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GUIDEPOUR LA MISE EN PLACED’UN ACCORD UNIQUE

D’ENTREPRISE

PARTENARIAT FINANCIER ÉTAT - RÉGION

Guide réalisé dans le cadre de l’action« Gestion Prévisionnelle des Emplois & Compétences de la Filière Menuiserie »

STRATEGIE D’ENTREPRISE

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS& COMPTETENCES

Gestion des âges

Seniors et contrats degénération

Egalitéprofessionnelle

Hommes /

Femmes

Pénibilité

etRisques

psychosociaux

Guide pour la mise en place d’un Accord Unique d’Entreprise

Menuiserie AvenirPôle Atlantique de Menuiserie Industrielle2

SommaireI. LES ENJEUX DE L’ACTION COLLECTIVE GPEC DE MENUISERIE AVENIR

II. LES OBLIGATIONS LÉGALES DES ENTREPRISES ?

III. QUELLE FORME PEUT PRENDRE UN ACCORD UNIQUE D’ENTREPRISE ?

IV. COMMENT FAIRE DES OBLIGATIONS LÉGALES, DES LEVIERS DE PERFORMANCE ?

1. Valoriser le « contrat social » des entreprises 2. Promouvoir l’approche « Accord Unique d’Entreprise »3. Expérimenter la démarche

1. Les thèmes à traiter2. Ce qu’il faut éviter3. Pourquoi s’engager dans une démarche d’ Accord Unique ?

1. Construire un accord de méthode2. Partager un diagnostic et des objectifs

1. Au plan stratégique• Inscrire la démarche RH / Compétences dans la stratégie

de l’entreprise• Mobiliser tous les leviers du changement

2. Au plan du dialogue social• Progresser par étapes• Négocier et faire accord

3. Au plan de la méthode• S’accorder sur les buts de la stratégie GRH / Compétences• Intégrer les obligations légales comme des leviers stratégiques• Vérifier, mesurer en permanence où l’on en est et pourquoi• Définir et conduire le projet d’amélioration

VII. BILAN ET PERSPECTIVES

VI. LE DISPOSITIF D’ACTIONS INITIÉ PAR MENUISERIE AVENIR

V. LA BOÎTE À OUTILS : EXPÉRIMENTER ET DIFFUSER LES BONNES PRATIQUES

1. Les fiches juridiques2. Le Guide méthodologique de la négociation collective3. Une grille d’investigation pour établir le diagnostic général

•VoletGPEC•VoletSenior•VoletContratdeGénération•VoletEgalitéProfessionnelleHommes/Femmes•VoletPénibilité•VoletRisquesPsycho-Sociaux

4. Une grille pour structurer le dialogue social5. Une grille pour structurer des plans d’actions coordonnés6. Une grille pour l’identification d’indicateurs de résultats7. Une grille pour l’identification d’indicateurs de moyens

1. Le diagnostic Flash et le dispositif d’appui-conseil2. Les séminaires d’approfondissement et retours d’expériences3. Le dispositif de formations

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Menuiserie AvenirPôle Atlantique de Menuiserie Industrielle 3


1. Au plan stratégique• Inscrire la démarche RH / Compétences dans la stratégie

de l’entreprise• Mobiliser tous les leviers du changement

2. Au plan du dialogue social• Progresser par étapes• Négocier et faire accord

3. Au plan de la méthode• S’accorder sur les buts de la stratégie GRH / Compétences• Intégrer les obligations légales comme des leviers stratégiques• Vérifier, mesurer en permanence où l’on en est et pourquoi• Définir et conduire le projet d’amélioration

Pour répondre à un environnement en perpétuelle évolution, la Filière s’adapte par des investissements conséquents, plus flexibles, plus performants. Mais, la question reste

posée sur l’adaptation des compétences, sur la formation et la motivation des équipes face aux besoins des entreprises.

L’Action Collective sur la Gestion des Emplois et des Compétences menée au sein de l’Association, nous rappelle tous les enjeux liés aux Ressources Humaines dans notre

stratégie de développement.

Parmi ceux-ci, établir un « Accord Unique d’Entreprise » ou mettre en place un « Plan d’Actions Unifié » avec pour seul objectif de se mettre en conformité avec les obligations

légales (G.P.E.C., Plan Senior, Egalité professionnelle Hommes / Femmes, Prévention de la pénibilité..) serait inefficace et sans grand intérêt…

«Faire des obligations légales,des leviers de performance pour les entreprises…»

a été l’objectif de l’action dans laquelle se sont engagées AKENA, les Menuiseries ELVA et RENOVAL.

A partir des travaux réalisés, validés par les participants, de l’expertise des Cabinet CATALYS Conseil et LBBa, il nous a semblé utile de rédiger ce « Guide pour la mise en place d’un

Accord Unique d’Entreprise » afin d’apporter aux Dirigeants et aux Responsables Ressources Humaines, une méthode concrète et pragmatique pour conduire leurs prochaines démarches avec efficacité.

Gérard TellierPrésident de l’Association

Ce guide a été préparé et rédigé parAlain JAUNAULT, consultant expert associé.Avec la contribution de Laurent BEZIZ, cabinet LBBa, pour l’expertise juridique.



Alain Jaunault, qui accompagne l’Association depuis janvier 2012, témoigne de sa perception des enjeux pour la Filière Menuiserie.

Bien ancrées dans leur territoire, les entreprises de la filière menuiserie industrielle implantées dans les Pays de la Loire, contribuent au développement et à la pérennisation d’emplois nombreux et diversifiés. Depuis vingt ans, elles ont recruté, professionnalisé les jeunes générations (+ 2 500 postes entre 2005 et 2008) et permis la reconversion d’une main d’œuvre expérimentée issue de secteurs en difficulté (textile, chaussure…).

Ces entreprises, le plus souvent artisanales à l’origine, sont devenues des P.M.E. dynamiques. Elles ont su créer et maintenir un lien profond avec leurs salariés, et plus largement avec les habitants et les acteurs économiques de leurs territoires.

Ce lien est fondé sur un « contrat social » tacite, non écrit, en faveur de l’emploi. Il a créé les conditions d’un climat social apaisé, favorable au développement des entreprises.

Dans les prochaines années, dans un contexte économique tendu, les entreprises tout en développant les innovations, actionneront tous les leviers d’efficacité et de productivité, conditions du maintien de leur avantage concurrentiel et de leur performance.

Conséquences : la progression des effectifs devrait se tasser, voire pour certains emplois de production, régresser. Il sera demandé aux salariés plus de polyvalence, une mobilité accrue (dans l’entreprise, voire à l’extérieur).

La gestion des emplois et des compétences répondra alors à des objectifs plus qualitatifs que le diagnostic sur les Ressources Humaines réalisé au sein de la filière a mis en lumière :

– recruter, intégrer, former aux spécificités des métiers et fidéliser un nombre limité mais significatif, de professionnels très qualifiés, pour des emplois de techniciens de production ou de bureau d’études, de service après-vente, de commercialisation…

– structurer un encadrement de production qualifié et surtout développer ses compétences managériales pour accompagner les plans d’amélioration de la qualité et de la productivité, impliquer et former les opérateurs,

– professionnaliser, adapter les compétences, prendre soin et assurer l’employabilité sur leur seconde partie de carrière d’une grande masse d’opérateurs(trices) de production, la plupart du temps formé(e)s dans l’entreprise.

Pour continuer à créer un environnement socio-économique territorial favorable, le « contrat social » de la filière mérite d’être refondé sur des engagements compatibles avec les enjeux stratégiques actuels.

C’est dans cette perspective que Menuiserie Avenir a ouvert le chantier d’un plan d’actions pour la « Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences » de la Filière.

I. LES ENJEUX DE L’ACTION

COLLECTIVE GPECpar Alain JAUNAULT, Catalys Conseil

1. VALORISER LE « CONTRAT SOCIAL » DES ENTREPRISES



L’intégration des obligations légales et des enjeux de la gestion des ressources humaines et des compétences, permettent d’esquisser les termes d’un

“contrat social” actualisé.

C’est là, un préambule possible à un “accord de méthode”, première étape vers la conclusion d’un « Accord Unique » dans l’entreprise.

Pour maintenir et améliorer leurs performances, les entreprises de la filière Menuiserie ont besoin d’une main d’œuvre professionnalisée, qualifiée, aux compétences régulièrement actualisées.

Pour cela, elles anticipent leurs besoins d’emplois et de compétences. Elles organisent le maintien de l’employabilité de leurs salariés et la sécurisation de leurs parcours professionnels.

Elles veillent également à assurer des conditions d’embauche et de travail favorables :

• à l’évolution, au développement et à la reconnaissance des compétences, tout au long de la vie professionnelle,

• à la mobilité (interne, externe, horizontale ou verticale) anticipée, facilitée, accompagnée,

• au respect de l’égalité professionnelle hommes/femmes et à la non-discrimination (âge, sexe, origine, handicap...),

• au maintien en bonne santé (physique, psychique...),• à la “qualité de vie au travail”.

Pour répondre à ces engagements elles recherchent et mettent en œuvre des solutions simples, coordonnées et cohérentes.

Par un dialogue social renforcé, elles ont la volonté d’impliquer le plus possible les salariés et leurs représentants dans la définition et la mise en œuvre des actions d’amélioration.

Les bases pour un

« contrat social » actualisé



Témoignages des entreprises• Valoriser et formaliser ce qui est déjà fait dans l’entreprise

• Susciter l’intérêt des salariés et des partenaires sociaux pour faire changer les comportements

• Impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise

• Donner du sens aux actions et les lier à la réalité des salariés

• Promouvoir un climat social propice à la performance globale de l’entreprise

• Se mettre en conformité avec les obligations légales

En proposant de promouvoir la construction d’Accords Uniques d’Entreprises « Egalité,

Pénibilité, Seniors, GPEC », le premier volet du plan d’actions de la filière répond à un souci exprimé par de nombreux chefs d’entreprises « Ne pas rajouter, sous la thématique GPEC, une contrainte supplémentaire, alourdissant le management des ressources humaines ».

L’enjeu est donc :

– d’optimiser le management des ressources humaines, par une approche globale cohérente.

– de faire du respect d’obligations légales qui s’empilent et apparaissent comme autant de contraintes, de vrais leviers de performance économique et sociale.

2. PROMOUVOIR L’APPROCHE « ACCORD UNIQUE D’ENTREPRISE »

3. EXPÉRIMENTER LA DÉMARCHE

Ce guide, à l’usage des responsables qui souhaiteraient s’engager dans cette

démarche, est le produit de réflexions partagées avec trois entreprises dont les dirigeants et les Responsables Ressources Humaines se sont impliqués.

Il présente des pistes de travail pour structurer et conduire un plan d’actions GRH / Compétences simple et efficace.

A chaque fois que c’est possible, il répond aux questions « pourquoi » et « comment » négocier et conclure un « Accord Unique d’Entreprise » et même en l’absence d’accord, comment aboutir à des plans d’actions mieux coordonnés, concertés, plus opérationnels, produisant des effets mesurables.

Pourquoi s’engager dans cette

démarche ?

Patrick BontempsLaurent Grimaud

Alain MéchineauVivien Mouillé

Philippe RenardXavier Decron

Les entreprises impliquées



Dans le cadre du fonctionnement normal des Instances Représentatives du Personnel (IRP) -Délégués du Personnel, Comité d’Entreprise, CHS-CT,…- la loi prévoit depuis déjà long-

temps un processus d’information et de consultation sur la stratégie, les objectifs, les résultats économiques, les évolutions technologiques, l’emploi, les conditions de travail, les rémunérations, la formation...

Depuis quelques années, le législateur a complété cette obligation d’informer et de consulter, d’une obligation de négocier des accords de manière cyclique (chaque année, tous les trois ans…) et/ou de conduire des plans d’actions sur des aspects particuliers de la politique de Ressources Humaines.

1. LES THÈMES À TRAITER

II. LES OBLIGATIONS LÉGALES

DES ENTREPRISES ?

Æ GPEC :Les entreprises et les groupes d’au moins 300 salariés, doivent engager, tous les 3 ans, une négociation sur les modalités d’information et de consultation du Comité d’Entreprise, sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées. Elle peut également s’intéresser à la qualification des catégories d’emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques.

Æ Accord et Plan Seniors / Contrat de Génération :

Les entreprises employant au moins 50 salariés doivent conclure un accord ou établir un plan d’actions relatif à l’emploi de salariés âgés. Plus largement, avec l’adoption du Contrat de Génération relevant de l’Accord National Interprofessionnel du 19 octobre 2012, il s’agit de concrétiser une réelle gestion des âges dans l’entreprise.

Æ Egalité professionnelle entre les hommes et les femmes :

Chaque année, l’employeur doit engager une négociation sur les objectifs d’égalité et sur les mesures permettant d’atteindre ces objectifs. Outre l’égalité salariale, cette négociation porte notamment sur les conditions d’accès à l’emploi, à la formation professionnelle et à la promotion professionnelle, les conditions de travail et d’emploi et en particulier celles des salariés à temps partiel, et l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale.

Æ Prévention de la pénibilité :

Depuis le 1er janvier 2012, les entreprises d’au moins 50 salariés, et dont 50 % de l’effectif est exposé à des facteurs de pénibilité doivent être couvertes par un accord d’entreprise ou de branche, ou par un plan d’actions de prévention.

Il est aussi conseillé aux entreprises sans obligation de négocier d’établir de manière spécifique un plan de prévention des risques psycho-sociaux (RPS).

Ces négociations s’organisent autour de quatre thématiques qui recouvrent l’ensemble du champ de la Gestion des Ressources Humaines.



Les entreprises se concentrent d’abord sur la recherche de conformité au

droit et aux obligations réglementaires et conventionnelles. Elles sont respectueuses des échéances fixées et sensibles aux menaces de pénalités. Cela est nécessaire, mais produit souvent des effets qu’elles jugent faibles au regard des efforts déployés.

Le formalisme des processus de négociation, quand les conditions sont réunies, ne suffit pas toujours à mobiliser les acteurs concernés par les changements (les cadres, chaque salarié). Il est souvent déconnecté du management opérationnel et des modes de dialogue social plus souples, moins formels,

en vigueur dans les entreprises de la filière.

De même les prescriptions en faveur d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) – d’autant plus quand elles font l’objet d’une obligation légale comme c’est le cas pour les entreprises de plus de 300 salariés – paraissent à une majorité de chefs d’entreprise de la filière comme peu opérationnelles. Ils y voient un risque d’alourdissement de la gestion du personnel. Cela est particulièrement sensible là où la fonction RH est encore peu structurée.

2. CE QU’IL FAUT ÉVITER

Négociation collective obligatoire

Pland’actionsou accord

Seuil d’effectif

Pénalité% massesalariale

Périodicité

SéniorOui

(C. trav., art.L 2242-19)

Oui(CSS, art.

D 138-24)

50 salariés (1) 1% 3 ans

Contrat de

générationOui

Oui+

engagements chiffrés

50 à 300 salariés

+ 300salariés

Oui

GPECOui

(C. trav., art.L 2242-1, al.2)

Non 300 salariés (1) - 3 ans

RPS Non Oui(conseillé) - - -

PénibilitéNon

(voir CSS, art. D. 138-28)

Oui(CSS, art. D.

138-26)

50 salariés et

50%d’emplois

pénibles (1)

0,1% à 1% limitée aux

emplois pénibles

3 ans

Egalité H/FOui

(C. trav., art L 2242_5)

Oui(C. trav., art L.

2323-47)50 salariés

0,5% à 1% de la masse

salariale1 an

(1) lorsque l’entreprise appartient à un groupe, la condition d’effectif s’apprécie à ce niveau )

Obligations comparées sur les

thèmes à traiter

Librement adapté du document de Sylvain Niel - Cabinet Fidal - Les cahiers du DRH n°181 Novembre 2011



3. POURQUOI S’ENGAGER DANS UNE DÉMARCHE D’ACCORD UNIQUE ?

Comme le relève Sylvain NIEL, Directeur du département GRH FIDAL, dans les Cahiers

du DRH n°181 de Novembre 2011 :

« De plus en plus nombreux sont les dirigeants qui veulent faire des accords et des plans d’actions plus courts, mais surtout de nature à influencer positivement les comportements dans l’entreprise. Les partenaires sociaux, de leur côté, préfèrent négocier des avancées visibles… ».

L’idée de bâtir et de conclure un « Accord Unique » émerge alors de cette demande avec pour avantage de mieux coordonner les plans d’actions.

Au-delà de la négociation -qui n’est pas toujours possible faute de représentation syndicale dans l’entreprise- et de la conclusion d’un accord, qui ne constitue pas une obligation, les entreprises ont de toute façon, intérêt à réfléchir et à conduire des plans d’actions coordonnés, plus cohérents entre eux, débouchant sur des changements concrets, et de ce fait, optimisés financièrement.

Obligations comparées sur les

thèmes à traiter

GPEC Egalité H/F Gestion des âges PénibilitéRPS

Recrutement -Formation, développement des compétences

Evolution des carrières professionnelles -

- - Aménagement des fins de carrière

Qualification - Classification -

-

Articulation entre vie

professionnelleet vie

familiale

- -

Formations en alternance - TutoratTransmission des savoirs et des compétences

- -

Réduction des facteurs de pénibilité.Aménagement des postes et du

temps de travail.Maintien en activité et préventionde la désinsertion professionnelle

- Rémunérationseffectives - -

Librement adapté du document de Sylvain Niel - Cabinet Fidal - Les cahiers du DRH n°181 Novembre 2011



La première étape de la négociation doit aboutir à un «accord de méthode»

précisant :

• les enjeux et le sens de la négociation, • l’état des lieux du dialogue social et des

accords déjà passés,• la transmission des informations

préalables aux syndicats représentatifs,

• la fixation des buts et calendriers de négociation,

• les modalités de partage des diagnostics, • les modalités d’élaboration et de suivi des

plans d’actions, • l’évaluation des résultats au regard des

objectifs fixés.

1. CONSTRUIRE UN ACCORD DE MÉTHODE

III. QUELLE FORME PEUT PRENDRE UN

ACCORD UNIQUE D’ENTREPRISE ?

La démarche pour la mise en place d’un Accord Unique d’Entreprise consiste à se doter d’un cadre stratégique et méthodologique donnant de la cohérence aux différents plans

d’actions et structurant un dialogue social fécond.

2. PARTAGER UN DIAGNOSTIC ET DES OBJECTIFS

Avant de lancer la seconde étape qui aboutira à un accord, l’entreprise devra

avoir :

• évalué les enjeux et la faisabilité des négociations sur les différents champs,

• réfléchi au déploiement de la négociation dans le temps,

• affirmé sa volonté de conclure.

L’accord proprement dit se construira autour:

• des éléments significatifs du diagnostic partagé,

• des objectifs d’amélioration et indicateurs, priorisés et planifiés.

Les éléments du diagnostic et les objectifs prioritaires devront être clairement rattachés aux thématiques, sous forme de chapitres séparés, afin de permettre aisément le contrôle de la conformité au droit et de justifier de l’absence de pénalités.



Diagnostic de faisabilité

de la négociation

Planification de la négociation

D’où part-on ? Pourquoi? Appréciation de la faisabilitéd’un accord.

Echéances d’un précédent accord

Etat du dia-logue social ? Aisée Pos-

sibleIncer-taine

Diffi-cile

GPEC Oui, de branche Pas engagé -Egalité Oui Bon - -Seniors Plan d’actions

existantPas facileà poser

Contrat de Géné-

rationNouveau A analyser -

RPS Non Apparition de risques - -

PénibilitéTravail sur

« Document Unique »

Intérêt du CHSCT

Calendrier de négociation unique (exemple...)

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6

Accord de méthode

Révision du plan senior et contrat de génération

Intégration du plan RPS

Reprise accord GPEC

Négociation du planpénibilité

Négociation égalité HFLibrement adapté du document de Sylvain Niel - Cabinet Fidal - Les cahiers du DRH n°181 Novembre 2011



1. AU PLAN STRATÉGIQUE

IV. COMMENT FAIRE DES OBLIGATIONS

LÉGALES, DES LEVIERS DE PERFORMANCE ?

GPEC Gestion des âges et contrats de génération Egalité professionnelleH/F Pénibilité Sécurité RPS / Stress

Obligations

Légales Conventionnelles Réglementaires

Projetsd’entreprise

et Stratégies

de Management

AC

CO

RDS

D’EN

TREPRISE ?

DIAGNOSTICS EVALUATIONS

DIALOGUE SOCIAL

Préventifs Curatifs

PLAN

S D

’AC

TION

S

Organisation Environnement

de travail

Situations Comportements Individuels

Effets Attendus

QualitéDe Vie

Au travail

SantéPréservée

CompétencesAdaptées,

Disponiblesà temps

Mobilités etParcours

ProfessionnelsSécurisés

La démarche de progrès RH / Compétences, intégrant la négociation d’un « Accord Unique » trouvera son efficacité si

elle s’inscrit comme un des leviers du projet d’entreprise.

Le management stratégique des ressources humaines a pour finalité d’assurer la performance économique et sociale de l’entreprise, et s’organise autour de quatre axes :

• Disposer des compétences adaptées, impliquées dans le projet d’entreprise,

• Faciliter la mobilité professionnelle et sécuriser les parcours,• Préserver la santé par les conditions de travail et de sécurité, • Veiller à la qualité de vie au travail

Inscrire ladémarche

RH -Compétences

dans la stratégie de l’entreprise



Mobiliser tous les leviers du changement

Investissements technologiques

Management Communication Relations Sociales

Ergonomie et aménagement postes travail

Formation Bilans VAE

Information Conseil Coaching

Recrutement Mobilités

Entretiens et management

de proximité

Réadaptation Soins

Développement personnel

Organisation du travail

Préventifs Curatifs

PLAN

S D’A

CTIO

NS

Organisation Environnement

de travail

Situations Comportements

Individuels

PLAN

S D’A

CTIO

NS

L’entreprise dispose de nombreux leviers de changements centrés sur deux champs principaux :

• l’organisation : manager les équipes, développer la participation, organiser les flux d’informations, organiser les process, investir dans de nouveaux outils / technologies, améliorer les conditions de travail au poste,

• les hommes : être à l’écoute, créer le dialogue, développer la formation, donner des perspectives d’évolution, mobiliser tous les salariés…

ApprocheSocio-culturelle

ApprocheDémographique

« Ages et genres »

DIAGNOSTIC

STRATEGIES

MANAGEMENTDE PROJET

ApprocheSocio-technique

ApprocheCompétences

Individuelles et organisationnelles

ApprocheSanté et qualité de vie

au travail

ApprocheDialogue social

Approche plurifactorielle

Facteur de risque :

Sous-estimer le champ de l’organisation

Facteur de succès :

Mobiliser tous les leviers du changement



2. AU PLAN DU DIALOGUE SOCIAL

Progresserpar

étapes

Construire un dispositif GRH / GPEC fondé sur un « Accord Unique d’Entreprise » n’est pas possible pour toutes les

entreprises de la filière (diversité de taille), mais toutes ont un intérêt à s’engager dans une démarche de progrès par étape.

L’objectif est de dépasser l’empilage de plans d’actions en vue de la seule recherche de conformités, au profit de plans d’actions concertés, impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans la recherche et la mise en œuvre de solutions.

Conclusion d’un accord négocié

Plan d’actionsconcerté

Plan d’actionsunilatéral

3 2 1IRP associées à la

définition du Plan d’Actions

IRP associées à la conduite et àl’évaluation

du Plan d’Actions

IRP informées consultées

Dialogue SocialSocial

OUI NON

Plan d’actions négocié, dans l’accord

Obligation (ou volonté) de négocier

L

OUI NON

Que doit-on faire ?

Que peut-on faire ?

Qu’avons nous intérêt de faire ?

Que voulons-nous faire ?

En définissant une obligation à engager des négociations, le législateur entend impulser - dans les entreprises atteignant

les seuils de 50 ou 300 salariés selon les thèmes - des pratiques structurées de « dialogue social ».

Jusqu’à ce jour, il n’y a pas d’obligation à conclure un accord. La loi impose seulement une négociation loyale, préalable à la définition et à la conduite de plans d’actions qui ont, eux, un caractère d’obligation et, selon le thème, doivent répondre à certaines spécifications. Notons que cette obligation à négocier ne s’impose pas à l’employeur avec la même force selon le thème abordé.

On ne peut cependant enfermer la question et l’enjeu du dialogue social au seul processus de négociation d’un accord d’entreprise. Il n’est d’ailleurs possible sous cette forme, que dans les entreprises dotées d’au moins un délégué syndical représentatif, ce qui n’est pas le cas, dans une majorité d’entreprises de la filière.

Négocieret

faire accord

Dialogue Social



Stade 1

Formaliser un « Plan d’actions unifiées »

unilatéral et a minima, sur les quatre thèmes

Les travaux réalisés dans le cadre de la Commission « Accord Unique d’Entreprise » ont permis de valider différents stades d’entrée dans la démarche, en fonction de l’organisation de

l’entreprise et de sa stratégie de dialogue social.

Se donner 1 ou 2 objectifs prioritaires par thème, en privilégiant des thèmes transversaux. Identifier pour chaque thème, 4 ou 5 actions :

• favorables à un changement réel, concret mesurable.• efficientes : rapport entre coût et résultats.

Acteurs : Direction et encadrement

Stade 3

Aboutir à un « Accord Unique d’Entreprise »

en créant les conditions d’un processus de négociation

Même démarche progrès que le stade 2 Négocier avec au moins une organisation syndicale représentative

Acteurs : Direction, au moins une délégation syndicale,les élus CE et CHS-CT.

Stade 2

Formaliser un « Plan d’actions unifiées »

concerté avec les IRP

Même démarche-progrès que le stade 1 mais en organisant des groupes-projets associant salariés et encadrement

Acteurs : Direction, encadrement, élus du CE et CHS-CT,groupes de salariés volontaires.



Peut-on signer un « accord » dans les entreprisesdépourvues de délégué syndical ?

En l’absence de délégué syndical, les entreprises peuvent mettre en œuvre deux modes alternatifs de négociation collective :

- négociation avec les élus au Comité d’Entreprise ou les Délégués du Personnel (articles L22232-21 à L2232-23).- négociation avec un ou plusieurs salariés mandatés (articles L22232-24 à L2232-27).

Ces modes alternatifs de négociation collective sont réservés aux seules mesures dont la mise en œuvre est subordonnée par la loi à un accord collectif .

Pour les quatre thèmes de négociation, la loi impose des négociations mais pas la conclusion d’un accord. En l’absence d’accord, l’entreprise a l’obligation d’établir un plan d’actions unilatéral.

En l’absence de délégué syndical, il n’est pas possible de négocier et de conduire un accord d’entreprise de plein droit sur les thèmes.

Facteurs de succès

Un dialogue constructif avec les Institutions Représentatives

du Personnel (IRP).

• Dans les entreprises atteignant les seuils de plus de 10 salariés et de

plus de 50 salariés, les IRP (DP, CE, CHS-CT ou, le cas échéant, DUP

(délégation unique du personnel) sont un espace privilégié, mais non

unique, du processus de dialogue social dans l’entreprise.

La pratique d’un management engagé et mobilisateur autour de la

conduite de plans de progrès et d’amélioration, pilotés par la direction.

• Au-delà du formalisme des obligations légales, le dialogue social

commence lorsque l’entreprise développe de manière régulière et

suffisamment structurée un processus d’information, d’écoute, de

consultation, voire de mobilisation dans des groupes de progrès, de

tout ou partie des collaborateurs.

• Les entreprises de la filière qui ont opté pour un management

participatif ou implicatif, centré sur des projets d’amélioration de la

performance, soignent les processus d’information et de mobilisation

des collectifs de travail.



3. AU PLAN DE LA MÉTHODE

Trois effets attendus peuvent figurer les bases d’un « contrat social d’entreprise », déclinables en « projet de management » :

• disposer, à temps et en nombre, des compétences adaptées nécessaires à l’exercice des métiers de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs économiques à court et moyen terme.

• préserver la santé des collaborateurs et leur assurer une qualité de vie au travail,

• faciliter / sécuriser à court et moyen terme les mobilités (internes / externes) des collaborateurs et leur parcours professionnel à long terme.

S’accorder sur les objectifs de

la stratégieGRH -

Compétences

Il s’agit d’établir et, dans une perspective de dialogue social, de partager un diagnostic.

• apprécier l’écart entre la réalité et les buts• mesurer la conformité au droit et les marges de manœuvres• apprécier l’opportunité et la faisabilité de la négociation et de

conclusion d’un accord• identifier les leviers et les freins• s’accorder sur les progrès à faire, en priorité.

Vérifier, mesurer en

permanence où l’on en est, et

pourquoi ?

En mobilisant l’ensemble des acteurs :

• établir et hiérarchiser des objectifs opérationnels, avec indicateurs de résultats

• décider, planifier un plan d’actions coordonnées• identifier et mobiliser les acteurs concernés au plus près

des problèmes à résoudre• rechercher / tester les solutions.• évaluer au fur et à mesure de l’avancement, valoriser les

résultats.

Définir et conduire le

projet d’amélioration

Intégrer lesobligations

légalescomme

des leviersstratégiques

Cela passe par une phase de connaissance des règles et surtout de compréhension de la logique sous jacente des dispositions

légales actuelles et des marges de manœuvre qu’elles offrent. Si elles gardent un fort caractère normatif et coercitif (notamment par la menace de pénalités), elles s’inscrivent néanmoins dans une logique plus managériale. L’entreprise doit démontrer que dans le domaine de la GRH, elle s’inscrit dans un processus volontariste d’amélioration centré sur des effets concrets, évaluables. Ce processus est similaire à celui qu’elle peut mettre en œuvre pour l’assurance de la qualité ou l’amélioration de la performance au plan technique et économique. La connexion de ces approches peut en garantir l’efficience.



Sous les mêmes conditions d’accès que les fiches juridiques, les adhérents de Menuiserie Avenir bénéficient d’un Guide méthodologique élaboré par Laurent Beziz, précisant les

modalités et procédures de la négociation d’un « Accord Unique d’Entreprise » sur les quatre thèmes.

V. LA BOITE A OUTILS

Expérimenter et diffuser les bonnes pratiques

Il n’existe pas aujourd’hui de méthodologie définie ou de modèle standard d’

«Accord Unique d’Entreprise » ni de « Plans d’actions coordonnés ».

C’est un champ d’innovation, porteur d’avantages stratégiques pour les

entreprises. Comme tous les projets portés par Menuiserie Avenir, il vise une

évolution des pratiques des entreprises de la filière et un retour d’expériences

entre celles qui s’engagent. La boite à outils s’enrichira donc des bonnes

pratiques imaginées et éprouvées dans les prochaines années.

1. LES FICHES JURIDIQUES

Les entreprises adhérentes de Menuiserie Avenir qui souhaitent s’engager dans la démarche auront accès à un dossier documentaire réalisé par Laurent Beziz, Cabinet LBBa.

Sous forme de fiches, il expose les dispositifs législatifs applicables sur les thèmes : • maintien dans l’emploi des salariés âgés, • contrat de génération, • prévention de la pénibilité, • égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, • gestion prévisionnelle des emplois• prévention des mutations économiques.

Chaque fiche est accompagnée d’annexes sur les accords de branches concernant la filière, quand ils existent.

Sommaire du guide- Quelles organisations convoquer ?- Qui sont les destinataires de la négociation ?- Quelles sont les organisations syndicales concernées ?- Que peut-on faire quand l’entreprise est dépourvue de délégué syndical ?- Comment préparer la négociation ?- Comment respecter l’obligation de loyauté dans la négociation ?- Quand et sur quoi consulter les IRP ?- Que faire en cas de défaut d’accord au terme de la négociation ?- A quelles conditions les accords seront-ils valides ?- Pour quelle durée ?

2. LE GUIDE MÉTHODOLOGIQUE DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE



3. UNE GRILLE D’INVESTIGATION POUR ÉTABLIR LE DIAGNOSTIC GÉNÉRAL

La réalisation du diagnostic préalable implique d’investiguer tous les thèmes. Les listes ci-dessous explorent de manière exhaustive les points à étudier.

Apprécier :

– La lisibilité et la communication du/des projets d’entreprise aux IRP, au personnel…

– L’identification des compétences-clés pour mettre en œuvre ce/ces projet(s)

– La possibilité d’établir une carte des emplois / collaborateurs-clés, cibles, sensibles

– La qualité du processus GRH et les com-pétences du management RH :• état du dialogue social.• maîtrise du processus et de l’instru-

mentation GRH/GPEC.• qualité et compétences du mana-

gement de proximité et pratiques des délégations GRH.

• maîtrise et efficience du processus de recrutement et d’intégration.

• pratiques et moyens de la formation au regard des enjeux GPEC.

• vision / implication territoriale et fi-lière (et articulation à la politique RH Groupe, le cas échéant).

Volet GPEC

– Étude dynamique des structures d’âge dans l’entreprise : pyramide des âges existante et projetée

– Analyse de la culture et des pratiques de l’entreprise concernant le maintien en emploi et le recrutement de salariés âgés :• comprendre les raisons des départs de

salariés de plus de 55 ans• mettre en évidence les pratiques de

recrutement favorables / défavorables aux seniors

– Bilan de santé des seniors (absentéisme, arrêt de travail, accident, maladie professionnelle…)

– Etude des risques et symptômes d’essoufflement et d’usure professionnelle

– Bilan de compétences des seniors : • détention de compétences-clés,

capacité à la transmission et au tutorat

• risque d’obsolescence • potentiel / opportunités d’évolution

– Accès des seniors par catégorie d’emploi, à la formation et aux dispositifs de gestion des compétences

– Analyse des situations individuelles pour l‘accès à la retraite et aux possibilités d’aménagement des fins de carrière

– Appréciation de la mobilisation et des compétences du management des Ressources Humaines, notamment pour les entretiens de seconde partie de carrière, l’encouragement à la formation, l’aménagement du travail, le fonctionnement du tutorat

– Appréciation de l’implication des IRP, et en particulier de la capacité d’auto-saisine du CHS-CT sur le sujet.

Volet Senior

Idem Senior complété par :

– Structure d’âge de l’entreprise, population < à 30 ans, sur quels emplois et statuts (stagiaires, CDD, CDI…)

– Pratiques d’embauche et d’intégration fa-vorisant / défavorisant l’emploi des jeunes

– Obstacles et leviers sociologiques, cultu-rels à l’intégration ou à la pluralité des âges

– Etablir le bilan des compétences des jeunes • détention de compétences-clés• qualification, certification• potentiel /opportunité d’évolution

Volet Contrat de Génération



Volet Egalité Professionnelle Hommes / Femmes

D’une part, les contraintes liées au travail lui-même :

– Le contenu du travail : définition des tâches, diversité, autonomie, contrôle, moyens…

– La charge de travail : la demande, les quantités, la qualité demandée, les rythmes…

– Le statut identitaire du travail : la valorisation, l’évaluation, la reconnaissance…

– La définition des rôles, les modalités de prescriptions et l’écart avec le travail réel

– La conciliation vie professionnelle et privée : la famille, les horaires, les transports…

– La qualité des relations avec l’interne : ambiance, respect, soutien, violences, agressivité…

– La nature des relations à l’externe : nature et fréquence des contacts avec les usagers

– La culture d’entreprise : communication, justice, clarté, objectifs, identité, avenir….

– etc.

D’autre part, l’adaptation variable et conditionnelle des salariés à ces contraintes et l’existence éventuelle de troubles pouvant être en rapport avec celles-ci :

– L’humeur générale : tristesse, découragement, pessimisme

– L’agressivité, la colère – La perte de confiance, la dévalorisation, la

perte d’estime de soi – La perception de son état de santé et la

préoccupation qui en découle – Le sentiment d’une dégradation de l’état

de santé – L’angoisse ressentie, les crises d’anxiété – Le ralentissement : la lassitude, la

déconcentration, les oublis – Les troubles du sommeil, la fatigue,

l’épuisement – La prise de substances addictives :

médicaments, tabac, alcool…

Volet Risques Psycho-Sociaux

– Identifier les situations de pénibilité, les postes et effectifs exposés

– Cartographie de la pénibilité faisant apparaître, en pourcentage et nombre absolu, l’effectif exposé à un ou plusieurs facteurs de pénibilité :• contraintes physiques marquées• environnement physique agressif• environnement social agressif ou

complexe• rythme de travail.

– Diagnostic étendu aux risques psychosociaux » (cf ci-dessous)

– Relier cette analyse à celle du « Document Unique ». Existe-t-il ? Objectifs, nature des actions, avancées de la mise en œuvre du plan d’actions ?

– Identification et évaluation des mesures de prévention :• individuelles • collectives.

– Appréciation de la pertinence et de la cohérence de la planification de la prévention

– Appréciation de la l’implication et des compétences du management

– Appréciation de l’implication des IRP, et notamment évaluation du fonctionnement du CHSCT.

Volet Pénibilité

– Rapport annuel de la situation respective des hommes et des femmes pour chacune des catégories professionnelles de l’entre-prise (Réf article L 2323-57) en matière de :

• recrutement • formation • promotion professionnelle • qualification • classification • conditions de travail

– Structure des âges de la population fémi-nine de l’entreprise.

– Obstacles et leviers sociologiques, cultu-rels à l’intégration des femmes et à l’égalité professionnelle.

Réaliser une double exploration des facteurs conduisant à l’émergence de risques :



4. UNE GRILLE POUR STRUCTURER LE DIALOGUE SOCIAL

Cette liste permet de repérer les actions-levier du dialogue social, au regard de chaque thème.

* Les Consultations/ informations du CE : – Régulières : aménagement du temps de travail, congés payés, bilan social, égalité professionnelle,

évolution des emplois et des qualifications, formation professionnelle, effort de recherche – Ponctuelles : investissement dans de nouvelles technologies, évolution de l’organisation de

l’entreprise, projet de licenciements économiques et mise en place de Plan de Sauvegarde de l’Emploi…

** Les Consultations/ information du CHS-CT : – Transformation importante des postes de travail découlant de la modification des équipements,

d’un changement de produit ou de l’organisation du travail – Modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du

travail – Plan d’adaptation lors de la mise en œuvre de mutations technologiques importantes et

rapides – Mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés

du travail…

Connaître l’environnement syndical de la branche, du territoire… X X X X X X

Appeler à négocier les syndicats représentatifs dans l’entreprise X X X X X X

Conduire la négociation obligatoire annuelle X X X X X X

Informer, consulter régulièrement CE / DP* X X X X X X

Saisir et conduire des investigations en CHS-CT** X X X X X

Former les IRP (CE et CHS-CT) - Encourager l’appel à experts X X X

Informer, former, mobiliser le management X X X X X X

Actions Senior

Génér

ation

Egalit

é H/f

RPSPén

ibilit

é

GPEC



Structurer et renforcer l’accès aux moyensde formation collectifs et individuels X X X X X

Organiser la transmission et l’échange de savoirs, structurer le tutorat X X

Développer l’usage de la VAE X X X X

Encourager le recours aux bilans de compétences X X X X X X

Développer et exploiter les entretiens professionnels X X X X X X

Améliorer le processus de recrutement et d’intégration X X X X

Anticiper et suivre les évolutions démographiques X X X X

Contrôler et assurer la non discrimination de revenuset d’évolution de carrière X X X

Organiser la pluralité des âges et des genres X X X

Identifier et informer sur les conséquences possiblesdes évolutions (marchés, activités, organisations)sur les emplois et compétences

X X X X X X

Identifier et informer sur les emplois et compétences clés, sensibles X X X X X

Sensibiliser informer les salariés en vue d’impulserdes changements de comportements X X X X X

Etablir le Document Unique et conduire les plans d’actions X X X X

Améliorer l’environnement de travail X X X X X X

Aménager le poste ou le système de travail X X X X X X

Aménager le temps de travail X X X X

Aménager les fins de carrières et la transition activité/retraite X X X X

Impliquer, responsabiliser le management X X X X X X

Former le management X X X X X X

Cette liste permet de repérer les actions levier au regard de chaque thème.

5. UNE GRILLE POUR L’ÉTABLISSEMENT DES PLANS D’ACTIONS COORDONNÉS

Actions Senior

Génér

ation

Egalit

é H/f

RPSPén

ibilit

é

GPEC



6. UNE GRILLE POUR L’ÉTABLISSEMENT DES INDICATEURS DE RÉSULTATS

– Effectifs salariés concernés par emplois sensibles, clés, cibles. – Evolution des âges – Evolution de l’emploi Hommes/Femmes – Effectifs bénéficiaires de la formation (et mesure de gestion des compétences)

par catégories – Bénéficiaires d’entretiens professionnels (annuels, seconde partie de carrière par

catégories…) – Effectifs bénéficiant d’un accompagnement de la mobilité (congé mobilité, mise à

disposition, Bilan de compétences, CIF, DIF… – Nombre de tuteurs – Effectifs en formation en alternance

GPEC

– Evolution des arrêts de maladie, des acci-dents du travail

– Nombre de postesaménagés, ou de sa-lariés bénéficiant de postes aménagés

– Nombre de salariés sur postes exposés

– Nombre de salariés exposés bénéfi-ciaires d’actions de formation et d’évo-lution des compé-tences

– Nombre de salariésbénéficiantd’aménagementsd’horaires…

– Nombre de salariésbénéficiantd’aménagements de fin de carrière

Pénibilité – Seniors :

•50 ans et + recrutés•55 ans et +

maintenus

Senior – Evolution des effec-

tifs comparés H/F•par service•cadres•évolution en qualifi-

cation•accès à la formation

– Réduction du différentielde rémunération

Egalité H/F

Contrat Génération – Seniors 55 et + re-

crutés.

– 57 et + maintenus

– Jeunes <26 et 30 ans recrutés, intégrés.

– Fomation en alter-nance, CDD, CDI

– Nombre de salariésbénéficiant d ’aménagements d’horaires…

– Nombre de salariés bénéficiant d’amé-nagements de fin de carrière

– Baromètre de« climat social »

– Evolutiondes arrêts de travail

– Evolutiondes contentieux pour harcèlement

RPS



7. UNE GRILLE POUR L’ÉTABLISSEMENT DES INDICATEURS DE MOYENS

– Informations consultations du CE sur la stratégie et ses conséquences en terme d’emploi/compétences

– Actions de prévention et de formation mises en œuvre au regard des probléma-tiques de gestion des compétences identifiées.

– Articulation du processus d’analyse diagnostic GPEC aux procédures obligatoires d’information consultation du CE, notamment en matière de formation, d’évolu-tions technologiques…

– Structuration des outils GPEC – Contribution à l’observatoire des emplois et des compétences de la filière – Projet de changement du management et plan de formation des managers.

GPEC

RPS

– Anticipation de la gestion des âges

– Modalités spécifiques de recrutement

– Entretiens seconde partie de carrière

– VAE, Bilans de compétences

– Formations

Senior

– Anticipation de la gestion des âges

– Modalités spécifiques de recrutement

– Entretiens seconde partie de carrière

– VAE, Bilans de compétences

– Formations

Contrat Génération

– Mesures effectives de prévention assu-rant la sécurité et protégeant la santé physique et mentale pour :

•éviter les risques•évaluer les risques

inévitables•combattre les

risques à la source•adapter le travail à

l’homme•tenir compte des

évolutions tech-niques

•remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas, ou moins

•planifier les actions de prévention dans un ensemble cohé-rent

•prioriser les mesures de protection collective

•donner des instruc-tions appropriées

Pénibilité – Modalités

spécifiques garantissant la non discrimination à l’embauche, l’accès égal à la formation

– Disposition pour favoriser l’articulation entre la vie professionnelle et familiale

– Les conditions de prise en charge des suppléments de cotisation retraite pour les temps partiels

Egalité H/F

– Responsabilisation de l’encadrement

– Formation del’encadrement

– Vacations depsychologues, coachs…

– Implication de la Médecine du Travail



1. LE DIAGNOSTIC FLASH ET LE DISPOSITIF D’APPUI-CONSEIL

2. LES SÉMINAIRES D’APPROFONDISSEMENT ETRETOURS D’EXPÉRIENCES

Pour appuyer la mise en œuvre d’une démarche coordonnée sur les quatre thèmes dans le cadre d’un plan d’amélioration du management RH / Compétences et animer le processus

de partage et de formalisation de bonnes pratiques de la filière, Menuiserie Avenir propose aux entreprises une prestation d’appui-conseil sur 1 à 3 journées, par un consultant du Cabinet CATALYS Conseil.L’intervention du consultant peut porter, selon le besoin, sur les domaines suivants :

– initiation de la direction et des cadres à la méthodologie – diagnostic du système RH – appui à l’élaboration des états des lieux, diagnostics sur les 6 champs

d’accords / plans d’actions – appui à la définition des plans d’actions concertés.

Conçus à partir des diagnostics Flash et des attentes formulées par les membres, des rencontres sont organisées pour accompagner le renforcement du management des

Ressources Humaines.

A partir du diagnostic et des besoins identifiés pour la Filière Menuiserie, le Cabinet CATALYS Conseil et des Responsables Ressources Humaines ont rédigé les cahiers des charges des

formations adaptées aux entreprises :

– Formation Générale Professionnelle des Opérateurs de production – Formation de l’Encadrement au management des Ressources Humaines – Dispositif collectif pour la Validation des Acquis et de l’Expérience

Les organismes de formation régionaux ont été consultés et ont présenté des réponses aux appels à projets de formations.

Les différents O.P.C.A. ont été associés à la validation des offres et ont confirmé les financements possibles.

Ces informations sont mises à disposition des entreprises dans un « Guide des Formations Menuiserie »

3. LE DISPOSITIF DE FORMATION-ACTIONS

VI. LE DISPOSITIF D’ACTIONS INITIÉ PAR

MENUISERIE AVENIR

A la suite du diagnostic réalisé début 2012, un plan d’actions a été défini et mis à la disposition des entreprises pour renforcer la performance de leurs Ressources

Humaines.



VII. BILAN & PERSPECTIVES

A l’instar des autres actions collectives impulsées par les membres de Menuiserie Avenir (Productivité, Amélioration des Conditions de Travail, Bilan Carbone…), l’Action Collective

sur la Gestion des Emplois et des Compétences est exemplaire sur plusieurs points :

– Elle réalise un diagnostic complet d’une Filière qui a largement contribué, ces dernières années, à développer l’emploi sur le territoire des Pays de la Loire,

– Elle permet la mise en commun des problématiques pour des entreprises rattachées à différentes branches professionnelles,

– Elle apporte des réponses concrètes à des enjeux importants au niveau des effectifs, de la professionnalisation, de la gestion des âges…

Le « Guide pour la mise en place d’un Accord Unique d’Entreprise » est un outil que chaque Responsable Ressources Humaines, peut s’approprier.

Avec le « Guide des Formations Menuiserie », vous disposez de bonnes bases pour déployer l’action dans vos entreprises et rejoindre la dynamique collective.

C’est maintenant, dans un

contexte morose, qu’il faut

conduire le changement,

renforcer les compétences

et la motivation des équipes,

autrement dit :

Préparer l’Avenir…

Les membres de Menuiserie Avenir

Menuiserie AvenirCentre de services

43 rue nationale - BP 2211649321 CHOLET CedexTél. 02 41 49 10 28

[email protected]

CATALYS Conseil

Avenue de la Croix Verte35650 LE RHEU

Tél. 02 99 14 52 97www.catalys-conseil.fr

Contact : [email protected]

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