ia een innovatieve toekomst voor de afg sector. sessie 3. ken je markt. johan vanhaverbeke

FVP House

© Pulvinar_J. Vanhaverbeke 1

Ken je markt !© Pulvinar_J. Vanhaverbeke

Detecteren en bepalen van markten innovatie-opportuniteiten.

J. Vanhaverbeke, MSc. Hir.


FVP House


Detecteren en inschatten van markten innovatie-Detecteren en inschatten van markten innovatie-opportuniteiten

1. Inleiding– Wat is innovatie?

2. Marktanalyse– De innovatie-insteek vanuit marketing

– Marktgrootte en marktpotentieel

– Doelgroepen en marktsegmenten

– Concurrentieanalyse

– Marktwerking

– “Go-to-market”

– Product/marktcombinaties

3. Aggregeren van informatie tot werkbare besluiten


Detecteren en inschatten van innovatie-Detecteren en inschatten van innovatie-opportuniteiten






– Marktwerking





FVP House


Innoveren is de toekomst voorspellen ...

• “De Amerikanen hebben nood aan de telefoon, maar wij niet. Wij hebben meer dan genoeg loopjongens.”

Sir William Preece, hoofdingenieur Briste Post Office, 1876

• “Er is in de wereld een markt voor misschien vijf computers.” Thomas Watson, IBM-directeur, 1943

• “Stofzuigers die draaien op kernenergie bestaan waarschijnlijk over tien jaar.”

Alex Lewyt, Lewyt stofzuigers, 1955

• “Ik zie geen reden waarom iemand een computer in zijn huis zou willen.”

Ken Olsen, Stichter Digital Equipment Corporation, 1977


Belang van innovatie ….

– Handhaven van een innovatieve positie op de markt

– Verdedigen van verworven marktaandeel

– Intrede in nieuwe marktsegmenten

– Blokkeren van nieuwe marktsegmenten

– Exploiteren van beschikbare technologie of knowhow

– Benutten van aanwezige distributiesterkte

– …


FVP House



Wat zijn nieuwe producten?

Laag Hoog

hoog

Nieuwe product-lijn

“new-to-the-world” producten

Product-verbetering

‘line extension’

laag

Kosten reducerende product vernieuwing

Herpositionering Herpositionering

Nieuw voor de markt ?

Nieuw voorhet bedrijf ?

10%

De mortaliteitscurve van nieuwe product-ideeën

screenen analyse ontwikkelen testen commercialiseren

58 ideeën

1 succes

7 ideeën

Stag

e-G

ate

Pro

cess

R.G

. Co

op

er


FVP House


Detecteren en inschatten van markten innovatie-Detecteren en inschatten van markten innovatie-opportuniteiten






– Marktwerking





Marktanalyse: waarom, wat, hoe, …

• Een aantal technieken om een bedrijf , een organisatie, een branche, een sector of zelfs een economie te ‘scannen’:– assessment van marketing kansen en doelmarkten,

– vergaren van business intelligence m.b.t. klanten en concurrenten,

– detecteren van marktkansen,

– business modelling, …

• Het is een ‘on-going’ proces.

• Vergt een multi-disciplinaire aanpak.

• Het uitwerken van een strategisch stappenplan.

• Creatief denken om een bedrijf op een verdedigbaar groeipad te houden.

• Inspanningen om nieuwe business (producten, diensten, marktsegmenten, …) te ontwikkelen.


Marktanalyse is het start én eindpunt van het strategisch business

planningsproces .

FVP House


Marktanalyse: startpunt van het business

assessment


Business assessmentWaar zijn we?

Waar komen we vandaan?

Waar gaan we naar toe?

Missie, Visie, DoelstellingenWaar willen we naar toe gaan?

StrategieOp welke manier willen we onze doelstellingen bereiken?

ActieplannenWie, wat, wanneer, hoe, hoeveel?

Implementatie Implementatie

Bijsturen?

Controle

Afwijkingen?

Reden?

Bijsturen?

Stappenplan business development


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

FVP House


Stappenplan business development


Business assessment (marktanalyse)

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

Externe analyse

• Een onderzoek naar de ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving met als doel het verwerven van inzicht in de huidige en toekomstige succesfactoren van de bedrijfstak evenals in de eigen positie.

• In functie van: – Doelstellingen van de organisatie/business unit/new b.u.

– 3 C’s: ‘customer’, ‘competition’, ‘corporation’

– Meso- en macro-omgeving


FVP House


Externe analyse-instrumenten

• Socio-demografische factoren

• Economische context

• Economische situatie van de industrie(sector)

• Technologische evoluties

• Klantengedrag: trends, veranderingen, …

• Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …

• Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …

• Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie

• Milieu en ecologie

• Cultuur

• …


DESTEP

De ‘go-to-market’ stappenSTP

1. Product/markt omschrijven

2. Formuleren van de behoeften

3. Marktsegmenten omschrijven

4. Behoefte per segment

5. Segment evaluatie

6. Doelgroep bepalen

7. Strategie keuze

8. Positioneren


FVP House


Het marktmodel van Abell


Functies

Klantengroepen

Alternatieve

technologieën

Waarom segmenteren?

• Doelgroep gericht aanbieden• Betere positionering• Commerciële slagkracht• Benutten van marktkansen (opportunities)

• Efficiëntie redenen• Commerciële slagkracht verhogen (vermijden van

kannibalisatie)

• Identificeren van potentiële kopers• …


FVP House


Hoe een markt segmenteren ?

Marktsegmentatie variabelen

• Geografische segmentatie

• Socio-demografische segmentatie

• Psychografische segmentatie

• Volume segmentatie (light/heavy user)

• Aankoopgedrag (waar, user of non-user,

trouwe of niet-loyale koper, …)

• ....


Voorwaarden voor volwaardige

marktsegmenten

• Doeltreffende marktsegmentatie betekent dat een marktsegment …:– Meetbaar: omvang en koopkracht is meetbaar

– Bereikbaar en toegankelijk: intrede en bewerken van de klanten

– Substantieel: omvang, winstpotentieel

– Bewerkbaar: ‘doel’treffend kunnen bewerken

• Denk ook aan:– Concurrentiële omgeving

– Groeikansen

– …


FVP House


De voordelen van STP

“80% of profits usually derived by 20% of customers”

Pareto’s Principle

• Enhancing a company’s competitive position by providing direction & focus for marketing strategies.

• Examining and identifying growth opportunities in the market through the identification of new customers, growth segments or new product uses.

• More effective and efficient matching of company resources to targeted market segments promising the greatest ROMI.


Ken je markt ! © Pulvinar_J. Vanhaverbeke

Wat is de markt?Berekenen van de marktomvang

Universum

X

% potentiële klanten

X

% koperspenetratie

X

Frequentie

X

Verbruikte kwantum

X

Prijs/eenheid

=

marktomvang

FVP House


Het “forecasting”proces

1. Wat is het doel van de prognose?

2. Vaststellen van niveau en onderwerp van voorspellen

3. Vaststellen van de periode waarover moet worden voorspeld

4. Bepalen van de wijze van voorspellen

5. Vaststellen en verzamelen van de benodigde gegevens

6. Vaststellen van de voorspellingsmethode

7. Het maken van de prognose

9. Evalueren van de prognoses en feedback


Prognosemethodes en -technieken

• Kwalitatieve methodes

– Expertonderzoek

– Delphi-methode

– Analogie (product of markt)

– Experiment

– Marktonderzoek• productacceptatie, koopintentie,

koopgedrag, koopfrequentie,

distributie-analyse, …

• kwalitatief marktonderzoek

� Kwantitatieve technieken

� Voortschrijdend gemiddelde

� “exponential smoothing”

� Causale modellen

� Trend-impactanalyse

� Analyse van het afnemerskoopproces

� Statistische modellen (o.a.:

data-mining)


FVP House


Analyse van het afnemerskoopproces

Fase 1: herkennen en bewust worden van een

behoefte, geïnteresseerd zijn in een product of

dienst

Fase 2: het zoeken naar en vragen om schriftelijke

informatie

Fase 3: Het vergelijken van alternatieven en het

vragen om een offerte en meer informatie

Fase 4: Het evalueren van alternatieven, de

“evoked set” wordt samengesteld

Fase 5: Het maken van een keuze en het

daadwerkelijk tot de koop overgaan

Oefening: fabrikant van bakmeel – lancering van een nieuw type bakmeel

Zelfrijzend bakmeel – vrij van bestrijdingsmiddelen en kleurstoffen, voor grotere bakkerijen.

Er zijn 250 bakkerijen die voor 21 miljoen € aan dit nieuwe type bakmeel inkopen

Oplossing: omzet = 25/250 x 21 miljoen € = 2.1 miljoen € - marktaandeel = 10% en volgend jaar ??

250 potentiële kopers met 21 miljoen € omzet

Waarvan 200 de jaarlijkse voorlichting bezochten

Waarvan 100 een offerte opvroegen

Waarvan 45 dit nieuwe product met de verkoper

doorspraken

Waarvan 25 bakkerijen tot aankoop overgingen en

zeer tevreden zijn


‘the long tail’Chr. Anderson (Wired)

Verkoop

Producten

Economisch afbreekpunt

1 2 3stappen naar oneindige

verscheidenheid

Fysieke

winkel Fysieke + on

demand Online

winkel

Waarom we in de toekomst minder

verkopen van meer !

Het einde van de

80/20-regel


FVP House



De “Product Life Cycle”

Omzet

tijdIntroductie Groei Maturiteit Verval Verjonging


FVP House


De innovatie-adoptiecurveDiffusion of Innovations, Rogers

Denk aan “Crossing the

chasm” G.A. Moore


“Crossing the Chasm”

Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers

G. A. Moore, 2006


FVP House


Kansen & Bedreigingen

– Kansen = gebeurtenissen of trends die potentiële wegen naar nieuwe concurrentie-voordelen inhouden.

– Bedreigingen = externe ontwikkelingen die het huidige concurrentievoordeel aantasten of die de mogelijkheden om huidige onderscheidene vermogens succesvol te exploiteren verslechteren.


Bepalen van de marktaantrekkelijkheidMcKinsey/General Electric

marktaantrekkelijkheid

Concurrentiële positie (bedrijfssterkte)

hoog

gemiddeld

laag

sterk gemiddeld zwak


FVP House


McKinsey/General Electric

• Marktaantrekkelijkheid

� Marktomvang

� Marktgroei

� Winstmarge

� Concurrentiële intensiteit

� Cyclisch karakter

� Seizoensgebonden

• Relatieve positie

� Relatief marktaandeel

� Productkwaliteit

� Concurrentiële prijs

� Verkoopseffectiviteit

� Localisatie

wiSii=1

n

wiSi

p

i=1


Marktaantrekkelijkheid

Factor Weging Beoordeling Score Waarde

Geaggregeerde marktfactoren:

Marktomvang 0,15 Groot 5 0,75

Marktgroei/PLC 0,20 Verzadigd 1 0,20

Seizoen/conjunctuur

Gevoeligheid

0,05 Beperkt 4 0,20

Bedrijfstakfactoren:

Winstmarge 0,15 Vrij hoog 4 0,60

Nieuwe toetreders 0,05 Beperkt 5 0,25

Macht afnemers 0,10 Sterk 2 0,20

Macht leveranciers 0,05 Beperkt 4 0,20

Intensiteit concurrentie 0,20 Zeer hevig 1 0,20

Dreiging substituten 0,05 Vrij sterk 3 0,15

Totaal 1,00 2,75

Ken je markt !

© Pulvinar_J. Vanhaverbeke

FVP House


Evaluatie marktpositie

Kritische

succesfactoren

Weging

%

Bedrijf Concurrent A Concurrent B

Product 20 9 1,8 6 1,2 4 0,8

Prijs 10 8 0,8 5 0,5 10 1,0

Service 50 5 2,5 9 4,5 6 3,0

Imago 20 8 1,6 8 1,6 3 0,6

Totaal 100 6,7 7,8 5,4

• Waardering op een schaal van 0 tot 10

• Concurrent A is sterker dan Bedrijf, terwijl concurrent B zwakker is!

• Het gemiddelde is de som van de totalen gedeeld door hun aantal: (6,7+7,8+5,4)/3 = 6,6

• Bedrijf heeft een marktpositie vlak boven het gemiddelde.

• Service moet aanzienlijk verbeteren, wil Bedrijf zijn marktpositie verstevigen.


Marktaantrekkelijkheid McKinsey/General Electric

• Hoge marktattracitivteit/Sterke concurrentiële positie:

– Offensief: ontwikkel bekendheid, zoek nieuwe markten, prijs hoog en

stabiel, marktaandeel winnen, take-over in verwante branche

• Hoge marktattractiviteit/zwakke concurrentiële positie:

– Experimenteer:communiceer met non-users, ontwikkeling marketing

expertise, verbeter productietechnieken en processen

• Lage marktaantrekkelijkheid/Sterke concurrentiële positie:

– Verdedigen:verbeter de klantentrouw, verminder kosten, selecteer

zorgvuldig investeringen, moderniseer het product

• Laag en zwak:

– Contractie:kosten reduceren, desinvesteer, outsourcen, belang van de

klanten?, fusie, verkoop


FVP House


MarktaantrekkelijkheidA.D. Little

Introductie Groei Maturiteit Daling

Dominant

Sterk

Gunstig

Doenbaar

Zwak

Maturiteit in de industrie

Concurrentiële positie


Portfoliostrategieën op basis van marktaantrekkelijkheid

Positie beschermen

Investeren in groei met

maximaal mogelijke snelheid

Inspanningen afstemmen op het

positiebehoud

Investeren in uitbreiden

Aanval op marktleider

Selectief sterke punten

uitbreiden

Zwakkere gebieden versterken

Selectief uitbreiden

Specialiseren op sterke punten

Zoeken om zwakke punten te

omzeilen

Terugtrekken als er geen

houdbare groei mogelijk is

Selectief uitbreiden

Veel investeren in de

aantrekkelijkste segmenten

Winstgevendheid door

productiviteitsverhoging

Selectiviteit/inkomsten

Bestaande programma’s

beschermen

Investeren in winstgevende

segmenten met lager risico

Beperkte uitbreiding of

oogsten

Zoeken om uit te breiden zonder

veel risico te lopen, of

minimaliseer investeringen en

overdenk activiteiten

Beschermen en opnieuw

afstemmen

Huidige inkomsten beheren

Focus op aantrekkelijke

segmenten

Sterke punten verdedigen

Inkomsten beheren

Positie in de meest

winstgevende segmenten

beschermen

Productlijn bijwerken

Investeringen minimaliseren

Afstoten

Verkoop op het moment dat de

waarde het hoogst is

Verlaag vaste kosten en vermijd

investeringen

Ken je markt !

Concurrentiepositie

Sterk

Gem

iddeld

Zwak

Marktaantrekkelijkheid Hoog

Laag

Gemiddeld

© Pulvinar_J. Vanhaverbeke

FVP House


Interne analyse

• Het onderzoek naar:

– de capaciteiten (kerncompetenties) waarover het bedrijf beschikt of kan beschikken,

– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële) onderscheidene competenties van het bedrijf die ten grondslag liggen aan concurrentie-voordeel in de markt


Interne analyse

• Drie essentiële vraagstukken:

– Zijn we effectief? • Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?

(= klantenperspectief)

– Zijn we efficiënt?• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemings-doelstellingen te

bereiken (= concurrentieperspectief)

– Capaciteit van de onderneming om haar strategie aan te passen?


Wat zijn de Kritische Succes Factoren?

FVP House


Interne analyse-instrumenten:

• Organisatie-assessment:– het 7 S-model

– “Value chain”

• Financiële assessment:– rentabiliteit: r.o.i., netto-winst, …

– Kosten/opbrengsten, cash-flow, …

– Financieringsstructuur: EV/VV, Dupont-schema

• Marketing assessment:– Inhoud marketingbeleid

– Invulling marketing mix

– Uitvoering van de marketingtaken

• Productie, Inkoop, Logistiek, H.R., … assessment


Boston Consulting Group Matrix


Marktgroei

Relatief marktaandeel

hoog

laag

laag

hoog

STAR

WILD CAT

Question Mark

CASH COW DOG

FVP House


Het 7 S-model (McKinsey)


Super-

Goals

Super-

Ordinate

Goals

Staff

Style

Systems

Structure

Strategy

Skills

Sterkten & Zwakten

• Sterkten = distinctieve competenties die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren.

• Zwakten = tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan concurrenten gelijke of superieure prestatie.


FVP House


SWOT-analyse


Externe

analyse

Interne

analyse

Bedreigingen

Kansen

Bedreigingen

Sterkten

Zwakten

SWOT

analyse

Strategische

opties

De confrontatiematrixde tweede fase: HAP’s formuleren

Identificeer 3 tot 5 HAP’s:

• Sterkten/Kansen:– Hoe kunnen we …. (Si) benutten om in te spelen op … (Ki)?

• Sterken/Bedreigingen:– Hoe kunnen we … (Si) benutten om …. (Bi) af te weren?

• Zwakten/Kansen:– Hoe kunnen we … (Zi) versterken voordat we kunnen

inspelen op … (Ki)?

• Zwakten/Bedreigingen:– Hoe kunnen we … (Zi) versterken om …. (Bi) af te weren?


FVP House


Confrontatiematrix


aanvallen verdedigen

versterkenTerugtrekken/turn-around

Interen

Zwakten Sterkten

ExternKansen Bedreigingen

Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

FVP House


Visioning


MissieVisie

Strategie

Sterke & ZwakkePunten van het

Bedrijf

Kansen & Bedreigingen

In de bedrijfstak

Maatschappelijkeverwachtingen

Persoonlijke inbrengvan het

management

Missie en Visie4 hoofdelementen

• Doel:

– niet operationele organisatiedoel, maar ‘hoger doel’, antwoord op de vraag naar bestaanszin (filosofische vraag) van de organisatie. Gaat meer over de lange termijn strategie.

• Strategie:

– weg waarlangs de organisatie het doel nastreeft. Beschrijft de business en verklaart waarom deze attractief is, gaat over de manier waarop de strategische positionering bijdraagt aan concurrentievoordelen, dus op welke wijze kan de organisatie beter presteren dan de concurrentie? Basis voor strategische planning.

• Waarden:

– geven aan wat de organisatie als goed of slecht beschouwt, weg waarlangs men het doel wil bereiken, hebben strategisch belang, gaat ook over de ethische beginselen van de organisatie, organisatieprincipes en gehanteerde moraal

• Gedragsnormen:

– wat gedaan moet worden, hoe gehandeld moet worden, voorschriften voor de dagelijkse activiteiten, beschrijven vrij concreet welke houding verwacht wordt van de medewerkers


FVP House


Waarom een visie formuleren?

• Vastleggen van de strategische activiteiten: – dit vormt een goede start/basis voor het planningsproces

• Middel bij het motiveren van de medewerkers:– waarmee is men bezig en waarnaar wordt er gestreefd?

Wat zijn de waarden en filosofiën van het topmanagement?

• Creëren van een bepaald imago naar de externe wereld, – dit is de positionering van het bedrijf.


Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

FVP House


Ondernemingsmissie

• De missie en visie van een onderneming is …�De reden van bestaan: “moeder waarom leven wij?”

– Wat voor functies wil de onderneming vervullen?• “wij willen een groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en meningsvorming in de Belgische maatschappij.”

• Doelstelling�“vader waarom werken wij?”

– “we willen marktleider worden in de markt van de periodiek verschijnende pers”

– “we willen volgend jaar 10% hogere winst dan vorig jaar”

• Definitie van de markt: “we geven kranten en tijdschriften uit”


Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

FVP House


Strategiezoeken naar waardecreatie

• 1993: BPR (Reengineering the

Corporation – Hammer), TQM, …

– Niet: strategie

– Wèl: inkrimpen, operationele

efficiëntie, …

• Strategie = orde + chaos

• Strategie = geluk + visie

• Nieuwe stemmen

• Nieuwe gesprekken

• Nieuwe hartstochten

• Nieuwe perspectieven

• Nieuwe experimenten


Bevorderen van strategie-ontwikkeling!

Strategische Marketing

• Strategie– Gekozen koers voor de onderneming

– Doelstellingen van de onderneming

– Eigen organisatie afstemmen op externe omgeving

• Consistent m.b.t.:– Marktbenadering

– Beschikbare resources

– Processen

– Organisatie


concurrentievoordelen

Strategisch denkende organisatie

FVP House


Keuze van het strategisch concept

• Groeimatrix van Ansoff• Boston Consultancy Group• GE-model• Generieke strategieën van Porter• Kerncompetenties (Prahalad & Hamel)

• Hyperconcurrentie (d’Aveni)

• De discipline van marktleiders (Treacy & Wiersema)

• …

� Concurrentievoordelen?� Keuzen maken: hoe?

� Wat staat er te doen?

• 3 cruciale concepten:

– Positionering

– Kerncompetenties

– Strategisch manoeuvreren

• In functie van intensiteit van:

– Concurrentie

– Turbulentie

• Kritische succesfactor:

– Communicatie ‘top-down’ & ‘bottom-up’

– én ervaring uit de markt halen!


Situationeel toepassen van strategische concepten.

Kies en pas correct toe!

Ongedifferentieerde marketing


Marketing

mixMarkt

Wat zijn de voor- en nadelen? Voorwaarden?

FVP House


Gedifferentieerde marketing


Marketing

Mix 1Marktsegment 1

Marketing

Mix 2

Marketing

Mix 3

Marktsegment 2

Marktsegment 3


Geconcentreerde marketing


Marketing

Mix Marktsegment 2

Segment 1

Segment 3


FVP House


Groeistrategieën van Ansoff


Bestaande

Producten

Nieuwe

Producten

Bestaande

Markten Marktpenetratie Productontwikkeling

Nieuwe

Markten Marktontwikkeling Diversificatie

Product

Markt

Groeistrategieën van Ansoff


MarktpenetratieProduct-

ontwikkeling

Markt-

ontwikkelingDiversificatie

Groeirichting op basis van:

•Nieuwe productie of distributie

‘levels’

•Nieuwe technologie

•Onderscheidene competenties

Bestaande

markten

Nieuwe

markten

Bestaande

producten

Nieuwe

producten

FVP House


Marketing strategie impact BCG-matrix


• agressieve marketing

• productpositionering

• distributie uitbouwen

• productlijn uitbreiden /

vernieuwen

• verkoop en communicatie

opdrijven, imago opvoeren

• selectieve distributie

• penetratie-marktprijzen

• productverbetering

• ‘onderhoudende’ marketing

• intensieve distributie

• ‘low cost’ communicatie

•winstmaximalisatie

• “no frills” marketing

• creatief omspringen met

klein budget

• focus op afbouwen

B.C.G. Strategie Matrix


Fragmenteren

• Continu nieuwe ‘features’,

nieuwe slogans

• Nieuwe segmenten

aanboren

Schaakmat

• Prijsconcurrentie

• Kostprijsverlagen

• Massa marketing

Specialisatie

• Rendabele niches intensief

bewerken

• Hoogwaardige producten,

communicatie en distributie

Volume

• Massa-communicatie

• Intensieve massa-distributie

• Incrementeel innoveren

Aantal mogelijkheden om concurrentieel voordeel te behalen

Grootte van het

differentieel voordeel

veel

weinig

klein groot

FVP House


Marktleider strategie

• Lage kost- & prijsstrategie

• Superieure kwaliteitsstrategie

• …


Markt “challenger” strategie

• Lagere prijsstrategie

• Hogere kwaliteit/prijs strategie: ‘prestige’ gamma

• …


FVP House


Markt “niche” strategie

• Product specialisatie strategie

• Productkwaliteit-strategie

• …



FVP House


Marketing Impact van Generieke Concurrentiestrategieën

• Kostenleiderschap:

– ‘eenvoudig’ productdesign

– Lage productiekost centraal

– ....



• Differentiatiestrategie

– Marktsegmentatie

– Productpositionering

– ...


FVP House



• Focusstrategie

– Enge productlijn

– Één (enkele) doelgroep

– ...


Sterkte/Winst Matrix

Laag Gemiddeld Hoog

Zwak Terugtrekken Voorzichtig

Melken

Alles of niets

Gemiddeld Voorzichtig

Terugtrekken

Voorzichtig

groeien

Harder proberen

Sterk Melken Groeien naar

leiderschap

Leiderschap


Verwachte winstgevendheid

Concurrentiële kracht

van de onderneming

FVP House


Het Waardeketen-model


Checklist voor het identificeren van ondernemingcompetenties

Koppelen van waardeketens


FVP House


The discipline of the Market LeadersTreacy & Wiersema

• Wat is de waardepropositie van de onderneming?

– Iedere onderneming biedt een unieke combinatie van waarden: prijs, kwaliteit, prestatie, convenience, …

• Wat is het ‘value-driven operating model’?

– Productieprocessen, management systemen, business structuur, …

• Kies de “value discipline” ?

– 3 manieren waarop ondernemingen hun productiemodel en hun waarde propositie kunnen combineren om te excelleren• Operational excellence

• Product leadership

• Customer intimacy


Keuze maken


FVP House


4-actieskader


AfzwakkenWelke factoren moeten we afzwakken

tot een stuk onder de branchenorm?

VersterkenWelke factoren moeten we versterken

tot een stuk onder de branchenorm?

SchrappenWelke in de branche vanzelfsprekende

factoren moeten we schrappen?

CreërenWelke factoren die de branche nooit

heeft geboden, moeten we

Creëren?

Nieuwe

waarde-

curve

Van frontale concurrentie tot het creëren van blauwe oceanen

Frontale concurrentie Creëren van blauwe oceanen

Sector Richt zich op concurrenten in de sector Kijkt naar alternatieve sectoren

Strategische

groep

Richt zich op concurrentiepositie binnen

strategische groep

Kijkt naar andere strategische groepen

in de sector

Afnemers-

groep

Richt zich erop om de afnemersgroep

beter te bedienen

Herdefinieert de afnemersgroep van de

sector

Bereik van

product- of

service

aanbod

Richt zich op de maximale waarde van het

product- of serviceaanbod binnen de

grenzen van de sector

Kijkt naar complementair producten

serviceaanbod

Functionele/

emotionele

gerichtheid

Richt zich op verbetering van

prijsprestatie binnen de

functionele/emotionele gerichtheid van de

sector

Herbezint zich op de

functionele/emotionele gerichtheid in

de sector

Tijd Richt zich op aanpassing aan externe

trends wanneer deze plaatsvinden

Neemt deel aan het vormen van de

trends in de loop der tijd


FVP House


Implementatie en follow-up

• Na het denken, het doen!

• Ontwikkelen en implementeren van het strategisch plan: marketingplan, productieplan, inkoopplan, h.r.plan, logistiek plan en financieel plan

• Follow-up organiseren:

– Meten, controleren

– Research

– Accountability

– Succes en mislukking evalueren

– “gap” analyse

– Correctieve acties ondernemen

– Formuleren “next steps”


Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

FVP House



Marketing Mix

Marketing

Mix

Target

Market

PlaatsKanalen, locaties,

voorraden, transport

PromotieReclame, verkoop,

p.r., …

ProductKwaliteit, opties, stijl,

merknaam, service,

garanties, …

PrijsTarief, discount,

betalingstermijn

There are 3 types of companies:

– Those who make things happen.

– Those who watch things happen.

– Those who wonder what happened.

Ph. Kotler


FVP House


Detecteren en inschatten van innovatie-Detecteren en inschatten van innovatie-opportuniteiten






– Marktwerking





Aggregeren van informatie: een stappenplan


Bedrijfstakanalyse

“Business” definitie

Bedrijfsmissie en visie

Strategische objectieven

Strategische keuze

Vijf-

Krachten

model

Markt-

beschrijving;

Abell,

waardeketen,

…

FVP House


De continuïteitskringPraktijkboek Strategie: Heene, A., Vanhaverbeke, J., Vermeylen, S., LannooCampus, 2012


De Marketing Waardeketen


MargeCommuniceer Communiceer

WaardeVerkopen

Verkooppromotie

Reclame

…

Verschaf WaardeVerschaf WaardeProductontwikkeling

Service-ontwikkeling

Sourcing

Productie

Prijs

Distributie

Kies Waarde

Marktsegmentatie

Doelmarkt(en)

Waardepositionering

FVP House


Waardeketen ‘denken en doen’


Waardeketen

VerkoperWaardeketen

Koper

Voorbeelden: sociaal secretariaat, verpakkingsleverancier, verzekeringen,

financiële dienstverlener, Barias, ski-materiaal in de zomer, …

Het stappenplan


Business assessment

Visie

Missie

Doelstellingen

Strategie

Actieplan

Follow-up

FVP House


Strategisch concept ontwikkelen

• Product

• Productvoordeel

• U.S.P.

• Positionering

• Doelgroep

• Meubelen

• Stevig, krasvrij

• Modern en kindvriendelijk

• Hedendaags, jong design

• 25-35 jarigen met kinderen



De 4 C’s

Prijs

Product

Promotie

Plaats

Customer Value

Cost

Communication

Convenience

FVP House


Oefening“In Vino Veritas”



FVP House


Meer weten?

• “Praktijkboek Strategie: Routeplan voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie”; Heene, A., Vanhaverbeke, J., Vermeylen, S. (2012), Lannoo Campus.

• “Marketing Toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen”; Vanhaverbeke, J., m.m.v. Janssens, M., Hellemans, V., (2013) Intersentia Educatief.

• “Commercieel budgetteren: toegepast”, Vanhaverbeke, J., Vanhaverbeke, L., (2011) Intersentia Educatief

• “Consumentengedrag: toegepaste basisconcepten”, Vanhaverbeke, J., (2013) Acco.


• Johan Vanhaverbeke heeft diverse managementfuncties uitgeoefend zoals productmanager, marketing manager, sales manager, commercieel directeur bij o.a. British American Tobacco, Bonduelle, Vandemoortele. Tevens heeft hij meerdere jaren ervaring als organisatie-adviseur bij o.a. KBC Bank en Verzekeringen, E&Y ETM (nu Essensys), telkens met betrekking tot sales en marketing, strategie en change management.

• Naast zijn professionele activiteiten is hij (gast)docent aan o.a. KULeuven/Campus Brussel, STIMA Education, EMS (Ehsal Management School), Innovatiecentrum, De Baak (NL), e.a.

• Publicaties: – "Verkoop en Marketing: een 'LAT'-relatie?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1994– "Dé consument, 'Who the h… is dé consument?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1996– "De M-Factor." Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1997– "Marketing goes Jazz", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1998– “De KMO-Markt voor Interim Management. Marktgericht ondernemen: een “Interim” Managementtaak?” in ‘De

interim manager in de praktijk’, Garant & UAMS, 2003 en Management Jaarboek 2004, Vlaamse Management Associatie.

– “Handboek Verkoopmanagement: basisinzichten in verkooporganisatie, -management en –strategie.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2009.

– “Praktijkboek Strategie. Effectief plannen en uitvoeren.”, A. Heene, J. Vanhaverbeke, S. Vermeylen, LannooCampus, 2012.

– “Consumentengedrag: Toegepaste basisconcepten”, J. Vanhaverbeke, Acco, 2013– “Handboek Marketing: Klant- en Marktgericht Ondernemen.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2013.

• Realia:Naam: Johan A.M. VanhaverbekeMaster Handelsingenieur, K.U.LeuvenTop Management Ufsia Management School (Antwerpen) 1988, Master in Executive Interim Management UAMS (Antwerpen) 2002.mobilofoon: +/32/(0)475/60 75 42e-mail: [email protected]


ia een innovatieve toekomst voor de afg sector. sessie 3. ken je markt. johan vanhaverbeke

Documents

ken je markt

groeistrategien

marktgrootte

af te weren

en marktgericht

insteek vanuit

doelgroepen

stappenplan