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UNIVERSIDAD DE COLIMAFacultad de Contabilidad y Administración de Tecomán.

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ÍNDICE.

UNIDAD I.- CURSO – TALLER INTEGRAL DE PREPARACIÓN1.1 ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.1.1 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICODEFINIR MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍAIDENTIFICAR LAA CADENA DE VALORREALIZACIÓN DEL ANÁLISIS FODAOBJETIVOS, ESTRTEGIAS, ACCIONES Y RECURSOSDEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

1.1.2 DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDADDISEÑAR SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL INCREMENTO DELA PRODUCTIVIDADDISEÑAR SISTEMAS DE CALIDAD EN LAS MODALIDADES ISO, PNC,NOM

1.1.3 EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DEANÁLISIS DE MÉTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

FORMULAR ESCENARIOS QUE PERMITAN EVALUAR LOS ASPECTOSDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDADAPLICAR MODELOS DE INVESTIGACIÓN Y ADMINISTRACION DEOPERACIONES

1.1.4 DISEÑO DE MODELOS ORGANIZACIONALESDEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALESDISEÑAR LAS POLITICAS ORGANIZACIONALESAPLICAR PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS PARA EL LOGRO DE METAS

1.1.5 DESARROLLO DE LIDERAZGODESARROLLO DE PROGRAMAS DE COMUNICACIÓNDISEÑAR PROGRAMAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJOPARTICIPAR EN EL PLAN DE COACHING/EMPOWERMENTAPLICAR ESTILOS DE LIDERAZGOEVALUAR LOS RESULTADOS DEL LIDER

1.1.6 ESTABLECIMIENTOS DE SISTEMAS DE CONTROLDISEÑO DE PROGRAMAS DE EVALUACIÓN PARA CADA ÁREA DEINTERESREALIZACIÓN DE DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES

1.1.7 PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLOGÍCAIDENTIFICAR LAS CONDICIONES ORGANIZACIONALES EN CUANTO ALA INTEGRACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS

1.2 ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS1.2.1 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

FORMULAR LOS COMPONENTES DE UN PROYECTO DE INVERSIÓNELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA MEJOR ALTERNATIVA MEDIANTE

LA ESTIMACIÓN E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES ECONOMICOSY FINANCIEROS

1.2.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROSAPLICAR LAS TECNICAS DE ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROSREALIZAR REPORTES COMPARATIVOS SOBRE RESULTADOS DELANÁLISIS

1.2.3 EVLUACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE FUENTES DEFINANCIAMIENTO, SUS ALTERNATIVAS Y COSTOS

IDENTIFICAR LA PROYECCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LAORGANIZACIÓNELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA COMBINACIÓN DE FUENTES DEFINANCIAMIENTO PARA MINIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA.ELABORAR LA PROPUESTA SOBRE ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN,DESINVERSIÓN O ALIANZAS

1.2.4 ELABORACIÓN DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOSLA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOSELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA

1.3 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA1.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

IDENTIFICAR EL MERCADO EN EL QUE SE DESALLORO LA EMPRESADESARROLLAR INVESTIGACIONES DE MERCADOGENERAR INFORMACIÓN A PARTIR DE LA INVESTIGACIÓN DEMERCADOS PARA LA TOMA DE DECICSIONES

1.3.2 ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOSEVALUAR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSIDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DEL MERCADODE CADA PRODUCTO DEL PORTAFOLIODISEÑAR PLANES DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS

1.3.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOSELABORAR ESTUDIOS DE COMPARACIÓN

1.3.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN1.3.5 DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS1.3.6 DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN1.3.7 CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE1.3.8 DEFINICIÓN DE LA IMAGEN COORPORATIVA

1.4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS1.4.1 PLANEACIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN1.4.2 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN YCONTRATACIÓN DEL PERSONAL1.4.3 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO1.4.4 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES1.4.5 PROMOCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE1.4.6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN YDESARROLLO DEL PERSONAL

BIBLIOGRAFÍA

GUÍA CENEVAL

A. ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

1.- Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la

naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios

y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una

empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se

pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y

valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir

entre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe

hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes

todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a

ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se

pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la

empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran

ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos

sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al

llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.

Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir

que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos

están comprometidos con ella.

Importancia de la Misión

La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y

diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas.

Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los

componentes esenciales.

La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en

relación con una organización, generando la impresión de que la firma es

exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.

Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara

la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona

un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su

dirección futura y establece una base para la toma de decisiones

organizacionales.

Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el

mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión

habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener

tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una

articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.

Ejemplo de Soriana

Misión

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde

estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y

valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes,

colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,

obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así

nuestra permanencia y crecimiento.

2.- Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere

llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es

proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta

administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,

proyectar hacia el futuro a la organización.

Ejemplo de Soriana

Visón

Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la

mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para

nuestros colaboradores, derivado de una constante innovación.

3.- La Filosofía de la Empresa: analiza los principios fundamentales que

subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones

empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la

naturaleza y el propósito del hecho empresarial; por ejemplo: ¿Debemos

entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios

y subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus

acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta

interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero

también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización,

comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una

realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del

sistema económico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de

la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma

que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las

actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la

satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la

oferta que de estos hacen las empresas.

La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y

genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues

en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen

los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo

con las secuelas sociales y personales correspondientes.

4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización

empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael

E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en

una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de

apoyo o auxiliares de micro.

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y

el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-

actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la

aplicación de garantías.

Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores

de costes y valor.

El marco de la cadena

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión

de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación

estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que

se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido

también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una

rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se

compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un

margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa

debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con

el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la

cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El

conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a

lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las

estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de

subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis

de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.

También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a

redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y

servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno

de los cuales gestiona su cadena de valor.

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una

cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado

muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se

dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden

intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

5.- El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats): es una metodología de estudio de la situación

competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las

características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar

sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no

controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por

excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la

organización.

La planificación estratégica [editar]Durante la etapa de planificación estratégica

y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes

preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fuerza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una

revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis

FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la

estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de

sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas

de Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz FODA

Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un

ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite

fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una

organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de

la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversión extranjera.

4. De carácter social:

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,

hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan

una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para

desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber

situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que

puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,

que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser

aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser

necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.


desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el

análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de

producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,

entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad

de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le

permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos

que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.


desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos

elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que

constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También

se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,

Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no

cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA

Análisis

FODA Fortalezas Debilidades

Análisis

Interno

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio

Problemas de motivación del

personal

Oportunidades Amenazas

Análisis

Externo

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de

competidores

Posicionamiento estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su

correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración

a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro

deseable.

6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza

deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una

serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada

una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no

confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos

recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?,

¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos

y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables;

cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:

DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización

FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el

estado financiero de la organización.

ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo

posición general y la vitalidad competitiva de la organización.

A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes

tres o cinco años o en forma continúa año tras año.

ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la

cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia

esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de

tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales

se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir:

Deben ser cuantitativos.

Tiempo de realización.

Clasificación de los objetivos

Por su nivel.

Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)

Tácticos (Una área funcional especifica)

Operativos

Por su tiempo:

Largo plazo (Mayor de 3 años)

Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)

Corto plazo (De un día y menor dé un año)

7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Es el patrón o plan que integran las principales metas y

políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de

las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner

orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias

internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación

viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las

acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que

resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.

Clasificación de las Estrategias.

Externas e Internas.

Materiales y Humanas.

Maestras o Corporativas y Divisionales.

Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la

competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una

reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su

funcionamiento.

Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.

La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales,

pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes,

auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y

descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las

oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en

las corporativas.

8.- Accion: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es

algo que hacemos.

9.- Recursos: En economía, los factores productivos o factores de producción

son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de

producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.

10. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico:

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

La Credibilidad de la Administración

La Calidad de las Estrategias

La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad

de la Estrategia".

Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben

ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido

hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico

llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula

sencilla para crear una solución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de

estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre

pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e

implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas

simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de

estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por

una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una

carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso

creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la

toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la

toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de

incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto

plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos

tiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por

factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión

final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la

decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias. En el análisis final el enfoque universal más

efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el

momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como

para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el

momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una

decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser

correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio. Al decir que los

programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la

intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no

significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no

sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los

directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el

análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis

importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la

toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener

una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis

cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente

entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

11.- Diseño de sistemas de calidad:

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que

satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y

mejora continuas.

Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad

es la "adecuación de uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el

cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo

bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios

absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos

El sistema de calidad es prevención

El estándar de realización es cero defectos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la dirección

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

3. Medición

4. El costo de la calidad

5. Crear una conciencia sobre la calidad

6. Acción correctiva

7. Planificar el día de cero defectos

8. Educación del personal

9. El día de cero defectos

10. Fijar metas

11. Eliminar las causas del error

12. Reconocimiento

13. Consejo de calidad

14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva

presenta los catorce puntos de la alta administración:

Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con

la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofía.

2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

precio.

4. Descubrir el origen de los problemas.

5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores

de producción.

7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados

puedan trabajar efectivamente para ella.

8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la

siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo

reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas, directrices o

características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir

un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar

definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento,

medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento esta

basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser

accesible al público.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se

realizan en el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los

países pertenecientes a dichos organismos.

Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características

de climas, suelos, territorios, etc.

Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.

Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a

construcción.

Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la

elaboración de un producto o servicio.

Ventajas de la Normalizacion.

Reduce la variedad y tipos de productos

Reduce inventarios y costos de producción

Mejora la gestión y el diseño de productos

Mejora la comercialización de productos

Agiliza los procesos de pedidos

¿De que se compone la norma?

Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al

grado de involucramiento de la alta gerencia.

Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la

totalidad de su contenido.

Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace

revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras

para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a

cabo y bajo que términos.

Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los

datos generados por la compañía y considerados documentos de calidad

sean almacenados y controlados propiamente.

Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores

estén en concordancia con los requerimientos del producto.

Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente

provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta

cláusula se asegura que esto esté controlado.

Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto

sea totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado

éste.

Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que

este esté con los controles necesarios.

Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de

inspección estén ubicado donde sean necesarios y que la inspección se

realice como debe de ser.

Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos,

equipos y recursos utilizados.

Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea

identificado adecuadamente después de ser sometido aun proceso de

inspección y I o prueba.

Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de

especificación sea segregado e identificado debidamente.

Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier

acción preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes

de problemas de calidad, etc.

Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula

se asegura que las condiciones necesarias para el manejo,

almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.

Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad

deben ser controlados adecuadamente.

Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad

debe ser auditada por lo menos dos veces en un período máximo de un

año, esto para asegurar la vigencia del sistema.

Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que

éste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle

cierta operación esté debidamente entrenada para ella.

Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta

Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen

debidamente en las áreas requeridas para ello.

12.- ISO.

ISO La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego,

ἴσος (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for

Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de

1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas

internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas

industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la

de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las

empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la

base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que

coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con

sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no

gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de

desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es

un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo

internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a

ningún país.

Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON)

nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.

Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación

de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización

Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio

de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la

transferencia de tecnologías.

Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO.

Colores:

Miembros natos

Miembros correspondientes

Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

Algunos estándares son los siguientes:

ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4

ISO 639 — Nombres de lenguas

ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE

50104:1994)

ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos

ISO 732 — Formato de carrete de 120

ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel


ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran

ISO 3029 — Formato carrete de 126

ISO 3166 — Códigos de países

ISO 4217 — Códigos de divisas

ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación

ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el

Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC

ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno

de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa

occidental, como el español)

ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada

ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del

desempeño

ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 — Lenguaje de programación C

ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC

ISO 10646 — Universal Character Set

ISO/IEC 11172 — MPEG-1

ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software


ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para

fines reglamentarios


ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción


ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los productos

sanitarios

ISO/IEC 15444 — JPEG 2000

ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software

ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»

ISO 22000 — Inocuidad en alimentos

ISO 26300 — OpenDocument

ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de

ensayo y calibración

ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf)

ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio

ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y

etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el

emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM

ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una

organización cumple con los requisitos mínimos del sistema de calidad que

establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for

Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organización que aglutina

a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas

industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema

que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y

se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compañías:

satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.

ISO comprende especificaciones de evaluación separadas para:

9000. Estándares para la administración de la calidad.

9001. Un programa completo desde el diseño hasta el servicio (diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio)

9002. Producción e Instalación.

9003. Inspección final y pruebas.

9004. Administración de la calidad y elementos de los sistemas de

calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. Así,

los empleados conocen sus deberes, la administración mantiene el

control y se lleva un compendio con datos históricos que evalúen los

procedimientos).

Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la

certificación ISO como prerrequisito para recibir un contrato; así, al alcanzar

dicha certificación permite mayor competitividad tanto nacional como

internacional.

CICLO de ISO 9000, comprende:

• Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;

que la autoridad y responsabilidad estén definidos entendidos.

• Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos

sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.

• Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos,

deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos

en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)

los conozcan.

Las ventajas de ISO 9000:

Apertura de mercados.

Mayor competitividad

Aseguramiento de la calidad.

Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ¿? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)

14.- INDUSTRIAL ¿?

A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS

CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

15.- Análisis cuantitativos y cualitativos.

Para iniciar el proceso de la administración de calidad las autoridades de los

niveles superiores deben de establecer una política de calidad; ésta a su vez,

debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuación algunas políticas:

Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la

calidad como una forma de tener una mayor participación.

Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los

grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad

proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeño grupo de personas que se ocupan

espontáneamente de un problema común, utilizando las aptitudes individuales

en condiciones de motivación en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y

desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la productividad.

Ciclo de calidad.

Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el

producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de

nuevo).

Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas

diseña al producto y ajusta las operaciones que se requieran.

Ingeniería. Define el concepto del diseño, preparando especificaciones y

fijando las características del producto/servicio.

Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,

lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un

efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variación

entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen

metódico de una situación, de un nivel determinado en comparación con un

modelo, con el objeto de reducir y mantener una variación de cero.

Especificaciones. Característica. Aspecto o dimensión del producto sujeto a una

norma o estándar. También puede ser conforme alguna propiedad (física,

química eléctrica, biológica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una elección colectiva

razonada, destinado a servir de base de interpretación para resolver

problemas repetitivos (la norma está definida y protegida por un estatuto

legal)

Estándar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar

el producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, es

estándar debe ser favorable a la norma.

Tolerancia. Variación dentro de la cual todo valor de la característica se

considera acorde con la norma o estándar. ejemplo: La ley canadiense

sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en

cuenta esta norma, carne estable vendida en Canadá no debe contener

más del 60% de humedad. Se hace un estándar que define la calidad de

su producto: Características. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60

% máximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la

presión para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles

de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.

Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas

decisiones:

Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener

laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.

Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las

oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputación de la

organización, o el costo de demandas o daños otorgados por las cortes.

Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,

ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la

calidad apropiada se estén recibiendo, comprar modernas máquinas

capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las

máquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevención, evaluación, fallas

internas, fallas externas. Los gastos de prevención y de evaluación representan

las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que

satisfaga las necesidades del consumidor.

Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas

financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto

que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe

prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa, concretada en

los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los

productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las

pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.

Aplicación de métodos estadísticos.

a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de métodos estadísticos:

1. Muestreo de aceptación: Es el hecho de tomar una o más muestras al

azar de un lote de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la

muestra y decidir con base en los resultados de la inspección, si se

acepta o rechaza el lote entero.

2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspección del producto o

servicio mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas

de la salida de un proceso de producción. Cuando hay razones para creer

que las características de calidad del proceso han cambiado, el proceso

se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible.

b) Estadístico elemental (Las así llamadas siete herramientas.):

1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(

Identificar problemas)

2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica

estadística) (Generar ideas)

3. Estratificación.

4. Hoja de verificación. (Localización de hechos)

5. Histograma. (Identificar problemas)

6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la

determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel

especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)

7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en

práctica)

Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de

manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y

tecnología.

c) Estadístico intermedio.

d) Teoría de muestreo.

e) Inspección estadística por muestreo.

f) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.

g) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.

h) Método de diseñar experimentos.

Estos métodos se enseñan a los ingenieros y a los miembros de la división de

promoción de Control de Calidad (CC) c) estadístico avanzado (con

computadora)

Métodos avanzados de diseñar experimentos.

Análisis de multivariables.

Diversos métodos de investigación de operaciones.

Bases del control estadístico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento

de su aplicación al control de la calidad.

La distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizan

para el control de las magnitudes medibles o control por variables;

La noción de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones

no medibles o control por atributos.

Distribución Normal (o curva de gauss - laplace).

Medición de la media aritmética (X) (valor central o representativo de un

conjunto de datos),

Medición de la desviación estándar (s) (es la expresión de dispersión que se

utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raíz cuadrada de la

varianza o bien la raíz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la

media aritmética),

Medición del rango (es la expresión de la dispersión en su forma más sencilla, Es

la diferencia entre el dato más grande el más pequeño)

Carta de control. Esta es una representación gráfica de la calidad de un

producto o de un proceso de fabricación que permite medir en el tiempo las

variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la

especificación y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda

tendencia dentro del proceso de fabricación.

A 4. Diseño de modelos organizacionales.

16.-DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en

que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada

vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de

los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,

han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el

comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la

forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,

su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por

parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a

usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas

a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin

estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta

percepción.

"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que

se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito

de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,

organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital

y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de

estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una

vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una

identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".

(Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de

factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la

misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del

estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las

personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento

organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se

construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:

la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de

estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema

organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en

el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que

componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que

el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el

estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la

empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o

demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede

concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su

eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de

costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el

desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi

siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,

sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la

organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el

lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con

los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo

Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o

fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el

éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la

estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente

conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando

relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y

oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el

como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de

cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de

relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una

conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en

las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional

y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento

continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las

organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión

que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia

ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es

importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las

organizaciones.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de

consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de

Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es,

además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)

comúnmente conocida por la sigla D.O..

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del

Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya

antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica

Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos

sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de

trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de

comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,

con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil

Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de

"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para

favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la

organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas

pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y

Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de

gestación:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los

laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y

de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de

1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o

cliente..

ICon los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por

medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center"

of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y

en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,

Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd

Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se

constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en

investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones

denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización

total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta

y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul

Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul

Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la

Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la

solución del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios

residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba

sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente

dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios

interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá

antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman

Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su

equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como

Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo

French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,

Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959.

Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título

de "Organization Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de

organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y

"Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos

sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.

tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,

Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.

Souza, según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva

contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y

flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado

o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro

de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales

novedades del DO. son:

Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que

los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados

en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o

situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente

y otras como independiente.

Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son

consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están

adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando

dentro del subsistema o sistema objeto

Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas

independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por

algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser

independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y

las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de

prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora

del consultor del D.O.

Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose

con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del

D.O.".

Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación

por medio de la investigación de la acción.

Consultoría de procesos y contenido

Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir

la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-

Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas

al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá

de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la

búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo,

compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del

ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus

potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y

operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.

Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una

definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han

presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran

parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,

conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales

definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del

especialista de lo que es escencia una efinición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que

abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la

eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en

los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del

comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y

estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a

nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de

los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y

estrategias, tácticas y técnicaspara sacar a una corporación de una situación que

constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo

sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de

aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el

funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de

creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías

sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas,

entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de

decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para

facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y

estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un

esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al

perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de

reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en

tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y

retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente

manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de

la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los

empleados".

Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas

adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se

expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas

y valores:

El D.O. debe ser…

... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…

… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…

… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar

la interacción entre personas y grupos…

… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos

técnico-económico-administrativo de comportamiento…

… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y

asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de

sus empleados.

El D.O. requiere…

… visión global de la empresa…

…enfoque de sistemas abiertos…

… compatibilización con las condiciones de medio externo…

… contrato consciente y responsable de los directivos…

… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus

relaciones (internas y externas)…

…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

El D.O. implica…

... valores realísticamente humanísticos…

… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…

… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos

o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o

comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación…

... solución de emergencia para un momento de crisis…

… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…

… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales

normales…

… iniciativa sin continuidad en el tiempo…

… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero

sin compromiso de los ejecutivos responsables…

… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y

acciones.

… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,

prestigio o ventajas a costa de otras personas…

… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o

grupos…

… un medio de hacer que todos queden contentos…

… algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos básicos del desarrollo organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,

existen objetivos mas generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas

las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los

siguientes:

•Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas

informaciones a los participantes del sistema-cliente.

•Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,

y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

•Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

•Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre

jefes, colegas y subordinados.

•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres

competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

•Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.

•Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

•Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

•Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

•Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones

"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

•Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la

programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,

grupos e individuos.

•Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta

gerencia, ejecutivos y administradores.

•Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y

cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,

desempeños y resultados obtenidos.

•Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con

las características

•Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"

•Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas

próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de

solución.

•Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

•Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

•Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

•Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:

físicos, humanos, materiales, de información, etc.

Características del Desarrollo Organizacional.

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el

recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En

consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en

general, comenzando por adecuar la estructura de la organización

(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo

(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir

los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de

su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el

como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de

cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de

relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una

conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la

organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta

disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un

campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que

forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de

las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia

en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa

es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de

las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente

que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de

la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino

reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y

verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la

más funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero

también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la

gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que

esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina

que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base

el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la

ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos

variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan

más son:

•Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)

al mismo tiempo.

•Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus

filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que

la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

•Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador

recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan

conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:

•Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y

que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,

personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por

la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

•Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar

en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a

relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona

donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde

interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se

denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que

tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos

por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo

nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado

estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del

grupo.

Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto

debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se

establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el

desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado

con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que

hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo

principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el

de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la

forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados

acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue

formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa

crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea,

tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para

facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino

también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que

cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como

podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la

creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema

establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados

no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor

comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus

limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un

grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una

serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente

aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de

mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo

donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces

deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se

ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar

bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan

se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez

en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de

objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para

que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos teóricos del d.o.

El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser

una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda

disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr

cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir

en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las

diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:

Cambio planificado.

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,

debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el

resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el

resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio

como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas

hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más

apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La

concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",

"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un

estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se

plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen

siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann

planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades

gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo"

el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los

individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los

factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,

cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente

físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la

organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables

desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define

un "cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el primero dirigido a

la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La

ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se

requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional

dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos

del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien,

son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son

referentes a procesos.

Teoría de los sistemas.

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido

un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se

entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y

están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de

sistema en una organización podemos graficarlo así:

Sistema.

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y

características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que

interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,

están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento

de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar

tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De

aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y

"retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la

organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la

realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender

100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado

no responde la empresa fracasa.

Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan

el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".

Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de

los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos

enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el

funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos

sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere

más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones

estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y

llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.

Participación y delegación de la autoridad.

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y

las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor

participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las

organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a

través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías excelentes prestan

atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo". Es

importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las

organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en

capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de

respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la

participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea

postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos

fluyan de manera rápida y eficiente.

Trabajo en equipos.

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de

los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por

demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva

para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede

producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un

propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan

comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles

y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de

sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo

la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de

decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al

trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita

una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor

efectividad en los equipos.

Estructuras paralelas de aprendizaje.

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma

imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes

a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el

problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La

tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una

organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta

útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Estrategia normativa – reeducativa del cambio

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La

estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la

normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si

afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una

cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que

comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO

es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar

conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento

imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método

científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son

la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al

momento de generar cambios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar

del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una

organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,

estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta,

etc.

Modelos del Comportamiento Organizacional.

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

•Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y

esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este

modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de

autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En

consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se

caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el

empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El

gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia

un costo elevado en el aspecto humano

•De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen

de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y

aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de

los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de

seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La

orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia

la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

•De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia

los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo

depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus

trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su

trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las

necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para

dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran

participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por

impulsos despertados.

•Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de

compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la

dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de

cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en

equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la

autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en

gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad

y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como

resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se

encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al

mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente

en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de

contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder

adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno

en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos

lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido

y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a

cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el

trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la

mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países

desarrollados.

Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se haya en función de las

necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden

sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o

tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios

orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo

2. Cambios en os productos

3. Cambios en la organización

4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y

comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es

fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables

son:

1. Desarrollo de equipos

2. Suministro de informaciones adicionales

3. Análisis transaccional

4. Reuniones de confrontación

5. Tratamiento de conflicto intergrupal

6. Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones

estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y

esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de

Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología

integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el

cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo

de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles

interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en

las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-

imagen y la realidad.

Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un

"cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de

dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una

serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada

preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical

representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es

una serie continua de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier

unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos

productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades

de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones

planeadas con el ambiente".

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser

encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden

ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un

estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y

activación recíproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas

como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida

como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes

individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un

modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman

un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,

implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación

debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz

en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción

en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación

de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el

administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la

organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

Modelos de Comportamiento Organizacional.

Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican

mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones

modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo,

colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento

organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta.

Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del

poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como

un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la

organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina,

que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado

desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se

ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas.

Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de

lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien

sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de

trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo

y los participativos.

Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa,

podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y

disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el

trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas

eficaces de gerentes y organizaciones.

Importancia de las necesidades de orden superior.

Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los

modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras

de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado

a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores

primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran

diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a

satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible

en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el

conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades

intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas

mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces

con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las

necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer

productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El

pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.

Un enfoque de sistemas.

Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor

en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante

tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de

todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el

potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento

organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico

para adaptarlo mejor a la gente.

Un enfoque de contingencia.

El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es

decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,

comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a

la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias

que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz

de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total

de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,

necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo

lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias

predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las

cambiantes.

Un enfoque social.

El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye

en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro

de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar

alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva

forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse

a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido

a la capacidad de liderazgo.

Contabilidad De recursos humanos

Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que

entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad

de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los

datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.

Limitaciones del comportamiento organizacional.

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,

no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos

analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para

aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento

organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras

deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización

inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que

funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviación del comportamiento.

Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una

desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva

estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los

empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación

con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente

que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a

toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos

organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido

debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La

persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los

productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está

confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.

Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de

necesidades humanas se atienden de distintas maneras.

Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los

empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los

gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y

cuidado.

La ley de beneficios decrecientes.

La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede

producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios

decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional,

igual que lo es para las finanzas. En economíala ley de beneficios decrecientes

se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se

añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto

punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El

rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía

más al agregarse unidades adicionales del insumo.

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el

comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el

aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos

llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos,

conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada

situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se

excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios.

Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es

aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en

que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las

circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.

Otros problemas.

Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento

organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados

inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas

veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los

síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus

esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollo

organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes

estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han

ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado

como una entidad productiva.

Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas

que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento

organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en

nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al

cambio?

Manipulación de las personas.

Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que

sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona

tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene

respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento

organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del

comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los

recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a

que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas

de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.

Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no

implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar

conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para

manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben

estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.

El Futuro del Comportamiento Organizacional.

A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,

predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese

creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo

filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad

práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de

estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte

fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería

y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos

y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía

más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en

Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del

aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su

informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de

las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en

especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo

hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se

encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la

negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus

actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas

interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El

comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas

habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido

creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las

claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del

desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.

17.- Estudio básico: tamaño, proceso y localización

El tamaño de un proyecto se mide por su capacidad de producción de bienes o

de prestación de servicios, definida en términos técnicos en relación con la

unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de

producción normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad

de tiempo que se puede obtener con los factores de producción elegidos,

operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor

frecuencia durante la vida útil del proyecto y conducentes al menor costo

unitario posible.

Es importante definir también los conceptos de capacidad de diseño y

capacidad máxima. La capacidad de diseño se basa en condiciones técnicas

ideales y promedios, conducentes también al menor costo unitario posible, que

no reflejan necesariamente la situación real en que operará el proyecto. Es

posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la producción normal, pero

solamente como un caso especial.

La capacidad máxima es el volumen de producción que es posible alcanzar en

condiciones singulares de operación, ya sea variando temporalmente la calidad

de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones

o de la calidad final del producto, sin restringir la operación a la obtención de

los menores costos unitarios posibles.

El tamaño también puede definirse por indicadores indirectos como el monto

de la inversión, el monto de la ocupación efectiva de la mano de obra o algún

otro de sus efectos sobre la economía.

Por proceso de producción se entiende el procedimiento técnico utilizado en el

proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada función

de producción.

Como ya se mencionó, el proyecto se define por el producto y la función de

producción se elige a través del análisis técnico-económico de las técnicas

utilizables y de los factores existentes.

El concepto de proceso, identificado como la transformación de una

constelación de insumos en productos mediante una determinada función de

producción, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de

proyectos.

El estudio de localización se refiere tanto a la macrolocalización como a la

microlocalización de la nueva unidad de producción, llegándose hasta la

definición precisa de su ubicación en una ciudad o en una zona rural. La

macrolocalización del proyecto, o sea su ubicación en el país o en una región en

el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe también justificarse en la

presentación del proyecto, mostrándose en ambos casos las consecuencias de

las alternativas consideradas, en términos de costos de inversión y de operación

y de costos sociales.

El estudio de localización debe contemplar en principio algunas alternativas que

permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solución que se

dé a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto.

Los problemas de proceso, tamaño y localización se plantean en forma

interdependiente; sin embargo, esta relación de dependencia se simplifica en

muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del

problema. Es así como en ciertos proyectos la localización se encuentra

predeterminada.

En otros casos el tamaño se presenta como dato, ya sea como tamaño máximo,

como tamaño único o como tamaño mínimo. Ello puede deberse a restricciones

institucionales, limitación de insumos, restricciones de geografía física, razones

de tecnología, etc.

En la mayoría de esos casos el tamaño no es un dato de carácter absoluto, sino

que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del

proyecto debe señalar en forma explícita tales holguras y de que modo se

comportan frente a los problemas de proceso y de localización del proyecto.

Los factores que condicionan el tamaño de un proyecto suelen ser el mercado,

la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la

disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos técnicos y los factores

institucionales. La selección de los procesos de producción está condicionada

por las características

Estudio administrativo

Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como :

constitución legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construcción

de edificio, compra de maquinaria, contratación de personal, selección de

proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y

controladas.

Es un análisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los

procedimientos administrativos sobre la cuantía de las inversiones y costos del

proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de

información de planificación y presupuestos, de personal, adquisición, créditos,

cobranza, y muchas más que van asociados a los costos específicos de

operación.

Diseño de estructura organizacional

Una vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la

estructura de la organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de

jerarquización vertical simple, para mostrar como quedaran a su juicio los

puestos y jerarquías de la empresa.

3.4. Planeación de recursos Humanos

En las empresas pequeñas las actividades tales como selección de personal y

contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen

departamentos de planeación, investigación y desarrollo.

3.5. Constitución jurídica de la empresa.

Para elegir la forma jurídica de organización de la empresa que ha de

constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores:

Tipo y complejidad de las actividades a realizar

Característica de los socios

Riesgos que los socios están dispuestos a admitir

Magnitud de los recursos financieros

Forma de la administración de la sociedad

Aportaciones

Tipo y monto de las garantías

Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades

Legislación fiscal.

Se refiere al pago de los impuestos a los que se este obligado a pagar. Las

formas de organización empresarial que existen en México de acuerdo con la

legislación mercantil vigente, son las siguientes:

Sociedad en nombre colectivo

Sociedad en comandita simple

Sociedad responsabilidad limitada

Sociedad anónima

4. ESTUDIO FINANCIERO

Información requerida para el estudio financiero

En este rubro deberán cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la

implantación y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o

inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen

las funciones de producción y ventas a los que generalmente se les llama capital

de trabajo.

Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de

carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado,

estudio técnico y estudio de la organización) elaborar los cuadros analíticos y

antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematización de

la información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de

inversión, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos.

Se comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial,

cuya base son los estudios de ingeniería ya que tanto los costos como la

inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la

determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial

Determinación de inversión en activos fijos (calendario de inversión y

métodos).

Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las

operaciones del proyecto.

La estimación de la inversión fija puede tener diversos grados de aproximación,

desde estimaciones de orden de magnitud hasta las estimaciones precisas.

La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o

tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción

del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes

propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehículos

de transporte etc., se le llamo fijo por que la empresa no puede desprenderse

tan fácilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades

productivas.

Como no todas las inversiones se desembolsaran conjuntamente con el periodo

cero es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya

que los recursos invertidos en la etapa de construcción y montaje tienen un

costo de oportunidad ya sea financiero, si los recursos se obtuvieron en

prestamos, ya sea de opción, si los recursos son propios y obligan a abandonar

otra alternativa de función.

Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de

inversiones o un programa de instalación de equipo. Este es simplemente un

diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega

ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto

en instalar como en poner en marcha los equipos se calcula el tiempo

apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable

Determinación del capital de trabajo (calendario de inversión y métodos).

Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia

aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de

vista práctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversión

en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a

funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera producción antes

de recibir ingresos.

Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial tiene una

diferencia fundamental con respecto a la inversión con activo fijo y diferido y tal

diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la

inversión fija y la diferida puede recuperarse por la vía fiscal, mediante la

depreciación y amortización, la inversión en capital de trabajo no se puede

recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa

puede resarciese de el en muy corto plazo.

Determinación de inversiones de capital-

Información Requerida para el estudio.

La información financiera seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la

efectividad conque la administración logra mantener intacta la inversión y

obtener un rendimiento justo.

La información seguirá siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones

de un negocio; a mejor calidad de información, corresponde mejor probabilidad

de éxito en las decisiones. Los parámetros o subsistemas que más interesan son,

la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.

• La información especializada para la toma de decisiones.

• Genera información del pasado o hechos históricos.

• La información producida por reglas o principios.

• Las finanzas son un sistema necesario.

• Obtener utilidades.

Estimación de costos y presupuestos de operación (calendario de inversión

y métodos).

Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión real o productivo se

requiere por una parte estimar los presupuestos de ingresos empleados para

ello los volúmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado

consumo y tamaño del proyecto y por otra parte calcular los presupuestos de

egresos utilizando las cifras de volúmenes y precios de los insumos requeridos

para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la

ingeniería del producto.

Análisis de punto de equilibrio.

El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones

entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios.

El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente

iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables.

En primer lugar que hay que mencionar que esta no es una técnica para evaluar

la rentabilidad de una inversión, sino que es solo una importante referencia que

debe tomarse en cuenta.

Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha

facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir

en perdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estas sean

suficientes para hacer rentable el proyecto.

También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad

de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, las cuales

pueden evaluar fácilmente cual es la producción mínima que debe lograrse en

la elaboración de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.

Estados financieros proyectados.

Balance general proyectado.

Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cual se

considera que es el valor real de la empresa en ese momento.

Cuando debe presentarse el balance de un proyecto es recomendable solo

referirse al balance general inicial, es decir, se puede presentar un balance

general a lo largo de cada uno de los años considerados en el estudio (balance

proyectado).

Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluación de un proyecto,

dado que, los datos asentados son muy recientes es probable que sí revele el

estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones.

Estado de resultados proyectado.

La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos

netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la

operación de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los

gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que

olvidar que en la evaluación de proyectos se esta planeando y pronosticando

los resultados probables que tendrá una entidad productiva.

Evaluación

Valor actual y valor actual neto.

Valor actual: es el valor actual de $ pesos de una cantidad futura. La cantidad de

dinero que seria necesario invertir el día de hoy a una tasa de interés

determinada durante un periodo especifico para obtener la cantidad futura.

Valor actual neto: es una técnica compleja de preparación de preparación de

presupuestos de capital, se calcula restando la inversión inicial de un proyecto

del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al

costo de capital de la empresa.

Precios de cuenta.

Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad,

productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas.

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,

los costos de capital, políticas de reposición, de equipo y mobiliario, pagos,

financiamientos, políticas de compra y medición de costos, presupuestos,

requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organización. Su objetivo

o función primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de

los recursos puestos a su disposición y proporcionar los fondos necesarios que

sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.

Tasa interna de rendimiento.

Es una técnica compleja de preparación de presupuestos de capital, es la tasa

de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la

inversión inicial de un proyecto lo que ocasiona que el valor presente neto sea

de cero.

Rendimientos sobre la inversión.

Este método es el único que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad

contable, que de acuerdo con lo que se explicó anteriormente no es más

apropiado por su subjetividad. TRC

= Utilidad promedio / inversión

Inversión 1´000,000

Año Flujos

1 100,000 Utilidad promedio = 1‗500,000 = 300,000

2 200,000 5

3 400,000

4 500,000

5 300,000 TRC = 300,000 / 1‗000,000 = .30 = 30 %

1‗500,000

Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la

situación y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones.

Periodo de recuperación (promedio real).

Conocido también como playback el objetivo de este método es determinar en

cuanto tiempo se recupera la inversión: Al usarlo es necesario elegir los

proyectos que se recuperan.

La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversión y los

flujos del proyecto fueron determinados.

PR = Inversión / Flujo de efectivo

Inversión 1‗500,000

Los flujos de efectivo 300,000 durante diez años

PR = 1‗500,000 /300,000 = 5 años

Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante

todos los años simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversión.

Inversión = 500,000

Años Flujos

1 180,000

2 270,000

3 310,000 Se recupera a los dos años y medio

4 412,000

5 560,000

Este método ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho

proyecto tiene de ella mientras más rápido se recupera menos sufre la empresa.

Cálculo del riesgo del proyecto.

Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad,

productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones.

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,

costos de capital, políticas a reposición de pagos, financiamientos, políticas de

contratos y medición de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para

el crecimiento de su organización.

Su objetivo o función primordial es la de conseguir los mayores valores de

rentabilidad de los recursos puestos a su disposición.

Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las más favorables

condiciones.

El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibos respecto

a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo

del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los

rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los

flujos de caja.

El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria

en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de

las cuales tiene asignada una probabilidad.

La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede

asociar normalmente a una distribución de probabilidades de los flujos de caja

generados por el proyecto.

Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido se necesita una

medida de lo estrecho de la distribución de probabilidad. Una de las medias es

la desviación estándar cuyo estándar es d.

Riesgo individual.

El riesgo que tendría un activo si fuera el único que poseerá una empresa; se

mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos

activos.

Riesgo corporativo.

Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificación de los

accionistas; se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad

en las utilidades.

Riesgo beta.

Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por

diversificación; se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto.

18.- Liderazgo.

El liderazgo es un concepto difícil de definir ya que su concepción se puede

adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto,

pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relación en la cual

una persona (líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas

relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y

luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería

solamente una confusión de personas y máquinas, es por ello que toda

organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos

recursos.

Funciones

Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por

ejemplo:

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de

ellas y la cohesión del grupo.

El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los

subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o

seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su

capacidad máxima.

Naturaleza

El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo.

Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es

influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos

establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si

sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones

equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no

logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los

objetivos organizacionales.

Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede

ser un líder débil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz,

particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus

empleos y tienen un fuerte impulso

para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto,

se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo

razonablemente elevada.

Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación

gerencial y experiencia laboral.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:

Poder para recompensar.

Poder coercitivo.

Poder legitimo.

Poder de referencia.

Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder

más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio,

en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de

rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales

relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la

suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las

conductas adecuadas.

Ambiente y liderazgo

La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el

comportamiento humano está dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los

recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma

manera en que lo hacen sus líderes.

El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales

que influyen en su eficiencia:

Relaciones entre líder miembro.

Estructura de la tarea.

Y poder de posición.

Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para

determinar el poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la

aceptación de los seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su

carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitará el líder para apoyarse en la

estructura de la tarea o el poder de la posición.

Actitudes cultivadas de los líderes

Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones

apropiadas, y no de características personales. Esto es muy importante ya que

los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las

características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de

habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales.

La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en

cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que

aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta

habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo

operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia

puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente

menos importantes. Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus

subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han

practicado algunas de las habilidades que supervisan.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas

y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel

jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana.

Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.

La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos,

marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de

largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales

superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la

habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a

cosas.

Técnicas de liderazgo

Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de

las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de

voluntad, esta técnica se complementa con las características propias del líder

que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de

tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecución de metas,

aventurándose originalmente a la solución de problemas, debe un impulso para

ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento

de identidad personal.

Orientado a personas. Democrático, permisivo, orientado a seguidores,

participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y

conocimiento están a tu disposición, no como tu jefe. Estoy segura de que

podemos resolver cualquier diferencia que surja.

Orientado a las tareas. Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente

distante, directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo: Ajústate al

presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del año. No me digas

cuales deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final

del año.

Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el

control es débil y depende de la voluntad de otros.

Liderazgo en las organizaciones mexicanas

La predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o

estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más

discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y el mantenimiento

de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultará estos

resultados.

Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una

nueva generación que sirva como guía de los individuos de una organización

hacia las acciones del líder.

Liderazgo culturalmente apropiado

Una conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo es que los

líderes eficaces no usan ningún estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su

estilo de acuerdo con la situación. Aunque no se menciona de modo explicito, la

cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar

que estilo de liderazgo será el más eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos

de liderazgo en Asia reveló que los gerentes de ese continente preferían líderes

que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicación

y capaces de brindar apoyo a los empleados.

La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo,

un líder no puede seleccionar simplemente el estilo que más le agrade. El estilo

que realmente resulte factible dependerá en gran medida del condicionamiento

cultural de los subordinados de cada líder. Por ejemplo, un estilo manipulador,

autocrático o de líder es compatible con una alta distancia del poder, y

encontramos altos índices de distancia del poder en los países árabes, del lejano

oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser

también un buen indicador de la disposición de los empleados a aceptar un

liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en

culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia,

Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el

establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los

empleados trabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz en

culturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las de Canadá,

Suecia y los Estados Unidos.

COMUNICACIÓN

Importancia

La comunicación ha constituido y es elemento básico generador de la

sociabilidad. Es a través de ella que el hombre se nutre y preserva su carácter

como un ser eminentemente social. El hombre tiene la característica de ser

heredero histórico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa

solamente en experiencias propias, sino que también toma experiencias ajenas

tanto pasadas como presentes.

Como uno de miles de ejemplos que podríamos citar, esta el de los inventos y

descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la

acumulación de información y de la transmisión de conceptos en forma gradual.

Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, también nos debe

hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades.

La habilidad del hombre para comunicarse condiciona también la solidaridad

social y el espíritu cooperativo entre los grupos.

La base de todo es la comunicación, ya que es la herramienta mediante la cual

se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y

conocimientos a los que se hacia referencia líneas arriba.

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe, los

empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo,

los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden

dar instrucciones.

Comunicación y proceso de decisiones

El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada

interacción entre:

Emisor → Mensaje → Receptor

Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones

correctas deberán estar completas ya que si falta una de ellos no se realizará la

comunicación.

A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación:

Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización

será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de

comunicarlas a una o más persona.

Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse

en cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en

cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los

sentidos del receptor. Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el

mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando

se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización, o bien puede

haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al

receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma

de decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el

receptor le podrá entender de una manera equivocada.

Comunicaciones con los colaboradores

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y hacia los lados:

Comunicación descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles

inferiores dentro de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación

existe especialmente en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los tipos

de medios utilizados para la comunicación verbal descendente incluyen

instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces e incluso rumores. Los

medios usados para la comunicación descendente escrita son memorando,

cartas, manuales, folletos, declaraciones políticas, procedimientos y exhibición

electrónica de noticias.

Desgraciadamente, la información con frecuencia se pierde o distorsiona en su

descenso a través de la cadena de mando. La emisión de políticas y

procedimientos por parte de la alta dirección no garantiza la comunicación, por

lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentación para descubrir si la

percepción de la información coincide con la intención del emisor.

Comunicación ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y

continúa su ascenso a través de la jerarquía organizacional. Este flujo con

frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicación,

los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes.

Sin embargo, una transmisión objetiva de información es esencial para

propósitos de control. La alta dirección necesita conocer, de manera específica,

hechos de desempeño relativos a la producción, información de mercadotecnia,

datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en niveles

inferiores y demás.

La comunicación ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en

contextos participativos y democráticos de organización. Los medios típicos

para la comunicación ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos

de apelación y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesoría,

establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, política de

puertas abiertas, cuestionarios sobre el ánimo y encuestas de salida.

Comunicación transversal: Esta incluye el flujo horizontal de información, entre

gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,

entre personas en distintos niveles que no tienen una relación directa de

comunicación entre si. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo

de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos

dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicación oral.

Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los

empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales, así como reuniones

de comité y del consejo de administración. Este tipo de comunicación también

ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se

agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la

comunicación cruza a través de fronteras de organización cuando, por ejemplo,

los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactúan con los

administradores de línea en distintos departamentos.

Adicionalmente, las formas escritas de comunicación mantienen a las personas

informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o

revista de la compañía, así como noticias en el pizarrón de anuncios. Las

empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicación

transversal (oral y escrita) para complementar el flujo de vertical de información.

En resumen, la comunicación transversal puede crear dificultades, pero, para

responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinámico, en

muchas empresas es una necesidad.

Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de ofrecer

registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente

preparado y, después, dirigido a una audiencia considerable a través de envíos

masivos por correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad

en políticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.

Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montañas

de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no

ofrecen una retroalimentación inmediata. En consecuencia puede tomar mucho

tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente.

Comunicación oral: La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace

posible un intercambio rápido con retroalimentación inmediata. Las personas

pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción frontal, puede

notarse el efecto. Más aun, una reunión con el superior puede dar al

subordinado un sentido de importancia.

Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden

ser costosas en función de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo

que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicación no

verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender

esto de manera fácil sólo hay que tener en cuenta que las acciones a veces

dicen más que las palabras.

Problemas y barreras de la comunicación

Los problemas de comunicación se pueden presentar cuando dos personas no

estén de acuerdo en alguna cuestión o punto, pero que no se den cuenta de

ello hasta que no establezcan comunicación en 2 direcciones. Cuando exponen

sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarización aun mayor,

pero por lo menos la comunicación en 2 direcciones les ha ayudado a conocer

la naturaleza de sus diferencias.

Aun cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por

decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensión del

mismo. Estos obstáculos actúan como barreras de comunicación y pueden

anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado

incorrecto. Existen 3 tipos de barreras:

Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos

de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las

emociones actúan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y

oímos lo que estamos emocionalmente ―sintonizados‖ para ver y oír, de modo

que la comunicación no puede ser separada de nuestra personalidad.

Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza

la comunicación. Una barrera física muy común es un ruido repentino que

distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras físicas

son las distancias entre personas, las paredes o la estática que interfiere los

mensajes radiofónicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una

interferencia física y trata de superarla.

Barreras semánticas: Estas surgen de las limitaciones de los símbolos a través de

los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener varios significados, y

hemos de elegir uno de ellos.

Algunas veces escogemos el significado erróneo y entonces se producen los

malos entendidos. Cada vez que interpretamos un símbolo basándonos en

nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia,

pero como las inferencias pueden dar una conclusión equivocada, siempre es

preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado.

19.- Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también

un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos

de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de

elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en

nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser

entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a

menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones

en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del

equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna

interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos

sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión

empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características

especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de

lideres en la administraciónde las empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en

estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión

empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de

los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la

medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la

presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las

competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el

equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el

trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la

ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si

trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara

vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos

mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,

la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del

coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del

coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es

capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones

que el coachee traiga en su relato.

También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando

Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su

coachee y se focalizará en sus resultados.

A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien

este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches

saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o

sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia

un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el

juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a

un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador

profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un

empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.

Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros

mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el

deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de

la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se

nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder

cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de

mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que

ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados

que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir,

podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizaciones

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de

todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en

trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una

ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin

precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas

humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la

creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar

objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos.

Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo

que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en

forma recurrente.

En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo

mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que

la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se

siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como

seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que

quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que

importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder

en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,

sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la

gente.

4. ¿Qué es el coach?

Definición:

El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo

propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el

ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en

el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que

promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la

relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos

individuales.

Su rol:

Valores

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.

2. El desempeño superior.

3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching

es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo

posible para ser más competentes aun.

Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma

continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por controlno es practico y no conduce hacia

un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua

hacia un mejor desempeño.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos

y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus

habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las

siguientes condiciones:

o Las personas comprenden que están haciendo y por que es

importante.

o Las personas tienen las competencias para desempeñar os

trabajos y tareas que se esperan de ellos.

o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen

errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores

comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores

sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el

coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones

de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las

interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos

y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que

para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que

pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de

habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coach:

Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de

otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,

comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y

dinero.

2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,

bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo

sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.

Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento

hacia la excelencia detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle

sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder

preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o

para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las

metas?, ¿Cuándo?.

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los

subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que

revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas

hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos.

No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores

no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo

aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse

respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo

en su habilidad para pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran

mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la

información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende,

de su credibilidad como lider.

9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los

individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus

miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca

disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,

para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco

respeto.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona

herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y

supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener

desempeño.

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el

logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el

éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán

enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios.

Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.

Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el

éxito.

Funciones el coach:

Entre las principales tenemos:

1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.

3. Entrenados de equipos.

4. Acompañamiento de vendedores en el campo.

5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.

6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

7. Gestor del trabajo en equipo.

8. Estratega innovador.

¿Por qué un coach?:

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha

tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.

Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres

humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y

en automático, toda una interpretación.

Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un

plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra

interpretación no fue lo que exactamente sucedió.

Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy

claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió

cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a

propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de

interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.

Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo

escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo

escucha a los demás.

Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y

que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no

aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.

Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está

haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y

diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la

contribución de un punto de vista diferente?

El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la

generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que

pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le

muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a

conseguir".

Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo

hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado.

"Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta Del Coach

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach

debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las

siguientes habilidades:

1. ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para

transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en

esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la

cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento,

Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los

aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La

habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar

inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar

de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de

evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de

acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el

desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la

otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de

coaching.

2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de

desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los

coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma

en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho

para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.

3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener

información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta

escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que

no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione

información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que

se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona

ha expresado.

4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;

la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el

deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la

otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El

realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la

atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona,

como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo

y aquella competencias que la persona demuestra durante una

interacción de coaching.

5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad

para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de

una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su

propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la

interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve

responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las

condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como

coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica

de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de

los fundamentos de la conversación.

La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual

nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,

seguido de la focalización de la información

En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:

1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción.

2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase,

en el logro de un resultado positivo.

La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo

al tipo de conversación que se desea realizar.

Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

5. Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El

coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta

haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos

objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser

mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que

ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el

total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora

continua del desempeño. Todos los participantes comparten la

responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y

por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el

flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la

información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida

en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la

conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Del Coaching

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte

simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas

técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y

que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño,

ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de

lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo

suficientemente disciplinado como para crear las condiciones

esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y

manejar adecuadamente una conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching

reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento

intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que

esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a

mejorar el desempeño.

Coaching... El nuevo liderazgo

Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir

objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el

numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben

ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por

todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las

actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la

satisfacción por los logros superiores.

Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que

existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO

TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.

PLANEACION Anual / Trimestral /

Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN –

VALORACIÓN

Diaria / Mensual /

Trimestral.

Diaria.

AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.

METAS Cumplir las metas

impuestas por la

empresa.

El liderazgo de la empresa en

el mercado. "Ganar todos los

partidos".

ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo

personal.

ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente

SELLECION DE PERSONAL Generalmente

delegado.

Dirigido y ejecutado

personalmente con el apoyo

de otras áreas.

ENTRENAMIENTO Ocasional, sin

objetivos de mediano

y largo plazo.

Día – día, con objetivos

concretos para cada persona

y para el grupo y orientado al

desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO

AL TERRENO

Ocasional, para

controlar, supervisar

y dar ordenes.

Diario, para observar

crecimiento y desarrollo y

reformular planes de acción.

SISTEMAS

MOTIVACIONALES

Económicos. Económicos, sistemas de

motivación individualizados y

desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.

6. Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,

fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante,

piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.

Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura

para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen

coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es

un nuevo paradigmapara el management. Por paradigma entendemos una serie

de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la

gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver

con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la

gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,

apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más

plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de

control.

Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su

núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está

ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la

diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.

La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No

podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber

convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las

técnicas, principios y reglas prescriptos.

El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que

produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables

son las principales barreras para lograr mejores resultados.

El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de

"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el

management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es

potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un

mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más

que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero

conocimiento.

Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a

un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción

Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen

mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de

memoria, recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y

escuchar) entre el manager y su gente.

La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y

las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo

y se generan los resultados.

Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le

dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un

arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un

clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los

resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se

refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y

contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar

resultados.

Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un

gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La

respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente,

es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen

qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es:

escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción

proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el

contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante.

Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.

Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en

considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de

pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un

extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos

a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el

management.

Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad

jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la

inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el

compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener

viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más

concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la

efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas

comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese

es el objetivo del coaching.

Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar

cuales son las habilidades que constituyen el

elusivo "arte" del management.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la

gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado

para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto

para el management, uno que promueve una genuina asociación entre

managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el

momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de

management tradicional.

El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no

como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo

particular de relación entre el manager y sus empleados.

Diferencias Entre Gerentes Y Coaches

El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas

para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para

compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del

gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la

predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o

las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de

una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las

organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha

confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias

con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas

sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de

observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".

Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos

coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

La economíaglobal y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las

compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las

compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a

los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes

sociales.

Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente

dentro de sistemas y procedimientos.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder

instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia

internacional.

Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de

su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo

como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados

sin precedentes.

Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en

objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los

compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los

objetivos comunes de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la

gente se motiva a sí misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches

demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del

juego que están jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches

los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus

compromisos mutuos.

Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.

Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de

compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los

coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de

un compromiso para crear realidad.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que

otros lideren.

Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen

compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los

coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener

resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.

Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí

mismos.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los

coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia

conducta.

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches

trabajan para la gente que coachean.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches

aman a la gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las

razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan

si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.

Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea

responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El

Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías

comprometidas a producir resultados sin precedentes.

20.- Empowerment:

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio

que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del

trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del

desempeño y el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la

confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio.

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización

cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones mas planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrática.

6. Tecnología que cambia rápidamente.

7. Cambio de valores en los empleados.

8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment.

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y

alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control

de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en

conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y

piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en

forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o

equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del circulo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación vienen a través de continua

comunicación y decisiones.

5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con

otros.

6. Hay pocos niveles de organización.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no

de su jerarquía.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total

de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y

dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment.

Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses

y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto

nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser

previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y

resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su

lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el

camino.

Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una

evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionarioque debe

ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes

preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?

2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?

3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los

individuos o los equipos?

4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?

5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos

de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?

6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total.

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de

comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No

puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes

individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una

diferencia de grado sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos

Situación

Cambio de

primer nivel

Cambio de segundo

nivel

Manejar un

carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades

Ver televisión Cambiar canal Apagarla

Gobierno

Cambio de un

dictador a otro

Cambia de dictadura a

democracia

Juntas

Cambios en la

agenda Uso de un coordinador

Evaluar los

resultados

Incrementar el No

de metas

Enfocarse a la calidad

de los productos

Equipo

Nuevos

procedimientos

Nueva manera de tomar

decisiones

Empresa

Redefinición de

puestos Ir de pirámide a circulo

Cambios en la forma de pensar.

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización

circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios

incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de

todos los que forman una organización.

Hacia el proceso.

Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de

alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas

mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas

y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad.

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,

que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema

o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del

grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el

grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único

que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje.

La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al

ambientede negocios en la organización de empowerment, cuando el personal

esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y

trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados

ni por miedo ni por preocupación.

Los cambios mentales fundamentales.

La parte fundamental del cambio para tener una organización con

empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se

hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y

resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.

Poner atención al proceso.

Tomar responsabilidades.

Buscar el aprendizaje.

Rediseño Organizacional

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas

productos con menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus

propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma

una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y

protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio

trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las

necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la

forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo

procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño

puede ser algunas veces bastante cerrado.

El Papel De La Calidad

Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta

orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra

fuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones

confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de

mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o

consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo

las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una

organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy

frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides

tradicionales.

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe

experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y

responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y

se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en

comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.

Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que

vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel

El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer

nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos

gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio

de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a

empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo

desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.

Motivación a través de autoestima

Motive gente usando VIP: validación, información y participación.

Empowerment es total.

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y

compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas

empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la

diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo

frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su

esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment

trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y

ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas.

El conceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la

organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la

organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean,

puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.

Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del

siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a

principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal

utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo

diecinueve.

¿Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

Seguridad en el trabajo

Recompensa económica.

Promociones.

Validación:

Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Información:

Conocer porque se hacen las cosas

Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas

nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera

trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un

buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a

tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si

pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

Beneficios de la mutualidad.

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y

puedan ser notados.

Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas

activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas

motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.

Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el

sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve

que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía

no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto

les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad.

El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus

empleados en una organización con empowerment el gerente no es

responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la

gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a

sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.

Claves para desempeñar un contrasto mutuo:

Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del

desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o

recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño

frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta

trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su

equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad

del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica

que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose

de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros

miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas

para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante

se retroaliemente uno a otro.

Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la

persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los

problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo

que hay que hacer para que las cosas funcionen el papeldel gerente a los

otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la

solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que

opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un

problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara

que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

Crecimiento Y Aprendizaje

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y

desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos

y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya

nuevos trabajos de rutina.

La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para

ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a

entender los trabajos de los demás

Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar

habilidades.

Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de

problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar

calidad y definir nuevos productos y servicios.

Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados

mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio

de la delegación de tareas en ellos mismos.

El líder facilitador y el equipo con empowerment

Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros

del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados

aprendizaje y desarrollo.

Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del

equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.

La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a

aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de

desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder

facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje.

El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el

equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad

clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El

equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de

aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos

territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas.

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal

cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se

resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas.

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no

esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también

necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas

conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad.

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y

posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no

dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan

presentar.

El papel del líder facilitador.

La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos

abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades

claves que necesita tener este nuevo líder:

Guía con visión, no con tradición.

Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada

por todos es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro.

Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la

única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido.

Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como

trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la

gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad

de actuar.

Entrenador no experto,

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas

de la gente.

Liga, no acumula.

Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa

tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los

otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.

Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta

consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear

mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,

necesitan cierto número de elementos para tener éxito

La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de

empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.

Técnicas para crear empowerment

Sistema de sugestión.

Empleado del mes.

Entrenamiento.

Creación de equipo.

Círculos de calidad.

Platicas motivacionales.

Enriquecimiento de puestos.

Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear

aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce

con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un

conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con

empowerment.

Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad

Responsabilidad

Autoridad

Poder

Recompensa

Energía

Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de

abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las

responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un

gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar

el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los

métodos para:

Crear misión y visión

Ofrecer guía, apoyo y capacitación

Evaluar el desempeño conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es

importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio

de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a

la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido

el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas

adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo

tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de

decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte

la toma de decisiones con su equipo.

Escala De Decisiones.

A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.

20.- Control

Técnicas De Control

Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las

actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen

camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos

Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas

indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,

etcétera.

Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como

verificar pruebas o notas.

Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una

mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.

Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso

administrativo.

Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a

asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue

planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de

repararlos y evitar que se repitan.

Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una

unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se

efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los

resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o

departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados

pueda medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,

unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o

pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o

inversiones; u otros términos de medición

.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados,

la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay

actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se

dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos

para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso

de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al

aplicar el proceso de control.

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es

importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que

por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidadse refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o

ciertas funciones de la empresa.

Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de

tiempos Presupuestos

Evaluación de la

actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro

cuadrado Pruebas psicológicas

Productos

terminados Programas Costos estándar

Inspecciones

visuales

Unidades

vendidas

Tiempo -

máquina Pronósticos Coeficientes

Unidades

rechazadas

Medición del

trabajo Contabilidad

Rendimiento del

personal

Inventarios de

personal Procedimientos Productividad Informes

Medición del

trabajo Estándares

Rendimiento

s/inversión Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de

inventarios

Calificación de

méritos

Importancias Del Control

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones

para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

Tipos De Controles

Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar

que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia

en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del

control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de

ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las

actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones

futuras del estándar aceptable.

Areas Del Control

El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.

Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de

control o monitoreo.

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados

como:

Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento

de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad

del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos,

inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar

una calidad específica tanto en materias primas como en los productos

terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color,

acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias

en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,

productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos

innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades

como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y

calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos

desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, d)

Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios.

Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y

estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;

comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,

publicidad y promoción.

Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales

para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para

medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas

pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera

de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,

departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en

la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y

del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la

evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación,

sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Técnicas De Control

Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.

Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica

Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las

técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una

organizaciónpara controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad

humana.

Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por

ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante,

también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos

son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es

esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de

personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente

usadas:

Presupuesto:

Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el

presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el

mecanismo para llevar a cabo el control.

La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo

futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de

resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y

capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de

obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -.

Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea

delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números

definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver

claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o

unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,

puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los

límites dl presupuesto.

Balance General Comparativo

Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la

empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los

desarrollos generales.

Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período

relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente

obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera

ameritar algunas modificaciones.

Estado De Ganancias Y Perdidas:

Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso

neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar

dificultades y ponerles remedio.

Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como

metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas,

que equivalen a normas para fines de control.

Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o,

en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el

gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra

manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él

ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.

Auditoria Financiera:

La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros contables, para

verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos,

además ayuda al control general de la empresa.

Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al

mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la

empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo

que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se

ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe

ser realizada por una firma externa de contadores públicos.

Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas

contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen

control general.

Auditoria Administrativa:

Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control

administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de

empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de

verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que

tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón

de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisión de las nuevas políticas y

prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b)

Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor

apoyo, c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del

estadode la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles

administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de

vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de

auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente

resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como

sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de

sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente

sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario

puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.

La auditoria en sí certifica: a)Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo

que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que

proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de

estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas,

desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y

responsabilidad cívica, etc.

Reportes – Informes:

Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de

producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los

datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al

gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la

empresa.

Análisis Estadístico:

Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los

innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la

presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico.

La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos

cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y

relaciones.

Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse

comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del

3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se

esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el

responsable?.

Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es

esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las

personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia.

Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas,

deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones

debidas a períodos contables, factores estaciónales, ajustes contables y otras

variaciones asociados con tiempos determinados.

Gráfica De Punto De Equilibrio:

La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella

ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué

volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de

las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno

superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir

expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o

en términos similares.

Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto

variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de

datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el

control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende

pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.

Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto

variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se

utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de

acción, comparado con otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que

hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o

costos adicionales

La gráfica de gantt:

Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de

tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado

como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó

fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de

planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden

comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control

reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la

elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en

forma cuidadosa.

Pert (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas):

La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones

y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los

administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o

entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.

El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer

un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan

entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de

autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el

evento del que es responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y

hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora

afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a

menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo

reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones

para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de

organización, en el momento oportuno.

PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No

hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el

que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

A 7. PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

21.- Promoción de la innovación tecnológica.

La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota

de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la

desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el

resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce

como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.

El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades

técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al

mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.

INTRODUCCIÓN

La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque

hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden

cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más

prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico

convertido en tecnologías.

La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial

actual nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la

Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y

sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional.

Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a

apremiantes necesidades económico – sociales y su impacto en la sustitución de

importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de

los fondos exportables.

La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy

complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y

tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.

En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas,

tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de

la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso

contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del

empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia

económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento

Empresarial, 1999).

La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la

eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economía cubana.

Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a

los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles.

Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el

momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento

dinamizador del desarrollo sostenible del país.

Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y

servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición

innovadora y no disponen de una planificación y organización de carácter

estratégico.

En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la

innovación, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento

significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno,

constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía.

Desarrollo: Relación Tecnología – Competitividad

La Tecnología desempeña un papel critico en la competitividad de la empresa y

es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El

nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el

acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia

estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.

A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado

a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su

posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para

generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos

recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la

empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de

anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas

competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).

La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en

procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin

embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes

industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos,

instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden

comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la

expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los

conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.

El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe

considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en

cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse

a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de

la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación

tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la

tecnología – creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y

comercialización –, lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de

tecnología.

El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de

publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y

de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la

respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno

empresarial a lo largo de la década anterior.

La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados

difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un

nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas

técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las

empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual

afecta negativamente su desempeño financiero.

La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un

vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su

tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los

productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo

para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la

comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado

global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura

inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan

Importancia del proceso de innovación

En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,

sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos

desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto

implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios

en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital

humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico,

sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de

comprensión y de sus dos características esenciales:

La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los

cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en

la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de

adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de

investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que

mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y

actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia

de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.

El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los

libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos

aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación?

Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la

innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión

empresarial

Concepto de innovación tecnológica.

Existen varios autores que han definido la innovación como:

"Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater

"Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de

necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha

aceptado comercialmente" Sherman Gee

"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar

que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de

una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de

gestión y organización" Pavón y Goodman

"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye

una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y

con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson

Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente

repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr

beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.

Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define

como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que

conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos

manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según

esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son

múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia

objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la

renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de

actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los

siguientes hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,

Renovación y ampliación de los procesos productivos,

Cambios en la organización y en la gestión,

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad

en:

Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una

tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan

lugar a productos o procesos completamente nuevos.

Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan

dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la

capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovación tecnológica puede ser de:

Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el

desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos

avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación

tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o

indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al producto para

hacerlo más útil, indirecta, esta relacionada con la reducción del coste del

producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades

empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.

Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la

modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías.

Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una

repercusión especifica en las características de los productos, constituye una

respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.

Tres características de la innovación:

La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una

innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a

cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).

La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación

puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas

(Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una

combinación de tecnología y marketing (Swatch).

La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas

sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin

embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas

innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran

cambio que tenga lugar cada diez años.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990),

afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su

industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva

mediante innovaciones"

También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye

efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que

determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas".

Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con

éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual

de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos

deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.

Definición de Empresa Innovadora

La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos

en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación

de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y

requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un

nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales,

que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el

mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.

La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su

totalidad:

Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización,

Economía y finanzas.

Características de la empresa innovadora:

Contar con una estrategia de desarrollo definida.

Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía

(tendencias del mercado).

Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y

económica.

Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura

funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación

superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores).

Constante interés por la superación profesional de todo el personal.

Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario

crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados

Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso

se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría

de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos

como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de

empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se

produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo,

disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los

beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el

mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las

principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la

senda que conduzca a una nueva fase de expansión.

Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario

conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí

también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para

conseguir el objetivo.

En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención

de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o

incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado

estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora

continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia

en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento,

entre otras.

Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que

conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovación, dicen que el futuro

será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las

publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con

especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad

innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de

innovaciones que son más factibles en la actualidad.

Innovación Estratégica

Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad

empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las

personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes

y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y

para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un

esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–,

interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de

rectificar.

Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación,

aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina

cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras

diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más

accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de

toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil

de comprender, de entender y de usar.

En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da

por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de

modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de

hacer las cosas.

Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el

éxito, pero la pregunta es:

¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?

¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo

claro?

¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?

La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de

negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus

puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una

nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara

difícil para el éxito.

Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los

demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de

tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de mercado en forma

competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.

Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M,

Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com,

cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto… pero

todas tienen algo en común: la innovación</B.

Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de

innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en

un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales:

estrategia, procesos, productos/servicios.

Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de

desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el

Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.

El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un

concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación

con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de

Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente

alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación

con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una

forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la

cadena de distribución.

Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la

tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y

asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos,

anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los

plazos de lanzamiento al mercado.

La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como

un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración

de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización

y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en

lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del

mercado.

La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde

interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías

interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al

enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone

además de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.

La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido

resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y

dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos,

con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas

que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los

existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y

comercialización.

A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se

consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso

de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación

y cultura innovadora.

Relación Innovación tecnológica - Cliente

Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas

hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es

un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha

convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un

negocio.

En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues

dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad,

por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser

las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc.,

es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la

venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención

al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente

podrá sobrevivir en el mercado.

Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un

mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar

apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como

herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de

nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más

allá de la venta.

Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades,

gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor

añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor,

diferenciándonos de paso de nuestra competencia.

Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios

continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona

al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que

reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.

A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias

veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente

actual.

En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá

mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas

tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que

ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir

conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers,

información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando

nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las

posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas

herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos

tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas

personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e

integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como

transmitida al resto de la organización.

El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas

tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el

camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que

tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir

lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se

encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la

innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado

y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que

innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los

días.

La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier

mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran

sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la

organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque

las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los

momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo,

la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo

comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y,

principalmente, un duro trabajo.

Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se

centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia

resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los

productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro

mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies

arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones

las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente

necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se

reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala

profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté

ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura

Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para

conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo

original al cambio.

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los

empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos

más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las

empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la

supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos

hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han

venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento

surgen las ideas más innovadoras.

Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para

buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su

competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las

cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas

al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender

nada, sea creativo.

B. ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS.

B 1. Evaluación de proyectos de inversión.

1.- Proyectos de Inversión.

Todo proyecto de inversión genera efectos o impactos de naturaleza diversa,

directos, indirectos, externos e intangibles. Estos últimos rebasan con mucho las

posibilidades de su medición monetaria y sin embargo no considerarlos resulta

pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva

satisfacción de la población beneficiaria o perjudicada.

En la valoración económica pueden existir elementos perceptibles por una

comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su

ponderación en unidades monetarias, sea imposible o altamente difícil

materializarlo. En la economía contemporánea se hacen intentos, por llegar a

aproximarse a métodos de medición que aborden los elementos cualitativos,

pero siempre supeditados a una apreciación subjetiva de la realidad.

No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de

una inversión puede alejar de la practica la mejor recomendación para decidir,

por lo que es conveniente intentar alguna metódica que insértelo cualitativo en

lo cuantitativo.

PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION)

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad

utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos

humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito

formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la

idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede

realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de

vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.

Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término

o puesta en operación normal.

Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de

los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la

prestación de servicios.

PROYECTO

ESTUDIO DE

MERCADO

ESTUDIO

TECNICO

ESTUDIO DE

ORGANIZACIÓN

ESTUDIO

FINANCIERO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.

EL ESTUDIO DEL MERCADO:

El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o

servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál es su ―unidad‖: piezas, litros, kilos,

etc.?, después se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo

compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le área donde esta el ―mercado‖.

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De

donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres

hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimación de cuanto se

oferta. De la oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, y a que

precio, este será el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyección a

futuro.

EL ESTUDIO TECNICO.

El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se

elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un

producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio

técnico se define:

- Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

- Donde obtener los materiales o materia prima.

- Que maquinas y procesos usar.

- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo

esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de

inversión y de gastos.

EL ESTUDIO FINANCIERO.

Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen

tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron de los estudios

anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,

como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o

gastar menos.

Hay que recordar que cualquier ―cambio‖ en los presupuestos debe ser realista

y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los

cambios y opciones posibles entonces el proyecto será ―no viable‖ y es

necesario encontrar otra idea de inversión.

Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es

viable, entonces, se pasara al último estudio.

EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.

Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay

que hacer si la empresa ya esta formada.

- Que régimen fiscal es le mas conveniente.

- Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.

- Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en

operación.

TIPOS DE PROYECTO.

PROYECTO DE INVERSIÓN PRIVADO.

Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los

beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de

los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.

PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA O SOCIAL.

Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas gubernamentales o

alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos

estarán referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances

poblacionales.

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

PREINVERSION.

Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite, mediante

elaboración de estudios, demostrar las bondades técnicas, económicas-

financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la

etapa de preparación y evaluación de un proyecto, o etapa de análisis de

preinversión, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y

financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la

cantidad y la calidad de la información disponible, por la profundidad del

análisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.

FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.

La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor

bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos

disponibles constituyen un proceso por fases.

Se entiende así las siguientes:

1. Generación y análisis de la idea del proyecto.

2. Estudio de el nivel de perfil.

3. Estudio de prefactibilidad.

4. Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por

resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo

de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.

Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se

destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la

conclusión de que el proyecto no es viable técnica y económicamente, carece

de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos

innecesarios

A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.

GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.

La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia

de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros

proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante

acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario

de recursos naturales.

En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la necesidad

que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y

establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,

regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han

permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y

pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación

precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas básicas de

solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.

Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible

adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o

profundizar este.

ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.

En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan

formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de

llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluación se deben determinar y

explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir

previa y precisamente la situación ―sin proyecto‖, es decir, prever que sucederá

en le horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto.

El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas

propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase

corresponde además evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los

proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la

conveniencia de su implementación, cabe avanzar directamente al diseño o

anteproyecto de ingeniería de detalle.

En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes

decisiones:

Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo

requieran. Para facilitar esta profundización conviene formular

claramente los términos de referencia.

Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase,

o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de

certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.

Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a

ella.

Postergar la ejecución del proyecto.

ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.

En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más

convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la

elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en

detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que

inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos

aspectos sobresalen:

a. El mercado.

b. La tecnología.

c. El tamaño y la localización.

d. Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el análisis en términos puramente técnica, para

después seguir con los económicos. Ambos analizas permiten calificar las

alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que

resulte mas conveniente con relación a las condiciones existentes.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversión, se

bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Además de profundizar el

análisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la

variación esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la

participación de especialistas, además de disponer de información confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y

que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de

factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como

localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en

marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y

preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.

Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el

proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser

optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos

relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la

organización por crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizas

de la organización por crear para la implementación del proyecto debe

considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del

inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere las

fuentes y los plazos para el financiamiento.

Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones

sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene

importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la

información. El informe de factibilidad es la culminación de la formulación de un

proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a

quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los

responsables de la implementación económica global, regional y sectorial.

ETAPAS DE INVERSIÓN

Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina

con la presta en marcha. Sus fases son:

FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás

actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a

la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión

correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.

ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, es el

conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en

marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se

concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos

de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e

ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la

licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-

inversión, en razón de su elevado costo y a que podrían resultar inservibles en

caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados

posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo

incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras,

jurídicas y administrativas.

EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la

implementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del

terreno, la construcción física en si, compra e instalación de maquinaria y

equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste

en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo

eran planteamientos teóricos.

PUESTA EN MARCHA: Denominada también ―Etapa De Prueba‖ consiste en el

conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e

imperfecciones de la instalación de la instalación de la infraestructura de

producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner ―a punto‖ la

empresa, para el inicio de su producción normal.

ETAPAS DE OPERACIÓN.

Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de

ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las

operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en

que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a

producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en

el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.

La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el

periodo de obsolescencia del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y

equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación económica y financiera, el

horizonte o vida útil del proyecto mas utilizado es la de 10 años de operario, en

casos excepcionales 15 años.

ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar

después de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el

problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De no ser así, se

requiere introducir las medidas correctivas pertinentes.

La evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la

última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados

tiene por lo menos dos objetivos importantes:

1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y

descentralización), ya entrando en operación, para sugerir las

acciones correctivas que se estimen convenientes.

2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y

capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN.

Con la información acerca del monto de la inversión requerida y los flujos

que genera el proyecto durante su vida útil se procede a calcular su

rendimiento.

Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como

el siguiente:

US$ 50.000 US$ 60.000 US$ 70.000 US$ 80.000

0 1 2 3 4

US$ 120.000

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las

flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los

US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la

inversión inicial, de ahí que la flecha se dibuje hacia abajo, los demás valores se

representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja

positivos. Los números 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la

vida útil del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, años o periodos

más largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un año, ni tampoco

demasiados cortos, a no ser las características del proyecto así lo requieran. Con

base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las técnicas que se

acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad económica del

proyecto así lo requieran.

1. Periodo de recuperación de la inversión: consiste en determinar leal

número de periodos necesarios para la recuperación de la inversión

inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un

año, la inversión inicial se recuperara en aproximadamente 2.14años,

calculado de la siguiente manera:

AÑO

SE RECUPERA

ACUMULADO

01

US$ 50.000

US$ 50.000

02

US$ 60.000

US$ 110.000

Al finalizar el año 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le

bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los

US$120.000 invertidos al principio. Como en el año 3 se recupera US$ 70.000, la

proporción del año necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:

US$ 10000

= 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperación será

US$ 70.000 de 2.4años

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)

Definido como el Valor presente de una inversión a partir de una tasa de

descuento, una inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N.

es actualizar todos los flujos futuros al período inicial (cero), compararlos para

verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios

actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la

rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto,

que ―es conveniente invertir‖ en esa alternativa. Luego: Para obtener el ―Valor

Actual Neto‖ de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una ―Tasa de

Descuento‖ ( * ) que equivale a la tasa alternativa de interés de invertir el dinero

en otro proyecto o medio de inversión. Si se designa como VFn al flujo neto

de un período ―n‖, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de

actualización o tasa de descuento por ―i‖ (interés), entonces el Valor Actual

Neto (al año cero) del período ―n‖ es igual a:

V.A.N = Fn

( 1 + i )n

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del

mercado, o sea el rendimiento máximo que se pude obtener en otras

inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con

dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el

procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se

suman y a este resultado se le resta el monto de la inversión, obteniéndose así

el valor en el tiempo.

VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente – Inversión Inicial.

50.000 60.000 70.000 80.000

VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -

120.000

(1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4

VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 -120.000

VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$

Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya

el proyecto no se aceptaría por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que

representaría una perdida, al ser negativa.

CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).

Definido como la Tasa interna de retorno de una inversión para una serie de

valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que

permite descontar los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la

inversión inicial. Para este cálculo se debe determinar claramente cual es la

―Inversión Inicial‖ del proyecto y cuales serán los ―flujos de Ingreso‖ y ―Costo‖

para cada uno de los períodos que dure el proyecto de manera de considerar

los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemáticamente se

puede reflejar como sigue:

0 =

F? + F1 + F2 + F3 + .............. + Fn

(1+d)¹ (1+d)² (1+d)³ (1+d)n

Esto significa que se buscará una tasa (d) que iguale la inversión inicial a los

flujos netos de operación del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa

que haga el V.A.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIÓN PARA EL T.I.R.

Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor

que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es más conveniente.

Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que

la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente.

Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor

presente los flujos de caja. La ecuación que permite calcular la TIR. Para este

caso es la siguiente:

50.000 60.000 70.000 80.000

120.000 = + + +

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)4

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversión

inicial, debido a que el proyecto no tiene más flujos de caja negativos en otros

periodos diferentes al momento inicial. En la ecuación anterior, r es la TIR, ya

que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es

la inversión. Por ensayo se podría encontrar r, pero es un procedimiento

bastante dispendioso que hoy en día, afortunadamente ha sido relegado por las

calculadoras financieras y el microcomputador.

Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa

mínima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario

se rechaza. La tasa mínima de rendimiento generalmente es la tasa de la

oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el

proyecto.

CALCULO DE LA RELACIÓN COSTO – BENEFICIO.

Este índice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)

IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA

VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se

rechaza. (2da. Formula).

IRn = VALOR PRESENTE NETO

VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se

rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversión inicia. El

valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mínima de

rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del

mercado. Este calculo al tratar el VPN.

1era formula o 1er caso: IRt = 138.885 = 1.16

120.000

2da formula o 2do caso: IRn = 138.865 - 120.000 = 18.865 = 15.72%

120.0 120.000

En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como

es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la sección

anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar

o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento económico. Sin

embargo, puede suceder que en la práctica que se acepten proyectos cuyo

rendimiento económico sea inferior al mínimo requerido o que se rechacen

proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con

los gustos de los inversionistas, tradición familiar, aspectos de competencia,

saturación del mercado, etc...

CONCLUSIÓN

Se ha dicho con razón que las valoraciones estrictamente monetarias para

definir la factibilidad económica social de una inversión es una opción

restringida de medición de impactos generados por esta.

Muchas veces los proyectos prometen ―estados de animo‖ u opiniones, que solo

en términos de percepción subjetiva se pueden constatar sobre el universo

consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la

aprobación o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los

intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de

su real y efectiva estimación y no sobre la base de un juicio empírico

voluntarista del evaluador o tomador de decisión.

Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un

método, mediante la medición indirecta por encuestas como la que este trabajo

ilustra para tratar de encontrar un referente de valoración necesario y justo. La

incorporación de efectos intangibles en proyectos de inversión, al medir su

viabilidad económica social, pueden representar importantes matices y

consideraciones de política que repercutan en cambios finales en inversiones

aprobadas y/o rechazadas.

El método desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y

conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversión, considerar

los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible así como los objetivos o

calculables en términos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos

asociados a las inversiones.

B2. ANALISIS DE EDOS FINANCIEROS.

2.-Estados Financieros.

Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno de

los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno

realiza.

El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la

posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de

una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y

predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.

El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de

conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de

las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las

relaciones y factores financieros y operativos.

Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los

datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que

ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y

concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.

Interpretación: es la transformación de la información de los estados financieros

a una forma que permita utilizarla para conocer la situación financiera y

económica de una empresa para facilitar la toma de decisiones.

Para una mayor comprensión se define el concepto de contabilidad que es el

único sistema viable para el registro clasificación y resumen sistemáticos de las

actividades mercantiles.

Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresión

monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la estructura contable, uso del

criterio personal, naturaleza y necesidad de estimación, saldos a precio de

adquisición, inestabilidad en la unidad monetaria.

Importancia relativa del análisis de estados financieros en el esfuerzo total

de decisión

Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre

préstamo, inversión y otras cuestiones próximas.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma

de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la

situación económica y financiera de la empresa.

Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al

responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el

conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del

momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de

comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de

tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:

1. La rentabilidad

2. El endeudamiento

3. La solvencia

4. La rotación

5. La liquidez inmediata

6. La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son 2:

El análisis y la comparación.

Objetivo de los estados financieros

1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito

para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.

2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y

evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree

que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros

son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.

Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias

que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de

decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor

productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-

beneficio.

El SFAC 3 define 10 elementos de los estados financieros de empresas

mercantiles:

1. El activo

2. El pasivo

3. Los fondos propios

4. La inversión de propietarios

5. Las distribuciones a propietarios.

6. El resultado integral.

Los estados financieros

Deben contener en forma clara y comprensible todo lo9 necesario para juzgar

los resultados de operación, la situación financiera de la entidad, los cambios en

su situación financiera y las modificaciones en su capital contable, así como

todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y demás

usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo

que los estados financieros muestran, es conveniente que éstos se presenten en

forma comparativa.

El producto final del proceso contable es presentar información financiera para

que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones,

ahora la información financiera que dichos usuarios requieren se centra

primordialmente en la:

- Evaluación de la situación financiera

- Evaluación de la rentabilidad y

- Evaluación de la liquidez

La contabilidad considera 3 informes básicos que debe presentar todo negocio.

El estado de situación financiera o Balance General cuyo fin es presentar la

situación financiera de un negocio; el Estado de Resultados que pretende

informar con relación a la contabilidad del mismo negocio y el estado de flujo

de efectivo cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio.

Balance general

El estado de situación financiera también conocido como Balance General

presenta en un mismo reporte la información para tomar decisiones en las áreas

de inversión y de financiamiento.

Balance general: es el informe financiero que muestra el importe de los activos,

pasivos y capital, en una fecha especifica. El estado muestra lo que posee el

negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido.

El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:

Activo Pasivo

Activo circulante Pasivo circulante

Activo Fijo Pasivo fijo

Otros activos Otros pasivos

Capital contable

Total activo Total pasivo y capital

Activo: recursos de que dispone una entidad para la realización de sus fines, por

lo que decimos que el activo esta integrado por todos los recursos que utiliza

una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.

Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios económicos

futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad,

representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de

transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y

cuantificables en unidades monetarias.

El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realización

de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad

(acreedores), derivada de transacciones o eventos económicos realizados, que

hacen nacer una obligación presente de transferir efectivo, bienes o servicios;

virtualmente ineludibles en el futuro, que reúnan los requisitos de ser

identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias.

Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que

surge por aportaciones de los dueños, por transacciones y otros eventos o

circunstancias que afectar una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o

distribución.

El orden en el que se presentan las cuentas es:

Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidez

Pasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia.

Formato del balance general:

1. Encabezado (nombre del negocio, título del estado financiero, fecha,

moneda)

2. Título para el activo

3. Subclasificaciones del activo

4. Total de activo

5. Titulo para pasivo

6. Subclasificacion del pasivo

7. Total de pasivos

8. Titulo para el capital

9. Detalles de cambio en el capital

10. Total de pasivo y capital

Estado de resultados.

Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los

gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo

o negativo.

Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina perdida.

El formato del estado de resultados se compone de

1. Encabezado

2. Sección de ingresos

3. Sección de gastos

4. Saldo de utilidad neta o pérdida neta.

Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta, la

utilidad neta aumenta el capital, pero si los gastos son mayores que los

ingresos, la compañía habría incurrido en una pérdida neta consecuentemente

habrá una disminución en la cuenta de capital.

Estado de flujo de efectivo

Es un informe que incluye las entradas y6 salidas de efectivo para así determinar

el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez

de un negocio.

El estado de flujo de efectivo es un estado financiero básico que junto con el

balance general y el estado de resultados proporcionan información acerca de

la situación financiera de un negocio.

Ilustración simplificada del estado de flujo de efectivo

Saldo inicial

( + ) Entradas de efectivo

( - ) Salidas de efectivo

( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)

Los estados financiero deben reflejar una información financiera que ayude al

usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión

y el nivel percibido de riesgo implícito.

USO DE RAZONES FINANCIERAS

El análisis de razones evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos

de cálculo e interpretación de razones financieras. La información básica para el

análisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de

la empresa.

El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante

para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.

TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONES

El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la información

financiera para calcular una razón determinada; es más importante la

interpretación del valor de la razón.

Existen dos tipos de comparaciones de razones:

1. Análisis de corte transversal

Implica la comparación de las razones financieras de diferentes empresas al

mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado referencia (benchmarking),

compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor

importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar áreas con

oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparación importante es el que

se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista

investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.

El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales de interés;

no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema.

2. Análisis de serie de tiempo

Evalúa el rendimiento financiero de la empresa a través del tiempo, mediante el

análisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa

según lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar

varios años, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones

futuras. Al igual que en el análisis de corte transversal, es necesario evaluar

cualquier cambio significativo de una año a otro para saber si constituye el

síntoma de un problema serio.

3. Análisis combinado

Es la estrategia de análisis que ofrece mayor información, combina los análisis

de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de

comportamiento de una razón en relación con la tendencia de la industria.

CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS

Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categorías

básicas:

Razones de liquidez

Razones de actividad

Razones de deuda

Razones de rentabilidad

Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez

RAZONES MIDEN IMPORTANCIA CORTO PLAZO IMPORTANCIA LARGO PLAZO

LIQUIDEZ xxx

ACTIVIDAD RIESGO xxx

DEUDA xxx

RENTABILIDAD RENDIMIENTO xxx

Dato importante es que las razones de deuda son útiles principalmente cuando

el analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.

ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ

Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a

corto plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la

posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga

sus facturas.

Capital de trabajo neto.

En realidad no es una razón, es una medida común de la liquidez de una

empresa. Se calcula de la manera siguiente:

Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante

Razón circulante.

Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto

plazo, se expresa de la manera siguiente:

Razón circulante = Activo Circulante

Pasivo Circulante

Importante: Siembre que la razón circulante de una empresa sea 1 el capital de

trabajo neto será 0.

Razón rápida (prueba del ácido)

Es similar a la razón circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual

generalmente es el menos líquido de los Activos circulantes, debido a dos

factores que son:

a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.

b) El inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se

transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.

Se calcula de la siguiente manera:

Razón Rápida = Activo Circulante - Inventario

Pasivo Circulante

La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquides generalmente solo

cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en

efectivo con facilidad. Si el inventario el líquido, la Razón Circulante es una

medida aceptable de la liquidez general.

ANÁLISIS DE ACTIVIDAD

Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo.

Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente

inadecuadas, porque las diferencias en la composición de las cuentas corrientes

de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.

Rotación de inventarios

Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.


Rotación de inventarios = Costo de ventas

Inventario

La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras

empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la

empresa.

La rotación de inventarios se puede convertir con facilidad en una duración

promedio del inventario al dividir 360 (el número de días de un año) entre la

rotación de inventarios. Este valor también se considera como el número

promedio de días en que se vende el inventario.

Período promedio de cobro

Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar

las cuentas por cobrar.


Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar .

Ventas promedio por día

= Cuentas por cobrar

Ventas Anuales

360

El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las

condiciones de crédito de la empresa.

Periodo promedio de pago

Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por

pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:

Periodo promedio de pago = Cuentas por cobrar .

Compras promedio por día

= Cuentas por cobrar

Compras Anuales

360

La dificultad para calcular esta razón tiene su origen en la necesidad do conocer

las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros

publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje

determinado del costo de los productos vendidos.

Esta cifra es significativa sólo en relación con la condiciones de crédito

promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores

potenciales de crédito comercial se interesan sobre todo en el periodo

promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de

facturas de la empresa.

Rotación de los activos totales

Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.

Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa,

mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la

más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa

han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:

Rotación de activos totales = Ventas

Activos totales

Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina del hecho de que

una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los activos

fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más

recientes que otras, pueden ser engañosa la comparación de la rotación de los

activos totales de dicha empresa. Debido a la inflación y a los valores contables

de activos históricos, las empresas con activos más recientes tendrán rotaciones

menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas

medidas de rotación podrían ser el resultado de activos más costosos y no de

eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al

usar esta razón de corte transversal.

ANÁLISIS DE LA DEUDA

El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por

otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor

sea la deuda que la empresa utiliza en relación con sus activos totales, mayor

será lu apalancamiento financiero.

Razón de deuda

Mide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la

empresa, cuanto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero

prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.

Razón de deuda = Pasivos totales

Activos totales

Razón de la capacidad de pago de intereses

Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses

contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor

será el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.

Razón de la capacidad

de pago de intereses =

Utilidad antes de intereses e

impuestos

Intereses

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD

Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la

empresa con sus ventas, activos o capital contable.

Estados de resultados de formato común

Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las

ventas, son útiles especialmente para comparar el rendimiento a través del

tiempo.

Margen de utilidad bruta

Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la

empresa pagó sus productos.

Margen de utilidad bruta = Ventas - Costo de ventas

= Utilidad bruta

Ventas Ventas

Margen de utilidad operativa

Calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir

todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa

comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades

sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor.

Margen de utilidad neta = Utilidad neta después de impuestos

Ventas

Rendimiento sobre los activos

Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos

disponibles; también conocido como rendimiento sobre la inversión. Cuanto

más alto sea mejor.

Rendimiento sobre los

activos =

Utilidad neta después de impuestos

Activos Totales

Rendimiento sobre el capital contable

Estima el rendimiento obtenido de la inversión de los propietarios en la

empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios.

Rendimiento sobre el

capital contable =

Utilidad neta después de impuestos

Capital contable

B3 Fuentes de Financiamiento.

Introducción........

En el trabajo a continuación se hará un completo estudio de distintos aspectos

de gran importancia en el mundo de la Administración Financiera y actividades

comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo

constituidos por los Créditos Comerciales, Créditos Bancarios, Pagarés, Líneas

de Crédito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por

Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se

encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas,

Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.

A cada uno de los puntos ya nombrados serán estudiados desde el punto de

vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de

Utilización; Para de esta manera comprender su participación dentro de las

distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.

Crédito Comercial.

Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a

corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y

del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..

Importancia.

El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los

pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera

menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una

forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores

conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar

figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión de la

mercancía y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones

Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el

futuro, los Pagarés que es un

reconocimiento formal del crédito recibido, la Consignación en la cual no se

otorga crédito alguno y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al

acreedor a la empresa. Mas bien, la mercancía se remite a la empresa en el

entendido de que ésta la venderá a beneficio del proveedor retirando

únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.

Ventajas.

* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.

* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.

Desventajas

* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae

como consecuencia una posible intervención legal.

* Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.

Formas de Utilización.

¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas

deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el

crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las

operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que

implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con sus

proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.

Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que

esperan que se les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago

clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos

más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la

opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa

Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los

registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo,

en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial

no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte

de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña.

1.2.- Crédito Bancario.

Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por

medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.

Importancia.

El Crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las

empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.

Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de

cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo

con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan

la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude

con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la

elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe

estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las

necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que

se presente.

Ventajas.

* Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá mas probabilidades de

negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la

sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.

* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al

capital.

Desventajas.

* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la

facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.

* Un Crédito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar

esporádicamente al banco por concepto de intereses.


Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del

banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es

competente.

Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el

funcionario correspondiente con los datos siguientes:

a) La finalidad del préstamo.

b) La cantidad que se requiere.

c) Un plan de pagos definido.

d) Pruebas de la solvencia de la empresa.

e) Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y

lograr una situación que le permita pagar el préstamo.

f) Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a

ofrecer, si las hay y son necesarias.

El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es

preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el

préstamo.

Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o

no el crédito.

1.3.- Pagaré.

Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por

escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré,

comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo

futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una

tasa especificada a la orden y al portador.

Importancia.

Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en

efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los

pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un

ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su

vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento

a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal..

Ventajas.

· Es pagadero en efectivo.

· Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación

comercial.

Desventajas.

* Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.


Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo,

o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener

ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por

escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional

de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la cuota de interés

que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines

de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en

base a 360 días por año ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado

puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentación o en cierto

tiempo fijo y futuro determinable.

Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor

del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que

deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor

que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los

documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al

girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello

de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los

intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio

sello notarial.

1.4.- Línea de Crédito.

La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco,

durante un período convenido de antemano.

Importancia.

Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta

una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo

solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos

partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la

negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer

de recursos.

Ventajas.

* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas.

* Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es

utilizada.

* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes

del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía

colateral antes de extender la línea de crédito.

* Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "Limpia",

pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.


El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período

determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene mas

que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un

documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco

transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.

El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la

negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez

que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés

convenido.

Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las

partes tendrán que negociar otra si así lo desean.

1.5.- Papeles Comerciales.

Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los

pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los

bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas

industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales

excedentes.

Importancia.

Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como

fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el

crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los

prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser

otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en

los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de

financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial

se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el

capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.

Ventajas.

* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el

Crédito Bancario.

* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de

trabajo.

Desventajas.

* Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.

* Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en

dificultades de pago.

* La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.


El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los

cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor.

Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el

agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo

general retira una comisión de 1/8 % del importe total por

manejar la operación.

Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de

calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos

los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los

clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una

investigación cuidadosa.

El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la

tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se

eliminan la utilidad y los costos del banco.

El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque

en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se

requiere un saldo mínimo

En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o

por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los

compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel

mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a

las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la

tasa de interés real.

1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.

Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por

cobrar consi-

guiendo recursos para invertirlos en ella.

Importancia.

Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el

riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos

que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito. No

hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las

cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como

contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si

decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más

costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún

retraso costo.

Ventajas.

* Es menos costoso para la empresa.

* Disminuye el riesgo de incumplimiento.

* No hay costo de cobranza.

Desventajas.

* Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.

* Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del

contrato.


Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor

(agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio

negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para

que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como

departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente

retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje

estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las

cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir,

que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya

sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la

cuenta incobrable por otra mas viable.

1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios.

Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en

que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de

que la empresa deje de cumplir

Importancia.

Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el

inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como

colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de

financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén

Público, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garantía

Flotante y la Hipoteca.

Ventajas.

* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario

de Mercancía

* Brinda oportunidad a la organización de hacer mas dinámica sus actividades.

Desventajas.

* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.

* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de

no poder cancelar el contrato.


Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los

artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio

que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los

artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto no

sea materia de controversia.

El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar

mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que

se celebra con el banco específica no sólo la garantía sino también los derechos

del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores

firmarán esta clase de convenios en nombre

de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío.

Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos

probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el

Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se

celebre, para le empresa se generará un Costo de Financiamiento que

comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto

principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de

mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección

por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte

de la obligación de la empresa de conservar

el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía.

Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio

o robo.

2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

2.1.- Hipoteca.

Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el

prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del

préstamo.

Importancia.

Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya

que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en

caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será

arrebatada y pasará a manos del prestatario.

Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es

obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad

de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la

misma por medio de los interese generados.

Ventajas.

* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener

ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.

· Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.

· El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien

Desventajas.

· Al prestamista le genera una obligación ante terceros.

· Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.


La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor

tendrá acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste

para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido

cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado

por medio de los bancos.

2.2.- Acciones.

Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un

accionista dentro de la organización a la que pertenece.

Importancia.

Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le

corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa,

bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos

preferenciales, etc.

Ventajas.

* Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.

* Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones

de fusión y adquisición de empresas.

Desventajas

* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.

* El costo de emisión de acciones es alto.


Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que

forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las

utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los

activos de la misma,. También hasta cierta cantidad, en caso de liquidación; Y

por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que

representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre

las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las

reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta

razón se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de

las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de

acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos

forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de

vencimiento.

¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones

Preferentes o en su defecto Comunes?

Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a

largo plazo para el inversionista.

¿Cómo vender las Acciones?

Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método

utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de

suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.

Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su

valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones,

la disminución del numero de acciones, el listado y la recompra.

2.3.-Bonos.

Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,

certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en

una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y

en fechas determinadas.

Importancia.

Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo

plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones

adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo

en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales

accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa

con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para

tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.

El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario.

Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por

activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono

posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se

paga sobre los bonos es, por lo general, inferior

a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.

Ventajas.

* Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.

* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.

* Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.

Desventajas.

* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este

mercado


Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como

"Escritura de Fideicomiso".

El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la

propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el

préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso

puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la

propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a

deudo

Al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la

empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los

bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser

transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de

fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace

cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa

prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a

un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso.

La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la

propiedad hipotecada al fideicomisario

Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el

prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar

una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos

tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos

sobre acciones se declaran a discreción del

consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide

bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo

resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses

del propio préstamo.

2.4.- Arrendamiento Financiero.

Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor)

y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante

un período determinado y mediante el pago de una renta específica, sus

estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una

de las partes.

Importancia.

La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la

empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes

inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una

buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la

operación.

El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la

empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.

Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto

como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal

cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es

la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque

la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar

cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita

considerablemente la reorganización de la empresa.

Ventajas.

* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las

oportunidades que ofrece.

* Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo

no pertenece a élla.

* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso

de quiebra.

Desventajas.

* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las

restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.

* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de

intereses.

· La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la

compra de activo.

Forma de Utilización.

Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que

se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o

menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa)

pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio

cuando lo haya comprado).

La mayoría de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la

empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando

abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no

cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses

que se compromete.

Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la

empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del

mismo corresponda al arrendador

Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al

precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso

original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se

comprometen durante la vida del activo.

Conclusión......

Podemos concluir señalando la importancia que tienen tanto los

financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas

organizaciones, brindándole la posibilidad a dichas instituciones de mantener

una economía y una continuidad de sus actividades comerciales estable y

eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector económico al

cual participan.

B4. Presupuestos y Pronosticos.

PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de

cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un

presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que

consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial,

se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del

clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más

específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:

Formulación y puesta en práctica de estrategias.

Sistemas de Planeación.

Sistemas Presupuéstales.

Organización.

Sistemas de Producción y Mercadotecnia.

Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan,

un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción

entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos

últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su

función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse

con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien

por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro

lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a

propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en

términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe

mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de

hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras

informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente

definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas

pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los

presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete

limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y

gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el

juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro

encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual

de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan

o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las

mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a

cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,

debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,

este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de

los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el

establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo

plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución

del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la

organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de

los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El

proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el

resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un

proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo

cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos

imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga

configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se

vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.

Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan

asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente,

tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de

presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el

mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y

de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La

presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de

optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de

participación del personal en la determinación de objetivos, y en la

formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su

ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen

una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas

áreas de responsabilidad.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho

dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con

carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial

integrado por las siguientes etapas:

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de

la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección

estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las

instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes,

programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a

cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la

planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas

a largo plazo.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las

directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el

presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender

para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al

preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se

planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones

que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las

variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de

abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada

uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y

presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba

la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de

introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar

el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección

general, de las previsiones que han ido realizando los distintos

responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la

entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la

actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el

presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la

evolución de cada una de las variables que lo han configurado y

proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá

corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas

previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el

rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las

comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los

presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado

que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor

cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la

característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la

programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información

necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.

Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las

actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la

mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone

comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden

deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para

ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de

control.

Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un

motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la

programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.

Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que

requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin

último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,

sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las

acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración

tratará de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido

a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es

indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es

funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este

proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes

áreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben

ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa

que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de

los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a

producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe

planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se

logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la

propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos

y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una

serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema

empresarial. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal

proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeño.

El soporte para la asignación de recursos.

La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento

de aprendizaje.

Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina

la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse

en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,

mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto,

mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá

los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un

negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los

enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización, además de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan

total de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven

como norma de comparación una vez que se hayan completado los

planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en

las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de

modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la

importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través

de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos

básicos.

Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,

determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes

que integran la organización.

Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.

Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.

Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.

Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.

Obligan a realizar un auto análisis periódico.

Facilitan el control administrativo.

Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de

mejorar la empresa.

Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las

empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los

bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los

acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes

pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de

su tiempo ―apagando fuegos‖, en vez de conducir a la empresa como es debido.

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Están basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que

surjan.

Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano

comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es

una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su

cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta

gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los

individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la

autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus

actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos

de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene

para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los

recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o

indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede

fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros

demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las

causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de

cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel

en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles

jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan

resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores

para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y

credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se

confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de

actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A

continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos

sobresalientes:

1. Según la Flexibilidad

Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se

permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo

se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,

cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.

Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que

tradicionalmente utilizaba el sector publico.

Flexibles o Variables

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y

pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos

muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones

manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la

presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos

y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando

información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,

especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que

supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico

con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados

pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas

reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona

para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más

elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados

probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de

costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas,

identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

2. Según el Periodo que Cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo

de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y

detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión

y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:

2.1 A corto plazo

Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos

suelen abarcar un año o menos.

2.2 A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes

empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las

normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen

sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,

creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de

seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos

de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,

integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener

de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período

suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos

para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato

siguiente.

3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

3.1 Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad

y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más

exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de

planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que

han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la

empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la

estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la

empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo

plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este

proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de

manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y

contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados

por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en

este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá

desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar

"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente,

al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales

suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede

resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como:

trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos

operativos son:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de compras

Presupuesto de gastos de venta

Presupuesto de publicidad

Presupuesto de investigación y desarrollo

Presupuesto de administración.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes

de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación

estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el

conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para

formular al final del proceso el balance de la situación.

Beneficios:

Define objetivos básicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.

Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la

empresa.

Facilita el control de las actividades.

Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con

exactitud lo que sucederá en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo

contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios

de la empresa.

Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.

Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos

a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y

de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto

punto asegura el retorno de la inversión.

3.2 Presupuesto de Operación

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de

la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el

producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)

Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,

auto partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

Presupuesto gasto de fabricación.

Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)

Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de

mano de obra y distribución del trabajo)

3.2.1 Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y

proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de

utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las

políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de

los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,

etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del

departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de

la compañía.

Análisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de

predicción:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los

datos de ventas sobre una base de promedio móvil.

Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las

ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.

Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas

mensuales durante varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en

los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las

condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable

continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las

ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de

correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos

referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente)

estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que

puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica

en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad

y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal

existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente

constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en

distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos

variables se conoce con el nombre de línea de regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una

variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante

el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse

adecuadamente por una sola variable independiente.

Investigación de Motivación:

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se

llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,

particularmente de la sicología, sociología y antropología.

Estimación de Vendedores:

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones

anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones

locales y el potencial de los clientes.

Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del

presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido

cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso

presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta

suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producción

Compras

Gastos de ventas

Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta,

realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a

cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con

un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se

proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

3.2.2 Presupuesto de Producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de

venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de

producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en

el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las

cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar

un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de producción.

Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo

requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en

pago de mano de obra ocupada.

3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano

capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de

obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es

fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a

las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de

la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal diverso

Cantidad horas requeridas

Cantidad horas trimestrales

Valor por hora unitaria

3.2.4 Presupuesto de Gasto de Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa

del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

Horas - hombres requeridas.

Operatividad de maquinas y equipos.

Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para

evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

3.2.5 Presupuesto de Costo de Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de

fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto

del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo

de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de

producción.

Características:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o

molde.

Debe estimarse el costo.

No todos requiere los mismo materiales.

El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo

de producción.

3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de

producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite

que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de

producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a

los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el

programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere

necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer

presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de

producción.

3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona

y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados

proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para

asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocación de un producto.

Amplia mercado de consumidores.

Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.

Puede ser mal utilizado.

3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la

mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de

contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle

operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique

un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la

empresa y no en forma paralela a la inflación.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se

fija al producto o servicio.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las

retenciones y aportaciones por ley de cada país.

3.3 Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la

empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

Caja final.

Caja inicial.

Caja mínima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o

tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

3.4 Presupuesto de Tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y

valores de fácil realización.

También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las

diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios

(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con

salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o

amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o

dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

3.5 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones

de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de

maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y

conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4. Según en el Sector en el cual se Utilicen

4.1 Públicos

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,

etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la

inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades

oficiales.

Clasificación:

4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Públicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)

públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y

financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende

del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente

se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad

Económica

Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la

frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y

extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma

periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por

los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado.

Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos

requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario

Venezolano:

"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los

provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos

de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de

activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse

también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no

comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al

vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto

establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de

la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de

las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno

de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en

corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son

aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias

recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,

muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad,

cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso

de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos,

etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de

cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos

que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada

proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo

cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones

ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:

Sector Externo:

Ingresos Petroleros

Ingresos del Hierro

Utilidad Cambiaria

Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos

Tasas

Dominio Territorial

Endeudamiento Interno

Otros Ingresos

4.1.2 De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos

previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando

además información para el estudio general de la economía y de la política

económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período

determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el

egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las

instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos

presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus

objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios

que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino

de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y

de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y

de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el

desarrollo de su proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la

estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados

de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los

efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los

principales rubros de la Clasificación Económica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de

la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del

sistema económico para financiar gastos de esas características.

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las

transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los

exponentes del sistema económico.

Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función

de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue

facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto

gubernamental.

Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en

función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.

Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto

gubernamental.

Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que

se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público,

en el ámbito regional.

Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran

con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar

una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del

gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período

dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

Institucional por Programa

Institucional por la Naturaleza del Gasto

Institucional Económico

Institucional Sectorial

Por objeto del Gasto Económico

Sectorial Económica

Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

4.2 Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento

de su administración.

5. Otras Clasificaciones

5.1 Por su Contenido

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se

presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la

empresa.

Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones

estimadas por cada uno de los departamentos que integran la

organización de la empresa.

5.2 Por la Técnica de Valuación

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;

sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,

representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que

efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o

casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades

de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan

los resultados que se deben obtener.

5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros

De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición

estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se

cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce

como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un

período futuro

De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos

en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las

erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o

cualquiera de sus partes.

5.4 Por las Finalidades que Pretende

De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de

Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y

egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.

Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos

con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones

que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

5.5 Por Áreas y Niveles de Responsabilidad

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y

niveles en que se divide una compañía.

5.6 Por Programas

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias

gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,

determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe

realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

5.7 Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este

presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,

exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en

todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información

extemporánea.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida

presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para

después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los

programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no

debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta

el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.

Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma

que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación

costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del

período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la

responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del

PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público –

fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no

contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de

inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más

relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta

dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los

años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra

una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con

el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior

siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser

cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,

se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones

anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el

contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la

evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la

definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el

presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas

indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades

indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo

incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si

no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que

toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se

aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos

indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas

empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la

de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para Justificar su Empleo:

Síntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el

personal.

No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la

organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la

empresa una nueva actividad.

No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar

aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la

organización.

Síntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la

administración.

Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.

Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que

modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodología para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la

planeación.

Determinar las unidades o paquetes de decisión.

Analizar las unidades de decisión.

Jerarquizar estas unidades de decisión.

Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.

Controlar administrativamente los resultados.

5.8 De Trabajo

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre

normalmente en las siguientes etapas puras:

1. PREVISIÓN

2. PLANEACIÓN

3. FORMULACIÓN

3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las

operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en

ellos, se desarrollan los:

3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la

elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

4. APROBACIÓN

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a

ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al

cual se refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO

La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las

responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación

está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una

función especifica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al

Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y

mediano plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector

Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización

de los objetivos de dicho sector.

La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de

integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido

como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una

expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de

planificación, que refleja un a política presupuestaria única.

Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas

etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente

importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente

coordinados.

1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción

pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas,

programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas,

así como la expresión financiera para acometerlas.

2. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las

acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

C. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA.

C 1. Identificación de las estructuras del mercado.

La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo,

todas guardan un parecido entre si; podemos decir que la mercadotecnia "es

aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a

través de procesos de intercambio".

Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el

proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y

distribución de ideas, mercancías y técnicas para crear intercambios que

satisfagan objetivos individuales y organizacionales".

Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia,

y estas son:

La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto de deseos y

necesidades de un grupo determinado de clientes; además, reconoce que para

satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigación de

mercados para saber cuales son tales deseos.

La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que tiendan

a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia

integrado.

La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus

clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.

Orientación de la mercadotecnia.

MERCADO DEL CONSUMIDOR

En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por

individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del

consumidor es el más amplio que existe en un país. El mercado consumidor es

segmentado por límite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas

Características contribuyen a la existencia de mercados potenciales que los

consumidores podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.

MERCADO INDUSTRIAL

Esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos,

materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios:

dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior. En este mercado

industrial se razona mas la compra, utilizando métodos mas sofisticados

(requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones

de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están

ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega más créditos, se compra

más volúmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos

compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se

hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas

manufactureras, productores agrícolas, industria de la construcción, industrias

extractivas, industrias de la transformación, entre otras.

|MERCADO GUBERNAMENTAL

Este mercado esta formado por las instituciones del gobierno o del sector

publico que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales

funciones. Están funciones son de principalmente de tipo social: por ejemplo,

drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja

una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para

revendedores y productores.

El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelería, ropa. El

mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro;

compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el

mantenimiento de la sociedad.

MERCADO DE REVENDEDORES

Esta formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al

revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama también

de distribuidores o comercial y esta conformado por mayoristas, minoristas,

agentes, corredores.

Los revendedores también compran muchos bienes y servicios para operar su

negocio suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar

materiales, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el

mantenimiento..

MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

Son aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos,

hospitales y otras instituciones de atención medica, partidos políticos,

sindicatos e instituciones de caridad.

Administración de la mercadotecnia

La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el grupos e

individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación,

ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definición

de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes: necesidades,

deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfacción, intercambio,

transacciones y relaciones, mercados, y

mercadotecnia y expertos en mercadotecnia.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de

los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su

comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma

que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los

consumidores para que adquieran un determinado producto.

La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y

control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la

promoción y los servicios postventa.

En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el

desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de

asesoramiento.

Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los

canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la

fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.

CONCEPTO DE MERCADO META

Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial que

han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión

de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.

POLÍTICA DE PRECIOS

Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen

para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes

y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y

entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos

de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los

citados bienes y/o servicios que produce.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

Es importante señalar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea,

incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y

tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ahí

nacerán los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento

de dichos objetivos La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia

cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y esta

disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el

crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean

negativas o nulas, ya que los gastos de distribución y promoción son muy

elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas

comienzan a elevarse rápidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo

seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el

producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante

esta etapa a medida que los costos de promoción se compensan con el

volumen de producción y se bajan los costos de fabricación por unidad. Aquí la

empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto

tiempo como sea posible.

En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y

entrará en la etapa más duradera, que es la de la Madurez, además plantea

poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayoría de los de los

productos se encuentran en esta etapa y aunque lo estén, muchos de ellos

parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en

realidad están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del

consumidor.

Por ultimo esta la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un

producto/servicio disminuyen. Dicha disminución puede ser lenta o muy rápida,

las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en

donde puede permanecer muchos años.

Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos

tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidotes y la creciente

competencia.

Marcas

Definición de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores

reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan

atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija , con

preferencia a otros productos. En definitiva , la marca es el nombre, término,

símbolo o diseño, o una combinación de ellos, asignado a un producto o un

servicio, por el que es su directo responsable. Ésta es quien debe darlo a

conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad

y mejora constante.

La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad

psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de

afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc.

Identidad De Marca

Una marca está configurada por los siguientes elementos:

NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede

pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.

LOGOTIPO: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que

éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca.

GRAFISMOS: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no

pronunciables. Completa la identidad visual de la marca.

A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente

nombrados, también se le denomina.

Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la

misma puesto que es por esa denominación por la cual va a preguntar el

consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las

características que debe poseer dicho nombre:

Clases de marcas

Marca familiar o única: Cuando se le da una marca a una mezcla completa de

productos o a todos los productos en una línea en particular (marca general)

Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT.

Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio

de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma

general.

Marca Individual: Cuando los productos no se relacionan entre sí o difieren

mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional.

Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble.

Marca Combinada: Surgen en contraposición a las marcas individuales, en la

que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raíz

única. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun.

Marcas Comerciales: El fabricante elabora sus productos silenciando su origen al

elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su producción.

Las grandes cadenas de distribuidoras o las grandes clientes consiguen de los

fabricantes estos productos con marcas propias para sus específicos mercados.

Ejemplo: Metro, Santa Isabel.

EL EMPAQUE

El empacado incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la

envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del

producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque

secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto ( la caja de cartón

que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envío necesario para

almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartón

corrugado que contiene seis docenas de tubos dentífricos.

LA ETIQUETA

El etiquetado también es parte del empacado y consiste en la información

impresa que aparece en o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se

basaban en los factores de costos y producción. La función principal del

empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una época

reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy

importante de la mercadotecnia.

Segmentación del Mercado

Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en

varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están

formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de

adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o

algún otro interés.

Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de

compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y

se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben

probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la

manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se

detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:

Segmentación geográfica.

Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como

naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una

o dos áreas, o en todas.

Segmentación demográfica.

Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad,

el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos.

Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se divide en grupos según

su clase social, estilo de vida o personalidad.

Segmentación por conducta.

CANALES DE DISTRIBUCION

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que

adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a

medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario Industrial.

C 3. Establecimiento de estrategias de precios.

Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen

precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay

precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra

educación, honorarios a nuestro medico o dentista. Las líneas aéreas,

ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios

como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra

intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un

automóvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura

nuestro automóvil nos cobra una prima. El “precio de un ejecutivo es sus

sueldo, el precio de un vendedor podría ser una comisión y el precio de un

trabajador es un salario. Por último aunque algunos economistas no estén de

acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que

pagamos por el privilegio de ganar de dinero.

En la presente investigación se establecen los pasos para la fijación de precios y

los diversos métodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de

venta de sus productos.

ANTECEDENTES

Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociación entre quienes

compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los

compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo

de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth,

Tiffany & Co., y otros anunciaron una “politica estricta de un solo precio” por

que trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantos empleados.

Ahora, apenas cien años después, la internet promete revertir la tendencia la

tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios

negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están

vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a

quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como

Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos

y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y

Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios

de miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata

antiguos.

Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la

decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los

grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes Aunque

factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del

comprador en las ultimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos

más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad

de una empresa.

Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la información de

precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan

sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los

detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es

un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas.

COMO FIJAR EL PRECIO

Precio definición:

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los

otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más

flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de

los productos y los compromisos con el canal.

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que

enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la

fijación de precios.

Los errores más comunes:

La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos

Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los

cambios del mercado

El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no

como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el

mercado

El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos

de mercado y ocasiones de compra .

COMO FIJAR PRECIOS

Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo

producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de

distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos.

La empresa debe decidir donde pocisionará su producto en cuanto a calidad y

precio.

En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta

ocho puntos de precio:

Segmento Ejemplo (Automóviles)

Definitivos Rolls-Royce

Dorado Mercedes_Benz

Lujo Audi

Especiales Volvo

Medio Buick

Facilidad/comodidad Ford Escort

Imitación, pero más barato Hyundai

Sólo precio Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente

figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales

1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un

producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad

media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el

mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad,

quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.

Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La

estrategia 2 dice: “nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto

1 pero cobramos menos”. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún

mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos

competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el

producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).

Precio

Alto Mediano Bajo

1. Superior 2. De Valor alto 3. De Supervalor

4. De Sobrecobro 5. De valor medio 6. De buen valor

7. De imitación 8. De economía falsa 9. De economía

Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio

excesivo por el producto en relación con su calidad . Los clientes se sentirán

“estafados” y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.

La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de

precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el

objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los

costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger

un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final

SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS

Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de

mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar

el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales

al fijar sus precios:

Supervivencia

Utilidades actuales máximas

Participación máxima de mercado

Captura máxima del segmento superior del mercado

Liderazgo en calidad de productos

También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:

El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su

crecimiento

Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando

experiencia en la producción

El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

DETERMINACION DE LA DEMANDA

Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto

diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las

diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una

curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación

inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los

bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente.

Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos.

Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin

embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría

bajar.

La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a

diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que

tienen sensibilidad a los precios.

Estimación de curvas de demanda

La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay

varios métodos para hacerlo.

El primero implica analizar estadísticamente los preciso en el pasado, las

cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos

pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares

al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los

datos con las técnicas estadísticas correctas requiere de mucha habilidad.

El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque

alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto

sobre las ventas.

El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades

comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar

deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la

empresa de poner un precio alto.

Al medir la relación precio - demanda , el investigador de mercados debe

controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los

competidores es uno de ellos. También , si la empresa modifica otros factores

de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del

cambio de precio en sí.

Elasticidad de la demanda

Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la

demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total

puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento

en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el

precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios

en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en

relación al cambio porcentual en el precio.

Desplazamientos en la Curva de Demanda

Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es

elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la

demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la

demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los

precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de

producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.

e = cambio porcentual en la cantidad demandada

cambio porcentual en el precio

La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la

cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.

Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los

precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como

porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión

e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores

iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la

elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:

Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1

(Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2

donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2

representan el precio y la cantidad finales.

Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que

esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica

que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad

demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios.

Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la

cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un

resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro :

Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

ESTIMACION DE COSTOS

La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede

cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa

quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el

producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.

Tipos de costos y niveles de producción

Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos

(también llamados gastos generales) son costos que no varían con la

producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas

cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la

producción.

En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a

los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual

a cero.

Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el

costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se

dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo

medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el número

de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación

entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio

(CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la

producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así

va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la

producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de

escala. Sin embargo, como también muestra la figura 6.5, en algún punto el

CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala.

Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago

de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por

materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir

más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también

sube.

Variación de los Costos Medios a Medida que los costos de producción

cambian

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están

interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin

embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la

producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté

dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento

del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran

exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios,

también toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de

ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la

oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las

ganancias.

ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES

Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del

mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los

costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la

empresa es similar a la de un competidor importante , la empresa tendrá que

poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la

empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor.

Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin

embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían

responder con un cambio de precios.

SELECCIÓN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS

Un vez que ser conocen las tres “ces” – la estructura de demanda de los

Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa

está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los

sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para

el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas

del producto establecen el precio máximo.

La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más

de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos

métodos:

Fijación de precios por sobreprecio

El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar a

los costos del producto.

Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando

el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde

saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente

sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa

cobran su costo más un sobreprecio estándar.

Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en

cuanto a costos y ventas:

Costo variable unitario $10

Costo fijo 300,000

Ventas unitarias esperadas 50,000

El costo unitario del fabricante está dado por:

Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias)

= $10 + (300,000/50,000) = $16

Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20%

sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por:

Sobreprecio = costo unitario / ( 1 – rendimiento sobre ventas deseado)

= $16 / ( 1 – 0.2 ) = $20

El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por tostadora y obtendría una

utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a

la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta,

aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un

sobreprecio sobre costos del 100%.

Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada ( para cubrir el

riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden

mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos

con demanda inelástica.

Fijación de precios por rendimiento objetivo

En la fijación de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el

precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión

(ROI): general Motors utiliza este método y pone precio a sus automóviles a

modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios públicos

(electricidad) también usan éste método, pues necesitan obtener un

rendimiento justo de su inversión.

Supongamos que el fabricante de tostadoras invirtió $ 1 millón en el negocio y

quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio

por precio por rendimiento objetivo está dado por la siguiente fórmula:

Precio de rendimiento =

(costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias

= $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000

= $20

El fabricante obtendrá su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas

estimados sean exactos.

Fijación de precios por tasa vigente

En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio

primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar

lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias

oligopolistas que venden un producto básico uniforme como acero, papel o

fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas

más pequeñas siguen al líder, cambiando sus precios cuando el líder del

mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas

empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero

mantienen la diferencia.

Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos

cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas

petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya.

La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los

costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas

sienten que el precio vigente representa una buena solución. E dice que tal

precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que

produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial.

Determinación del precio en base a los incrementos de costos.

La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este

método, que determina los precios usando sólo los costos directamente

atribuibles a una producción específica.

Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos

de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será

agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o

como margen.

Fijación de precios basada en las condiciones del mercado

Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos

que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la

estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En

esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las

condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de

factores externos a la organización, como es el mercado.

Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos

al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el

mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del

nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado.

Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad

vendida en lugar de máximizar el volumen de ventas.

Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la

demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el

producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La

estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un

producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del

producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto

como le sea posible de la inversión realizada por la empresa.

Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento,

si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir

la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que

aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en

el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la

unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo

producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de

las ventas en lugar de un margen grande por unidad.

Fijación de precios sobre bases psicológicas

La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los

mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de

precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de

precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre

bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.

Fijación de precios según la calidad:

Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea

examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con

él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo

de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un

nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo

baja.

Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la

propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos

depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a

otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que

el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre

la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.

Precios extraños:

Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso

para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro,

como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su

atención en los 9.

Fijación de precios según líneas:

Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos,

una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre

todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en

aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la

práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por

ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un

precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales

son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de

producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado.

Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de

precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su

rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras

características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de

precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del

cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número

limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y

complejidades de tener un gran número de precios diferentes.

La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia

eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables

compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez

porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos

compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados

a comprar un producto de precio más alto dentro del rango.

La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar

diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los

consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede

un hueco que pueda ser llenado por los competidores.

Precios habituales:

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como

dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera

necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del

precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde

sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad.

Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así,

aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo

de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido

reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una

estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de

venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.

SELECCIONAR EL PRECIO FINAL

Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la

empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la

empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio

psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el

precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros

participantes.

C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

PROMOCION DE PRODUCTOS

La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen

producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.

Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca

debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las

compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios

efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de

incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una

imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean

amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la

cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben

gastar y en qué forma.

Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de

mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y

diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los

consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones

verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo

retroalimenta a todos lo demás.

El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía -

llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de

publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales

que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y

mercadotecnia.

Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen

a continuación:

. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no

personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.

. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o

ventas de un producto o servicio.

. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos

públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y

el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.

. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más

compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las

presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios

especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los

catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las

bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo,

la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño

del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los

venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla

promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la

mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar

deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.

Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la

publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de

herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas

personales, dirigidas a compradores específicos.

LA PUBLICIDAD, utilización de los medios pagados por un vendedor para

informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización,

es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos

estadounidenses gastan más de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual

puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma

de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por

cinco pasos:

- determinación de objetivos

- decisiones sobre el presupuesto

- adopción del mensaje

- decisiones sobre los medios que se utilizarán,

- Evaluación.

Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que

supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.

El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un

porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y

tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará;

que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre

los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto;

elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último,

será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante

y después de hacer la campaña de publicidad.

LA PROMOCIÓN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el

corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular

a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.

Gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de

publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos

objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas

antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.

Tipos :

Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las

adquisiciones de los consumidores.

Instrumentos de promoción de consumo:

Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los

consumidores lo prueben.

Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de

determinados productos.

devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de

compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al

fabricante.

paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por

el fabricante en la etiqueta o el paquete.

Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo

para la adquisición de algún producto.

recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el

uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.

promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el

punto de venta o compra.

concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la

oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.

Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del

revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.

Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para

motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo

resulten mas eficaces.

Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción

de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un

mensajes de venta en el trato.

LAS RELACIONES PÚBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los

diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una

imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las

principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y

hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones públicas

implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos,

la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.

Determinantes del presupuesto de promoción total

¿cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su

distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla

promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones.

Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía

es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el

magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "Sé que se

desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me

gasté $2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se

necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo

que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar

entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosméticos, pero

sólo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada

una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y

otras que gastan poco.

¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos

comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:

el método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad

competitiva y el de objetivo y tarea.

El método de lo permisible

Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que

definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede

permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente

manera:

"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto

puede darme este año. El me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y

me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un

millón y medio'.

Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo

el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el

presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la

planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto

excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea

insuficiente.

Método del porcentaje de ventas

Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen

su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o

previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del

precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar

para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el

auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como

una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca.

Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La

primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse"

gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la

relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad.

Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las

empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o

menos el mismo porcentaje de sus ventas.

Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de

ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las

ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El

presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades.

Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para

revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las

ventas de cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente,

este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico,

fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los

competidores.

Método de paridad competitiva

Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en

definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus

competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en

promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y

luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.

Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el

presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del

ramo.

El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores , se evitan las

guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para

empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea

de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son

muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades

promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados

en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.

Método de objetivo y tarea

La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea.

En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo

objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para

alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma

de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone.

El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus

supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de

la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a

menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar

objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una

conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamaño

del un Walkman durante el periodo de introducción de seis meses. ¿Cuáles son

los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr

este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración

de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de

responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un

presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción.

Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional :

Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar

su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación.

Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas

promocionales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial.

Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer

lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas

personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes

industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales,

seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo

general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes

caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.

Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un

vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel

importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un co-

nocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los

compradores.

De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los

esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de

que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira

la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien

entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una

marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel

y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales.

Estrategia de empuje VS. Estrategia de atracción. La mezcla promocional cambia

sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción.

Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una

promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los

productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los

minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de

atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción

al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al

producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores

pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus

mayoristas, y éstos de los productores.

Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de

empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de

atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por

ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de

comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con

promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes,

las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de

atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje.

Estado de disposición anímica de comprador. Los efectos de las herramientas

varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La

publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante

dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden

tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y

la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales,

seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo

con visitas de vendedores y promociona

de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas

personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra.

Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes

herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre

el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad

y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción

de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato.

Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada

del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas

siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ven-tas,

ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción

de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los

compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para re-

coldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo

a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores

prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas

sigue siendo fuerte.

C 5. DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS-

TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS

Las técnicas de planeación no consiste en predecir y en prepararse para el

futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se

deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no

lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:

Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar

información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles

a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia

adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa

importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los

gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo

de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de

personal de una organización, en la planeación de la producción, los

requerimientos de distribución y en otros aspectos.

Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una

organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo

pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico,

medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias

consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una

organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante;

es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un

conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a

los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias

aceptables para lograr los objetivos.

Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y

estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e

instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se

conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la

ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un

calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos

de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas

crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar

los objetivos correspondientes.

Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de

acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo

constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También

proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede

requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los

procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar

formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.

Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a

programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información.

La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso

cada vez más importante y costoso en la administración de ventas.Los

vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y

materiales promociónales.

IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS

Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas

es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos

enfocados en la misisón y relacionados con la comprensión de los puntos

fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la

fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,

obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la

competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de

ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.

Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar

planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e

incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio,

que pueden afectar en el desempeño de ventas.

El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores

escenarios. Quizás el beneficio mas grande de la planeación sea que

proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las

cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera

desviación del plan.

TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS

Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación

de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una

empresa comercial.

El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse

así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta

práctico cuando:

Él numera de línea de producto es limitado.

Precio de venta relativamente alto.

Método del monto de las ventas con este método se planifica las ventas en

términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas

en una compañía deben considerarse varios factores.

Medio ambiente externo.

Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía

durante el próximo periodo.

Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.

La tendencia de la población en el área de comercialización.

Probable inflación o deflación.

Cambios esperados en la situación competitiva.

Estilos tecnológicos esperados.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.

El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas

fundamentales que son:

En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión

sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la

selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las

operaciones de la misma.

La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza

interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la

valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante.

Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados

de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha

valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se

tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing,

sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta

personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada

para los trabajos de ventas.

En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo

dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación

de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de

seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los

costos de marketing en la mayoría de las empresas.

Ámbito de la organización de un equipo de ventas

A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se

ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y

económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.

Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades

en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes.

Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres

emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.

Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que

dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para

esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al

menos, centrado en las actividades de marketing.

El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las

empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y

coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus

necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre

mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta

información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej.

Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc.

Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la

responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las

necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas

consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS

El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización

de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control,

algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad.

El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los

objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la

etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.

El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal

conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.

Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan

que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas,

hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se

informarla respecto.

Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño

específican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripción del

puesto.

Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en

forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la

organización de ventas tendrán estándares similares.

Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos

para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado

para ver si el vendedor cumple sus metas.

El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las

cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar

las evaluaciones del gerente.

Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares

de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las

normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo

cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales

inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende

volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.

Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los

premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas

como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de

ventas, o ganar un concurso.

Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes,

degradaciones o despidos.

C6. DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACORDE AL MERCADO DE LA

ORGANIZACIÓN.

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que

adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a

medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.

Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran

entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de

manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia.

La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus

productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución.

La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su

mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por

medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones,

por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí

misma.

Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios

es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que

desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en

grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de

productos en pequeñas cantidades.

En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes

cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los

surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un

papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.

A continuación profundizaremos más en lo que son los Canales de Distribución,

los Intermediarios y el papel que desempeñan como integrantes en los Canales

de Distribución, los Canales de Distribución como Sistema, etc.

Los Canales de Distribución.

Concepto y Generalidades.

Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la

Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las

cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más

convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela,

se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos.

Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades

espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los

métodos de Distribución de los productos.

En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas

o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más

hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.

Los Intermediarios.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos

directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos

discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán

distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de

acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a

los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los

consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los

valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.

Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital

importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución.

El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto,

así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al

mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos

a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.

Los Intermediarios se clasifican así:

Mayoristas

Mercantiles

Intermediarios Minoristas o Detallistas

Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son

los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para

luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les

llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que

venden; porque actúan en representación de los productores o de los

Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la

adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de

consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios

de venta de los productos, en pago de sus servicios.

Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los

Canales de Distribución.

1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros

Intermediarios, de determinados productos.

2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o

consumidores finales de los productos.

3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales

consumidores.

4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del

segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo

suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la

mayor cantidad posible de consumidores.

5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por

los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.

6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera

el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.

7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios

suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente

bajos, como para motivar a los compradores.

8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante

la publicidad y promoción de los mismos.

9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.

10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión

de créditos.

El Canal de Distribución como Sistema.

Dentro del marco conceptual de la “Teoría de Sistemas”, el canal de Distribución

viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de

Distribución es un subsistema del “Sistema de Mercadotecnia”.

El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes

a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final.

Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios

realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser

componente del Subsistema, que llamamos Canal de Distribución, y que

interactúan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los

productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que

llegan a las manos del consumidor o usuario final.

Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de

Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de

manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino más bien,

de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para

facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribución;

hasta que lleguen a manos del comprador final.

Consideraciones para escoger los Canales de Distribución.

La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es

uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de

entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto

a sus productos.

Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de

la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa,

como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.

En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la

comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en

llamar el “Grado de Exposición del Mercado”, de los productos, que aspire la

empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición:

1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos

en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos

tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los

cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado.

La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución

es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales

canales.

2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad

de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con

delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales

concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia,

como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control

más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos,

ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el

cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios,

promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a

fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de

los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y

sus distribuidores.

3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y

aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que

aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de

Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más

controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular

interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y

desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de

ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello

vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables

determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el

producto.

En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la

penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima

satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y

con suficiente rentabilidad.

Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los

Productores.

En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se

firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las

responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán

de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre

las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo,

para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones.

En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las

de:

a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los

productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda

así fijado el margen de utilidad.

Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en

consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los

Canales de Distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado

que abastecen dichos Intermediarios.

b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se

haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere

acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o

productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación,

etc.

c) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de

Distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden

garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos

de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se

fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún Distrito o Estado.

Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar

donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde

alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos.

d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de

atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como:

Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los

integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las

contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es

decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de

comercialización y su duración.

C 7. CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE.

Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto

quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción,

Plaza).

Servicio al cliente

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y

lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1.- Que servicios se ofrecerán

Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar

encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,

además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada

uno.

Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi

detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la

cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios

elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a

consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y

reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la

oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.

Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo,

cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de

reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito

durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del

equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún

servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal

técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus

puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para

que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.

Elementos Del Servicio Al Cliente

Contacto cara a cara

Relación con el cliente

Correspondencia

Reclamos y cumplidos

Instalaciones

Importancia del servicio al cliente

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las

ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener

uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de

la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus

suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores

costos de inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que

las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes

que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la

recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo

equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que

finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre

está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros

clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Acciones:

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas

personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre

el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas,

como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa

trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir:

conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de

ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades

del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto,

aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y,

en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado

percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan

autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre

tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas

políticas generan en la manera como el percibe el servicio.

Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del

cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan

mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de

planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo

sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias

comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae

problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas

consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.

Concepto De Cliente Esta Departamentalizado

Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.

Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.

Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.

Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos

descuidamos.

Producción: Cliente ¿qué es eso?

Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.

Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita

tiempo de las cosas importante.

Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para

que me ingrese dinero.

Estrategia Del Servicio Al Cliente

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.

La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos

públicos.

Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente

Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por

encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

1.- El cliente por encima de todo

Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.

2.- No hay nada imposibles cuando se quiere

A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y

ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.

3. - Cumple todo lo que prometas

Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o

retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo

lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus

necesidades y deseos.

5.- Para el cliente tu marca la diferencia

Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran

compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver.

Eso hace la diferencia.

6.- Fallar en un punto significa fallar en todo

Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero

que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada

o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos

un número diferente, todo se va al piso.

7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos

Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les

satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las

políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente

La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo

califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar

Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del

consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da

tregua".

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo

Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro

de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de

cualquier otro asunto.

El control de los procesos de atención al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos

internos de atención al cliente.

Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un

producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de

información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas

de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario

que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo

tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y

técnico con el que va establecer una relación comercial.

Elementos

1.- Determinación de las necesidades del cliente

2.- Tiempos de servicio

3.- Encuestas

4.- Evaluación de servicio de calidad

5.- Análisis de recompensas y motivación

1. Las necesidades del consumidor

La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es

simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas

va a tratar la empresa.

¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de

determinar las necesidades básicas (información, preguntas

material) de la persona con que se ve a tratar.

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al

cliente? Determinar lo que existe.

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?

Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.

¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización

de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de

atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de

atención tiene en la empresa.

¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para

mejorar la atención.

Análisis de los ciclos de servicio

Consiste en determinar dos elementos fundamentales

1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes.

Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace

mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las

personas.

2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención

Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede

mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.

3.- Encuestas de servicio con los clientes

Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de

información mas especializada, en lo posible personal y en donde el

consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de

manera directa.

4.- Evaluación del comportamiento de atención

Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente

Reglas importantes para la personas que atiende:

1.- Mostrar atención

2.- Tener una presentación adecuada

3.- Atención personal y amable

4.- Tener a mano la información adecuada

5.- Expresión corporal y oral adecuada

5.- Motivación y recompensas

La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente.

El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores

fundamentales.

1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.

2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen

la atención del trabajador.

Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres

de motivación integración dinámicas de participación.

Solo dos actitudes:

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el

cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio

Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras

Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente

cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente

de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o

mentir con tal de realizar la venta.

Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un

lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los

aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener

abierto el canal de comunicación cliente-empresa

Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los

clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que

desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su

lugar.

Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de

contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto

físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l

organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia

son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que

nuestros clientes han detectado.

Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen

por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil

cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una

gran atención.

Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de

la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,

recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el

servicio si no todos.

Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de

un servicio rápido y oportuno.

Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de

forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la

seguridad y a la credibilidad.

Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las

instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los

materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente

Características Del Servicio

Intangibilidad

Variabilidad

Inseparabilidad

Imperdurabilidad

Estrategia De Mercadotecnia

Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte

fundamental de su desarrollo.

Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se

prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando

entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes

y entramos en contacto con un cajero.

Retos

Diferenciación

Calidad

Productividad

Las Habilidades De Comunicación

Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe

desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del

frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren

a la comunicación son:

Diagnosticar

Escuchar

Preguntar

Sentir

Diagnosticar

Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy

importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no

verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.

Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica

mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los

expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el

lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro

clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como

empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de

calidad m necesidad relacionados con la apariencia.

Escuchar

El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres

humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual

nacemos casi todos.

Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que

escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.

Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones,

hacer amigos

Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.

La percepción

Las distracciones

La evaluación

Preguntar

Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en

frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro

interlocutor.

La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la

cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir,

expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la

pregunta demos ser neutrales.

Sentir

Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los

buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a

sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema

particular.

Excelentes Servicios O Excelentes Resultados

El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los

mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el

correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.

Gestion De Ventas

La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de

entrar en los demás. Todos lo practican abrir los ojos al mundo.

En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y

hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se

abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica,

creatividad y tecnología y la formación y los premios

El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de

ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la

empresa.

Se Endiosa Al Departamento De Ventas

La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los

vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se

preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.

Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de

resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente.

Comunicación Efectiva

Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y

crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el

núcleo de las estrategias comerciales.

Enfoque De Regateo

En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por

parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.

Enfoque Del Jugador De Un Papel

Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin

calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las

necesidades del cliente.

El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la

comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un

proceso de comunicación que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya

escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo

en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del

sector y el de la economía.

El Entorno De Venta

El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si

quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con

ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno,

de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente

especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente

potencial es esa persona a la que queremos conquistar.

El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos

El Contexto Competitivo

En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como

complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro

del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos

los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a

nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales.

Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas

amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde

afuera.

La Imagen

La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la

imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que

significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de

entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de

nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en

caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen,

de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de

calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y

viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la

venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial

consumidor.

Las Instalaciones

Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con

dos aspectos fundamentales:

La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores

como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de

la posible labor de merchandising que se despliegue.

La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la

atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo,

la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto

entre empleados como entre empleados directivos.

El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia

sino ser organizados y eficientes.

Los Empleados

Los aspectos que el cliente evalúa son:

La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la

impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que

somos.

La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes,

ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición,

amabilidad, dinamismo y entusiasmo.

Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es

una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores

críticos.

Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las

compañías que se lo proporcionen.

El vendedor como hombre de marketing

El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los

objetivos de su empresa.

La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con

beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su

empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y

apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.

Psicología Aplicada A La Venta

El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de

decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito,

aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características

personales y psicológicas de los mimos.

Técnicas de organización y planificación de la venta

La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el

máximo sus dote organizativas y d e planificación.

Técnicas De Ventas

Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación

modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la

importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.

La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental

del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una

serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.

La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea

vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un

acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su

adquisición.

La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística,

la oferta y la demanda.

Las Estrategias Basicas

Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que

es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el

mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las

diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su

producto pueda ser adquirido por el publico usuario.

Fases de la venta

Como hacer una presentación efectiva

Puntos básicos

Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de

convencimiento.

Elementos de la demostración

No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad

proporcionar toda la información que el cliente necesita.

Recomendaciones

Evitar hablar de suceso de importancia

Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto

Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser

amigable, trasmitir buenos modales.

Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una

respuesta inmediata.

Por ejemplo

Le gustaría llevar un poco más

Cree que esto le alcance

Encuentra nuestro precio competitivo

Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se

pueda irrita.

Como Debe Ser La Presentación Personal

Saludar al cliente

Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable

En mediad de lo posible, dar su nombre

Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.

El lenguaje corporal debe denotar respeto

Cuando trata de tu o de usted al cliente

Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

Objeciones

Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.

Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto

(cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra)

Normas para contestar las objeciones

Aceptarlas no rechazarlas

No interrumpirlas escucharlas

No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz

No discutir informar persuadir

Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede

expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas

Usa poco de buen humor

No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente

como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.

Cierre De Ventas

Es la parte más importante de la venta. No existe un momento adecuado para

cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y

debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el

cliente compre.

C 8. DEFINICIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA.

La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una

imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación

de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es

creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de

comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y

otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.

Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de

modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree

hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.

La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros

factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los

medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones

medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de

organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las

organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones

religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas

tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada

y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.

Imagen corporativa y posicionamiento de producto

La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto

de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier

incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas

individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a

reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compañía petrolera que

tiene la imagen de ser antipática no tendrá éxito si los productos vendidos no

se califican como "verdes". Una compañía en tal situación debería bien:

retirarse del "mercado verde";

invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen

corporativa hacia un tono más verde;

y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.

Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de

todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la

compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes

con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa

como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni

utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los

temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser

consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear

una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con

Walmart ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios.

Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen

debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser creíbles.

Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial

Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la

mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también

implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar

problemas de la sociedad.

Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías

consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la

responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas

que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su

reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la

empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de

la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial

en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000.

Componentes de la imagen corporativa

La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que

de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función,

acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los

usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por

consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los

elementos podemos encontrar los siguientes.

D. Administración de recursos humanos

D. ASPECTOS POR EVALUAR.

D 1. Planeación de personal en la organización.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer

objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas

para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse

de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de

recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende:

objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a

satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos

organizacionales.

POLITICA GENERAL DE PERSONAL.

Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo

tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de

realizarse.

Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”,

difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder

ser aplicadas.

Importancia De Una Política General De Personal.

Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos:

De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre

todos los demás.

De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por

ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc.

La política general es importante especialmente porque repercute directamente

en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas

funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc.

Áreas Principales De La Política General De Personal.

Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro

áreas que conforman la política general de personal.

Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios,

entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno

y la comunidad.

La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas

respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y

salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí.

Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de

acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir,

deben definir, analizar y diseñar el trabajo.

Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver

con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización

para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y

salen de la organización.

Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan

un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de

organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de

comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal.

Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas

ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con

la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las

políticas particulares de personal.

El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de

organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”.

EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal

adecuada y continua.

La planeación de personal también debe considerar asignaciones

presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los

presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de

recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas

de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad

incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo,

legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo

y amplio.

Su importancia.

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la

dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su

producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto

de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de

contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de

tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no

correr el riesgo de fracaso.

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia,

eficiencia y productividad por un largo período.

INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal,

las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados

esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo

general se clasifican en tres categorías:

“ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben

estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.

Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones

dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.

La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de

planeación a los recursos humanos.

La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe

evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que se

desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de

planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección

superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado

y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en

función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la

organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen

como medios para alcanzar los objetivos de una organización.

Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente

está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su

existencia.

Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios

tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los

demás miembros de la organización importantes guías de acción.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los

objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal

debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar

escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los

objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe

estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras,

uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la

planeación de instalaciones físicas.

PRONOSTICO.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es

obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en

la organización, permanecen en ella y luego salen.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de

empleo es mediante el pronóstico.

Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores

que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y

objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la

estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “

indicadores guía”

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones

de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y

evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de

empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda

de recursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación

en particular prevalecientes.

Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de

planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al

departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el

departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos

cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de

todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se

ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de

habilidades”.

El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los

recursos de la organización.

Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.

Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.

Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.

Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de

aumentos, puede que ha ocupado.

Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre

jubilación, antigüedad, etc.

Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de

información sobre su salud, etc.

Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto,

etc.

La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el

medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro

de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de

personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos

empleados.

Conciliación.

El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la

demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en

forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan

dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para

la fase de programación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN.

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las

varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y

desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción”

que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus

objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie de

pasos interrelacionados.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas

que sirven a dos propósitos integrales:

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de proogramación.

Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cua´ndo se pueden

distinguir cuatro tipos de planeación del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales.

Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.

Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.

Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y

reglamentos)

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles

respuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los

objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa

general implica que los administradores de personal desempeñan un papel

activo.

Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos

organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito

de la organización.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de

personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s

incluirán:

Declaración de los objetivos.

Principales actividades o programas a emprender.

Fijación de tiempo y fichas criticas.

Personas responsables de los planes de acción.

Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

EJECUCION.

Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de

planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un

campo tangible y operacional.

CONTROL.

Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación

de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.

Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C.

Carlson.

Un conjunto de normas apropiadas.

Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y

para determinar las causas de las desviaciones.

Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las

desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.

D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de

personal.

RECLUTAMIENTO

1.1 Definición, objetivos e importancia

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información

mediante el

cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las

oportunidades de

empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer

suficiente cantidad

de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Además el

reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica

para el

funcionamiento de la organización.

El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la

investigación e

intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número

suficiente de

personas para conseguir los objetivos.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán

los

futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de

3

fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos

humanos puede

ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.

La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema

de trabajo

que se desarrollará.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en

[email protected]

176

consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar

ninguna actividad

de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de

llenarla.

1.2. Fuentes de reclutamiento: Interno

El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la

empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden

ser

ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno

implica:

• Transferencia de personal

• Ascensos de personal

• Transferencias con ascenso de personal

• Programas de desarrollo de personal

• Planes de profesionalización de personal

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los

otros

subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a

las

que se sometió para su ingreso a la organización.

b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.

c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en

que

participó el candidato interno.

d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la

actualidad y

del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia

entre

los dos y los demás requisitos necesarios.

e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer

la

trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por

personal de la

empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y

bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a

presentar o

recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de

mayor

cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar

amigos o

conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato

presentado.

Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable

ante la

empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los

empleados

refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la

organización

informal.

Ventajas del reclutamiento interno

• Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u

honorarios de

empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo

empleado

• Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los

candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.

• Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato,

se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no

necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o

información amplia al respecto.

• Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la

posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades

ofrecidas a

quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

[email protected]

177

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas

veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más

elevados y complejos.

• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las

oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Limitaciones del reclutamiento interno

• Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender,

y la

motivación suficiente para lograrlo.

• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de

crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los

empleados

que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.

• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la

política

y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los

problemas

y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y

la

actitud de innovación.

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

1.3. Fuentes de reclutamiento: Externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización.

Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es

decir con

candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El

reclutamiento

externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados

en otras

organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque

directo, que es

cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el

otro enfoque,

es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a

intermediarios

(agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se

encarguen

de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se

presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en

reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de

empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo

fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas

para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier

época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe

ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya

siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe

tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y

que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a

pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de

organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden

proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de

bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos

puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno

de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con

tiempo y rendimiento.

C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas

empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad

institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas

empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material

[email protected]

178

de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la

empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus

objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.

D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de

los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones

en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como

estrategia de apoyo que como estrategia principal.

E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre

organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento

financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si

operan por separado.

La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan

combinadas. Los

factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o

el medio más

indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia

de reclutar

un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se

aplique.

Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y

sistemática, la

organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento

mucho menor.

Ventajas del reclutamiento externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de

personal

nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes

enfoques

acerca de los problemas internos de la organización. La organización como

sistema,

se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que

ocurre en otras empresas.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo

cuando la

política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente

en la

empresa.

• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas

por

otras empresas o por los propios candidatos.

Limitaciones del reclutamiento externo

• Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte

bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más

adecuadas, en

el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de

candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los

exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del

candidato

respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a

salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.

• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos

externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con

exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.

• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la

empresa,

puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su

desarrollo

profesional.

• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su

régimen

interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no

están en

equilibrio.

[email protected]

179

1.4. Medios de reclutamiento: Interno

Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:

a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos

de

la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información

necesaria

respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde

dirigirse.

b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se

coloca

solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización,

además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada,

como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos,

supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es

viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.

c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en

hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es

recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es

mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien

deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.

d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín,

comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que

considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna

(semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha

publicación.

1.5. Medios de reclutamiento externo

Los principales medios de reclutamiento externo son:

a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo

para

atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen,

se

deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la

elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto

para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros,

empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son

breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es

fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva

y

tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las

categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión,

pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio.

La

radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de

prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra

parte,

solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de

permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando

quiera,

además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y

tardada.

b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y

rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad

a

lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de

reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso,

etc.

en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la

iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.

[email protected]

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2. SELECCIÓN

2.1. Objetivos e importancia y su proceso

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y

viene después

del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de

divulgación, de

llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad

positiva y de

invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de

elección, de

opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente,

restrictiva.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados

aquellos que

tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo

bien. El

objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más

adecuados a

las necesidades de la organización.

Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los

candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en

la empresa,

tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así

como la

eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo b)

Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para

aprender

y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de

diferencias

individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva,

resistencia, etc.)

y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a

que las

personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que

logren mayor

o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las

personas difieren

tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución

de ella, una

vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la

ejecución es

tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo

un

diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo

debe dar una

idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la

ejecución en el

futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la

información que

se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se

basan en lo que

exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y

precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el

análisis y las

especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos

profundamente

diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la

selección

configura un proceso de comparación y decisión.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2

variables: los

requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se

presentan. La

primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda

se obtiene

mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no

reúne las

condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado.

Cuando ambas

variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las

condiciones ideales

para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las

especificaciones del

[email protected]

181

cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta

superdotado o

sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto

de igualdad

de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad

más o

menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en

el proceso

de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del

cargo

sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede

estructurarse

con más rigor el proceso selectivo.

La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el

cargo y las

de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y

merezcan ser

postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como

candidatos a ocupar

el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo

solicitante que

acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que

debe limitarse

a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a

aquellos

candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o

rechazar

los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este

modo, la

selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff

(prestación del

servicio por parte del organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de

comportamiento:

a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una

vacante

que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser

admitido sin objeción alguna.

b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.

Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza,

simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno

de

ellos podrá ocuparlo.

c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada

vacante

y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los

requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado

para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros

cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no

considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como

un

candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus

características personales.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de

selección en lo

referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y

reducción de

costos implicados.

2.2. Solicitud de empleo

Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de

empleo que

se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes

verificables y

bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre

elementos como

educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.

Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se

pueden

realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del

candidato

para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los

progresos y

crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante

cuando se trata de

[email protected]

182

candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas

conclusiones

tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de

trabajo.

Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales

candidatos tendrán

éxito en el puesto y cuales no.

2.3. Entrevistas de selección

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes

empresas.

Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e

imprecisa,

la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto

de la

aceptación o rechazo de un candidato.

La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que

interactúan.

Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o

los

entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican

determinados estímulos

para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y

efecto u

observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males

de la

comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de

mejorar el grado

de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los

entrevistadores y

una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel

importante

en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y

equipos

en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de

barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la

entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta,

todo

entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:

a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado

b) Evitar la formulación de preguntas capciosas

c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el d)

Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa

e) Evitar emitir opiniones personales

f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo

g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de

generalización):

bueno, regular o malo

h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más

atención al

candidato

2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del

entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la

entrevista;

es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su

libre

voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato

de

las preguntas y las respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o

dirigida,

con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder

preguntas

estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el

entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a

investigar

junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados

de

antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las

limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo

que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista

estandarizada.

b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se

elaboran

[email protected]

183

con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe

una

lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del

candidato.

La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar

candidatos

de manera estandarizada.

c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta

deseada.

Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador

debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista,

para

obtener el tipo de respuesta o información requerida.

d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas

requeridas. Se

denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su

desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica

su

escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para

cada

entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la

extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de

profundidad que la entrevista permita.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas

estandarizadas.

Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de

entrevistas

estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas.

Las

entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los

entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.

Su

desarrollo comprende 5 etapas:

1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.

Tendrá un

tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita

determinar

los siguientes aspectos:

• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los

objetivos.

• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.

• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.

• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las

características esenciales exigidas por el cargo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la

adecuación de los

requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que

merece

un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas

que

puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos:

• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a

ese fin;

sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la

presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.

• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben

existir

recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.

En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas

suficientes en

la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos,

así como

periódicos internos o información sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso

en

[email protected]

184

que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante

de la

entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la

oportunidad

que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen

positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener

en

cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente

relacionados.

• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de

información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios,

experiencia

profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e

intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la

solicitud

de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y

aclara en

la entrevista.

• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera

como

reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de

agresividad,

asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto

es

tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus

calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos

aspectos para que

la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva

como sea

posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure.

Esto no

significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para

cada candidato.

La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse

libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés

y

controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador

debe

hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe

proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será

contactado para el resultado.

5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga

del

lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del

candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben

tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o

aceptado, y

cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la

evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las

entrevistas con los demás aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y

el

entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual

que

cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.

2.4. Exámenes de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con

objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la

práctica o el

ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos

exigidos por el

cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen

gran

variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se

acostumbra

clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de

elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

[email protected]

185

• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se

asemejan a la

entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen

como

objetivo respuestas orales específicas.

• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En

general se

aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos

adquiridos.

• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea,

de

manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación,

taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados

• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales

• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente

relacionados con

el cargo en referencia.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas

• Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser

improvisadas,

pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque

requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de

los

conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de

conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.

• Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya

aplicación y

corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una

planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de

pruebas. Los principales ítems son:

- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.

- Test con espacios abiertos para completar.

- Test de selección múltiple.

- Test de ordenamiento o apareamiento.

• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

2.5. Exámenes psicométricos

El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para

apreciar su

desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba

psicométrica es

una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones

intelectuales o

manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las

personas

con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación

profesional,

diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una

medida objetiva

y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es

analizar

dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con

patrones

estadísticos.

El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los

estándares de

resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa

en

percentiles. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las

aptitudes para

determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y

prever ese

comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan

cómo y

cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos

tomado como

patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se

comparan con las

estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación

con el patrón

o estándar de comparación.

Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una

aptitud, por

[email protected]

186

ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud

es una

habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada

mediante el

ejercicio o la práctica.

Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en

su teoría

multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió

un factor

general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y

complementa todas las

aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores

específicos son:

1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo

adecuado

de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal.

Las

pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales,

ordenamiento

de frases, etc.

2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.

3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en

la

realización de cálculos matemáticos sencillos.

4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones

espaciales en

dos y tres dimensiones.

5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede

ser

visual o auditiva.

6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y

exactitud

detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.

7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes

al

todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas.

Normalmente los

candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus

diversas aptitudes.

Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se

hace mucho

énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de

adaptación del

comportamiento emocional de la persona.

Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las

entrevistas no

consiguen alcanzar:

a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la

variable

que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra

pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.

b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al

aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando,

aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación

estándar

alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco

precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes

y

dispersos.

2.6. Examen médico

Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen

medico, aunque

en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado

empiece a

trabajar.

Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la

contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante

califica para

los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación

medica que

deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también

servirá para

establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones

futuras de

compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede

además

reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades

transmisibles

[email protected]

187

que pudieran ser desconocidas por el aspirante.

Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de

la

empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los

servicios de

médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.

2.7. Investigación de antecedentes laborales

La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede

adoptar

muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar

por

teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman

a los

supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la

motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.

Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el

crédito

comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito,

endeudamiento,

reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden

referencias por

escrito de sus aspirantes.

Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar

como una

fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar

información

de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel

de salario

actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.

2.8. El proceso de selección

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas

o fases

secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se

encuentran las

técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas

y

costosas.

Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las

alternativas

disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que

exija el

cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se

encuentran:

a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una

sola

técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de

conocimientos.

Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información

estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al

aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección

mediante

el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato

otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una

decisión

definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de

personal, sujeto a errores y distorsiones.

c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una

secuencia

de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas

de

selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos

utilitarios,

superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la

disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por

etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan

cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y

evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la

obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a

todos

los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.

[email protected]

188

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de

manera

participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto

que el

humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las

pruebas en

la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado

sino que, por

el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de

decisiones

respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico

de

admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las

cosas de

manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que

sean válidas

y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales,

etc. la

eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los

mejores talentos

hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas

adquisiciones de personal.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura

de

costos, lo cual permite un análisis adecuado:

a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de

provisión

de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal

de

línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.

b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas,

correspondencia,

honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de

reclutamiento,

consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de

reclutamiento,

gastos de exámenes médicos, etc.

c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario,

instalaciones,

etc.

Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de

personal puede

aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir

la eficacia

del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección,

calculado

mediante la ecuación

Número de candidatos admitidos

Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100

El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y

el

número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el

cociente de

selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el

cociente de

selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y

demanda de

recursos humanos, como ya se estudio anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de

personal

tales como:

a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. b)

Costo de admisión (costo per cápita).

c) Costo de admisión por reclutamiento.

d) Total de admisiones.

e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f)

Calidad de reclutamiento por fuente.

[email protected]

189

g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los

rechazados.

i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al

rendimiento observado.

j) Total de admisiones por anuncio.

k) Costos diferenciales por fuente.

l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae

importantes y

enormes beneficios a la organización:

a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con

el

empleo.

b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas

funciones.

c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática

de los

mejores talentos.

d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de

la

rotación de personal.

e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del

personal.

f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.

g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para

aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la

innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:

a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el

trabajo.

b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.

c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más

indicada

para cada individuo.

d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al

fracaso

probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos

humanos

es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices,

esquemas y

rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo

sistema, el

proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible.

Además

debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a

los gerentes

de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal.

En las

organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo

seleccionan el

personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las

personas

deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más

lógico que los

propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus

futuros

miembros y colegas.

3. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

3.1. Contratación individual y colectiva

Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para

garantizar

los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a

otro un

trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación

mediante el

pago de un salario.

[email protected]

190

Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

patrones, con

objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.

Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La

presente ley

es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo

comprendidas

en el artículo 123, apartado A de la constitución.”

La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que

presta un

servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva

al

trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los

servicios prestados,

pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye

una

necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el

administrador.

EL PROCESO DE CONTRATACION

Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato

puede

ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a

todos los

niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un

proceso

continuo en vez de una actitud aislada.

El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran

disposiciones

legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con

nuestra Ley

Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación

individual y

contratación colectiva.

a) Contratación individual

El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como:

“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el

pago

de un salario”.

Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:

“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo

personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un

contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo

mayor a la

permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores

al mínimo o

un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales

cláusulas serían

nulas.

En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:

• El trabajador.

Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona

física

que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el

pago

de un salario”.

Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún

representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el

que debe

hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un

patrón. La

subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de

mandar,

convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además

el que paga,

[email protected]

191

lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral.

El

subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se

perfeccione. Esta

relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir,

que si

alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna

y en

consecuencia sería nada.

• El patrón.

El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona

física o

moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.

El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está

representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está

representado por una

sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda

una

reglamentación jurídica.

b) Contratación colectiva

El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de

trabajo

como:

“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o

varios

patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las

condiciones

según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o

establecimientos”.

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como

propósito: fijar

las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y

pensando en lo

que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a

una

asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el

contrato

colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.

Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las

condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de

dificultad, de

intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral,

también aumentan

en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio

por el cual los

beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la

Ley.

Requisitos del contrato colectivo de trabajo

Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:

• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de

elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y

otra a la

junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del

momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha

diferente.

• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como

requisitos

de fondo, los siguientes:

• Los nombres y domicilios de los contratantes

• Las empresas y establecimientos que abarque.

• Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra

determinada.

• Las jornadas de trabajo.

• Los días de descanso y vacaciones.

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192

• El monto de los salarios.

• Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores.

• Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que

deban

integrarse de acuerdo con esta Ley.

• Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Expediente del trabajador

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de

personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente

los pasos del

procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que

ha

acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los

instrumentos que

deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por

el

departamento de personal. Dentro de estos documentos están:

La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el

interesado.

Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos

comprobatorios, así

como los resultados del examen médico.

Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios

realizados, antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal,

para

ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera

presentar en el

futuro. En sí con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el

proceso de

contratación.

3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC

Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo

en un

plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo

un requisito

de carácter legal.

Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de

salarios no

serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley

del IMSS.

El aviso de inscripción deberá contener:

Datos de trabajador:

a) apellidos paterno, materno y nombre

b) sexo

c) lugar y fecha de nacimiento

d) domicilio

e) datos del patrón

f) datos de la última inscripción

g) datos del beneficiario

h) Firma o huella.

i) Datos del patrón:

a. nombre, actividad, ubicación de la empresa

b. número de registro del trabajador en el IMSS

c. fecha de ingreso del trabajo actual

d. salario diario que devengara

e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS

f. Número de registro ante el IMSS

INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo

Nacional

de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse

y de

[email protected]

193

inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una

obligación

de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos

que

conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar

copia del

contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos,

etc.

3.3. Inducción

Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir

en su

rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.

El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo

empleado

en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su

nuevo ambiente

de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a

las políticas

de la empresa, etc.

Objetivos de la inducción

El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes

están:

• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al

nuevo empleado para tener un comienzo productivo.

• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus

políticas y su personal.

• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y

aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.

El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo

más

rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

El proceso de inducción

El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la

inducción al

departamento de personal y la inducción al puesto en particular.

a) Introducción al departamento de personal

A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador,

corresponde al

departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos

generales, tales

como:

-Historia de la organización

-Políticas generales de personal

-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer

-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones,

etc.

b) Introducción al puesto

Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto

a

desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un

empleado recién

contratado.

La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar

al

nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:

-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que

habrá de ser su

jefe inmediato.

-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.

-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la

descripción del

puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.

-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de

abastecimiento de

[email protected]

194

material, comedor, baños, etc.

La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si

proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.

La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande.

En las

organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida,

conforme

la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de

inducción.

• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1. Importancia

Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades

y

obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la

capacitación

cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran

tales costos

como una correcta inversión en los recursos humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su

puesto,

puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los

nuevos

empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que

puede hacer el

nuevo trabajador y lo que exige el puesto.

La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y

crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la

organización. La

importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y

de una

organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que:

a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes

hacia la

orientación de los objetivos organizacionales.

b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y

ponen

en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.

c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión

en los

grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e

individuos.

En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una

inversión que

hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la

organización y a los demás trabajadores.

2. Definición de términos

Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto

con

eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y

administrativo.

Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a

contribuir al

desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de

una

actividad.

Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y

desarrollo de

actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función.

Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador

o

empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para

aumentar la

eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para

desempeñar un trabajo.

Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que esta supeditado

por tres

componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico,

psicológico y

social.

[email protected]

195

3. Normatividad

La capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los

lineamientos

normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen

referencia a la

capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 Constitucional,

otorgando

algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera

paralela, el

sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector

privado genere

centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas,

tales como:

-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC).

-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA).

-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA).

-Centro de Capacitación Textil (CATEX).

En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley

Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III

bis de dicha

Ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “a”, el

artículo 123 dice

textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o

adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad

conforme a los

planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato

o sus

trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”.

Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para

producir

más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un

mejor

reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que

los aumentos

de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los

empresarios

estén igualmente motivados para incrementarla.

Por ello la política de capacitación está estrechamente vinculada con la

productividad.

La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en

las empresas,

permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a

que dan lugar

mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de

organización

del trabajo.

4. Elaboración de planes y programas de capacitación

El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las

necesidades que

existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o

las áreas de

habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para

aumentar la

productividad organizacional de dicho individuo o grupo.

• Análisis de las necesidades de capacitación

Para que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de

desempeño, y

la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las

herramientas

para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una

organización,

se deben tomar en cuneta 3 tipos de análisis: organizacional, de funciones y de

personas.

El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de

objetivos

organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos.

El análisis

de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden

definirse con

mayor claridad, las necesidades de capacitación.

El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta

el

desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de

lo que

debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no

sobre el

individuo que la desempeña.

[email protected]

196

El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades

del

individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos,

actitudes o

habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su

comportamiento

para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales.

• Proceso de determinación de las necesidades

Antes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se

realice un

estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de

capacitación;

esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar

los

lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias

que es

necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitación

de la

organización, se siguen dos pasos:

Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos

humanos, se

puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo

que cubra la

planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes.

Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las

necesidades de capacitación.

a) Necesidades manifiestas:

1. Personal de nuevo ingreso.

2. Ascensos temporales o definitivos.

3. Permutas.

4. Nuevas instalaciones.

5. Ampliaciones.

6. Cambios.

Necesidades detectadas por problemas en producción:

1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo.

2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa.

3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas.

4. Baja calidad de los trabajos realizados.

5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales.

6. Necesidades de mantenimiento constante.

Necesidades detectadas por problemas de ubicación:

1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades.

2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo.

3. Poca versatilidad de mano de obra.

Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del

trabajador:

1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia.

2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados.

3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo.

4. Baja moral e insatisfacción personal.

Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la

información son:

-Planeación estratégica -Análisis de actividades

-Entrevista -Calificación de meritos

-Encuesta -Pruebas o exámenes

[email protected]

197

-Observación directa -Registros de personal

-Reuniones de grupos -Solicitudes de la dirección superior

Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la

información

útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico

tentativo. El

cual se validara con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes

necesarios,

una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo.

Después de

identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas.

Una vez

realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de

capacitación.

Elaboración de un programa de capacitación

Cuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se

planea y se

prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a:

• Lograr los máximos beneficios para los participantes.

• Darle al programa una mayor importancia y validez.

• Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más

seguridad

en si mismos.

• Objetivos

Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del

mismo.

Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los

objetivos y

tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las

sesiones del

programa.

Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por

los

participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben

exponerse por

escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión,

apreciación

y actitudes.

Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver,

identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas

cuantificables u

observables.

Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y

específicos

para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación

lógica del

programa.

La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable.

Contenido del programa

Con base en dicha determinación:

• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender.

• Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo.

• Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas.

• Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje

obtenido.

El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación,

tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del

aprendizaje de

adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos

de conducta

y nuevas posibilidades de comportamiento.

[email protected]

198

En seguida se procede a:

• Definir los temas o materias de estudio.

• Agrupar los temas en unidades de estudio.

• Ordenar las unidades en secuencia cronológica: a) lógicamente; b) por grado

de

dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo.

• Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a

dos

criterios: la experiencia y la experimentación.

• Selección de medios de capacitación y adiestramiento

Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de

las

sesiones se debe indicar:

¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas

necesidades y

similar educación, experiencia y antecedentes.

¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca

un tamaño

adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena

iluminación, pantalla

para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc.

¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales

distintos para cada

sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se

deberá

proporcionarles lo necesario para que lo hagan.

Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro.

Generalmente

lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la

selección y

orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una

ayuda visual

puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas.

Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que

ayuda a

conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva

monótona.

Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el

material con

más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no

se debe

abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el

material que se

presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son:

• Pizarrón

• Rotafolios

• Graficas

• Franelógrafo

• Proyector de cuerpos opacos

• Proyector para diapositivas y fotobandas

• Proyector de cine

• Grabadoras de distribución

• Videocasetera

Asimismo existen 6 reglas básicas para la preparación de las ayudas de

comunicación:

1. Ser apropiada y pertinente para el material.

2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales.

3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación.

4. Ser sencilla.

5. Ser precisa.

6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella

y no un

[email protected]

199

reemplazo.

Selección de métodos y técnicas de enseñanza

Conferencia

La conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar

gran

cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones,

no hay

preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo

deseado. No

hay desviaciones en el tema.

Mesa redonda

Es un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y

el

instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y

de

información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La

participación del grupo es la base principal de este método.

Demostración-ejecución

Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como

la

ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo

debe hacerlo

y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el

instructor tiene que

hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y

demostrar las

etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo

la atención.

Método de dramatización

Este método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y

demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la

demostración. En cierto

grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas

maneras, debe

proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración.

Representación

La representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la

representación el

director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores

representar sus

sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel

que

representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el

comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con

otras

personas.

Grupo de discusión

Los grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas,

constituidos

generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta.

Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar

presente.

5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento

La evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa,

como de

manera general.

Evaluación de un programa

Por lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a

tres

preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que

proporcionen la mayor

información posible para el mejoramiento de los programas futuros.

[email protected]

200

¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos

comparables sobre

objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa.

Algunos

datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de

capacitación del

personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para

propósitos de la

evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño.

¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes

y después

muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente

significa que los

haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se

requieren eliminar

las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están

expuestos

los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de

capacitación de

personal.

¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del

cambio

observado? El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea

posible. Un

grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se

entrena, pero que

no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de

control están

sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos

grupos. Sólo

cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo

no presentan

estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito.

Evaluación general

Además de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la

evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de

capacitación,

ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación.

Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia.

Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos

obtenidos

mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no

cubrieron

sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del

empleado no

satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos

de

instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal

en el

esfuerzo general.

Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio

del

presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están

siendo

cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es

importante

saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo

inferior.

Procedimiento de evaluación

La evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las

desviaciones

entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a

analizar la

efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los

conocimientos y

las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer

la

evaluación se debe considerar:

1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material

presentado?

2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el

grupo?,

¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de

ver,

oír, discutir y actuar?

3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la

información

basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos?

4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo

asignado?

5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera

que los

[email protected]

201

asistentes fueran receptivos a la instrucción?

De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar

los

ajustes necesarios para un nuevo programa.

• ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

1. Definición e importancia

El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y

responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante

necesita cumplir.

Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación

mediante el

cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los

conocimientos y

condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.

Objetivo del análisis de puestos

Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos

homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,

habilidades,

responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional

del mismo,

de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la

investigación, será

difícil lograr los objetivos organizacionales.

2. Estructura del análisis de puestos

En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo

o nivel

de puesto:

1. Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos

intelectuales

que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.

Incluyen los

siguientes factores de especificaciones:

• Instrucción básica

• Experiencia básica

• Adaptabilidad al cargo

• Iniciativa necesaria

• Aptitudes necesarias

2. Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico

y

mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que

necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:

• Esfuerzo físico necesario

• Capacidad visual

• Destreza o habilidad

• Constitución física necesaria

3. Responsabilidades

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al

trabajo

normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por

el

material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información

confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

• Supervisión de personal

• Material, herramientas o equipo

• Dinero, títulos valores o documentos

[email protected]

202

• Contactos internos o externos

• Información confidencial

4. Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

trabajo, y sus

alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo

cual exige

que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y

rendimiento en

sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:

• Ambiente de trabajo

• Riesgos

3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones

Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y

colocación del

empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de

puestos son

muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y

lo necesario

para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:

• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal

• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo

• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos

• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos

• Como parte integrante de manuales de organización

• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como

colectiva

• Para fines contables y presupuéstales

• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial

• Para posibles sistemas de incentivos

• Para determinar montes de fianzas y seguros

• Para efectos de planeación de recursos humanos

• Para efectos organizacionales

• Para efectos de supervisión

• Como valioso instrumento de auditorias administrativas

• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

Técnicas para recabar información

La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de

investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La

combinación de estas

técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo

históricamente como

por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran

estudios de

micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa

observando al

ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus

funciones,

mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de

análisis de cargos.

Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones

manuales o

que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación

responde

todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de

entrevista y

análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

[email protected]

203

Método del cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de

análisis

de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su

contenido y sus

características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza

rutinaria y

burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se

distribuya a todos

los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que

permita

obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben

conocerlo al

menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y

adecuación de

las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de

relación o las

posibles ambigüedades de las preguntas.

Método de la entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista

que el

analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse

información

acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las

diversas tareas

que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con

relación a las

habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información

obtenida de

los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los

informes y, si

es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los

detalles

obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista

y el

empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas,

principalmente frente a

empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en

recolectar los

elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un

acercamiento

directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno

de ellos o

con ambos, juntos o separados.

4. Análisis de puestos

Diseño de puestos

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir

(contenido)

b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)

c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)

d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)

El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de

trabajo y de

las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos,

empresariales,

sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los

puestos

representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los

cargos

individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como

no todos

los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo

a su

especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que

están en

evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes

transformaciones

tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se

observa una

revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del

mundo moderno

y la globalización de la economía.

Enriquecimiento de puestos

En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el

enriquecimiento

[email protected]

204

del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que

las personas

puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la

contribución de su

trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El

enriquecimiento

del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca

del puesto,

porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas

personas.

La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional

de los

empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación

del puesto,

que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,

responsabilidades y

desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser

lateral u

horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede

ser

vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más

elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de

los

puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el

trabajo. La

principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al

cambio ante el

incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a

fallar y la

inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden

crear

obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de

los puestos y

han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de

las

condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la

productividad y

una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general,

una

experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima

organizacional, tanto

en las áreas de producción como en las oficinas.

5. Valuación de puestos

La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la

suposición de

que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para

hacer

comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las

personas y

las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no

ser

significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la

posición

relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preeliminar al

establecimiento de

grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:

1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos

y salarios.

2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control

sobre costos de

recursos humanos.

3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras

autoridades.

4. Reducir la rotación de personal.

5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.

6. Mejorar la imagen externa de la organización.

Métodos de valuación de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros

en la

organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede

hacerse sobre

la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden

los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los

puestos,

y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los

puestos

concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para

establecer

criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el

contenido de los

[email protected]

205

puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4

métodos de

valuación de puestos:

1. Método de graduación

Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el

conocimiento y la

experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que

forman la

organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo

social.

Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia,

ya sea en

orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será

el número de

grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7

grados. Al

elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales,

proyectos a corto

plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características

demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías

que

integran la estructura total de la organización.

c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones

para

cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,

y

utilizando las definiciones para cada nivel.

VALUACION DE PUESTOS POR GRADUACION

VII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de

Administración directiva

VI DIRECTOR Puesto: Administrador

General, Gerente Gral., Dir.

Gral.

V GERENTE Y

SUBGERENTE DE ÁREA

Puesto: Gerente De

Producción, Gerente de

personal, Subgerente

IV PERSONAL TECNICO Puesto: Contador, Jefe de

Compras, análisis, sistemas,

Jefe de Calidad

III SUPERVISORES Puesto: Supervisor de

Ventas, Supervisor de Of.,

Supervisor de línea

II PERSONAL

CALIFICADO

Puesto: Aux. de Costos,

Perforista, Elect. Oficial

mecánico, Fresador

I PERSONAL NO

CALIFICADO

Puesto: Velador, Portero,

Mozo, Vigilante

[email protected]

206

2. Método de alineamiento

Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la

base de

su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para

graduar los

puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las

especificaciones para cada

puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las

diferencias

en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en

una sola

clasificación. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los

puestos un

número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2

representantes de la

organización, de los trabajadores y del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada

puesto tenga una

definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas

que deben

llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas

como puestos

tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del

puesto y el

número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su

importancia. El

coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y

registrarlos en una

forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité,

el puesto, la

suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios

individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio

y así asignar los

sueldos y salarios correspondientes.

VALUACION DE PUESTOS POR ALINEAMIENTO

Titulo

d l

1 2

d

1 2

d

1 2

d

T P

R R R R R R

E E S S R R

Superv

. Cred.

3 3 2 3 3 3 17 2.8

Cobranz

a

Aux. de

contado

4

4

3

4

4

4

2

2

3

Taquime

canógra

7

5

7

6

6

7

3

8

6

Facturist

5

7

5

7

5

5

3 5

Jefe

Depto. Rec.

Fin.

2 2 1 2 2 2 14 2.3

[email protected]

207

Pe

6 6 6 5 5 6 34

5.

S

d

3

3

2

3

3

3

1 2

Co

Aux.

Cred.

4

4

3

4

4

4

22

3.6

Cobranza

3. Método de puntos

Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas

“puntos”,

a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera

se

llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el

siguiente:

1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con

responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos

anteriormente

citados.

2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las

descripciones y

especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los

cargos.

3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.

4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos

son

idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.

5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los

puestos;

fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.

6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá casos

en que

ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de

importancia.

Factores Peso en

%

p/factor

Subfactores Grados

I II III IV V

Puntos

Habilidad 40 1. Experiencia 22 44 66 88 110

2.

14

28

42

56

70

Conocimientos

3. Criterio de

4

8

12

16

20

iniciativa

Esfuerzo

20

4. Físico

7

14

21

28

35

5. Mental

13

26

39

52

65

Responsabilidad 30 6. En 14 28 42 56 70

Resultados

7. En

11

22

33

44

55

supervisión

[email protected]

208

8. Datos

confidenciales

5 10 15 20 25

Cond. Trabajo 10 9. Ambiente y

riesgo

Totales 100 100 200 300 400 500

10 20 30 40 50

[email protected]

209

4. Método de comparación de factores

Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el

principio

del escalamiento. Es analítico, por que los puntos son divididos en factores.

Utiliza pocos

factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y

sencillez.

Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el

esfuerzo

físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.

Considerando que

pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la

evaluación.

Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de

sus

principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto

importante en

este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave

y el otro de

puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:

1. Integrar un comité valuador

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave

3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su

definición

4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los

puestos tipo clave

5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el

momento, los

puestos tipo únicamente

6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia

que tengan esos

factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices

salariales

de esos que no son clave.

D3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la

organización

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Objetivos e Importancia

La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se

conocen

los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se

encaminasen en la

dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe

la de

conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de

selección, un

programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el

establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.

Objetivos

Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:

• Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

• Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño

• Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de

manera que

se puedan tomar decisiones adecuadas

• Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones,

promociones y

aumentos de sueldos.

Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones,

tienen

objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay

quienes quieren y

buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal

información.

Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es

probable que

queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no

están

satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.

2. Métodos de evaluación

Escala de clasificación

[email protected]

210

Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por

medio de este

método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa,

confiabilidad,

disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa

exclusivamente

en las opiniones del evaluador.

Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para

dimensión del

desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el

cálculo de una

calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.

Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca

capacitación

y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden

omitir criterios

específicos de desempeño.

Método de elección forzada

Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del

evaluador, mediante la

elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que

corresponden más o

menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de

dos, cuatro o

más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se

identifiquen

con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En

general el

evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto

tiene menos

posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o

enunciados, puede

tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:

a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El

supervisor o

el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que

menos se aplica

al desempeño del empleado.

b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El

supervisor o el

evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del

evaluado.

Método de investigación de campo

Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al

supervisor

información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el

analista elabora una

evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para

que la revise,

la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista

registra

la calificación en la forma específica de calificaciones.

Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del

desempeño del

empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su

desarrollo en la

empresa. Las características de este método se basan en que:

a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con

personal eficaz y

nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de

los

empleados, mediante la observación directa de su desempeño.

b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento

adecuado de la

actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.

Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:

- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.

- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de

progreso es

evidente.

- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a

consideraciones

lógicas.

Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la

evaluación de ensayo

y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.

Método de evaluación en grupo

Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato,

participen en la

evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento

que conocen

[email protected]

211

al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia

con un

coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación.

Discuten la

evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de

sostener una

entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el

supervisor

tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el

desempeño del

empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el

desempeño de aquel.

Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método,

es

probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más

cuidadoso en

su evaluación.

Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una

autoridad de línea,

como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son

útiles para

tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y

recompensas de la

organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal

bueno y

malo.

3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos

a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general

del

trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de

los

trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no

influyen

descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto

de halo o

esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo

o excelente

en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a

todos sus

subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.

Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando

separadamente a

cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de

halo,

pretenden neutralizares con el método de elección forzosa.

b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones

extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento

por parte del

supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de

acuerdo con el

manual, deberá ser formalmente disciplinado.

Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las

características o

dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como

rangos en la

escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a

poner

calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los

trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la

escala, esta

tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.

Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios

de manera que

no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un

criterio

positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador

promedio.

4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de

incidentes críticos

Listas checables

En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí

se requiere que el

evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el

rendimiento

de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante,

la clave

para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de

personal, es decir,

puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de

verificación,

según lo pertinente de cada concepto.

Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso

del

[email protected]

212

desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico,

fácil de llevar

a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las

normas a seguir. Las

desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los

calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño,

mala

interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.

Administración por objetivos

Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en

objetivos para los

individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de

manera

conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos

objetivos se basan

en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos

condiciones, los

empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los

objetivos,

puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar

periódicamente su

conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan

medir su

progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer

de

retroalimentación en forma oportuna.

Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de

motivación

de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los

objetivos

ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades

especificas

de desarrollo de los empleados.

Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos

desciendan en

cascada desde la cima de la organización:

1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un

enunciado claro

y conciso del objetivo central de la empresa.

2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo

anterior.

3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de

rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso

especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la

base

como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los

subgerentes de área.

4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.

5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o

departamentos

principales.

6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.

Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del

desempeño:

1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El

desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones

periódicas.

2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo.

Todo

trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona

que

lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en

el

logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.

3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de

originar

proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los

problemas.

Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y

procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se

miden al terminar cada fase que se ha emprendido.

4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen

como

propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del

gerente, son

ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.

[email protected]

213

Para que el método de administración por objetivos produzca buenos

resultados, deben

cumplirse tres requisitos:

1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el

subordinado y el

supervisor.

2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.

3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.

Incidentes críticos

Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y

desarrollado por los

especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda

guerra

mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos

de

personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha

hecho y ha

dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes

hacen que sea

notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente

buenos o malos

al desempeño

5. Incentivos y Recompensas

Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización,

siempre y

cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al

logro de sus

propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y

recompensas.

Incentivos

Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales

como,

salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en

el cargo,

supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las

contribuciones que el

trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad

que es

subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser

inútil para otro.

Recompensas

Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la

organización

otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u

otros recursos

validos y útiles para la organización.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la

organización

pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para

distribuir

estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino

también

algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto,

transferencias

laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un

progreso, a un

desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.

Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:

a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.

b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la

organización total.

c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce

sobre su

propio destino.

Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la

excelencia del

servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de

recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos

de

realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos

individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional

auténtico.

2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que

se

conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el

desempeño del

empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son

pequeños y buscan

[email protected]

214

ante todo mantener el equilibrio salarial.

3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño

excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las

recompensas exigen

diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con

autentico

valor motivacional.

4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales,

objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del

grupo, en

términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.

D4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal

en la organización.

D5. Administración de las relaciones laborales

REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES

1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS

El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran

importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les

proporciona en

términos de status y reconocimiento en la organización.

Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque

tanto la

retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario.

La

diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de

personal de

confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la

nómina de

personal sindicalizado se habla de salarios.

En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los

empleados son

completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino

también,

respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus

compañeros. Por lo

tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario

constituye

un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo.

1.1. Equidad interna

Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de

relaciones

de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta

reciben

incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a

complicarse

porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las

contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso,

comparan sus

recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas.

Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de

satisfacción, pero

cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona

experimente un

sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que

crece la

inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se

le paga

más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera

justo por su

trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera

disgusto; y si está

muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata

de reducir el

desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté

en

condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organización.

1.2. Encuesta regional de salarios

La administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno

de la

organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación

al mercado

de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de

sueldos y

salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán:

a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya

participado.

b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados. c)

Promover su propia investigación.

[email protected]

215

Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las

políticas,

las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones

seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria,

comercio o

servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de

una variedad

de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.)

La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y

resultados

confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den

dentro del

mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad.

La encuesta

regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación

que existe

entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener

influencia sobre

ella.

Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un

procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí

los pasos:

1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una

persona que

esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al

tener que

compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de

los puestos

tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:

a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre

los nombres

de estos.

b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos

implique

c) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la

persona que

lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.

d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también

las

compensaciones económicas y en especie.

El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende

no sólo del

tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente,

de sus

necesidades e intereses.

2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los

principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que

participarán en la

encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes:

a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden

seleccionarse en

función de su localización.

b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan

otras del

mismo ramo de actividad para la encuesta.

c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la

magnitud de la

organización sobre todo la remuneración.

d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas

para participar

en la encuesta por su política en este aspecto.

3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la

investigación.

La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los

siguientes

medios:

a) Cuestionario para las organizaciones participantes.

b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o

reuniones.

c) Reuniones de asociaciones.

d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre

las empresas son

muy estrechas.

4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá

que realizar

[email protected]

216

la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para

verificar si su

esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido.

1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios

Debido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar

periódicamente

hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder

adquisitivo.

La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales

(es decir la

cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen

debido a los

incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la

inflación.

Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas saláriales se

incrementan

en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo

que la

compañía debe proporcionar.

Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes

para el

sindicato en periodos de precios declinantes.

Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen

aumento en los costos

de vida en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario

móvil.

Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones

en el costo

de vida.

2. PRESTACIONES

2.1. Definición y objetivos

En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son

beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón

otorga a su

personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus

necesidades

de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer

elementos

idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y

motivarlos o

desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la

productividad de la

empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad

y

posibilidades de progreso de ambos.

El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que

se

pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que únicamente logra hacer

compleja su

aplicación. Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe

aplicarse el

calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de

alguna

prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los

requisitos, pues las

prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias,

sino son

producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón.

2.2. Clasificación por su forma

Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los

contratos

colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

• En dinero:

Aguinaldo

Prima vacacional Premio

de puntualidad Premio de

asistencia Prima

dominical

Pago especial de tiempo extra

Reparto de utilidades

• En especie:

[email protected]

217

Despensas

Uniformes

Automóvil

Anteojos

Servicio de transporte

• En facilidades, actividades o servicios:

Fondo de ahorro

Seguro de vida

Plan de retiro

Plan de pensiones

Servicio medico

Comedor Educación

Fomento al deporte

Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:

1. Razones legales

2. Razones políticas o sindicales

3. recomendaciones oficiales o sectoriales

4. razones de utilidad real

1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley

Federal del

Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado

(Apartados A

y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas

prestaciones que

no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del

aguinaldo, prima

vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es

obligatorio y

sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.

2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para

evitar cierto

malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una

persona u

organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de

equidad entre

sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar

la imagen del

director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe

mencionar que

en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero

valor o

utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de

una petición

caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.

3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales

pudieran

sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento

de las

existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de

las

empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir

de manera

decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo

tratamiento o

algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa

paraestatal de la

región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da

a los

empleados federales.

4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su

valor

estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se

cubren las

necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los

profesionales

de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de

creatividad

para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios

presentes y

futuros que se lograrán

[email protected]

218

2.3. Clasificación por Ley

A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:

• Jornada de trabajo (Art. 61)

• Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63)

• Pago de horas extras (67)

• Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68)

• Un día de descanso a la semana (69)

• Ocho días de descanso obligatorio al año (74)

• Vacaciones (76 al 81)

• Aguinaldo(87)

• Indemnización (89)

• Participación de utilidades (117 a 131)

• Becas (132 fracción XIV)

• Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV)

• Medicina profiláctica (132 fracción XIX)

• Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV)

• Ayuda para pago de renta (150y 151)

• Prima de antigüedad (162)

• Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal.

• Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)

• Servicio médico de la empresa (504)

B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:

Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben

se dividen en:

Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y

Beneficiarios: Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16

años o

menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los

padres del

asegurado cuando dependen económicamente y viven con él.

Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo

casos

especiales que se indicarán:

Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)

Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36

fracción I)

Rehabilitación (61 fracción IV)

Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos

profesionales y

enfermedades no profesionales y maternidad)

Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos

profesionales y

enfermedades no profesionales y maternidad)

Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto

(Art.1° del

reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales

y

maternidad)

Canastilla para el recién nacido (102 fracción III)

Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II)

Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras

Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164)

NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la

esposa o

compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras

beneficiarias.

Prestaciones que solo son de aplicación para el asegurado:

• Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art.

65)

• Subsidio por enfermedades (104)

[email protected]

219

• Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109)

• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65

fracción II)

• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65

fracción III)

• Pensión por invalidez (129)

• Pensión por vejez (137)

• Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia

indispensable.

• Pensión por cesantía

• Aumento de pensión si continua asegurado después de haber cumplido 65

años de edad

• Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)

• Pensión a la viuda o viudo

• Pensión a la viuda del pensionado

• Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga

nuevas nupcias.

• Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma

definitiva

• Pensión a los padres, solo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o

concubina con

derecho a pensión.

• Dote matrimonial

• Seguro voluntario

C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales

de los

Trabajadores del Estado.

Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se

dividen en:

Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus

servicios a las

entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal,

siempre que sus

cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.

Pensionista: Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera

reconocido tal

carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento

hubiere sido

sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo

en esta

misma ley.

Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa,

o

compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que

tuviese

hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si

depende

económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).

I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I)

• Licencias en caso de enfermedad no profesional.

• Licencias en caso de maternidad

• Asistencia médica

• Asistencia médica domiciliaria

• Asistencia médica de emergencia

• Servicio de ambulancia

• Servicio de farmacia (medicina)

• Análisis de laboratorio

• Servicio de rayos X

• Médicos especialistas

• Hospitalización

• Intervenciones quirúrgicas

• Traslado de enfermos

• Viáticos de enfermos

[email protected]

220

• Subsidios por enfermedad

• Prótesis

• Ortopedia

• Atención médica en el embarazo

• Subsidio antes del parto

• Subsidio después del parto

• Canastilla para el recién nacido

• Ayuda para lactancia

II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección

II)

• Licencias en caso de accidente de trabajo

• Licencia en caso de enfermedad profesional

• Pensión por incapacidad permanente parcial

• Pensión por incapacidad permanente total

• Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente.

III. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III)

IV. Servicios que los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art., 3,

sección

IV)

• Establecimiento de guarderías

• Establecimiento de estancias infantiles

• Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas.

V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las

formas de

sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V)

VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la

construcción de las

mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI)

habitaciones para los trabajadores

Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a

precios módicos

a los trabajadores.

VII: Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art.

3 sección

VII).

• Arrendamiento de las habitaciones

• Colonias para los trabajadores

VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII) IX.

préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX)

• Jubilación (Art. 3 sección X)

• Seguro de vejez (Art. 3 sección XI)

• Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII)

• Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII)

• Indemnización global.

Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: Cuando se trata de

gastos de

previsión social las prestaciones correspondientes se destinan a:

- Jubilaciones.

- Fallecimiento.

- Invalidez.

- Servicios médicos y hospitalarios.

- Subsidios por incapacidad.

- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares.

- Fondo de ahorro.

- Guarderías infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza análoga.

E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.

Establece

sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los

programas para

la construcción de habitaciones.

[email protected]

221

F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestación de seguridad social

con

carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual

esta

encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares.

Esta

compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los

patrones a sus

trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del

trabajador.

Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y

Organizaciones

Auxiliares:

• Aguinaldo y gratificaciones

• Vacaciones.

• Despidos.

2.4. Clasificación por su fuente:

A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a

través del

contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que

se refiere el

Art. 123 de la L.F.T.

B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son múltiples y variadas,

su

amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De

manera

general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son

las

siguientes:

• Prestamos personales.

• Anticipos de sueldos.

• Anticipos de gratificación.

• Caja de ahorro.

• Ayuda para transporte.

• Compensación por salario insuficiente.

• Pago de becas.

• Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.

• Más de 15 días de vacaciones pagadas.

• Liquidación por retiro voluntario.

• Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc.

• Dote matrimonial.

• Ayuda por nacimiento de un hijo.

• Gratificaciones.

• Pensiones.

• Seguro de vida.

• Seguro de hospitalización y gastos médicos.

• Pago de salario completo por incapacidad.

• Compensación de salario por cambio de localidad.

• SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL

1. Elaboración de nóminas

Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el

pago de

sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas.

Percepciones ordinarias:

Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.

Aguinaldo: Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán

pagarse antes del

20 de diciembre equivalente a 15 días de salario por lo menos.

Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas

extras,

[email protected]

222

incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc.

Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT,

IMSS, pagos por

préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de

un

beneficio.

• ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que

tratándose de

honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y

percepciones

mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que

no

exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran

deducciones

relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los

ingresos en

efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando estos no estén

grabados por

esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios

obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y

materiales

necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT.

• SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social

pagada

por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a aportar el 2 %

del

salario del trabajador bimestralmente.

• RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE

VIDA, ETC.).

a) Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se

trate de

préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados,

incluyendo a los

de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:

Gastos de previsión social.

Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.

Requisitos para reducir fondos de ahorro.

b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las

instituciones

de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo

amparado por las

pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o por la

terminación del

contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato

el seguro o a sus

beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de

seguros

relacionados con bienes de activos fijos.

• OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT),

cuota

sindical, inasistencias, etc.

FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el

fondo a que

se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición de bienes y

consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido

aceptados libremente por

el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario.

CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias

previstas

en los estatutos de los sindicatos.

INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un

porcentaje a su salario por concepto de faltas.

2. Percepciones extraordinarias

Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al

finalizar el

ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.

a) Participación de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participación

de

utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone

a

disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa.

Representa el pago

en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los

empleados la

oportunidad de incrementar sus ganancias.

Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La

LFT establece

que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del

impuesto anual

[email protected]

223

(Mayo).

b) Incentivos Económicos (premios o bonos):

Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores

premios por

puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo, se trata de una prestación

adicional

ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza

del estimulo,

no se sumara a la base de cuantificación del salario.

Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se menciono son concedidos a

libertad de la

empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:

Bonificaciones.

Seguro de vida colectivo.

Restaurante.

Transporte.

Prestamos.

Complementación de pensión.

c) Vacaciones y prima vacacional:

Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un año disfrutaran de un

periodo anual

de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentara 2 días hasta

12 por cada año

subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se

aumentara

en dos días por cada 5 de servicios.

Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al

25% sobre el

salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.

Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse

con una

remuneración.

d) Liquidaciones (finiquito)

1.- Baja por renuncia.

* Partes proporcionales aguinaldo.

* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados.

* Días trabajados y no pagados.

* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por

cada año de

servicio, la prima de antigüedad se entregara si el trabajador se separa

voluntariamente,

siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como

aquellos que

sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del

salario se

dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.

2.- Baja por despido.

Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje,

a su

elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le

indemnice con el

importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de

rescisión se le

pagara al trabajador los salarios vencidos.

ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán:

I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad

igual al

importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si

excediera de un año

en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20

días por cada uno

de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios.

II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización

consistirá en

20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados.

III.- A demás a la indemnización a que se refiere la frac. Anterior, en el importe

de 3 meses

de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se

paguen las

indemnizaciones.

e) Tipos de bajas.

Terminación de la relación de trabajo:

Mutuo consentimiento.

[email protected]

224

Muerte del trabajador.

La terminación del capital.

Incapacidad física o mental del trabajador.

A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón:

Art. 47, L.F.T. Las causas son:

I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con

certificados

falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que

carezca, esta

rescisión dejara de tener efecto 30 días después de prestar su servicio.

II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez

en actos de

violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal

directivo o

administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia.

III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de los

actos

enumerados anteriormente.

IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que

hagan

imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.

V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el

desempeño

de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y

demás

objetos relacionados con el trabajo.

VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con

negligencia.

VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la

seguridad del

establecimiento o de las personas que se encuentran en el.

VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.

IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter

reservados en

perjuicio de la empresa.

X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación.

XI.- Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa

justificad siempre que

se trate del trabajo contratado.

XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.

XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la

influencia de algún

narcótico o droga enervante, salvo prescripción medica.

XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión,

que le impida

el cumplimiento de la relación de trabajo.

XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores.

B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53

de la LFT

C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudes

de una

persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de

trabajo.

D) Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente total de las

facultades o

aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo

por el resto

de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o

mental,

inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del

trabajo.

3. Otras operaciones con base a nomina.

A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los

empleados a que

ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden

invertir su dinero

en acciones de la empresa o gobierno.

Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la

empresa. Si ha

crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma

considerable.

Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de

sociedades

cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten

expresa y

[email protected]

225

libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30%

de excedente del

salario mínimo.

B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva

prestación

a favor de los trabajadores la cual persigue:

1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro,

permitiendo así el

financiamiento a largo plazo de la inversión productiva.

2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su

jubilación.

3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores.

4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor

interés en su

inversión.

Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el

general para el

IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF.

Forma de Construcción del Seguro del Retiro: El patrón formulara una relación

que

contenga la información de cada trabajador y se le entregara al banco de su

elección.

• SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES

1. Definiciones e importancia

La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten

de manera

directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados.

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas,

médicas y

psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones

inseguras del

ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

• La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una función de

staff frente

a su especialización.

• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de

la

empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, todas las áreas de

la

organización ofrecen riesgos.

• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación

del

trabajo al hombre, además de los factores sociopsicológicos.

• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar

todos los

elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control

del

cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección

periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la

elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del

personal en determinadas áreas de la organización.

• Es importante la aplicación de los siguientes principios:

Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un

programa

de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las

condiciones de trabajo.

Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.

Instrucciones de seguridad para cada trabajo.

Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.

Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión.

Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Ampliación

del programa de seguridad por fuera de la compañía.

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

tendientes

a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de

los riesgos

de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se

ejecutan. Un plan de

[email protected]

226

higiene en el trabajo cubre por lo general:

1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino

también de

enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la

empresa.

2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y

primeros auxilios,

si es necesario. Estas facilidades deben incluir:

a) Exámenes médicos de admisión b)

Primeros auxilios

c) Eliminación y control de áreas insalubres d)

Registros médicos adecuados

e) Supervisión en cuanto a higiene y salud

f) Utilización de hospitales de buena categoría g)

Exámenes periódicos de revisión y chequeo

3. Prevención de riesgos para la salud a)

Riesgos Químicos

b) Riesgos físicos

c) Riesgos biológicos

4. Servicios adicionales

a) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar

asuntos de

higiene y salud.

b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la

prestación

de servicios de radiografías, conferencias, películas, etc.

c) Verificaciones interdepartamentales sobre señales de desajuste que implican

cambios de tipo

de trabajo, de departamento o de horario.

d) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada

ausencia del

trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida

colectivo, o planes

de seguro médico colectivo.

e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes

de pensión

o de jubilación.

2. Riesgos y accidentes de trabajo

Riesgo

Son los accidentes y enfermedades a las que están expuestos los trabajadores

en el ejercicio

o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan

de fallas

generalmente humanas

Accidentes de trabajo

Un accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca,

directa o

indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que

ocasiona la

muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para

el trabajo. Las

estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes

del

trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su

casa a la

empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en:

• Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Después del accidente, el empleado

continúa

trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los

coeficientes de

frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el

informe,

además de presentado en las estadísticas mensuales.

• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del

accidente o que

[email protected]

227

se prolongue durante un periodo menor de un año. A su regreso, el empleado

asume su función

sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión (en el caso de que el

accidente

no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva

designación; es decir, se considerará accidente con inasistencia al trabajo, y el

periodo de

inasistencia se iniciará el día en que se comprobó el agravamiento de la lesión.

En este

caso, se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.

b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la

capacidad del

trabajo. Generalmente esta incapacidad está motivada por:

Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo.

Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo.

Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo.

Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.

Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica que ocasione,

según

opinión médica, reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de

trabajo.

c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de

trabajo. Esta

incapacidad está motivada por:

Pérdida de visión de los dos ojos.

Pérdida de la visión de un ojo, y reducción en más del 50% de la visión del otro

ojo.

Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro de sus partes

esenciales.

Pérdida de la visión de un ojo, simultanea con la pérdida anatómica o

impotencia

funcional de una mano o un pie.

Pérdida de la audición de ambos oídos, o reducción en más de la mitad de su

función.

Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente

que

ocasione, según opinión médica, la pérdida de tres cuartas partes o más de la

capacidad de trabajo.

d) Muerte

3. Comisiones mixtas de Seguridad e Higiene

Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones

mixtas de

higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los

peligros y

las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de

prevenirlos hasta el

máximo. La creación de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT,

cuya

finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones

insalubres de los

centros de trabajo y tratar de prevenirlos.

Son un grupo de personas con conocimientos específicos en la materia para

auxiliar al

departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al

trabajador en

el desempeño de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por

representantes de la

organización y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de

accidentes y

enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.

Las

comisiones deberán desempeñarse gratuitamente, dentro de las horas de

trabajo.

Requisitos y obligaciones de las comisiones:

• Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo, ya

sea

representante de los trabajadores o patrón

• Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño.

• Gozar de estimación general de los trabajadores.

• No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos al azar.

• Establecer o dictar medidas para prevenir al máximo los riesgos que se

presentes

[email protected]

228

dentro de las instalaciones

• Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales

• Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas

en los

reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores.

• Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas las

violaciones de los

trabajadores a las disposiciones dictadas.

• Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempeñan.

D 6. Promoción del clima organizacional favorable.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que

este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su

diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

1. Concepto y significado de clima laboral

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto

que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen

la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero

se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una

connotación de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que

este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su

diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Las acciones a emprender son:

· Diagnostico del clima laboral

· Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una

organización son diversas: información - comunicación, motivación,

participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una

de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima

laboral.

2. Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las

siguientes:

· Motivación

Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados

hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

· Proceso de influencia

Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

· Establecimiento de objetivos

Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y

aceptación de los mismos

· Información - Comunicación

Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los

mismos

· Proceso de control

Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos

respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de

valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar

aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la

consecución de objetivos empresariales.

3. Métodos de investigación

Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del

colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo

a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el

clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de

diferentes climas que conviven en una misma organización

· Cuestionario

El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las

dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad

concreta de la empresa objeto de investigación.

· Entrevista

Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra

representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los

cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más

importantes.

· Dinámica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un

grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes

niveles jerárquicos o departamentos.

4. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o

microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.

Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la

misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es

obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de

investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores

pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla

reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas

preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible

mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un

cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores

con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas

del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser

objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de

características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una

situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos

parciales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas

necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo

que la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y

proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las

respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su

trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar

aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la

percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se

encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y

por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas

que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de

EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.

Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la

Empresa las variables a ser investigadas.

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

· ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

· CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO

· CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

· RELACIONES INTERPERSONALES

· SALARIOS Y GRATIFICACIONES

· COMUNICACIONES INTERNAS

· POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL

· POLÍTICAS DE CALIDAD

· CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a

todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que

esta trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara,

totalmente anónima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan

identificar al encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se

extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de

variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la información

La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la

EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de

trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA

pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo

con sus recursos humanos.

C2. Administración del portafolio de productos presentación - PresentationTranscript

1. C2. ADMINISTRACIÓNDEL PORTAFOLIO DEPRODUCTOSJULIO CARRETO,ING. MBA

2. 2 I. Evaluar el ciclo de vida de los productos

3. Ciclo de vida del producto3 Un producto nuevo progresa a través de unasecuencia de etapas, desde la introducción al crecimiento, madurez y declive.Esta secuencia se conoce como el ciclo de vida del producto y se asocia concambios en la situación de la comercialización, con lo que afectan a la estrategiade marketing y el marketing mix. Los ingresos de los productos y los beneficiospueden representarse gráficamente como una función de las fases del ciclo devida como se muestra en el gráfico siguiente:

4. Diagrama del ciclo de vida del4 producto

5. Etapa de Introducción5 En la etapa de introducción, la empresa trata de crearconciencia del producto y desarrollar un mercado para el producto. El impacto enel marketing mix es el siguiente: • Marcas de productos y el nivel de calidadestablecido, y la protección de la propiedad intelectual tales como patentes ymarcas comerciales son obtenidos. • El precio podría ser de bajos precios depenetración para construir la cuota de mercado rápidamente, descremada o dealto precio para recuperar los costos de desarrollo.

6. Etapa de Introducción…6 • La distribución es selectiva hasta que losconsumidores muestran la aceptación del producto. • Promoción está dirigida alos innovadores y los primeros adoptantes. De comunicaciones de marketingtrata de crear conciencia del producto y para educar a los consumidorespotenciales sobre el producto.

7. Etapa de Crecimiento7 En la etapa de crecimiento, la empresa pretendeaprovechar la preferencia de marca y cuota de mercado aumentará. • La calidaddel producto se mantiene y características adicionales y servicios de apoyopuede ser agregado. • Fijación de precios se mantiene como la empresa goza decreciente demanda, con poca competencia. • Los canales de distribución seañaden a medida que aumenta la demanda de los clientes y aceptar el producto.• Promoción está dirigida a un público más amplio.

8. Etapa de madurez8 En la madurez, el fuerte crecimiento de las ventas disminuye.La competencia puede aparecer con productos similares. El objetivo principal eneste momento es la defensa de la cuota de mercado y maximizar ganancias. •Las características del producto puede ser mejorado para diferenciar el productode la de los competidores. • El precio podría ser inferior debido a la nuevacompetencia. • La distribución se vuelve más intensa y los incentivos pueden serofrecidos para fomentar la preferencia frente a los productos competidores. •Hace hincapié en la promoción de la diferenciación de productos.

9. Etapa de declive9 Como las ventas disminuyen, la empresa tiene variasopciones: • Mantener el producto, posiblemente rejuvenecimiento añadiendonuevas características y encontrando nuevos usos. • La cosecha del producto -reducir los costes y seguir ofreciendo, posiblemente a un segmento del sectorleal. • Suspender el producto, la liquidación de inventario restante o venderla aotra empresa que está dispuesta a continuar el producto. Las decisiones demarketing mix en la fase de disminución dependerá de la estrategiaseleccionada. Por ejemplo, el producto puede ser cambiado si se estárejuvenecido, o se deja intacta si es que se está recogiendo o liquidado. El preciopuede mantenerse si el producto se cosecha, o se reduce drásticamente siliquidado.

10.Portafolio de productos10 BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hacealgunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo deproductos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: Determinar la estrategia demercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos queidealmente debería darse en la empresa. La facilidad de entender el concepto, ala vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente,desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de“El Portafolio de Productos”.

11.Matriz BCG11 (participación/crecimiento)

12.Matriz BCG12 (participación/crecimiento) Estrella Empresas que representan lasmejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par alaorganización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecersu posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical yhorizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, ycoinversiones. Vaca Generan más efectivo de lo que necesitan. Debenadministrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategiaspueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte),atrincherarse o vender (posición débil).

13.Matriz BCG13 (participación/crecimiento) Signo de Interrogación Generalmente,las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación deefectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategiaintensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) ovenderse. Perro Debido a su posición débil tanto interna como externa, susestrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la MatrizBCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia elflujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentesdivisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionanen el tiempo cambiando de cuadrante.

14.14

15.Matriz BCG15 (participación/crecimiento) Limitaciones Algunas de laslimitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de loscuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamañode los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes paratomar decisiones estratégicas para las empresas.

16.Aplicada la matriz BCG al ciclo de vida, se vería así:16

17.17 II. Identificar las características del segmento del mercado de cada productodel portafolio

18.Mercado18 Definición de mercado El grupo de individuos u organizaciones queconstituyen el conjunto de clientes actuales y potenciales localizado en un áreaespecífica. Es el lugar físico o virtual en donde se intercambian bienes yservicios. Mercado Meta Es la porción del mercado al que se dirigirán todos losesfuerzos de mercadotecnia, para eso es importante la segmentación.

19.¿Qué es la segmentación?19 La segmentación consiste en agruparconsumidores con perfiles, gustos, y características homogéneas, con el objetode diseñarles un producto que satisfaga sus necesidades específicas. Consisteen dividir un mercado heterogéneo en grupos con al menos una característicahomogénea. Para esto se utilizan variables psicográficas (actitudes, intereses,estilo de vida), demográficas (ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estadocivil, etc.), tasa de uso, etc.

20.¿Para qué sirve la segmentación?20

21.Ventajas de la segmentación21 • Certidumbre en el tamaño del mercado. •Claridad al establecer planes de acción. • Identificación de los consumidoresintegrantes del mercado. • Reconocimiento de actividades y deseos delconsumidor. • Simplificación en la estructura de marcas. • Facilidad para larealización de actividades promocionales. • Simplicidad para planear.

22.Tipos de segmentación22 Segmentación Geográfica Es cuando el mercado sesepara por ubicación física, bajo la primicia que la gente que vive en un mismolugar tiene necesidades similares. Región: Norteamérica, Europa, Asia Regióndel país: EUA Oeste, Norte, Este, Atlántico Sur Tamaño de la ciudad: LosÁngeles

23.Tipos de segmentación…23 Segmentación Demográfica La edad, sexo, estadocivil, ingresos, ocupación, educación, son empleadas como base para segmentar.Esta información es la más accesible y el costo de identificar al mercado objetivoes bajo, sin embargo no se puede identificar a un individuo en un grupo sólo conestas características. Ingreso : Bajo, Medio, Alto Sexo: Hombres, Mujeres Edad:Bebés, Adolescentes, Adultos Tamaño de familia : 1, 2, 3 o más Ciclo de vida:Soltero, Casado, Con/Sin hijos Ocupación: Profesional, técnico, administrador,empresario, comerciante, agricultor Educación: Grado escolar Grupo racial:Blanco, negro, oriental, latino Clase social: Alta, Media Alta, Media, Media Baja,Baja, Pobre.

24.Tipos de segmentación…24 Segmentación psicológica o psicodemográfica Losconsumidores se pueden segmentar de acuerdo a sus necesidades ymotivaciones, personalidad, percepciones, aprendizaje, nivel de involucramientoy actitudes. De esta manera se pueden crear productos y servicios que cubransus necesidades. Personalidad: La personalidad refleja los rasgos, actitudes yhábitos de una persona. Motivos: Se pone atención en los motivos emocionalesde los consumidores para ofrecer determinados productos. Estilos de vida: Lasegmentación por estilos de vida divide a al gente en grupos de acuerdo con alforma en que pasan el tiempo, la importancia de las cosas a sus alrededor, suscreencias y las características socioeconómicas como ingreso y educación.

25.Tipos de segmentación…25 Geodemográfica La segmentación geodemográficaagrupa a los clientes potenciales en categorías de estilos de vida de vecindario.Combina las segmentaciones geográfica, demográfica y de estilo de vida.Contribuye a la micromercadotecnia, que consiste en el desarrollo de programasde mercadotecnia ajustados a la medida de los clientes posibles que viven enregiones geográficas pequeñas, como barrios, o que tienen característicasdemográficas y estilos de vida muy específicos.

26.Tipos de segmentación…26 Segmentación Sociocultural Proporcionansegmentación eficaz según la base de etapa en el ciclo de vida de la familia,clase social, valores culturales centrales, membresías subculturales y afiliacióntranscultural. Esta es una manera muy interesante de segmentar, ya que unafamilia con hijos pequeños tienen necesidades diferentes a una pareja de reciéncasados o una de la cual sus hijos sean casados. Por ejemplo los recién casadosnecesitan muebles, casa, coches. La familia gastará en ropa, educación. Y lapareja con hijos casados gastará en seguros médicos y vacaciones.

27.Tipos de segmentación…27 Segmentación relacionada con la frecuencia de usoEsta manera de segmentar establece diferencias de compra entre un usuariofrecuente, usuario mediano, usuario ligero y no usuarios de un producto, servicioo marca específica. Por ejemplo se calcula que entre 25% y 35% de losbebedores de cerveza, consumen más de 70% de la producción mundial de lacerveza. Por lo tanto la mayoría de las campañas están dirigidas a los usuariosfrecuentes (que serían ese 25% y 35%), ya que son los que gastan más dineroen la marca, producto o servicio.

28.Tipos de segmentación…28 Segmentación por situación de uso La situación uocasión determinan lo que los consumidores compran o consumen. Lassiguientes declaraciones revelan el potencial de la segmentación por situación deuso: “Si me siento triste me pongo a chatear con mi amigos”, “Siempre le mandoflores a mi madre el día de su cumpleaños”; “Cuando mi hijo saca buenascalificaciones, siempre lo llevo a Mc Donald´s”.

29.Tipos de segmentación…29 Segmentación por comportamiento de compra Si secuenta con una base de clientes e información sobre sus hábitos, se puede haceruna segmentación. Por ejemplo: clientes que pagan de contado, clientes querenuevan contrato cada año, clientes que cancelaron el servicio, clientes concompra promedio superior a $XXX, etc. • Necesidades: económicas, fisiológicas,psicológicas, sociales, etc. • Beneficios: situación específica, necesidadesespecíficas o generales. • Pensamiento: favorable o no hacia las actitudes,intereses, opiniones, creencias. • Rango de uso: ligero, mediano, pesado. •Usuarios: anteriores y nuevos usuarios. • Tipo de compra: conveniencia,especialidad, comparativa. • Información requerida: nula, poca, mucha.

30.Tipos de segmentación…30 Enfoques híbridos de segmentación Cada vez másse está segmentando mediante la combinación de diversas variables, esto esporque se ha descubierto que mientras más variables se utilicen el mercadoespecífico al que va dirigido el producto o servicio responderá mejor. Por ejemplose pueden combinar los perfiles psicográficos y los demográficos de unapersona.

31.Tipos de segmentación…31 Segmentación por Individuo Por medio de latecnología es posible que la segmentación sea de manera individual. Por ejemploBMW hace coches al gusto del cliente, desde color de interiores hasta tecnologíade audio. Por otra parte los servicios y aplicaciones que brindan proveedores deInternet están personalizados gracias al avance de las nuevas tecnologías.Gracias a Dell es posible definir las características de tu computadora, por mediode un pedido en la red (www.dell.com) se hace la computadora a la medida yhasta llega a la puerta de la casa. Otro ejemplo es My yahoo que es un servicioque ofrece el portal de Internet donde la información que tiene acceso estotalmente individualizada por el consumidor, dependiendo de sus intereses yhobiess.

32.Segmentación de mercados32 industriales En este caso la segmentación estotalmente diferente al caso anterior ya que en mercados industriales lasegmentación se realiza para un grupo de empresas que compartencaracterísticas que los pueda agrupar. La bases para segmentar mercadosindustriales son dos: 1. Macro segmentación. Se refiere a características de laindustria y de la organización como por ejemplo: • El tamaño de la empresa(chica, mediana, grande) • Localización geográfica, tasa de uso (usuarios ligeros,pesados, no usuarios) • La situación de tipo de compra (nueva compra, compramodificada o directa)

33.Segmentación de mercados33 industriales 2. Micro Segmentación. Estasvariables son características de la organización y naturaleza de la compra, porejemplo: Importancia de la compra Innovación organizacional Estilo detoma de decisiones Estrategias de la compra

34.Pasos para realizar una34 segmentación Pasos para realizar una segmentaciónLos siguientes pasos son una guía básica para la realización una segmentaciónde mercados. 1. Conocimiento del mercado Dependiendo del producto o servicioque la empresa ofrezca o pretenda ofrecer, se deben analizar el mercado enfunción de las variables mencionadas anteriormente: demográficas,psicográficas, geográficas, de uso, etc.

35.Pasos para realizar una35 segmentación… 2. Identificar segmentos Una vezanalizado el mercado en función de las variables, se deben elegir los posiblessegmentos a los que se puede enfocar la empresa. Un segmento es un grupo declientes o prospectos que tienen características en común, que al mismo tiempolos diferencian de otros grupos de clientes. Los segmentos deben sercompatibles con las habilidades de la empresa, los productos o servicios queofrece y además deben ser lo suficientemente grandes para representar unabase sólida de clientes.

36.Pasos para realizar una36 segmentación… 3. Seleccionar segmento objetivoPara seleccionar el segmento objetivo es conveniente analizar: • Compatibilidadde las necesidades del segmento con la oferta de la empresa • El grado decompetencia • Habilidades de la compañía para satisfacer las necesidades •Visión a futuro de la empresa • Tendencias de la industria

37.Pasos para realizar una37 segmentación… 4. Enfocar esfuerzos Una vezdefinido el segmento objetivo, todos los esfuerzos deberán enfocarse a satisfacerlas necesidades de dicho grupo. La operación, la comunicación, el desarrollo denuevos productos y todos los procesos principales se diseñarán alrededor de lascaracterísticas del segmento. Es recomendable revisar estos pasossistemáticamente para detectar cambios en el mercado o nichos emergentes ytomar decisiones oportunamente.

38.Pasos para realizar una38 segmentación… Si se requiere una validacióncuantitativa de la segmentación se pueden llevar a cabo estudios estadísticos.Algunos de los métodos utilizados son: • Análisis de factores • Análisisdiscriminante • Mapas de posicionamiento El objetivo primordial de lasegmentación es atender con precisión a clientes y afinar la puntería conprospectos.

39.Ejemplos exitosos de39 segmentación Para darnos una idea de lo que nos puedeayudar una segmentación bien ejecutada contamos con los siguientes casos deéxito: La cadena The Gap se enfoca en segmentos de diferentes edades,intereses y estilos de vida en una diversidad de tiendas al menudeo. Las tiendasThe Gap (www.gap.com), The Super Gap Y Zapaterías Gap están diseñadaspara captar a un amplio rango de consumidores que prefieren un estilo de ropacasual y fresco. The Gap también apunta a consumidores de mayor nivel porconducto de la marca Banana Republic (www.bananarepublic.com) y a lospadres jóvenes en las tiendas Baby Gap y Gap Kids. Recientemente lanzaron lastiendas Gap Body, donde predominan productos para el cuidado personal.

40.Ejemplos exitosos de40 segmentación… Los hoteles también segmentan susmercados, destinan diferentes cadenas a diferentes segmentos de mercado. Porejemplo Marriot opera los Fairfield Inns, para estancia breve y los Residence Inns(departamentos para una estadía prolongada) para el viajero de presupuestolimitado o consiente del valor que recibe por el precio, Marriot Hotels, para losviajeros de negocios de tiempo completo, Marriot Resort para huéspedes endescanso o vacaciones, Marriot Time Sharing para aquellos que buscan untiempo compartido a precios razonables y Marriot Senior Living con ambienteadecuado para gente de edad mayor.

41.Ejemplos exitosos de41 segmentación… Dentro de la web también podemosencontrar este tipo de segmentación, por ejemplo: Yahoo.com segmenta susservicios como es el caso del correo electrónico, noticias, chats y buscador estánpensados para diferentes tipos de usuarios: el joven estudiante que tiene quehacer su tarea, la joven que quiere conocer a alguien o el empresario con sed denoticias frescas.

42.Desarrollo de un esquema de42 segmentación

43.Desarrollo de un esquema de43 segmentación…

44.Nicho de mercado44 Es un conjunto muy específico del mercado meta. En laactualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualizaciónó segmentación por individuo, que se apunta como la siguiente ola. Acontinuación se explican algunos casos de lo importante que puede ser unaempresa si logra que su segmentación sea óptima, además daremos un vistazo adiferentes maneras de segmentar un mercado. Representan una oportunidaddada, una ventaja de oferta para una demanda: • Temporalidad (ventanasestacionales) • Especialidades (frutas exóticas) • Servicio (entrega, variedad) •Especificaciones “ad hoc” (industria)

45.Nicho de mercado45 Son grupos de consumidores que poseen demandasinsatisfechas de productos muy diferenciados y que están dispuestos a pagarprecios más altos por conseguirlos. El mercado no solo se puede dividir ensegmentos, sino también en nichos y en última instancia en individuos. En lamedida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificarcaracterísticas más singulares, los segmentos tienden a convertirse en unconjunto de nichos.

46.Características de un nicho46 atractivo “…los clientes que constituyen el nichotienen un conjunto de necesidades, en alguna medida, singular y complejo; estándispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga susnecesidades, si pretende obtener el éxito, el mercadólogo especializado ennichos tendrá que especializar sus operaciones; y para otros competidores noresulta fácil atacar al líder del nicho” (Kotler). La estrategia de nicho debe serflexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en elescenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tenernichos múltiples para aumentar las oportunidades de supervivencia. Asegúreseque en sus nichos hay potencial de crecimiento.

47.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado47 1. ¿La gentedesea lo que está 2. Para hacer mercadeo de tratando de venderle o nichos laclave es especializarse. tiene que convencerla para ¿En qué se va aespecializar venderle el producto o la empresa? servicio? ¿Se va a especializar Si la empresa tiene que crear geográficamente? la necesidad, su esfuerzo ¿Por tamaño del cliente? será muy costoso. ¿En un sólo producto, en un tipode producto o en una Lo mejor es estar seguro que línea de productos? lanecesidad existe antes de ¿En calidad y precio? ingresar en el negocio. ¿Enservicio? ¿En un sólo canal o en varios canales?

48.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado48 3. ¿Sumercado está desatendido o deficientemente atendido? En otras palabras,¿Tiene competencia en ese mercado para sus productos o servicios? • ¿Cuántasotras empresas hacen exactamente lo que hace su empresa? • ¿Tiene elmercado cabida para otra empresa más? • ¿Cuál es su nivel de riesgo? • ¿Quétan fácil es entrar a éste mercado? • ¿Cuál será la probable reacción de loscompetidores principales?

49.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado49 4. ¿Es sumercado lo suficientemente grande para considerarlo segmento del mercado? •¿Cuál es el tamaño de su mercado meta y el poder de compra de sus cliente? •¿Si es muy pequeña que tan rentable es atenderlo? 5. ¿Está su empresa encondiciones de atender la zona geográfica de su nicho? • ¿Cuánto le costaráatenderla en términos de todos los recursos que demandará su cubrimiento? •¿Tiene su empresa que desarrollar canales de distribución o le será fácil penetrarlos ya existentes? • ¿Puede su empresa establecer un canal directo con susclientes por medio del teléfono, el fax o el computador?

50.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado50 6. ¿Es sunicho fácil de alcanzar a través de sus esfuerzos de mercadeo ycomunicaciones? • ¿Tendrá que comprar el nicho a través de una inversión muyalta de recursos? • ¿Será rentable esta compra? • ¿Cuáles serán sus costos, losde la competencia y los del cliente? • ¿Qué tan alto es el riesgo? • ¿Será mejorreplantear el negocio?

51.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado51 7. ¿Qué esaquello que lo diferencia, por ser especial y único, de sus competidores? • ¿Va suempresa a presentar una versión mejorada de un producto existente o va apresentarle al mercado una opción completamente diferente que complemente oreemplace las opciones con que cuentan los usuarios actuales? • Una claradiferenciación y posicionamiento son cruciales para su negocio. • No vale la penaofrecer los mismo (precio, servicio, tecnología) que ofrecen los demás. Si notiene una clara estrategia de diferenciación y posicionamiento entrará a formarparte del montón. 8. ¿Está su empresa en capacidad de reenfocar o de rediseñarsu nicho cuando las circunstancias lo ameritan? • ¿Cuál es la probabilidad que sunicho se agote o sea atacado?

52.Ejemplo de una segmentación52 Producto: Revista de modas, precio medio-alto,publicación quincenal, distribución en D.F. Guadalajara y Monterrey. La revistacontiene secciones de moda, sexualidad, belleza, horóscopos, novela, artículosde actualidad, información general. Dirigida principalmente a mujeres. Edad: 25 a40 años • Sexo: Mujeres principalmente • Estado civil: indistinto. • Religión: en sumayoría católica. • Nivel socio económico: A/B y C+ • Nivel de instrucción: mediabásica en adelante. • Características de vivienda: Vivienda con todo los servicios,zona urbana. • Unidad geográfica: Mercado Local (D.F, Guadalajara yMonterrey).

53.Ejemplo de una segmentación53 • Condiciones geográficas: Clima templadohúmedo con lluvias en verano, ecosistema de selva baja, ciudades conecosistema parcialmente destruido, suelos derivados de ceniza volcánica . •Raza: Latina principalmente. • Tipo de población: Megalópolis y poblaciónurbana. • Grupos de referencia: Familia, compañeros escolares, amigos,compañeros de trabajo. • Personalidad: Sentimental, abierta, afirmativa, serena,concienzuda, tímida, práctica, conservadores, dependiente. • Cultura: Media •Ciclo de vida familiar: Soltera joven, casada con hijos en el hogar, casada sinhijos. • Motivos de compra: Casualidad, independencia, novedad, defensa delego, afirmación y modelado.

54.54 III. Plan de introducción de productos

55.Desarrollo de Nuevos Productos55 En los negocios y la ingeniería, desarrollo denuevos productos (NPD por sus siglas en ingles; New Product Development) esel término utilizado para describir el proceso completo de lanzar un nuevoproducto o servicio al mercado. Hay dos caminos paralelos que participan en elproceso de NPD: una consiste en la generación de ideas, diseño de productos, yla ingeniería de detalle, y la otra consiste en la investigación de mercado yanálisis de marketing. En general, las compañías consideran que el desarrollo denuevos productos como la primera etapa en la generación y comercialización denuevos productos dentro del proceso estratégico general de gestión del ciclo devida del producto utilizado para mantener o aumentar sus cuotas de mercado.

56.El proceso de Desarrollo de56 Nuevos Productos 1. Generación de ideas delproceso de NPD Las ideas para nuevos productos se pueden obtener desde lainvestigación básica mediante un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades,Oportunidades y Amenazas), de mercado y las tendencias de los consumidores,I+D, los competidores, los grupos de enfoque, empleados, vendedores, espíascorporativos, ferias o los métodos de descubrimiento etnográfico (la búsqueda depatrones y hábitos del usuario) también puede ser utilizado para obtener unavisión de nuevas líneas de productos o características del producto. Generaciónde ideas o lluvia de ideas de nuevos productos, servicios, o tienda de conceptos -las técnicas de generación de ideas puede comenzar cuando usted ha hecho suOPORTUNIDAD análisis para apoyar sus ideas en la fase de detección de la idea(se muestra en el siguiente paso de desarrollo).

57.El proceso de Desarrollo de57 Nuevos Productos 2. Idea de producto • El objetivoes eliminar los conceptos erróneos antes de dedicar recursos a ellos. • Losinspectores deben pedir por lo menos tres preguntas: • ¿El cliente en el mercadoobjetivo de beneficio del producto? • ¿Cuál es el tamaño y las previsiones decrecimiento del segmento de mercado / mercado objetivo? • ¿Cuál es la presiónde la competencia actual o prevista para la idea de un producto? • ¿Cuáles sonlas ventas de la industria y las tendencias del mercado de la idea de un productose basa en la? • ¿Es técnicamente factible fabricar el producto? • ¿El productosea rentable cuando son fabricados y entregados al cliente en el precio objetivo?

58.El proceso de Desarrollo de58 Nuevos Productos 3. Concepto de Desarrollo yAnálisis • Desarrollar la comercialización y detalles de ingeniería • ¿Quién es elmercado objetivo y que es el que toma las decisiones en el proceso de compra? •¿Qué características del producto que incorpore el producto? • ¿Qué beneficiosobtendrá el producto proporciona? • ¿Cómo reaccionan los consumidores alproducto? • ¿Cómo se produce el producto más rentable? • Demostrar laviabilidad o la ayuda a través de ordenador virtual de representación, y la rápidacreación de prototipos • ¿Cuál es el costo para producirla? • Prueba de Conceptopreguntando a una muestra de potenciales clientes lo que piensan de la idea.Normalmente a través de modelos de elección.

59.El proceso de Desarrollo de59 Nuevos Productos 4. Análisis de Negocio 5.Pruebas Beta y pruebas de mercado Producir un prototipo físico o • Estimaciónde precio de venta probable basado en la maqueta competencia y la Probar elproducto (y sus retroalimentación de los envases) en situaciones de clientes usotípico • Estimación de volumen de Grupo de las entrevistas se ventas deacuerdo al tamaño centran la conducta del cliente o introducir en la feria de Hacer los ajustes necesarios Producir una versión inicial del producto y lovenden en un área de mercado de prueba para determinar la aceptación delcliente

60.El proceso de Desarrollo de60 Nuevos Productos 6. Implementación técnica 7.Comercialización (a Nuevo programa de iniciación menudo considerado post-NPD) Estimación de recursos Lanzar el producto Requisito de publicación Elaborar y poner anuncios y Operaciones de ingeniería de otraspromociones planificación Llene la red de distribución Departamento deprogramación de con el producto Colaboración con los Proveedores Elanálisis del camino crítico Plan de Logística de es más útil en esta etapa Plan de recursos de publicación Programa de revisión y supervisión Contingencias

61.El proceso de Desarrollo de61 Nuevos Productos 8. Nueva Lista de Precios •Impacto del nuevo producto en la cartera de productos completa • Análisis deValor (internos y externos) • Competencia y tecnologías alternativas de lacompetencia • Los diferentes segmentos de valor (precio, valor, y la necesidad) •Costos de los productos (fijo y variable) • Previsión de los volúmenes, ingresos ybeneficios

62.Getting Started62 El punto crítico es el período "Getting Started" de los procesosde desarrollo de nuevos productos. Es la fase entre el primer examen de unaoportunidad y cuando se considere listo para entrar en el proceso de desarrolloestructurado). Incluye todas las actividades de la búsqueda de nuevasoportunidades mediante la formación de un germen de una idea hasta eldesarrollo de un concepto preciso. Se debe distinguir cinco elementos diferentes(no necesariamente en un orden particular): 1. Identificación de Oportunidades. 2.Análisis de Oportunidades 3. Génesis de la idea. 4. Selección de ideas. 5.Concepto y Desarrollo Tecnológico.

63.Actividades de desarrollo previo63 fundamental 1. Evaluación preliminar delmercado. 2. Evaluación técnica. 3. Fuente de evaluación de la oferta: losproveedores y los socios o alianzas. 4. Estudio de mercado: tamaño de mercadoy análisis de segmentación, VOC (voz del cliente) de la investigación. 5. Pruebasde concepto de producto 6. Valor a la evaluación de los clientes 7. Definición delproducto 8. De negocios y análisis financiero. Estas actividades de aportar unainformación esencial para hacer un ir o no a la decisión de Desarrollo.

64.Estudio en profundidad64 • Formulación de la estrategia El análisis económico, lade producto y comunicación, evaluación comparativa de • Identificación deproductos de la competencia, oportunidades y de y de modelado y creación deevaluación, prototipos son también actividades importantes en el • Generación deideas, frente de las actividades de • Definición del producto, final. • Planificaciónde proyectos, y • Comentarios Ejecutivo.

65.Resultados del Fuzzy Front End65 (FFE) • Declaración de la misión •Necesidades de los clientes • Detalles del concepto seleccionado • Definición delproducto y especificaciones • El análisis económico del producto • El programa dedesarrollo de • Dotación de personal del proyecto y el presupuesto • Plan denegocio alineados con la estrategia corporativa.

66.¿Por qué los nuevos productos66 fracasan tantos? Por lo general por muchasrazones: Las empresas a menudo están tan enamoradas de sus ideas de nuevosproductos que no cumplan con su investigación, o ignoran lo que la investigaciónles dice. A veces, la fijación de precios o de los canales de distribución estánequivocadas. A veces la publicidad no se comunica. Lanzamientos de productoresultado de un proceso integrado que depende en gran medida en lainvestigación y la solución a los problemas del frente. De revisión de varias de lascuestiones críticas que afectan a las introducciones de productos.

67.La investigación de mercado67 La investigación de mercado es la clave. Sin lainformación necesaria, simplemente está volando a ciegas en una tormenta, sedirigió a un aterrizaje de emergencia. La investigación de mercado hace más queconfirmar su "instinto", que proporciona la información crítica y de la dirección.Identifica las necesidades del mercado y las necesidades, las características delproducto, precios, los tomadores de decisiones, canales de distribución, lamotivación para comprar. Son críticos para el proceso de decisión.

68.Programa y Capacidad68 Programa Capacidad Son todos los elementos delproceso de coordinación? Si el nuevo producto o servicio Es la producciónen el tiene éxito, ¿tiene el personal y programa mismo tiempo que la la capacidadde fabricación promoción? para hacer frente al éxito? ¿El producto estará listoExtendido los plazos de cuando lo anuncias? entrega para los productos nuevospueden ser tan letales Establecer un calendario para como mal momento. eldespliegue, y atenerse a ella. Muchos productos necesitan ser programadopara que los puntos críticos del ciclo económico. Perder, e invitar a fracaso.

69.Pruebas y Distribución69 Pruebas Distribución ¿Quién va a vender elproducto? Prueba de mercado del nuevo ¿Se puede utilizar los canales deproducto. Asegúrese de que distribución que utiliza actualmente? tiene lascaracterísticas que ¿Puedes usar los mismos quiere el cliente. Asegúrese derepresentantes independientes o de que el cliente pagará el precio fuerza deventas? ¿Hay potencial de que se pide. Asegúrese de que ventas suficiente en elnuevo el distribuidor y la organización producto para convencer a un de ventas sesienten cómodos distribuidor, minorista o agente a venta. Puede que tenga quetomar en la nueva línea? Existen probar su publicidad y importantes hasta loscostos de promoción, así. venta frente implicados en la introducción de nuevosproductos. Todo el mundo en el canal que quiere garantías de que la inversiónde tiempo y dinero se recuperará.

70.Entrenamiento y Promoción70 Entrenamiento Promoción Su organización deventas, Por último, se necesita el dentro de los empleados, y los programa depromoción para canales de distribución deberán apoyar la introducción: la sercapacitados sobre el nuevo publicidad, ferias, publicaciones de producto. Si elproducto es promoción, documentación suficientemente complejo, puede técnica,muestras, incentivos, sitio que tenga que proporcionar cara web, seminarios,relaciones a la formación presencial. O tal públicas. Hora en que todos con la vezalgún tipo de programa producción, el inventario, los multimedia hará el trabajo.Si el envíos, y la formación. El nuevo producto no es tan complejo, la productosimplemente se sentará literatura puede funcionar. Una en el almacén demateriales de vez más, el tiempo es crítico. De apoyo sin el derecho. Estos sontren antes de que el producto algunos de los innumerables llegue a lasestanterías, no problemas que enfrenta en el después. lanzamiento de un nuevoproducto o servicio. Investigación, el calendario y la planificación pueden ayudara aumentar la probabilidad de éxito.

71.Breviario de cómo introducir un71 producto al mercado 1. Prepararse para laguerra 2. Elegir las herramientas de Marketing 3. Palabras de uso eficaz 4.Ataque con pasión 5. Paciencia, paciencia, paciencia 6. Prepárese para laVictoria

D4. ADMINISTRACION DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN:

El proceso de capacitación es influir en el comportamiento del trabajador con el

fin de elevar la productividad.

La capacitación es en sí un proceso mediante el cual se proporciona los medios

para hacer posible el aprendizaje.

a) DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION Y

DESARROLLO DEL PERSONAL.

*DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: El primer

paso consiste en detectar las necesidades de información de un área o de

habilidades de un trabajador o grupo de trabajadores de la empresa con el fin de

determinar en donde o quien requiere más conocimientos para aumentar la

productividad organizacional.

*ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: La capacitación eficaz

se relaciona con el logro de objetivos predeterminados (G. S. Odiorne, 1998). Se

necesita cierto tipo de desempeño para ayudar a que la organización logre sus

objetivos, y la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la

empresa las herramientas para lograrlo.

W. McGehee y P. Thayer, sugieren que la determinación de las necesidades de

capacitación de una empresa contenga tres tipos de análisis: organizacional,

de funciones y de personas.

-El análisis organizacional: Este ce centra en la determinación de los objetivos

organizacionales, así como en los recursos con que cuenta la empresa, la fuente

de estos y sus relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos

organizacionales establece el marco dentro del cual puede definirse con mayor

claridad las necesidades de capacitación.

-El análisis de funciones: Se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta

como se desempeña el empleado para realizarlo, este análisis incluye la

determinación de los que debe hacer el trabajador, es decir, señala como se

debe comportar el trabajador para realizar su tarea de forma eficaz.

-El análisis de personas: Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades

del individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos,

actitudes o habilidades debe adquirir y que tipo de modificaciones debe hacerse

a su comportamiento.

¿Hacia dónde va la organización?, ¿Cómo debe comportares o desempeñarse el

trabajador para contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?,

¿cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar su

trabajo de manera eficaz? Si no es así ¿Qué tipo de capacitación necesitara para

prepararse adecuadamente?

b) COORDINAR EL PROCESO INTEGRAL DE CAPACITACION Y

DESARROLLO DEL PERSONAL

El proceso de la capacitación debe iniciar inmediatamente después de la

inducción.

CAPACITACION: proceso para enseñar a los empleados nuevos o antiguos las

habilidades que requieran para desempeñar su trabajo.

La capacitación es una de las bases de una buena administración, y una tarea

que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con un alto

potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan

y como quieren que lo hagan.

PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION:

1. El primer paso es el análisis de las necesidades, identifica las

habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo,

evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos

y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier

deficiencia.

2. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y

se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo

libros de trabajo, ejercicios y actividades.

3. Se puede incluir una tercera etapa, llamada validación, en la cual se

eliminan los defectos del programa y este se presenta a un reducido

público representativo.

DETERMINACION DE LAS

NECESIDADES DE

CAPACITACION

DISEÑO DEL PROGRAMA

DE CAPACITACION

EJECUCION DEL

PROGRAMA DE

CAPACITACION

CONTROL Y EVALUACION

DEL PROGRAMA DE

CAPACITACION

4. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se

aplica la capacitación al grupo de empleados elegido.

5. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los

éxitos o fracasos del programa.

guia egel a completa

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