guía de gestión por procesos

Guía y h erramien tas d e gest ión por procesos Página 1 de 30

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03/04/2013

Guía y herramientas de gestión por procesos

Material de trabajo para las actividades de clases y asistencia técnica del desarrollo de competencias en gestión por procesos

Producto 1: correspondiente a la Orden de Servicio N°



Mejora de la eficacia y productividad de la gestión pública

Contenido

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 3

II. FINALIDAD ..................................................................................................................................... 4

III. LOS PROCESOS Y LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................................... 4

3.1. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DE LOS PROCESOS ............................................................................................... 4

3.2. INTERRELACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................................................................. 6

3.3. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS ......................................................................................... 7

3.4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS .............................................................................................................. 8

IV. LA GESTIÓN DE PROCESOS .................................................................................................................. 9

4.1. OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 9

4.2. INVENTARIO DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 10

4.3. PRIORIZACIÓN DE PROCESOS .................................................................................................................. 13

4.4. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS .................................................................................................................. 17

4.5. REDISEÑO DE PROCESOS ........................................................................................................................ 19

V. MEJORA CONTINUA Y CALIDAD DE LOS PROCESOS .................................................................................. 22

5.1. OBJETIVO DE LA MEJORA DE PROCESOS .................................................................................................... 22

5.2. REQUISITOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS .............................................................................................. 23

5.3. FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS ......................................................................................................... 24

ANEXO 1 ................................................................................................................................................ 26

INFORME DE DIAGNÓSTICO DE PROCESOS ............................................................................................................. 26

1 MARCO INSTITUCIONAL DE LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................................... 26

2 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO XXX ...................................................................................................... 26

3 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO…XXX ................................................................................................... 27

ANEXO II ................................................................................................................................................ 30

MODELO DE MANUAL DE PROCESO .................................................................................................................... 30



Mejora de la eficacia y productividad de la gestión pública

I. Introducción

El enfoque tradicional de la gestión pública se basa en la gestión de procedimientos para el cumplimiento de normas jurídicas, en un diseño de organización que divide el trabajo en razón a la especialidad funcional, sin una clara definición del responsable por los resultados o el producto final.

Esta forma clásica de la organización burocrática, que privilegia la especialización funcional y descuida la atención de a usuarios o ciudadanos (clientes); donde las actividades que generan los servicios públicos cruzan gran parte de las áreas de la organización de forma horizontal, con muchos actores que intervienen sin que necesariamente agreguen valor al resultado final esperado por el usuario (cliente).

El tipo de organización tradicional en base a la división del trabajo en áreas o departamentos con funciones segmentadas, con puesto de trabajo de alta especialización o especialización única, fragmentación de la responsabilidad y cadenas de procesos discontinuas, genera un bajo nivel de productividad e incumple los tres elementos básicos de una gestión de calidad: alcanzar los requerimientos de los clientes finales, en los tiempos establecidos y a los costos presupuestados.

Para el ciudadano común tanto las estrategias como políticas sobre reforma y modernización del Estado y el debate ideológico y político que se presenta en relación con ello le es indiferente; sin embargo, vive y siente directamente las consecuencias de un Estado incapaz de dar soluciones concretas para reducir la pobreza, generar mayor igualdad de oportunidades y garantizar un desarrollo sostenido y sustentable, sin hipotecar el bienestar de las generaciones futuras.

La calidad de los productos o servicios que la entidad ofrece a sus ciudadanos (usuarios/clientes) está ligada directamente con la capacidad de la organización para mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de sus actividades en función a las necesidades y expectativas de sus “clientes”; la mejora continua debe ser sobre los procesos.

Este documento presenta una guía orientadora de los principales conceptos y herramientas sobre simplificación de procesos, que deben permitir la institucionalización de buenas prácticas de gestión para conseguir resultados y el desarrollo de una cultura de gestión de la calidad respecto de los servicios y bienes que la entidad pública debe entregar a sus ciudadanos.


II. Finalidad

Potenciar el desarrollo de las actividades en la gestión de la entidad y de servicios públicos, simplificando procesos para mejorar los resultados del gobierno local que son recibidos por la población, tomando en cuenta el interés del ciudadano y la satisfacción de sus necesidades.

Para lograr la mejora significativa de los procesos en la entidad pública se deberán desarrollar las siguientes políticas de gestión:

� Delegación de la toma de decisiones: La desconcentración de procesos decisorios a los niveles más bajos de la jerarquía organizacional, permite mayor rapidez en las actividades, reduce los tiempos de espera y elimina acciones que no agregan valor significativo a los resultados del proceso.

� Orientación hacia los resultados: Modificar la relación de responsabilidad, de un énfasis en los insumos y el cumplimiento con la ley, al énfasis en los productos que satisfacen a los usuarios de la entidad.

� Orientación hacia el ciudadano: Informar y “escuchar” a los ciudadanos (clientes del sector público) permite a los gobiernos locales entender de manera más sistemática sus expectativas y así responder con productos y servicios adecuados.

� Orientación hacia el mercado: Hacer un mayor uso de los mercados o cuasi mercados, la competencia por las contrataciones mejora los incentivos para la orientación hacia los resultados.

III. Los procesos y la organización

La gestión orientada a procesos busca que la organización pública logre más y mejores productos, con igual o menor cantidad de recursos involucrados; se busca lograr la máxima productividad y eficiencia de la acción gubernamental, maximizando el impacto de su actuación a favor de los ciudadanos. Para lograr un alto desempeño se debe lograr la más alta motivación y compromiso del personal y fortalecer la transparencia y responsabilidad de la gestión ante los ciudadanos.

3.1. Definición y elementos de los procesos

Un proceso es un conjunto de actividades lógicamente relacionadas con el objetivo de transformar insumos en productos con mayor valor agregado, respondiendo a las necesidades de los clientes (internos o externos), en los intervalos de tiempo establecidos y haciendo un uso adecuado de los recursos que se disponen para tal fin.

El procedimiento en cambio es el conjunto de reglas e instrucciones para realizar una tarea y lograr el resultado. Mientras que el proceso define lo que se hace, el procedimiento define como hacerlo.

Los procesos tienen los siguientes elementos:


� Clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.

� Insumos o entradas medibles. Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información).

� Actividades de transformación. Se producen las acciones de manera secuencial.

� Productos o salidas medibles cuantitativa y/o cualitativamente. Tienen una frecuencia de tiempo para producir los resultados. Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la contaminación ambiental.

� Existe un responsable definido (líder del proceso). Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización.

� Se definen indicadores de desempeño y de calidad. Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora.

La Eficacia del Proceso se refiere a la capacidad para

alcanzar los resultados deseados en los tiempos previstos sin afectar la calidad del producto

La Eficiencia del Proceso se refiere a la capacidad de alcanzar los resultados

deseados con el menor uso de recursos posible sin afectar la calidad del

producto

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).


3.2. Interrelación de los procesos

Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan entre si. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se denominan gestión basada en procesos.

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. La gestión por procesos concentra su atención en:

� La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.

� La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).

� El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos.

� La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades.


3.3. La organización como sistema de procesos

Una característica importante de los procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (administración, rentas, trámite documentario, etc.). Esta concepción “horizontal” (procesos) se contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones.


Una organización puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.

En este contexto es fundamental la figura del líder del proceso, que es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional” (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organización debe conocer quién es el responsable o líder de cada uno de los procesos. El líder del proceso asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal” del personal de la organización.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización. La dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente final).

3.4. Clasificación de los procesos

Los procesos de una organización se clasifican en cuatro tipos de proceso:

� Procesos estratégicos: son los procesos que analizan las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de la política, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicas, son los procesos de gestión cuya responsabilidad esta a cargo de la alta dirección de la entidad.

� Procesos clave o de realización: son los procesos que tienen contacto directo con la población. Se refiere a los procesos operativos necesarios para la realización del producto o servicio, a partir de los cuales la población (ciudadanos) percibirá y valorará la calidad de la gestión municipal.

� Procesos de soporte o apoyo: son los procesos que proveen a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, y otras actividades complementarias y de administración, que permiten el funcionamiento de la entidad y que ayudan a generar el valor añadido deseado a los productos o servicios por la población (cliente).

� Procesos de control: son los procesos que permiten a las personas responsables e interesadas del interior y exterior a la entidad, hacer seguimiento del cumplimiento de metas de la gestión, evaluar sus resultados y controlar el uso adecuado de los recursos públicos.


A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama Mapa de Procesos, sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.

IV. La gestión de procesos

La gestión por procesos es un sistema de trabajo para la mejora continua. Se basa en la identificación y gestión sistemática de los procesos (implica documentarlos, medirlos y mejorarlos) y debe partir de la estrategia de la organización. Las principales ventajas son la estandarización, la reducción de la variabilidad y la optimización de los recursos

4.1. Objetivos

El objeto principal de la gestión de procesos es incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad, acortar los tiempos y reducir los plazos de producción y entrega de los bienes o servicios. La adecuada gestión de procesos debe tener como propósito los siguientes objetivos específicos:

� Realizar una gestión eficiente, que haga el mejor uso y aprovechamiento de los recursos públicos.


� Mejorar la capacidad institucional para el logro oportuno de objetivos y metas de sus intervenciones.

� Definir el liderazgo de los procesos, dotando a los funcionarios de menor jerarquía de la autoridad para atender las competencias y acciones de los procesos a su cargo.

� Eliminar todo requisito, paso y procedimiento innecesario en las acciones de la gestión pública.

� Lograr predictibilidad (anticipación de los resultados) de los procesos y procedimientos de gestión, brindando información veraz, completa, confiable y oportuna.

� Lograr la institucionalización de los procesos y procedimientos, realizando acciones de mejoramiento continuo de calidad con todos los involucrados.

� Mejorar la eco eficiencia de la gestión institucional, reduciendo considerablemente el consumo de papel, consumibles para impresión o fotocopias, electricidad y otros aspectos que contribuyan de manera importante a la sostenibilidad ambiental.

� Realizar periódicamente la evaluación y rendición de cuentas de los resultados de los procesos de la gestión institucional respecto de los avances, logros, dificultades y perspectivas del desarrollo local.

� Realizar una adecuada gestión de los riesgos en la gestión de los procesos que puedan poner en riesgo la vida de las personas y asegurar el desarrollo y ejecución las intervenciones.

� Reducir la discrecionalidad de las decisiones que deben adoptar los funcionarios y trabajadores que intervienen en los trámites de los procedimientos, asegurando el flujo regular y oportuno de los procesos previamente establecidos.

4.2. Inventario de procesos de la organización

Para realizar un inventario de todos los procesos involucrados en la gestión pública; se recomienda seguir los siguientes pasos:

Paso 1. Identificación de productos. Identifique las salidas, productos o resultados finales generados por las acciones de cada unidad de gestión. Ver siguiente Ejemplo:

Gerencia de Planificación

Salida – Producto

Plan de Desarrollo Local Concertado

Ficha Técnica de Idea de Proyecto

Reglamento de Organización y Funciones

Cuadro para Asignación de Personal

Manual de Organización y Funciones

Identificación de ideas de proyectos

Clasificador de cargos

Texto Único de Procedimientos Administrativos

Plan de Desarrollo Institucional


Programa Multianual de Inversión Pública

Plan Operativo Institucional

Acta del Presupuesto Participativo

Presupuesto Institucional de Apertura

Presupuesto Institucional Modificado

Manual de Proceso

Informe de Evaluación del Presupuesto Institucional

Informe de Modificación Presupuestal

Proyecto de Presupuesto Institucional

Banco de Proyectos Institucional Actualizado

Informe de Evaluación del PIP

Acta de Declaratoria de Viabilidad de PIP

Plan Anual de Inversiones

Descripción de Puestos

Paso 2. Identificación de Procesos. Verifique y agrupe los productos según su grado de interrelación o afinidad, determine el nombre del proceso o subproceso. En muchos casos la columna de productos define los subprocesos del proceso identificado. Ver siguiente ejemplo:

Gerencia de Planificación

Salida – Producto o Servicio Proceso Identificado

Plan de Desarrollo Local Concertado Planificación estratégica (largo plazo)

Ficha Técnica de Idea de Proyecto

Plan de Desarrollo Institucional Planificación táctica (mediano plazo)

Plan Multianual de Inversión Pública

Plan Operativo Institucional

Planificación operativa (corto plazo) Acta del Presupuesto Participativo

Plan Anual de Inversiones

Reglamento de Organización y Funciones

Gestión organizacional Cuadro de Asignación de Personal

Manual de Organización y Funciones

Manual de Procesos

Gestión de procesos Descripción de Puesto de Trabajo

Texto Único de Procedimientos Administrativos

Proyecto de Presupuesto Institucional

Gestión presupuestaria

Presupuesto Institucional de Apertura .PIA

Informe de Modificación Presupuestal

Presupuesto Institucional Modificado –PIA

Informe de Evaluación del Presupuesto Institucional

Banco de Proyectos Institucional Actualizado

Programación de inversiones Informe de Evaluación del PIP

Acta de Declaratoria de Viabilidad de PIP


Paso 3. Inventario de Procesos. Luego de haber realizado toda la identificación de los procesos de la entidad, se deberá registrarlos de forma ordenada, para lo cual se recomienda completar la primera parte (relación de procesos) del siguiente formato:

Inventario de Procesos

Entidad: Fecha:

Relación de Procesos Relación de Subprocesos Asociados

Código Nombre Descripción Código Nombre Descripción

A continuación se presenta una propuesta de Mapa de Procesos de la gestión en el gobierno local. Los gestores públicos deberán tomar el siguiente mapa como una propuesta y deberán hacer los ajustes que estimen convenientes.


4.3. Priorización de procesos

Luego que se ha realizado el inventario de procesos y se ha calificado cada uno de ellos, ahora se deberá priorizar qué procesos tienen más importancia por su contribución a la agregación de valor para la gestión de la entidad.

A tal efecto, se deberá identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE). Un FCE es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) necesariamente para lograr los objetivos de la organización. En otras palabras, qué es lo que debe ocurrir para que las cosas marchen bien.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtiene resultados satisfactorios se asegura un

desempeño exitoso para un individuo, departamento u organización.

Un FCE es un factor, componente o elemento constitutivo clave de una organización, que transformado en variables cuyos valores en cierto momento son considerados críticos o inaceptables, lo cual afecta de manera determinante un resultado aceptable o exitoso.

Paso 1. Declaración de Propósito. Para identificar un FCE los gestores públicos deben contestar la pregunta central: ¿Cuál es el propósito de la organización?, o dicho de otra forma: ¿Cuál es el la razón para realizar intervenciones en el territorio?

Aunque la respuesta pareciera obvia, se recomienda analizar y precisar la respuesta de acuerdo a la realidad local y el contexto institucional; fundamentalmente desde la perspectiva de los ciudadanos, a fin de orientar la gestión pública de acuerdo con las demandas de la población, la capacidad de obtener la provisión de los recursos necesarios y las acciones que pudieran estar realizando otras entidades públicas o privadas.

Paso 2. Mapa de Actores. Identificar un mapa de actores vinculados a la gestión pública y agruparlos por grandes grupos de interés, para determinar cuáles son sus expectativas respecto de la gestión municipal y que tan distantes o cercanos están de del propósito de la organización. A tal efecto tomar en cuenta la tabla que se presenta a continuación. Los gestores municipales deberán validar, modificar o remplazar los grupos de actores propuestos; así mismo deberán completar el resto de contenidos de la tabla.


Paso 3. Análisis FODA. Los aspectos identificados en el Mapa de actores deben servir para realizar otra acción que sirve para identificar los FCE, esta es la elaboración de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Una vez obtenidos los resultados de dicho análisis, se agruparan por áreas temáticas. Esta categorización deberá ser acorde con la Declaración de Propósito de la organización. Para saber si esta categorización es correcta, se deberá analizar si el fracaso de una de estas categorías podría poner en peligro la consecución de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categoría será un FCE.

Paso 4. Identificación de FCE. Los aspectos identificados en el análisis FODA deben servir para determinar los FCE y priorizar los procesos de la gestión. Para establecer los FCE, el equipo de gestores municipales deberá hacerse las siguientes preguntas:

� ¿Qué factores son relevantes para que se puedan realizar intervenciones municipales en la cantidad y calidad necesaria para el logro de los objetivos del desarrollo local?

� ¿Qué factores harían fracasar la gestión o sus resultados se vieran seriamente afectados?

� ¿Qué cosas deberían ocurrir para que la gestión tenga la aceptación de los ciudadanos?

� ¿Qué cosas deberían ocurrir para que la gestión tenga a los proveedores apropiados?

Grupo de Actores

Actor Rol en la Gestión Pública Relación

Predominante Jerarquización de

su Poder

Clasificación de los

diferentes actores

Conjunto de personas con intereses homogéneos que

participan en la gestión pública

Funciones que desempeña cada actor y el objetivo que persigue con sus accionar

Se define como las relaciones de

afinidad (confianza) frente a los opuestos (conflicto)

1. A FAVOR 2. INDIFERENTE 3. EN CONTRA

Capacidad del actor de limitar o facilitar

las acciones 1. ALTO

2. MEDIO 3. BAJO

Intereses Qué

esperamos de ellos

Qué están recibiendo de

nosotros

Cómo podrían involucrarse en la gestión

pública

Actores públicos

Entes rectores de los sistemas administrativos

Organismos sectoriales (Ministerios)

Gobierno Regional

Gobiernos Locales Vecinos

Universidades e Institutos Públicos

Actores Privados

Ciudadanos en General

Grupos Vecinales o Comunidades

Principales Empresas en el Territorio

Gremios Empresariales

Organismos de Cooperación

Proveedores

Actores Internos

Miembros del Concejo Municipal

Alcalde

Funcionarios

Trabajadores


� ¿Qué factores son determinantes para realizar intervenciones de manera sostenible?

� ¿Qué cosas deben evitarse que la gestión tenga éxito?

� ¿Qué factores han producido el fracaso en la gestión de otras entidades públicas?

� ¿Qué factores o condiciones externas podrían afectar seriamente la gestión municipal?

A continuación señalamos algunos FCE de la gestión pública local, organizadas por áreas temáticas. Los gestores municipales deberán validar, ampliar, modificar o eliminar los FCE de acuerdo con la realidad institucional y el contexto en el que se desarrolla la gestión de los servicios públicos.

Factores Externos

Área Temática FCE

Marco Legal � Cambio de las normas de distribución y uso de recursos.

� Cambios constantes en las normas de los sistemas administrativos del Estado.

Proveedores

� Entrega oportuna y de calidad de bienes y servicios.

� Predictibilidad y transparencia en los precios.

� Competencia justa.

� Oferta con innovación tecnológica.

Macroeconomía

� Bajo nivel de inflación.

� Equilibrio fiscal.

� Apertura comercial.

Medio Ambiente � Ocurrencia de desastres naturales.

� Cambio climático y consecuencias en el ciclo estacional del clima.

Sociedad

� Alto nivel de conflictividad.

� Bajo nivel de participación.

� Bajo nivel de cumplimiento de normas y políticas públicas.

� Desconfianza a la asociatividad.

Factores Internos

Área Temática FCE

Estrategias y Políticas Institucionales

� Alineamiento con objetivos del desarrollo local.

� Alineamiento con funciones básicas del Estado.

� Reducción drástica de la pobreza.

� Igualdad de acceso a cobertura y calidad de servicios públicos.

� Equidad e inclusión social.

� Desarrollo de potencialidades en el territorio.

� Prevención de riesgos.

Organización

� Estructura adecuada al tamaño de operaciones.

� Funciones y competencias claramente definidas.

� Coordinación formal, oportuna y permanente.

� Delegación en la toma de decisiones.

Procesos

� Liderazgo definido y activo.

� Uso de recursos apropiado.

� Bajo nivel de desperdicios.

� Cumplimiento de plazos previstos.

� Capacidad de adaptación y mejora continua.


Recursos � Abastecimiento oportuno.

� Características y calidad apropiada.

� Transporte, almacenamiento y distribución seguro.

Costos � Eco eficiencia en el diseño de proyectos.

� Control de distribución y uso.

� Capacidad de compras a mayor escala.

Personal

� Competencias apropiadas para el trabajo.

� Experiencia suficiente para el desempeño de la tarea.

� Alto nivel de motivación y compromiso.

� Alto nivel de rotación.

� Inadecuado uso de las tecnologías y herramientas para el trabajo.

Financiamiento

� Sostenibilidad de fondos públicos a largo plazo.

� Predictibilidad en la oportunidad de obtención de fondos públicos.

� Capacidad para acceder a fondos públicos concursales.

� Capacidad para obtener fondos de cooperación.

� Disposición y capacidad para obtener fondos privados.

Equipos � Cantidad y características apropiadas para el desarrollo del trabajo.

� Actualización tecnológica.

� Buen estado de funcionamiento.

Instalaciones � Distribución apropiada.

� Condiciones ambientales de trabajo apropiadas.

� Seguridad.

Conocimientos

� Acceso a información y conocimientos institucionales.

� Capacitación adecuada al trabajo.

� Capacidad de recoger experiencias y difundir lecciones aprendidas.

� Innovación tecnológica en los modelos constructivos y ejecución de otros componentes del proyecto.

Paso 5. Priorización de Procesos. Después de identificar los FCE, deberán seleccionar no más de diez (10) FCE que consideran de mayor relevancia para el éxito de la gestión de la entidad; con los cuales se priorizarán los procesos. Para ello se presenta a continuación una tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organización según su impacto real o potencial sobre la Declaración de Propósitos. Esta herramienta permite identificar a esos “pocos procesos” que son “críticos” para la gestión de la entidad, sobre los cuales se deben realizar intervenciones para su mejora o rediseño.

Procesos de la organización

Valoración de los Factores Críticos de Éxito Relación Alta = 3 / Relación Media = 2 / Relación Baja o Nula = 1

Tota

l


A continuación se debe discutir y tomar decisión del efecto potencial o real de los FCE en cada uno de los procesos, recordando siempre que lo que se está evaluando son las consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una acción en una reacción.

Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una calificación de cada FCE en relación con cada proceso, a tal efecto se utilizará el método de puntuación: 3 puntos, el FCE tiene una relación alta con respecto al proceso, 2 puntos cuando la relación del FCE con el procesos es moderada o media y 1 punto para relación baja del FCE con el proceso.

Los procesos de mayor valor serán considerados críticos para el logro de resultados, Los procesos con mayor valor son los que deben ser priorizados para su rediseño o mejora, dado que ello tienen una incidencia directa en la gestión de las servicios públicas y en la satisfacción de los ciudadanos y, por tanto, están directamente relacionados con el propósito de la organización (los objetivos de la institución) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio generados por los proyectos por el cliente.

4.4. Diagnóstico de procesos

Para cada proceso priorizado se recomienda realizar un diagnóstico detallado, dado que esta es una acción importante previa a cualquier intervención de mejora o rediseño, a fin de contar con una visión integral de la problemática y abordar la estrategia de simplificación con un enfoque sistémico. Esta acción comprende el mapeo de los pasos de transformación de los insumos en productos, los recursos que intervienen, el marco legal y los requisitos que deben ser cumplidos en cada actividad del proceso, el equipamiento, la infraestructura, etc. El diagnóstico del proceso tiene los siguientes objetivos específicos:

� Determinar si los procesos o sus actividades son realmente necesarios o se realizan por exigencia o inercia institucional.

� Determinar si los procesos o sus actividades ayudan al logro y consecución de los objetivos de la entidad.

� Determinar si los procesos o sus actividades agregan valor al resultado esperado por el ciudadano.

� Identificar si los procesos o sus actividades pueden ser realizados de otra manera.

� Determinar si los procesos o sus actividades están distribuidos adecuadamente dentro de la entidad.

El conocimiento del proceso no está en quien lo diseñó,

realmente está en quien lo ejecuta o pone en práctica, por lo que es la opinión más cercana

para obtener éxito en su evaluación.


El diagnóstico del proceso debe verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que las integran, a fin de identificar los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos.

Lo más importante del diagnóstico del proceso, pero sobre todo lo más difícil, es identificar la razón de ser de esas actividades, los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante; y si se les pregunta el por qué realizan las actividades de esa manera, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones: así se ha hecho siempre, así me enseñaron a realizarla, así lo quiere mi jefe, es la única forma de realizarla, así esta determinado por las normas.

El diagnóstico del proceso se fundamenta en cinco cuestionamientos, los cuales deben ser analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno de ellos pareciera tener objetivos diferentes, la relación y dependencia que tienen entre sí es muy estrecha y su concepción en forma global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas más probabilidades de ser rediseñado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual lógicamente aumenta las opciones de cambio y eliminación de actividades innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los objetivos en forma más efectiva.

Es probable que el proceso evaluado pueda ser rediseñado con solo contestar uno de los cuestionamientos, pero es recomendable que aunque sea así, no se descarten los demás, puesto que cabe la posibilidad de que las actividades evaluadas puedan ser rediseñadas con el apoyo de las demás, con lo cual se logrará realizar un rediseño mucho más drástico y exitoso.

Paso 1: Evaluar ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Para qué se hace? El objeto es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero especialmente que ocurriría si se dejará de realizar o que ocurriría si se dejará de realizar alguna de las actividades que lo integran. Las alternativas de respuesta solamente pueden ser dos:

� Concluir que la actividad no es necesaria o concluir que el proceso no es necesario, la eliminación de la actividad o del proceso no ocasionaría ningún problema o desajuste dentro de la organización.

� Concluir que la actividad es necesaria o concluir que el proceso es necesario y que el eliminarlo por completo si ocasionaría problemas o desajustes dentro de la organización.

Paso 2. Evaluar ¿Cómo se hace? El objeto es determinar si la forma en la que se realiza la actividad del proceso es la más adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.

Paso 3. Evaluar ¿Cuándo se hace? El objeto es establecer si realizar la actividad en ese momento es imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudaría a que el proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener los mismos resultados pero en forma más eficiente. Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que pueden realizarse antes o después de aquellas actividades que han sido identificadas como estrictamente necesarias. Este cuestionamiento ayudará a establecer si el momento en el que se realiza la actividad es el más oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupción al proceso en general.


Paso 4. Evaluar ¿Dónde se hace? El objeto es determinar si el departamento o área en donde se realiza es el más adecuado o puede cambiarse hacía otra área dentro de la estructura que permita facilitar su realización y obtener mejores resultados.

Esta evaluación debe ser realizada con mayor objetividad porque probablemente el redistribuir la actividad hacía otros departamentos pueda tener como consecuencia que en lugar de facilitar el proceso el mismo pueda complicarse aún más.

La estructura de la organización debe adecuarse a las características de los procesos y no a la inversa; sin embargo, no se puede descartar que en algunas ocasiones la especialización y misión de cada una de sus áreas componentes ayuden a hacer eficientes las actividades del proceso.

Paso 5. Evaluar ¿Quién lo hace? El objeto es analizar las características del recurso humano, las facultades que tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es el indicado para realizarlas.

En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y las mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas características, aptitudes y algún tipo de especialización que se adecúe a ellas para lograr ser más efectivos. En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual se convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por parte del mismo.

Para el diagnóstico de los procesos se presenta en el Anexo 1. Índice de Contenidos Básicos del Informe de Diagnóstico de Procesos.

4.5. Rediseño de procesos

Para diseñar o rediseñar los procesos se deben realizar las siguientes actividades en forma secuencial:

Paso 1. Definición del líder del proceso: la gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del proceso es la persona responsable del proceso, quien lo gestiona y mejora, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un funcionario o directivo. El propietario del proceso se apoya en un equipo de trabajo que tendrá una visión completa del proceso. Las responsabilidades del propietario del proceso son:

� Definir los límites y contenido del proceso.

� Establecer medidas y objetivos de mejora.

� Liderar el equipo de mejora y sus reuniones.

� Coordinar con los responsables funcionales afectados por las acciones necesarias.

� Asegurar el entendimiento con proveedores / clientes.

� Establecer los mecanismos de control sobre todo el proceso.

� Identificar las acciones de mejora y asignar responsables.

� Realizar un seguimiento de los planes de mejora.

� Informar periódicamente a la dirección sobre el estado del proceso.


Los criterios para designar al líder del proceso son:

� Mayor influencia sobre el proceso.

� Posibilidad de actuar sobre el proceso.

� Capacidad de liderazgo.

� Conocimiento del proceso.

� Posición jerárquica.

Paso 2. Rediseño del proceso: el rediseño del proceso implica definir la orientación de cambio y mejora. Esta actividad comprende:

� Definir de objetivos: la descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.

� Reducir etapas y tiempos: generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

� Simplificar: intentando reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión.

� Reducir y eliminar actividades sin valor añadido: es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

� Ampliar funciones y responsabilidades al personal: con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo.

� Incluir actividades de valor añadido: que incrementen la satisfacción del cliente del proceso.

� Diagramar el proceso: Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las prácticas organizacionales. Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.

� Definir indicadores de desempeño del proceso: Lo que no se mide no se puede gestionar. La gestión de procesos incluye la necesaria formulación de indicadores. Las mediciones de un proceso pueden estar relacionadas con:

o Calidad en términos de defectos de las entradas / salidas, o bien controles internos de subprocesos / actividades.

o Tiempo ciclo: Tiempo que tarda en ejecutarse un proceso repetitivo.

o Coste del proceso: Suma de los costos de los recursos que consume (personal, tecnología, infraestructura, energía, etc.).


o Percepción del cliente / usuario a quien se le entrega el resultado del proceso.

La evolución a lo largo del tiempo de los indicadores permitirá comprobar el nivel de mejora alcanzado. Asimismo, los indicadores harán posible trabajar sobre la base de objetivos.

Paso 3. Documentación del proceso:

El proceso de cambio debe ser formal ello implica documentar cada uno de los procesos para ello en el Anexo2. Manual del Proceso, se presenta el modelo para la documentación de un proceso rediseñado contiene los siguientes aspectos principales:

Paso 4. Implementación de los procesos: Para la implementación de cambios o mejoras de procesos de gestión, se deberán realizar las siguientes acciones:

� Desarrollo de normas de gestión del proceso: esta actividad consiste en formalizar la documentación del proceso, de preferencia a través de una Directiva aprobada por el titular de la entidad, donde se valide toda la fase de documentación del proceso y se convierta en norma de la entidad que debe ser cumplida por las áreas y personas involucradas.

� Desarrollo de la tecnología a utilizar en el proceso: de acuerdo con el nuevo flujo y secuencia de las actividades se deberá desarrollar las tecnologías de soporte para la gestión del proceso, fundamentalmente las que se refieren a las tecnologías de información y telecomunicaciones; sin embargo, dependiendo del servicio, se tendrán que desarrollar otras tecnologías de producción u operación según las metodologías escogidas para la prestación del servicio.

� Inducción y alineamiento para la gestión del proceso: el personal que asumirá las responsabilidades y tareas en la gestión del proceso requiere estar plenamente involucrado con la filosofía, objetivos y formas de hacer las cosas en el nuevo proceso diseñado; así mismo, se requiere que exista un alineamiento de los intereses personales con los intereses de la organización.

� Desarrollo de competencias del personal: dado que en muchos casos el diseño de procesos implica cambios significativos en la forma de hacer el trabajo y en el uso de nuevas tecnologías, se requiere un plan detallado de desarrollo de las competencias laborales para cada uno de los puestos identificados como necesarios para la gestión del proceso.

� Adecuación de la distribución de planta: el diseño del proceso requerirá eventualmente mejorar la distribución de ambientes, tanto para la atención de los clientes, como para el trabajo de los equipos de trabajadores involucrados en la gestión del proceso; así mismo, se deberá prever los equipos y herramientas necesarias en función a las tecnologías desarrolladas para el proceso.

� Prueba de funcionamiento del proceso: una vez concluidas todas las actividades anteriores se estará recién en condiciones de realizar una prueba integral del funcionamiento del proceso diseñado, lo cual permitirá verificar si existen fallas o aspectos relevantes que deben merecer ajustes o cambios antes de poner en marcha los servicios con el nuevo proceso diseñado.

� Comunicación y difusión del proceso a los clientes: la puesta en marcha o incluso antes requiere que la entidad desarrolle un proceso de comunicación con los clientes (ciudadanos-usuarios), a fin que conozcan la naturaleza del servicio y la forma como puede acceder a él, si existen cambios respecto a un servicio rediseñado, se deberá también explicar los


beneficios del cambio. Una herramienta útil para esta etapa son las denominadas Cartas de Servicios.

� Evaluación de la implantación del proceso: finalmente el equipo de gestión de procesos deberá evaluar el impacto en la calidad, a través de la satisfacción del cliente y resumirá en un informe las lecciones aprendidas y las acciones realizadas en el proceso de diseño e implementación de los procesos de gestión en la organización.

V. Mejora continua y calidad de los procesos

La calidad de la gestión pública y su permanente modernización depende de la continuidad que adopten los miembros de la organización para realizar los cambios que resulten necesarios para asegurar eficiencia, eficacia y productividad en la provisión de bienes y servicios a la población de acuerdo con sus expectativas.

5.1. Objetivo de la mejora de procesos

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico:

� Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades, etc.)

� Normalizar la forma de realizar las actividades.

� Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

� Reducir el tiempo de ciclo.

� Análisis del valor.

� Desarrollar alianzas con proveedores.

La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, dentro de un entorno cambiante.

La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la motivación y la satisfacción por el trabajo realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:

� Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.).

� Se incrementa la eficiencia.


� Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

� Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.

� Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.

La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso.

5.2. Requisitos para la mejora de procesos

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuación:

� Apoyo de la Dirección: nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.

� Compromiso a largo plazo: resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá que solucionar y esto lleva tiempo.

� Metodología disciplinada y unificada: es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿No es verdad que difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios? Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.

� Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (líder o autoridad del proceso).

� Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación: todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se autoevalúen.


� Centrarse en los procesos y éstos en los clientes: esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al máximo, obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea, es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte de otras organizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad? Llegará a ser la organización de transporte en quiebra más productiva del mundo... Por ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos, antes que nada.

5.3. Fases de la mejora de procesos

Para realizar mejoras continuas de los procesos de gestión municipal se deberán seguir las actividades del proceso de gestión de calidad que se señala a continuación.

� Planificar:

o Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.

o Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.

o Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos6.

o Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas en el capítulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar los beneficios que la aplicación del “benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

o Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.

� Ejecutar:

o Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cada problema.

� Comprobar:

o Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos.

o Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.


� Actuar:

o Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).

o Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.).


Anexo 1

Informe de diagnóstico de procesos

1 Marco institucional de la gestión de los procesos

1.1. Finalidad

1.2. Visión

1.3. Misión

1.4. Análisis de la estructura de la organización (vinculada a la gestión de inversiones)

1.5. Definición del modelo de gestión de inversiones (Mapa de Procesos)

1.6. Análisis del marco legal de la gestión de inversiones

2 Diagnóstico del proceso XXX

2.1. Descripción del proceso

2.1.1. Objetivo

2.1.2. Responsable

2.1.3. Expectativas de clientes

2.1.4. Requerimientos de proveedores

2.1.5. Insumos o entradas

2.1.6. Proceso de transformación

2.1.7. Salidas o productos

2.1.8. Indicadores de seguimiento y evaluación

2.2. Evaluación del proceso

2.2.1. Necesidad o utilidad del proceso

2.2.2. Forma de realizar las actividades del proceso

2.2.3. Oportunidad en las que se hacen las actividades del proceso

2.2.4. Idoneidad del área de la organización para realizar las actividades del proceso

2.2.5. Idoneidad del personal a cargo de las actividades del proceso


2.3. Evaluación del Producto

2.3.1. Demanda

2.3.2. Eficacia

2.3.3. Eficiencia

2.3.4. Productividad

2.3.5. Calidad

3 Diagnóstico del Proceso…XXX

(Repetir los contenidos del punto II)

Nota.- Para la descripción del proceso de transformación se deben utilizar las siguientes herramientas:

1. Utilizar Tabla ASME-VM para identificación de las actividades del proceso.

Paso Actividad Área Tiempo

Recursos Humanos

Otros Recursos Tipo de Actividad Valoración

T1 T2 T3 R1 R2 R3

Operación Revisión Traslado Espera Archivo

VA C SV

Símbolo Descripción

Operación: identifica a las actividades más relevantes del procedimiento.

Revisión: identifica a las actividades que son dedicadas a verificar la “calidad” de algo.

Traslado: identifica actividades en la que documentos o personas deben trasladarse

Espera: identifica a las actividades que no revisten acción y que detienen temporalmente el flujo del procedimiento

Archivo: identifica acciones orientada a archivar documentos o expedientes


Calificación del valor de la actividad

Valor Descripción

VA = valor añadido La actividad contribuye al resultado final del proceso

C = control La actividad permite garantizar la calidad del proceso

SV = sin valor La actividad no genera valor al proceso

Modelo de Tabla ASME - VM

2. Utilizar Diagrama de Bloques Básico para el mapeo de las actividades del proceso.

Símbolo Descripción

Registra una actividad específica del procedimiento

Grafica el inicio y el fin del procedimiento

Ilustra una decisión, la misma que puede llevar el flujo en dos direcciones diferentes

Muestra el flujo lógico del procedimiento

Ilustra que la información (datos) se almacenan en una base de datos de aplicativo informático

Identifica un conector del flujo del proceso en la misma página


Modelo de Diagrama de Flujo del Proceso


Anexo II

Modelo de Manual de Proceso

Se adjunta al documento

guía de gestión por procesos

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