www.quickprinter.be Q

151 6,00 €

2de bach TEW

lesnotities aangevuld uit boek

uickprinterKoningstraat 132000 Antwerpen

HRM

Online samenvattingen kopen via

www.quickprintershop.be

1

HRM Inleiding: Een organisatie:

- Beursgenoteerd of niet-beursgenoteerd - Non-profit of profit (à Streeft de belangen van de aandeelhouders na.) - Privaat of publiek (à Hoe kunnen we een duurzaam competitief voordeel

realiseren?) à Hoe kunnen we mensen inzetten om de verschillende doelen en missies te behalen op een duurzame manier? Hoe zetten we hun competenties in om samen te werken? Hoe gaan we om met een steeds sneller evoluerende omgeving? à Belang van de VUCA-omgeving Hoofdstuk 2: Bedrijven maken bepaalde keuzes:

Dat zijn merken die een uitdrukking zijn in hun logo’s van mogelijke strategische keuzes die een organisatie kan maken. Je hebt een strategie, en er zijn verschillende keuzes die een organisatie hierin kan maken. Een business model geeft weer hoe de strategie concreet in de praktijk zal vertaald worden. Dan is de vraag Strategic Human Resource Management: Wat moet dat allemaal doen, we noemen dit HRM praktijken. à De grote lijn van dit opleidingsonderdeel. Het arbeidsrecht gaat ons verduidelijken wat de spelregels zijn waarbinnen zo’n business model moet en kan functionneren. Bv: Raynair is een speler die zich focust op het aanbieden van de laagste prijs, dat is hun strategie. Dat doen ze onder meer door werkuren pas te laten tellen vanaf het moment dat het vliegtuig in de lucht komt. Je kan je dan afvragen of het ethisch verantwoord is om zo te werken?

2

Bv: Waarom kies je voor een Apple? Zij hebben zeer sterk gestuurd op design en innovatie. (De vraag is of ze dit gaan kunnen volhouden.) Wat streven we na?

Organisaties moeten high performance organisations zijn, ze moeten hun ding doen en performant zijn. Dat betekent enerzijds outputs realiseren en anderzijds outcomes realiseren.

- De outputs hebben meer betrekking op het financiële: de wistgevendheid, return on investment, kunnen er voldoende investeringen gedaan worden, is het divident voldoende hoog,…

- De outcomes hebben betrekking op de medewerkers: in welke mate zijn zij betrokken (engagement), zijn ze tevreden met hun job en kunnen ze gelukkig zijn in hun job,… à Hoe kan je ervoor zorgen dat medewerkers hun job graag doen en niet tegen hun zin komen werken? Je kan dit meetbaar maken: als de medewerkers bij u blijven werken, dan is er een heel laag verloop en geven mensen bijna geen vrijwillig ontslag. Recent zie je dat mensen van job veranderen omdat ze veel te lang in de file staan, dat kan je als organisatie niet tegenhouden.

Zo zijn er een aantal modellen, we bekijken de meest recente. Vanuit het vertrekpunt: Management is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve, efficiënte en duurzame wijze, door strategisch keuzes te maken, te plannen, organiseren en controleren van organisatorische middelen. Dan spreken we van KPI’s: Kern Performantie Indicatoren.

à Doorlooptijd van een bestelling van een klant: Hoelang duurt het vooraleer een bestelling opgeleverd wordt? Deze doorlooptijd wordt belangrijker en daarom beginnen ondernemingen hierop te concurreren, op deze manier wordt de doorlooptijd steeds korter en korter.

à Organisatorische middelen zijn machines, geld dat geïnvesteerd wordt (voor machines, gebouwen,..) en de medewerkers. à Hoewel wij vooral naar de component medewerkers gaan kijken, gaan we geen geld weggooien. We gaan het investeren op een zinvolle manier, dat is op een rendabele, efficiënte en effectieve manier.

3

Model 1: Michiganmodel

- Tichy & Devanna - Jaren ‘80

Wat is de essentie van HRM?

1. Selecteren: a. Instroom: Welke medewerkers hebben WIJ nodig en wat moeten

hun competenties zijn? Kennis, vaardigheden en attitude. Hoe gaan we deze selecties uitvoeren à Hoe en waar gaan we onze vacatures bekend maken?

b. Doorstroom: De loopbaan begint als junior, maar zal door niet eindigen. Wat zijn de moderne loopbanen vandaag valt onder loopbaanmanagement.

c. Uitstroom: Hiervoor zijn er verschillende redenen. Je kan zelf een andere job gevonden hebben en uit eigen beweging weggaan. Het kan ook zijn dat je niet uit eigen beweging weggaat, maar omdat je de job niet langer goed uitvoert of men gewoon minder mensen nodig heeft door afslanking van de organisatie. Hier is de vraag hoe pakken we dit aan, ook op een ethische en duurzamen manier?

2. Prestatie van de organisatie (als geheel, per team, per individu,…): a. Goalsetting: Duidelijk maken wat er van mensen verwacht wordt.

Mensen moeten weten wat hun objectieven zijn voor de volgende periode. Het moet specifiek en meetbaar zijn, maar ook geaccepteerd worden en een duidelijke tijdsdimensie hebben.

3. Beoordeling (= perfomantiemanagement): Werken doe je om meer redenen dan enkel de kost verdienen. Arbeid is in deze samenleving nog steeds belangrijk omdat het je leven en tijd structureert, het geeft voor een deel maatschappelijke status, het geeft je kansen op zelfontplooiing,.. maar ook belonen!

4. Beloning: Het gewaardeerd worden door de organisatie. Er moet een beloningsbeleid uitgetekend worden, dit heeft 3 grondslagen:

a. Op basis van de functie: Dat is het oude model, maar 99% van de ondernemingen past dit nog steeds toe. Hoog of laag, moeilijk of gemakkelijk, .. maar dit zegt niets over de prestatie.

b. Op basis van de prestatie c. Op basis van de competentie.

4

Als je mensen goed gaat belonen, verhoogt dit hun motivatie. We kunnen hier wel meteen de vraag stellen: Is geld motiverend? Natuurlijk is het belangrijk, maar eigenlijk is het slechts een koude motivator.

5. Ontwikkeling: Mensen moeten constant (bij)leren en ontwikkelen om bij te blijven, dat geldt voor iedereen. Op basis van ontwikkeling van competentie kunnen mensen dan ook doorstromen naar andere functies.

Model 2: Harvard model

In het midden zie je wat de beleidsdomeinen zijn van HR binnen een context. Zij nemen 2 contextvariabelen mee:

1. Stakeholders: Wie zijn de belanghebbenden? Aandeelhouders, vakbonden, overheid, maatschappij, …

2. Situationele factoren: Vinden we voldoende medewerkers op de arbeidsmarkt in onze regio? Wat zijn de technologische ontwikkelingen? De trends (zie eerder)

Het zijn deze contextvariabelen die bepalend zullen zijn voor de competenties van mensen, voor de betrokkenheid bij de organisatie, de congruentie en de kosteneffectiviteit. Op de lange termijn zal dit zorgen voor het welzijn van het individu, de effectiviteit van de organisatie en het welzijn van de maatschappij (vanuit het idee van duurzaamheid). Dan kan je je de vraag stellen: Werkt dat wel?

Hier is wat onderzoek naar gedaan. Als je kijkt naar de x-as: hoe meer uitgewerkt is de HR-architectuur? Hoe sterk zetten wij in op het sturen via HR-tools? Hoe hard denken we na om op een professionele wijze mensen te werven en mensen te selecteren? Hoe hard denken we na over het ontwikkelen van competenties?

Chan

gein

mar

ketv

alue

per e

mplo

yee

(in D

ollar

)

290.000

310.000

330.000

350.000

370.000

390.000

0 20 40 60 80 100

Quintile change in sophistication of HR architecture

5

Hoe meer naar rechts, hoe meer HRM een belangrijk onderdeel is van het beleid in een organisatie. Op de y-as wordt aangegeven wat dat betekent in termen van market-value per employee, dus in welke mate kunnen we presteren op de afzetmarkt? Op basis van heel wat onderzoek is men aan deze lijn gekomen, waarbij je ziet dat hoe meer HRM een onderdeel is van het beleid, hoe meer prestatie er gemeten is. à Op een professionele wijze de medewerkers aansturen, is dit een belangrijke voorwaarde voor de prestaties van een organisatie. Model 3: Hendry en Pettigrew

Ook hier wordt er vertrokken vanuit strategie, daaruit gaan we kijken naar de omgeving (Bv: VUCA-context). We gaan ons de vraag stellen: Hoe moeten we ons intern organiseren? Dit gaat over structuur, cultuur,… En tenslotte is de vraag: Hoe kan HRM hiertoe bijdragen? Wat is de rol van HRM? Wat zeggen al deze modellen ons nu? Hoe langer hoe meer zijn we conceptueel beginnen nadenken binnen het HR vak. Er zijn allerlei contextveranderingen op de arbeidsmarkt: Feminisering van de arbeidsmarkt, nieuwe technologieën die beschikbaarbaar worden, … Al deze veranderingen betekenen dat strategieën steeds moeten bijgewerkt worden. En soms zelfs een totale strategische heroriëntering door te gaan. à Veranderingen zijn mogelijk! HRM wordt openlijk als strategisch beschouwd, dus wanneer het management nadenkt over het beleid van morgen, zullen zij ook de HR-component moeten meenemen in hun overwegingen, want verandering heeft ook impact op mensen. à Eigen aan een innoverende onderneming. Vandaar dat we nu in wetenschappelijke literatuur eerder spreken over Strategic Human Ressource Management. (de grote shift sinds het beleid van de jaren ’90) Context vandaag: De wendbaarheid: het voortdurend moeten aanpassen en implementeren van strategiën. à The future is agile.

6

à Armin Trost: Wat is het nieuwe denkbeeld? de wereld wordt hoe langer hoe complexer.

- Denk ook aan de VUCA-omgeving: we komen van een simpele, zeer voorspelbare omgeving, maar zitten vandaag in een complexe, zeer turbulente en zeer onzekere omgeving.

- We zien hoe langer hoe meer dat de resterende medewerkers in een organisatie hoe langer hoe belangrijker worden. Wat we kunnen automatiseren hebben we geautomatiseerd, maar de resterende medewerkers moeten ook het geheel kunnen beheersen. à Toenemend belang van de menselijke component in productie. à HR moet meer en meer professioneel nadenken en mede sturen op medewerkers. Personeelsbeleid (het in orde houden van contracten en lonen) is geëvolueerd naar HR en hoe kunnen we dit doorvertalen naar de werkvloer?

- Hoe machtig en aanvaard moet de HRM-afdeling zijn? Er mogen zeker geen procedures zijn omwille van procedures! Wel uitbouwen in termen van een visie om medewerkers te motiveren en performant te presteren.

We komen nogal sterk vanuit het idee dat we veel professioneler moeten worden in onze programma’s en tools die we ontwikkelen, in de systemen (er is geen groot bedrijf meer zonder geautomatiseerd informatiesysteem). Hoe dit vroeger zeer sterk centraal was aangestuurd à planning en controle, dan is er vandaag geen centrale afdeling meer nodig om aan te sturen. We zien dat de klemtoon in sterke mate naar beneden gaat. Wat wordt er centraal bepaald:

- Welke competenties zoeken we?

- Welk type van jobs hebben we? Wat is de architectuur van de loopbanen die we in onze organisatie hebben?

- Welke profielen hebben we? à taakbeschrijvingen en functiebeschrijvingen

- Dat heeft zijn impact op verschillende afdelingen: job add’s is hoe gaan we

7

daarover communiceren (Bv: om nieuwe medewerkers aan te werven). - Dit moet allemaal binnen de strategie van de organisatie passen! Dus er

moet strategisch gepland worden welke HR activiteiten ontwikkeld moeten worden.

- Wanneer gaan we de successieplannning (= opvolgen van medewerkers die op pensioen gaan) moeten aanpassen?

- … Dus planning gebeurt in het verlengde van de strategie! Ook hier hebben we zoiets als Balance scorekaarten à in welke mate kunnen medewerkers bijdragen aan die organisatieresultaten. We spreken dan van Performance appraisal. Niet iedereen zal alles perfect kunnen, dus moet er worden vastgesteld wat de sterkten en zwakten zijn (in overleg) en in functie daarvan gaan mensen verder hun competenties ontwikkelen. à Development plannen. Dat zijn dingen die centraal aangestuurd worden en dat is belangrijk dat het op een professionele wijze gebeurt! Dat betekent dat we moeten nadenken over loopbaanpaden, sterkten en zwakten van mensen in kaart krijgen (via een 360° beoordeling à het is de kijk van iedereen die telt), talent review (= kijken wat je nog in huis hebt à welke sterkten hebben we nog, maar zien we vandaag nog niet? à Het gaat dus meer over individuele talenten dan over competenties). In het kader van het implementeren van de strategie is HR een belangrijke hefboom. Dit wordt ondersteund door belangrijke HR-infomationsystems (Bv: PeopleSoft à Informatie elektronisch verzameld geeft zicht op ziekteverzuim, …). Dus centraal binnen een bedrijf, zal HR met deze dingen bezig zijn. Hoe zit het vandaag: Onderzoek van de Boston Consulting Group heeft geleerd waar men vandaag mee bezig is: Wat zijn de aandachtspunten binnen HRM voor een onderneming die mee wil zijn vandaag? (om mensen te verbinden aan de organisatie)

- Managing demografics, want hoe langer hoe meer gaan we naar een meer divers personeelsbestand.

- Managing change cultural transformation: we leven in een zeer turbulente politiek economische omgeving, dan is de vraag: hoe kunnen we als organisatie aan change management doen?

- Managing talent: Wat zijn de sterkten die mensen hebben en we kunnen laten groeien en inzetten in de organisatie

- Managing work-life balance (nieuw de laatste 10 jaar): Wij zijn een generatie die nog bereid zijn om hard te werken, maar het ook belangrijk vinden om aandacht hebben voor quality-time, family-time, kinderen, …

We zien de klemtonen in de HR-literatuur wel sterk veranderen en dan krijg je de trend van vandaag: Bovenaan in de organisatie worden er goede systemen ontwikkeld om de zaken te begeleiden, te coördineren en op te volgen. Maar het

8

gebeurt op de werkvloer à People centric behavior. Hoe kan ik die medewerker zo begeleiden dat die zijn job graag doet, er gelukkig in is en tegelijkertijd ook performant presteert. Dit is wat het betekent om de mens centraal te zetten! Een bedrijf is nog steeds geen liefdadigheidsinstelling, maar we hebben ondertussen wel begrepen dat de menselijke component ongelooflijk belangrijk is als je wilt presteren als organisatie. (Bv: Ziekenhuis of universiteit) Samenvattend: De trends: Innovatie, demografie, globalisatie, Web 2.0 en de waarde van verandering Je hebt dan een business strategy en binnen deze context van agility proberen we naar competitive advantage te gaan met de klemtoon die wij leggen op HRM. Wat duidelijk moet zijn: HRM is niet soft, maar kei hard! HRM is immers een tool om ervoor te zorgen dat de oganisatie performant is en zo komt tot een competitief voordeel. Definitie HRM:

- Hoe kunnen we faciliteren dat we de doelstellingen als organisatie begrijpen en kunnen realiseren. (Wright & McMahan)

- HRM is de focus: hoe kunnen we via het menselijk kapitaal ervoor zorgen dat de organisatie het ook effectief doet?

- HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruikmaakt van een scala aan personeelstechnieken (Storey)

- All planned and controlled activities of an organization to build and maintain the relation between employees and the organization in order to meet both business objectives and employee expectations (Trost, 2015) à Klemtonen veranderen doorheen de tijd, dus ook binnen HRM gaan we moeten inspelen op de werknemersverwachtingen en andere klemtonen moeten leggen.

- Een strategische beleidsvisie met daarbinnen concrete HRM-praktijken ontwikkelen, die gericht zijn op het adequaat (effectief en duurzaam) inzetten van mensen in de organisatie. à essentie waarbij je kijkt naar de organisatorische doelstellingen en naar wat de medewerken wilt en daar

9

maximaal op inspeelt. Op deze manier kan je de juiste mensen aantrekken en binden aan de organisatie.

o Zodat medewerkers effectief (doelmatig) en efficiënt (kost versus opbrengst) bijdragen aan het verwezenlijken van de (strategische) organisatiedoeleinden (organisatieperformantie).

o Bv: School: Het zijn de leerkrachten op de werkvloer die daar het verschil maken.

- HR is preventief, bevorderend en zalvend. Zo proberen we de nuance te leggen in waar we naartoe gaan. à HRM moet dus ook wegen op het strategisch management van de organisatie, want ook mensen kunnen een competitief voordeel vormen.

Kernactiviteiten: Binnen een strategie zorgt de organisatie voor:

– Organisatiedesign (netwerk arbeidsplaatsen) – Workdesign (arbeidstaken, werkbaarheid, verantwoordelijkheden,

resultaten) – Veiligheid, gezondheid en welzijn op het werk – Organisatieverandering (gericht op performantere organisatie,

‘continuous improvement’, herstructurering) – Lerende organisatie

Om terug te komen bij het conceptueel model, we gaan het hebben over in-, door-, en uitstroom, over opleiding en leren, sturen op performantie, belonen en waarderen en tenslotte workdesign (we zijn 1 van de eersten die dit ook meenemen in het hele verhaal).

- Instroom: werven en selecteren van medewerkers - Doorstroom: alles wat met loopbanen als geheel te

maken heeft - Uitstroom: afslanken of slechte presteerders

ontslaan. - Leren: competenties ontwikkelen maar ook

talentontwikkeling. à Een lerende organisatie zijn en vooral werken aan de wendbaarheid van de medewerkers.

- Sturen op performantie: hoe pakken wat dat aan en hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen sterker worden in hun competenties en nog meer vanuit hun talenten kunnen gaan werken. Ook opvolging van medewerkers speelt hier een belangrijke rol. Hoe moet er personeelsflexibiliteit worden ingebouwd?

- Belonen en waarderen: Wat is fair verlonen en hoe pakken we dat aan? Wat zijn de types van arbeidsvoorwaarden?

10

- Workdesign: Hoe is een job gestructureerd? Bv: hoe kan thuiswerken worden ingepast om medewerkers extra te motiveren en meer te doen presteren? à Total work innovation: welzijn op het werk en kwaliteit van arbeid. Dat geldt voor elke leeftijdscategorie, niet enkel voor ouderen!

In België moeten we voor de omgeving niet enkel kijken naar de VUCA-omgeving, maar ook rekening houden met de vakbonden. De vakbonden zijn nog steeds een heel belangrijke variabele in ons land (toch zeker in vergelijking met andere landen). Change management wordt cruciaal nu veranderingen zo’n belangrijke rol spelen in de omgeving. Veranderingsbereidheid zal een van de criteria zijn waarop je wordt beoordeeld in je selectie. à Ben je iemand die bereid is om uit de comfortzone te treden is de vraag die hier speelt. Evidence-based HRM: Essentie: HRM draait niet om buikgevoel, maar is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. à Je leidt principes af uit het beste beschikbare wetenschappelijk onderzoek (“nexus” onderzoek en onderwijs = academische opleiding) in een specifiek domein, waarna je die principes toepast in de praktijk (met ‘kennis van zaken’).

• In de praktijk bleken managers in de realiteit meestal eerder te vertrouwen op hun eigen ervaring, dogma’s, gewoonten, intuïtie, hypes en ideologieën. Daar maken wij het ‘verschil’!

• HR is een expertise, maar in de taal van de ‘business’ (kosten en opbrengsten)

3 Wetenschappelijke stromingen: 1. Universalisme: Een universele benadering: we goed nadenken (want het gaat over wetenschappelijk onderzoek) hoe HRM kan toegepast worden. Bekijk het als een soort menukaart waaruit je kan kiezen op welke manier je HRM gaat toepassen. In situatie A doe dit, in situatie B doe dat. De grote kritiek op deze stroming, is dat het gaat om verschillende economieën met verschillende samenlevingen en dus ook verschillende nationale culturen. à In ene land kunnen in een bepaald type van sector totaal andere gewoonten bestaan en andere normen worden nagestreefd dan in een ander land, een andere economische sector. Bv: Er is een verschil in het aansturen van een klassiek industrieel bedrijf, wat

11

we nog vaak zien in Oost-Europa, en het aansturen van een modern bedrijf met kennis medewerkers (denk aan consultancy, …) à Dus echt 1 universele benadering werkt eigenlijk niet! De reden hiervoor vinden we bij de contingentie. 2. Contingentie: Contingentiebenadering: hou rekening met allerlei omgevingsfactoren en variabelen. Bv: Er zijn landen waar de overheid de regulering maakt en vakbonden zeer weinig kunnen tussenkomen (Amerika). In een land als België, heb je een hoge syndicalisatiegraad en hebben de vakbonden dan ook een enorme invloed op het personeelsbeleid. In eerste instantie op lonen, maar ook op andere elementen van het personele beleid. à Binnen deze context (en niet in het minst de ondernemingsstrategie) het HR-beleid ontwikkelen. 3. Configuratie: Dit is de actuele benadering. Configuratiebenadering zegt dat je het HR-beleid, rekening houdende met de contingenties, zo moet ontwikkelen dat je teams hebt die elkaar gaan versterken. à 1+1 = 3: Als je heel sterk inzet (bij werving en selectie) op mensen die een loopbaan willen maken waarin ze hun competenties verder willen ontwikkelen, en je hebt helemaal geen loopbaanbeleid of ontwikkeld leerbeleid, werkt dit contraproductief. Er moet dus een configuratie worden gerealiseerd in functie van de doelgroepen in uw organisatie om gericht beleid uit te denken en te implementeren. Bv: In onderwijs is het belangrijk dat mensen worden geëvalueerd, maar je hebt geen middelen om mensen te ontslaan (de procedure is ongelooflijk ingewikkeld door de vaste statuten), dus wat heeft het dan eigenlijk voor zin om ze wel te gaan beoordelen? De 2 vloeken met elkaar. Het komt er dus op aan om een consistent pakket te ontwikkelen vanuit een consistente visie op inzet van medewerkers. Vraagstuk van onderzoek: Je vertrek van de strategie en we komen uit bij de organisatieresultaten à competitief voordeel, duurzaam. Dat is de afhankelijke variabele (wat voor type van organisatie zijn we?). Daarbinnen hebben we een HR-systeem, we doen een aantal dingen die invloed hebben op het arbeidsgedrag: HRM-praktijken (wat hebben mensen aan competenties, wat is hun motivatie en wat wordt hen binnen hun omgeving aan kansen gegeven?). De black box in het wetenschappelijk onderzoek is hoe de link werkt tussen links en rechts in dit schema. Daar zie je heel wat onderzoeksartikelen over verschijnen.

12

Recent onderzoek legt hoe langer hoe meer de klemtoon op duurzaamheid en ethiek. We denken dat HR en het ethisch omgaan met allerlei HR-technieken een zeer belangrijk iets is à Fairness, (on)rechtvaardigheid, rechten en plichten van de organisatie en de medewerker, hoe maatschappelijk duurzaam en relevant: het maatschappelijk verantwoord ondernemen, hoe gaan we om met minderheden in een selectieprocedure, hoe staat het met de genderproblematiek: is er nog een glazen plafond, welke medewerkers kunnen we ethisch verantwoord afslanken, wie kunnen we nog in opleidingen sturen, … à Het gaat om een maatschappelijke kwestie, het gaat om medewerkers, om mensen. Het is niet omdat HRM geen softe kwestie is, dat het ethisch aspect niet zeer belangrijk is.

Duurzaamheid naar mensen, de planeet en de winsten van de onderneming. Wat is er ethisch nog verantwoord?

- Mensen: Denk aan de mensen in Bangladesh die tegen een zeer laag loon en in slechte omstandigheden onze producten moeten maken.

- Planeet: De schepen die wij hier hebben afgeschreven sturen we naar India en Bangladesh. Daar worden ze tegen een zeer laag loon en zonder veiligheidsmaatregelen geliquideerd. à Wat is rechtvaardig in termen van duurzaamheid, enkel en alleen voor de grote winsten hier in het Westen?

- Winsten: Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers en organisatie meer zekerheid en toekomstbestendig gestuurd kunnen worden? Winst is op zich geen vies woord, zolang het niet alleen winst is voor de aandeelhouders, maar ook voor de andere partijen.

- Respect: zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie,

engagement op de HR-agenda. In een duurzaam HR-discours wordt de eenzijdige nadruk op economisch relevante competenties verlaten. Naast competenties zal ook een positief organisatieklimaat gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, verantwoordelijkheid, talent, engagement en betrokkenheid een belangrijke bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn.

- Omgevingsbewustzijn: Elke organisatie is een minisamenleving, waarin men geconfronteerd wordt met dezelfde maatschappelijke issues als in de ruimere samenleving. Het omgaan met diversiteit, work-life balance, kansengroepen, maar ook schaarste op de arbeidsmarkt, vergrijzing, vervuiling,…

13

- Continuïteit: streven naar continuïteit en performantie. 3 niveaus van performantie: 1) organisatie (bv. kwaliteit, efficiëntie, flexibiliteit, innovatie, omzet, marktaandeel, winst), 2) maatschappij (bv. werkgelegenehid bieden, milieudoelstellingen halen, stakeholderstevredenheid), 3) individu (bv. inzetbaarheid).

Uitleiding:

Wat is de strategie van de organisatie? Wat betekent deze voor de medewerkers en hoe gaan we dat dan vertalen naar een HR-strategy? à HRM is een van de functionele managementdomeinen.

14

Hoofdstuk 3:

Vraagstuk Wat zijn de rollen/competenties van HRM-professionals? Hoe laten we hen goed functioneren? Wat is een hanteerbaar conceptueel model om de mogelijke impact van HRM-interventies op arbeidsgedrag zichtbaar te maken, in die mate dat zij bijdragen aan een duurzaam competitief voordeel voor de organisatie, op basis van evidence-based (= wetenschappelijk onderbouwd) HRM? Wat is het verschil tussen competentie- en talentmanagement? Hoe kunnen HRM-processen en -resultaten opgevolgd en bijgestuurd worden?Hoe komen we tot de noodzakelijke resources (HR-pool) en processen (organisationele architectuur) om via dit samenspel tot een performant organisatieresultaat te kunnen bijdragen (sustainable competitive advantage)?

Rollen van HR(M), de vier klassieke rollen van HRM van Dave Ulrich à Men is ofwel bezig met het operationeel niveau ofwel met het strategisch niveau à Ofwel is men bezig met het aansturen van processen ofwel is men bezig met de mensen zelf.

1. Administrative expext = Klassieke, oude personeelsbeleid à contracten zijn in orde, .. à Vandaag nog steeds belangrijk, maar wordt vaak outgesourced naar sociale secretariaten.

2. Strategic partner = in welke mate zit HR in het directiecomité? Bedenkt wat de mogelijkheden zijn vanuit het huidige personeelsbestand. à Nu is HR een belangrijke partner voor vandaag en morgen, dat was vroeger niet het geval.

3. Change agent = Elke verandering heeft impact op medewerkers en het is aan HRM om ervoor te zorgen dat mensen een volledig nieuwe investering mee kunnen laten renderen. Bv: Opleidingen voorzien à Zeer belangrijk!

4. Employee champion = Aandacht voor de medewerkers à sociale vragen, persoonlijke vragen, .. BV: hoe gaan we ervoor zorden dat mijn werk werkbaar blijft?

15

Rol Concreet

Strategische partner (Business Partner)

Aansturen HRM binnen strategie organisatie (maakmodel)

Verbinden organisatiestrategie en HRM-praktijken

Administratief expert Efficiënte verwerking data en toepassing sociale wetgeving

Performante processen (pay roll: zorg dat mensen betaald worden

Verdediger medewerkers Sturen op competentie-ontwikkeling ‘Luisterend’, organisatiecultuur ontwikkelen

Veranderagent Coachen medewerkers bij transformatie

Competenties bijsturen zodat medewerkers in de ‘nieuwe’ organisatie mee kunnen (‘agility’) à coaching

à Ook zeer belangrijk in HRM is de automatisering: wat we kunnen automatiseren doen we en waarom? Ook binnen HR! Bv: hoeveel dagen verlof heb ik nog in 2017? à Je logt in en krijgt meteen een overzicht. Er zijn 4 grote spelers: PeopleSoft, Microsoft, SAP Partner en Oracle. HRM: algemeen wetenschappelijk kader à Paauwe 2004 Het is belangrijk dat HR meeweegt op de belsuitvorming in een organisatie. Hierbij zijn de contingentie en de omgeving van de organisatie zeer belangrijk. Dat zorgt dan voor concurrentiecriteria zoals efficiëntie en effectiviteit. Dan is de vraag wat is de strategische focus (deze wordt bepaald door zij die de macht hebben in de onderneming) De laatste jaren wordt dit bepaald vanuit een Resource based benadering = Wij zoeken een HR-systeem en dat type van medewerkers die waardevol zijn en een bijdrage leveren aan het resultaat. We moeten ze vinden en verbinden. Het HR-systeem is niet zomaar kopieerbaar, want ook de organisatiecultuur telt mee en deze kan niet zomaar worden aangepast! We kijken naar die medewerkers die schaars zijn om te vinden en moeilijk te vervangen. à Sleutelfuncties = Jobs die cruciaal zijn in onze organisatie bv: de proffen van een universiteit.

16

VRIO Referentiekader à Barney, 1997 Is een bron …

Waardevol (Valuable)

Schaars (Rare)

Moeilijk imiteerbaar (difficult to Imitate)

Ondersteund door organisatie (supported by Organization)

Gevolgen competitie

Performantie

Nee - - Nadeel Laag

ja Nee - Gelijk Normaal

Ja Ja Neen Tijdelijk Boven normaal

Ja Ja Ja Duurzaam Excellent Wat is een duurzame organisatie en een duurzaam beleid voor excellente performatie? Dat is scoren op deze verschillende variabelen. Bedrijven gaan daar een merk van maken op de arbeidsmarkt in de war for talent.

Bouwstenen voor ons conceptueel model

Men denkt in denken van strategie en dan in het HR klimaat. HR-klimaat = Het gaat over skills van medewerkers en hoe kan je die verder ontwikkelen, het gaat over motiveren en over jobdesign. Er zijn 3 dingen die ervoor zorgen dat mensen presteren en tot arbeidsgedrag komen: competenties hebben, gemotiveerd zijn en de omgeving moet meewillen. De omgeving daar heb je zelf niet alle controle over, want het is de leiding die je krijgt, de collega’s die je hebt, … (denk aan de visual van de violist) à Arbeidsgedrag (het functioneren op de werkplek) heeft 3 elementen nodig:

1. Motivatie (wat geeft er de gedrevenheid om bepaalde dingen te realiseren, ook morgen!)

2. Competentie (zichbaar in competentiegebeuren en ook tacit knowledge = bv iemand die sociale vaardigheden heeft door leiding te zijn in een jeugdbeweging à geen certificaat van)

3. Opportuniteiten (in welke mate heb ik autonomie, lukt het met de collega’s, ..)

à Dit zijn de bestanddelen van AMO die zorgen voor de toverformule voor performantere arbeidsprestaties. P = f(A x M x E)

17

Hoe kunnen we er nu voor zorgen dat er een sterk klimaat is van de top naar de medewerker op de vloer?

– duidelijk maken wat de strategische HRM-visie is: mensen kunnen begrijpen wat we willen bereiken. Onderscheid tussen wat we willen bereiken en hoe we dat gaan communiceren à dat wat gepercipieerd of ervaren wordt

à Een belangrijk aandachtspunt is Onderscheid inhoud en proces Belangrijk is wat de perceptie is van de medewerker! Het is de vertaalslag van de theorie van het beleid en wat er gebeurt op de werkvloer. Zijn we consistent in ons handelen en is er een consensus? Achterliggende redenering:

We beogen een aantal dingen met onze medewerkers, omdat we geloven dat dat mee sturend is op de performantie. à Wat is er vandaag geïmplementeerd en wat hebben we daarover verteld naar de medewerkers en wat is ervan aangekomen als boodschap? Dat in kaart krijgen via 11 variablenen die gemeten kunnen worden vanuit drie dimensies om het klimaat in kaart te brengen:

Duidelijk wie bonus krijgt De basisstelling: Hoe sterker het

HR-klimaat, hoe beter de organisatie zal werken. à Zorg voor elkaar verstekende bundels van HRM-praktijken. (1+1 = 3) à Het klimaat is dan sturend voor het rolgedrag van mensen, motivatie, betrokkenheid, OCB = organisational citizin behavoiral (helpen mensen, ..), …