ideas de emprendimiento, modelo canvas, herramientas scamper, ecosistema emprendedor
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Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la idea original.TRANSCRIPT
PROGRAMA DE
DESARROLLO
EMPRENDEDORES
MODULO II
IDEA DE NEGOCIO, MODELO DE NEGOCIOS Y
ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
Facilitador Módulo II
Edixon A. Parraga P.
E-mail: [email protected]
Skype: edixonparraga
Twitter: @edixonparraga
OBJETIVOS:
Validar la idea emprendedora.
Construir el mapa de actores claves que definen
el Ecosistema Emprendedor.
Desarrollar estrategias para la conformación del
ecosistema emprendedor
Alinear los actores claves para el desarrollo del
Ecosistema Emprendedor (empresa, instituciones
de gobierno, comunidades, emprendedores,
consejos comunales, instituciones bancarias y
financieras).
Diseñar el Modelo Socio-Productivo.
Valorar del modelo Socio-Productivo.
CALVIN Y LO INNOVADOR…
¿IMPOSIBLE?
“Imposible significa que no se ha encontrado todavía la solución”
Scott Thorpe
¿CÓMO NACE LA IDEA DEL NEGOCIO?
Tienen una visión clara de su vida a largo plazo.
Conocen sus lados fuertes y débiles.
Siempre procuran alcanzar sus objetivos.
Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que pueden surgir de su lado débil.
CÓMO ACTÚAN LOS
EMPRENDEDORES
EJERCICIO 1
Principales barreras a superar
¿CÓMO SE, SI MI IDEA ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?
Una idea de negocio es la respuesta de una persona,personas u organización para resolver un problemaidentificado o para satisfacer las necesidadesconocidas en el entorno (mercado, comunidad, etc.).
Motivación
Generación de idea de negocio
Conformación de oportunidad de
negocio
Elaboración de Plan de Negocio
Conseguir Recursos
Dar Nacimiento al Negocio
Supervivencia
Crecimiento
Retirada
Etapas para la Creación de una Empresa
CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA IDEA DE
NEGOCIO
La idea debe ser oportuna
Debe proporcionar un valor agregado al cliente
Debe ser creativa e innovadora
El mercado debe tener un tamaño significativo para soportar un negocio
Y debe generar mucha motivación en el equipo emprendedor
LA OPORTUNIDAD
¿Cuál es el beneficio para el cliente del producto o
servicio?
¿Cuál es el satisfactor? ¿Por qué los clientes comprarían?
¿Qué evidencia hay del interés del mercado?
¿Es accesible el mercado?
¿Cómo es la competencia?
Precios, maneras de mercadeo, calidad, etc.
LA OPORTUNIDAD (2)
¿Qué hacemos de forma especial, distinta,
diferenciada? ¿Tenemos acceso a la tecnología o a las
fuentes de innovación?
¿Qué ventajas / desventajas tenemos frente a los
competidores / sustitutos?
Usos directos, alternos o complementarios del
producto o servicio
LA OPORTUNIDAD (3)
¿Sector en crecimiento? ¿Han abierto o cerrado negocios en dicho sector últimamente?
¿Hay disponibilidad de insumos y de personal?
¿Orden de magnitud de la inversión es accesible?
¿El margen de utilidad es atractivo?
¿El negocio va con nuestros valores éticos, morales, familiares? ¿Hay problemas legales?
¿Necesitamos socios? ¿Hay candidatos?
¿Tenemos el tiempo para desarrollar el negocio?
¿Está mi familia de acuerdo?
LA OPORTUNIDAD (4)
Pedir consejo a personas con mucha experiencia de negocios.
CUESTIONARSE, …Las veces que sea necesario.
IMPORTANTE: No centrar el análisis en el producto sino en el mercado.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventajas inherentes a la compañía (y no a la industria o al mercado).
Las ventajas deben ser sostenibles en el tiempo.
Debe conllevar una estrategia de sostenibilidad de la ventaja.
Debe conllevar una estrategia de mantenimiento de la ventaja.
EVALUACIÓN DE
LA IDEA DE
NEGOCIO
CARACTERÍSTICAS QUE DEBE REUNIR UNA
IDEA DE NEGOCIO PROMETEDORA:
Responde a una necesidad de los clientes - se resuelve
un problema
Innovadora
Única
Enfoque claro
Ofrece rentabilidad a largo plazo
EVALUACIÓN DE IDEAS DE
NEGOCIOS
La Idea de Negocio debe sonar atractiva para un inversor. No consiste en un folleto publicitario de un producto supuestamente asombroso, ni en una descripción técnica, sino, más bien, en un documento de toma de decisión, que da respuesta a las tres preguntas siguientes:
¿Cuál es el beneficio para el cliente?, o sea, ¿qué problema vamos a resolver? El éxito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. Los clientes compran un producto porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema; da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su imagen... Por ello, la primera característica que debe tener una Idea de Negocio es que ésta establezca con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir (producto o servicio).
EVALUACIÓN DE IDEAS DE
NEGOCIOS
¿Cuál es el mercado? Una Idea de Negocio sólo adquiere valor económico real si la gente quiere comprar el producto o servicio. Así, la segunda característica de una Idea de Negocio con éxito es que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que identifique al grupo, o grupos, de clientes objetivo.
¿Cómo ganará dinero? La mayoría de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generación de ingresos" puede ser más complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera característica para que una Idea de negocio tenga éxito es que deje muy claro cómo se generarán ingresos y en qué cantidad.
LISTA DE COMPROBACIÓN
Responde nuestra Idea de Negocio las preguntas siguientes:
¿Qué tiene de innovadora nuestra Idea de Negocio?
¿Qué tiene nuestra idea de excepcional? ¿Puede protegerse con una patente?
¿Quién es el cliente?
¿Qué hará que el cliente compre el producto? ¿A qué necesidades da respuesta?
¿Por qué es el producto mejor que otras alternativas comparables?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de la nueva empresa y por qué un competidor no podría simplemente copiar dichas ventajas?
¿De qué forma llega el producto al cliente?
¿Puede este producto hacer dinero? ¿Cuáles son los costes que conlleva y qué precio se puede pedir por él?
VARIABLESIDEA 1 IDEA 2 IDEA 3
Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
1) Nivel de preferencia de gusto o pasión 1
2) Vinculación con mis talentos 2
3) Experiencia y conocimiento del negocio 3
4) Déficit de mercado o demanda insatisfecha 3
5) Recursos requeridos (**) 3
6) Relaciones de contacto o posibles sinergias
a desarrollar3
7) Valor generado en sociedad 3
8) Rentabilidad esperadas 2
9) Riesgo estimado (**) 3
10) Disponibilidad de insumo y tecnología 2
TOTAL 25 0 0
Nivel de aceptación de la Idea-
Nivel de aceptación Puntaje
Poco Aceptable 10 - 16
Aceptable 17 - 23
Muy aceptable 24 - 30
MATRIZ DE VALIDACION DE IDEA DE NEGOCIOS
LAS IDEAS DE NEGOCIO
MAPA DE NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
Siempre cuando uno pierde
las bases debe tener un
mapa.
Un modelo de negocios
es un mapa de cómo se
lleva a cabo el negocio y
cómo se busca generar
ingresos y beneficios
DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:
MODELO CANVAS
Cómo Qué Quién
$
4
ÁR
EA
S
Business Model Generation
Book.
MODELO CANVAS
Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder
Bloques de construcción
9
1.- Cliente
Segmentos
Uno o varios
clientes
Segmentos
2.- Propuestas de
Valor
Se trata de
resolver problemas
de los clientes y
satisfacer las
necesidades del
cliente
3.- Canales
Las propuestas de
valor se entregan a
los clientes
través de los
canales de
comunicación,
distribución y
ventas
4.- Relación con
los Clientes
Relaciones que se
establecen y
mantienen con
cada uno
Segmento de
clientes.
Business Model Generation Book.
5.- Ingresos
Flujos de
ingresos
resultado
de las propuestas
de valor que con
éxito se ofreció a
clientes.
6.- Recursos
Clave
Los recursos
clave son los
activos
necesarios para
ofrecer y entregar
la propuesta de
valor
7.- Actividades
Clave
Número de
actividades clave
para generar la
propuesta de
valor
8.- Red de
Partner
Algunas
actividades son
subcontratadas y
algunos de los
recursos se
adquieren fuera
de la empresa.
9.- Estructura
de Costos
Los elementos
del modelo de
negocio originan
una estructura de
costos
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Los clientes son el foco hacia donde se dirigirá el negocio.
Pueden ser uno o más grupos de clientes, pero
correctamente distinguidos unos de otros.
Segmentos de Clientes
«Segmento de Clientes» define el(los) grupos de personas,
organizaciones o empresas a los cuales pretendemos
alcanzar y satisfacer.
Los grupos de clientes representan Segmentos distintos o independientes, si:
Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta
Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución
Se requieren diferentes tipos de relaciones
Tienen rentabilidades muy diferentes
Ellos están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta
Ejemplo: RESTAURANT EL CORDOVÉS.
•Familias del sector socioeconómico C1 y C2, visitantes.
•Adulto joven, sector socioeconómico C1 y C2, visitantes, con deseos de
disfrutar de un ambiente nocturno.
•Trabajadores locales y vendedores de ruta que realizan actividades
laborales en el sector (mercado para temporadas bajas).
•Personas naturales y jurídicas en busca de lugares para la realización de
eventos corporativos.
Se estima que el mercado C1 está constituido por el 16% y el C2 por el 84%,
mayoritariamente de la región.
Segmentos de Clientes
1.- SEGMENTOS DE CLIENTES
¿Para quién creamos valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qué les
vamos a ofrecer. Pueden haber distintas ofertas
según los distintos grupos de clientes.
Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente,
no el producto en sí. No es cómo, es qué quiero ofrecer.
Propuestas de Valor
«Propuestas de Valor» describe el conjunto de productos y
servicios que crean valor para un determinado Segmento de
Clientes.
Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a través de una
mezcla única de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento.
Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo precio, rapidez del servicio) o
cualitativos (por ejemplo el diseño o la experiencia del cliente).
Los elementos de la siguiente lista genérica pueden contribuir a la creación de valor
para el cliente:
Novedad, Rendimiento, Personalización, «Hacer el trabajo», Diseño, Marca/Status,
Precio, Reducción de Costos, Disminución de Riesgos, Accesibilidad,
Conveniencia/Usabilidad.
Ejemplo: APLIK S.A.
Tecnologías en :
VISION ARTIFICIAL: El área de Visión Artificial se dedica al diseño de sistemas de visión por
medio de cámaras electrónicas, con procesamiento y análisis de imágenes.
ROBOTICA: Las soluciones en Robótica y Diseño Mecánico Avanzado se basan en crear
sistemas que mejoren los procesos productivos en velocidad, efectividad, manejo del producto e
integración con sistemas de visión y control automático.
CONTROL AUTOMATICO: diseño, fabricación e integración de equipos automáticos.
ASESORIAS: Sistemas de instrumentación incluyendo el desarrollo de equipos de medición no
convencionales. Sistemas de control distribuidos y centralizados (DCS, PLC). Sistemas para el
control avanzado de motores, transportadores y robótica. Sistemas de monitoreo y control a
distancia. Integración a equipos existentes. Adquisición, procesamiento y transmisión de datos
Propuestas de Valor
2.- PROPUESTA DE VALOR
¿Qué problema ayudamos a solucionar?
¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra
propuesta de valor?
¿Cómo se va a enterar de que esa oferta existe para él?
Canales de Distribución y
Comunicación
Los Canales de Comunicación, Distribución y Comercialización constituyen la
interfaz de la empresa con los clientes.
Son puntos de contacto con el cliente y juegan un importante papel en la
experiencia de éste.
Los Canales tienen varias funciones, incluyendo:
Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de una empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de una empresa.
Permitir a los clientes adquirir productos y servicios específicos.
Entregar una Propuesta de Valor a los clientes.
Proporcionar servicio de post-venta al cliente.
«Canales de Distribución» describe cómo una compañía
se comunica y llega a su(s) Segmentos de Clientes para
entregarle una Propuesta de Valor.
Los Canales tienen cinco fases diferentes.
Cada Canal puede cubrir algunas o todas estas fases.
Podemos distinguir entre los Canales directos e indirectos, así como entre los Canales
propios y los Canales de asociados o externalizados.
Canales de Distribución y
Comunicación
Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL
DIRECTO:
Punto de venta en la fábrica: clientes retiran sus productos desde la fábrica.
Reparto a domicilio en un vehículo a "frutos del país", veterinarios y
particulares.
INDIRECTO:
Mayoristas tales como Ferreterías y Negocios relacionados con la venta de
insumos para equinos. Entrega periódica por temporada o ciclo según la
empresa compradora, mediante vehículo de reparto
Canales de Distribución y
Comunicación
3.- CANALES
¿Cómo establecemos contacto con los clientes?
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
¿Cómo hacemos para que el cliente se mantenga
ligado a la oferta de valor incluso después de
haberlo adquirido?
Relación con el Cliente
Una empresa debe especificar claramente el tipo de relación que quiere establecer
con cada Segmento de Clientes. Dichas relaciones pueden variar desde personal
hasta automatizada.
Las Relaciones con los Clientes pueden ser impulsadas por las siguientes
motivaciones o intereses:
Captación de clientes
Retención de clientes
Aumento de las ventas (ventas crecientes)
«Relación con el Cliente» describe los tipos de
relaciones que una empresa establece con
determinados Segmentos de Clientes.
Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.
•Velocidad de respuesta: 1 a 3 días, inferior a la del mercado con un repuesto a
medida.
•Servicio Integral: Producto + empaquetaduras, frisos.
•Contacto Personalizado: El Gerente General visita los clientes para elaborar
presupuestos y determinar las factibilidades técnicas de elaborar piezas
especiales.
•Marketing: En la medida que los clientes no efectúen nuevos pedidos en un
mes, se retoma contacto telefónico para ofrecer productos.
•Política de Garantías: Devolución y cambio hasta una segunda ocasión
•Beneficios: Regalos a Clientes a Fin de Año. Comidas.
Relación con el Cliente
4.- RELACIÓN CON EL CLIENTE
¿Cómo se integra en nuestro modelo de negocio?
¿Qué tipo de relación espera cada segmento del mercado?
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Todo lo anterior, traerá al negocio GANANCIAS.
Una empresa debe preguntarse: ¿Qué valor esta realmente
dispuesto a pagar cada Segmento de Clientes?
Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa
generar uno o más Flujos de Ingresos de cada Segmento de
Clientes.
Existen varias formas de generar Flujos de Ingresos:
Venta de Activos
Tarifa por uso
Tasas por suscripción
Préstamo / Alquiler / Arrendamiento
Licencias
Honorarios
Publicidad
Flujos de Ingreso
«Flujos de Ingresos» representa el dinero que una empresa
genera a partir de cada Segmento de Cliente (Se deben restar
los costos a los ingresos para obtener las ganancias).
Ejemplo: QUESOS LOS MAITENES (Manuela Castillo)
En promedio: 190 kg queso/día a los siguientes precios
•QUESOS ARTESANALES:
oQueso de vaca mantecoso tradicional : Valor de venta $ 2.900 a 3.600/kg por
mayor y $4.200 al detalle.
oQueso de vaca mantecoso c/especias: Valor de venta $ 3.200 a 3.800/kg por
mayor y $5.000 al detalle
oQueso de cabra pasteurizado: Valor de venta $ 3.200 a 4.200/kg (granel) y
$4.000 a 5.000/kg envasado
•SERVICIO DE PRODUCCIÓN DE QUESOS A TERCEROS:
oCon proceso de maduración: $1.200/L mas el servicio de transporte de la leche
oSin proceso de maduración: $800/L mas el servicio de transporte de la leche
Flujos de Ingreso
5.- FUENTES DE INGRESOS
¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Cómo? ¿Cuánto reportan cada fuente de ingreso al total?
Recursos clave
Business Model Generation Book.
¿Qué cosas se necesitan para construir la propuesta
de valor?
Recursos Claves
Cada modelo de negocio requiere de Recursos Claves.
Los Recursos Clave pueden ser Físicos, Económico-financieros,
Intelectuales o Humanos.
Los Recursos Clave pueden ser propios o arrendados por la
empresa o adquiridos desde los socios clave.
«Recursos Clave» describe los activos más
importantes que se requieren para hacer que un
modelo de negocio funcione.
Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL .
• INFRAESTRUCTURA: Fábrica de herraduras con equipos y sistemas para
dimensionamiento, calentamiento, perforación, plegado, rectificación mecánica y
tratamientos térmicos de tiras de fierro para elaboración de herraduras.
•RRHH: Gerente general, Maestros, Operarios
•MATERIAS PRIMAS: tiras de acero, latón.
• INSUMOS Y MATERIALES: petróleo, agua para enfriamiento de piezas, energía
eléctrica, elementos de desgaste de herramientas de corte y perforación, elementos
de desbaste, bolsas y envases, otros.
•HERRAMIENTAS: Martillos, marcadores, palas, carretillas, otros.
Recursos Claves
6.- RECURSOS CLAVES
Actividades claves
Business Model Generation Book.
¿Qué actividades y procesos que deben llevarse a
cabo para producir la oferta de valor?
Actividades Clave
«Actividades Clave» describe las acciones más importantes
que una empresa debe realizar para que su modelo de
negocio funcione.
Ejemplo: APLIK S.A.
• INGENIERIA CONCEPTUAL: Diseño inicial del proyecto , se define tipo de proyecto y
alcance.
•PROPUESTA TECNICO-ECONOCMICA: Determinación de Costos asociados al desarrollo del
proyecto.
• INGENIERIA BASICA: Desarrollo inicial del proyecto acorde a los requerimientos.
• INGENIERIA DETALLE: Se generan los planos de fabricación del proyecto.
• FABRICACION: Fabricación de partes y piezas en talleres.
• INSTALACION : Instalación del proyecto en terreno.
•MANTENIMIENTO: Mantención de equipos por costo de la empresa.
7.- ACTIVIDADES CLAVE
¿Qué es lo más importante a realizar para que el modelo
de negocios funcione?
Red de Aliados (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Para lograr realizar las actividades y para conseguir
los recursos, necesito aliados que me ayuden.
Red de Partners
(socios estratégicos)
Las empresas forjan alianzas por muchas razones y dichas asociaciones se están convirtiendo en
una piedra angular para muchos modelos de negocio.
La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir
recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de alianzas:
Alianzas estratégicas entre no-competidores.
De Cooperación, alianzas estratégicas entre competidores.
Colaboración empresarial para desarrollar nuevos negocios
Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable y seguro.
«Red de Partners» describe la red de
proveedores y socios que hacen que
modelo de negocio funcione.
Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.
•PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS (15): Rubbermick, Química Mirayes, Química
Amster, Química Reno, Basf, Indura S.A, Metso Minerals
•PROVEEDORES DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: (empaquetaduras y frisos,
20% total de adquisiciones)
•ALIADO ESTRATÉGICO: Metso Minerals Chile S.A. Aunque no existe contrato, Metso
importa y traspasa caucho a MCP, éste elabora productos masivos para el sector minero y
se los vende terminados a Metso, en cajas sin etiqueta, y este los revende a las grandes
mineras. De esta forma, Metso Minerals es un intermediario de MCP industrial. El 50% de
las operaciones de la planta responde a este convenio.
Productos de bajo margen y elevada rotación. Implican una demanda de trabajo estable para
MCP Industrial.
Red de Partners
(socios estratégicos)
8.- ASOCIACIONES CLAVES
Alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures,
gobierno, proveedores, entre otros.
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar
a cabo las actividades claves y tener recursos, implica
costos. Estos pueden ser económicos o de otra índole.
Estructura de Costos
Describe los costos más importantes realizados mientras
se opera bajo un modelo de negocio en particular.
Ejemplo CERVECERA ZULIA
Insumos:
- Consumo de agua: 550 m^3/mes
- Energía eléctrica: 8200 KW*H/mes
- Consumo de gas: 1290 m^3/mes
Insumos menores:
- Detergente
Materias Primas:
- Cebada malteada desde nacionales y extranjeros.
- Lúpulo desde USA.
- Levadura desde mercado local.
• Trigo desde extranjero.
Materiales:
•Botellas 330 y 500 cc desde
extranjero.
• Tapas
•Barriles 30 y 50 lts
•Etiquetas
•Cartones, plástico
- Vasos desde mercado nacional y
desde Alemania.
Servicios:
• Transporte ZOOM
•Mantenimiento de equipos e
infraestructura
Impuesto:
a bebidas alcohólicas: 15%
«Estructura de Costos» describe todos
los costos en que se incurre para
operar un modelo de negocio.
9.- ESTRUCTURA DE COSTOS
Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.
REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESO
S
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Esquema para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Lienzo para Diseñar el Modelo de Negocios
Ponga en práctica lo aprendido
Ejercicio 2:
Genere el MDN de su
Empresa
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
Scamper - ¡Haz un Scamper ahora!
¿SUSTITUIR?
¿Quién más puede ser sustituido?
¿Qué más puede ser sustituido?
¿Podemos cambiar las reglas?
¿Otros ingredientes?
¿Otros materiales?
¿Otro proceso o procedimiento?
¿Otra fuerza?
¿Otro sitio?
¿Una aproximación diferente?
¿Otra parte en vez de esta?
¿COMBINAR?
¿Qué ideas se pueden combinar?
¿Podemos combinar propósitos, intenciones?
¿Qué tal una colección?
¿Qué tal una mezcla, una aleación, una agrupación?
¿Combinar unidades?
¿Qué otros artículos podríamos mezclar con este?
¿Cómo podríamos empaquetar una combinación?
¿Qué se puede combinar para multiplicar los posibles usos?
¿Qué materiales podríamos combinar?
¿Combinar atractivos?
¿ADAPTAR?
¿Qué más es como esto?
¿Qué otra idea te sugiere esto?
¿El pasado nos ofrece algún paralelismo?
¿Qué podríamos copiar?
¿Qué podríamos emular?
¿Qué idea podríamos incorporar?
¿Qué otro proceso se podría adaptar?
¿Qué más se podría adaptar?
¿En qué diferentes contextos puedo incluir mi concepto?
¿Qué ideas de otros campos diferentes al mío puedo incorporar?
¿MAGNIFICAR?
¿Qué podemos magnificar, ampliar, o extender?
¿Qué podemos exagerar?
¿Qué podemos sobredimensionar?
¿Qué podemos añadir?
¿Más tiempo? ¿Más fuerte?
¿Más alto?
¿Más largo?
¿Qué tal con más frecuencia?
¿Características adicionales?
¿Qué puede dar valor añadido?
¿Lo podemos duplicar?
¿Cómo lo podríamos llevar a un extremo absoluto?
¿MODIFICAR?
¿Cómo lo podemos alterar para mejorarlo?
¿Se puede modificar?
¿Hay alguna peculiaridad?
¿Cambiar el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, la forma, la medida?
¿Cambiarle el nombre?
¿Otros cambios?
¿Qué cambios podemos hacer en los planes?
¿En el proceso?
¿En el marketing?
¿Qué otra forma podría tomar esto?
¿Qué otro embalaje?
¿Podríamos combinar el embalaje con la forma?
¿PONERLE OTROS USOS?
¿Para qué más se podría usar?
¿Hay nuevas maneras de usarlo tal y como es, tal
y como está?
¿Otros usos si lo modificamos?
¿Qué más se podría hacer a partir de esto?
¿Otras extensiones?
¿Otros mercados?
¿ELIMINAR O MINIMIZAR?
¿Qué pasaría sí fuese más pequeño?
¿Qué habría que omitir?
¿Lo tendría que dividir? ¿Trocearlo?
¿Separarlo en diferentes partes?
¿Reducir? ¿Hacer más eficiente?
¿Hacerlo en miniatura?
¿Condensar?
¿Compactar?
¿Restar?
¿Eliminar?
¿Se pueden eliminar las reglas?
¿Qué hay que no sea necesario?
¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?
¿REORGANIZAR?
¿Qué otras organizaciones podrían ser mejores?
¿Intercambiar componentes?
¿Un modelo diferente?
¿Una distribución diferente?
¿Otra secuencia?
¿Cambiar el orden?
¿Transponer causa y efecto?
¿Cambiar la velocidad? ¿El ritmo?
¿Cambiar la planificación?
¿INVERTIR?
(REVERSE?)
¿Puedo transponer positivo y negativo?
¿Cuáles son los opuestos?
¿Cuáles son los negativos?
¿Lo podemos girar?
¿Le podemos dar la vuelta?
¿Lo de arriba en vez de lo de abajo?
¿Lo de abajo en vez de lo de arriba?
¿Considerarlo retrospectivamente?
¿Invertir los papeles?
¿Hacer lo que no se espera?
Fuente: Creado a partir del texto de Thinkertoys de Michael Michalko, Págs. 89-128.
Ejercicio 3:
Seleccione una oportunidad de Innovación:
•Vea en que bloque se incorpora
•Determine que se debería modificar o incorporar
al resto de los bloques.
2 3 4 51
A partir de los
recursos
A partir de
la oferta
A partir de las
necesidades del
cliente
A partir de las
finanzas.
A partir de múltiples
epicentros
Ejercicio 4:
Pruebe con el resto de las oportunidad de
Innovación, integrándola al actual Modelo u
originando uno nuevo.
•Vea en que bloque se incorporan
•Vea qué se debería modificar o incorporar al
resto de los bloques.
ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
SURGE SOLUCIONES
ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
FACILITADOR: EDIXON A. PARRAGA P.
SURGE SOLUCIONES
Genere el ECOSISTEMA
de su Empresa
Ejercicio 5:
SURGE SOLUCIONES
Cual seria tu plan de
Acción para potenciar tu
Ecosistema
Si alguna vez has soñado con tener un
negocio piensa en tu Modelo de
Negocio, planea, analiza, esquematiza
e investiga
¡REINVÉNTATE E INVIERTE!
Pon tu idea en marcha, Apóyate en
experto para desarrollar y realizar tu
sueño de ser dueño de Un negocio!!!
Edixon Alexander Parraga PinzonDatos de Contacto
@edixonparraga
skype: edixonparraga