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GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Dirección General de Calidad

Proyecto: Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.

2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AREA TEMÁTICA

ESTRATÉGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

LINEA DE TRABAJO

ENTRENAMIENTO EN METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

GUÍA DE INSTRUCCIÓN

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EQUIPO MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL

Dr. Luis Fernando Correa: Director General de Calidad de Servicios (E).

Dra. Sandra Inés Rozo: Coordinadora Proyecto de Preparación IPS para la Acreditación.

Dra. Martha Yolanda Ruiz Valdez: Consultora Proyecto de Preparación de IPS para la Acreditación.

EQUIPO INTERVENTORÍA

Dr. Nelson Alvis: Director del Proyecto de Interventoría. Horwath & Horwath.

Dr. Martín Romero: Coordinador del Proyecto de Interventoría. Horwath & Horwath.

Dr. Fernando Betancourt: Especialista Proyecto de Interventoría. Horwarth & Horwath.

EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES – GESAWORLD S.A

Dr. Luis F. Giacometti Rojas: Director Regional Gesaworld S.A. – Director Estratégico del Proyecto UT Universidad CES – Gesaworld S.A.

Dr. Fernando Acosta: Coordinador Operativo del Proyecto. Director de la Unidad de Extensión Uni-versidad CES.

Dr. David Vivas Consuelo: Coordinador Técnico del Proyecto. UT Universidad CES – Gesaworld S.A. Director del CIEGS Universidad Politécnica de Valencia (España).

Dr. Sergio Carrasco Gellida: Consultor Experto. UT Universidad CES – Gesaworld S.A. Autor.

Dra. Esther Arasa Gastaldo: Técnica experta en Línea de Evaluación de Necesidades. UT Univer-sidad CES – Gesaworld SA. Autor.

Dr. Ariel Habed López: Coordinador Regional de Proyectos, Gesaworld SA. UT Universidad CES – Gesaworld S.A.


Contenido

Presentación ....................................................................................................................................5

Guía del Participante ........................................................................................................................6

Guía del Tutor .................................................................................................................................12

Unidades Didácticas.........................................................................................................................14

Simulación y Mejores Prácticas ......................................................................................................48

Guía de Evaluación .........................................................................................................................61


Presentación Estaguíapedagógicarespondealacombinacióndelasmejoresprácticasidentificadasanivel nacional e internacional, que constituyen metodologías innovadoras para su aplicación en forma generalizada en las clínicas y hospitales del país. La presente guía pedagógica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboración del inventario de oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodológico para la búsqueda y revisión sistemáticadeliteratura;laidentificaciónyseleccióndelconocimientodisponibleeneltemaquenos ocupa; la organización y valoración del mismo, bajo criterios de evidencia de aplicación efecti-va; la selección de las mejores prácticas de gestión clínica y administrativa; así como el análisis de conveniencia de cada una de éstas con recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud en el país. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulación de la presenta guía usted puede ingresar a este link.

Con esta guía se pretende transmitir al personal de salud los conocimientos necesarios para siste-mas de evaluación y seguimiento de resultados basado en la implantación de Cuadros de Mando Integrales –CMI- como herramienta de cierre de ciclos.

Está dirigida a IPS de mediana y alta complejidad, y a su vez a los responsables de calidad, cargos directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de la calidad. fortalecien-do el desarrollo de los estándares de acreditación del SOGC; y en particular, promoviendo el uso de herramientas orientadas al seguimiento y monitorización de los planes de mejora continua de la Calidad de las IPS, como en este caso lo es el instrumento de Cuadro de Mando Integral aplicado al seguimiento de indicadores de calidad.

La guía se compone de unas Unidades Didácticas que constituyen el núcleo central de la misma, así como una sección de simulación y experiencias prácticas, además de una guía de apoyo al tutor y participante vinculados con el proceso de implementación.


Guía del Participante

1.Identificación

Área

Estrategias para la mejora de la calidad.

Línea

Entrenamiento en metodologías y herramientas básicas de mejoramiento de la calidad.

Instrumento

Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Descripción

Se ha desarrollado una guía para la implementación de la metodología CMI en las EPS y IPS, con elfindedisponerdeunaherramientaquepermitaestablecerlosprincipiosylasdirectricesparaque un centro cuya gestión está basada en procesos adopte de manera efectiva herramientas para el cierre de ciclos.

A quién va dirigida

Esta guía está diseñada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estén inmersas en procesos de mejora de la calidad.

Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos inter disciplinares formados por:

- Estructura Directiva.- Responsables de Gestión de la Calidad/Gestión Clínica- Facultativos Especialistas y de Atención Primaria- Enfermeras Gestoras de Casos


2. Competencias

2.1. Genéricas

- Concientización sobre mejorar la calidad.- Favorecer el trabajo en equipo.- Estimular la investigación en problemas de calidad.- Promover cambios organizativos.

2.2. Especificas

- Conocer instrumentos de apoyo a decisión clínica.- Establecer procesos de evaluación de la calidad.

3. Conocimientos Previos Recomendados

Junto con esta guía debería estudiar los siguientes guías o disponer de conocimientos relacionados con los siguientes temas:

- Herramientas para la mejora continúa de la Calidad- Cambio Organizativo- Sistemas de Información

4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados:

- Que las instituciones y los profesionales tengan la oportunidad de disponer de una herramienta quelespermitareflexionarsobreloscomponentesestratégicosqueconstituyenlosfactoresdeéxito de la organización.- Que las instituciones prestadoras de servicios de salud incorporen una metodología práctica para obtener el consenso de la propuesta estratégica de la organización y su puesta en práctica, por medio de un cuadro de mando.


5. Metodología de Enseñanza Aprendizaje

Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didácticas:

Introducción

Unidad Didáctica 1Marco Teórico

Unidad Didáctica 2Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral

Fichas de Simulación

Mejores Prácticas

6. Metodología de Enseñanza de Aprendizaje

La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones, lógicamente coordinadas para dirigir el aprendizaje de los participantes hacia determinados resultados.

Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-bajo individual.

El trabajo individual o por cuenta propia, se realizará a través de una plataforma Web donde se podrá acceder a:

-UnidadDidáctica:dondefiguranloscontenidosteóricos- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.- Blog de Novedades.


1 LosETCS(SistemaEuropeodetrasferenciadecréditos)estímanlacargadetrajodelalumno(studentworkload),sedefinecomouna unidad de medida del haber académico que constituye el volumen de trabajo del alumno para alcanzar los objetivos del progra-ma un ETCS equivale a 25 horas de trabajo.

El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:

- Trabajo en grupo donde se revisarán los conceptos fundamentales de la parte teórica y se dis-cutirá la aplicabilidad práctica para la institución donde se está trabajado.

ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL

Actividad Descripción ETCS1/ Horas

Trabajo en Grupo Sesión supervisada por un tutor, donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y

guía cuando es necesaria. 0,48

Aprendizaje Basado en Proyectos

Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema práctico aplicando conocimientos inter disciplinarios. 0,72

Tutoría Período de instrucción realizado por un tutor, con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 0,2

ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL

Estudio Teórico Estudio de contenidos. 1,2

Trabajo Virtual en Red

Metodología basada en el trabajo colaborativo, que parte de un espacio virtual diseñado por el profesor, en el que se pueden compartir documentos y material multimedia.

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7. Planificación del Aprendizaje

8. Evaluación

La evaluación consistirá en:

- Una prueba objetiva con preguntas.

9. Recursos y Ambiente

Recursos en plataforma Web

- Unidades didácticas en soporte electrónico.- Presentaciones multimedia.- Test de auto-evaluación.- Documentación de apoyo.- Enlaces con Instituciones Internacionales.

TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN HORARIA

Presencial No presencial

1. Estudio Teórico

2. Trabajo Virtual en Red

3. Trabajo en Grupo

4.Aprendizaje Basado en Proyectos

5. Tutorías

TOTALES

VOLUMEN TOTAL DE TRABAJO

ECTS


Ambiente

- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.- Trabajos en aula que facilita la institución.

10. Bibliografía Básica

CadaUnidadDidácticadisponedebibliografíaespecífica.


Guía del Tutor

1. Perfil del Tutor

El tutor deberá ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa, o un res-ponsable directivo de la institución.

2. Conocimientos del Tutor

El tutor deberá disponer o adquirir previamente a su desempeño como tal, conocimiento sobre:

- Programas de Mejora Continua de la Calidad.- Desarrollo del CMI.

3 Funciones del Tutor

Esteprogramaformativoestádiseñadoparaqueseapliqueeninstitucionesespecíficasysigauna metodología semi-presencial de investigación acción.

Las funciones del tutor son las siguientes:

Facilitador En la creación y dinámica de los grupos de estudio.

CoordinadorDel trabajo de los grupos y su aprendizaje.

DirectorDel proyecto establecido en la tarea de implementación de la herramienta.

EvaluadorDe los conocimientos y habilidades de los participantes.

4. Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades:


- Actividades de formación On - line soportados en materiales multimedia.- Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación.

Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes:

1. Selección de los participantes de la institución instituciones.

2. Programación de las actividades docentes: a.Coordinación de los tiempos de estudio on-line b.Coordinación de las sesiones presenciales.

3.Diseñodeuncronogramaadhocalperfilynecesidadesdelainstitución.


Unidades Didácticas

Glosario

Introducción


Unidad Didáctica 2Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral


GLOSARIO

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Documento que, en síntesis contiene información desde distintas perspectivas de la organización: financiera,declientes,deprocesosinternosydeinfraestructuras(personas,tecnología,activos,etc.). Esta información proporciona a la dirección, un amplio marco que traduce la visión y estrate-gia de una organización en un conjunto coherente de indicadores.

Indicador

Magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estruc-tura, etc.), que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándarestablecido,evaluarperiódicamentedichacaracterísticayverificarelcumplimientodelosobjetivos o estándares establecidos.

Misión

Definiciónespecíficadeloquelaempresaes,deloquelaempresahace-aquésededica-yaquién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa y orienta toda la pla-nificaciónyelfuncionamientodelamisma.

Visión

Definiciónde loque laempresaquiereserenunfuturo-haciadóndequiere llegar-.Recoge lasmetas y logros planteados por las organizaciones.


Introducción

De acuerdo con la teoría de la Mejora Continua, las mejoras de la calidad se consiguen com-prendiendo y revisando los procesos, a partir de los datos que ellos mismos nos proporcionan.

Las organizaciones deben orientarse hacia la mejora continua de procesos clave y analizarlos con ciertavisióncientífica.ElmétododeanálisisymejoramásaceptadoeseldenominadocicloPDCA(Plan-Check-Do-ACT),descrito inicialmenteporW.A.ShewhartymodificadoporW.E.Deming,yconstituye la herramienta básica y elemental de la mejora continua de la calidad.

La necesidad de implicar a los profesionales de la salud en una visión integral del proceso asisten-cial como proceso clave para la mejora de la calidad asistencial que recibe el paciente superando la visión fragmentada de los subprocesos asistenciales. Los sistemas de gestión de la calidad implan-tados en Colombia, se basan fundamentalmente en la gestión por procesos, que permite de forma estructurada controlar y evaluar los procesos que integran el funcionamiento de la organización.

Hay que destacar que uno de los problemas derivados de la gestión por procesos a nivel del sector salud es la recolección y el análisis de la información dirigido al establecimiento de las actuaciones correctoras del sistema que permiten el cierre de los ciclos de mejora continua.

Por ello es preciso obtener, un conjunto de indicadores de control del proceso que permitan detec-tardesviacionesdelosestándaresmarcados,afindeproponermodificacionesparalamejoradelpropio proceso.

La metodología propuesta permite establecer criterios de forma integradora de los procesos y ci-closdecalidadconlosfinesestratégicosdelaorganización,atravésdeldesplieguedelcuadrodemandointegral,quepermitiráincluirlosprocesosdefinidosenlasIPSdentrodelasperspectivasestratégicasdefinidasconlaconsiguienteevaluaciónyseguimientodelosmismos,proporcionán-doles la información necesaria para la mejora continua de todos ellos.

ALCANCE

SepretendeaportarlainformaciónsuficienteparaconocerelCuadrodeMandoIntegral(CMI)yversu utilidad. Para implementar con éxito el CMI es necesario la participación e implicación activa de los profesionales, en la búsqueda de la mejora continua a través del diseño y utilización de cuadros de mando que facilitan la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores, que proporciona a la dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del su ac-tividad y de su área de responsabilidad


OBJETIVO GENERAL

Establecer los principios y las directrices que permiten a un centro cuya gestión está basada en procesos, adoptar de manera efectiva herramientas para el cierre de ciclos.


CONCEPTO Y VINCULACIÓN CON LA ESTRATEGIA

El Cuadro de Mando Integral que vamos a desarrollar en esta Unidad Didáctica, es un sistema estratégico de gestión que fue propuesto por primera vez por Robert Kaplan y David Norton en un artículo publicado en Harvard Business Review: “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” (January–February, 1992).

Defineunavisióndelaestrategiadelaorganizaciónentérminosdeobjetivosespecíficosymen-surables. Describe también cómo convertir estos objetivos estratégicos en un pequeño conjunto de indicadores clave de rendimiento mensurables a todos los niveles de la organización.

El Cuadro de Mando es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relaciona-dos, medidos a través de indicadores, y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El Cuadro de Mando por tanto no formula la estrategia (que analizaremos en el siguiente punto), sino que la pone en práctica.


Por tanto el cuadro de mandos integral (CMI o BSC) tiene una importante vinculación con la estra-tegia de la organización en donde se implementa.

Los Planes Estratégicos en las empresas y Organizaciones son necesarios para la Implementa-ción de cualquier iniciativa de este tipo.

Un plan estratégico debe tener:

Diagnóstico de la situación:

•Puntosfuertes,debilidades,oportunidades,amenazas.•Estudiodeescenariosprevisiblesdeactuaciónfutura.

Selección del Modelo a desarrollar

•FactoresclaveoLíneasestratégicas.•Definicióndeobjetivosylanzamientodeproyectosyprogramasestratégicosdeactuación.

A partir de esa estrategia, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido, debe formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.

Para ello debemos analizar:

•Lasrelacionescausa-efecto.•Losinductoresdeactuación.

Las Relaciones Causa-Efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, por ello el sistema de medi-ción debe de establecer las relaciones entre los objetivos y medidas en las diversas perspectivas.De esta forma veremos estas relaciones entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de los mismos.

Cadaunadelasmedidasseleccionadasdebeserunelementoquecomuniqueelsignificadodelaestrategia de la unidad de negocio a la organización.


Por ejemplo en este caso queremos incrementar los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE):

Los Inductores de la Actuación:

Un buen cuadro de mandos debe de tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuación.

Las medidas de resultados sin los inductores de actuación, no comunican de que forma hay que conseguirlos, ni si la estrategia se lleva a cabo con éxito.

Por el contrario los inductores de actuación (como tiempos de ciclos y tasas de defectos) sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de lograr mejoras a corto plazo,peronosabremossihansidotrasformadasenunaumentodeclientesyfinalmenteenmejoractuaciónfinanciera.

Laslíneasestratégicasdefinidasseconcretanenobjetivosestratégicosespecíficosaalcanzar,yéstos:

•Semidenatravésde indicadores estratégicos.•Sefijanmetasdelniveldecumplimientodelosobjetivos.

Paraquesecumplanlosobjetivoshayqueidentificarplanesdemejoraylarelacióndedichospla-nes con la mejora del objetivo, teniendo sus propios indicadores (operacionales).


Los objetivos e indicadores comunican a toda la organización:

•Plandecomunicacióndescendente(dípticos,tablones,intranet…)•Concretandoobjetivosporáreasydepartamentos•Incentivos/reconocimientosporcumplimiento•Formacióndelpersonal

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia es la guía y visión completa de lo que la organización se propone hacer, lo que va a hacer y cómo lo va hacer; elaborada a partir de cómo es y cómo está.

Unaestrategiaplanificadasedefinecomo:undocumentoescritoquedetallaaccionesespecíficas,enunperiododetiempo,dirigidasaobjetivosespecíficos,dentrodelmarcodetrabajodeundeter-minado ambiente de mercado.

La planificación Estratégica se Elabora Mediante una Metodología:


Un plan estratégico puede prepararse para toda la empresa, o sólo para alguna línea de productos o servicios; para sólo algunos mercados o tipos de clientes, para algunas zonas, etc. Puede ser de-sarrollado con algunos objetivos concretos o generales. Pero siempre será adaptado a la realidad concreta y consensuado por todos los grupos interesados.Un plan estratégico debe ser:

- Sencillo. Fácil de entender.- Claro. Preciso y detallado.- Práctico. Realista en cuanto a metas y formas de lograrlas, rápido en cuanto a resultados.- Completo que cubra todos los factores estratégicos importantes.- Propio. Basado en la realidad de la organización y en la autoformación.- Motivador. Que busque la acción y el cambio de comportamiento de todos los miembros (al menoslossignificativos)delaorganización.

Etapas del Plan Estratégico

Los pasos para realizar un plan estratégico se concretan en:

- Diagnóstico de la situación.- Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.- Estudio de escenarios previsibles de actuación futura.- Selección del Modelo a desarrollar. - Factores clave o líneas estratégicas. - Lanzamiento de proyectos y programas estratégicos de actuación.


La Fase Filosófica: Una Etapa Fundamental

Sedebeexplicarel fundamentoideológicoofilosóficoqueestáenlabasedeunaorganización,comoelementodinamizadoryconfiguradordelamisma.

Misión Y Visión

Todaslasorganizacionessonconsideradasmediosparalograrunafinalidad.La misión es el objetivo central de la organización, el propósito más importante por el qué traba-jan y se esfuerzan los miembros de la misma. Mientras los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos, la misión expresa qué es lo que pretendemos lograr conestosprincipiosestablecidosanivelfilosófico.


La misión es la razón de ser de la organización. Expresa siempre el servicio que presta, no el producto que vende o el resultado del trabajo realizado.

La visión es una imagen de futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una proclamación de la visión, muestra donde queremos ir y cómo debemos hacerlo.

En resumen, la misión es nuestra razón de ser y la visión que es lo que queremos ser.

La Etapa Analítica

Estaetapatienecomofinalidadintentarprecisarlarealidadconcretayespecíficaqueconfiguraunaorganización para, a partir de ella, establecer sus objetivos posibles, ambiciosos y dinámicos:

Políticas

Las políticas marcan los caminos generales que elegimos, respecto a los puntos básicos de nuestras acciones, determinadas por la Misión y por las áreas de mayor interés de la organiza-ción,perofijandosuslímites.Tambiénpodríanestarincluidasenlaetapafilosófica.

Agruparemos todos los elementos del análisis desde una doble perspectiva totalmente comple-mentaria: el análisis interno y el análisis externo.

Este tipo de análisis (FODA) requiere la participación del mayor número de empleados, mediante comisiones o grupos de trabajo que elaboren y sinteticen las propuestas. Es un resumen cuyo objetivo consiste en concretar la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (com-petencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica que la estrategia debe lograr, con un ade-cuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

Análisis Interno

Estudio de las Fortalezas:

Consiste en la expresión de aquellos valores que están presentes dentro de la organización, y que pueden ser utilizados en su estado actual, o bien, potenciados para conseguir metas de progreso y desarrollo.

Debilidades:

Es la expresión de valores negativos que están presentes dentro de la organización, y que son en realidad un obstáculo o un entorpecimiento para el progreso de la misma y para alcanzar sus objetivos.


Análisis del Entorno

Entendemos por análisis del entorno o externo, el proceso de estudiar las áreas del entorno, próximas y remotas, que pueden afectar a la organización.

Oportunidades

Son los hechos, situaciones y fenómenos que están presentes en el exterior de la organización y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se de-termina aprovecharlas desde dentro de la organización (Kotler).

Amenazas

Son los riesgos o hechos, situaciones, fenómenos que están presentes en el exterior de la or-ganizaciónde formamuypocoexplícitaydefinida,peroquepueden tenerun fuerte impactonegativo en el proceso de desarrollo de la organización, dada la magnitud y envergadura de los mismos (Kotler).

Etapa Operativa

Esta es la etapa de máxima concreción. Los objetivos emergen como consecuencia de las fases anteriores. En esta fase desarrollaremos el contenido de las siguientes partes:

- Metas.- Objetivos.- Estrategias.- Planes de acción.

Objetivos

Losobjetivosconstituyenelpuntoálgidoycrucialdelprocesodeplanificación.Sinobjetivosesimposibleplanificarelfuturo,organizarlosrecursos,llevarlosatérminoycontrolarlosresultados.

Estrategias y Análisis acerca de Cómo Alcanzar los Objetivos

Laplanificaciónessiempreunejercicioteóricohastaquesetransformaentrabajo,ydeelloseocupan las estrategias.

Planes, Proyectos o Programas de Acción

Losprogramasdeacciónsonelinstrumentoquereflejadequémanerapondremosenprácticatodoloplanificado.


Etapa de desarrollo y acción

En esta fase buscaremos y organizaremos todos los medios y recursos oportunos para conseguir los objetivos propuestos de acuerdo con todo lo programado.

Después, estudiaremos manera más adecuada de actuar para alcanzar estos objetivos, contando con los recursos y medios disponibles.

Yfinalmente,analizaremoselposiblecontroldelPlan,conelfindellegaradondenoshabíamospropuesto; corrigiendooportunamente lasdesviacionesymodificandoel contenidode las fasessegún sea conveniente.

Es el momento de organizar, actuar y controlar. Aquí es donde debe intervenir el “saber hacer” del management.Peronosotrosaúnnosestamosmoviendoenelámbitodelaplanificación.Portanto,expondremos un simple diseño o propuesta de acción dividido en:

- la organización- el desarrollo- y el control.

Organizar: Armonizar los Medios con los Objetivos

Estableceremos unos criterios básicos, pues para llevar a término cualquier actividad, se requiere la utilización de un presupuesto, de unas personas, de un tiempo, de una tecnología, de un cono-cimiento, en una palabra, de unos medios y recursos que posibiliten realizar la acción de acuerdo con lo previsto.

Enprincipio,proponemosunmarcoorganizativoflexible,conlafinalidadde:

- Favorecer la organización del trabajo por parte de los propios profesionales (empowerment).- Fortalecer el trabajo por procesos.-Darrespuestaeficientealademandasolvente.

Consideramos que la estructura organizativa más adecuada para llevar a buen término el proyecto estratégico, se corresponde con una estructura matricial que facilite la coordinación de la gestión por procesos y proyectos.

Controlar

El diseño del control consistirá en prever la forma en que los objetivos vayan siempre por los de-rroteros señalados, corrigiendo en el instante oportuno los desfases que se pudieran dar, así como los tiempos de demora.


Unidad Didáctica 2Despliegue de la Estrategia Mediante el Cuadro de Mando IntegralCMI


1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): ORIGEN, DESARROLLO Y FINALIDAD

ORIGEN Y DESARROLLO DEL CMI

La función de control más puro existente en las empresas, ha sido tradicionalmente el control de gestión contable. En los años setenta se planteó si no debía expandirse este control a otras áreas de laorganización,noexclusivamentefinancierosycontables,dado losentornoscadavezmásglobales y dinámicos en que se desenvolvía la actividad.

Pocoapoco,lafiguradelcontrolfuevariandohaciaunafunciónrealmentedeapoyoycoordinación.

Conelfindeunificarlosinstrumentosquerecogenlainformación,surgeelCUADROESTADIS-TICODEMANDO,definidoporLauzel,como:…“unaorganizacióndelainformaciónpermanente,destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa”.

El concepto de Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado “Tableau de Bord” en Fran-cia;quetraducidodemaneraliteral,vendríaasignificaralgoasícomotablerodemando,ocuadrode instrumentos.

Los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando se basaban en:

•Establecerunosfinesenlaentidad.•Cadaunodeéstoseranllevadosacabomedianteladefinicióndeunasvariablesclave.•Elcontrolerarealizadoatravésdeindicadores.

El principal defecto de los Cuadros de Mando tradicionales, fue su falta de normalización funda-mentalmente debido a que, al considerarse como una herramienta estratégica existía falta de infor-mación sobre su existencia.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estu-dio, y Robert Kaplan como asesor académico.

El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medición de la actuación que dependían delasvaloracionescontablesfinancieraseestabanvolviendoobsoletos.

En los inicios del proyecto, se examinaron estudios sobre casos de sistemas innovadores de me-dición de la actuación; uno de ellos, Analog Devices, describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso también mostró la forma en que Analog estaba utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”, de nueva creación, que además de varios indicado-


resfinancierostradicionales,conteníamedicionesdeactuaciónrelacionadasconlosplazosdeen-tregaalosclientes,lacalidadylostiemposdelosciclosdelosprocesosdefabricación,ylaeficaciaen cuanto a los avances de los nuevos productos.

Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral”, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas:lafinanciera,ladelcliente,lainterna,yladeinnovaciónyformación.

Elnombrereflejabaelequilibrioentreobjetivosacortoylargoplazo,entremedidasfinancierasynofinancieras,entreindicadoresprevisionalesehistóricos,yentreperspectivasdeactuaciónexternase internas.

Los descubrimientos del grupo de estudio fueron publicados en un artículo, “El Cuadro de Mando Integral”, Harvard Business Review –HBR- (enero-febrero de 1992). Publicado por R. Kaplan y D.Norton

Esto suposo la primera fase en el desarrollo de lo que actualmente se considera un Cuadro de Mandos Integral.

1. PRIMERA FASE :

Sirve como medidor, siendo un conjunto de indicadores ordenados por perspectivas o áreas cla-ve,quepermitenidentificarcualessonlascausasdelrendimientodeunaempresa.Las perspectivas elegidas son:

•Financiera•Clientes•Procesosinternos•Aprendizajeycrecimiento

Varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a implan-tar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones.

Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo, se comenzó a ver al Cuadro de Mando como algo más que un sistema de mediciones.

Se quería usar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio; hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a medida.

Se resaltó la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estra-tegia de una organización.


La mayoría de organizaciones, no habían alineado las mediciones con la estrategia y muchas empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes - a través de cos-tosmásbajos,mejoradecalidadytiemposderespuestamáscortos-peronoestabanidentifi-cando procesos realmente estratégicos: “aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito”.

En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicado-res basados en el éxito estratégico: “Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral”, publi-cado en septiembre- octubre de 1993.

Pasamos pues a la segunda fase de desarrollo del CMI:

2. SEGUNDA FASE:

Conformesefueronidentificandolosindicadoresdecadaperspectivaseevidenciólanecesidaddequesalierandirectamentedelaplanificación.

Esto es debido a que la acción de medir, no sólo informa sobre el pasado, es además una forma de centrar la atención sobre el futuro, ya que los indicadores marcados por la dirección dan a conocer a la organización todo lo que es importante.

De esta forma lo que era una herramienta de medición e información, se convirtió en una herra-mienta de gestión estratégica.

En un tercer artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica”, publicado en enero- febrero de 1996.

Alcanzamos la madurez de la Tercera Fase del desarrollo.

3. TERCERA FASE:

Laherramientasirveparaclarificar,comunicar,ygestionarlaestrategiaatravésdelmapaestraté-gico, visualizando las relaciones causa - efecto de los diferentes objetivos estratégicos.


FINALIDAD DEL CMI

El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es dar soporte a la toma de decisiones.

INTEGRA: Los indicadores de diferentes ámbitos funcionales (RRHH, Financiera, Administrativo, etc.) y la información originada en diferentes subsistemas de información.

ESTÁNDARIZA:Ladefiniciónytipologíadelosindicadoresdegestión,loscriteriosdegestiónen-tre los diferentes entornos organizativos de cada centro y entre los diferentes centros de la misma organización y la formulación y monitorización de objetivos de gestión.

ALINEA: Los diferentes miembros de la organización en base a una estrategia, criterios e informa-ción compartida.


El Cuadro de Mando Integral, proporciona un amplio marco que traduce la visión y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

PARTIENDO DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN: Tratadecreenciasbásicaseidentificalosmer-cados objetivos y productos fundamentales. Proporcionan energía y motivación aunque no son suficientes,yaquedejanungranvacíoentreellaylasaccionesdiariasdelosempleados.

TRASFORMAMOS LA MISIÓN Y LA ESTRATEGIA: En objetivos e indicadores organizados en cuatroperspectivasdiferentes:financiera,clientes,procesosyaprendizaje-crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y lenguaje para comunicar la misión y la estrategia:

I. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.II. Articula los resultados que la organización desea y los inductores de los mismos.III. Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo.

2. INDICADORES: IMPORTANCIA, CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS Y CLASIFICACIÓN.

La medición es fundamental, para que podamos conocer la situación real de cualquier organización ypoderplanificar,orientarymejorarlosrecursoshaciatodoslosnivelesdelaorganización,conelobjetivo de gestionar la estrategia hacia la visión y/o misión establecida.

“If you can’t measure it, you can’t manage it” – Kaplan and Norton

Se debe considerar que todo lo que podamos medir nos sirve estadísticamente para poder mejorar, sin embargo no hay que caer en el error de medir todo lo medible ya que un exceso, puede suponer unaperdidadeeficienciaenlaevaluacióndeparámetrosquenoproporcionaningunainformacióndirecta para el control, análisis y mejora de los procesos; por lo que medir excesivamente es tan perjudicial como no medir nada.

La herramienta básica como sistema de medida son los indicadores, entendiendo como indicador decalidaddeunaactividaddeservicio,unamedidacuantitativaquereflejalacantidaddecalidadque posee dicha actividad. Por tanto, sirve no sólo para evaluar un determinado aspecto de la ca-lidad del servicio, si no para realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo, y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro en diferentes periodos de tiempo (obten-ción de datos longitudinal), o entre diferentes centros de un mismo sector en el mismo periodo de tiempo (obtención de datos transversal).


Las mediciones de los objetivos plasmados en el CMI son la base de su funcionamiento y para ello utilizamos los INDICADORES.

Un indicador debe cumplir una serie de características para que puedan obtenerse los máximos beneficiosdesuaplicación,paraconsiderarqueunamediciónesadecuadasedeberánconsiderarlos siguientes aspectos:

•Trascendencia: las mediciones realizadas deben ser relevantes en la toma de decisiones, por lo que el indicador debe representar una actividad clave o critica.•Validez: que mida lo que realmente pretende medir, sin dar lugar a confusiones•Precisión:gradoenquelamedidaobtenidareflejefielmentelamagnitudquequeremosanalizaro corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resul-tados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo.•Oportunidad. La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir establecien-do los lineamientos deseados del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.•Fiabilidad:serefierefundamentalmentealhechodequelamediciónnoesunactoquesehagauna sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica, que al repetir la medición en las mismas condiciones, por diferentes observadores, se produzcan los mismos resultados.•Economía. la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de unacaracterísticaohechosdeterminados,ylosbeneficiosyrelevanciadeladecisiónquesopor-tamos con los datos obtenidos.

Los indicadores pueden agruparse en tres basados en la característica que están evaluando:

- Indicadores de Gestión: se trata de indicadores de desempeño de la organización. Estos pue-den se indicadores de:

-Eficacia:Valoraelimpactodeloquehacemos,delproductooservicioqueprestamos;esdecir valora el cumplimiento del objetivo marcado.-Eficiencia:Relacionanlosrecursospreestablecidosconlosempleadosparaalcanzarelobjetivo; es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.- Productividad: Uso que se hace de lo recursos disponibles, priorizando los recursos en función de la importancia del impacto en la consecución de los resultados.

- Indicadores operacionales: evalúan el desempeño de cada una de las actividades o procesos desarrollados en la organización.


- Indicadores de producto y/o servicio: miden características relacionadas con el producto/servi-cio ofrecido a los clientes.

3. LAS PERSPECTIVAS DEL CMI FINANCIERA, CLIENTES, PROCESOS INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Analizaremos la construcción de un Cuadro de Mando Integral, viendo lo que es fundamental para construir objetivos e indicadores en cada una de las perspectivas.

Perspectivasfinancieras:

Tratadevincular losobjetivosfinancieroscon laestrategiaempresarial,a travésdeunescalóncausa-efectoqueculmineenlamejoradelaactuaciónfinanciera.

Se mantienen en el CMI y son valiosas para resumir las consecuencias económicas, de acciones que ya se han realizado indicando si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecu-ción están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.

Esta perspectiva se sitúa en el vértice del CMI en las organizaciones con ánimo de lucro. En las organizaciones públicas, el aspecto económico no es más que un medio para cumplir su misión; por lo que en el vértice del CMI se sitúan los ciudadanos.

Perspectiva del Cliente.

Permiteidentificarlossegmentosdelmercadoyclientesenlosquecompetirálaunidaddenegocioy sus medidas de actuación en el mismo.

“Requiere un correcto conocimiento, comprensión e interpretación de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organización en objetivos y metas especí-ficosparalosclientesysegmentosdemercadoseleccionados,concretandoencuálessedeseacompetir; creando productos o servicios que por su relación calidad-precio sean valorados por los consumidores,lograndoqueéstosidentifiquenlamarcaconunconjuntodeprestacionesqueme-recen el dinero que pagan”.

Incluye indicadores como satisfacción, retención de clientes o cuota de mercado, entre otros.

Perspectiva del Proceso Interno.

Identificalosprocesoscríticosinternosenlosquelaorganizacióndebeserexcelente.Estosproce-sos permiten a la unidad de negocio:


•Entregarlaspropuestasdevalorqueatraerányretendránalosclientesdelossegmentosdemercados seleccionados.•Satisfacerlasexpectativasderesultadosfinancieros.

Paraestaperspectiva,losdirectivosidentificanlosprocesosmáscríticosalahoradeconseguirlosobjetivos de los clientes. Para ello es interesante el modelo de “cadena de valor de Porter”:


Actividades Primarias

Serecomiendaquelosdirectivosdefinanunacompletacadenadevalordelosprocesosinternos:

•Seiniciaconelproceso de innovaciónqueidentificalasnecesidadesdelosclientesactualesyfuturos y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades.•Sigueatravésdelosprocesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes. •Terminaconelservicio posventa ofreciendo los servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

EstamosantelaperspectivaCLAVEporexcelencia,essignificativoquelamayoríadelosmodelosde Gestión integral consideren al Recurso Humano como un elemento clave en la gestión.

Estaperspectiva,identificalainfraestructuraquelaempresadebeconstruirparacrearunamejoray un crecimiento a largo plazo y de esta forma mejorando las tecnologías y capacidades actuales, podremos alcanzar los objetivos a largo plazo de las diferentes perspectivas.

La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: las perso-nas, los sistemas y los procedimientos de la organización.


4. IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FASES.

Como elemento clave del desarrollo de cualquier herramienta relacionada con la gestión de la ca-lidad, es necesaria la implicación y formación de los profesionales involucrados en los procesos.

En el caso de la implantación de un CMI hay que destacar que los resultados de los indicadores incluidos en el mismo, están directamente relacionados con las actividades desarrolladas por los profesionales de la organización; por lo que la comunicación y difusión de los resultados hará que aumente su participación y motivación en la consecución de los objetivos establecidos.

El proceso de implementación de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases, dondesedefinencadaunodelosaspectosnecesariosparaeldesplieguetotaldelmismo.Estosaspectos son:

MARCO ESTRATÉGICO:

1.Definirelsector,describirsudesarrolloyelpapeldelaempresa.2.Establecer/confirmarlavisióndelaempresa,adecuándolaalamisiónyvalores.3. Establecer las perspectivas.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Desglosar la visón según cada una de las perspectivas (líneas estratégicas) y formular objetivos estratégicos.2.Identificarlosfactorescríticosparateneréxito.

INDICADORES

1.Desarrollarindicadores,identificar.2. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel.3. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

METAS1. Formulación de metas.

INICIATIVAS1. Desarrollar planes de acción o iniciativas.

ALINIAMIENTO ECONÓMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTO1. Implementación del Cuadro de Mando.


MARCO ESTRATÉGICO

Diagnóstico de Nuestra Organización Respecto al Entono.

La técnica más empleada para el desarrollo de esta etapa, es el análisis FODA, cuyo objetivo es de-finirlasfortalezas,debilidades,amenazasyoportunidadesdenuestraorganizaciónconelentorno.

Ejemplo Análisis DAFO.

OBJETIVOS y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

EstaetapaesfundamentaleneldesarrollodelCMIyaqueladefiniciónlaestrategiayelconsiguien-te plan estratégico proporcionan una mayor transparencia en la gestión ante la ciudadanía (imagen ycomunicación).Facilitaunprocesodereflexiónsobrelasituaciónactualdelaorganizacióneiden-tificacióndelmodeloparaelfuturoyesuninstrumentodecohabitaciónentrelagestiónprivadayla gestión pública mediante modelos organizativos compartidos.


La estrategia debe atender a las cuatro perspectivas, tal y como se ha indicado anteriormente,

Unavezdefinidalaestrategiaseestablecenlosobjetivosestratégicosoclaves,quedebenalcan-zarseparaquelaorganizaciónconsigaimplementarla,losobjetivosdebenestardefinidosdeformaque se puedan controlar fácilmente.

Ejemplo de líneas estratégicas y objetivos estratégicos.

INDICADORES

Una vez establecidos los objetivos estratégicos se deben establecer las herramientas de medida (indicadores)quepermitanevaluarlaconsecucióndelosobjetivosestablecidos.Paraladefinicióndelosindicadoressedebentenerencuentalascaracterísticasanteriormentecitadasconelfindeque las medidas que se obtengan sean las adecuadas y se centren en los objetivos que se persigue con dicha evaluación.

Esrecomendableemplearfichasqueagrupenlainformaciónquesevarecopilandoencadaunade las fases para así, aumentar la efectividad del sistema; en un primer paso se pueden agrupar los indicadoresdefinidosasícomo lametadefinidaparaconocer nuestrasituación respectoal


cumplimiento del objetivos estratégicos marcado (Modelo Ficha # 1, ver en Simulación y Mejores Prácticas).

Posteriormentesepodrácomplementar lafichadel indicadordondese incorporan todos losas-pectos necesarios para una correcta explotación del mismo (Modelo Ficha # 2, ver en Simulación y Mejores Prácticas).

Ejemplo de indicadores para un objetivo estratégico concreto

INICIATIVAS

Enestafasesedefinentodaslasactividadesoiniciativasquesedesarrollaránparalaconsecuciónde cada una de las metas establecidas. Es recomendable que en este plan de acción se detallen las personas responsables de su desarrollo, cronograma de implantación, etc. Igualmente es recomen-dableelempleodefichas,querecopilenlainformacióndeformaclaraparalamayorcomprensióny efectividad del sistema (Modelo Ficha # 3 y 4, ver en Simulación y Mejores Prácticas).

Demodoque,paracadaunadelasperspectivasestratégicasestablecidassedefinirán:objetivos,indicadores, blancos o metas e iniciativas.


SEGUIMIENTO

Puesto que el cuadro de mando lo podemos considerar un herramienta para la gestión de la calidad y por tanto directamente relacionada con la mejora continua, hay que tener en cuenta que se trata deunsistemavivo,yquelasrevisionesdebenpermitirmodificacionesenloindicadores,metas,planes de acción e incluso en los objetivos estratégicos.


Fuente. Kaplan y Norton


Sepuederesumirtodoelprocesoenlasiguientefigura:

5. Beneficios de la Implementación de un Cuadro de Mando Integral.

El CMI tiene múltiples ventajas, entre las cuales podemos citar:

•Esunmodeloequilibradoatravésdesuscuatroperspectivas.•Orientadoalasatisfaccióndelasnecesidadessociales.•Modeloorientadoala“prevención”másqueala“detección”.•Esinterdepartamental.•Delegapoderenlaorganizaciónparaquerealicemejoras.•Secentraenindicadoresclavesparaelbuendesempeñodelaorganización.•Esintegrador(aplicableanivelpersonal,deequipo,aunadivisiónyatodalaorganización).


EN RESUMEN

El concepto de Cuadro de Mando Integral no es garantía de visión ni de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales, propor-ciona una compresión única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcan-ce sus metas generales y su visión global.


BIBLIOGRAFÍA

•“GestiónEstratégicayMedición”.Autor:ALFONSOLÓPEZVIÑEGLA.EditorialAECA•“CuadroDeMandoIntegral”:TheBalancedScorecard.porKaplan,robert/Norton,david;Edito-rial: Gestión 2000 (2002). Autor: David Norton, Robert S. Kaplan.•“StrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes”.Autores:Kaplan,robert/ Norton,david;Editorial: Harvard Business School Press. 2004.•“delosratiosalcuadrodemando”Autor:Lauzel,P;Cibert,A.•“AdministraciónExitosadeProyectos”.Autor:GuidoClements.Editorial:ED.THOMSON•“EuropeanFoundationforQualityManagement”.”ModeloEFQMdelaexcelencia”.Autor:ClubGestión de Calidad, 2000.•“ManualdeAcreditacióndeHospitales”Autor:FundaciónAvedisDonabedian..SGedito-res,1996.•“CompetitiveAdvantage”.Autor:Porter,M.E.FreePress,1985.


Simulación y Mejores Prácticas


• DE LA ESTRATEGIA AL CMI (CICLO, MAPA ESTRATÉGICO, FICHAS DE INDICADORES Y ESTRATEGIAS)

• MODELO DE FICHAS PARA EL DESARROLLO DEL CMI

Enestasecciónseincluyenesquemasymodelosdefichaseinstrumentos,quepermitenejempli-ficarcomoseconstruyeunCMIycomoseimplementa.

Estos modelos pueden ser retomados por parte de las IPS para el establecimiento y operatividad de CMI relacionados con los sistemas de mejora de la calidad.


DE LA ESTRATEGIA AL CMI


*Ejemplo Mapa Estratégico de un Hospital.


MODELO FICHA # 1. GENERAL DE INDICADORES PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL MAPA.


MODELO FICHA # 2. FICHA ESPECÍFICA DE INDICADORES


MODELO FICHA # 3. FICHA GENERAL DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


MODELO FICHA # 4. FICHA ESPECÍFICA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS


MODELO DE FICHAS PARA EL DESARROLLO DEL CMI


Herramientas informáticas para el uso del Cuadro de Mando Integral

Existen numerosas herramientas informáticas para el uso del CMI siendo fundamental su uso. Realizando una somera búsqueda por la red encontraremos muchas de estas, que a continuación enlistamos:

http://www.smile-software.net/ http://www.oracle.com/global/es/products/appserver/business-inteli-gence/hyperion-financial-performance-management/hyperion-financial-performance-management.html


Ejemplos CMI

Ciudad de Charlotte


Ejemplo mapa estratégico hospital


Guía de Evaluación

Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cua-litativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de pregun-tas abiertas basadas en los temas abordados a lo largo del contenido teórico del material. Para facilitar un parámetro de medición se aportan propuestas de respuestas. Se sugiere comparar las respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximación conceptual, no literal de las respuestas. El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-gen los temas principales de esta guía.

1.¿Quéeslaplanificaciónestratégica?2.¿Cuáleselcontenidodeunplanestratégico?3.¿QuéeselBalancedScoreCard?4. ¿Qué busca el Cuadro de Mandos Integral (CMI5.¿PorquéesimportanteelCMI?6.¿QuésonlosIndicadores?7.¿Cuálessonlascaracterísticasquedebencumplirlosindicadores?8.¿Quéeslaperspectivafinanciera?9.¿Queeslaperspectivadelcliente?10.¿Quéeslaperspectivadelosprocesosinternos?11.¿Quéeslaperspectivadeaprendizajeycrecimiento?12.¿CuálessonlasprincipalesactividadeseneldesarrollodeunCMI?13.¿Quésonlasiniciativas?14.¿Cómosealineanlosobjetivosylasmetasdeequipoeindividuosconlaestrategia?15.¿CuálessonlosbeneficiosdelCMI?

Lista de Respuestas.

1.¿Quéeslaplanificaciónestratégica?


Respuesta

La estrategia es la guía y visión completa de lo que la organización se propone hacer, lo que va a hacer y cómo lo va hacer, elaborada a partir de cómo es y cómo está.

Unaestrategiaplanificadasedefinecomo:undocumentoescritoquedetallaaccionesespecífi-cas,enunperiododetiempo,dirigidasaobjetivosespecíficos,dentrodelmarcodetrabajodeundeterminado ambiente de mercado.

La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando lo que es diferente ensuempresa.Estosignificadesempeñardiferentesactividadesquesusrivalesodesempeñarlas mismas actividades pero de forma diferente”.

2.¿Cuáleselcontenidodeunplanestratégico?

Respuesta

Un plan estratégico debe tener:

Diagnóstico de la situación:

•Puntosfuertes,debilidades,oportunidades,amenazas.•Estudiodeescenariosprevisiblesdeactuaciónfutura.Selección del Modelo a desarrollar •FactoresclaveoLíneasestratégicas.•Definicióndeobjetivosylanzamientodeproyectosyprogramasestratégicosdeactuación.

3.¿QuéeselBalancedScorecard?

Respuesta

Metodología desarrollada desde los años 90, cuyo despliegue permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo. Permite dar segui-miento a la implementación de la estrategia.

4.¿Québuscaelcuadrodemandosintegral(CMI)?

Respuesta

El CMI, además de traducir la estrategia de una organización en un amplio conjunto de indica-dores y líneas de actuación, proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.


EL CMI se utiliza como un sistema de comunicación de información y de formación (sobre estra-tegiaysobrelaempresamisma),completandoyayunadoalaimplementacióndelaPlanificaciónEstratégica

5.¿PorquéesimportanteelCMI?

Respuesta

Porque permite:

•Conseguirelconsensosobrelaestrategia.•Alinearlosobjetivosindividualesydepartamentalesconlaestrategia.•Vincularlosobjetivosdecortoplazoconlosobjetivosalargoplazo.•Realizarrevisionesestratégicasperiódicasysistemáticas.•Obtenerretroalimentaciónparaaprendersobrelaestrategia,mejorarlaydarretroalimentación.

6.¿QuésonlosIndicadores?

Respuesta Medidacuantitativaquereflejalacantidaddecalidadqueposeedichaactividad.

7.¿Cuálessonlascaracterísticasquedebencumplirlosindicadores?

Respuesta

•Trascendencia:lasmedicionesrealizadasdebenserrelevantesenlatomadedecisiones,porlo que el indicador debe representar una actividad clave o critica.•Validez:quemidaloquerealmentepretendemedir,sindarlugaraconfusiones•Precisión:gradoenquelamedidaobtenidareflejefielmentelamagnitudquequeremosanalizaro corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resul-tados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo.•Oportunidad:Lamediciónesinformaciónparael logrodeeseconocimientoprofundodelosprocesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir establecien-do la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.•Fiabilidad:Serefierefundamentalmentealhechodequelamediciónnoesunactoquesehagauna sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica, que al repetir la medición en las mismas condiciones, por diferentes observadores, se produzcan los mismos resultados.


•Economía:laproporcionalidadquedebeexistirentreloscostosincurridosentrelamedicióndeunacaracterísticaohechosdeterminadosylosbeneficiosyrelevanciadeladecisiónquesopor-tamos con los datos obtenidos.

8.¿Quéeslaperspectivafinanciera?

Respuesta

Tratadevincularlosobjetivosfinancierosconlaestrategiaempresarialatravésdeunescalóndecausa-efectoqueculmineenlamejoradelaactuaciónfinanciera.

9.¿Quéeslaperspectivadelcliente?

Respuesta

Requiere un correcto conocimiento, comprensión e interpretación de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organización en objetivos y metas es-pecíficosparalosclientesysegmentosdemercadoseleccionados,concretandoencuálessedesea competir; creando productos o servicios que por su relación calidad-precio sean valorados porlosconsumidores,lograndoqueéstosidentifiquenlamarcaconunconjuntodeprestacionesque merecen el dinero que pagan.

10.¿Quéeslaperspectivadelosprocesosinternos?

Respuesta

Los procesos internos son los que hay que llevar a cabo para cubrir las expectativas de los con-sumidores, desde el diseño y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garantía, mantenimiento, asesoría y reparaciones, donde se continúa y en ocasiones se perpetúa la rela-ción con los clientes, pasando por todos los procesos operativos iniciados con la recepción del pedidoyfinalizanconsuentrega.

11.¿Quéeslaperspectivadeaprendizajeycrecimiento?

Respuesta

Los objetivos de esta perspectiva se convierten en inductores para la consecución de las me-tasprevistasdesdeelpuntodevistafinanciero,declientesydeprocesosinternos,pueséstas,dependen en gran medida de la capacidad de la organización para innovar, mejorar y aprender, asegurando la posición competitiva actual y tratando de mejorar la futura.


12. ¿CuálessonlasprincipalesactividadeseneldesarrollodeunCMI?

Respuesta

El proceso de implantación de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases dondesedefinencadaunodelosaspectosnecesariosparaeldesplieguetotaldelmismo.Estosaspectos son:

1. DEFINIR MARCO ESTRATÉGICO:Definirelsector,describirsudesarrolloyelpapeldelaempresaEstablecer/confirmarlavisióndelaempresa,adecuándolaalamisiónyvaloresEstablecer las perspectivas.

2. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOSDesglosar la visión según cada una de las perspectivas (líneas estratégicas) y formular objetivos estratégicos.Identificarlosfactorescríticosparateneréxito.

3. ESTEBLCER LOS INDICADORESDesarrollarindicadores,identificar.Establecer el cuadro de mando al más alto nivel.Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

4. FORMULAR METASFormular metas.

5. ESTBLECER INICIATIVASDesarrollar planes de acción o iniciativas.

6. ALINIAMIENTO ECONÓMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTOImplementación del cuadro de mando.

13.¿Quésonlasiniciativas?

Respuesta

Actividades, proyectos, planes o programas de acción claves, que se desarrollan para la conse-cución de cada una de las metas establecidas en los indicadores estratégicos.

14.¿CómosealineanlosobjetivosylasmetasdeEquipoeindividuosconlaestrategia?


Respuesta

Estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los procesos que componen la cadena de valor de forma horizontal primero y luego en un efecto de cascada en los siguientes niveles.

Las metas entre las distintas áreas deben sincronizarse considerando el enfoque de procesos y elconceptodeclienteinterno,teniendoencuentaqueloimportanteeselresultadofinal.

15. ¿CuálessonlosbeneficiosdelCMI?

Respuesta

El CMI tiene múltiples ventajas, entre ellas podemos citar:

•Esunmodeloequilibrado(atravésdesus4perspectivas).•Orientadoalasatisfaccióndelasnecesidadessociales.•Modeloorientadoala“prevención”másqueala“detección”.•Esinterdepartamental.•Delegapoderenlaorganizaciónparaquerealicemejoras.•Secentraenindicadoresclavesparaelbuendesempeñodelaorganización.

Es integrador, es decir aplicable a nivel personal, de equipo, a una división y a toda la organización.

GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

guÍa de instrucciÓn despliegue de la …mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea 13... ·...

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