por eficiência e eficácia.

Em um ambiente competitivo e em constante mudança, surpreende que 25% dos entrevistados tenham se mostrado neutros em relação a estabelecer melhorias sustentáveis de gerenciamento de projetos. No entanto, os dados da pesquisa mostram que 32,1% das organizações estão sempre tentando alcançar níveis mais elevados de maturidade, por meio da ênfase em atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências a fim de melhorar o desempenho das equipes e estimular a alta produtividade, a qualidade do trabalho e uma boa motivação. Cerca de 70% dos entrevistados concordam que existe uma estrutura adequada de organização de projetos que descreve claramente a equipe de projeto e a sua estrutura hierárquica. Com metodologias de comunicação eficazes, as equipes de projeto e as organizações podem aumentar a qualidade, o escopo e os benefícios do projeto para os negócios.

Para aumentar a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos é importante criar um alinhamento entre o escopo do projeto, o portfólio de projetos e a estratégia de negócios da organização. Se devidamente alinhada, a estrutura organizacional tem condições de apoiar os projetos exigidos pela atividade da empresa. Portanto, a organização pode satisfazer suas necessidades e maximizar o desempenho.

Figura 5: Modelo de maturidade de gerenciamento de projetos dos entrevistados

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Nível 5 (Otimização)

Nível 4 (Monitoramento)

Nível 3 (Implantação)

Nível 2(Inicial)

Nível 1 (Esporádico)

% de entrevistados em 2004 % de entrevistados em 2012


As organizações também estão em busca de melhorias na gestão de recursos humanos, que, ao lado do planejamento de sucessão, continua a necessitar de desenvolvimento. Para 30,7% dos entrevistados, suas organizações não têm planos adequados de sucessão nem planos de contingência para os principais recursos do projeto. Menos de metade dos entrevistados afirma que a abordagem de garantia da qualidade está baseada em riscos e é coerente com os padrões organizacionais.

Estimativas equivocadas durante o planejamento são o maior fator de fracasso de projetos. Além disso, menos da metade (46,5%) dos entrevistados afirma que há um processo formal eficaz para gerenciar alterações no baseline dos planos. Essa estatística indica que as organizações talvez subestimem os requisitos de projeto e tenham dificuldade de se adaptar de forma eficiente e eficaz às mudanças em todo o ciclo de vida do projeto. Alterações no escopo podem afetar cada indicador de desempenho; processos de gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, pessoas, sistemas e ferramentas devem estar prontos para se adaptar a essas mudanças. Sem a implantação desses elementos básicos, os projetos correm o risco de não cumprir o cronograma, o escopo, o orçamento, nem alcançar a qualidade e os benefícios esperados para o negócio.

Os indicadores de desempenho permitem que as organizações acompanhem o progresso do projeto. Quando as ferramentas de gerenciamento de projetos são adaptadas, as organizações podem controlar melhor esses elementos básicos.

Principal constatação: Nível mais alto de maturidade resulta em melhor desempenho.Mais de 62% das organizações estão nos níveis 4 ou 5 de maturidade de gerenciamento de projetos e melhoraram seus padrões. Analisamos os dados para saber se as organizações e suas lideranças dão ênfase a processos sustentáveis de gerenciamento de projetos e programas e se buscam níveis mais altos de maturidade para obter melhor desempenho e outros benefícios.

Como a maturidade do projeto busca produzir resultados sustentáveis de forma previsível, controlável e confiável, é essencial para a maioria das organizações estabelecer processos formais e eficazes que promovam o alto desempenho durante o ciclo de vida do projeto. Um nível de maturidade alto identifica melhores práticas para a implantação da estratégia organizacional por meio de projetos

bem-sucedidos. Com os entrevistados demonstrando maior maturidade em gerenciamento de projetos, nossa análise mostrou que as três áreas principais nas quais as organizações formalizaram processos para gerenciar o desempenho são:

• Gerenciamento de escopo – A maior porcentagem de entrevistados indicou processos formais implantados para o gerenciamento de escopo. Essa estatística é um claro indicador de alto nível de maturidade, já que as organizações têm evoluído no sentido de antecipar as mudanças necessárias em todo o ciclo de vida do projeto, apoiando mudanças em um projeto e promovendo a rastreabilidade. Quando os projetos antecipam mudanças dentro de seu ciclo de vida, eles estão mais preparados para serem concluídos no prazo, dentro do escopo e conforme o orçamento sem impedimentos.

– 66,6% dos entrevistados afirmam que processos adicionais de controle de alterações e controles de entrega estão presentes em todo o ciclo de vida do projeto para assegurar a qualidade da entrega.

• Gestão da qualidade – As respostas da pesquisa indicam que as organizações estabeleceram facilitadores para o desenvolvimento de capacidades de agregação de melhores práticas, além de métodos de avaliação de melhores práticas e recursos. Essas práticas monitoram, controlam e registram a qualidade durante todo o ciclo de vida do projeto para indicar onde o projeto foi bem-sucedido e onde precisa melhorar. Essa métrica permite que a organização identifique áreas de foco, a fim de incentivar um melhor desempenho.

– 62% dos entrevistados concordam que a adoção de uma estratégia de garantia da qualidade aborda de forma eficaz as atividades previstas para teste, prazo, responsabilidade, abordagem, critérios de aprovação/reprovação, processos de ação corretiva e sign-off.

– 62,9% afirmam que processos de controle de documentos estão implantados, o que inclui nomenclaturas apropriadas (convenções de nomenclatura), controle de versão, trilhas de auditoria, análises críticas, aprovações, referência e etiquetas/controles de confidencialidade.

• Gerenciamento de custos – Como as premissas orçamentárias e o desempenho financeiro são os principais indicadores de sucesso do projeto, as organizações procuram estabelecer processos formais para gerenciar os custos do projeto.

– 54,9% dos entrevistados afirmam que as premissas orçamentárias subjacentes foram claramente documentadas e avaliadas e são consideradas razoáveis.

– 57,5% dos entrevistados afirmam que as verbas são adequadamente alocadas ao projeto, em consonância com a fase em que ele está e só são liberadas mediante aprovação do comitê.

As organizações estão dando ênfase a custo e qualidade no gerenciamento do escopo do projeto para alcançar níveis mais altos de desempenho. Processos e controles internos permitem que as organizações respondam melhor às novas exigências dos projetos, o que reduz o tempo gasto na adaptação a mudanças e aumenta o sucesso do projeto.

Principal constatação: A maturidade da organização está diretamente relacionada ao sucesso organizacional.Organizações que operam em níveis mais altos de maturidade são em média mais bem-sucedidas. Organizações que são capazes de implantar e otimizar ferramentas eficazes de gerenciamento de projetos obterão mais benefícios. Quando uma organização possui metodologia para aprimorar seu desempenho e o gerenciamento de projetos e se concentra na melhoria contínua, ela tem uma estratégia de vantagem competitiva no mercado. Organizações bem-sucedidas identificam os quatro elementos básicos (processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas) necessários para a realização de benefícios. Os elementos estão presentes para a adaptação às necessidades de desempenho nas áreas de cronograma, escopo, orçamento, qualidade e benefícios para o negócio. Essas organizações estarão em melhores condições de reagir a novos fatores ambientais e responder às necessidades da empresa, e também de reduzir custos e maximizar a eficiência e a eficácia.


Desempenho da gestão de projetos

Os entrevistados foram convidados a responder uma série de perguntas relacionadas aos projetos em seu portfólio organizacional. Mais de 67% desses projetos foram avaliados em menos de US$ 10 milhões. A maioria (42%) dos portfólios era composta de mais de 100 projetos, enquanto 25% dos entrevistados têm menos de 20 projetos nos portfólios de suas organizações. O tempo gasto em projetos e a quantidade de funcionários parecem não ser afetados pela quantidade de projetos de uma organização. A maioria dos projetos tinha menos de três anos de duração (90%) e ocupava menos de 50 funcionários (87%). Apenas 3% das organizações entrevistadas apresentavam um tamanho médio de equipe de projeto acima de 200 funcionários.

Pedimos também aos entrevistados que identificassem o principal motivo de implantação de um projeto. Os principais fatores apontados foram imperativos de negócios (40,2%) e geração de receita (30,1%). Devido à atual conjuntura econômica, é razoável que uma organização tenha uma quantidade considerável de seus projetos voltados para a geração de receita. As três outras razões para se implantar um projeto (cada uma representando menos de 10% da população pesquisada) incluem redução de custos, implantação de mudanças devido a exigências regulatórias e atualização de tecnologias obsoletas.

Agora que descobrimos que os projetos estão sendo gerenciados em um nível mais alto de maturidade, queríamos avaliar por que o desempenho do gerenciamento de projetos teve pontuação alta em relação aos nossos cinco principais indicadores de desempenho. Conforme já comentado, o desempenho do gerenciamento de projetos inclui quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas. Portanto, classificamos nossas descobertas segundo esses quatro elementos.

Figura 6: Tamanho médio de projetos em US$

< US$ 1 milhão

US$ 1 milhão - < US$ 10 milhões

US$ 10 milhões - < US$ 100 milhões

US$ 100 milhões - < US$ 500 milhões

> US$ 500 milhões

36%

7,6%

31,4%16,5%

8,5%

Figura 7: Número de projetos no portfólio das organizações dos entrevistados

0%

10%

20%

30%

40%

100+61-10041-6021-400-20

Figura 8: Fatores para a criação de projetos dentro das organizações dos entrevistados

Necessidade do negócio

Geração de receita

Redução de custos

Exigências regulatórias

Renovação do parque tecnológico

Outros

40%

30%10%

8%

6%

6%


ProcessosComo já observado, um conjunto de processos sistemático e organizado traz ordem e eficiência ao gerenciamento de projetos. Portanto, a existência de processos de gerenciamento de projetos bem definidos – muitas vezes agrupados em uma metodologia – diferencia as empresas que são capazes de entregar resultados superiores, de forma consistente, das que não são. Nossos principais resultados nessa área incluem: padronização e institucionalização de processos de gerenciamento de projetos; priorização de projetos e aplicação de um ciclo de vida de projeto padrão; uso de técnicas de portfólio de projetos; utilização de metodologias no gerenciamento de projetos; gerenciamento de portfólio e gerenciamento de projetos Agile; utilização de melhores práticas de gerenciamento de comunicação; e ênfase em certificações de gerenciamento de projetos.

Figura 9: Principais indicadores de desempenho para implantação da abordagem padrão de uma organização no gerenciamento de projetos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Conclusão com atraso

Conclusão no prazoou com antecipação

Acima do orçamentoDentro ou abaixo do orçamento

Falha ao realizar os benefíciospretendidos para o negócio

Realizou ou excedeu os benefíciospretendidos para o negócio

Falha no cumprimento do escopoEscopo cumprido com sucesso

Falha ao atender os padrõesde qualidade da organização

Atendeu ou excedeu os padrõesde qualidade da organização

Principal constatação: Empregar a abordagem padrão de gerenciamento de projetos em uma organização leva a realizações em termos de escopo do projeto, qualidade e benefícios para o negócio. No entanto, foram observados níveis de desempenho inferiores no cumprimento do cronograma e dos objetivos de orçamento.Embora nem todas as organizações abordem o gerenciamento de projetos da mesma forma, elas aplicam certos princípios ao gerenciar seus projetos. Esta pesquisa global oferece uma visão da abordagem atual das organizações nessa área. Não surpreende que a abordagem de uma organização ao gerenciamento de projetos afete diretamente o resultado dos indicadores de desempenho do projeto.

Os entrevistados foram solicitados a avaliar um projeto que melhor representasse a abordagem da sua organização ao gerenciamento de projetos. Dos projetos que atenderam aos cinco principais indicadores de desempenho, quando uma organização empregou sua abordagem “padrão”, ela alcançou ou ultrapassou os padrões de qualidade 93% das vezes; respeitou o escopo 92% das vezes e alcançou ou ultrapassou os benefícios pretendidos para o negócio 89% das vezes. Embora esses resultados sejam estimulantes, os dados mostraram também baixos níveis de desempenho em relação ao cronograma e ao orçamento. Nessas áreas, descobrimos que as organizações cumpriram os objetivos de cronograma e orçamento aproximadamente 70% das vezes.


Principal constatação: Estimativa ruim durante a fase de planejamento continua a ser o maior fator de falhas no projeto.Para descobrir o que está contribuindo para o baixo desempenho dos projetos, examinamos os motivos pelos quais as organizações não conseguiram atingir os resultados desejados. A Figura 10 fornece algumas ideias sobre os principais fatores que reduziram os níveis de desempenho na implantação da abordagem da organização ao gerenciamento de projetos. Estimativas equivocadas, falta de patrocínio da diretoria e metas e objetivos inicialmente mal definidos compõem os três principais motivos do mau desempenho de um projeto. Eles são responsáveis por 53% do fraco desempenho do projeto, enquanto os seis primeiros respondem por 78% desse resultado negativo.

Estimativas equivocadas na fase de planejamento continuam a ser a maior causa do mau desempenho de projetos, e a única com tendência de agravamento. Por exemplo, em nossa pesquisa de 2004, os participantes atribuíram o fraco desempenho dos projetos 17% das vezes a estimativas equivocadas e prazos perdidos; hoje esse percentual está em 32%. Avanços em qualquer um dos principais fatores encontrados na Figura 10 levarão a uma melhor implantação da abordagem organizacional de gerenciamento de projetos e, por sua vez, a melhorias de desempenho em relação a escopo, cronograma, orçamento, qualidade e benefícios alcançados para o negócio. O restante deste relatório oferece uma visão dos fatores positivos e negativos que influenciam o desempenho do projeto quando uma organização implementa sua metodologia de gerenciamento de projetos.

Figura 10:

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Falta de gestão da mudança

Planejamento de risco inadequado

Mudança na estratégia

Mudança no ambiente

Falta de envolvimentodos stakeholders

Deficiência na comunicação

Recursos insuficientes

Alterações de escopono meio do projeto

Metas/objetivos mal definidos

Falta de patrocínio da diretoria

Falhas nas estimativas/Prazos não cumpridos

Fatores que levam a um fraco desempenho do projeto na implantação da abordagem organizacional de gerenciamento de projetos


Principal constatação: O uso de metodologias estabelecidas de gerenciamento de projetos ficou estável, e os funcionários estão obtendo as certificações aplicáveis.Os entrevistados disseram fazer uso de uma variedade de metodologias, conforme ilustrado na Figura 11. A metodologia predominante foi a do Project Management Institute (PMI) disponibilizada no Project Management Body of Knowledge (PMBOK)®, com 41% das respostas. Várias metodologias de Tecnologia da Informação (TI) foram informadas, sendo que a Agile e o modelo Waterfall são as predominantes. Muitas outras metodologias foram listadas, embora algumas não sejam estritamente consideradas metodologias de gerenciamento de projetos. Um número significativo de entrevistados disse usar combinações de várias metodologias. As mais comuns incluídas nessas combinações foram PMBOK®, PRINCE2® e metodologias de TI.

Os dados relacionados ao uso de metodologias estabelecidas coincidem, em grande parte, com a pesquisa de gerenciamento de projetos de 2007 da PwC. A adoção de metodologias padrão da indústria PMBOK® e PRINCE2® aumentou ligeiramente (38% em 2007 para 44% atualmente). Concentradas nessas duas metodologias, as regiões com o maior uso informado de PRINCE2® em relação a PMBOK ® são Austrália, Europa e África do Sul, conforme mostra a Figura 12.

A certificação de profissionais é um tema comum entre empresas que informaram usar uma metodologia de gerenciamento de projetos. No total, 90% delas indicaram que suas organizações têm certificações individuais na metodologia preferida. Isso indica a aceitação geral de que os profissionais devem ser treinados em metodologias de gerenciamento de projetos para aproveitar bem seus recursos. O desempenho dos custos é um exemplo do impacto positivo das certificações individuais, especialmente tendo em conta os desafios relacionados ao controle do orçamento identificados nesta pesquisa. Ao todo, 38% das organizações com pessoas certificadas em uma metodologia de gerenciamento de projetos disseram que seu orçamento está sob controle, 6% a mais que as organizações sem pessoal certificado.

Figura 11: Informações sobre uso de metodologias de gerenciamento de projetos

PRINCE2

In-house

Combinação

Metodologias de TI

Outras

Nenhuma

PMBOK

41%

26%9%

9%

8%

4%3%

Figura 12: Comparação das informações sobre uso das metodologias PMBOK® e PRINCE2® em diferentes regiões

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

América do Sul

Oriente Médio

América do Norte

ÁsiaEuropaÁfrica do Sul

Austrália

PMBOK PRINCE2


Principal constatação: O uso de metodologias estabelecidas de gerenciamento de projetos aumenta o sucesso registrado nos principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para os negócios.

Para cada um dos cinco indicadores de desempenho, os dados da pesquisa mostram que o uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos aumenta a chance de as organizações cumprirem os objetivos do projeto. Como mostra a Figura 13, a porcentagem de sucesso em cada dimensão é maior para as organizações que usam metodologias do que para as que não usam. O aumento no desempenho está entre 5% e 9%, sendo que o escopo tem o maior ganho. Da mesma forma, as organizações com desempenho fraco nas dimensões de desempenho (objetivos alcançados menos de 25% das vezes) são mais propensas a não usar as metodologias de gerenciamento de projetos. As diferenças de desempenho entre as que usam e não usam as metodologias varia de 3% a 9%. Os dados obtidos nas respostas indicam que as organizações com as maiores taxas de sucesso no projeto usam metodologias internas (in-house) ou combinações de metodologias. O resultado revela que essas organizações talvez façam mais investimento em metodologias de gerenciamento de projetos que atendam às suas necessidades específicas.

Principal constatação: Organizações do setor privado com profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso de metodologias Agile de gerenciamento de projetos. No entanto, as organizações ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na implementação de princípios e valores Agile.Uma de área de gerenciamento de projetos em crescimento é a de adoção de metodologias Agile. Os métodos Agile enfatizam a entrega incremental de produtos em funcionamento, com foco na maximização do valor para o cliente. Com o estabelecimento de um ciclo intermitente de entrega de produtos, o gerenciamento de projetos Agile parte do princípio de que as melhorias e mudanças serão incorporadas em todo o ciclo de vida de desenvolvimento do produto. A mudança é vista como uma boa oportunidade para aperfeiçoar o produto e torná-lo mais adequado aos negócios. Descobrimos que 34% dos entrevistados usam uma metodologia de gerenciamento de projetos Agile em suas organizações. A maioria delas está na indústria de tecnologia da informação (7%) e tem profissionais certificados Agile (62%).

A maior parte das organizações que emprega uma metodologia de gerenciamento de projetos Agile atribui à sua utilização o sucesso do projeto (59%), a eficiência do projeto (59%) e a possibilidade de criar metas de desempenho de negócios (49%). Aproximadamente 17% dos projetos que usam uma metodologia Agile se saem bem nos cinco principais indicadores de desempenho. Embora esse percentual seja menor do que o dos indicadores de desempenho em geral, ele reflete o contínuo entendimento e aperfeiçoamento do uso e da aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos Agile pelas organizações, no contexto de suas culturas e seus projetos.

Como mostra a Figura 14, o gerente de projetos atua hoje como um administrador de projetos tradicionais estruturados em fases na maioria dos projetos Agile (67%). Nesse cenário, o gerente de projetos e os outros membros da equipe têm funções específicas e diferentes, o que muitas vezes leva a esforços independentes dentro da equipe de projeto. No momento em que as organizações amadurecem sua compreensão das metodologias de gerenciamento de projetos Agile, a função do gerente de projetos também deve evoluir e se alinhar com os principais conceitos Agile de equipes integradas, com coordenação própria, nas quais os membros assumem a responsabilidade de gerenciar suas tarefas e seus compromissos.

Figura 13:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

BenefíciosQualidadeEscopoCronogramaOrçamento

Organizações que utilizam uma metodologia

Porcentagem dos entrevistados segundo os quais suas organizações são bem-sucedidas nos cinco indicadores de desempenho (nas organizações que usam e que não usam metodologias de gerenciamento de projetos)

Organizações que não utilizam

Figura 14: Função do gerente de projetos emprojetos Agile

NenhumCada funcionário é responsável por gerenciar suas próprias tarefas

Envolvidos, mas não diretamente pela coordenação do projeto

Gerenciam o projeto diretamente

1%

7%

25%

67%


Principal constatação: A adoção do gerenciamento de portfólio (PfM) não aumentou entre as organizações, mas sua utilização leva a uma melhora nos principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para os negócios.O relatório da pesquisa de 2004 abordou o desempenho de portfólio como um efeito secundário de recursos avançados de gerenciamento de projetos. Uma das principais conclusões da pesquisa foi que os níveis de maturidade são importantes e que eles melhoraram não apenas o desempenho do projeto, mas também o do portfólio de todos os projetos. Os resultados da pesquisa de 2007 delinearam claramente a prática emergente e ressaltaram que sua finalidade era promover a realização dos objetivos estratégicos do negócio. O relatório destacou o aumento da adoção organizacional do PfM (53%, uma alta de 7 pontos percentuais em relação a 2004) e chamou a atenção para o grau com que os entrevistados aproveitaram vários recursos do PfM, sendo a Seleção de Projetos o mais comum. Em 2012, os resultados da pesquisa não mostram um aumento na adoção (manteve-se em 53%), mas oferecem um retrato muito mais nítido dos efeitos do PfM e das ferramentas que estão disponíveis para apoiá-lo. Como a taxa de adoção não aumentou, mostramos onde o PfM está sendo usado. A Figura 15 descreve quais indústrias e setores estão adotando essa metodologia.

Figura 15: Adoção de gerenciamento de portfólio por indústria

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Outras

Construção

Saúde


TI

Consultoria

Indústria bélica

Energia

Manufatura

Telecomunicações

Bancos e mercados de capitais


Seguros

Varejo/Consumo

Os dados analisados representam um argumento convincente sobre os benefícios que podem ser alcançados com a implantação eficaz de processos de PfM e softwares dedicados.


Benefícios da adoção do PfM• A adoção do PfM tem efeitos positivos sobre o desempenho do

projeto e de todo o portfólio em todas as escalas (portfólios com investimentos de projeto com valores abaixo de US$ 100 milhões até os de mais de US$ 60 bilhões).

• Combinando a escala do portfólio com as dimensões de duração média de um projeto (variando de <1 ano até 6-10 anos), o número de projetos gerenciados no portfólio (<20 a 100+) e o número de pessoas envolvidas em um projeto padrão (equipes de 10 ou menos até 200 ou mais), investigamos o efeito do PfM em diversos níveis de complexidade de portfólio. Os ganhos da adoção do PfM mantêm-se em todos os níveis.

• Usuários do PfM concordaram com a afirmação de que os recursos para o gerenciamento de projetos de sua organização foram eficazes e eficientes em níveis muito superiores aos daqueles que não usam PfM.

• Os benefícios da implantação do PfM são convincentes para as organizações com desempenhos extremos. Quase dois terços dos entrevistados que empregam PfM informaram que mais de 90% dos projetos de sua organização atendem às expectativas em relação aos cinco principais indicadores de desempenho. Em contrapartida, sete de dez organizações que não empregam PfM informaram que menos de 10% dos seus projetos se saem bem nos principais indicadores de desempenho. Esse fenômeno foi ainda mais gritante em portfólios altamente complexos.

O fator mais importante no sucesso do PfM é o alinhamento do gerenciamento de portfólio com a estratégia da organização. Os efeitos positivos do alinhamento estratégico levam a níveis mais elevados de desempenho do portfólio, e a satisfação dos stakeholders aumenta com as práticas de gerenciamento de projetos da organização em todos os níveis de escala e complexidade do portfólio. Os entrevistados foram convidados a julgar a afirmativa “Há uma forte correlação entre a estratégia da minha organização e o nosso portfólio de projetos”. Os que deram uma resposta positiva relataram taxas mais elevadas de desempenho do portfólio nos cinco principais indicadores de desempenho. O efeito foi particularmente forte para o cumprimento do orçamento. Nesse caso, as organizações com uma alta correlação entre a estratégia e o portfólio tinham duas vezes mais probabilidade de alcançar as metas orçamentárias em mais de 75% de seus projetos e 40% mais probabilidade de informar que menos

de 25% de seus projetos tiveram esse resultado. Os entrevistados também responderam à pergunta “As prioridades do portfólio estão alinhadas com a estratégia da organização?” Aqueles que deram uma resposta positiva também estavam mais propensos a informar altas taxas de projetos bem-sucedidos nos principais indicadores de desempenho. Em todos os cinco indicadores, os entrevistados com uma percepção positiva de alinhamento tinham duas vezes mais probabilidade de alcançar seus objetivos de desempenho em mais de 75% dos projetos e abaixo de metade de probabilidade de informar que menos de 25% dos projetos cumpriram as metas. As organizações que alinham suas estratégias globais aos portfólios de projetos e priorizam os portfólios de acordo com a estratégia estão mais propensas a ter portfólios que cumprem os requisitos de escopo, cronograma, orçamento, qualidade e benefícios para os negócios.

De forma global, quase 70% dos entrevistados que informaram usar o PfM também informaram que o PMO da empresa foi responsável pela iniciativa. Os resultados variaram por setor e região. As empresas privadas implantaram o PfM por meio de seu PMO com uma taxa ligeiramente superior às de suas contrapartes do setor público. A Europa teve o menor nível de envolvimento de PMOs entre as regiões do mundo. Com exceção dos portfólios de menor escala, os níveis de desempenho do portfólio dos entrevistados cujos programas de PfM são gerenciados por um PMO corporativo são sistematicamente mais elevados do que aqueles cujos portfólios são gerenciados por outros grupos ou indivíduos, o que resulta em uma probabilidade maior de o portfólio cumprir os requisitos de cronograma, escopo, qualidade, orçamento e benefícios para os negócios.

Principal constatação: Na implantação do PfM, descobrimos que as três principais formas de alcançar êxito incluem o alinhamento do portfólio com a estratégia da organização, o uso de um PMO (escritório de projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e a realização de avaliações mensais.


Mais da metade de todos os entrevistados afirmou que realiza uma avaliação mensal de seu portfólio. Do total, 20% relataram revisões mais frequentes. Apenas 4% disseram que a avaliação do portfólio era realizada com uma frequência menor do que trimestral. Entrevistados com ciclos de revisão mensal informaram taxas significativamente maiores de desempenho em relação a escopo, qualidade e benefícios para os negócios. A satisfação com o desempenho em relação ao orçamento e ao cronograma não variou tanto com as alterações na frequência da revisão. Revisões de portfólio trimestrais e com menor frequência são associadas a um declínio nos benefícios do PfM. O risco de diminuição do desempenho aumentou em todos os cinco principais indicadores de desempenho para as organizações com pouca frequência de revisão.

Figura 16: Distribuição de responsabilidades no gerenciamento de portfólio

22%

21%

12%8%

4%

32%Alta administração

TI

Departamento especializado (não o PMO)

Gerente de portfólio/programa/projetos

Unidade de negócio responsável

PMO

Principal constatação: O uso de metodologias de comunicação eficientes e eficazes afetou positivamente os níveis de desempenho em relação a qualidade, escopo e benefícios do projeto para o negócio. No entanto, observaram-se níveis mais baixos de desempenho no cumprimento dos objetivos do cronograma e do orçamento.Analisamos as perguntas da pesquisa relacionadas ao uso da comunicação em um projeto para entender seu efeito sobre o sucesso organizacional nas cinco principais áreas de desempenho do projeto: orçamento, escopo, qualidade, benefícios para o negócio e cronograma. Na análise de três usos de metodologias de gerenciamento de comunicação, (transparência nos projetos, divulgação de status em todos os níveis do projeto e visibilidade da governança e da liderança para a equipe do projeto e os stakeholders), a maioria dos entrevistados concordou que existe gerenciamento de comunicação em sua organização. Do total, 62% afirmaram que não havia transparência e comunicação clara das principais decisões e ações; 66% disseram que a divulgação do status de todos os níveis é eficaz e inclui informações adequadas, oportunas, confirmadas e confiáveis, no formato apropriado; e 59% disseram que a governança e a liderança são claramente visíveis para o projeto e para os stakeholders.


Analisamos ainda os entrevistados que atestaram o uso desses tipos de comunicação em seus projetos e descobrimos que o emprego de métodos eficazes e eficientes de comunicação está associado a um desempenho melhor dos projetos nos indicadores de escopo (68%), qualidade (66%) e benefícios para o negócio (58%). Embora esses resultados sejam animadores, os dados mostraram também que os projetos que empregaram mecanismos de comunicação eficazes respeitaram o orçamento apenas 37% das vezes e foram concluídos dentro do cronograma apenas 27% das vezes. A mesma tendência é observada no uso da abordagem de gerenciamento de projetos “padrão” de uma organização. Conforme mencionado anteriormente, os entrevistados indicaram que a razão número um para a falha de um projeto é a estimativa equivocada na fase de planejamento. A comunicação eficaz não pode aliviar as falhas de projeto causadas por estimativas de orçamento e escopo.

Para proporcionar um entendimento maior sobre o uso de métodos de comunicação, foram analisadas as respostas da alta administração às perguntas relacionadas ao emprego desses métodos. Com base nelas, os cinco principais indicadores de desempenho melhoraram. Houve um aumento de 7% na conclusão dentro do escopo, 4% de aumento no cumprimento dos padrões de qualidade, 4% de aumento na realização dos benefícios pretendidos para o negócio e 8% de aumento na conclusão dentro ou antes do prazo previsto. O maior aumento relacionado ao uso de metodologias eficazes de comunicação foi encontrado no cumprimento do orçamento, que aumentou 17%. Isso sugere que, para a alta direção, o uso de métodos de comunicação tem um efeito positivo maior sobre o sucesso e o fracasso dos projetos do que para os outros grupos da população pesquisada.

Figura 17: Uso de uma comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de desempenho (todos os entrevistados)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

CronogramaBenefícios para o negócio

QualidadeEscopoOrçamento

Com comunicação eficiente Sem comunicação eficiente

Figura 18:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

CronogramaBenefícios para o negócio

QualidadeEscopoOrçamento

Com comunicação eficiente Sem comunicação eficiente

Uso da comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de desempenho (Respostas da alta direção)


Principal constatação: O gerenciamento de projetos é considerado crítico para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios, além de permitir sua expansão.Na pesquisa deste ano, perguntamos aos participantes se o gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios: 97% disseram que sim e 94% afirmaram que ele permite a expansão dos negócios. Em estreita associação, a geração de receita foi considerada um dos principais fatores para o estabelecimento de um projeto, o que demonstra ainda mais o papel crítico que o gerenciamento e a execução eficaz desempenham no sentido de alcançar os resultados pretendidos para o projeto e para toda a organização. Investigamos ainda mais essa área e pedimos aos entrevistados que estimassem a porcentagem de seus projetos que geram resultados para as áreas de negócios. As respostas comprovam a taxa declinante de falhas de projeto, razão pela qual 58% dos entrevistados relataram que seus projetos alcançam os benefícios comerciais pretendidos em mais do que 76% dos casos.

Principal constatação: A maioria das organizações está envolvida em nível nacional e internacional, e a maioria dos entrevistados afirma que os projetos são apoiados pela gerência sênior.A globalização e a crise econômica têm forçado muitas organizações a repensar suas estratégias e a mudar a maneira de fazer negócios para prosperar em tempos de incerteza econômica. Com o gerenciamento de projetos não é diferente, o que é evidenciado em nossos resultados. Isso sugere que as organizações estão ampliando sua esfera de envolvimento de uma abordagem voltada para dentro para outra muito mais ampla e global no que tange à realização dos objetivos de projetos e programas. Por exemplo, conforme observado na Figura 19, 64% dos entrevistados relataram envolvimento nacional e internacional em seus projetos, o que ecoa a importância da colaboração e da inclusão organizacional, ultrapassando assim limites departamentais e geográficos. Além disso, aproximadamente 84% dos entrevistados relataram que a gerência sênior apoia os seus respectivos projetos, o que pode ser um fator de contribuição para o sucesso do projeto, especialmente aqueles que estão se expandindo de níveis departamentais para níveis nacionais e internacionais. O nível adequado de participação organizacional e de apoio e adesão dos stakeholders é um elemento importante de qualquer programa e não deve ser subestimado e/ou negligenciado, especialmente devido às complexidades próprias dos programas com aspectos globais e multinacionais.

Estrutura organizacionalConforme já observado, a forma como uma organização está estruturada é fundamental para seu desempenho no gerenciamento de projetos. Se o alinhamento organizacional é subestimado ou completamente ignorado pela administração, isso pode levar à diminuição do desempenho do projeto. Nossas principais constatações nessa área incluem: propriedade de recursos, definição clara de papéis e responsabilidades, suporte e envolvimento da alta administração e da gerência sênior e uso de um PMO.

Figura 19:

0% 10% 20% 30%

Departamental

Interdepartamental

Nacional

Internacional

Níveis de envolvimento organizacional


Principal constatação: Os projetos com estruturas organizacionais adequadas têm seus papéis e responsabilidades corretamente definidos e documentados na estrutura de governança.Muitas vezes, as organizações subestimam o impacto que as estruturas organizacionais mal projetadas podem ter sobre a eficácia do programa. Em nossa pesquisa global sobre gerenciamento de projetos de 2007, investigamos a importância e a influência da estrutura organizacional para o desempenho geral do projeto. Descobrimos que, quanto maior o alinhamento entre as necessidades organizacionais e de negócios, mais alto é o desempenho geral do projeto. Voltamos a tentar confirmar a premissa em nossa pesquisa de 2012. Perguntamos aos entrevistados se existem estruturas organizacionais adequadas em seus projetos que descrevam claramente a equipe e a estrutura hierárquica. As respostas foram favoráveis: mais de 70% dos entrevistados relataram a presença de uma estrutura organizacional adequada.

Para os que responderam de forma negativa à mesma pergunta, realizamos comparações cruzadas para avaliar a relação entre estrutura organizacional e papéis e responsabilidades devidamente definidos e documentados na estrutura de governança. Os dados da pesquisa revelam uma inegável correlação entre as organizações que não têm uma estrutura organizacional adequada em vigor e aquelas sem papéis e responsabilidades corretamente definidos e documentados na estrutura de governança. Como a estrutura organizacional fornece a base para funções e cargos, níveis hierárquicos e delimitações de responsabilidades, não surpreende a existência de tal correlação entre esses elementos. Uma estrutura e um desenho organizacional fracos podem resultar em confusão e ideias desnecessárias em relação a papéis e responsabilidades, ausência de prestação de contas e menos coordenação entre funções.

Principal constatação: Há evidências de alinhamento entre o portfólio e o escopo dos projetos e a estratégia de negócios da organização.A estratégia de negócios de uma organização destina-se a orientar todas as decisões por ela tomadas. Fornece uma direção, um denominador comum e uma base para tomada de decisão. Portanto, é lógico que a estratégia organizacional deve constituir a base e dar um direcionamento para o portfólio e o escopo dos projetos. O gerenciamento eficaz do portfólio deve estar bem mapeado em relação à estratégia organizacional e aos objetivos do negócio. Desalinhamentos e conflitos nessas áreas podem ameaçar o sucesso de um programa, mesmo que ele tenha o gerente de projetos e a equipe mais competentes – isso pode ser crucial para um programa. Fizemos duas perguntas aos entrevistados. Primeiro, pedimos que dissessem se concordavam ou não com a afirmativa “Há uma forte correlação entre a estratégia da sua organização e o portfólio de projetos”. Cerca de 80% dos entrevistados disseram que sim. Da mesma forma, pedimos que considerassem a afirmativa “Não existe conflito entre o escopo do projeto e a estratégia de negócios global da minha organização”. Os resultados sugerem que cerca de 70% dos entrevistados percebem que não há conflitos entre o escopo do projeto e a estratégia de negócios global, o que pode estar afetando o desempenho e a realização dos objetivos do projeto. Com maior alinhamento dos projetos à estratégia de negócios, as organizações podem esperar um impacto maior do portfólio de projetos no sucesso do negócio.

Principal constatação: Sistemas de gerenciamento de qualidade talvez sejam um investimento compensador para os fornecedores.Os sistemas de gerenciamento de qualidade estabelecem um sistema de referência para as organizações administrarem seus principais processos e estão criando uma nova onda de conceitos sobre gerenciamento de projetos e os benefícios que ele é capaz de proporcionar. Esses sistemas também podem contribuir para que novos projetos comecem de forma adequada, assegurando que os processos obedeçam a padrões reconhecidos, além de esclarecer objetivos do projeto e do negócio e evitar erros de implementação dispendiosos que ponham em risco as metas do projeto e do negócio.

Na pesquisa de 2012, examinamos o grau de exigência das organizações para que os fornecedores tenham sistemas de gerenciamento de qualidade e o impacto disso para a realização dos objetivos de qualidade nos projetos. Parece haver uma correlação entre organizações que exigem dos fornecedores um sistema de gerenciamento da qualidade e a capacidade dos projetos de obedecer a padrões de qualidade da organização. Embora apenas 35% dos entrevistados exijam que todos os seus fornecedores tenham um sistema de gerenciamento da qualidade, os que disseram concordar fortemente com a afirmativa de que sua organização exige de todos os fornecedores sistemas de gerenciamento da qualidade tiveram um maior número de projetos (90% ou mais) adequados aos padrões de qualidade de suas organizações em comparação com as que não fazem essa exigência.


Principal constatação: A implantação de PMOs resulta em projetos com mais qualidade e benefícios para o negócio.As respostas dos entrevistados indicam uma relação entre o tempo de maturidade do PMO e o êxito no desempenho do projeto. Em comparação com as organizações que disseram não usar um PMO, ou com um PMO funcionando há menos de seis anos, as que têm um PMO há seis anos ou mais relataram melhores resultados em dois dos indicadores de desempenho, como mostra a Figura 20. O levantamento de dados indica que usar um PMO maduro e consolidado resultará em projetos de alta qualidade (74%) e no alcance dos benefícios pretendidos para os negócios (62%).

Empregar um PMO é um dos muitos métodos de instituir processos de gerenciamento de projetos padronizados e controles de projeto em uma organização. Embora a maioria das organizações (66%) utilize um PMO, houve um declínio em relação a 2007, quando esse percentual alcançou 80%. No entanto, as organizações que não usam um PMO relataram taxas de sucesso nos principais indicadores de desempenho semelhantes às de organizações que tinham um PMO por seis anos ou mais, o que indica a adoção de outros tipos de metodologias ou estruturas organizacionais de projeto. Isso fica claro nos dados da pesquisa, segundo os quais 23% das organizações que não adotam uma estrutura de PMO usam uma metodologia Agile.

A manutenção de um PMO por prazos mais longos aumenta a adoção de processos relacionados a projetos em toda a organização, bem como a familiaridade com eles, o que se traduz em melhor desempenho dos projetos. Quando o PMO estava implantado há seis anos ou mais, a comunicação satisfatória dos padrões do escritório de projetos corporativo para toda a organização alcançou uma taxa significativamente maior (66%) do que quando ele existia há menos tempo (47%).

Principal constatação: A maioria das organizações não realiza avaliações regulares do seu PMO e também não avalia sistematicamente os benefícios ou retornos do PMO.Conforme observado anteriormente, usar um PMO contribui para a melhoria do desempenho dos projetos. No entanto, as organizações atualmente não avaliam nem medem o sucesso ou o retorno sobre o investimento (ROI) do PMO. Como mostra a Figura 21, 29% das organizações nunca avaliaram seu escritório de projetos (PMO) e 30% realizam avaliações anuais. No entanto, a parcela de 14% das organizações que avaliam seu PMO mensalmente também o fazem em relação ao ROI (65% das vezes). As organizações que nunca avaliaram seu PMO medem seu ROI apenas 9% das vezes. As organizações podem se beneficiar da descoberta de correlações semelhantes entre o uso de um PMO e o desempenho de projetos por meio de avaliações mais regulares do seu PMO e também de medições do ROI.

PMO há > = 6 anos PMO há < = 5 anos Sem PMO

Figura 20: Comparação de taxas de sucesso em projetos com base no tempo de maturidade do PMO

0%

25%

50%

75%

CronogramaOrçamentoBenefícios para o negócio

EscopoQualidade

Figura 21:

Frequência na avaliação do PMO Frequência na avaliação do sucesso do PMO

Taxa de medição de ROI do PMO com base na frequência de avaliação dos fatores de sucesso do PMO

0%

20%

40%

60%

NuncaAnualSemianualTrimestralMensal


“Incompatibilidades e escassez de talentos estão afetando a rentabilidade. Um em cada quatro CEOs disse ter deixado de perseguir uma oportunidade de mercado, ou ter cancelado ou adiado uma iniciativa estratégica por falta de talentos. Um em cada três CEOs está preocupado com a possibilidade de a falta de qualificação ter afetado a capacidade de inovação de sua empresa de forma eficaz.”

15a Pesquisa Anual Global com CEOs 2012 da PwC: Foco nos resultados – Crescimento e geração de valor em um mundo de incertezas

PessoasApesar dos desafios que as organizações enfrentam na contratação de pessoas altamente talentosas, é vital para o sucesso dos projetos ter uma equipe de gerenciamento que apresente o conjunto correto de qualificações, experiência e treinamento. Nossas principais constatações nessa área incluem: qualificação e experiência da equipe de projeto e programas de desenvolvimento e de treinamento.

Principal constatação: Funcionários engajados e experientes são a chave para o sucesso do projeto.O gerente de projetos é um elemento crítico para o sucesso nos principais indicadores de desempenho. Do total, 87% dos entrevistados que disseram ter um gerenciamento de orçamento de projetos bem-sucedido em sua organização também afirmaram que seus gerentes de projeto possuem experiência compatível e adequada ao gerenciamento de projetos semelhantes por indústria, tamanho de projeto e área de negócios. Em contrapartida, apenas 15% dos entrevistados que disseram que suas organizações não têm gerentes de projeto com experiência compatível e adequada relataram que elas contam com gerentes de unidades de negócio bem-sucedidos. Os dados sugerem que gerentes de unidades de negócios e de projetos treinados aumentam o sucesso do orçamento de projeto.

Os resultados da pesquisa também indicam que gerentes de unidades de negócios comprometidos têm a mais alta correlação com o sucesso do projeto. Entre os outros tipos de funcionários que são essenciais para o sucesso do projeto estão gerentes de qualidade dedicados e capacitados e uma equipe de inspeção da qualidade qualificada e treinada. Aproximadamente 80% dos que responderam às perguntas sobre esses quatro perfis de funcionários (consulte a Figura 22) afirmaram que a equipe de sua organização condiz com esses perfis de sucesso. Os dados sugerem que, com esses profissionais qualificados, uma organização pode evitar o fraco desempenho de projetos.

Figura 22: Porcentagem de entrevistados para os quais a equipe condiz com os perfis de sucesso

0% 20% 40% 60% 80%

Equipes de inspeção daqualidade são treinadas

Projetos têm gerentesda qualidade dedicados

Gerentes de unidades denegócios são comprometidos

Gerentes de projetossão experientes


Principal constatação: O treinamento e o desenvolvimento de pessoal na área de gerenciamento de projetos tem crescido muito, em uma variedade de formatos.Perguntamos aos participantes da pesquisa se a sua organização utiliza alguma forma de desenvolvimento para a equipe de gerenciamento de projetos. Cerca de 76% indicaram a existência de oportunidades para obter treinamento, o que está 32 pontos percentuais acima do resultado de 2007. Os entrevistados então responderam à pergunta “Que meio a sua empresa utiliza para treinar os gerentes de projeto?” Como mostra a Figura 23, salas de aula e programas de estudo autônomo on-line são as duas principais opções de treinamento usadas nas organizações atualmente.

Mais da metade dos participantes afirma que há tempo suficiente e tecnologia adequada para o treinamento e o desenvolvimento em gerenciamento de projetos. Dados da pesquisa mostraram também que 55% dos entrevistados acham que o treinamento melhorou de forma contínua com base em lições aprendidas e novas informações, mas certamente há espaço para avanço nessas áreas. A pesquisa mostrou ainda que, para 67% dos participantes, o treinamento em gestão de projetos contribui para o desempenho dos negócios.

Conforme observado na Figura 24, entre os entrevistados que indicaram a disponibilidade de opções de treinamento, a maioria dos projetos teve um desempenho melhor em três dos cinco principais indicadores de desempenho – escopo (70%), qualidade (69%) e benefícios para os negócios (59%). No entanto, eles também relataram que o desempenho do projeto foi inferior nas áreas de desempenho de orçamento (39%) e cronograma (29%). Essa estatística é compreensível, já que o motivo número um para a falha de projeto é a estimativa equivocada na fase de planejamento. Os atuais programas de treinamento talvez não incluam estimativas de orçamento e cronograma na fase de planejamento. Os dados da pesquisa sugerem que as organizações podem se beneficiar do desenvolvimento de sólidos programas de treinamento na área de estimativas.

Figura 23: Detalhamento das opções de treinamento usadas pelas organizações

Sala de aula

Autoinstrução on-line

Sessões situacionais on-line

Autoinstrução em formato impresso

Todas as respostas acima

Outros

1%28%

24%

18%16%

13%

Figura 24:

Com treinamento em gerenciamento de projetos (76% - 100%)

0%

20%

40%

60%

Benefícios para os negócios

QualidadeEscopoCronogramaOrçamento

Impacto dos treinamentos no desempenho dos negócios

Sem treinamento em gerenciamento de projetos (0% - 75%)


Sistemas e ferramentasConforme já observado, as organizações compram e criam sistemas e ferramentas para automatizar e apoiar seus processos de gerenciamento de projetos. Mas frequentemente grandes somas de dinheiro são investidas em sistemas que não serão usados posteriormente. Os principais resultados nesta área incluem: o uso e os benefícios de softwares (gerenciamento de projetos, gerenciamento de portfólio e Agile) e o uso e os benefícios do EVM (gerenciamento do valor agregado).

Principal constatação: O uso de softwares de Portfolio Management (PfM) disponíveis comercialmente promove níveis mais elevados de desempenho do portfólio e maior satisfação com as práticas de gerenciamento de projetos de uma organização.O software comercial de prateleira ganhou sofisticação desde a última pesquisa. Nesta edição, perguntamos sobre a adoção de software PfM pela primeira vez: 56% dos entrevistados que relataram o uso de PfM também relataram o uso de software, sendo que 21% usam pacotes comerciais de prateleira, 19% usam pacotes comerciais de prateleira customizados e 16% usam software desenvolvido internamente.

O aumento do desempenho e da satisfação é obtido, em grande parte, por meio da implantação de software específico para PfM. A customização de pacotes comerciais de prateleira levou, na verdade, a níveis ligeiramente menores de desempenho e satisfação. O desenvolvimento interno de aplicativos sob medida ofereceu resultados contraditórios: os portfólios de menor escala registraram melhorias de desempenho, enquanto os de escala média e grande tiveram ganhos menos consistentes.

Principal constatação: O modelo Scrum é a metodologia Agile de gerenciamento de projetos de uso predominante.A maioria das organizações que estão usando a metodologia Agile de gerenciamento de projetos emprega o modelo Scrum, como mostra a Figura 26. O segundo modelo mais comum é o TDD (Lean e Test-driven Development). Os dados indicam que as práticas Scrum são a metodologia Agile de gerenciamento de projetos mais conhecida e/ou usada com mais frequência.

5%

Figura 26:

0% 10% 20% 30% 40%

Nenhum

Outros

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

Crystal

Complex Adaptative System (CAS)

Feature Driven Development (FDD)

eXtreme Programming (XP)

Lean e TDD

Scrum

15% 25% 35% 45%

Projetos que usam ferramentas/processos Agile

Figura 25: Tipos de softwares de PfM em uso

Software desenvolvido internamentePacote de mercado customizadoPacote de mercado padrãoNenhum software

44%

21%19%

16%


Principal constatação: O gerenciamento de valor agregado (Earned Value Management, EVM) é mais confiável e útil nos Estados Unidos (EUA), mas ainda precisa ganhar popularidade no restante do mundo, devido à falta de experiência e qualificação na metodologia

Na pesquisa global sobre gerenciamento de projetos de 2007, os três principais motivos identificados pelos entrevistados para a falha de projetos foram: péssimas estimativas/prazos perdidos (cronograma), alterações de escopo (escopo) e insuficiência de recursos (custos), que são fatores internos de um projeto. Esses fatores, comumente conhecidos como “restrição tripla” na estrutura do gerenciamento de projetos, são combinados e medidos em EVM.

EVM é uma metodologia de gerenciamento que integra escopo, cronograma e custos e é usada para medir o desempenho do projeto de forma objetiva. A terceira pesquisa analisa o uso do EVM e sua correlação com o sucesso dos projetos nas organizações.

Os dados mostram que 40% dos participantes usam EVM em suas organizações. Os Estados Unidos têm a maior parcela de entrevistados que sempre usam a metodologia, seguidos por Austrália e Canadá. O principal motivo pelo qual os participantes citaram que raramente ou nunca usam EVM em suas organizações é a falta de qualificação e experiência na metodologia. Isso é coerente com a grande quantidade de organizações que não têm profissionais certificados em EVM, o que corresponde a 68% dos entrevistados.

Os resultados da pesquisa indicaram que o treinamento em gestão de projetos contribui para o alto desempenho em todos os principais indicadores. Portanto, mais treinamento em EVM talvez seja necessário nas organizações. Outros motivos identificados para usar raramente ou não usar EVM são listados na Figura 27. Destacam-se o alto comprometimento de custos/tempo e o cansativo processo de coleta de dados e emissão de relatórios.

Figura 27:

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Projetos não atingem o limiar exigido para EVM

Outros

Não adequado à indústriaou ao tipo de projeto

Falta de computadores einfraestrutura de software

Implantação não é econômica

Utilização excessiva de jargões,regras e requisitos

Sistema atual de controle dos projetos satisfatório, não havendo necessidade de uso

Falta de padrões EVM adequados à indústria

Falta de recursos financeirospara a implantação

Falta de patrocínio no projeto

Procedimentos cansativos de coletade dados e emissão de relatórios

Alto comprometimentode custo/tempo

Falta de qualificação eexperiência em EVM

Motivos para não usar EVM nas organizações

Como mostra a Figura 28, os principais profissionais de EVM nas organizações são os gerentes de projeto, maiores responsáveis pelos recursos, pelo cronograma e pelo escopo do projeto, seguidos pelos gerentes de programas, que administram um portfólio de projetos.

Figura 28: Principais profissionais de EVM por função organizacional

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Gerente funcional

Membro da equipe do projeto

Diretor do PMO

Consultor atuando comogerente de projetos

Alta administração da empresa

Gerente de programa

Gerente de projetos


As três principais indústrias nas quais as organizações sempre ou geralmente usam EVM são as de Tecnologia da Informação (42%), Consultoria (26%) e Telecomunicações (21%), como mostra a Figura 29.

O EVM tem sido usado por metade dos entrevistados há mais de cinco anos para acompanhar projetos implantados nas indústrias bélica, de energia e de tecnologia da informação, nas quais o uso da metodologia ultrapassa dez anos. Os dados da pesquisa mostraram que o EVM é uma exigência para 32% das organizações com projetos de U$ 1 milhão a US$ 5 milhões e para 40% daquelas com projetos de mais de US$ 5 milhões. Na indústria de tecnologia da informação, o EVM é um requisito para os projetos de mais de US$ 10 milhões (21%). A maioria (54%) do setor público exige o EVM para projetos com valor inferior a US$ 5 milhões. O setor público também exige o EVM para projetos avaliados em US$ 20 milhões ou mais (23%).

A maioria das organizações que utilizam o EVM afirma que ele contribui para o sucesso do projeto (62%); que é uma ferramenta útil para prever o sucesso do projeto (73%); e que permite aos líderes usar as métricas associadas à metodologia para avaliar o status do projeto (51%). As organizações que estão usando EVM têm projetos com bons resultados em três dos principais indicadores de desempenho: escopo (82%), cumprimento dos padrões de qualidade (84%) e geração de benefícios para o negócio (80%). No entanto, os dados mostram que as organizações que usam o EVM não conseguem concluir boa parte dos projetos no prazo (35%) ou dentro do orçamento (45%). Isso condiz com os resultados da pesquisa sobre treinamento em gestão de projetos, que indicam a necessidade de programas de treinamento mais sólidos nas áreas de orçamento e cronograma. Mesmo que o EVM seja a metodologia preferida das organizações para gerenciar escopo, custo e cronograma, é necessário empregar pessoal qualificado e experiente para validar e interpretar os dados; afinal, uma atitude proativa de gerenciamento de projetos e redução de riscos é necessária para usar as informações de modo eficaz a fim de tomar medidas corretivas para colocar o projeto de volta nos trilhos. Ter uma equipe de EVM qualificada e comprometida é essencial para o sucesso do projeto.

Figura 29: Principais profissionais de EVM por indústria

0% 10% 20% 30% 40%



Manufatura

Construção

Indústria bélica

Energia

Telecomunicações

Consultoria

Tecnologia da Informação

35%25%15%5%


AnexoGerenciamento de portfólio e software – O panorama europeuA finalidade do Anexo Europeu é avaliar se houve uma taxa de adoção maior, além de novas percepções sobre gerenciamento de portfólio e software na Europa.

Resumo

Ao todo, 133 entrevistados da Europa forneceram informações sobre suas práticas de PfM. A adoção no continente é de 54%, o que está de acordo com o padrão mundial dos últimos anos e um pouco acima da taxa de adoção de 53% da pesquisa global deste ano. Os temas que surgiram na Europa repercutiram o quadro global. Surpreendeu, porém, o papel crítico desempenhado pelos critérios de definição de prioridades entre os europeus entrevistados.

Principal constatação: As organizações que adotam o gerenciamento de portfólio podem experimentar maior satisfação em relação ao desempenho de seu projeto.Os efeitos positivos do PfM podem ser vistos na satisfação do usuário em relação a cada um dos cinco principais indicadores de desempenho e a características adicionais de gerenciamento de projetos (governança, gerenciamento de riscos, gerenciamento de recursos e controle de alterações). O gerenciamento de portfólio global resulta em maior satisfação geral com o desempenho do projeto, mas os dados europeus mostram diferentes aspectos de melhoria da satisfação com o desempenho do projeto em portfólios de diferentes valores:

• Menos de US$ 1 milhão: Com o uso do PfM, os projetos apresentaram melhor desempenho em termos de qualidade. No entanto, para portfólios menores (menos de 20 projetos), os resultados foram mais acentuados nas situações em que o uso do PfM conseguiu melhorar a satisfação com o desempenho em termos de cronograma e concretização de benefícios para o negócio.

• Entre US$ 1 milhão e US$ 10 milhões (ou portfólios entre 20 e 100 projetos): O PfM pode melhorar a satisfação com o desempenho do projeto em relação ao cronograma e ao orçamento.

• Mais de US$ 10 milhões: Houve melhor desempenho em relação ao orçamento, ao escopo e à qualidade com o uso do PfM.

Figura 30:

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tecnologia da Informação (TI)

Consultoria


Telecomunicações

Energia

Seguros

Manufatura

Construção

Indústria bélica



Varejo/Consumo

Entretenimento

Química

Alimentação

Abastecimento de água

Outras

Adoção de gerenciamento de portfólio por indústria


Principal constatação: Alinhe seu portfólio com a estratégia da organização para melhorar a satisfação com o desempenho do projeto em relação ao orçamento, ao escopo, à qualidade e à concretização de benefícios.As respostas obtidas na Europa repercutiram fortemente o quadro global, no qual o fator mais importante no sucesso do PfM é o alinhamento dos mecanismos de gerenciamento do portfólio com a estratégia da organização. Os efeitos positivos do alinhamento estratégico levam a níveis mais elevados de satisfação dos participantes com o desempenho do projeto em relação ao orçamento, ao escopo, à qualidade e aos benefícios para o negócio.

Principal constatação: Aplique critérios de priorização para melhorar a concretização de benefícios, o gerenciamento da qualidade e a gestão do orçamento.Critérios acordados para priorizar o portfólio de projetos têm sido um fator crítico considerado no gerenciamento do portfólio. Obter a concordância em relação aos critérios melhora a satisfação com os indicadores de desempenho do projeto, especialmente em relação ao escopo, à qualidade e à concretização de benefícios.

Principal constatação: Faça avaliações mensais de portfólio para melhorar a satisfação com o desempenho do projeto, a fim de atender aos padrões de qualidade, respeitar o escopo e concretizar os benefícios.O desempenho do portfólio deve ser avaliado por todos os stakeholders a fim de garantir que as necessidades deles estão sendo atendidas. Entre os participantes que afirmaram que o desempenho de seus portfólios é avaliado por todos os stakeholders mensalmente, houve uma correlação positiva com o número de projetos que atendem aos padrões de qualidade, respeitam o escopo e concretizam os benefícios pretendidos. Quando o portfólio é revisado com mais frequência, há uma correlação positiva com todos os cinco principais indicadores de desempenho. Isso condiz com os dados da pesquisa global deste ano.

Principal constatação: Use o software de gerenciamento de portfólio e um PMO corporativo para gerenciar seu portfólio e aumentar a satisfação com o desempenho do projeto.Na Europa, o uso de software de PfM é considerado um fator fundamental para o gerenciamento de portfólio de projetos. A pesquisa concluiu que o software tem um impacto positivo sobre a satisfação com o desempenho do projeto, em especial em relação ao orçamento, ao escopo, à qualidade e à concretização dos benefícios.

De forma global, quase 70% dos entrevistados que relataram o uso de PfM também informaram que o PMO foi responsável pela iniciativa em suas empresas. Os resultados variaram por setor e região. As empresas privadas registraram uma taxa ligeiramente superior na implantação do PfM através de seus PMO, e a Europa obteve o menor nível de envolvimento de PMOs. Os níveis de desempenho do portfólio de entrevistados cujos programas de PfM são gerenciados por um PMO corporativo são duas vezes mais altos do que aqueles cujos portfólios são gerenciados por outros grupos ou indivíduos. Isso vale para todos os indicadores de desempenho.


Agradecimentos

A PwC gostaria também de agradecer às seguintes pessoas pela sua contribuição na preparação do relatório deste ano.

Jeffrey AnthonyGerente de Serviços de Pesquisa e Benchmark Melanie Avery Senior Associate

Kaushiki M BagchiGerente Kenneth BarrGerente

Laura BeetAssociate

Rob BlumorSócio

Alexandra K BonoExperienced Associate

Scott BryceGerente Sênior

Hannah ChungGerente

Heather CollinsGerente

Stephen CraneConsultor

Daniel CusimanoDiretor

Angela D’AgostinoGerente de Design Gráfico

Lauren D’AmatoDesigner Gráfico Sênior

Kathryn DameSenior Associate

Amanda DickExperienced Associate

Jason DolfiGerente de Produtos OrganizacionaisProject Management Institute (PMI)

Kimberly EasterlingGerente

Shannon EspersenGerente

Scott G FassDiretor Geral

Steve GennDiretor

Christian GermainDiretor

Sandie GrimshawSócia

Michael HallSenior Associate

Joigie S HayesGerente

Lauren M HernandezSenior Associate

Ime HuskenAnalista de Estratégia e Operações

Sun H. HwangExperienced Associate

Irene JohnExperienced Associate

Adil KhanGerente

Anh-Tuan LeSenior Associate

Stephen LeftwichSenior Associate Matthew LibertyDiretor de Marketing – Setor Público

Randy LoyerDiretor

Shobha MahabirSenior Associate

Douglas McNaughtConsultor Sênior

Peggy Sue McNultySenior Associate

John R MerrickExperienced Associate

Gavin MitchellSenior Associate

Nannette L MitchellSenior Associate

Robin L MyersSenior Associate

Eliza NagleDiretora

Mary Beth PapadakisSenior Associate

Jonathan PollockAssociate

John ReadyDiretor

Sae RoSenior Associate

Carly RockstrohSenior Associate

Anoop ShroofDiretor

Myrna SniderGerente

Roland SpringerGerente

Harry StefanouProject Management Institute (PMI)

Carol TansleyDiretora

Christina VanecekGerente de Marketing – Setor Público

Martijn van ZomerenGerente Assistente

Kim WolkinsCoordenador de Relações Comerciais Conjuntas


Informações de contato

André MarinhoBrasil Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Práticas de Gestão de Projetos [email protected]+55 (11) 3674 – 2661

Ricardo NevesBrasil Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Tecnologia [email protected]+55 (11) 3674 – 3699

Amanda ClackReino Unido [email protected]+44 (0)20 7804 6930

Scott FassEstados Unidos [email protected]+1 (703) 918 1254

Marla GraeberEstados Unidos [email protected]+1 (267) 330 2517

John ReadyEstados [email protected]+1 (703) 918 1641

Darren HonanAustrália [email protected]+61 (3) 8603 3104

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