habilidades gerenciales y satisfacción laboral en las escuelas primarias
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establece la relación entre las habilidades que poseen los directivos y la satisfacción laboral de los docentes que laboran en las escuelas primariasTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD SANTA MARIA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA
HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIÓN
LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA EDUCACIÒN BÁSICA EN
EL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL Nº 02-001
Autora: Linares, Yusbely
C.I. 17.647.937
Abril 2013
UNIVERSIDAD SANTA MARIA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA
HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIÓN
LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA EDUCACIÒN BÁSICA
EN EL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL Nº 02-001
Trabajo Especial de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia Educativa
Autora: Linares, Yusbely
C.I. 17.647.937
Abril 2013
HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIÓN
LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA EDUCACIÒN BÁSICA
EN EL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL Nº 02-001
DEDICATORIA
Primero que nada a Dios Todopoderoso, por ser guía espiritual en
mi vida, por cultivar en mi corazón el perdón, la amistad y el amor.
A mis padres, por estar siempre conmigo brindándome su apoyo
incondicional.
A mi esposo, por estar a mi lado, por su comprensión y apoyo en los
momentos difíciles.
A mis hijos, por haber venido a llenar mi vida de alegría.
A mis amigos(as) y compañeros(as) de estudio, por su apoyo y
estimularme a seguir adelante.
¡Que Dios los Bendiga!
Yusbely Linares
AGRADECIMIENTO
Primeramente a Dios, por ayudarme y darme las fuerzas para seguir
adelante.
A la Ilustre Universidad Santa María, por abrir sus puertas en este
Municipio y darme la oportunidad de formarnos profesionalmente.
A los profesores de esta casa de estudio, quienes me brindaron toda
la ayuda necesaria para adquirir los conocimientos con los que ahora
cuento.
A todas aquellas personas que me ayudaron y prestaron su valiosa
colaboración de una u otra forma para la realización de esta
investigación.
¡A todos ustedes Gracias!
Yusbely Linares
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIARECONOCIMIENTOÍNDICE GENERALLISTA DE CUADROSRESUMEN
ivv
viviii
ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
1.1 Contextualización y Delimitación del Problema
1.2 Interrogante de la Investigación1.3 Objetivos de la Investigación 1.3.1 Objetivo General 1.3.2 Objetivos Específicos1.4 Justificación1.5 Sistema de Variables 1.5.1 Definición Conceptual
1.5.2 Definición Operacional
388889
101012
II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes Relacionados a la Investigación2.2 Gerencia Educativa en Educación Básica2.3 Tipos de Habilidades Gerenciales del Director 2.3.1 Habilidades Gerenciales Técnicas 2.3.2 Habilidades Gerenciales Humanas2.4 Satisfacción Laboral de los docentes 2.5 Factores motivadores de la Satisfacción Laboral de los docentes 2.5.1 Clima organizacional en las instituciones de Educación Básica 2.5.2 Relaciones Interpersonales de los
141719212636
38
40
Docentes de Educación Básica2.6 Factores de higiene de la satisfacción laboral
de los docentes 2.6.1 Supervisión Educativa del Director de Educación Básica 2.6.2 Cultura Organizacional de las Instituciones Educativas
55
64
65
67
III MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo y Diseño de la Investigación3.2 Población y Muestra3.3 Instrumento 3.3.1 Validación 3.3.2 Confiabilidad3.4 Procedimiento
707273757677
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Presentación de los Resultados 79
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones 4.2 Recomendaciones
8587
BIBLIOGRAFÍAANEXOS
89
LISTA DE CUADROS
CUADRO pag1 Identificación y Definición de las Variables
2 Operacionalización de las Variables
3 Características de la Población
4 Variable Tipos de Habilidades Gerenciales
que poseen los Directivos de Educación Básica
5 Factores motivadores de la Satisfacción Laboral de
los Docentes
6 Factores de higiene de la Satisfacción Laboral de los
Docentes
11
13
73
80
81
82
UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓNDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA
HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA EDUCACIÒN BÁSICA EN EL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL Nº 02-001
Trabajo Especial de Grado
Autora: Yusbely Linares Año 2013
RESUMEN
Esta investigación se ubica en el área de la Gerencia Educativa, Línea de Investigación Sociedad Educadora y Estado Docente referido a las habilidades gerenciales para la satisfacción laboral de los docentes en la educación básica, la cual tuvo como Objetivo General: Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el director para promover la satisfacción laboral del personal docente de educación básica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001, donde se observan debilidades en cuanto a las habilidades gerenciales que poseen los directivos para propiciar la satisfacción laboral en sus instituciones demostrándose débiles relaciones interpersonales, entre otros indicadores de ella. Se consideraron los aportes teóricos para los tipos de habilidades gerenciales definiéndolas como cualidades que le permiten al directivo afrontar los desafíos exigidos por el contexto, factores motivadores de la satisfacción laboral definidos como el contenido del cargo, tareas y deberes relacionados con éste que producen una satisfacción duradera y factores de higiene concebidos como condiciones que rodean al docente cuando trabaja, entre otros. La metodología fue descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por cuatro (4) directores y treinta y cinco (35) docentes. El instrumento fue una escala conformada por cuatro alternativas de respuesta tipo Likert modificada. La validación fue por juicio de expertos y la confiabilidad obtenida por aplicación del cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach a los resultados de una prueba piloto aplicada a una población con características similares obteniéndose rtt = 0.9816 indicando alta confiabilidad. Se concluyó que existen debilidades relacionadas con las habilidades gerenciales que poseen los directores. Se recomienda dirigir la institución propiciando un clima organizacional adecuado para propiciar la satisfacción laboral de los docentes.
INTRODUCCIÓN
La gerencia ha sido determinante para mejorar la administración y
orientar mecanismos hacia la obtención de mejores resultados en las
instituciones escolares, la cual trata de organizar los distintos aspectos de
la acción educativa en un todo con sentido propio, conferido por los
objetivos de la política educacional, así como de la comunidad a la cual
sirve. Visto de esa forma, puede decirse que la buena marcha de las
organizaciones escolares depende en gran parte de la gestión del
directivo, quien posee las habilidades gerenciales necesarias para diseñar
y promover estrategias conducentes al éxito de la institución, siendo
necesario para ello la integración de todos los miembros de la misma,
fomentar el trabajo en equipo, la motivación, así como ser asertivo en la
toma de decisiones, con el propósito de ofrecer servicios educativos,
tanto eficientes como de calidad.
Desde esa perspectiva, la gerencia de las instituciones educativas se
concibe como el proceso a través del cual se orienta, conduce a la labor
tanto docente como administrativa y sus relaciones con el entorno, con
miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo
cooperativo de todos los miembros de la comunidad educativa, brindando
un ambiente propicio para incrementar la satisfacción laboral del
personal docente. Dentro de ese contexto, se justifica la realización de la
presente investigación por cuanto aporta información que permite
complementar el conocimiento sobre habilidades gerenciales que poseen
los directores no sólo de las instituciones seleccionadas sino de otros
centros educativos, así como los elementos que incrementan o minimizan
la satisfacción laboral de los docentes.
Para lograr los objetivos propuestos se sustentó en los aportes
teóricos de Amorós (2010), Brunet (2008), Chiavenato (2008), entre
otros, así como en una metodología basada en un estudio de tipo
descriptivo, de campo, no experimental, transeccional aplicado en las
instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural
Estadal Nº 02-001 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio
Baralt, Estado Zulia, presentando su desarrollo en un informe constituido
por cinco (5) capítulos:
Capítulo I, El Problema, conformado por la contextualización y
delimitación del problema, interrogante y objetivos, la justificación, así
como el sistema de variables. El Capítulo II, Marco Teórico, contiene la
fundamentación teórica estructurada por los antecedentes, y el esquema
de las variables. Capítulo III, Marco Metodológico, expone la
metodología utilizada durante el desarrollo del estudio, constituida por
tipo y diseño de la investigación, población y muestra, instrumento
validez, confiabilidad, procedimientos. Capítulo IV, Presentación y
Análisis de Resultados. Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones.
Además, presenta la bibliografía y los anexos considerados durante la
investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Contextualización y Delimitación del Problema.
Los escenarios mundiales, se encuentran llenos de constantes e
inesperados cambios tecnológicos, sociales y culturales, por ello el ser
humano como ente social vive un intenso proceso de modernización.
Estos elementos transformadores influyen en la convivencia, relaciones
interpersonales en la participación de las actividades grupales, como
también en el clima organizacional de una empresa pública o privada.
Por ello, se hace referencia a la importancia sobre las
organizaciones e interacción entre las personas para satisfacer sus
necesidades básicas. Al respecto Jones (2006), destaca “toda
organización debe tener un sentido de propósito, reconocimiento,
compartir, valores, oportunidad de aprendizaje y crecimiento” (p.62).
Lo antes expuesto sirve para confirmar que la incertidumbre en la
actividad laboral origina capacidad en la forma de girar instrucciones
debido a que las personas no logran comunicar sus necesidades y
sentimientos a quienes les rodean.
En consecuencia, las organizaciones, como la misma sociedad, se
han venido transformando desde las condiciones de vida laboral más
inhumanas hasta lograr formas más aceptables para equilibrar la calidad
de vida con la tan deseada productividad. En este sentido, la gerencia se 3
convierte en una técnica donde se debe responder eficientemente a esos
cambios como también apoyar a las personas que desempeñen
funciones gerenciales para motivar al empleado en su trabajo, reflejando
un mejoramiento continuo en la calidad de los procesos administrativos.
En el mismo orden de ideas, las organizaciones han jugado un papel
fundamental a lo largo de la historia, como estructuras sociales a través
de las cuales se generan, transforman, producen, comercian los bienes de
consumo que las personas necesitan para subsistir o cubrir el sinfín de
necesidades primarias.
De la misma manera, han sido el lugar en donde los seres humanos
han tenido formas particulares de interacción, desde las básicas
relaciones formales jefe-subordinado, compañeros de trabajo, hasta todas
aquellas informales como las amistades y enemistades, los subgrupos,
las subculturas, por ejemplo, pues no son menos importantes para la
dinámica organizacional.
Por tal motivo, se han estructurado complejas relaciones de poder,
sumisión, solidaridad o bien de confrontación; lugar, también en donde
los individuos dan sentido a sus vidas o, por el contrario, se ha perdido.
No es, extraño, entonces, que se haya dedicado tanto esfuerzo y energía,
desde siempre, a tratar de mejorarlas, se ha pensado en la vida de
quienes las integran, como sería el caso de la psicología del trabajo.
Así mismo en Latinoamérica, la complejidad del proceso de
transformación real del quehacer educativo, es un requerimiento
inminente por tanto precisa de gerentes, supervisores competentes
capaces de promover e impulsar procesos innovadores generando en el
mismo, un ambiente de satisfacción laboral óptimo que promueva el
desarrollo humano en el contexto organizacional.
Por consiguiente, en Venezuela, las funciones gerenciales aumentan
su rapidez de respuestas, lo que pudiese estar generando de una manera
no muy clara la forma de dirigirse a su personal, sólo pareciera centrarse
en suministrar información y exigir recaudos al personal docente, en
algunos casos intervenir en la solución de los problemas internos del
aula, donde el papel del director es de mensajero, generando instituciones
aisladas del entorno.
De manera tal , la gerencia se convierte en una técnica que permite
responder eficientemente a esos cambios como también contribuir con
las personas ocupantes de compromisos gerenciales aumenten su rapidez
de respuestas al personal a su cargo, para así, lograr motivar al empleado
en su trabajo, reflejando un mejoramiento continuo de la calidad de los
procesos administrativos.
En consecuencia, Jones (2006), considera la satisfacción de las
personas depende de los agentes internos o intrínsecos los cuales
constituyen el contenido del cargo, entre estos: logros, reconocimiento,
responsabilidad, rendimiento y ascenso, así como los factores externos o
intrínsecos a quienes denominó higiénicos, referidos a las condiciones
del individuo cuando trabaja como: políticas organizacionales,
supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, seguridad
y remuneración.
En el mismo orden de ideas, Fernández (2008), establece al Estado
como garante de la materia educativa en el país, Por ello, precisa de
procesos innovadores que realmente promuevan un fortalecimiento de su
esencia alcanzando una alineación de ciudadanos capaces de hacer
aportes significativos para la transformación real requerida por la
sociedad.
En vista de lo planteado, en el estado Zulia, se observa la
inminente falta de estímulo del director hacia la satisfacción laboral del
docente, pues se evidencia un gran número de ellos mostrando un alto
grado de apatía hacia el cumplimiento de sus funciones, razón dada a un
factor poco favorable para el despliegue de su potencial. Todo ello, se ha
visto afectado por los constantes cambios suscitados por la globalización
con incidencia en el hecho laboral, donde los docentes al verse limitados
generalmente se sienten insatisfechos afectando su capacidad productiva.
En concordancia a lo anteriormente planteado, el municipio Baralt,
no escapa de tal aseveración, por ello se considera de vital importancia
contar con gerentes competentes capaces de promover un ambiente
fructífero, desde donde se impulsen procesos de formación acordes a la
realidad del momento y se pueda disponer de oportunidades para emerger
ante las adversidades del entorno, pues, el contexto educativo, según lo
refleja la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO 2005), el gerente no ha demostrado su
calidad, eficiencia al momento de enfrentar, estimular, motivar a los
docentes para que estos realicen de forma asertiva cada una de sus
obligaciones laborales.
En este sentido, señala Hernández (2007), aún existen escuelas de
Educación Básica, donde frecuentemente se encuentran instituciones
que evidencian directores con poca capacidad de convencimiento al
momento de motivar, estimular al logro, reflejando carencias en sus
habilidades para gerenciar, igualmente deficiente interacción social y el
apoyo gerencial generando en los docentes la manifestación por un
desinterés por el trabajo, síntomas de aburrimiento e irritabilidad que
limita su participación y toma de decisión para las resoluciones de
problemas en las instituciones.
Por todo lo anteriormente expuesto, en el Complejo Educativo
Rural Estadal 02-001 ubicada en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio
Baralt, estado Zulia, se puede evidenciar a un personal docente
insatisfecho con las aptitudes del director, pues se muestran apáticos a
realizar las actividades extracurriculares, manifestando exceso de trabajo
administrativo que genera malestar colectivo e insatisfacción laboral.
Asimismo, se evidencia que los directivos desarrollan un proceso
comunicacional netamente descendente el cual impide el libre
intercambio de opiniones e ideas que posibiliten una mejor realización de
las actividades, pues los docentes consideran como imposiciones,
cumpliéndolas solo como requisito pero sin aportar sus capacidades y
potencial.
Esto genera que las escuelas no participen en la mayoría de las
actividades planificadas por las autoridades educativas municipales,
desmejorando la calidad educativa que ofrecen a sus alumnos, quienes se
sienten desplazados al no poder participar en las mismas.
Por ello se debe tomar en cuenta, las habilidades gerenciales de un
director y su aplicación en el personal al momento de asignar
responsabilidades con la intención de minimizar el grado de
insatisfacción laboral, logrando que el docente se sienta a gusto en su
espacio laboral y no obligado ni vigilado al momento de realizar sus
asignaciones. En el mismo orden de ideas, el presente estudio se enmarcó
en la línea de investigación Sociedad Educadora y Estado Docente.
1.2 Interrogante de la Investigación.
Al reflexionar sobre lo expuesto surge la siguiente
interrogante:
¿Cuáles son las habilidades gerenciales aplicadas por el director,
para promover la satisfacción laboral del personal docente de educación
básica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el director para
promover la satisfacción laboral del personal docente de educación
básica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia
1.3.2 Objetivos Específicos
- Identificar los tipos de habilidades gerenciales que poseen los
directivos de Educación Básica en el Complejo Educativo Rural Estadal
02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado
Zulia.
- Describir los factores motivadores de la satisfacción laboral de los
docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.
- Describir los factores de higiene de la satisfacción laboral de los
docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia
1.4 Justificación
El trabajo investigativo en referencia, se centra en las
competencias del estudio de las habilidades del director como la
satisfacción del docente de educación básica, por cuanto la mayoría de
organizaciones, empresas y corporaciones han integrado a su sistema de
trabajo como a las organización, los postulados enfoques como teorías
de la gerencia moderna, en función de conocer, transformar, encausar las
debilidades que puedan poseer en verdaderas fortalezas y ventajas para
estar a la par de aquellas formaciones que han sabido introducir cambios
radicales logrando un ventajoso comportamiento organizacional.
De allí la importancia de confrontar los elementos disfuncionales de
las habilidades gerenciales en las instituciones educativas de Educación
Básica, para así establecer la relación tanto en esta variable como en la
satisfacción laboral de los docentes.
1. Teórico: Aporta información que permite complementar el
conocimiento sobre habilidades gerenciales que poseen los directores no
sólo de las instituciones seleccionadas sino de otros centros educativos,
así como los elementos que incrementan o minimizan la satisfacción
laboral de los docentes, lo cual redundará en beneficio del aprendizaje de
los alumnos.
2. Práctico: Porque de la aplicación del instrumento se elaborarán
conclusiones concretas y recomendaciones pertinentes que aportarán
alternativas viables de solución a la problemática detectada, mejorando la
satisfacción laboral de los docentes, lo cual propiciará un mejoramiento
de su desempeño, incrementando a su vez, la calidad de la educación que
en esas instituciones se imparte.
3. Metodológico: esta investigación servirá de gran ayuda para el
abordaje futuro de esta temática de estudio en otras instituciones
educativas. Se puede resumir, la utilidad de este trabajo investigativo, es
de poder ser un aporte a otros investigadores en cuanto a la información
contenida en ella, al igual que análisis de datos para trabajos en el área.
1.5. Sistema de Variables
1.5.1 Definición Conceptual
Arias (2006), señala que la definición conceptual “consiste en
establecer el significado de la variable, con base en la teoría y mediante
el uso de otros términos” (p.63). En otras palabas, la definición
conceptual consiste en conceptualizar la variable considerando los
aportes teóricos pero explicándola con palabras propias del investigador.
En ese marco referencial el Manual USM (2012) explica “La
definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el
investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el
trabajo” (p.36).
Visto de esa forma, la definición conceptual de la variable se refiere
a la opinión personal acerca del enunciado que la conforma, la cual es
expresada considerando el significado que se le dará durante el desarrollo
de la investigación.
Cuadro 1 Identificación y Definición de las Variables
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Identificar los tipos de habilidades gerenciales que poseen los directivos de Educación Básica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.
Tipos de Habilidades Gerenciales que poseen los directivos de Educación Básica.
Son las capacidades del gerente para administrar los diferentes niveles de aumento en la efectividad y bienestar de la organización
Conocer los factores motivadores de la satisfacción laboral de los docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.
Factores motivadores de la satisfacción laboral de los docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.
Son un conjunto de elementos que promueven la satisfacción laboral de los docentes de Educación Básica
Describir los factores de higiene de la satisfacción laboral de los docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado
Factores de higiene de la satisfacción laboral de los docentes del Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia
.
Son factores que se presentan en las instituciones educativas que pueden o no inhibir la satisfacción laboral de los docentes
Fuente: Elaborado por la Autora (2013).
1.5.2 Definición Operacional
Bernal (2008) considera que operacionalizar la variable “significa
traducir la variable a indicadores; es decir, traducir los conceptos
hipotéticos a unidades de medición”. (p.135). Esto implica, seleccionar
los indicadores de acuerdo al significado que se le ha otorgado a la
variable en estudio.
En otras palabras, le asigna significado a la variable en términos
observables y comprobables para poder identificarla. En ese marco de
ideas, el Manual USM (2012) explica:
La definición operacional de la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores. (pp. 36-37)
De acuerdo con la definición anterior, operacionalizar la variable
implica desfragmentarla en enunciados más pequeños denominados
indicadores o subindicadores en caso de ser necesario, los cuales
permiten a la investigadora, analizar con mayor facilidad la variable, así
como obtener los elementos teóricos que posibilitarán elaborar los ítems
que conforman el instrumento de medición con el cual se recabarán los
datos necesarios para verificar la realidad detectada durante el
planteamiento del problema.
Cuadro 2. Identificación de las Variables.
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
Tipos de Habilidades Gerenciales que poseen los Directivos de Educación Básica.
Gerencial
Habilidades Técnicas
Habilidades Humanas
1,2,3
4,5,6
Factores motivadores la Satisfacción Laboral de los Docentes.
Gerencial Clima
Organizacional
Relaciones Interpersonales
7,8,9
10,11,12
Factores de higiene de la Satisfacción Laboral de los Docentes
Gerencial Supervisión del
Director de Educación Básica
Cultura Organizacional de las instituciones
educativas
13,14,15
16,17,18
Fuente: Elaborado por la Autora (2013).
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se establecerán las bases sobre las cuales se
desarrollará la investigación, en primer lugar se describirán los
antecedentes, luego la fundamentación teórica, el estudio de los aspectos
legales y por último el sistema de categorías, con su respectiva matriz de
análisis de los derechos de los individuos con discapacidad a la inserción
dentro del campo laboral.
2.1 Antecedentes Relacionados a la Investigación
Los antecedentes de la investigación, según refiere Nava (2008),
constituyen el conjunto de hechos, ideas, datos y circunstancias que han
precedido o son anteriores a la formulación del problema que se investiga
y que sirva para interpretar el fenómeno que se estudia. Siguiendo este
orden de ideas, a continuación se presentan los trabajos que sirvieron
como antecedentes, a saber:
El estudio de Briceño (2010) denominado Habilidades del gerente
educativo y manejo de conflictos en instituciones de educación inicial,
cuyo propósito fue determinar la relación entre habilidades del gerente
educativo y manejo de conflictos en educación inicial, Municipio Escolar
San Francisco Nº 1. Se concluye que los directivos presentan un bajo
dominio de las habilidades gerenciales para el manejo de conflictos en las
instituciones objeto de estudio.
La investigación anterior se consideró pertinente con el presente
estudio puesto que se refiere a las habilidades gerenciales indicando su
1
4
importancia para el manejo de conflictos por cuanto la mayoría de éstos
deben ser solucionados desde la gerencia, quien debe poseer las
habilidades necesarias para ello, lo cual contribuye a satisfacer
laboralmente al personal
Cardozo (2010) titulado Habilidades gerenciales aplicadas por los
directivos para facilitar el desempeño docente en las escuelas básicas la
cual tuvo como objetivo proponer lineamientos estratégicos para
optimizar las habilidades gerenciales aplicadas por los directivos para
facilitar el desempeño docente en las escuelas básicas en la parroquia
Alonso de Ojeda del Municipio Lagunillas del Estado Zulia.
Se concluyó que entro de las habilidades gerenciales se ubican las
relacionadas con la implementación de estrategias para promover la
optimización del desempeño docente, lo cual permitió la selección del
estudio anterior como antecedente de la presente investigación,
ofreciendo aportes teóricos que posibilitan la ampliación de la dimensión
e indicador correspondiente.
En otro orden de ideas, se ubicó el estudio de Navarro (2010)
denominado Satisfacción laboral de los docentes del Decanato de
Administración y Contaduría de la UCLA con relación al clima
organizacional, bajo un enfoque prospectivo, cuyo propósito fue analizar
la satisfacción laboral de los docentes del departamento mencionado,
concluyendo por los resultados obtenidos que:
a. Se comprobó que los docentes el tener dominio sobre los
contenidos impartidos. Integridad, responsabilidad en su trabajo y
mantener un comportamiento inequívoco con los valores universitarios,
le genera mayor satisfacción laboral.
b. La universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello
debe formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a
cabo estarán en constante evolución, el trabajo dependiente, mecánico
cederá lugar al autónomo, profesional, reconociendo la labor
desempeñada.
La investigación presentada ofrece elementos teóricos importantes
al presente estudio, indicando que la satisfacción laboral no se basa solo
en la remuneración económica, sino, existen también otros factores, los
cuales generan mayor satisfacción que los salarios por cuanto favorecen
la motivación al logro personal.
Asimismo, se seleccionó el estudio de Torres (2012) denominado
Clima organizacional como factor para el logro de la satisfacción laboral
del docente caso: Escuela Bolivariana Batalla de Vigirima del Municipio
Guacara del Estado Carabobo, que tuvo como objetivo analizar el clima
organizacional como factor para el logro de la satisfacción laboral del
personal docente caso: Escuela Bolivariana Batalla de Vigirima. Los
resultados permitieron concluir de acuerdo a la percepción de los
docentes, que el clima organizacional ejerce una influencia significativa
sobre la satisfacción laboral.
El estudio anterior se seleccionó como antecedente porque ofrece
elementos relativos a la satisfacción laboral tal como el clima
organizacional, el cual es considerado como un factor de logro de la
misma, razón por la que se tomó indicador de la variable factores
motivadores, para verificar sus resultados en la realidad estudiada.
2.2 Gerencia Educativa en Educación Básica
La gerencia puede entenderse de dos (2) maneras, la primera como
una de las partes o secciones de una institución y la segunda como la
actividad de gerenciar. Así como llevar adelante el trabajo de
planificación/organización en cualquier tipo de espacio. Al respecto,
Chiavenato (2008) señala que:
La palabra gerencia está hoy en día estrechamente vinculada con el ambiente laboral, organizacional, debido a su relación con especificidad con la posesión de actitudes, capacidades, las cuales tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una empresa de cualquier índole. (p.27)
Tal como se plantea, el término gerencia tiene dos utilidades
principales, es decir, al hablar de gerencia se hace referencia a la
actividad de gerenciar o poner en práctica todo tipo de técnicas y
métodos que puedan organizar el funcionamiento de una institución, pues
ella, normalmente, es la encargada de coordinar las diferentes secciones o
departamentos a su cargo, para lograr la existencia de una dinámica, así
como una comunicación apropiada entre ellas.
En ese marco de ideas, la Universidad Andina Simón Bolívar (2009)
señala en relación al ámbito educativo:
Gerenciar en educación, implica una reconceptualización de las formas de pensar y actuar en los diferentes procesos directivos, administrativos, pedagógicos, de gestión, curriculares, comunitarios y legales, por cuanto requiere de procesos de gestión integrales que articulen las múltiples instancias de la vida escolar (p.19).
Considerando el enfoque anterior, se considera la gerencia como un
proceso que permite la realización de las actividades con eficiencia y
eficacia; ejerce diferentes funciones en una organización, entre las cuales
se encuentran administrar, delegar, supervisar, coordinar todos los
recursos a través de los procesos de planeamiento, organización,
dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
En esa línea de pensamiento, Robbins y Coulter (2008) explican que
el término gerencia “se refiere al proceso de hacer que las actividades
sean terminadas con eficiencia y eficacia a través de otras personas”. En
otras palabras, la acción de gerenciar implica tomar decisiones en un
proceso que tiene lugar en la esfera mental de una persona o personas a
quienes corresponde ejercer la dirección, pero así mismo, otras
actividades como la información, el control, la forma de manifestación y
transmisión de la decisión.
De igual forma, Manes (2006), considera la gerencia educativa
como:
Un proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar la eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, afectividad comunitaria y trascendencia cultural (p.18).
2.3 Tipos de Habilidades Gerenciales del Director
La dirección escolar es un pilar básico en el organigrama del centro
educativo y en la actualidad nadie pone en duda la importancia de la
labor realizada por un director o directora en la buena dinámica del
mismo. Al respecto, Caminero (2012), señala que la función directiva ha
adquirido una enorme complejidad en la actual sociedad del
conocimiento, pues la gestión de una organización escolar necesita
liderar no dirigir, contemplar la diversidad de las personas para promover
la tolerancia, planificar en base a una misión y unos objetivos
compartidos, ofrecer buenos resultados y medir constantemente grados
de satisfacción aplicando mejoras en su conducción.
Asimismo, Cantón (2009) explica que en la dirección escolar el
tratamiento de las personas ha variado, pasando a ser el principal capital
de las organizaciones, el recurso vital en un modelo de gestión de calidad
basado en conocimientos, habilidades del gerente. Al respecto, Garrido
(2005) plantea:
Las habilidades no es algo que solamente deba entenderse en lo alto de la pirámide organizativa y/o administrativa; por el contrario debe constituir en un proceso de comunicación en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la organización (p.192)
De acuerdo con lo antes señalado, para todo gerente es importante
poseer habilidades, concebidas como el talento o capacidad de una
persona para realizar determinada actividad, es decir, el director
demuestra sus habilidades al guiar, orientar, dirigir al personal con el
propósito de lograr los objetivos prestablecidos.
Asimismo, Gómez y Pin (2007), definen las habilidades como “la
capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva
como miembro de un grupo” (p.203). Estas se convierten en destrezas,
permitiendo al director realizar sus funciones idóneamente, siendo
indispensables cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos,
así como ejecutar acciones.
Dentro de ese marco de ideas, Benavides (2008) define las
habilidades gerenciales como las cualidades que le permiten al directivo
afrontar los desafíos que el contexto exige, demostrando su capacidad
mental y organizativa a las diferentes circunstancias y retos de su vida
cotidiana.
En tal sentido, el gerente de una organización educativa está
llamado a hacer uso de todo su potencial cognitivo, capacidad resolutiva,
negociadora, comunicativa, así como el dominio de nuevas estrategias y
tecnología que le permitan realizar una gestión contextualizada en los
procesos de solución de problemas y toma de decisiones diarias.
En ese sentido, las habilidades gerenciales están determinadas por
un trabajo detallado, en el cual se conjugan la capacidad del directivo en
la realización de planes y estrategias para sacar adelante una institución
conduciéndola hacia la excelencia. Por tanto, se consideran como un
instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales de
las organizaciones, así como la medida en la cual los directivos
descubren la forma adecuada de conducir al personal a su cargo hacia el
logro de los objetivos, ubicándose entre ellas, las técnicas y las humanas.
2.3.1 Habilidades Gerenciales Técnicas
De acuerdo con Chiavenato (2008) estas habilidades son las que
“incluyen uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar
técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos” (p.3). Es decir,
una disciplina especializada, para efectuar su trabajo o desempeñarlo con
eficacia y eficiencia.
Asimismo, Robbins (2008) define las habilidades técnicas como “el
conocimiento y competencias en un campo especializado” (p.12). Para la
investigadora, estas habilidades son de gran importancia, por cuanto
permiten al gerente educativo utilizar los conocimientos, técnicas y
procedimientos que tenga al respecto.
Cabe destacar que la habilidad técnica del directivo es
imprescindible en el desarrollo de todas las actividades administrativas
que realiza, por ello, debe saber planificar, organizar, dirigir y controlar
el talento humano, así como el recurso material, económico del plantel,
con lo cual estará encaminado en la búsqueda de la efectividad.
En otras palabras, estas habilidades tienen estrecha relación con las
funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente,
definidas por Block, Smith y Folk (2005) como la capacidad del gerente
de una organización para determinar su línea de acción planificando,
organizando, controlando, dirigiendo. Estas habilidades son actividades
que los gerentes deben desarrollar con suficiente competencia para
alcanzar los objetivos institucionales. Por esa razón, los gerentes deben
desempeñar las funciones contempladas en ellas, pues éstas le permitirán
incrementar su eficacia en el logro de procedimientos operativos
normales, las cuales pueden adquirirse como resultado de actividades
formativas o de actualización.
1. Planificación: Tomando en cuenta lo expresado por Hurtado
(2003) la planificación es “una actitud, la cual requiere de dedicación
para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación
para planear constantemente, sistemáticamente como parte integral de la
dirección” (p.23). Además, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritas.
Por otro lado, apoyando lo expresado por Galarraga (2008), la
planificación es “un proceso proactivo, mediante el cual se desarrollan
procedimientos y se dictan acciones con el fin de alcanzar tanto metas
como objetivos específicos” (p.13), representando, por tanto, un
elemento esencial en los procesos administrativos de toda organización
incluyendo las escuelas, por lo tanto, se debe aplicar en el área gerencial
para alcanzar altos niveles de eficiencia/eficacia en la gestión directiva.
La función de planificación, de acuerdo con Gibson, Ivancevich y
Donelly (2009), incluye “definir los fines propuestos, determinar los
medios apropiados para su logro” (p.17). De allí que la planeación se
considere como un proceso formal en el cual se fijan metas específicas,
estableciéndose planes detallados para alcanzarlas.
Al respecto, Dessler (2008) define la planificación como:
Un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlas, establece una organización para llevar a la práctica las decisiones, e incluye una revisión del rendimiento, así como retroalimentación para
introducir un nuevo ciclo de planeación. (p. 326)
De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificación es la
formulación de los objetivos, los cuales se establecen para cada una de
las subunidades de la institución educativa, tales como departamentos o
coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definición de
programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptación del
personal.
Puede decirse entonces que la planificación es la primera de las
cuatro funciones administrativas, consistiendo en un proceso de
establecimiento de objetivos, así como en la forma de alcanzarlos, la cual
se plasma en los planes en donde se identifican los recursos necesarios,
las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, además del tiempo
requerido para cada una de ellas.
2. Organización: Para Chiavenato (2008), la organización es el acto
de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados
de administrar, así como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de
ellos. En este sentido, organizar significa agrupar, las coordinaciones
institucionales, definir su estructura, establecer la división del trabajo
mediante la diferenciación, definir los niveles, tanto de autoridad como
responsabilidad.
Asociado a esta definición, Gibson y Colaboradores (2009) señalan
que la función de la organización incluye todas las actividades
administrativas, las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en
una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo con lo antes expuesto, el
propósito fundamental de la organización en las instituciones educativas
es la existencia de una coordinación entre sus miembros, cuyas acciones
aseguren sistemáticamente un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos
puedan actuar con seguridad, estableciendo una acción independiente de
las personas o individuos pertenecientes a ella.
Desde esta perspectiva, Melinkoff (2006) expresa “la organización
es una función proyectiva de la organización, que se complementa con la
dirección, pues solamente a través de ese proceso de complementación es
factible lograr el objetivo no alcanzado aisladamente” (p.10)
En concordancia con lo anterior, la organización es una función
administrativa realizada por el gerente educativo, a través de la cual este
asigna a los componentes de su estructura: coordinadores, profesores,
personal administrativo, obrero, determinadas responsabilidades
específicas según su relación jerárquica.
3. Dirección: De acuerdo con Koontz y O’Donnell (2010) la
dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio de
la cual los subordinados pueden comprender y contribuir, tanto con
efectividad como con el logro de los objetivos de la institución. Por ello,
se infiere que el directivo de una organización escolar tiene la
responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la acción,
así como de suministrar la información al personal.
Asociado al concepto anterior, Martínez (2005) señala “la dirección
consiste en motivar a los empleados a desempeñar una actividad y así
lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo, la toma de
decisiones” (p.42). Asimismo, Soto (2006) expresa “la acción de dirigir
es un proceso que imprime orden, hace crecer la institución como un
sistema, asociándose con la planificación, la organización” (p.38),
indicándola como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos
organizados en operaciones, tanto reales como efectivas para lograr los
objetivos establecidos.
En este sentido, Koontz y O’Weihrich (2009), señalan que la
dirección:
Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupo) y que los gerentes eficaces necesitan también ser buenos líderes. (p.19)
Por lo anterior se asevera que la dirección implica un aspecto
interpersonal pues los gerentes educativos se mantienen en permanente
comunicación con su personal, así como con la comunidad en función de
su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institución, por
cuanto esto le permite resolver problemas técnicos, atender necesidades
individuales y motivarlos para resolver los conflictos presentados en la
misma.
4. Control: En opinión de Rincón y Núñez (2008), el control es una
función administrativa mediante la cual el producto de una actividad se
compara con los estándares establecidos. Como proceso se permite al
gerente educativo evaluar y corregir el desempeño de las acciones del
personal para asegurarse que los planes de la institución se estén llevando
en la forma prevista.
En las instituciones educativas, señalan las autoras antes
mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes áreas: propósito,
estructura, relaciones, recompensa-castigo. Dentro de la primera se debe
controlar hasta qué punto las personas entienden su cumplimiento y las
metas, así como cuánto colaboran en el logro de los objetivos.
Dentro de la estructura, se debe controlar si realmente se hace o no
el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal,
los retardos.
Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se
verifican las comunicaciones horizontales, verticales, formales e
informales. En las recompensas, se verifica si se están reconociendo los
esfuerzos individuales, de grupo, cuáles conductas deben recompensarse,
cuáles sancionar.
De lo antes presentado se deduce que, en cualquier contexto, una
buena gestión depende de la forma como se lleve a cabo el proceso
gerencial, pues este garantiza la realización de las propuestas, por lo
tanto, al frente de una institución educativa debe existir una persona o
grupo de personas capaces no sólo de coordinar el trabajo sino de
mejorar el rendimiento de cada uno de ellos, por lo cual es indispensable
poseer conocimientos acerca del ejercicio de la gerencia educativa.
2.3.2 Habilidades Gerenciales Humanas
Son definidas por Stoner y Freeman (2008) como aquellas que
requiere el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente. A
través de ellas, el directivo dirige eficientemente el personal de la
institución, permitiéndoles alcanzar un óptimo desempeño gerencial,
además, de facilitarles a los empleados la ejecución del trabajo en
beneficio de la organización.
Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes
educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por
lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con
otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razón, las
capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los
niveles de la organización escolar, por cuanto son esenciales para
desempeñarse eficazmente dentro de la función directiva.
Asimismo, Ivancevich y Otros (2009) señalan que una
comunicación eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisión,
tanto oral como escrita, de la información para lograr su entendimiento
por el personal, así como el éxito en cualquier área. Por tanto, el dominio
de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es
fundamental para lograr la confianza y la cooperación del personal, los
cuales son factores indispensables para el éxito de la institución.
Dentro de estas habilidades se ubica la capacidad para solucionar
problemas y tomar decisiones, así como todas las actividades
relacionadas en el proceso de responsabilidad compartida, la cual
significa asignar tareas a los miembros de la comunidad educativa para
realizar adecuadamente las actividades en beneficio de la organización
escolar.
Para desarrollar adecuadamente estas habilidades se requiere un
directivo líder por excelencia, el cual propicie un ambiente de libertad y
autonomía, para la conformación de grupos, con base en la visión
compartida, el trabajo en equipo, el pensamiento sistémico, de manera de
promover una estructura organizacional lo suficientemente flexible para
favorecer los cambios demandados por la sociedad.
En ese sentido, debe dominar las técnicas de comunicación oral y
escrita, pues cuando existen grupos de diversa formación académica es
indispensable poseer un vocabulario adecuado a cada uno de ellos, para
poder influir en sus miembros, logrando su colaboración a través del
establecimiento de una relación armónica, equilibrada con los miembros
de la comunidad educativa.
Visto de esa forma, las habilidades humanas se consideran
capacidades del directivo para desenvolverse dentro de la institución, por
ello deben ser desarrolladas para facilitar la convivencia en la misma. Por
consiguiente, es indispensable tener en cuenta las presiones, para asumir
una conducta social acertada, la cual según Wallace (2006) implica la
expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos
y opiniones sin castigar ni violar los de los demás. En otras palabras, las
habilidades humanas del directivo suponen respecto hacia sí mismo, así
como a los derechos y necesidades de los demás actores educativos,
implican por tanto, trabajar, compartir en armonía con el personal de la
institución, así como los padres-representantes, para lo cual requiere:
- Tener un buen concepto de sí mismo.
- Ser educado, considerando los puntos de vista de los demás, pero
exponiendo de manera firme su opinión.
- Disculparse de ser necesario,
- No recurrir a las amenazas. Señale las actividades a realizar, de
manera firme pero tranquila para asegurarse la cooperación de los actores
educativos.
Desde esa perspectiva, se asume en la presente investigación como
actividades humanas las siguientes: participación, conformación de
equipos, delegación de funciones
1. Participación: Según Rodríguez (2010) la participación es “la
colaboración activa de los miembros de la institución educativa en las
actividades que se llevan a cabo conjuntamente” (p.54). Lo anterior
permite inferir la participación como el trabajo mancomunado de todos
los actores del proceso educativo para llevar a cabo las acciones y
directrices del plantel.
En este orden de ideas, la participación de los miembros de la
comunidad educativa debe realizarse con gran estímulo para que
provoque en las personas el deseo de involucrarse en las actividades
planificadas. Sin participación no puede existir el aporte de los miembros
integrantes de la escuela-familia-comunidad, estos también son
responsables del cumplimiento de las metas de la organización, más aún,
tienen competencia en la buena educación y formación de sus hijos, tal
como lo plantea Gil (2010) al señalar “el estímulo de los padres es un
importante factor a tener en cuenta en la potenciación de las actitudes
participativas positivas. La actitud de los padres sirve de ejemplo a los
hijos” (p.127).
Perdomo y Domínguez (2010), coinciden con lo antes señalado
cuando expresan que la participación es la capacidad de acceso de los
miembros de una organización, de un colectivo, una comunidad, a la
toma de decisiones, las cuales afectan a esa organización; en suma, es la
posibilidad de compartir entre todos los miembros de la comunidad
educativa el poder de los centros educativos. Pero en educación,
participación no es sólo un mecanismo de funcionamiento para la gestión
de la institución, es también un proceso de aprendizaje, un medio de
formación para el alumnado, el profesorado, las familias.
La participación de los padres es clave porque al ser un grupo que se
encuentra fuera de la relación pedagógica, objetivo central de la
organización educativa, su intervención permite ver, tanto a los
profesores como a los estudiantes, la posibilidad de la existencia de
espacios no estrictamente académicos para la convivencia. Por ello, la
implicación de los padres en el centro, es probablemente, una de las
pocas vías para facilitar la apertura del establecimiento educativo a la
comunidad donde está inserto, para contribuir a una mayor dinamización
cultural del tejido social.
En este orden de ideas, la participación implica, tal como lo
plantean Davis y Newstrom (2009) un “involucramiento mental y
emocional de los individuos en situaciones grupales que los alienta a
contribuir en beneficio de las metas del grupo, así como a compartir
responsabilidades sobre ellos” (p.250). De lo anterior se infiere la
motivación de los miembros de la comunidad escolar cuando se les da la
oportunidad de participar protagonizando en el contexto educativo todas
las actividades programadas en el plantel.
Lo anterior implica que la institución educativa debe integrarse y
nutrirse de los programas desarrollados en el medio donde está ubicada,
actuando a la vez como centro promotor de la misma. Con ello, la
organización escolar no estará aislada pedagógicamente, conectándose a
la vez con la vida social del entorno al formar parte de ella, mediante la
participación, cooperación de todos sus miembros.
Prerrequisitos de la participación: el éxito de la participación,
señalan Davis y Newstrom (2009), se relaciona directamente con el
correcto cumplimiento de ciertas condiciones de prerrequisito. Algunas
de estas condiciones son propias de los participantes; otras están
presentes en el entorno. Los principales son:
Debe haber tiempo para participar antes que sea preciso pasar a la
acción. La participación difícilmente es adecuada en situaciones de
emergencia.
Los posibles beneficios de la participación deben ser superiores a
los costos.
El tema de la participación debe ser pertinente e interesante para los
interesados, de otra manera, estos la considerarán como un recurso para
mantenerlos ocupados.
Los participantes deben poseer capacidad, así como inteligencia y
conocimientos para participar, es decir, se debe considerar el campo de
acción de cada individuo antes de involucrarlo en la toma de decisiones
sobre determinada situación.
Los participantes deben ser capaces de comunicarse entre sí para
poder intercambiar ideas.
Ninguna de las partes debe sentir que su posición se ve amenazada
por la participación.
La participación en la decisión de un curso de acción en una
institución sólo puede tener lugar en el área de acción del grupo.
De lo anterior se deduce que la participación debe seguir un
conjunto de normas o lineamientos para alcanzar el éxito, entre ellos,
Davis y Newstrom (2009) mencionan: (a) Permitir a los individuos
progresar del involucramiento en asuntos simples a situaciones más
complejas, (b) ofrecer a los participantes capacitación pertinente para que
comprendan los diferentes aspectos institucionales, (c) comunicar con
anticipación a los participantes sus áreas de participación, (d) establecer
metas realistas para las primeras etapas de la participación.
2. Conformación de equipos: Gibson y Colaboradores (2009)
señalan que la conformación de equipos consiste en “alentar a las
personas a trabajar juntas para identificar metas en común, mejorar
comunicaciones y resolver conflictos” (p.272). Lo anterior le asigna a la
conformación de equipos el propósito de permitir a grupos de trabajo o
de cualquier índole efectuar sus tareas más eficazmente, mejorando su
desempeño.
Por esta razón, la formación de equipos tiene entre sus objetivos
específicos: establecer metas y prioridades analizando cómo el grupo
hace su trabajo, examinando las normas, los procesos del mismo para
comunicarse, así como la toma de decisiones, asesorando las relaciones
interpersonales dentro de este.
Asociado al concepto anterior, Gibson y Colaboradores (2009)
señalan que la formación de equipos no es una estrategia de corto plazo
para reducir conflictos intergrupales, requiere de un compromiso de largo
plazo porque es un proceso continuo, el cual nunca termina. Este
proceso, generalmente comienza con una serie de reuniones de
diagnóstico, en donde se permite a todos los miembros compartir sus
percepciones de sus problemas y causas de conflicto con los otros
miembros.
Asimismo, comprende los siguientes pasos: (a) identificar
problemas y causas de conflicto para llegar a un consenso respecto de su
prioridad, (b) llegar a acuerdos respecto a un plan de acción, (c) el plan
de acción debe requerir que cada miembro del equipo emprenda una
acción específica para aliviar uno o más problemas.
Siguiendo la misma línea de pensamiento, Davis y Newstrom
(2009), señalan que cuando los miembros de un equipo conocen sus
objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas,
apoyándose entre sí. Al menos, cuatro elementos contribuyen al
desarrollo del trabajo en equipo: entorno de apoyo, coincidencia entre
habilidades-requerimientos de roles, metas supremas, retribuciones. Para
ello, proponen una serie de etapas por las cuales pasa el desarrollo del
equipo:
Formación: los miembros comparten información personal,
empiezan a conocerse y aceptarse, comienzan a fijar su atención en las
tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmósfera de cortesía, las
interacciones son por lo general cautelosas.
Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puesto de relativo
control, discuten la dirección más adecuada del grupo, presiones externas
interfieren en este, surgiendo tensiones entre individuos a medida que
estos se afirman a sí mismos.
Normación: el grupo comienza a operar en común en forma
cooperativa, alcanzando un equilibrio tentativo entre fuerzas de
competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento
individual, la sensación de cooperación es cada vez más evidente.
Desempeño: el grupo madura y aprender a manejar retos complejos.
Se desempeñan roles funcionales, los cuales se intercambian cuando es
necesario; las tareas son eficientemente cumplidas.
Desintegración: incluso los grupos, comités y equipos más exitosos
se desmantelan tarde o temprano. Su cancelación se conoce como
desintegración, lo que supone disolver relaciones sociales intensas.
En relación con lo anterior, la investigadora opina que para
conformar equipos, la dirección debe: (a) generar un entorno de apoyo en
su beneficio, alentándolos a pensar como equipo, (b) ofrecer tiempo para
reunirse, mostrar confianza en su capacidad de realización, (c) enseñar a
todos los participantes los roles de sus compañeros, (d) orientarlos hacia
su tarea general, € ofrecer retribuciones en forma de reconocimientos
según el desempeño de tareas de cada uno.
3. Delegación de Funciones: Kirbux (2009), señala: “delegar
significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice el
trabajo. Compartir es el mejor medio para fomentar en el personal la
estima propia, al sentir la realización de una acción” (21). En virtud de lo
expresado, la delegación es una habilidad utilizada por el gerente para
propiciar, tanto en el personal como en la comunidad, la motivación,
valoración de sí mismo, es la oportunidad de las personas de integrarse al
contexto en el cual trabaja, sentirse útil, así como saberse tomado en
cuenta elevando su autoestima.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2009) la delegación se define
como “una disposición a darle una oportunidad a las ideas de otras
personas” (p.195). Por tanto, la toma de decisiones comprende cierta
libertad y la decisión de un subordinado probablemente no será similar a
la asumida por el gerente.
Retomando las ideas de los autores, todo gerente educativo debe, no
sólo darle la bienvenida a las ideas de otros, sino también ayudarlos, así
como elogiar su creatividad. Al respecto, Munch y García (2009),
señalan “la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad
para actuar” (p.63).
En este sentido, el directivo de una institución, solo, no puede llevar
a cabo el funcionamiento de la misma, este como gerente, debe dedicarse
a las decisiones de más importancia, delegando a los subordinados las
rutinarias, sencillas, de esta manera, se comparten responsabilidades e
integra el personal en los objetivos de la organización.
De igual manera, la dirección de una institución educativa no sólo
incumbe a sus directivos, también forma parte de ella la enseñanza, las
relaciones interpersonales y con el entorno, dando lugar a una comunidad
escolar donde la convivencia de personas con distintas orientaciones e
intereses exige el establecimiento de criterios de acción, los cuales
favorezcan el propósito educativo del centro.
Esta gestión directiva, señala Borjas (2010) exige que la dirección
de los centros educativos deleguen funciones, pues estas son imposibles
de realizar por una sola persona, lo cual supone el trabajo en equipo, con
individuos con diverso estilo de gerenciar a fin de complementarse,
reconociendo diferencias de opinión, aceptando el conflicto como una
oportunidad para mejorar la gerencia a fin de aprender a actuar en
consenso.
Para ello, propone: (a) la toma de decisiones colegiada, donde se
fomente la participación de todos los miembros de la comunidad, velando
porque cada uno de ellos asuma sus responsabilidades y tenga claras sus
funciones; (b) combatir actitudes verticalistas, autoritarias, asignando
responsabilidades con base en el diálogo y el consenso en la toma de
decisiones que atañen al colectivo.
2.4 Satisfacción Laboral de los Docentes de Educación Básica
La satisfacción laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia
varios factores del trabajo del individuo, los cuales varían según el puesto
ocupado, la empresa para la cual trabaja, e incluso la edad del mismo. Al
respecto, Robbins (2008) señala que esta es un motivo en sí misma, es
decir, “el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización para
lograr esta” (p.74). Además, la define como una variable del
comportamiento organizacional, la cual indica la actitud general del
individuo ante su propio trabajo.
Del mismo modo, Gibson (2009), sostiene que la satisfacción
laboral “es la actitud personal con respecto al trabajo, esta puede ser
positiva (satisfacción) o negativa (insatisfacción)” (p.381). Mediante su
estudio, los directivos de las instituciones educativas podrán saber los
efectos producidos por las políticas, normas, procedimientos,
disposiciones generales de la organización en el personal.
En ese marco de ideas, la satisfacción laboral se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el
contexto laboral. Por ello, Davis y Newstrom (2009) la definen como el
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el
empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas
actitudes laborales. Asimismo, para los autores, la satisfacción del trabajo
es un sentimiento de placer o dolor diferente de los pensamientos,
objetivos e intenciones del comportamiento, las cuales ayudan a los
directivos a predecir el efecto de las tareas en el comportamiento futuro.
Para Robbins (2008) el tema de la satisfacción laboral es de gran
interés por cuanto indica la habilidad de la institución escolar para
satisfacer las necesidades de los docentes, por los siguientes motivos:
Existen muchas evidencias de que los docentes insatisfechos se
ausentan con mayor frecuencia y suelen incumplir más.
Se ha demostrado que los docentes satisfechos gozan de mejor
salud y viven más años. La satisfacción laboral se refleja en la vida
particular del empleado, dependiendo de los aspectos manifestados en
éste como una necesidad.
La satisfacción laboral es de gran interés por constituirse en
resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia,
efectividad alcanzado por la institución: como tal, son indicadores del
comportamiento de los cuales pueden derivar políticas y decisiones
institucionales.
Es más probable que los docentes satisfechos sean ciudadanos
satisfechos, estas personas adoptarán una actitud más positiva ante la
vida en general y representarán para la sociedad personas más sanas, en
términos psicológicos.
Actualmente, se presta mayor interés a la satisfacción laboral a
diferencia de años anteriores en donde se buscaba la relación con el
rendimiento, subyace la idea de que las personas trabajen eficazmente
pero sintiéndose bien, o a la inversa, a gusto con el trabajo, al mismo
tiempo ofrecer un resultado satisfactorio. Es un hecho observable que los
docentes satisfechos en su trabajo son quienes producen y rinden más.
Por el contrario, quienes están insatisfechos son más improductivos.
Todas las personas son capaces de percibir claramente lo benéfico,
agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas
que se llevan bien, se comprenden, comunican, respetan, trabajan en
armonía y cooperación.
Visto de esa forma, la satisfacción laboral de los docentes se puede
definir como su actitud hacia el trabajo, el cual debe ser percibido más
allá de las actividades realizadas en el aula, pues además requiere
interacción con lo colegas y directivos, cumplir con los lineamientos
institucionales, los estándares de desempeño, entre otros. Por ello, al
considerar la misma es esencial, tomar en cuenta los factores que pueden
o no propiciar su incremento dentro de las organizaciones escolares
2.5 Factores motivadores de la Satisfacción Laboral de los Docentes
Los factores motivadores de la satisfacción laboral, señala Amorós
(2010) pueden generarse en las instituciones escolares a través de
diferentes determinantes, tales como: trabajo mentalmente desafiante,
recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, apoyo de los
compañeros, compatibilidad entre personalidad y puesto desempeñado.
Todas ellas indican la presencia o ausencia de los mismos en las escuelas
primarias. En ese sentido, los factores de satisfacción laboral se
relacionan con la teoría de motivación-higiene por sus dos características
únicas: (a) insiste en algunos factores del trabajo que conducen a la
satisfacción, en tanto, otros son capaces de evitar el descontento pero no
son motivo de satisfacción: (b) la satisfacción y el trabajo no existen en
un solo continuo.
Al respecto, Hellriegel y Slocum (2006) señalan que la teoría de
motivación-higiene establece dos grupos de factores diferentes. El
primero, referido a los factores motivadores, los cuales son
característicos del contenido del puesto, donde se incluye el trabajo en sí
mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad.
Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la
docente respecto al trabajo en sí mismo. A su vez, esos sentimientos se
asocian con las experiencias de logros, reconocimientos, responsabilidad
de la persona. Reflejan un logro duradero en el ambiente de trabajo más
que uno temporal. Por tanto, señalan Ferreiros y Alcázar (2010), son
internos, vinculados directamente con la satisfacción del docente en la
institución.
En otras palabras, los motivadores son factores intrínsecos,
vinculados de manera directa con el trabajo y, en gran parte pertenecen al
mundo interno del docente. Para el segundo grupo, describe los factores
de higiene, los cuales son característico del contexto de trabajo, la
supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales.
Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos del
docente hacia el trabajo y con el ambiente de la institución escolar. Los
factores de higiene son extrínsecos, externos al trabajo, los cuales sólo
funcionan como recompensa a causa del alto desempeño si la
organización lo reconoce.
Según Hellriegel y Slocum (2006), los factores motivadores tiene
que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados
con el cargo en sí; produce un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El
término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento,
y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y
actividades que constituyen un gran desafío y tiene bastante significación
para el trabajo.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, expresan los
autores, elevan la satisfacción de modo sustancial; si son precarios,
provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de
satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen:
delegación de la responsabilidad, libertad de decidir cómo realizar un
trabajo, ascensos, utilización plena de las habilidades personales,
formulación de objetivos, evaluación relacionada con estos,
simplificación del cargo (por quien o desempeña), ampliación o
enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente). Dentro de los
factores motivadores se ubica: clima organizacional, relaciones
interpersonales.
2.5.1 Clima Organizacional en las instituciones de Educación
Básica
El clima organizacional puede definirse como la percepción que
posee el docente de la escuela para la cual trabaja y la opinión formada
en términos de autonomía individual, grado de estructura, obligación
exigida por el puesto, tipo de recompensas, consideraciones,
agradecimiento, apoyo.
Al respecto, Chiavenato (2008) expresa que el clima organizacional
se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, ligado a la motivación del personal, e indica de manera
específica las propiedades del medio ambiente de trabajo; es decir,
aquellos aspectos de la institución, los cuales desencadenan diversos
tipos de motivación entre los docentes.
En ese sentido, el autor mencionado, lo define como la cualidad o
propiedad del ambiente interno de la institución, percibida o
experimentada por el recurso humano, la cual influye en su
comportamiento. Sobre la base de las ideas expuestas, se infiere que el
clima organizacional está constituido por el conjunto de percepciones de
cada docente con respecto a la organización donde trabaja, permitiendo
crearse opiniones de la misma, caracterizando estas impresiones su
comportamiento y rendimiento, así como su satisfacción laboral.
Cabe destacar que dentro de las organizaciones escolares, se ha
aprendido a asumir la relación existente entre el ambiente y los
trabajadores así como la influencia de esta sobre la satisfacción laboral.
Al respecto, Davis y Newstrom (2009) le dan especial importancia a los
factores ambientales haciendo especial énfasis en “las interrelaciones del
ambiente organizacional, así como las percepciones de los individuos
acerca de las actividades realizadas en ellas” (p.263).
En este contexto, Brunet (2008) señala que el clima organizacional
constituye una configuración de las características de una organización,
así como las características del estilo gerencial, las cuales pueden
constituir su personalidad interna. En ese sentido, Rubio (2005) comenta:
El clima laboral es el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfacción y por lo tanto, en la productividad. Está relacionado con el “saber hacer” gerencial del directivo, con los comportamientos presentes de las personas con su manera de trabajar y de relacionarse, con la interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno (p.3).
Desde esa perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o
propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los
docentes, la cual está determinada por el líder. Por tanto, es un fenómeno
circular en donde los resultados producidos vienen a confirmar las
percepciones de los empleados.
En otras palabras, si las características psicológicas personales de
estos, como las actitudes, percepciones, personalidad, resistencia a la
presión, valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la
realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos por la organización.
Al respecto, Brunet (2008) define el clima organizacional como “la
atmósfera intangible o estilo particular que se da dentro de una empresa y
que opera de manera positiva o negativa, lo que dificulta o favorece
alcanzar los objetivos del negocio” (p.87). De lo expuesto por el autor, se
infiere que el clima organizacional en las instituciones educativas no se
puede ver ni tocar, es un estilo particular de cada una de ellas, el cual está
muy relacionado con prácticas gerenciales, políticas, normas,
procedimientos, actitud, percepción, reacción, cultura del personal, forma
de comportarse, en un momento determinado del trabajo.
El clima organizacional es la resultante de la interacción de las
variables causales, intermedias, finales, constituyendo por tanto, la
personalidad de una institución, además, contribuye a la imagen
proyectada a sus docentes e incluso al exterior. Por tanto, es importante
ser capaz de analizar e interpretar las características que dan forma a la
personalidad de dicho clima para planear la forma de ser intervenido
cuando se desee realizar alguna modificación de los factores integrantes
de la misma.
Por su carácter multidimensional, señala Brunet (2008), el clima
organizacional involucra otras variables que pueden condicionar el medio
ambiente de trabajo, tales como liderazgo, cultura, estructura, procesos
organizacionales, participación en la toma de decisiones, comunicación e
involucramiento, entre otros; por lo cual es importante determinar cómo
interactúan estos elementos con la finalidad de mejorarlos en función de
la satisfacción del personal, así como la productividad institucional.
Por esa razón, el estudio de los componentes y de las variaciones del
medio interno, procedentes de las propiedades mismas de la escuela, se
advierten como particularmente importantes, siendo esencial
diagnosticar, comprender cómo ven los docentes el clima de la
institución, cuáles son los factores dentro de esas variables más
influyentes tanto en el comportamiento como en el rendimiento de estos.
En ese sentido, Brunett (2008), señala dos grandes tipos de clima:
autoritario, participativo
- Clima de tipo autoritario: El clima de tipo autoritario, señala
Brunet (2008), puede ser explotador o paternalista. El primero, se basa en
un ambiente de desconfianza, en donde existe poca participación de los
empleados en la toma de decisiones, los individuos laboran bajo una
atmósfera de miedo, represiones, amenazas, pocas recompensas; dando
origen a un tipo de organización informal opuesta a los logros de la
organización.
En el clima autoritario explotador, se presenta un ambiente estable
donde la comunicación entre dirección y el personal es totalmente
descendente, concretándose en la emisión de órdenes e instrucciones
específicas, propia de una dirección escolar basada en el enfoque
tradicional de la gerencia, donde el directivo solo es un jefe que ordena a
un docente obediente.
Este clima se identifica con un directivo autocrático quien fija las
directrices sin participación alguna del grupo, ordenando la ejecución de
tareas, es decir, centraliza el poder, así como la toma de decisiones en sí
mismos, concentrando totalmente la autoridad a la par de asumir por
completo la responsabilidad.
Este tipo de clima es negativo por cuanto ocasiona inconformidad,
sentimientos agresivos en el personal, además de conflictos en el entorno,
pues el directivo posee una orientación hacia el trabajo, asignando las
responsabilidades según su criterio, vigilando los resultados del
desempeño de acuerdo con sus especificaciones.
En este sentido, Davis y Newstrom (2009) señalan que en los climas
autocráticos, los directivos estructuran en su totalidad la situación de
trabajo del personal, de quienes esperan el cumplimiento cabal de las
órdenes, sin darles oportunidad de participar en la planificación de las
actividades asignadas.
Visto de esta forma, en las instituciones educativas, el directivo
concentra sus funciones en asignar las actividades a realizar por los
docentes, así como vigilar el cumplimiento de todas sus especificaciones,
es decir, se presentan como jefes solamente, este comportamiento genera
conflictos en el personal quien alega la inexistencia de una comunicación
efectiva entre ellos y la dirección.
El segundo clima de tipo autoritario denominado paternalista, se
caracteriza por la forma como la dirección tiene una relativa confianza
con los subordinados. Es un tipo de sistema donde impera el servilismo
por parte de los empleados, no por agradecimiento, sino más bien por la
organización.
Aunque la mayoría de las decisiones son tomadas en la cima, en
ciertas ocasiones se delegan ciertas tareas a niveles más bajos. Bajo este
tipo de clima, la organización juega con las necesidades sociales de los
empleados, los cuales tienen la impresión de trabajar en un ambiente
estable y seguro. Dentro de este puede desarrollarse una organización
informal, pero esta no atenta contra los objetivos.
En las instituciones educativas donde existe este clima se
caracterizan por la presencia de un directivo que otorga cierta flexibilidad
a los docentes para la planificación de actividades, pero, reservándose
para sí, la decisión final sobre la manera de ejecutarlas, lo cual propicia
en estos la ausencia de compromiso con la institución, así como su
sentido de responsabilidad, al no identificarse con las acciones realizadas.
- Clima de tipo participativo: Para Brunet (2008) este tipo de clima
posee dos dimensiones: consultivo y participación grupal. El primero se
basa en la confianza que la dirección deposita en sus empleados. Existe
una moderada participación de los subordinados en la toma de
decisiones. La motivación está basada en recompensas, castigos, pero se
trata de satisfacer las necesidades tanto de prestigio como de autoestima
en el personal. Como consecuencia de este puede desarrollarse una
organización informal, pero esta puede negarse o resistirse a los fines de
la misma.
Para Sandoval (2008) en el clima consultivo la primera función es
“definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza
conjuntamente con sus subordinados, haciéndoles participar con sus
propias ideas” (p.36). El directivo, por tanto, realiza las siguientes
funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlos, evaluarlos, elegir la
mejor, ejecutar la acción, controlar tanto la ejecución como los resultados
de ella.
De acuerdo con lo anterior, en el clima consultivo el personal aporta
ideas, pero es el directivo quien toma las decisiones. Al respecto
Chiavenato (2008) señala que el directivo de instituciones con este clima,
se caracteriza por: (a) establecer alianzas con el personal para
desempeñar el trabajo, considerando sus ideas, pero deja las decisiones
para sí, (b) mantiene interrelaciones con los subordinados por medio del
diálogo, el consenso para la solución de problemas en colaboración, (c)
presentar los problemas a los subordinados quienes aportan alternativas
de solución pero es el gerente quien elige la más adecuada.
Por lo antes expuesto, se considera que en el clima consultivo, el
directivo valora las opiniones y sugerencias, tomándolas en cuenta antes
de tomar decisiones, es decir, utiliza un estilo colaborador, el cual le
permite diagnosticar las situaciones críticas, así como obtener ideas
novedosas para solucionarlas.
En el segundo clima participativo, denominado participación en
grupo, la dirección tiene plena confianza en sus empleados, por lo
consiguiente la toma de decisiones se da en todos los niveles jerárquicos
de la organización. En este tipo de clima, señala Brunet (2008), la
comunicación se realiza de forma efectiva entre todos los miembros de la
institución, haciendo que los empleados se sientan motivados por ser
tomados en cuenta dentro de la toma de decisiones y pueden participar en
la fijación de metas, mejoramiento en los procesos de trabajo, así como la
evaluación del rendimiento en función de los objetivos organizacionales.
Generalmente dentro de este sistema se crean los equipos de trabajo
con la finalidad de alcanzar los objetivos de la organización, establecidos
bajo la forma de administración estratégica, por todo lo planteado, se
puede referir que mientras una organización esté más cerca de este clima,
mejores serán las relaciones entre el personal directivo y el personal de la
institución.
Este tipo de clima concuerda con el estilo de dirección democrático,
el cual según Stoner y Freeman (2008) se caracteriza por “delegar gran
parte de su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha
amplitud para tomar sus propias decisiones” (p.159). Al respecto,
Robbins y De Cenzo (2008) expresan “el gerente con estilo democrático
descentraliza la autoridad, da participación a los subordinados en la toma
de decisiones mediante consultas” (p.247).
Al analizar las definiciones anteriores, se infiere que en el clima
democrático, el gerente utiliza la discusión en grupo, en la cual se
aprovechan las ideas de este para la toma de decisiones compartidas;
asimismo, estimula a los docentes a expresar sus ideas, formular
sugerencias para la solución de problemas. En este marco de ideas,
Ivancevich y Otros (2009) plantean que el directivo dentro de este clima
organizacional se centra en el empleado, cree en la delegación de la
toma de decisiones, la ayuda a los docentes para la satisfacción de sus
necesidades, en un ambiente de apoyo. Se interesa por el progreso,
crecimiento, así como los logros personales de ellos, fomentando, de esta
manera, el desarrollo individual, grupal para alcanzar un desempeño
laboral eficiente.
Desde esta perspectiva, señala Chiavenato (2008) el directivo en el
clima participativo, debate con el grupo las directrices y las decisiones
haciendo que los docentes esbocen las reglas así como las técnicas para
alcanzar los objetivos. Es el clima empleado cuando el director consulta
al personal, pidiendo sugerencias, tomándolas en cuenta antes de tomar
decisiones, descentralizando la autoridad.
Según las definiciones anteriores, se considera que este tipo de
clima se orienta a las personas, pues actúa como apoyo de sus
subordinados, desarrollando relaciones sociales con ellos, respetando sus
sentimientos y demuestran confianza en ellos. Apoya a los grupos,
orientando, explicando, es objetivo, sus evaluaciones críticas se limitan a
los hechos. Por ello, se infiere que el gerente educativo promotor de una
clima participativo se caracteriza por considerar el personal como seres
humanos, aceptando sus individualidades, necesidades personales,
brindándoles confianza, amistad, apoyo, respeto, cordialidad.
Asimismo, adopta una política de participación en donde se
involucra al personal en la gestión escolar, de tal manera de convertir esta
en un trabajo cooperativo e integrado en donde estos se identifiquen
positivamente con la institución. Por tanto, el clima participativo permite
al director tomar decisiones participativas, las cuales surgen de la
consulta al personal y de su participación. Los docentes son informados
de las condiciones que afectan a sus labores, siendo alentados a expresar
sus ideas, así como a hacer sugerencias.
El estudio del desarrollo organizacional y de la configuración de los
climas organizacionales en las instituciones educativas modernas,
contempla la consideración de muchos factores vinculados a la actividad,
la dinámica humana. Al respecto, Fernández (2008) refiere que en una
realidad global sumamente competitiva, las escuelas deben implementar
constantemente, sistemas para mejorar el desempeño de su personal, a fin
de ser productivas.
Por ello, los constantes cambios producidos a nivel económico,
administrativo, tecnológico, educativo, entre otros, implican la revisión
constante de las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, y
estar a la altura de la competencia. En ese sentido, el clima laboral es
determinante para obtener mayores índices de desempeño.
Desde esa perspectiva, Navarro y García (2007), señalan que el
análisis, diagnóstico del clima organizacional permite evaluar las fuentes
de conflicto, estrés o de insatisfacción, las cuales pueden afectar
directamente al personal, así como diseñar procesos de intervención
atendiendo elementos problemáticos a través de tratamientos específicos.
Cabe señalar que en el caso de las organizaciones escolares, es
mayor la importancia de este aspecto pues, al acondicionar el
funcionamiento de la organización, se mediatizan también los resultados,
tanto académicos como sociales, a través de la interacción docente
alumno. Por tanto, Brunet (2008) señala como factores del clima
organizacional los siguientes: gerencia participativa, liderazgo del
directivo, motivación del capital humano.
1. Gerencia participativa: La participación es una actividad que se
ha venido desarrollando en las organizaciones educativas con el
propósito de estrechar las relaciones intergrupales, aumentar la cohesión
y estimular el interés, tanto para escuchar cómo enfrentar los problemas
confrontados en la escuela. Por ello, Bateman y Snell (2008) la definen
como “la dimensión de la variedad de comportamientos desarrollados por
los gerentes para involucrar a sus empleados en la toma de decisiones”
(442).
De acuerdo con lo antes señalado, la gerencia participativa crea un
marco adecuado para la utilización de diversas formas de trabajo en
equipo, conduciendo a la participación diferencial de cada uno de los
actores en un gran número de actividades escolares, lo cual a su vez
estimula planteamientos de cooperación.
Al respecto, Robbins (2008) define la participación de los
empleados dentro de cualquier organización como “un proceso
participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está
destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización”
(p.194). La definición anterior señala que, al hacer participar a los
docentes en las decisiones, incrementando su autonomía, así como el
control de su vida laboral, estos estarán más motivados, comprometidos
con la organización, incrementarán su desempeño, sintiéndose más
satisfechos con su trabajo.
Asimismo, el autor mencionado, identifica varias formas de
participación de los empleados, siendo la más pertinente con este estudio
la administración participativa, cuya característica principal es la toma
conjunta de decisiones, definiéndola como el proceso por el que los
subordinados comparten un grado significativo del poder de tomar
decisiones con sus superiores inmediatos. Mediante este tipo de
participación, continúa el autor, se consiguen los aportes de quienes
dominan las tareas asignadas, por tanto, se toman mejores decisiones,
además, se incrementa el compromiso del personal con las decisiones,
por cuanto son relevantes con sus intereses, ofreciéndole a los docentes
una recompensa intrínseca, haciendo su trabajo más significativo e
interesante.
2. Liderazgo: Existen tantas definiciones de liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto, definiéndose
generalmente como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo e influir en ellas. Al referirse a él se debe
considerar la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influenciar en la conducta de los seguidores de diferentes maneras. Desde
esa perspectiva, Martínez (2005) expone:
El liderazgo implica conciencia de la realidad, compromiso para interceder ante ella de una manera organizada y en consenso; esto es lograr que otras personas trabajen por alcanzar un futuro deseado y posible. En especial vale la pena resaltar el concepto de liderazgo gerencial, por ser el que está enfocado al desarrollo del talento humano en las organizaciones. (p.34)
Esta definición de liderazgo no debe considerarse reducida a una
organización concreta o a un tipo específico, pues existe liderazgo
siempre que se pretenda influir en el comportamiento de individuos o
grupos, tanto en empresas de carácter económico, político como en
instituciones educativas. Al respecto, Senlle (2004), plantea la existencia
de numerosas clasificaciones de este, entre las cuales se encuentran:
- Liderazgo parental: ejercido por los padres dentro de la familia, y
por el docente en sus relaciones con sus estudiantes en la escuela. Se
caracteriza por su función protectora de las personas, consideradas
individualmente como miembros del grupo, lo que aparentemente
implica una contradicción con las funciones del líder, las cuales se
refieren, no a las personas individualmente, sino al grupo como tal, según
se indica al tratar de la significación de este dentro del grupo.
- Liderazgo instituidor: predominante en los grupos que convergen a
un fin, es el más numeroso en la vida social moderna. Forma parte de la
estructura de una institución o grupo expresada mediante él. En este tipo
de liderazgo se distinguen tres subgrupos: creador, organizador, técnico.
- Liderazgo creador; no crea propiamente la norma de acción de la
comunidad, sino, como intérprete auténtico de la voluntad de esta, la
expresa exteriormente, con el acuerdo de todos los miembros del grupo.
La actividad creadora de esta clase de líderes se encuentra en aquellas
decisiones no previstas y que quedaron libradas, tanto a su criterio como
a su buen juicio.
- Liderazgo organizador; establece o regula las funciones
organizativas del grupo, le incumbe regular las funciones creadoras de la
organización.
- Liderazgo técnico; desempeña solamente funciones ejecutivas,
ejerciendo determinadas influencias dentro de la conducta del grupo.
- Liderazgo formal: actúan dentro de ciertas reglas previamente
establecidas, lo cual indica que está regido por normas las cuales
establecen limitaciones o le imprimen una dirección a su acción.
- Liderazgo informal: son personas a quienes siguen, consultan y
solicitan los demás miembros del grupo, sin orientar el título de
dirigentes. No requieren nombramiento ni designación especial pues sus
funciones surgen como hecho espontáneo en las comunidades.
3. Motivación del capital humano: La motivación se puede definir
como aquellos procesos psicológicos que causan estimulación, dirección,
persistencia de acciones voluntarias a los objetivos. En tal sentido, se
refiere al bienestar experimentado cuando un deseo es satisfecho, en otras
palabras, implica un impulso hacia un resultado. Al respecto, Marcano
(2006) la concibe como:
Las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo que lleva a una conducta dirigida hacia determinado objetivo; se puede decir, que la motivación se refiere a estados internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y metas definidas (p.96)
De acuerdo con lo anterior, la motivación puede considerarse como
un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de las
personas hacia metas específicas. En ese sentido, Robbins (2008) define
la motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos por
alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por
la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual” (p.215).
Se infiere que la motivación está constituida por un conjunto de
factores personales, los cuales indicarán la conducta o comportamiento
del personal ante determinadas situaciones o necesidades, permitiendo al
individuo desempeñarse cada vez mejor, o no, en su entorno, siendo por
tanto, un factor esencial, por cuanto de ella depende el desempeño eficaz
de los docentes influyendo en su satisfacción laboral.
En ese marco de ideas, Dessler (2008) interpreta la motivación
como “el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades, las cuales se
sienten internamente y se pueden satisfacer con factores externos o
incentivos” (p.202). Bajo esa perspectiva, puede definirse como la
voluntad de las personas de hacer algo, que está condicionada por la
habilidad necesaria para realizar la actividad, satisfaciendo alguna
necesidad,
Visto de esa forma, la motivación ocurre cuando comienza el
hombre a sentir ciertas tensiones físicas o psicológicas, lo cual lleva al
mismo a buscar o adoptar conductas dirigidas a satisfacer esas
necesidades y alcanzar el objetivo conducente a la satisfacción de las
mismas. Pero, puede experimentar situaciones de frustración, las cuales
aparecen cuando existe una barrera que impide el logro del objetivo o el
alcance del resultado deseado. Ahora bien, dentro de las instituciones
educativas, los directivos deben tener presentes que la motivación está
vinculada con el porqué del comportamiento de los docentes. Por esta
razón, se hace necesario establecer aspectos destinados a satisfacer los
impulsos y necesidades del personal, lo cual repercutirá en
comportamientos dirigidos al logro de los objetivos establecidos.
2.5.2 Relaciones Interpersonales de los Docentes de Educación Básica
Se producen por las capacidades para discernir y responder
adecuadamente a las motivaciones, así como los deseos de los demás. En
ese sentido, Goleman (2006) las define como el arte de las relaciones, la
habilidad de manejar las emociones de los demás, siendo una
competencia social clave.
Visto de esa forma, las relaciones interpersonales consisten en la
interacción recíproca entre dos o más personas, las cuales involucran
aspectos como la habilidad para comunicarse efectivamente, escuchar,
solucionar conflictos, es decir, la expresión auténtica entre dos o más
personas. Desde esa perspectiva, Oblitas (2009) sostiene que:
Un componente fundamental de la calidad de vida de las personas es la capacidad de mantener relaciones positivas con los demás, el desarrollo de comportamientos característicos de las buenas relaciones interpersonales, como el fuerte sentimiento de empatía, afecto por los otros seres humanos y la asertividad. (p.331)
En opinión de la investigadora, las relaciones interpersonales
armoniosas son imprescindibles para el mantenimiento de las
condiciones de vida de los docentes, considerados como seres sociales
quienes no pueden existir de manera aislada, siendo esencial para ello, la
empatía con sus compañeros, así como la asertividad en su
comunicación.
En ese marco de ideas, Shapiro (2008) las define como las
interacciones diarias que permiten a las personas compartir, cooperar,
establecer metas comunes y particulares. Estas relaciones son de carácter
social, por cuanto no pretenden generar una amistad como elemento
esencial sino el contacto establecido entre los individuos, planteándose el
compañerismo, el cual implica solidaridad, respeto, responsabilidad,
compromiso, justicia, igualdad, aprecio.
Desde esa perspectiva, las relaciones interpersonales en las
instituciones educativas de cualquier nivel pueden concebirse como las
habilidades usadas para trabajar en equipo, espíritu de colaboración,
cortesía, cooperación y respeto a las necesidades de los compañeros, para
alcanzar objetivos comunes.
En otras palabras, se centran en la aptitud de los docentes para
trabajar, entender y motivar a quienes lo rodean, demandando para ello
una comunicación efectiva, en especial de su visión hacia los
compañeros, superiores e institución a la cual pertenecen. Consisten
entonces en apoyar, comprenderse tanto a sí mismo como a los demás,
demostrar honestidad en el comportamiento, así como en sus valores
personales.
En esa línea de pensamiento, Davis y Newstrom (2006) definen las
relaciones interpersonales como “la interacción de manera productiva,
cooperativa y satisfactoria de las personas dentro de las organizaciones”.
(p.307). Esto indica la capacidad del directivo para entender a sus
docentes e interactuar con ellos de manera efectiva.
Dicho de otro modo, para promover las relaciones interpersonales
en las instituciones educativas, el director debe centrarse en las
necesidades, sensibilidades e idiosincrasias personales de los docentes,
trabajando para mantener los conflictos bajo control, así como un nivel
alto de colaboración entre ellos. En ese sentido, se considera
indispensable que el gerente propicie las relaciones interpersonales en su
institución con la finalidad de obtener resultados positivos y
satisfactorios en el desarrollo de las actividades académicas.
Por ello, Chiavenato (2008) expresa: “las relaciones
interpersonales dan origen a un determinado clima”, entendiendo como
clima “la atmósfera psicológica, características que existen en cada
organización y que la distinguen de otra e influye a su vez en el
comportamiento de las personas” (p.50)
Por lo anteriormente expresado, se infiere que el directivo debe
conocer en profundidad a sus docentes, pensamientos, acciones,
capacidades, pues esto le permitirá utilizar métodos y estrategias las
cuales fomenten las relaciones interpersonales en la escuela, por lo cual
tiene la responsabilidad de motivar, así como propiciar un ambiente
laboral propicio para su desarrollo.
1. Negociación: La negociación es la acción de llegar a acuerdos
reconociendo los intereses de ambas partes, para dar solución a conflictos
mejorando las relaciones interpersonales. En ese sentido, Puchol (2010)
considera la negociación como “un proceso de resolución de conflictos
por el que dos o más partes intentan alcanzar un acuerdo duradero que
satisfaga sus respectivos intereses” (p.164).
En otras palabras, la negociación se concibe como la capacidad de
alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas descubriendo
o creando elementos los cuales produzcan valor añadido a la relación.
Por ello, el directivo debe buscar la solución a los conflictos de manera
que todas las partes se sientan complacidas, creando así un equilibrio en
la institución.
En esa línea de pensamiento, Kinicki y Kreitner (2006) definen la
negociación como “un proceso de toma de decisiones de estira y afloje
que incluye a partes interdependientes con preferencias distintas”
(p.290). Es decir, es una posición que puede asumirse para resolver los
conflictos, los cuales pudieran afectar las relaciones dentro de un centro
educativo, implementando estrategias de manera de llegar a acuerdos
satisfactorios para ambas partes.
Afianzando lo anteriormente expuesto, Davis y Newstrom (2009)
manifiestan que la negociación es “la búsqueda de un punto medio o
disposición de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia
refleja un grado moderado de interés en uno mismo y los demás, sin
resultado definido” (p.343). Visto de esa forma, en las escuelas, la
negociación es realizada por los directores, procurando determinar el
resultado mínimo aceptado por las partes, ajustando sus solicitudes
consecuentemente.
En ese orden de ideas, Hellriegel, y Slocum (2006) acotan: “la
negociación es un proceso en que dos o más personas o grupos, con
metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas específicas
para un posible acuerdo” (p.237). Se infiere que la negociación es un
proceso de mutua comunicación realizado por el director encaminado a
lograr un acuerdo entre los docentes cuando existe conflicto de intereses.
Puede decirse entonces que la negociación es un proceso que tiene
distintos actores quienes buscan una solución satisfactoria para sus
intereses. Por tanto, el director requiere considerarla como un factor
esencial para mejorar las relaciones interpersonales, pues la misma
fomenta el bienestar colectivo, la cooperación y el entendimiento. En ese
marco de ideas, Harvard Business Press (2009) señala:
Existen dos tipos de negociación: La negociación distributiva y la negociación integrativa. En una negociación distributiva las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Por su parte en la negociación integrativa las partes cooperan para lograr los máximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esto también se conoce como una negociación ganar-ganar (p.5)
Según la afirmación anterior, el tipo de negociación más adecuado
para las escuelas, es la integrativa por cuanto ambas partes intercambian
algo, tratan de ponerse de acuerdo en una solución aceptable, a través de
un clima de cooperación y entendimiento entre los docentes.
2. Comunicación efectiva: La comunicación se concibe,
generalmente como la transferencia de información y comprensión de
una persona a otra, es decir, es el intercambio de mensajes entre dos
interlocutores, con la correspondiente percepción de su significado entre
las personas involucradas. En ese sentido, Cassany (2008) señala:
La comunicación es la transferencia de información entre un emisor y un receptor, asegurándose el primero de que este último lo entienda. El emisor puede ser cualquier individuo interno o externo a la organización y ese éxito viene dado por las habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar. No se puede comunicar lo que no se sabe (p.58).
En otras palabras, la comunicación efectiva implica la transferencia
de un significado, pues sino se transmite la información o las ideas,
entonces no existe la misma. De esa manera, para que ésta tenga éxito, el
significado no sólo debe ser impartido sino comprendido, por ello, es
importante la efectividad del mensaje, es decir, su fluidez, con el fin de
lograr su comprensión.
En ese orden de ideas, Davis y Newstrom (2009) definen la
comunicación efectiva como “una transferencia de información y
comprensión entre dos o más personas considerándola como un puente
entre los hombres permitiéndose compartir los sentimientos y
conocimientos adquiridos” (p.82). Esto implica un proceso continuo con
un conjunto de actuaciones mediante las cuales los individuos estaban en
contacto transfiriendo información.
De las definiciones anteriores se infiere que la comunicación
efectiva es una habilidad, la cual puede llevar al éxito de un gerente, pues
sus actividades implican compartir información con su personal, por lo
cual las organizaciones no pueden existir sin ella, pues los directivos no
pueden girar instrucciones, en consecuencia no se alcanzan los objetivos
institucionales.
En esa línea de pensamiento, Certo (2009) explica la comunicación
como “el proceso de compartir información con otros individuos,
utilizada para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes
desean compartir con otros” (p.307). Por tanto, para propiciar una
comunicación efectiva los directivos deben saber transmitir la
información conociendo los tipos comunicacionales y las barreras que
impiden la fluidez del mensaje.
En ese sentido, la comunicación efectiva constituye un elemento
fundamental para la solución de conflictos laborales y de relaciones
interpersonales en las instituciones educativas a fin de lograr los
objetivos organizacionales, así como la integración de todos los
elementos intervinientes en ella. Por esa razón, es esencial que la
dirección del plantel utilice procesos comunicacionales, los cuales
permitan la transmisión de mensajes no sólo al personal sino a la
comunidad.
Puede concebirse la comunicación efectiva entonces como un
proceso que implica la transmisión de información entre dos partes a
través del uso de símbolos compartidos, pues el receptor debe ser capaz
de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado, pues
de lo contrario puede malinterpretarla.
En ese marco de ideas, Gómez y Balkin (2009) opinan “una de las
mejores maneras de asegurar una comunicación eficaz consiste en
proporcionar a los empleados las oportunidades para que desarrollen sus
habilidades comunicativas” (p.312), pues de esa manera se reduce la
posibilidad de que los mensajes se transmitan de manera distorsionada.
Cabe señalar que la capacidad para comunicarse implica que el
gerente educativo sepa escuchar empáticamente, además de
retroalimentar, haciendo uso adecuado de las palabras para resolver tanto
problemas como conflictos. Desde esa perspectiva, Moreno (2009)
considera la comunicación efectiva en una organización escolar como la
producida entre el emisor quien transmite y el receptor o escucha, por lo
cual todo el personal deben compartir el mismos lenguaje, así como el
mismo canal, sin distorsionar el mensaje original, mantener, garantizar
los de la misma.
Asimismo, para lograr una comunicación efectiva es esencial
resolver las dificultades de entendimiento o interpretación de los
mensajes, con lo cual se obtendrá la retroalimentación necesaria para
conocer si estos han sido recibidos y comprendidos. Al respecto, Llacuna
y Pujol (2009) expresan:
El proceso de comunicación facilita la especialización, la diferenciación y maduración del individuo, el cual usa su sistema comunicativo para recibir y transmitir sus mensajes y obtener información existente a fin de deducir nuevas conclusiones que no habían sido percibidas de una manera directa y para construir y anticipar hechos futuros (p.9).
Lo expresado por los autores, indica que la comunicación efectiva,
es importante en las organizaciones escolares, pues a través de ella se
esclarecen, explican al personal las decisiones tomadas por la gerencia.
Los directivos, guían y orientan a los docentes, como resultado de un
entendimiento mutuo entre el comunicador-receptor.
3. Empatía: La empatía es uno de los elementos esenciales para el
desarrollo de las relaciones interpersonales. Se concibe como la
capacidad de tener conciencia y captar los sentimientos, necesidades e
intereses de los otros, lo cual implica saber qué quieren o necesitan, a fin
de cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. En
consecuencia, permite al director mejorar las relaciones interpersonales
con los docentes.
Esta disposición permite a los directivos comprender
emocionalmente a los docentes, permitiendo entender la mente y el
espíritu de éstos, ver las cosas a través de los ojos de éstos en lugar de
hacerlos desde la propia perspectiva. Al respecto, Lorenzo (2006)
expresa que la empatía es la habilidad para entender los estados
emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses,
para tratarlas de acuerdo con sus reacciones emocionales. Es decir,
implica reconocer las emociones en los demás, expresándose
generalmente a través de canales no verbales.
Visto de esa forma, la empatía es un elemento característico de las
buenas relaciones interpersonales, por tanto, las personas con marcados
rasgos de empatía son sociables, dedican la mayor parte de su tiempo a
compartir con sus semejantes, interesándose por ellos y por sus
sentimientos.
En esa línea de pensamiento, Gil’Adi (2005) afirma que la empatía
es la capacidad de entender a otra persona identificando sus emociones,
intereses, necesidades, ponerse en su lugar, cultivando una mayor
sensibilidad social. Por consiguiente, los directores empáticos están
mejor adaptados a las sutiles señales, indicativas de las necesidades o
deseos de los docentes, pues este elemento involucra la comprensión y
ayuda a los demás, aprovechando la diversidad.
En el ámbito escolar, La empatía se expresa en: (a) comprender a
los docentes, percibiendo sus sentimientos y perspectivas, así como
interesarse activamente en sus preocupaciones, (b) ayudar a los demás a
desarrollarse; entendiendo las necesidades de desarrollo del profesorado
fomentando sus aptitudes, (c) orientación hacia el servicio, previendo,
reconociendo y satisfaciendo las necesidades de los docentes, (d)
(a)provechar la diversidad, cultivando las oportunidades a través de las
diversas personalidades de los profesores.
Al respecto, Chiavenato (2008) indica: “la empatía describe la
capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que se
siente otra persona; posteriormente, eso puede llevar a una mejor
comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones”
(p.45). En otras palabras, es la habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, para
responder correctamente a sus reacciones emocionales.
Asociado a lo anterior, Goleman (2006) define la empatía como “la
capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren
y qué necesitan, es la habilidad fundamental para establecer relaciones
sociales y vínculos personales” (p.123). Por tanto, es una de las
habilidades básicas que debe poseer el director para entender al
profesorado, saber escucharlo, pues, la mayoría de las personas cuando
hablan con otras le prestan mayor atención a las propias reacciones en
relación a los comentarios.
2.6 Factores de Higiene de la Satisfacción Laboral de los
Docentes
Para Gordon (2007), los factores de higiene son las condiciones que
rodean al docente cuanto trabaja, implican las condiciones físicas,
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de
la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones
entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, entre otros.
Dentro de ese marco de ideas, se corresponden a la perspectiva
ambiental y constituyen los factores que las organizaciones han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin
embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores.
La expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y
profiláctico, muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales las cuales
puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos,
simplemente evitan la insatisfacción, pues su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial,
duradera.
Cuando son precarios, producen insatisfacción denominándose
entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen: supervisión y cultura
organizacional.
2.6.1 Supervisión Educativa del Director de Educación Básica
La tarea supervisora puede ser desarrollada por el director, pues en
su función gerencial debe estar atento a la calidad del proceso educativo
y, por consiguiente, debe realizar acciones que apunten hacia la
consecución de buenos resultados. En ese sentido, Lussier y Achúa
(2004) refieren que el director tiene “la responsabilidad de ofrecer una
retroalimentación adecuada a su personal sobre su desempeño”. (p.213).
De acuerdo con lo anterior, el gerente además de dirigir los
esfuerzos del personal debe adoptar una función supervisora,
evidenciando como se lleva a cabo la labor educativa y reorientando el
trabajo con el fin de optimizarlo, para ayudar a los docentes a lograr los
objetivos propuestos. Según las afirmaciones anteriores, el directivo
como supervisor debe orientar sus conocimientos a la aplicación de
herramientas prácticas que le permitan el logro de las metas de la
institución. En ese sentido, se considera un proceso determinante en la
gerencia educativa, destacándose como un proceso orientador, de
acompañamiento del trabajo docente.
Al respecto, Falcón (2006) señala que un aspecto fundamental de la
gerencia moderna es orientar al personal para realizar su trabajo de
manera adecuada, mediante un contacto cotidiano cercano, es decir, una
actitud afiliativa a través de un ambiente cooperativo, mantenimiento
constante de la comunicación y un acompañamiento permanente.
La función de acompañamiento docente constituye una actividad de
efectividad para la gestión escolar dirigida hacia la mejora del sistema
educativo, en concreto, a la necesidad de orientar al personal docente
sobre métodos, técnicas eficaces, teniendo en cuenta a su vez, los
distintos niveles y sectores de la comunidad escolar mediante las
correspondientes acciones de información, orientación, estimulación,
entre otros.
En ese marco de ideas, López (2009) señala que supervisar un
centro escolar es una forma explícita de influir en los docentes para que
estos consoliden la transformación de sus prácticas educativas. Visto de
esa forma, la supervisión educativa es considerada como el
acompañamiento de todas las actividades incidentes sobre el proceso de
enseñanza aprendizaje, dirigidas a realizar una mejor planificación,
coordinación y ejecución de las mismas dentro de las instituciones
escolares.
2.6.2 La Cultura Organizacional de las Instituciones Educativas
La Cultura Organizacional es definida por Chiavenato, (2008)
como: “El conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de
normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por todos los
miembros de la organización” (p.143). Así pues la cultura de una
organización educativa se distingue de las demás por el modo
institucionalizado de pensar y de actuar de una organización. Su esencia
en una institución educativa se expresa en la manera de tratar a sus
empleados y alumnos, en el grado de autonomía que existe en sus
empleados y oficinas y la lealtad que exista en su personal.
La cultura organizacional refleja la mentalidad predominante en la
organización, por esta razón, la cultura condiciona la administración de
personas. Es por esto que cuando se ingresa personal docente nuevo a
una institución educativa se debe dar una inducción a fin de alinearlos
hacia la identificación con la institución, con sus valores, visión y misión
a fin de proporcionarles referentes de estándares de desempeño que
podrían garantizar la puntualidad, la productividad y la preocupación por
la calidad y el servicio que se presta a los clientes que en esta caso son
los estudiantes. Dentro de la cultura organizacional se encuentran
diversos elementos:
1. Los valores: son definidos por Chiavenato (2008) como “las
razones importantes para que las personas puedan hacer lo que hacen.
Sirven como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En
muchas culturas organizacionales los valores son creados por los
fundadores de la organización atendiendo a su misión” (p. 145)
En consecuencia, esto se considera importante por cuanto en cada
institución educativa se debe tener presente sus valores para lograr un
clima armonioso y lograr interrelaciones con otras personas como pilar
fundamental y crear un éxito organizacional. Así mismo, Torrealba
(2005) conceptualiza los valores como las creencias duraderas en un
modelo de conducta o estado final, es decir toda persona que trabaje en
una organización educativa debe poseer valores que le permitan crecer
como ser humano y poder desempeñarse con éxito en las labores
educativas.
Actualmente en las instituciones educativas se observa como en la
mayoría de los docentes poseen un conjunto de valores discordantes con
los instaurados en la institución y a los cuales el director debe hacerle
frente. También, la percepción es otro elemento de la cultura
organizacional la cual según Robbins y Coulter, (2008) es “el proceso
por medio del cual los individuos dan significado a su ambiente,
organizando e interpretando sus impresiones sensoriales” (p. 357)
De allí que es imprescindible para el gerente educativo tomar en
consideración la percepción de sus empleados con respecto a las
actividades planeadas en la organización y por lo cual se debe considerar
los resultados generados de ellas a fin de modificar el ambiente de la
organización de manera armoniosa.
2. Normas: Davis y Newstrom (2009) definen las normas como
“aquellos requisitos en una organización para el comportamiento de sus
miembros” (p.107). Por ello, toda persona que labore en una institución
educativa debe cumplir con un basamento de normas las cuales rigen el
trabajo, tanto especificadas por su carrera docente como aquellas
estipuladas en su ambiente de trabajo, en la cual debe tomarse en
consideración sus roles y funciones dentro del aula de clase.
En muchas instituciones educativas han dejado de existir los
reglamentos internos y han pasado a ser normas de convivencia las cuales
dictan las normas a seguir dentro de la institución tanto para docentes
como para estudiantes, en base a ellas esta normada la forma de actuar,
así como de proceder el personal ante cualquier situación. Es necesario
que los gerentes busquen maneras para dar a conocer a los empleados las
normas de la organización.
Es importante para cualquier organización, en este caso las
educativas, que el personal conozca y domine las normas de convivencia
para así desarrollar una actitud más clara ante los conflictos minimizando
una conducta contraria al reglamento interno del plantel. En este orden de
ideas, en las organizaciones cumplen igual función las creencias, las
cuales, Gibson (2009) define como los supuestos que le indican a los
individuos cómo percibir, pensar y sentir sobre el trabajo, las metas de
desempeño, las relaciones interpersonales y el desempeño de sus colegas.
Es necesario destacar, que las creencias llevarán tanto a los docentes
como a los directivos a percibir y sentir sus labores de trabajo. Estas son
el factor más importante de las organizaciones porque en ellas loa
empleados harán bien su trabajo si así lo desean. Por tanto, las
organizaciones educativas deben fomentar en su personal creencias de
éxito para así desarrollar a plenitud su ámbito laboral.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El presente capítulo explica la metodología que sirve de guía a esta
investigación, conformada por tipo y diseño de la investigación,
población y muestra, instrumento con su correspondiente validez y
confiabilidad, así como los procedimientos seguidos durante el desarrollo
del proceso investigativo.
3.1 Tipo y Diseño de Investigación
En correspondencia con los objetivos propuestos esta investigación
se ubicó en el nivel descriptivo, el cual según Hernández y Otros (2010)
“es un estudio que permite seleccionar una serie de cuestiones y se miden
cada una de ellas, independientemente para así describir lo investigado”
(p.102), pues en la problemática objeto de la investigación, se
evidenciaron sistemáticamente las manifestaciones de las variables e
indicadores de manera independiente.
En ese sentido, el estudio permitió reconocer las magnitudes de
aparición de estas en la formación del problema referido a las habilidades
gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes en el
Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-001 de la parroquia Pueblo
Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia.
Asimismo, Arias (2006) acota que la investigación descriptiva
70
consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo,
con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados
de este tipo de estudios, se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.
En cuanto al tipo, el estudio fue de campo, pues la información se
recolectará directamente en la institución, por tanto, su carácter será
primario motivado a que será conseguida en la escena donde se
manifiesta la problemática estudiada con respecto a las habilidades
gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes. Al
respecto, Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL,
2009) señala que el estudio de campo es:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia haciendo uso de métodos, características de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p.14)
Igualmente, Arias (2006) expresó que la investigación de campo es
aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios) sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes.
Según el diseño de investigación este fue transeccional por cuanto
las variables se medirán en un solo momento, tal como lo describen
Hernández y Otros (2010), cuando opinan que los diseños
transeccionales descriptivos “tienen como objetivo el indagar la
incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables…en
un determinado momento” (p.188)
Asimismo, la investigación se realizó sobre la base de un diseño no
experimental y sin control de variables. Al respecto, Palella y Martins
(2006) expresan que “en un estudio no experimental no hay asignación
aleatoria entre grupo experimental y grupo control. No se manipulan las
variables, tampoco hay control sobre otras variables” (p.82)
3.2 Población y Muestra
Al hablar de la población se hace referencia al conjunto de personas,
dentro del ámbito estudiado en el problema investigado. Al respecto,
Hernández y Otros (2010) consideran la población como “el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”
(p.230). Es decir, es el universo de la investigación sobre el cual se
pretende generalizar lo investigado. Asimismo, Chávez (2007) señala:
“la población de un estudio es el universo de la investigación, sobre el
cual se pretende generalizar los resultados” (p.162). La población del
presente estudio fue integrada por 36 sujetos, de los cuales 04 son
directivos y 32 son docentes, distribuidos tal como se refleja en el
siguiente cuadro:
Cuadro 3
Características de la Población
Institución Educativa Directivos Docentes Complejo Educativo Rural
Estadal Nº 02-00104 36
Fuente: Estadística de la Coordinación Escolar Estadal del municipio Baralt, estado Zulia (2013)
La muestra según Hernández y Otros (2010) “es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto de características que llamamos
población” (240). Sin embargo, para la presente investigación este
procedimiento, se obvió debido a la poca cantidad de sujetos
conformantes de la población, lo cual determina trabajar con la totalidad
de la misma, pues estadísticamente es manejable a los efectos de la
aplicación del instrumento de recolección de información.
Esta decisión se sustentó en lo planteado por Chávez (2007) cuando
señala “las poblaciones pequeñas deben tomarse en su totalidad para
garantizar la consecución de datos confiables para el estudio” (p.166).
Asimismo, Palella y Martins (2006) señalan “el censo poblacional se
refiere a considerar toda la población seleccionada para el estudio por ser
finita a efectos del tratamiento estadístico” (p. 61).
3.3 Instrumento
Todo investigador, debe confrontar con la realidad la teoría
formulada y de alguna manera obtener el registro de los datos
provenientes del objeto de estudio, surgiendo entonces la necesidad de su
recolección, lo cual involucra dos condiciones: la técnica para la
recolección de los datos, así como el instrumento utilizado para realizar
dicha actividad La técnica de investigación, de acuerdo con Hernández y
otros (2010) se entiende como el conjunto de procedimientos que se
utilizan para obtener datos significativos.
Ahora bien, para los efectos de recolectar los datos de interés en
función de los objetivos de la investigación se deben disponer de
instrumentos que le permitan la realización de esta actividad en una
forma válida y confiable, procediendo a su construcción siguiendo los
procedimientos adecuados para ello. Por tanto, para esta investigación, el
instrumento de recolección de información se elaborará un cuestionario
definido por Balestrini (2009) como:
…un medio de comunicación escrito y básico entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa susceptibles de analizar en relación al problema estudiado (p.138)
Para efectos de este estudio, se utilizó una escala multi opcional de
respuestas, el cual es definido por Hernández y otros (2010), como un
conjunto de preguntas sistemáticamente formuladas con respecto a un
asunto o variable que se desea medir, donde el informante responde
seleccionando una entre varias opciones de respuesta. En este caso
también la escala se considera de tipo ordinal, pues permite ordenar en
forma consecutiva los sujetos de acuerdo al resultado obtenido en el
cuestionario. Por ello, para la recolección de información se implementó
un cuestionario con escala tipo Likert conformado por cuatro alternativas
de respuestas: siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces (AV), nunca
(N), y 18 ítems, los cuales se ubicaron en el instrumento para considerar
las opiniones emitidas por la población participante a las afirmaciones
propuestas en el mismo.
3.3.1 Validación
El diseño de un instrumento de recolección de datos, exige dentro de
las ciencias sociales el cumplimiento de condiciones a través de las
cuales se garantice la pertinencia, coherencia y consistencia de los datos;
referido a la validez del instrumento definida por Finol y Camacho
(2006) “constituye el proceso mediante el cual se estima:(a) la medida en
que las conclusiones representan la realidad empírica, (b) si los
constructos elaborados por los investigadores representan las categorías
reales de la experiencia humana” (p.82)
Ahora bien, para garantizar la pertinencia de los datos a recolectar,
se sometió el cuestionario a consideración de tres (3) expertos: dos (2) en
gerencia educativa y uno (1) en metodología, quienes evaluaron la
pertinencia y contenido de los ítems de acuerdo a los objetivos
propuestos. Para ello, se solicitó a los expertos revisar el instrumento en
cuanto a forma y contenido. A tal efecto, se elaboró una guía de
validación de instrumentos de recolección de información, el cual se le
entregó a tres (3) especialistas anteriormente señalados, quienes
realizaron la lectura y corrección de este, para cumplir con la validación
del mismo. Luego del análisis se los expertos no se detectaron
correcciones lo que indicó la validez de la escala
3.3.2 Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad, Palella y Martins (2006) la definen
como:
La ausencia de error aleatorio en un instrumento de recolección de datos. Representa la influencia del azar en la medida; es decir, es el grado en el que las mediciones están libres de la desviación producida por los errores causales. Además, la precisión de una medida es lo que asegura su repetibilidad (Si se repite siempre da el mismo resultado) (p.150)
Para determinarla se utilizan diferentes técnicas, siendo propicio
para el presente estudio el uso del Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual,
según refiere Chávez (2007), se toma en cuenta cuando se tienen varias
alternativas de selección para responder y se presenta mediante la
siguiente fórmula:
rtt = k/k-1[1-∑Si²/St²]
donde:
rtt = coeficiente de confiabilidad
k = número de ítems
1 = constante
Si2= varianza de los puntajes de los ítems
St2= varianza de los puntajes totales
Al aplicar el cuestionario en una prueba piloto suministrado a una
población con características similares a la del estudio, sus resultados se
operacionalizaron en la fórmula anterior a través del paquete estadístico
SPSS versión 12.0, obteniéndose como resultado un coeficiente de
0.9816 lo cual indica que el instrumento es confiable y puede ser
aplicado.
3.4 Procedimiento
La presente investigación, por ser un estudio de campo, se
estructuró en cuatro (4) etapas, desglosadas en siete (7) fases. La primera
etapa comprendió tres (3) fases:
1. Fase: Ubicación, selección y extracción de la información. Una
vez realizada la identificación y descripción del objeto de estudio
seleccionado, se ubicaron, discriminaron, seleccionaron las fuentes de
información pertinentes, tanto documentales como bibliográficas
2. Fase: Procesamiento de datos. La información obtenida de la
revisión previa, se analizó con el propósito de obtener un marco, tanto
referencial como teórico que servirá de fundamentación a la
investigación, permitiendo la obtención de referentes en atención a sus
dimensiones teóricas conceptuales.
3. Fase: Estructuración y elaboración del marco teórico. Luego de
analizar la información obtenida de la revisión bibliográfica y
documental, se sistematizó conformando la estructura general de las
variables, utilizando para ello, la técnica del fichaje. El método utilizado
en esta etapa fue el analítico, por cuanto se analizó el basamento teórico
con la finalidad de obtener insumos para el diseño del instrumento.
La segunda etapa correspondiente a la investigación de campo,
comprendió cuatro (4) fases:
1. Fase: Determinación de la Muestra. La población se tomó en su
totalidad por ser estadísticamente manejable para la aplicación del
instrumento diseñado.
2. Fase: Elaboración del Instrumento. La selección del tipo y diseño
de la investigación, así como el método utilizado permitió elaborar una
escala multiopcional pertinente con los indicadores prediseñados. La
validación del instrumento se correspondió con la técnica del juicio de
expertos.
4. Fase: Aplicación del Instrumento. Posteriormente, el instrumento
se aplicó a la población censal conformada por cuatro (4) directivos y
treinta y seis (36) docentes. En esta etapa se consideraron los métodos de
la estadística frecuencial: frecuencias, promedios y porcentajes.
La tercera etapa correspondió al análisis de los resultados, el cual
desarrolló métodos cuantitativos con base estadística, mientras la cuarta
se refiere a la presentación de las conclusiones obtenidas de los
resultados alcanzados por la aplicación del instrumento.
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se realiza la presentación y análisis de los
resultados obtenidos de la aplicación del instrumento tipo escala diseñado
para medir las variables: Tipos Habilidades Gerenciales que poseen los
Directivos de Educación Básica, Factores motivadores de la Satisfacción
Laboral de los docentes y Factores de higiene de la Satisfacción Laboral
de los docentes., las cuales están conformadas por tres dimensiones, seis
indicadores. La presentación se realizó mediante cuadros en donde se
plasmó el análisis estadístico desarrollado a través de frecuencias, media
aritmética y porcentajes de las variables, los cuales se extrajeron luego de
hacer el mismo procedimiento a cada uno de los indicadores. Esta
decisión se tomó para efectos de sintetizar la información de manera que
se haga más sencilla para el lector.
4.1 Presentación de los Resultados
A continuación se presenta el cuadro 4 que contiene los resultados
obtenidos por los ítems 1 al 6 de la escala, diseñados para medir la
variable Tipos de Habilidades Gerenciales que poseen los Directivos de
Educación Básica aplicada a la población de directivos y docentes del
Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-001:
79
Cuadro 4Variable: Tipos de Habilidades Gerenciales que poseen los Directivos de Educación BásicaProcedimiento
Estadístico Alternativas de Respuestas
Directivos Docentes S CS AV N S CS AV N
F 4 - - - 12 - 13 10X 2 - - - 6 - 6,5 5% 100 - - - 34 37 29
Los resultados obtenidos para los indicadores fueron sintetizados en
para luego extraer la frecuencia, media aritmética y porcentajes que
pudieran ofrecer una mejor visión para el análisis de la variable. Los
mismos, señalan que las opiniones de ambas poblaciones difieren por
cuanto el cien por ciento (100%) de los directivos manifestaron que
siempre demuestran poseer las habilidades gerenciales requeridas por su
cargo, por cuanto planifican al inicio del año escolar, motivando al
personal a realizar las actividades propuestas en el plan anual mediante
una comunicación efectiva.
Asimismo, propicia la participación de todos los actores educativos,
propiciando para ello el trabajo en equipo; mientras que el treinta y siete
por ciento (37%) de los docentes señalaron que algunas veces los
gerentes manifiestan esas habilidades durante el ejercicio de sus
funciones. Lo anteriormente expuesto permite inferir que la gerencia de
esas organizaciones no está respondiendo a los requerimientos propios de
la acción gerencial, al no cumplir con sus funciones administrativas
básicas.
Esos resultados indican que los gerentes no desarrollan los tipos de
habilidades gerenciales requeridas para llevar a cabo su función en la
cual deben intervenir todos los niveles estratégicos de la organización.
Por tanto, se pueden definir los tipos de habilidades como las
capacidades de un directivo para funcionar de manera eficiente, efectiva
como miembro de un grupo, las cuales se convierten en destrezas,
permitiéndole realizar sus funciones idóneamente, siendo indispensables
cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos, así como
ejecutar acciones.
Se presenta ahora el cuadro 5 en el cual se tabulan los resultados
relacionados con la variable Factores que promueven la Satisfacción
Laboral de los docentes.
Cuadro 5Factores Motivadores de la Satisfacción Laboral de los Docentes
ProcedimientoEstadístico
Alternativas de RespuestasDirectivos Docentes
S CS AV N S CS AV NF 4 - - - 17 - 18 -X 2 - - - 8,5 - 9 -% 100 - - - 49 - 51 -
Los resultados obtenidos por los ítems 7 al 12 señalan que directivos
y docentes difieren en las opiniones emitidas en relación a los factores
que promueven la satisfacción laboral de los docentes al indicar el cien
por ciento (100%) de los directivos que siempre permiten la participación
de los docentes en la toma de decisiones mediante el ejercicio de un
liderazgo participativo lo cual propicia la existencia de un espíritu de
colaboración entre el personal, el cual se desarrolla mediante una
comunicación efectiva.
Asimismo, señalaron que siempre propician el diálogo para la
solución de problemas mediante la negociación. Además, consideran que
siempre orientan la praxis de los docentes a través del ejercicio de la
supervisión como acompañamiento, lo cual permite reorientar la misma.
De igual forma, orientan a quienes ingresan a la institución acerca de las
normas existentes en la institución, plasmadas en el Manual de
Convivencia, propiciando con ello que los valores institucionales sean
compartidos por todo el personal.
Sin embargo, el cincuenta y uno (51%) delos docentes indicaron
que algunas veces se evidencia la presencia en las instituciones
educativas de factores que promuevan la satisfacción laboral de los
docentes, tales como: su participación en las decisiones referidas a las
actividades que afectan al centro educativo, provocando la formación de
grupos que impiden la aplicación de la negociación para resolver
conflictos.
Los resultados anteriores permiten concluir que en los centros
educativos seleccionados no están presentes los factores necesarios para
motivar la satisfacción laboral del personal docente, evidenciándose
debilidades en el clima organizacional que se traducen en obstáculos para
el desarrollo de las relaciones interpersonales.
Cuadro 6
Factores de higiene de la Satisfacción Laboral de los Docentes
Procedimiento Estadístico
Alternativas de Respuestas Directivos Docentes
S CS AV N S CS AV NF 3 1 - - - - 12 24X 1,5 0,5 - - - - 6 12% 75 25 - - - - 33 67
Los resultados obtenidos por los ítems 13 al 18 de la escala indican
que el setenta y cinco por ciento (75%) de los directivos consideran que
siempre orientan la praxis de los docentes a través del ejercicio de la
supervisión como acompañamiento, lo cual permite reorientar la misma.
De igual forma, orientan a quienes ingresan a la institución acerca de las
normas existentes en la institución, plasmadas en el Manual de
Convivencia, propiciando con ello que los valores institucionales sean
compartidos por todo el personal. Asimismo, el veinticinco por ciento
(25%) de éstos manifestó que casi siempre se desempeñan
adecuadamente implementando este tipo de factores de higiene.
Sin embargo, el sesenta y siete por ciento (7%) de los docentes
respondió que los directivos nunca ejercen la supervisión como
acompañamiento pedagógico donde los orienten sobre la forma como se
están desempeñando en el aula, llevando a cabo una supervisión
tradicional orientada sólo al elemento administrativo lo cual impide
retroalimentar adecuadamente su trabajo.
También, existen debilidades en cuanto a la cultura organizacional,
por cuanto los valores institucionales no siempre son compartidos por el
personal, sobre todo el de nuevo ingreso, el cual trae sus propios valores
pretendiendo imponerlos en las instituciones, debido a la ausencia o
desconocimiento de un manual de convivencia, mientras el treinta y tres
por ciento (33%) indicó que algunas veces se realizan acompañamientos
en el aula por parte de los directivos quienes en ocasiones comparten la
cultura organizacional de las instituciones.
Luego de culminado el procedimiento de presentación de los
resultados, se procede a realizar un análisis general de los mismos,
señalando que existen debilidades en relación a la presencia de
habilidades gerenciales en el desempeño de los directores de educación
básica, pues no se desarrollan adecuadamente las funciones gerenciales,
propias de las habilidades técnicas, tales como: planificación,
organización dirección y control, así como de las habilidades humanas
como la participación y delegación de funciones.
Estos resultados impiden la obtención de satisfacción laboral de los
docentes al evidenciarse ausencia de factores motivadores como la
presencia de un clima organizacional adecuado con base en el ejercicio
de una gerencia participativa que motive al personal a realizar las
actividades, lo cual incide en las relaciones interpersonales como
resultado de una comunicación poco efectiva y ausencia de empatía.
Además, se detectó la presencia no adecuada de factores de higiene
como el ejercicio de una supervisión concebida como fiscalización no
como acompañamiento que permita retroalimentar la praxis docente
reorientándola en caso de presentar debilidades, además de la ausencia
de una cultura organizacional fuerte, donde el personal comparta los
valores institucionales, sobre todo los recién llegados quienes se
conducen de manera diferente.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones a
las cuales llegó la investigadora luego de haber culminado el proceso
investigativo
5.1 Conclusiones
La presente investigación se planteó como Objetivo General:
Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el director para
promover la satisfacción laboral del personal docente de educación
básica en el Complejo Educativo Rural Estadal 02-001 ubicado en la
parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia, por lo cual
realizó una revisión bibliográfica y documental de donde se obtuvo la
información teórica necesaria para diseñar el instrumento que se aplicó a
la población del estudio.
Posteriormente, se obtuvo información pertinente acerca de la
metodología implementada, la cual fue de descriptiva, de campo, no
experimental, transeccional que sirvió de base para el diseño del
instrumento validado por el juicio de tres expertos y confiabilizado por el
cálculo del coeficiente Alfa de Cronbach a los resultados de una prueba
piloto aplicada a una población con características similares. Luego de
aplicado el instrumento, los resultados permitieron concluir:
1. La gerencia de las organizaciones escolares seleccionadas no está
respondiendo a los requerimientos propios de la acción gerencial, al no
cumplir con sus funciones administrativas básicas, señalando que existen
debilidades en relación a la presencia de habilidades gerenciales en el
desempeño de los directores de educación básica, pues no se desarrollan
adecuadamente las funciones gerenciales, propias de las habilidades
técnicas, tales como: planificación, organización dirección y control, así
como de las habilidades humanas como la participación y delegación de
funciones.
2. En los centros educativos seleccionados no están presentes los
factores necesarios para promover la satisfacción laboral del personal
docente, evidenciándose debilidades en el clima organizacional que se
traducen en obstáculos para el desarrollo de las relaciones
interpersonales.
3. La dirección ejerce una supervisión tradicional orientada sólo al
elemento administrativo lo cual impide retroalimentar adecuadamente su
trabajo. También, existen debilidades en cuanto a la cultura
organizacional, por cuanto los valores institucionales no siempre son
compartidos por el personal, sobre todo el de nuevo ingreso, el cual trae
sus propios valores pretendiendo imponerlos en las instituciones, debido
a la ausencia o desconocimiento de un manual de convivencia.
4. No existen factores motivadores tales como la presencia de un
clima organizacional adecuado con base en el ejercicio de una gerencia
participativa que motive al personal a realizar las actividades, lo cual
incide en las relaciones interpersonales como resultado de una
comunicación poco efectiva y ausencia de empatía.
5. Hay presencia de factores de higiene como el ejercicio de una
supervisión concebida como fiscalización no como acompañamiento que
permita retroalimentar la praxis docente reorientándola en caso de
presentar debilidades, además de la ausencia de una cultura
organizacional fuerte, donde el personal comparta los valores
institucionales, sobre todo los recién llegados quienes se conducen de
manera diferente.
5.2 Recomendaciones
Los resultados obtenidos permitieron a la investigadora formular las
siguientes recomendaciones:
1. Estimular la participación y compromiso de los docentes
promoviendo el liderazgo en todos los niveles, así como el desarrollo de
sus habilidades y conocimientos, desplegando las mejores prácticas
gerenciales, para propiciar la innovación en la praxis diaria.
2. Propiciar un clima y unas condiciones de trabajo donde todos
puedan participar y desarrollar iniciativas, tanto en el salón de clase
como en el centro educativo como un todo desarrollando actitudes
positivas hacia la excelencia.
3. Dirigir la institución reorientando de una manera diferente la
organización y función educativa, formulando los valores y propósitos
que animan al centro a través de la construcción, conjuntamente con las
comunidades docentes y alumnos, del manual de convivencia, que
permita a los actores educativos construir una visión común.
4. Realizar círculos de reflexión que conduzcan a la institución
escolar a construir un horizonte colectivo donde converjan todos los
docentes como equipo de trabajo, lo cual propiciará un mejoramiento de
las relaciones interpersonales, en consecuencia, incrementará la
satisfacción laboral de los mismos.
5. Concentrar su liderazgo en cualidades intangibles como la visión,
valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones,
dotando de mayor significado a las actividades independientes de los
docentes, ofreciendo un ambiente apropiado para la satisfacción laboral
de los mismos.
6. Ofrecer apoyo individualizado al personal, al momento de
realizar el acompañamiento pedagógico, por cuanto el profesorado
precisa conocer que están desarrollando adecuadamente su trabajo, lo
cual se logra con una adecuada retroalimentación, generando una mayor
satisfacción en el personal.
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A N E X O S
ANEXO A
ESCALA APLICADA A DIRECTIVOS DOCENTES
INSTRUCCIONES
Ciudadano (a):
A continuación se le incluyen una serie de preguntas, conformadas por cuatro alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), (AV), (N), para la realización de la investigación que se ejecuta como requisito parcial para la presentación del Trabajo de Grado: HABILIDADES GERENCIALES PARA LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES EN EDUCACIÓN BÁSICA DEL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL ESTADAL Nº 02-001, el cual tiene como propósito Analizar las habilidades gerenciales aplicadas por el director para promover la satisfacción laboral del personal docente de
educación básica en el Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia .Se agradece de antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada uno de los ítems planteados. Los datos suministrados por Ud., son de vital importancia y utilidad para la investigadora, tienen un carácter estrictamente confidencial, por lo tanto, no es necesario escribir su nombre.
Gracias por su colaboración
ESCALA APLICADA A DIRECTIVOS Y DOCENTES
ANEXO A
Nº Variable: Tipos Habilidades Gerenciales que poseen los Directivos de Educación Básica.Indicador: TécnicasEn la institución:
S CS AV N
01 La dirección demuestra poseer conocimientos especializados sobre gerencia
02 Se planifica al inicio del año escolar03 Se motiva al personal a realizar las
actividades planificadasIndicador: Humanas
04 La dirección se comunica efectivamente con el personal
05 La dirección propicia la participación de todos los actores educativos
06 Se propicia el trabajo en equipoVariable: Factores motivadores de la Satisfacción Laboral de los docentesIndicador: Clima Organizacional
07 La dirección permite la participación de los docentes en la toma de decisiones
08 La dirección propicia el diálogo para la solución de problemas
09 La gerencia ejerce un liderazgo participativoIndicador: Relaciones Interpersonales
10 Existe espíritu de colaboración entre el
personal11 Se utiliza la negociación para resolver los
conflictos12 Existe una comunicación efectiva en el
personalVariable: Factores de Higiene de la Satisfacción Laboral de los DocentesIndicador: Supervisión
13 La dirección orienta la praxis de los docentes
14 La dirección ejerce la supervisión como acompañamiento del trabajo docente
15 La gerencia retroalimenta el trabajo docenteIndicador Cultura Organizacional
16 La dirección orienta a los docentes de nuevo ingreso sobre las normas de la institución
17 Los valores son compartidos por todo el personal
18 Existe Manual de Convivencia
ANEXO B
GUÍA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
GUÍA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTOJUICIO DE EXPERTO
ANEXO B
95
Criterio: Validez de Contenido por medio de la Claridad y Congruencia de cada línea.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con una “C” si considera correcta, o una “I” si considera incorrecta, la relación de cada aspecto con el ítem en función de la variable correspondiente; si lo cree conveniente adiciones sus observaciones.
Variables Dimensión Indicador Í
tem
Contenido Observaciones Claridad
Congruencia
Tipos de Habilidades Gerenciales que poseen los Directivos de Educación Básica
Gerencial Técnicas 123
Humanas456
Factores
motivadores de la
Satisfacción Laboral de los
Docentes
Gerencial
Clima Organizacional
789
Relaciones Interpersonales
101112
Factores de higiene
de la satisfacción
laboral de los docentes
Gerencial Supervisión 131415
Cultura Organizacional
161718
Datos de Identificación del Experto:Nombre y Apellido: ___________________C.I.: ________________________________ Profesión:___________________________ ___________________
Firma
A N E X O C
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
ANEXO C
Reliability Coefficients
N of Cases = 20 N of Items = 15
Alpha = , 9816
