1 ML

Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

1

Aad Veenman in gesprek met een klant ibmwnpaper company

Aad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met een klant van

The Brown Paper Company en vroeg naar zijn ervaring.

Hij sprak met:

! Henny Hilgerdenaar

OCTAC E N A B L I N G YOUR AMBITION

2

Ctac: Henny Hilgerdenaar

& Kun je kort beschrijven wat voor een soort organisatie Ctac i s ?

Henny; "Ctac is een ICT solution provider die klanten oplossingen levert die hen in staat stelt om hun ambities

waar te maken. Onze kennis, kunde en ervaring van en met ERP oplossingen kan en moet onze klanten

helpen om hun bedrijfsprocessen te optimaliseren."

& Waarom hebben jullie gekozen om de commerciële organisatie te verbeteren?

Henny; "De ICT markt is net als alle andere markten behoorlijk veranderd. Het is een kopers markt geworden. Dit

betekent dat je je veel beter moet kunnen onderscheiden ten opzichte van je concurrenten. Dat kan alleen

maar als je zelfbewuste goede sales hebt die begrijpt hoe je een klant kan helpen met onze oplossingen, hoe

je zijn pijn kunt verzachten/oplossen."

& Wat is er commercieel gezien in jullie markt de laatste jaren veranderd?

Henny; "Van een verkopers markt zijn we naar een kopers markt gegaan. Het aanbod van consultants is

toegenomen en de vraag is afgenomen. Dit laatste als gevolg van de onzekerheid die we bij klanten voelen ten

aanzien van hun eigen toekomst. De bereidheid tot investeren is behoorlijk afgenomen."

9

3

Ctac: Henny Hilgerdenaar

& Het verbeterproject is juist met de medewerkers van de uitvoering gedaan. Waarom is gekozen voor deze bottom up aanpak en wat zijn de voordelen daarvan?

Henny; "Ik zeg altijd: Kwaliteit = Effectiviteit & Acceptatie. Als de medewerkers echt begrijpen wat er moet veranderen en zien tot wat voor verbeteringen dit leidt voor het bedrijf en henzelf, zijn ze pas echt gemotiveerd,

wat de kans van slagen zeer verbetert."

& Was het creëren van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd commercieel DNA als integrale aanpak nieuw voor jullie? Wat zijn de voordelen hiervan?

Henny; "Ja, dat was nieuw voor ons. In het verleden was iedereen 'op zijn eigen manier' succesvol. Grote

voordelen zijn: het wordt gemeenschappelijk beleefd, sterke gemeenschappelijke motivatie om elkaar te

coachen, te helpen. We spreken nu ook in dezelfde taal."

9 Bsst in C/ianc

4

Ctac: Henny Hilgerdenaar m Bsst in C/ianc

& Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen op gemaakte afspraken?

Henny; "Elke sales heeft wel zijn eigen methode waar hij/zij al jarenlang succesvol in is/denkt te zijn. Waarom zou

hij/zij daar vanaf moeten wijken? Je moet heel consequent en duidelijk iedereen 'verplichten tot mee doen'. En

uit blijven leggen wat het uiteindelijke doel is."

& De eerste fase in het verbeterproject is de bewustwording van alle betrokkenen. Welke inzichten gaf deze fase CTAC?

Henny; "Dat onze sales lang niet altijd goed voor ogen had wat onze 'total solution' inhield en hoe ze onze klanten

daarbij konden helpen. Dat het onze klanten beter zou maken in deze moeilijke marktomstandigheden."

5

Ctac: Henny Hilgerdenaar m SeSt in Chanc

& In de tweede fase wordt samen met alle betrokken medewerkers een nieuw commercieel DNA ontwikkeld. Wat kun je over dit proces vertellen?

Henny; "Dit was een moeizaam, maar wel een heel leerzaam proces. Je merkt al redelijk snel welke

medewerkers de benodigde stappen kunnen maken en welke niet. Dit zorgt ervoor dat je een sterkere

commerciële organisatie krijgt."

& Fase 3 is de implementatie, waar intensieve begeleiding nodig is om het gemeenschappelijk ontwikkelde DNA echt te laten werken. Waarom is een intensieve fase 3 zoals deze noodzakelijk?

Henny; "Je hebt deze fase echt nodig om het DNA echt tussen de oren van iedereen te krijgen. Het werkt pas

echt als je het in dit soort sessies vaak toepast, regelmatig fouten maakt, terug zakt en het weer wordt

gecorrigeerd. Het is mijn mening dat als je deze fase niet echt intensief beleeft, het project niet succesvol wordt."

6

Ctac: Henny Hilgerdenaar m Bsst in C/ianc

& Tijdens de intensieve implementatie, fase 3, is er frequent maandelijks inzicht in de ontwikkeling van de cultuur, in de competenties van het management en de operationele verkoopresultaten, en dat op een manier die voor iedereen inzichtelijk is . Hoe bevordert deze manier van inzichten jullie besluitvormings- en aansturingsproces?

Henny; "Heel positief. Door deze heldere inzichten kun je de juiste beslissingen nemen, weet je waar je

commercieel staat."

& Welke aspecten spreekt je achteraf in deze intensieve verbeteraanpak het meeste aan en wat is onderscheidend?

Henny; "Zeer positief en onderscheidend vind ik de één-op-één gesprekken. Hier maak je echt het verschil mee."

(B Wat zijn de grootste valkuilen tijdens dergelijk verbeterproject die je hebt onderschat?

Henny; "Als mensen "ja" zeggen, bedoelen ze niet altijd "ja". Je moet echt heel zeker weten dat medewerkers

echt gecommitteerd zijn. Heel stevig iedereen voor het blok zetten. De trein gaat rijden en je kan er niet af, als je

twijfelt ga je niet mee!"

7

Ctac: Henny Hilgerdenaar m SeSt in Chanc

& Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen?

Henny; " Zoals in mijn vorige antwoord al even toegelicht; Je moet zeker weten dat medewerkers echt

gecommitteerd zijn."

(9 Wat is het verschil met alle eerder trainingen en coaching investeringen binnen Ctac?

Henny; "Het gaat hier niet om tips & trucs & services maar om een echte verandering van mentaliteit en attitude. We creëren een gezamenlijk DNA, je moet mee ontwikkelen."

(9 Jullie omzet is flink gestegen in 2012 in een moeilijke markt, sommige afdelingen zelfs meer dan 20%. Hoeveel resultaat is er de komende jaren verder nog te incasseren?

Henny; "Nog genoeg. Maar ik kan geen verwachtingen scheppen. Dat is koersgevoelige informatie die ik gezien

onze beursnotering niet ga communiceren."

8

torownpapef company

Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief

'Verbeteren kan alleen van binnenuit.'

9

m Onze visie, missie en strategie

brownpaf company

B&st in d/ianoe.

Visie: dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, documenten, stuurinformatie, systemen en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen.

Missie: in zo veel mogelijk organisaties met alle medewerkers een gezamenlijk beleefd, efficiënt, effectief en onderscheidend organisatie-DNA te ontwikkelen en implementeren die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren...

... en hierin de beste zijn.

Strategie: groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo fans te creëren. en dit doen zonder concessies aan kwaliteit.

10

Cruciaal: het hebben van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA

the,

Bsst in C/ianc

De belangrijkste verantwoordelijkheden van managers zijn: 1. het behalen van mooie cijfers (omzet, kosten en marge) 2. het creëren, doorontwikkelen en achterlaten van een onderscheidend en gemeenschappelijk

beleefd organisatie-DNA. Een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA zorgt voor bestaansrecht. Medewerkers weten waarom ze er werken en klanten weten waarom ze daar kopen. Ze vereenzelvigen zich ermee. Een organisatie-DNA kent twee domeinen:

Structurele kant • Visie, missie en strategie

• Producten / diensten versus klantpijnen

• Processen, documenten en (informatie)systemen

• Stuurinformatie, opvolging en besluitvorming

• Doelstellingen, richtlijnen en normen

• Trainingen en (sales)technieken

• Organisatiestructuur

8̂ Culturele kant • Houding & gedrag

• Beleven van cultuurwaarden

• Eigenaarschap en verantwoordelijkheid

• Mindset en samenwerking

• Taal die we spreken

• Mentale en fysieke fitheid

• Uitdagend management • Aanspreken en mores

Bij veel organisaties ontbreken een paar elementen in de DNA puzzel en is de puzzel niet geheel gelegd. Is het onderscheidende gemeenschappeli jk bekend?

11

'Way of Working' The Brown Paper Company brownpaf

company B&St in C-hanqe.

De start: creëren van een bewustwording

dat verbeteren echt noodzakelijk is

Om het maximale uit medewerkers te halen en zodat ze het juiste gedrag vertonen, worden ze in hun kracht gezet door: • Coachen op houding & gedrag • Management (persoonlijke) ontwikkeling

Binnen een onderscheidend en gemeenschappelijk doorleefd organisatie DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.

Door trainingen specifiek op het onderscheidende organisatie DNA af te stemmen, beschikken medewerkers over juiste vaardigheden en competenties.

Alleen een integrale aanpak van structuur en cultuur, zal leiden tot de gewenste verbetering met de bijbehorende blijvende resultaten

12

Onze aanpak: in 4 fases naar duurzaam resultaat brownpaf

company B&st in d/ianoe.

F a s e 1 \ F a s e 2 \ F a s e 3 \ F a s e 4 ^ Bewust worden: \ Creëren: \ Implementeren: \ Borgen:

Gezamenlijk besef van / Gezamenlijk doorleefd / Intensieve / Begeleiden naar noodzaak tot veranderen / en onderscheidend DNA / begeleiding / volgend niveau A

Project management

ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden

# Fase 1: Cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren.

tB Fase 2: Noodzakelijk om bij alle betrokkenen commitment te krijgen op het gemeenschappeli jk beleefde

en onderscheidende organisatie DNA en inzicht in een gedetailleerde business case.

& Fase 3: Gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats.

# Fase 4: Borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.

13

Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA? Bsst in C/ianc

Structurele kant met: Culturele kant met:

Operationele stuurgetallen

Structuur Implementatie

Status (tijdelijk)

Cultuur bewegings¬monitoren

Persoonlijke effectiviteit monitoring

Wanneer de cultuurbewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de extra operationele prestatie. Hiermee maken we cultuur meetbaar.

14

brownpap©'' Cultuurbewegingsmonitoren: de sleutel tot succes c T^! n y

Kernwaarden van de organisatie Voorbeeld gewenste cultuur definitie

Vernieuwend, onderscheidend

Open & direct

Leergierig

Professioneel

Gedreven

Klantgericht

Ondernemend

Sociaal

Fun

De ultieme meeting

1 Voorbeeld karakteristieken

Inspirerend

ledereen is maximaal uitgedaagd

5 We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of park< 80%

7 Deze meeting is een feest om naartoe te gaan

Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructie 70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Totaal

Score

No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25

Criteria max score

score score score score score score score score S(

^ ledereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeën, inzichten en initiatieven

10 2 2 3 3 3 4 4 4

2 ledereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de kern

10 2 3 3 4 2 4 5 5

,, ledereen is echt geholpen en beter gemaakt ±a 3 3 3 3 i i i £

100%

90%

meeting - team 1

-Sa -PI.

De beoogde cultuur: met cultuurbewegingsmonitoren meten we of het echt ontstaat.

15

9 Persoonlijke Effectiviteit Monitoring: * r ™ n ™ % c j e e i ^ o n c e s s i e ^ i M i ^

Managers Operat ionele m e d e w e r k e r s

De beoogde maandelijkse besturing: Persoonlijke Effectiviteit Monitoring meet of uitdagend management echt ontstaat

16

m 6 Unieke koopredenen The Brown Paper Company

brownpaf company

B&st in d/ianoe.

1. Bottom up Wij doen verbeter projecten bottom up met de werkvloer, met top down mandaat. Hierdoor creëren we een DNA dat tot in de haarvaten van de organisatie beklijft: gemeenschappeli jk beleefd. Co-creatie en sociale innovatie!

2. Rendement denkers Wij zijn rendement denkers. Rendement denken is rendement denken voor de eindklant. De eindklant is de klant van onze klant. Wij durven ons af te laten rekenen met resultaatafhankelijke modellen: een gedeelte van onze kosten zijn resultaat afhankelijk. Dit om rendement denken te bevorderen en te garanderen. Rendementdenken i.p.v. het vaak traditionele 'dagenmaak-denken'. We blijven totdat het echt werkt.

3.Structuur en cultuur: een integrale puzzel We nemen de gehele puzzel mee: structuur / cultuur, mechanisch / organisch, hard / zacht, rood / blauw. We hebben hier de professionals voor in dienst met bijbehorende competenties. Een verbeterproject is een integrale aanpak met een combinatie van beide. Alles begint met een gemeenschappeli jk beleefd platform met de inrichting van de structurele en de culturele kant. Veel van onze collega's kiezen vaak voor één van deze kanten: de structurele of juist de focus alleen op de cultuur. Onze ervaring is dat een verbetering alleen duurzaam kan plaatsvinden door structuur en cultuur integraal aan te pakken.

4.Unieke Formule We hebben een unieke formule die we aanpassen aan elke specifieke situatie voor onze klant. Deze zorgt ervoor dat we bij onze klanten een onderscheidend en gemeenschappeli jk beleefd DNA creëren en achterlaten. We ontwikkelen deze continu door, afgestemd op de ontwikkelingen in de markt en onze eigen ervaringen.

17

m 6 Unieke koopredenen The Brown Paper Company

brownpaf company

B&St in dfyanqe

5. Niet alleen 'Best in C l a s s ' maar 'Best en Onderscheidend in C l a s s ' Wij verbeteren niet alleen een proces of trainen wat vaardigheden. We creëren een blijvend onderscheidend en gemeenschappeli jk beleefd organisatie DNA. Dat geeft organisaties bestaansrecht. Een onderscheidend organisatie DNA bestaat uit een aantal elementen: structurele en culturele. Naast verbeteren van de nieuwe werkelijkheid, voegen we per element een aantal onderscheidene eigenschappen toe die het organisatie DNA met bestaansrecht vormen. Elke onderscheidende eigenschap levert waarde op voor de eindklant. Uniek is dat wij verder gaan dan een vaak beperkte of verkeerd geïmplementeerde lean, lean6sigma of generieke training- en coaching-aanpakken die bij elke organisatie hetzelfde creëren en dus veelal het onderscheidene eruit snijden, trainen of coachen. Door onze aanpak wordt niet alleen een efficiënt en effectief proces ontwikkeld, maar ook een onderscheidend DNA toegevoegd met een concessieloos en uitdagend management. Daarom creëren we in plaats van 'Best in Class' dus Best en Onderscheidend in Class', wat uiteindelijk bestaansrecht oplevert voor elke organisatie.

6. Meer dan 45 getrainde en toegewijde professionals in dienst: Door met toegewijde en op onze methode getrainde professionals te werken vanuit een gelijke visie en een éénduidige formule, kunnen we sneller analyseren en beweging creëren. Hiermee kunnen we vanaf de eerste dag direct efficiënt en effectief werken voor onze klanten en weten we wat we doen. Direct rendement incasseren voor onze klanten is hierdoor mogelijk.

Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het onbenutte potentieel te incasseren

18

9 brownP aP e r

Meetbare behaalde resultaten 1999 - 2012 , . c o m p a n y

£ Totaal behaald in sales, back offices en productie logistiek & onderhoudsprojecten

(9 In 14 jaar tijd: > € 1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!

19

the brown paper

Kerngegevens van The Brown Paper Company , comPanv

49 Opgericht in 1999 door Wessel Berkman

(9 > 45 gecommitteerde, getrainde, passievolle, professionele medewerkers in dienst

(9 >175 projecten succesvol opgeleverd

49 Specialist in:

49 Commercie: sales en accountmanagement

49 Back-offices

49 Productie logistiek & onderhoud

é9 Referenties: R I C O H , 0

••T-Motnle-^ k P "

M A M M O E T

(ÜJ) wanadoo

ƒ ƒ ƒ A é Jl n Schiphol

R W E 3 i r randstad \fc u s s p e o p i e * A S ™ L ABN-AMRO

^ O ' K O I N G Ai) delta lloyd MoMt^ heïjmans lyondejjbaseM gjggf FORïTs v/:, A A B SNS3fiü"k Y A ^ E " ^ b a m L i a n d e r Cvialis y | ^ ffi tf*

„ IU„J„_J^_J„_ » X ^ f •» A L C A N '' c o r u s

Friesla nd Ca mpi na sis

S D L v

Vvoau „ ' 1BRINKS

^ T * IVolkerWessels O C M ITI €? O I J f.% Telecom

Schiphol C^Smurfit Kappa

3 d^Beaufort Nationale-Nederlanden | \ |

f l o r i u s f l o r i u s mon(ë)you » ~ mon(ë)you » ~

Vestas Friesla nd Ca mpi na "_L" / \

49 Management boeken: 50% * * « onwrt In 90 d*ï*i SALES!

20

Waardering The Brown Paper Company in de markt brownpaf

company B&st in d/ianoe.

MT Categorie Nummers 1,2 en 3

NOVEMBER J011 1 MANAGEMENT TEAM 100 1 t 1!

20

Prijs/kwaliteits-verhoudina

M & 0 The Brown Paper Company 76% Atos Consulting 38% filTP 38%

Categorie Nummers 1,2 en 3

Tijdsplanning M&O The Brown Paper Company 43% The Boston Consulting Group 35% Logica 29%

Categorie Nummers 1,2 en 3

M&O The Brown Paper Company 81% Hay Group 78% Berenschot 78%

Categorie Nummers 1,2 en 3

M&O The Brown Paper Company 81% BMC 39% L / 1 V 1 \J W W / V

Logica, Twynstra Gudde 35%

Inhoudelijke kennis

21

brownpaf company

B&St in dfyanqe

+22% omzet, +18% marge, -28% kosten, -40% doorlooptijd i

Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren?

22

Contact brownpaf

company B&st in d/ianoe.

The Brown Paper Company Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92 3723 MB Bilthoven T 030 - 22 90 838 I www.brownpapercompany.nl

23