STRATEŠKI MENADŽMENTPojam i karakteristike strateškog menadžmenta

Preduzeća moraju da proizvode za svetsko tržište koje je na visokom nivou i koje ima svoja ograničenja. Ona su pod pritiskom brzog tehnološkog napretka i brže zrelosti proizvoda, pod pritiskom liberalizacije međunarodne trgovine i sve veće konkurencije. U tom smislu, ona su prinuđena da primenjuju nov menadžment, čija se sadržina sastoji u stalnom prilagođavanju i anticipiranju budućnosti. Strateški menadžment treba da odgovori na promene. Strateški menadžment predstavlja menadžment promena.

Definicija strateškog menadžmenta podrazmeva potrebu objašnjenja dva pojma: strategije i menadžmenta.

Strategija potiče od starogrčke reči stratēgos i bukvalno znači "vođenje vojske" (grč. stratos : vojska, ago: voditi, strategos : vojskovođa). Vremenom se izgubilo to prvobitno značenje, i danas pod strategijom podrazumevamo specifičan način, oblik odlučivanja i aktivnosti, koje menadžeri preduzimaju s namerom da se ostvare ciljevi preduzeća.

Strategija se, zapravo sastoji od niza konkurentskih poteza i poslovnih dostizanja uspešnih izvođenja, te predstavlja: specifičan način, oblik odlučivanja i set aktivnost preduzimanih od strane menadžera s krajnjom namerom ostvarenja ciljeva preduzeća.

Pojmovi strategija i taktika su usko povezani. Oba označavaju ispravno korišćenje određenih sredstava u vremenu i prostoru, pri čemu se (vrlo pojednostavljeno rečeno) strategija odnosi na cilj, a taktika na način kako ostvariti postavljeni cilj.

Menadžeri predlažu i sprovode strategiju, koja predstavlja jedan menadžerski plan igre da bi se:

• predlagali i uvodili biznisi (poslovi), • jačala konkurentska pozicija preduzeća, • zadovoljili potrošači, ali i • postigli ciljevi preduzeća. Strategijom se predominantno utiče na kvalitet poslovanja, a pri njenom

donošenju postavljaju se 3 ključna strateška pitanja: Gde se sada nalazimo? Gde želimo stići? Na koji način zelimo dostići poslovnu poziciju i ostvariti strateške i finansijske ciljeve?(Kako stići tamo gde želimo?). Strategija pruža odgovor na ova važna pitanja.

Traženja odgovora na ova tri kjučna strateška pitanja uvodi nas, zapravo, u kritične aktivnosti, a potom i faze strateškog menadzmenta:

• utvrđivanje misije, vizije, i strateških ciljeva, • analiziranje internog i eksternog okruženja, i • strateški izbor osnovnih strategija koje treba implementirati, ali i pratiti kako bi se dostigle željene opcije. Menadžment je posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera,

koja se bavi istraživanjem problema upravljanja poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima.

Ova disciplina proučava upravljanje kao složeni proces sa nizom potprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima a ,takođe, proučava sve pojedinačne upravljačke probleme i fenomene vezane za efikasno izvršavanje određenih zadataka i poslova.

Pojam menadžmenta znači upravljanje, odnosno efikasan način poslovanja. On se posmatra i opisuje kao proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi što učinkovitijeg dostizanja cilja.

Efikasan način upravljanja, odnosno, menadžment kao aktivnost menadžera, obuhvata sledeće menadžerske funkcije:

Planiranje (definisanje ciljeva i donošenje odluka u sadašnjosti kako bi se ostvarili ciljevi u neizvesnoj budućnosti) ,

Organizovanje (izgradnja infrastrukture za sprovođenje odluka i koordinaciju svih resursa (materijalnih, informacija i ljudi)),

Kadrovsko popunjavanje,Rukođenje (motivisanje i uticanje na članove organizacije da ostvare

ciljeve) i Kontrolisanje (procena uspešnosti ostvarenja planiranih ciljeva i

aktivnosti za njihovo ostvarenje). Višestruke su koristi od strateškog menadžmenta, a one se

ogledaju u tome, da strateški menadžment u preduzećima : • doprinosi poboljšanju komunikacije , • povećanju razumevanja, • pažnju učesnika, • doprinosi povećanju produktivnosti, • vodeći ka više efektivnim strategijama , više proaktivnim aktivnostima, i • podstiče preduzeće na incijativu.

PET Ps KAO OSNOVNI ELEMENTI DEFINISANJA STRATEGIJE

Henry Mintzberg Strategija predstavlja jedan PLAN (plan), ili nešto poput toga – pravac,

pokazivač smera, buduće aktivnosti, stazu kojom ćete stići sa jedne pozicije na drugu.

Strategija je OBRAZAC (pattern), to jeste doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu.

Strategija je jedna POZICIJA (position), odnosno lociranje određenih proizvoda na određenom tržištu. (Michael porter – “strategija je stvaranje jedinstvene i dragocene pozicije, koja uključuje različite aktivnosti”.)

Strategija je PERSPEKTIVA (perspective), odnosno osnovni način na koji jedna organizacija radi. (Peter draker – “strategija je teorija biznisa jedne organizacije”.)

Strategija je TRIK (ploy), tj. specifičan “manevar” sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija.

Strateški menadžment je :1.“...proces oblikovanja i impelementacije poslovne strategije”- Barney B.J.

(poslovna strategija kao output)

2. “… kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj proaktivno održavati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnoteži sa okruženjem” - Certo D.S., Peter J.P.

(stalni balans sa okruženjem)

3. “.... Strateški menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednosti”. - Dess, Lumpkin, Eisner4. “.... Strateški menadžment je sistemski pristup, glavne i povećane odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja”. - I. Asnoff5. “... Strateški menadžment je menadžment promena”. - B. & R.

Richardson

PROCES strateškog menadžmenta je dinamičan i kontinuiran. Strateški menadžment ima svoj:

1.POSTUPAK,2.RAZVOJ.3.UČESNIKE,

odnosno, u krajnjem, način rada u nekom vremenu, pa govorimo o procesu strateškog menadžmenta. Odgovarajući na brze promene u okruženju preduzeća, razvijao se i

strateški menadžment kao koncept upravljanja preduzećem. Ističu se pet zadataka strateškog menadžmenta :1. Razvoj strateške vizije i misije ,2. Određivanje merljivih ciljeva, 3. Kreiranje strategije za dostizanje ciljeva, 4. Implementacija i izvođenje strategije , i5. Evaulacija ,posmatranje novih razvoja i korekcija.

Faze razvoja strateškog menadžmenta

Uobičajno se ističu sljedeće FAZE strateškog menadžmenta:1. BAZIČNO FINANSIJSKO (Budžetsko) PLANIRANJE - finansijsko planiranje

javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet.

2. DUGOROČNO PLANIRANJE (planiranje zasnovano na predviđanju) - Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godina sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa kratkoročno-finansijskim planiranjem. Planiranje zasnovano na predviđanju - više efektivno planiranje rasta, analiza sredine, statička alokacija resursa (temeljna pretostavka: trend iz prošlosti će se nastaviti i u budućnosti) cilj - predvideti budućnost.

3. STRATEŠKO PLANIRANJE (eksterno orijentisano planiranje) - Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzeća. Eksterno orijentisano planiranje - povećanje rangiranja na tržištu i konkurencija , temeljna situaciona analiza i konkurentska procena, evaluacija strateških alternativa (temeljna pretostavka: promene su bile, treba podići sposobnost anticipiranja promena sa strateškom implementacijom) cilj - strateško razmišljanje.

4. STRATEŠKI MENADŽMENT - Koncept strateškog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strateške prednosti. Strateški menadžment - objedinjavanje svih resursa na kreiranju strateške prednosti, strateški izbor planskog okvira, podrška vrednosnog sistema i klime (kulture), cilj - kreiranje budućnosti.

Delujući na relaciji preduzeće - okruženje, strateški menadžment svoje brzo (fleksibilno) reagovanje realizira putem sledećih KONCEPATA:

1. KONTINGENTNO (viševarijantno) PLANIRANJE - zasniva se na menadžment pristupu kontigentne teorije (contingency theory). Kontigentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji. Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na samo jedan, standardni način. U suštini, ovaj pristup ističe “ako-tada” odnose, to jest, ako postoji situaciona varijabla, tada je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo. Viševarijantno ili kontigentno planiranje odnosi se na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastoji da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti.

2. UPRAVLJANE STRATEŠKIM PITANJIMA - Upravljanje strateškim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća. Pri tome treba imati u vidu da je “strateško pitanje uslov ili problem, bilo interni ili eksterni, koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezultate”. Koncept upravljanja strateškim pitanjima sastoji se iz:a) Identifikacije eksternih i internih promena, b) Definisanje procedura radi odgovora na te promene,c) Nadgledanje strateških i taktičkih pitanja,d) Stalno ažuriranje liste pitanja i njihove prioritete,e) PARETO PRINCIP 20/80 – 20% uzroka prouzrokuje 80% zbivanja. Za preduzeća, kao bitan strateški menadžment sistem, javlja se

upravljanje pomoću slabih signala iz okruženja, odnosno sa tržišta. Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine

organizacije, razlikuju se po količini informacija koje sadrže. Neka pitanja se odmah identifikuju kao vidljiva i konkretna, pa se označavaju kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te signale.

Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi s događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (weak signals). Međutim, slabi signali sazrevaju i vremenom postaju jaki.

3. STRATEŠKO UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA - Za preduzeća problem se javlja kada je nivo turbulentnosti sredine organizacije izuzetno visok, odnosno kada promene počinju da se dešavaju sve ubrzanije. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju stratešku poziciju. Upravo je to osnovni razlog što preduzeća, u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti, imaju potrebu da počnu sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi i u začetku ( slab signal može biti mali pad cena akcija strateških kompanija, jak signal povećanje cena energenata itd.). 4. UPRAVLJANJE IZNENAĐENJIMA - Budućnost uvek nosi neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari i pored najboljih znanja i veština menadžera u turizmu, promaknu i postaju strateška iznenađenja. U pitanju su iznenađenja koja se ne mogu predvideti. Zbog narastajućeg obima tih iznenađenja organizacije su, krajem 70tih god. prošlog veka, počele da koriste upravljanje strateškim iznenađenjima. Ukoliko preduzeća očekuju visok nivo turbulencije njihove sredine, onda izgrađuju menadžment sistem koji se naziva menadžment iznenađenjima. Strateška iznenađenja znače: a) stvari se dešavaju iznenada, neočekivano, b) nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva; c) nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse; d) odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.Imajući u vidu navedene elemente sistem upravljanja strateškim iznenađenjima ima sledeće bitne karakteristike:

plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, odnosno iznenađenja; plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja plan operativnih (privremenih-taktičkih) grupa i njihove strategijske

mreže.

CILJ Kakva organizaciona

strukturaKoja vrsta

radnika i kada

Kako ih najefikasnije

voditiOpremljenost standardima

kontrole

PLAN

PLAN – OSNOVA ZA UPRAVLJANJE

Planiranje je temeljna, polazna funkcija menadžmenta.Planiranje je proces koji uključuje izbor zadataka i ciljeva, akcija za njihovo ostvarivanje i zahteva odlučivanje, odnosno izbor između alternativnih budućih smerova delovanja.Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva.Planiranje ima zadatak preduzeću osigurati :

da zna zašto postoji i koja mu je osnovna oblast delovanja, da zna koje su mu dobre, a koje loše strane, da zna koje prilike i pretnje dolaze iz eksterne okoline, da može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanja, da ima definisana pravila ponašanja (politiku) koje će se pridržavati svi

zaposleni u izvršavanju ciljeva preduzeća.U skladu s tim nužno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. gde se preduzeće sada nalazi?2. gde se želi naći u budućnosti?3. kako tamo stići?

STRATEŠKO PLANIRANJE

U procesu planiranja , svesnog usmeravanja aktivnosti, sprovode se praktični koraci od svesnosti prilika do kvantifikacije planova stvaranjem proračuna.

KORACI U PLANIRANJU :1. SVESNOST ŠANSI (jasnost,potpunost i saznanje gde se nalaze u svetlu

slabosti i snaga preduzeća),2. POSTAVLJANJE CILJEVA, HIJERARHIJA CILJEVA U ORGANIZACIJI,3. RAZVOJ PRETPOSTAVKI PLANIRANJA (prognoze, politike kompanije,

postojeći planovi ...),4. ODREĐIVANJE AKTIVNOSTI PROCESA AKCIJA,5. IZBOR PRAVCA AKCIJE,6. FORMULISANJE IZVEDENIH PLANOVA,7. KVALIFIKACIJA PLANOVA STVARANJEM PREDUZEĆA. Planiranje ima pet ključnih dimenzija sa kojih se razmatra:1.ORGANIZACIONU STRUKTURU (planiranje za određenu organizacionu

jedinicu, usaglašavanje planova po nivoima u organizacionoj strukturi),2.PREDMET (planiranje po pojedinim poslovnim funkcijama, planiranje

proizvoda, planiranje resursa, itd.),3.ELEMENTE PLANIRANJA (ciljevi, poslovna politika, strategija, budžet, itd.),4.VREMENSKU DIMENZIJU PLANIRANJA (dugoročno, srednjoročno, kratkoročno

planiranje, uspostavljanje odnosa između različitih vremenskih planova),5.KARAKTERISTIKE PLANA (npr. strategijski, operativni, kvalitativni,

kvantitativni, itd.).

Bitno je naglasiti da se ove dimenzije međusobno ne isključuju i da demarkaciona linija između njih ne mora uvijek biti jasna. Mogu takođe biti uključene i nove dimenzije kao što su: veličina poslovanja, stilovi menadžmenta, menadžersko iskustvo sa planiranjem, složenost proizvodnih linija ili marketinške dimenzije - marketing mix, obrasci distribucije, promocioni program, prodajni program, itd.

Karakteristično je da svaka od dimenzija na slici 3.7. jeste ili može biti plan osim karakteristika koje su kvalitativne odlike planova. Plan može biti pripremljen za preduzeće ili za organizacionu jedinicu, za ukupnu proizvodnju ili za jedan proizvod. Kada se razmotre sve različite kombinacije koje mogu da proizađu iz dimenzija na slici, očigledno je da je sistem poslovnog planiranja zaista kompleksan i da može biti razmatran iz raznih uglova.

VRSTE PLANIRANJA prema Heinzu Weihrichu i Haroldu Koontzu:1. SVRHA I MISIJE – indetifikacija funkcije ili zadatka firme.2. CILJEVI – krajnje tačke prema kojima su usmerene aktivnosti firme.3. STRATEGIJE – determinisanje ciljeva firme, usvajanje pravaca akcije ,

alokacija resursa za ostvarivanje ciljeva (okvir usmerenog razmišljanja , delovanja).

4. POLITIKE – uopštene izjave ili sporazumi koji usmeravaju razmišljanja u odlučivanju, njima se definiše područje u kojem su konzistentne s ciljevima.

5. PROCEDURE – planovi neophodnog postupanja u budućim aktivnostima.

6. PRAVILA – nalaganje određenih akcija ili uzdržavanje od njih.7. PROGRAMI – skup ciljeva , procedura , pravila , zadataka , koraka koje

treba preduzeti, resursa koje treba zaposliti.8. PRORAČUNI – brojčani izraz očekivanih rezultata ( kontrolni instrument).

DUGOROČNO PLANIRANJE predstavlja,zapravo, razvijanje plana kako bi se dostigli ciljevi ili skup ciljeva za period od više godina. Naravno, razvijanje planova polazi od pretpostavke da su budući uslovi stabilni, predvidivi, pa je dugoročno planiranje široko korišćeno i korisno. Ovakva znanja u vezi s budućim uslovima daju dovoljno garancija da se osigura pouzdanost planova u vremenu implementacije.

STRATEŠKO PLANIRANJE se razvija kao novo sredstvo str. menadžmenta, jedan kreativni proces koji vodi napred. Okruženje nije više i ne može biti tako stabilno procenjeno kao kod dugoročnog planiranja. Odgovore na dinamiku promena u okruženju moguće je pružiti jednom novom organizacijom koju pretpostavlja strateško planiranje. Str. planiranje predstavlja sistematski, i u većoj ili manjoj meri formalizovan napor preduzeća da uspostavi bazičnu svrhu svog postojanja, ciljeve i strategije, kao i da razvije detaljne planove za ostvarenje strategija da bi se realizovali ciljevi i svrha postojanja preduzeća.

Prema Davisu Foogu strateški plan je vodič promena u poslovanju i svaki strateški plan treba da ima sledeće komponente: pravac, strateške ciljeve i strateške prioritete.

Faze procesa strateškog planiranja (prema Charles W. Hill-u i Garethu R. Jonesu):

1. selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva,2. analiza eksternog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike

i pretnje,3. analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti,4. izbor i implementacija strategije,5. strateška kontola.

STRATEŠKO PLANIRANJE

STRATEŠKI MENADŽMENT

- Fokusiranje na donošenje optimalne stateške odluke

( upravljanje planovima)

- Fokusiranje na dostizanje strateških rezultata(novi proizvodi, tehnologije, tržišta)

( upravljanje rezultatima)

Analitički proces Organizaciono – akcioni proces

Fokusiranje na poslove, ekonomske i tehnološke varijable

Široko fokusiranje na PEST varijable

Uži broj faza planiranja

Konzistentan, strateški menadžment

Operativni planovi proizilaze iz strategijskih. Oni preciziraju detalje o tome kako bi strat.planovi trebalo da se ostvare. Postoji više načina za njihovu klasifikaciju, ali je u literaturi iz oblasti poslovnog planiranja posljednjih dvadesetak godina uobičajena podijela na ustaljene planove i planove koji se samo jedanput sprovode. I jedni i drugi se izvode iz dugoročnih ciljeva preduzeca.Ustaljen plan predstavlja unapred određen iskaz koji pomaže menadžeru da donese odluke koje se ponavljaju. Mada se ustaljeni planovi preispituju svake godine uz moguću reviziju, njih suštinski karakteriše permanentnost u organizaciji.

U slučaju planova koji se samo jedanput realizuju menadžer odlučuje unaprijed koje će se akcije preduzeti u određenoj situaciji. Kada ta situacija prođe, donosi se novi plan za sljedeću situaciju. Svaka situacija se smatra jedinstvenom i može postojati samo jednom.

Nivoi strategije1. Korporativni nivo strategije se zapravo odnosi na izbor poslova u kojima bi kompanija bila konkurentna, kao i na razvoj i koordinaciju portfolio poslova. Menadžeri koorporacije su odgovorni za kreiranje vrednosti poslova koorporacije, osiguranje uspešnost poslova na duži rok, razvijanje strateških poslovnih jedinica – profitnih centara korporacije, kao i mogućnost osiguranja kompatibilnosti pojedinih uslova s drugim poslovima u portfoliu korporacije. Korporativna strategija definiše:

velike organizacije, aktivnosti koje organizacija treba da preduzme, uloge svih poslovnih aktivnosti u organizaciji.

Korporativnu strategiju formuliše glavni menadžment kako bi se nadgledali interesi i rad organizacije. Osnovna pitanja na ovom nivou su:

kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ? kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog tipa posla? kako treba rasporediti resurse da bi se ostvarili ciljevi?

Generalni menadžeri nalaze se na prva dva nivoa – korporacijskom i poslovnom.

Funkcionalni menadžeri imaju svoju stratešku ulogu koja se odnosi na konkretne poslovne funkcije za koje su oni pojedinačno odgovorni.

2. Strategija na nivou strateške poslovne jedinice se utvrđuje i sprovodi sa ciljem da se stvori konkrentska prednost u proizvodnji proizvoda/ usluga i odbrani od uticaja konkurentskih snaga (prema Porteru). Ova strategija pokušava da odredi:

na koji način pristupiti tržištu, kako iskoristiti raspoložive resurse u nastalim uslovima, koju konkurentsku strategiju primeniti.

Strategija strateških poslovnih jedinica naziva se još i strategija vrste poslova i bavi se rukovođenjem interesa i rada jednog tipa poslovanja. Osnovna pitanja su:

kako će poslovna jedinica konkurisati drugima na tržištu? kakve proizvode/usluge treba da nudi? kojoj strukturi korisnika se obraća? kako će se raspoređivati resursi unutar poslovne jedinice?

3. Operativni sektori ili odeljenja su funkcionalni nivoi organizacije, a strateške odluke vezane za ove nivoe odnose se na poslovne procese i lanac vrednosti. Operativna strategija formira okvir za upravljanje funkcijama i njihovo međusobno usklađivanje.Strategija poslovnih funkcija obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menadžerima da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategije korporacije. Osnovne poslovne funkcije u organizaciji su:

istraživanje i razvoj proizvodnja marketing finansije.

Nivoi strateškog menadžmenta, njihovi zadaci i odgovornostiMenadžeri na korporacijskom nivou:

TOP MENADŽERI

OPIS top menadžere preduzeća čine: CEO - chief of executive officer, BD - board of directors (generalni menadžeri )

OSNOVNI ZADACI •Aktivno učešće u nadgledanju , razvijanju menadžerske pažnje s nižih nivoa•Procena predloga , odluka , aktivnosti•Objašnjavanje misije preduzeća i specificiranje strateških opcija nižem menadžmentu

ODGOVORNOST •Definisanje misije i ciljeva preduzeća•Formulacija i implementacija strategije•Obezbedđnje liderstva u preduzeću•Alokacija resursa u preduzeću u skladu sa strategijom

Menadžeri na nivou diviziona , strateške poslovne jedinice :

TOP MENADŽERI

OPIS rukovodioci jedinica, diviziona (generalni menadžeri)

OSNOVNI ZADACI prenos generalnih stavova i intencija top-menadžmenta s nivoa korporacije na nivo strateške poslovne jedinice

ODGOVORNOSTI strategija poslovne jedinice

Menadžeri na nivou funkcija : FUNKCIONALNI MENADŽERI

OPIS menadžeri različitih funkcionalnih odeljenja : proizvodnja, marketing, prodaja , istraživanje i razvoj

OSNOVNI ZADACI osnovni zadaci su vezani za funkcije, odnosno, funkcionalna odeljenja: proizvodnje, marketinga, istraživanja i razvoja, prodaje

ODGOVORNOST - razvoj specifične strategije određenih funkcija u okviru strategije SPJ i preduzeća u celini - odgovorni su menadžerima SPJ

EFIKASNOST I EFEKTIVNOSTSa aspekta menadžerskog strategijskog planiranja relevantno je diferenciranje pojmova efikasnosti i efektivnosti. Ona se izražava odnosom proizvoda i resursa (efekata i sredstava) i meri se deljenjem output-a input-om, što u suštini predstvalja ekonomski koncept: Ef=O/I pri čemu je: Ef ► efikasnost, O► output, I ► input.Dok efikasnost znači raditi stvari na pravi način, efektivnost znači raditi prave stvari. Ona zavisi od sposobnosti menadžera, posebno onih koji se bave planiranjem da izaberu adekvatne ciljeve, kao i sredstva za dostizanje ovih ciljeva. Fokus efikasnosti predstavlja minimiziranje utroška resursa.Efektivnost je osnova uspeha, efikasnost je minimalni uslov za opstanak kada je uspeh već postignut. To znači da se efektivnost odnosi na područje poslovne aktivnosti i na strukturu proizvodnje. Mernadžersko strategijsko planiranje je orijentisano na pitanje efektivnosti poslovanja.

Vizija obuhvata ključna uverenja i vrednosti preduzeća, tj. njegovu filozofiju života. To je jedna razumna i prihvatljiva slika o budućnosti, zasnovana na razumevanju, promenama organizacije prema tržišnim i konkurentskim trendovima. Imati viziju znači biti sposoban da se predvidi budućnosti, a upravo je predviđanje ključni instrument strateškog menadžmenta, koji pruža osnovu za upravljanje budućim akcijama i aktivnostima uz smanjivanje rizika i neizvesnosti.

Vizija privlači sve zaposlene i ima značajno učešće za uspeh preduzeća. Njena uloga je višestruka, jer vizija može biti: Vodič za strategiju, koji sugeriše puteve biznisa, objašnjavajući glavni

smer promena (gde, kada stići) i omogućavajući lakše donošenje odluka;

Inspirator za preduzeće i zaposlene, osiguravajući cilj vredan pažnje kako bi se preduzele pravovremeno prave akcije u ispravnom smeru;

Pomoć u koordinaciji velikog broja ljudi, što doprinosi stabilizaciji osnovnog poslovanja i osigurava konkurentsku prednost.

Vizija

Misija preduzeća predstavlja svrhu njegovog postojanja, odnosno ono što preduzeće radi. Ona se izražava u jednoj formi javne izjave, u kojoj se ističe smisao, svrha za značajne interesne grupe i kreira slika preduzeća za potrošače.

Razumevanje misije je od suštinske važnosti za preduzeće, jer samo jasno definisanje poslovne orijentacije preduzeća omogućuje da menadžeri postavljaju i usmeravju odgovarajuće ciljeve, ukazujući svim zaposlenim na glavne pravce delovanja. Takođe, razloge postojanja preduzeća, odnosno njegovu misiju, trebaju razumeti i akcionari, kao i druge interesne grupe.

Komponente jedne izjave trebaju biti jasno i koncizno istaknute. Osnovne komponente izjave misije su: Potrošači, Proizvodi i/ili usluge, Tržišta, tehnologije, Filozofija preduzeća, Posvećenost imidžu preduzeća, rastu, zaposlenim i preživljavanju.

Osnovni faktori koji utiču na misiju prepoznaju se u: Šansama i pretnjama iz spolješnjeg okruženja, Specifičnim snagama i slabostima preduzeća, Raspoloživosti sa resursima i Životnom toku, istoriji preduzeća.

Misija

Charles W. Hill i Gareth R. Jones ističu tri ključna elementa, na osnovu kojih preduzeća prave svoju misiju:

1. Izraz krajnje vizije - Reflektuje viziju menadžmenta o tome šta preduzeće traži da radi i da postane; - Osigurava jasan pogled u naporima preduzeća da osigura postizanje zahteva potrošača; - Formalan stav preduzeća prema stakeholderima koji uvažava njihove zahteve; - Indikator namere za kontrolisanje pojedinačne poslovne pozicije.

2. Izraz koji indicira ključnu filozofsku vrednost u koju se zavetuju menadžeri, a koja ima uticaja na donošenje odluka,

3. Artikulacija ključnih ciljeva u koje veruje menadžment (ciljevi moraju biti konzistentni s ključnom filozofskom vrednošću.

Primer vizije organizacije: Merck, 1979 Vodeća filozofija Vrednosti i verovanja

Mi vrednujemo iznad svega našu sposobnost da uslužimo pacijenta, Mi smo upućeni na najviše etičke standarde i integrativnost, Mi smo odgovorni prema našim kupcima, našim zaposlenim, i široj

društvenoj zajednici... naše interakcije sa svim segmentima društva-kupcima, dobavljačima, vladama i javnim mnjenjem – mora održavati naše visoke standarde,

Mi očekujemo profit, ali profit iz biznisa koji je u funkciji humanosti, Mi smo upućeni na istraživanja koja stavljaju nauku u službi humanosti, Budući da je budućnost naše kompanije bazirana na znanju, imaginaciji,

sposobnostima, timskom radu i integrativnosti naših zaposlenih, mi vrednujemo ove kvalitete vrlo visoko.

Svrha Mi smo u biznisu koji ima za cilj zaštititi i unaprediti ljudski život. Svi

naši uspesi moraju biti sameravani kroz datu prizmu.

Primeri vizije i misije preduzeća

Primer vizije organizacije: GiroSport Design, 1991 Vodeća filozofija Vrednostii verovanja

Zadovoljenje kupčevih potreba je prvo i iznad svega, Veliki proizvodi čine kompaniju velikom, Integrativnost ne poznaje kompromise: biti pošten, konzistentan i

korektan, određenost nas vodi punom ispunjenju, Biti upućen i na detalje na odgovarajući način, “zlatno pravilo”primeni na partnere, kupce i zaposlene, Timski rad treba biti preovladavajući: misli kao “mi”, ne kao “ja”, Nema potrebe da se proizvodi proizvod koji nije inovativan i visoko

kvalitetan, Stil je važan, svi naši proizvodi trebaju izgledati odlično.

Svrha Giro postoji da čini pozitivan uticaj na društvo – da čini ljudske živote

boljim –posredstvom inovativnih i visoko kvalitetnih proizvoda.

Primer misije organizacije: Merck, 1979 Misija

Ustrojiti Merck kao superiornog proizvođača lekova širom sveta u 80-im Jezgrovit opis

Mi ćemo biti prvi proizvođač lekova sa vrhunskim istraživanjima u svakoj kategoriji bolesti. Naša istraživanja će biti na najvišoj naučnoj razini. Naši lekovi neće biti korišćeni od pojedinaca koji ih ne trebaju. Merck će nastaviti da raste na stabilnoj bazi, s širokom lepezom proizvoda. Mi ćemo biti prisutni u svim bitnim aspektima života, doprinoseći rešavanju problema sa kojim se susreće naša društvena zajednica – dajući crncima efektivniju ulogu u našoj ekonomiji, tretirajući i muškarce i žene na identičan način, te doprinoseći unapređenju životne okoline u kojoj mi delujemo.

Primer misije organizacije: GiroSport Design, 1991 Misija Naša misija je da postanemo velika kompanija do 2.000 godine - da

budemo u industriji bicikla, što je Nike u sportskoj odeći ili Apple u kompjuterima

Jezgrovit opis Najbolji biciklisti na svetu će koristiti naše proizvode u trkama najviše

klase. Pobjednici Tour de France, svetskog prvenstva i nosioci zlatnih olimpijskih medalja će pobjeđivati noseći Giro-ove šljemove. Primat ćemo telefonske pozive i pisma od naših kupaca sledećih sadržaja “hvala što ste u ovombiznisu; jedan od vaših šljemova je spasio moj život. ”Naši zaposleni će imati osećaj daje ovo najbolje mesto za rad. Ljudi će na pitanje koja je najbolja kompanija u industriji bicikla odgovarati “Giro”.

ABELL-OV OKVIR ZA DEFINICIJU BIZNISA

Ciljevi preduzeća se uopšteno mogu definisati kao buduća stanja koja preduzeće namerava da ostvari i ka kojima su usmerene njegove aktivnost da bi realizovale svoju osnovnu svrhu postojanja. Strateški ciljevi predstavljaju određeno stanje ili situaciju, imaju konkretizovane veličine koje organizacija traži da dostigne, pa kao takve predstavljaju izazove za njihovo dostizanje.

Strateški ciljevi pokazuju postojanje preduzeća. Oni imaju vremensku kavantifikaciju s kojom se unosi smisao urgentnosti i deluje kao motivacioni faktor. Vremnskom kvantifikacijom ciljeva, kada i koliko, utvrđuje se određeno stanje ili situacija koja će se dostići i prema kojoj će se usmeriti pažnja i energija.

U postavljanju strateških ciljeva moraju se dostići određene karakteristike, koje bi ciljevima dale epitet dobro razvijenih ciljeva. To su sledeće karakteristike: Jasnost (merljivost ciljeva za sve članove preduzeća), Prihvatljivost ( svi članovi preduzeća nose odgovornost za njihovo

dostizanje), Dostižnost ( ciljevi trebaju biti podsticajni, pa time i dostižni), Fleksibilnost (pri promenama okolonosti i ciljevi se trebaju prilagođavati

uslovima), Podsticanje na aktivnost (podsticaj preduzeća na akciju u ostvarivanju

misije: porast produktivnosti održanje liderstva u grani, akciono orijentisani ciljevi).

Strateški ciljevi imaju svoju vremensku dimenziju, pa tako razlikujemo dugoročne i kratkoročne ciljeve, koji fokusiraju pažnju preduzeća na potrebu da u kratkom roku poboljšaju svoje performanse i rezultate.

Ciljevi