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GUÍA DE CLASECurso Planeación Estratégica

Ambiental Empresarial 2013 - 2014



Módulo 1Tema 1: Conceptos Básicos


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TEMA 1: CONCEPTOS BÁSICOS.

Se presenta un marco conceptual y sistémico cimentado en definiciones básicas que permitan comprender cómo desde la unidad administrativa responsable de la gestión ambiental, se puede contribuir a la competitividad de las organizaciones empresariales

Hoy más que nunca, las organizaciones empresariales se enfrentan a mercados dinámicos, sean países desarrollados o emergentes, debido en parte a la internacionalización de las economías, tendencias socio-ambientales emergentes y escasez de los recursos naturales.

En respuesta, las empresas realizan esfuerzos por mejorar su eficiencia operativa, pero ante los niveles actuales y futuros de la competencia, se hace cada vez más evidente que, adicional a esto, es necesario contar con una posición estratégica única.

Como una opción estratégica se encuentra la gestión ambiental, cuyo nivel de desempeño y fortelecimiento representa una gama de nuevas oportunidades que se traducen en reducción de costos, diferenciación de productos y servicios, incremento de la reputación corporativa; elementos clave para garantizar la sostenibilidad empresarial.

� Desarrollar una estructura conceptual que permita entender la relación entre mercados, competencia y desempeño ambiental. ��Conocer cómo las empresas pueden conseguir y mantener una ventaja competitiva, a través de la gestión ambiental.

OBJETIVOS:

MÓDULO 1 COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

EficienciaOperativa

DireccionamientoEstratégico

Desarrollaruna diferenciay mantenerla

MARCO CONCEPTUAL SISTÉMICO

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Quiere decir entonces, que bajo esta perspectiva el rol del responsable ambiental consiste en lograr que su departamento contribuya a la construcción de una ventaja competitiva, a través de reducir los costos y riesgos. Adicionalmente, el gerente ambiental debe contribuir a la respuesta de la organización frente a las demandas de inclusión de atributos ambientales y sociales de los consumidores, para abonar al aumento de la participación en el mercado; desarrollar en el recurso humano propio y en los proveedores, una cultura ambiental y el fortalecimiento los programas de responsabilidad social, generando propuestas que busquen minimizar o eliminar el impacto ambiental de la organización, racionadas con problemáticas sociales como la pobreza, la violencia, la salud pública y los derechos laborales.

En consecuencia, este reto exige procesos de planeación, participación, gestión, investigación, trabajo en equipo e integración con las demás áreas de la organización.

De lo anterior, se identifican cuatro funciones básicas para el área de responsabilidad ambiental en las empresas:

1. Desarrollar la planeación estratégica ambiental.2. Realizar la gestión cotidiana.3. Investigación & desarrollo. 4. Desarrollar la cultura ambiental corporativa, estas funciones como las actividades que demandan deberán ser contempladas en el plan de gestión, otorgándoles horas de trabajo mensual y asignándoles recursos que dependerán del objetivo u objetivos ambientales estratégicos planteados.

SostenibilidadEmpresarial

Competitividad

Responsabilidadsocial

Crear diferenciaciónen los productos

Reducción de costos

Actuaciones frente partes interesadas

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De acuerdo a lo anterior, el responsable ambiental deberá adoptar un enfoque y un modelo de gerencia, con el fin de garantizar un mejoramiento en el desempeño ambiental y la articulación de este, con los objetivos estratégicos corporativos.

En este sentido, surgen conceptos clave que encierran gran complejidad en el marco de la administración de empresas. Con el objeto de unificar criterios, presentamos algunas definiciones desde la posición de estrategas corporativos.

Como estrategas, entendemos la sostenibilidad empresarial como la capacidad de una empresa de incrementar constantemente sus utilidades, de las cuales depende la actuación de la organización frente a los escenarios sociales (ejercer ciudadanía corporativa), culturales (respetar los valores), económicos (ser rentable) y ambientales (prevenir la contaminación y producir bienes y servicios responsables con la sociedad y los ecosistemas).

El componente ambiental está llamado a convertirse en un factor diferenciador mediante el diseño e implementación de estrategias, programas y proyectos que permitan transformar, innovar y crear soluciones empresariales.

Resumiendo algunas definiciones, adoptamos el término como los actores (personas, instituciones, grupos sociales, proveedores, accionistas, autoridades, etc.) que están en posición de afectar y ser afectados por las actividades corporativas.

Se define como la elección de los sectores donde va a competir la empresa y la forma como va a entrar a ellos.

Grado de respuesta de una organización frente a la dinámica de los mercados. Este puede medirse de forma general por el nivel de rendimiento obtenido de la empresa frente a su competidores y el sector.

Sostenibilidad Empresarial:

Stakeholder (grupo de interés):

Estrategia empresarial:

Competitividad:

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Ortodoxamente se define como todas aquellas acciones encaminadas a preservar el medio ambiente. En este sentido, es necesario entenderla como una parte de la responsabilidad social de la empresa donde se busca darle respuesta a las siguientes situaciones:

��Cómo generar menos y administrar eficientemente los residuos.

� Cómo identificar alternativas de sustitución de materia prima de menor impacto ambiental y/o cómo reducir el nivel nocivo para la sociedad y los ecosistemas.

� Cómo responder a la responsabilidad post-consumo de los productos puestos en el mercado.

� Cómo prevenir la contaminación de los ecosistemas.

��Cómo incrementar la eficiencia en el manejo de los recursos naturales.

Es una metodología para la definición de estrategias empresariales en el contexto de la prevención de la contaminación. Su carácter sistémico permite interpretar el desempeño ambiental de una unidad analizada de forma integral, tomando todo los impactos ambientales durante todo el ciclo de vida del producto o servicio.

Entender el significado de estas palabras y del marco conceptual sistémico se hace necesario, dado que hoy, la implementación de estrategias ambientales y sociales efectivas impactan los resultados financieros de las empresas además que fortalecen su reputación corporativa, activo intangible que hoy se considera vital para que las organizaciones afronten los ciclos económicos depresivos y la férrea competencia sectorial.

En consecuencia, hoy en día, el control de la contaminación, el análisis del ciclo de vida del producto, la responsabilidad extendida al productor, el manejo adecuado de los residuos peligros, el reciclaje, el rehuso, la minimización, la logística de inversa, la optimización de procesos entre otros deben estar articulados a la estrategia empresarial y deben convertirse en un componente de la estrategia competitiva de la empresa, buscando contribuir a la construcción de una diferencia única y duradera.

Gestión Ambiental Empresarial:

Análisis del ciclo de vida:

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Módulo 1Tema 2: Sostenibilidad

Empresarial



Como estrategas debemos entender el término sostenibilidad empresarial como la capacidad de una empresa de incrementar constantemente sus utilidades, las cuales depende la actuación de la organización frente a los escenarios sociales (ejercer ciudadanía corporativa), culturales (respetar los valores), económicos (ser rentable) y ambientales (prevenir la contaminación y producir bienes y servicios responsables con la sociedad y los ecosistemas) cuya calidad de las acciones se ve reflejada en la de Triple Línea de Resultados:

Desde esta perspectiva, para el éxito de estas acciones y la calidad de los resultados a obtener se requiere como primera medida, un entendimiento claro y amplio del impacto causado por las actividades corporativas y sus consecuencias frente a la relación con los stakeholders (grupos de interés).

A causa de ello, el análisis del ciclo de vida de los productos como servicios generados y la identificación de los stakeholders es un determinante importante dentro de la estrategia central del negocio y las decisiones operacionales.

Los stakeholders típicos incluyen accionistas, clientes, proveedores, empleados, reguladores y comunidades y el origen de su relacionamiento puede darse desde los siguientes temas:

TEMA 2: SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL.

Financieros

Reputacionales

Socio - Ambientales

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Dentro de este contexto, existen guías técnicas, normas e instrumentos que enmarcan las actividades de responsabilidad empresarial voluntarias, como algunos códigos de conducta o sistemas de gestión y certificación que surgen y son aplicados dentro de industrias específicas.

A causa de ello, surgen temas emergentes como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que cobran cada día mayor trascendencia en el diseño de las estrategias corporativas, buscando garantizar la sostenibilidad en los mercados ante la férrea competencia sectorial.

En términos generarles, la RSE es entendida como la manera como las empresas se preocupan de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona (3).

Bajo esta perspectiva, mediante las acciones de la RSE se espera que las relaciones con los stakeholders evolucionen con el tiempo, en etapas que pueden agruparse a partir de las siguientes características:

Identificación de stakeholders a partir del origen de su relacionamiento

Derechos Humanos

Prácticas OperativasJustas

Desarrollo social

Prácticas laborales

Relaciones con laComunidad

GobernanzaCorporativa

Asuntos con los consumidores

Desarrollo Comunitario

MedioAmbiente

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Conciencia: En esta etapa los stakeholders conocen que la compañía existe, las empresas desean comunicarse con los stakeholders ofreciéndoles más información sobre las actividades de la empresa de manera que estos puedan comenzar a apreciar la misión y los valores de la misma.

Conocimiento: Los stakeholders han comenzado a entender lo que la empresa hace, sus valores, estrategias y misión. Durante esta etapa, las empresas desean ofrecer a los stakeholders información para tomar decisiones, los clientes desean conocer cómo los productos de la organización satisfacen sus necesidades, los empleados necesitan entender la estructura y los sistemas de organización y los proveedores desean entender lo que la empresa necesita de ellos.

Admiración: Una vez que los stakeholders han tenido conocimiento sobre la empresa, se necesita desarrollar confianza. Es en esta etapa donde los stakeholders desarrollarán compromisos para la compañía.

Acción: Las empresas están ahora realizando acciones para colaborar con los stakeholders, los clientes refieren negocios, los inversionistas recomiendan las acciones y los empleados están dispuestos a asumir mayor responsabilidad.

Con base en lo anterior, Epstein y Roy (2003) nos presentan nueve principios de desempeño de la sostenibilidad que nos sirven como plataforma de entrada para diseñar e implementar estrategias para el fortalecimiento de la sostenibilidad empresarial.

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Al tratar con todos los stakeholders de la empresa esta establece, promueve, monitorea y mantiene estándares y prácticas de ética.

La empresa administra de manera consiente y efectiva todos los recursos, reconociendo los deberes fiduciarios de las juntas y de los administradores corporativos para centrarse en los intereses de todos los stakeholders de la empresa.

La empresa suministra revelación oportuna de la información sobre sus productos, servicios y actividades permitiendo que los stakeholders tomen decisiones informadas.

La empresa se compromete con prácticas justas de negociación con sus proveedores, distribuidores y socios.

La empresa compensa a los proveedores de capital con un retorno competitivo sobre la inversión y con la protección de los activos de la empresa.

La empresa fomenta relaciones de beneficio mutuo entre la corporación y la comunidad en la cual es sensible para la cultura, el contexto y las necesidades de la comunidad.

La empresa respeta las necesidades, deseos y derechos de sus clientes e intenta suministrarle los niveles más altos de los valores del producto y del servicio.

La empresa se compromete en prácticas de administración de los recursos humanos que promuevan el desarrollo personal y profesional de sus empleados, la diversidad y el empoderamiento.

La empresa intenta proteger y restaurar el medio ambiente y promueve el desarrollo sostenible con productos, procesos, servicios y otras actividades.

Ética

Gobierno

Transparencia

Relaciones de negocios

Retorno financiero

Participación de comunidad/ Desarrollo económico.

Valor de los productos y servicios.

Prácticas de empleo.

Protección del ambiente.

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PRINCIPIOS DEL DESEMPEÑO DE LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL

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En este sentido, el componente ambiental está llamado a convertirse en un factor diferenciador mediante el diseño e implementación de estrategias, programas y proyectos que permitan transformar y crear soluciones empresariales dada su característica de transversalidad que lo hace influir en todos los principios.

Estas estrategias, programas y proyectos deben perseguir soluciones integrales y rentables que ofrezcan al mismo tiempo, una gran expectativa económica por medio de la innovación, es decir, más que ofrecer soluciones puntuales a problemas de contaminación, buscan analizar la empresa como un todo, identificando los factores que originan la contaminación y atendiéndolos, de igual manera.

Una de las opciones metodológicas para abordar y desarrollar el principio de protección ambiental en las empresas está el Análisis del Ciclo de Vida (ACV).

Residuos sólidosPeligrosos

No peligrosos

EFLUENTESDB05SSTPh

TemperaturaComp. tóxicos

DISPOSICIÓNFINAL

SEGURA

CONTAMINACIÓN INDUSTRIALVISIÓN DE CICLO CERRADO

MATERIA PRIMA- Recurso natural renovable- De procesos limpios- Biodegradable- No tóxicas- No peligrosas

Emisiones Atmosféricas

TECNOLOGÍA LIMPIA

Partículas SO2NOXCO2OTROS

PRODUCTO TERMINADO

RE-USORE-CIRCULACIÓN

RECICLAJE

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Esta metodología intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes impactos ambientales potenciales, asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto. El ACV proporcionará información valiosa que permite a los empresarios tomar decisiones dirigidas a mejorar el desempeño ambiental de sus productos y/o servicios.

Además suministrará ventajas comparativas y competitivas al proporcionar todos los elementos de análisis, a las empresas que deseen certificar sus productos bajo el esquema de etiquetas o sellos ambientales.

La Norma ISO 14040:1997 establece que: “el ACV es una técnica para determinar los aspectos ambientales e impactos potenciales asociados con un producto, lo cual se efectúa recopilando un inventario de las entradas y salidas relevantes del sistema; evaluando los impactos ambientales potenciales asociados a esas entradas y salidas, e interpretando los resultados de las fases de inventario e impacto en relación con los objetivos corporativos adoptados”.

La metodología considera una serie de fases de trabajo interrelacionadas, que siguen una secuencia más o menos definida, aunque en ocasiones es posible realizar un estudio no tan ambicioso obviando alguna fase. De acuerdo con la ISO14040, el ACV consta de cuatro fases: ��Definición de los objetivos y el alcance.

��Análisis del inventario.

� Evaluación del impacto e interpretación de resultados.

Metodología del ACV:

Materiales Producción Distribucción Uso Fin de vida

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Actividades por fases del proceso de análisis del ciclo de vida.

Fases del Análisis del Ciclo de Vida

Las fases activas o dinámicas, en las que se recopilan y evalúan los datos, son la segunda y la tercera. Las fases primera y cuarta pueden considerarse como fases estáticas. A partir de los resultados de una fase, pueden reconsiderarse las hipótesis de la fase anterior y reconducirla hacia el camino que ofrezca el nuevo conocimiento adquirido. El ACV es, por tanto, un proceso que se retroalimenta y se enriquece a medida que se realiza.

1. Definición de objetivo y alcance: Se define el o los productos hacer analizados, se escoge una unidad básica de comparación y se define el nivel de detalle necesario.

2. Análisis de inventario: La energía, las materias primas utilizadas, las emisiones a la atmósfera, agua y tierra, se cuantifican para cada proceso y se combinan en el diagrama de procesos.

Fase 1Definición y

AlcanceFase 2

Análisis de Inventario

Fase 3Análisis de Impactos Fase 4

Análisis de MejorasReporte de análisis

de mejorasDefinición, objetivo y alcance

Unidad Funcional

Construcción de diagrama de

procesos

Clasificación y caracterización

Evaluación

Reporte y análisis de mejorasRecolección de

datos

Definición de los límites del sistema

Procesamiento de datos

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Nivel de aplicación del ACV

Como Productos Genéricos resultantes en el Análisis de Ciclo de Vida, se obtienen:

Cálculo de Huella de Carbono, Hídrica: Establecimiento de la huellas de productos, procesos y servicios, evaluando las emisiones de CO2. Uso de H20 dentro del ciclo de vida.

Eco-diseño: Diseño de estrategias para la reducción del impacto ambiental de productos y servicios a lo largo de su ciclo de vida desde el diseño, producción, distribución y uso, hasta el retiro final, sin afectación de la calidad.

Indicadores de Desempeño Ambiental: Establecemos indicadores que puedan ser medidos y gestionados para facilitar el mejoramiento continuo y hacemos consolidados de impactos ambientales directos e Indirectos dentro del ciclo de vida.

3. Evaluación de impacto: Los efectos de la utilización de recursos y emisiones generadas se agrupan y cuantifican en un número limitado de categorías de impactos ambientales, que luego se pesarán según su importancia.

4. Interpretaciones de resultados: Los resultados se reportan de la manera más informativa posible y las necesidades y oportunidades de reducir el impacto de el o los productos en el ambiente, se evalúan sistémicamente.

Este metodología es aplicable buscando dar soluciones y respuestas para los siguientes objetivos y necesidades corporativas.

Ide

nti

fica

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ien

to

Empresas.

Posicionamiento de productos.Determinar prioridades de planeación.Diseño de productos.Decisiones de compraEstablecer estrategia empresarial.

Mercados.Relación con los grupos de interés.Programas de certificación y Ecosellos.

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Inventarios de Gases Efecto Invernadero (GEI):Identificación de opciones de reducción y mitigación de emisiones GEI. Planes de Reducción:Acciones para la reducción y compensación de las emisiones de Gases Efecto Invernadero.

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Módulo 1Tema 3: Análisis Situacional



La comprensión e identificación del desempeño ambiental, el perfil competitivo de la empresa y de los factores moduladores externos e internos que influyen en la sostenibilidad empresarial, son un ejercicio indispensable, ya que le permitirá identificar las variables que moldearán la estrategia ambiental y establecerán la línea de base para el diseño de ésta.

Para tal caso, la competitividad y sostenibilidad empresarial depende de la reacción de los stakeholders frente a su percepción del valor agregado, contenida en los productos y actividades ofertadas y desarrolladas por la empresa.

Paralelamente, se requiere conocer los niveles de desempeño ambiental de la organización, con el fin de establecer un punto de partida y prioridades para el mejoramiento.

A continuación, presentamos una guía metodológica para desarrollar el análisis situacional como insumo para obtener los siguientes productos:1. Priorización de objetivos estratégicos ambientales corporativos. 2. Determinación del alcance de la gestión ambiental.3. Selección del aspecto ambiental sobre el cual se centrará el desarrollo de la cultura ambiental corporativa.

ANÁLISIS SITUACIONAL.

1. Evaluación Rápida Inicial del Desempeño Ambiental (ERIDA):La evaluación rápida inicial del desempeño ambiental (ERIDA), consiste en calificar tres variables que permitan una mejor contextualización del impacto de los factores moduladores en la organización, la gestión ambiental actual y las necesidades capacitación. A continuación, presentamos una guía para su aplicación:Variables a calificar:� Grado en que la organización ha sido afectada por los asuntos ambientales.� Desempeño de la Gestión Ambiental.��Nivel de las competencias laborales.

1.1 Grado en que la organización ha sido afectada por los asuntos ambientales:

Cuando una organización no se siente afectada por los asuntos ambientales, es un indicador de un bajo desempeño ambiental, debido a que probablemente no monetice los costos tangibles e intangibles y/o realice una práctica de externalización de estos. A continuación, detallamos las variables a considerar:

TEMA 3: ANÁLISIS SITUACIONAL.

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a) Financiera: Pago multas, gastos jurídicos, altos costos operativos, costos de mitigación, prevención, compensación.

b) Reputación Corporativa: Demandas, multas, sanciones, quejas ante instituciones presentadas por las partes interesadas, alta exposición negativa de la marca por medios de comunicación y percepción ciudadana.

c) Relaciones Laborales: Número de demandas laborales, accidentes, rotación capital humano y demás, relacionadas con la gestión ambiental.

d) Objetivos de Mercadeo: Pérdida de participación en el mercado, no aplicación de licencia de funcionamiento, rechazo o desventaja en licitaciones.

e) Exposición actual frente a las regulaciones: Materiales peligrosos, Respel, planes de manejo, etc.

f) Dependencia Recurso Naturales: Retraso en la cadena de abastecimiento, legalidad de operación, proveedores y afectación fenómenos naturales.

Criterio de calificación: Si ha presentado más de una afectación, por más de una variable, se considera un Alto Grado de Afectación.

Es importante considerar el impacto de estas variables en los resultados operativos, ingresos, rentabilidad, ventas, patrimonio y objetivos estratégicos de la empresa, ya que una sola variable puede significar un gran impacto, por lo cual, para fines metodológicos, recomendamos calificar este componente como “Bajo” si es positivo (no hay afectación) y “Alto” si ha sido afectado por una o más variables. Aplique una escala de 1 a 5 donde 1-2 es Bajo y de 3-5 se considera Alto.

1.2 Desempeño de la Gestión:En esta parte, se evalúa la gestión realizada frente a las actividades de Planeación, Ejecución, Dirección y Control.

Planeación: Existencia de programas en implementación.

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Están definidas las funciones y responsabilidades del área y áreas implicadas. Nivel de ejecución - Plan de Acción: Es bueno o excelente frente a los cronogramas propuestos Bajo (No) menor o igual al 50% Bueno (Sí) mayor al 80% Excelente 100% (Sí)

Cumplimiento de las metas de los programas, planes, proyectos. Pertinencia de los programas y planes con de los objetivos corporativos.

Administración:Existe una estructura organizativa frente a los planes de acción propuestos. Existe un sistema de información financiera y técnica implementados (indicadores de gestión) .Se desarrolla una cultura ambiental corporativa. (Prevención de contaminación, respuesta accidentes, aprovechamiento de residuos y desechos, investigación, eficiencia, ciudadanía corporativa, conciencia ambiental individual)

Dirección:Integración de los programas y proyectos ambientales con otros departamentos de la empresa Oportunidades externas aprovechadas. Realización de auditorías ambientales. Presentación de reportes internos . Presentación de reportes externos.

a) ¿Se cuenta con un buen nivel de conocimientos técnicos requeridos? b) ¿Se conoce, entiende las implicaciones de la reglamentación en el sector actual y futura (proyectos de ley)? c) Conocimiento sobre las implicaciones

Criterio de calificación: El cumplimiento de todos los ítems positivamente en el año fiscal es calificado como eficiente, caso contrario es calificado como deficiente.

1.3 Nivel de las competencias laborales:Se evalúa la experticia y nivel de conocimientos del personal corporativo involucrado en la gestión ambiental, aspectos necesarios en temas como:

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d) ¿Se actualizan y monitorean las normas y alternativas tecnologías ambientales, que involucran la actividad económica de la organización? e) ¿Cuenta con un programa de fortalecimiento a las competencias ambientales?

2. Análisis de sostenibilidad:El objetivo de este análisis es identificar los aspectos que influyen en la competitividad de la empresa, con el fin de brindar insumos para la construcción de una estrategia ambiental que contribuya a su fortalecimiento.

2.1 Stakeholders.Cada uno de los stakeholders tiene un interés específico en la empresa y a su vez, dicho interés influye en menor o mayor grado, en la competitividad de la empresa, razón por lo cual es necesario priorizar, de acuerdo al nivel de influencia.

Identifique los stakeholders más importantes para la empresa y defina el interés principal de cada uno de ellos, priorice los dichos actores de acuerdo al grado de influencia que pueden ejercer en la toma de decisiones gerenciales (ver archivo anexo).

2.2 Factores de Competitividad.Identifique su fortalezas y debilidades frente a competidores directos e indirectos, así como los factores de competitividad (calidad, precio, imagen, servicio, costos, tecnología, costos de capital, información, regulación, capacidad de gestión, nivel de diferenciación).

Criterio de calificación: El cumplimiento de todos los ítems positivamente en el año fiscal se califica como “Óptimo”, caso contrario como “Limitado”.

Grado de afectación por los asuntos ambientales.Desempeño de la Gestión Ambiental.Nivel Técnico.

AltoDeficienteLimitado

BajoEficienteÓptimo

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTALCOMPONENTE CALIFICACIÓN

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3. Identificación de impactos ambientales:La manera en que la gestión ambiental puede contribuir a la competitividad de las organizaciones, depende del grado de percepción de la variables y requerimiento de atributos ambientales por parte de los stakeholders.

En este contexto, la vulnerabilidad ambiental es entendida como el grado en que las actividades de la organización puedan afectar al medio ambiente y a las personas; y el riesgo que puedan generar los procesos productivos, la fabricación o el desarrollo de producto y/o servicios.

Para ello, aplicamos el Análisis del Ciclo de Vida (ACV) expuesto en el capítulo de Sostenibilidad Ambiental.

CalidadPrecioServicioImagenTecnologíaCapitalCapacidad de GestiónCostosInformación

ASPECTOS 1 2 3 4 5

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4. Identificación de factores moduladores.

A continuación, se presentan los siguientes factores moduladores básicos propuestos, clasificados en externos e internos, con el fin de identificar las fuerzas que modelan la visión, el alcance y el tipo de control ambiental, los cuales pueden ser más o menos, dependiendo de cada caso en particular.

La triangulación de estos factores moduladores, más la ERIDA y el AC más el ACV, permitirá identificar las oportunidades de mejoramiento del desempeño ambiental.

Factores moduladores externos.

Posición del ciclo de vida de la industria.Hace referencia al momento económico del sector productivo, si se encuentra en fase de crecimiento, madurez, estabilización, decrecimiento, crisis y/o muerte. Este aspecto incluye rentabilidad del sector, tamaño, tasa interna de retorno.

Fases del Análisis del Ciclo de Vida

Fase 1Definición y

AlcanceFase 2

Análisis de Inventario

Fase 3Análisis de Impactos Fase 4

Análisis de MejorasReporte de análisis

de mejorasDefinición, objetivo y alcance

Unidad Funcional

Construcción de diagrama de

procesos

Clasificación y caracterización

Evaluación

Reporte y análisis de mejorasRecolección de

datos

Definición de los límites del sistema

Procesamiento de datos

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Competitividad sectorial:Grado de respuesta sectorial y empresarial frente a la dinámica de los mercados. Éste puede medirse de forma general por el nivel de rendimiento obtenido de la empresa, frente a sus competidores y el sector.

Normatividad ambiental y presión de las autoridades ambientales:El tipo de legislación emitida incentivará la forma como se abordará el control ambiental y su alcance, es decir, la decisión de implementar acciones preventivas o al final será determinada por la costo-efectividad de las soluciones.

Para el caso de las economías en desarrollo, las autoridades ambientales cuentan con recursos limitados para su operatividad, razón por la cual estas instituciones comúnmente adoptan una prioridad en materia de vigilancia y control. Es importante entonces, conocer la agenda programática y las prioridades para la autoridad y compromisos asumidos a nivel internacional, nacional, regional y local.

Atributos demandados por los clientes consumidores stakeholders:Indudablemente, es evidente el crecimiento de la conciencia socio-ambiental. Por esta razón, se identifican los deseos y el nivel de necesidades del comprador y stakeholders, frente a su compromiso ambiental y competencia ciudadanía corporativa.

Inversionistas, financiación y seguros:Los rápidos cambios y la normatividad ambiental están forzando a la industria financiera a otorgar un significativo énfasis a los factores ambientales que afectan los resultados técnicos de la Banca Empresarial, compañías de seguros e inversionistas.

Esta situación puede verse como un nuevo tipo de riesgo que el sector deberá administrar, debido a que las obligaciones ambientales de las empresas son potencialmente muy costosas e inesperadas y además, el nivel de desempeño ambiental de las empresas puede exponer a este sector a siniestros de alta severidad, deterioro de la cartera y reducción de la utilidad o pérdida de los inversionistas.

Estandarización, sistemas de gestión y cadena de abastecimiento:Las grandes empresas están adaptando sistemas de gestión, como la Norma ISO 14000, la cual presionará de manera generalizada a las empresas proveedoras de la gran industria. En este sentido, los Tratados de Libre Comercio se constituirán en una fuerza dinamizadora.

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Dependencia de los recursos naturales:Grado de respuesta sectorial y empresarial frente a la dinámica de los mercados. Éste puede medirse de forma general por el nivel de rendimiento obtenido de la empresa, frente a sus competidores y el sector.

La demanda de recursos naturales y la eficiencia en su utilización se constituyen en aspectos clave para el diseño de los productos y en la dinámica en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías más limpias y nuevos materiales.

Estrategia de mercado y de responsabilidad social de la competencia:Qué están haciendo mi competencia directa y productores de bienes o servicios sustitutos frente al tema de responsabilidad social; la dinámica de estos se convertirá en oportunidades o amenazas para la organización, ya que en un enfoque de competitividad, la creación de diferenciación nos pondrá por encima o por debajo de nuestros competidores.

Reputación corporativa y sectorial:.Cómo nos ven y cómo queremos que nos vean, la brecha resultante entre estos puntos y su impacto en los objetivos de la organización, influyen en la implementación de estrategias ambientales y sociales efectivas que afectan los resultados financieros de las empresas, además de fortalecer su reputación, activo intangible que hoy se considera vital para que las organizaciones afronten los ciclos económicos depresivos y la férrea competencia sectorial.

Nivel de desarrollo de la responsabilidad social corporativa.La adopción de políticas de responsabilidad social se ha constituido en una mega-tendencia. En este sentido, el enfoque corporativo de responsabilidad social empresarial representa un componente moldeador de la gestión ambiental.

Factores moduladores internos:

Plan Estratégico Corporativo.Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos. Para ello, cada área funcional deberá definir su contribución y articular su planes de acción con los propósitos corporativos.

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Necesidad de generar atributos diferenciadores:La competencia sectorial o los planes de penetración de mercados demandarán la construcción de ventajas competitivas, ya sea mediante reducción de costos o por mejoramiento en los productos.

Riesgos jurídicos:El sector ambiental, especialmente en las economías emergentes, se ha caracterizado en los últimos cinco años, por su gran dinamismo y rápidos cambios en su normatividad. Por consiguiente, el análisis de los pasivos ambientales y la prevención de la contaminación cobra mayor importancia.

Riesgos operacionales:El nivel de competencia laboral y el manejo de materia prima tóxica, la dependencia de recursos naturales no renovables, así como también, las acciones de prevención y la capacidad de respuesta ante incidentes y accidentes con materiales peligrosos (Matpel), se constituyen en elementos significativos dentro de los planes de gestión ambiental empresarial y las decisiones, en el arranque de la estrategia ambiental corporativa, si se tiene en cuenta su integración con las áreas de salud ocupacional, seguridad industrial y prácticas laborales responsables.La contribución a la liquidez financiera.

El aporte positivo al flujo de caja de la organización mediante la evaluación y la generación de ingresos por ventas de residuos aprovechables para otras empresas, programas de producción más limpia, exenciones de impuestos y donaciones, pueden ser un punto de partida interesante para la gestión ambiental o también vistos como estrategia a visibilizar de cada área.Para el análisis de estos factores moduladores, se cuenta con herramientas metodológicas tales como, la elaboración de una matriz DOFA y/o metodologías de diagnóstico participativo; las cuales sugerimos trabajar con los expertos externos e internos cuyas áreas se vean involucradas y articuladas a la gestión ambiental, de forma directa.

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Módulo 1Tema 4: Cultura Corporativa



La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan, además de diseñarlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran. Por esta razón se considera este ejercicio parte del diagnóstico estratégico.

En consecuencia, la cultura corporativa es una de las mayores fortalezas de una organización, si coincide con sus estrategias, pero si esto no ocurre, será una de sus principales debilidades.

Describir y analizar la cultura corporativa tiene como objeto, entender la dinámica interpersonal de la organización, la descripción del liderazgo de los jefes, determinantes de eficiencia y productividad, calidad, percepción de los valores corporativos y sociales así como también, la capacidad de trabajo en equipo.

Su descripción incluye el conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos que reflejan la vida de una organización.

TEMA 4: CULTURA CORPORATIVA:

Trabajo en equipo

Innovación

Valores

Creencias

Reglamento

Procedimientos

Orientación al consumidor

Respeto

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Cuando se habla de analizar la cultura corporativa se refiere a evaluar la compatibilidad de esta con la estrategia ambiental diseñada, identificar los factores de éxito o fracaso en experiencias similares, en áreas como calidad y servicio al cliente; definir nuestros aliados internos clave e identificar percepciones y los valores corporativos y colectivos e individuales existentes, los cuales son estratégicos para los objetivos del área de responsabilidad ambiental que nos permitan abordar procesos efectivos de cambio.

En este sentido, la cultura por sí misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a través de comportamientos.

Para este ejercicio, apóyese en el área de Talento Humano y/o Calidad, puesto que es muy probable que hayan trabajado sobre estos temas, también conocidos como clima organizacional.Dentro de la cultura corporativa se encuentra la cultura ambiental corporativa, entendiendo el concepto de cultura como una respuesta adaptativa, construida por sistemas tecnológicos, organizacionales, conocimientos y símbolos (González L de G)*. La gerencia de responsabilidad ambiental deberá diseñar e implementar una estrategia de gestión de cambio que partirá del modelo administrativo, la orientación estratégica de la empresa y la calidad de la interacción social de la empresa, buscando generar modificaciones conductuales que permitan ajustar a la organización frente a las nuevas tendencias en materia de:

� Competitividad Sectorial.��Responsabilidad Social.��Regulación Ambiental. Fundadores

Estilos de dirección

Talento Humano

AutonomíaIndividual

Sistemas de apoyo

Direccionamiento estratégico

Estructuras

Estímulo alriesgoValores y

Creenciascompartidas

Sistemas dereconocimiento y

recompensa

CULTURA CORPORATIVA.

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El desarrollo de una cultura ambiental como estrategia adaptativa a las fuerzas del mercado que influyen en la organización, tendrá éxito si el área de responsabilidad ambiental logra comprender las relaciones y dinámica de la cultura actual corporativa y se apoya en esta para construir ventajas competitivas que contribuyan a la supervivencia de la organización.

En este sentido, el rol del gerente de responsabilidad ambiental frente al tema de cultura ambiental corporativa, se centra en describir, analizar e incluir estratégicamente en los valores actuales, el reglamento interno, los procedimientos escritos, el sistema de recompensa y en las redes internas existentes los beneficios tangibles e intangibles de asumir un enfoque responsable en materia ambiental.

Por otro lado, el área de responsabilidad ambiental deberá generar acciones orientadas a la movilización interna, relacionada con la causa ambiental adoptada, complementará las acciones técnicas a desarrollar para conseguir las metas ambientales propuestas, informará sobre el logro de los objetivos y generará espacios de participación para las partes interesadas.

Usualmente, la implementación de programas orientados a fortalecer la cultura ambiental, de seguridad industrial o corporativa, se centra desde el liderazgo y las comunicaciones buscado que los actores involucrados interioricen el ser y actuar de la empresa, como también su misión, valores y procedimientos, que se pueden alcanzar fácilmente mediante el logro de metas en el incremento de la conciencia, información y sensibilización. Sin embargo, constituye un reto conseguir y mantener resultados frente a la conducta de los actores.

Culturización

Generarconocimiento

Informar

Modificar aptitudes y prácticas

Generar participación

ETAPAS DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE DE UNA CULTURA CORPORATIVA.

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La apuesta a largo plazo consiste en generar respuestas conductuales positivas (orientadas a los objetivos planteados) y mantenerlas en el tiempo; para ello, es necesario que los beneficios percibidos por los actores, a partir de la nueva conducta propuesta, sean mayores a los generados por la actual conducta. Por otra parte, se hace necesario identificar los factores que limitarían los cambios y finalmente evaluar la costo-efectividad de implementar el programa.

A continuación, presentamos algunos tipos de cultura ambiental empresarial:

La cultura ambiental empresarial debe manifestarse en los componentes propios a la gestión ambiental. A continuación, se presenta un parámetro básico que sirva de punto de partida, cuyo desarrollo dependerá del entorno y el caso de la empresa.

En consecuencia, la existencia de la cultura ambiental corporativa se hace evidente a través de sus manifestaciones, en los siguientes aspectos de la gestión ambiental empresarial:

Prevención.Vigilancia: procedimientos y funciones definidas.Control: programa de auditorías ambientales y evaluación del desempeño.Manejo de situaciones de emergencia: Capacitación y adiestramiento.

Transparencia.Información y participación: Relaciones con las partes interesadas, reportes, sensibilización al personal.

Innovación.Investigación: Diseño, tecnología, tendencias sectoriales.Mejoramiento de prácticas y procesos.Acceso a tecnologías.

Uso racional de recursos. Consumo y dependencia de recursos naturales.Generación de impactos ambientales en los procesos productivos y administrativos.Programas de reciclaje.Programas de valoración de residuos.Programas de optimización (uso eficiente).

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Responsabilidad social empresarial.Responsabilidad post-consumo.Programas de logística de inversa y disposición final.

Participación como condición para el cambio conductual.La participación real fomenta el desarrollo de capacidades, exige responsabilidades y aporta beneficios, facilita la toma de conciencia sobre la realidad y favorece procesos de organización, basados en el protagonismo de los individuos. Por otra parte, para Hart (1.993), la participación se define “en relación con los procesos de compartir las decisiones, que afectan la vida propia y la vida de la comunidad en la cual se vive” (1).

Como dinamizador de la cultura ambiental corporativa, la gerencia de responsabilidad ambiental deberá desarrollar un escenario donde se encuentren los siguientes factores, que, de acuerdo al planteamiento de los autores Trilla y Novella (2) contribuyen a incrementar los procesos participativos y con ello, a generar cambios conductuales que contribuyan a la consecución de los objetivos. Nuestro trabajo, desde el área ambiental, será obtener de cada actor individual y colectivo dentro de la organización, un desarrollo de estos factores:

Implicación: El grado en que los actores se sienten personalmente afectados por el asunto de que se trate.

Modulación / Conciencia: Se trata del nivel de conciencia que tienen los sujetos sobre el sentido y las finalidades del proyecto, y de la calidad y la cantidad de la información que disponen sobre el objeto o contenido del mismo.

Capacidad de Decisión: Tiene dos significados diferentes aunque relacionados; desde las competencias del individuo y los factores del entorno que intervienen.

Compromiso/Responsabilidad: Subyace en el hecho de que toda participación éticamente defendible exige también un cierto compromiso previo con el asunto de que se trate.

1. Hart, A. R. La participación de los niños: De la participación simbólica a la participación auténtica. Editorial Nueva Gente, Bogotá, Colombia, 1993. Pág. 5.2. Trilla, Jaume, Novella, Ana. Educación y participación social en la infancia. Revista Iberoamericana de Educación. Número 26. Mayo - Agosto de 2001. OEI Ediciones.

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Nivel de Conciencia: El conocimiento que tenemos de un fenómeno o actividad.

La Capacidad de Decisión: Situación del colectivo o el individuo de tener libertad y firmeza al optar por una alternativa. La Calidad de la Acción: Conjunto de actividades y proyectos en los que participan los miembros de la organización. Por otro lado, como herramienta de evaluación se presenta la escala de participación de Roger Hart, que nos ayudará a medir el nivel participación - involucramiento logrado.

Lo anterior, puede servirnos para determinar hasta qué punto estamos promoviendo verdaderos procesos de participación, o si, en ocasiones, lo que generamos como agentes externos de desarrollo es sólo una participación de carácter simbólica. Veamos las características de cada uno de los niveles de la Escalera de la Participación, en la siguiente gráfica:

1. Manipulación

2. Decoración

3. “Visibilización”

4. Asignado pero informado

GRADOS DE PARTICIPACIÓN

NO PARTICIPACIÓN

5. Consultado e informado

6. Decisiones iniciadas por otras áreas y ejecutadas, por el DGA

7. Iniciada y dirigida por DGA en procesos o áreas especificas

8. Decisiones iniciadas por DGA compartidas con Gerencia general

Fuente: Hart, R., 1997, Children´s Participation: The Theory and Practice of Involving Young CitizensinCommunity Development an Environmental Care, London: Earthscan/UNICEF.

Adaptada por Quiñonez E. para caso de estudio

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Escalón 1: Participación "Manipulada" - Es la que se da cuando la población es utilizada para realizar acciones que no entienden y que responden totalmente a intereses ajenos a los suyos. Un buen ejemplo de ello podemos verlo en las campañas políticas, que usan a la población llevando pancartas, sólo para recibir a cambio una prebenda.

Escalón 2: Participación "Decorativa" - Se realiza cuando se incorpora a la población sólo como un accesorio, es decir, para "decorar" o "animar" determinada actividad. Un buen ejemplo podemos encontrarlo en eventos en los que se utiliza a la población indígena, o a sectores muy pobres para "lucirlos" como beneficiarios de tal o cual programa, al margen de la conciencia o voluntad real de la población. Asimismo, cuando en determinadas publicaciones es incorporada sólo con fines decorativos o “folklóricos”.

Escalón 3: Participación "simbólica" - Es la que podemos apreciar cuando se realizan acciones donde la participación de la población es sólo aparente. Un buen ejemplo de este tipo de participación se da en algunos "parlamentos infantiles", donde los niños actúan con un lenguaje y madurez sorprendentes, sólo que, “entrenados” íntegramente por adultos.

Todos los niveles anteriores pueden considerarse como "falsa participación", en tanto la acción de la población no es consciente ni responde a sus intereses. No puede hablarse aún de participación.

Escalón 4: Participación de "Asignados pero Informados"- En este nivel, aún se dispone de la población para que participe en una determinada actividad, no obstante, se le informa en qué consiste la misma. Es, aunque todavía limitada, el primer nivel de participación real. Un ejemplo es el que se da cuando llega una obra de infraestructura a la localidad y se le encarga a la población un faena en la que aportarán su mano de obra.

En ese caso, la población ha sido asignada sin consulta, pero al menos está informada de lo que va a hacer.

Escalón 5: Participación "Con Información y Consulta" - Es el segundo nivel de participación real. En él, los agentes externos de desarrollo informan y consultan a la población sobre su probable participación, en base a ello, la población decide. Por ejemplo, cuando los maestros de una escuela deciden un paseo escolar y consultan con los niños si quieren ir y a dónde podría ser.

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Escalón 6: Participación "en Ideas de Agentes Externos de Desarrollo Compartidas con la Población"- La acción es pensada por agentes externos de desarrollo, pero es compartida con la población. Supone que ellos se incorporan en pensar y aportar respecto a la acción a realizar. Este caso se daría, si en el ejemplo anterior, los maestros consultaran y compartieran con los niños la planificación de las actividades mismas del paseo.

Escalón 7: Participación "en Acciones Pensadas y Ejecutadas por la Propia Población" - La acción se gesta en la propia población y es ejecutada por ellos. No hay relación con agentes externos de desarrollo. Un ejemplo de este nivel se da cuando un grupo de niños organiza un campeonato de fútbol en su barrio, sin consulta alguna con adultos. Sin duda, ellos son los protagonistas, sin embargo, no cuentan con el aporte que podría brindar la experiencia o dominio técnico de los agentes externos de desarrollo.

Escalón 8: Participación" en Acciones Pensadas por la Propia Población y que han sido Compartidas con Agentes Externos de Desarrollo"- La acción es pensada por la población, pero, a diferencia del escalón anterior, es compartida con agentes externos de desarrollo. Tomando el ejemplo anterior, los niños organizan el campeonato y coordinan con sus padres un apoyo al evento. Es el nivel superior que contempla la llamada Escalera de la Participación.

En estos niveles sí hay participación en decisiones iniciadas por la población pero coordinadas con otros. Decisiones iniciadas y dirigidas sólo por la población. Decisiones iniciadas por otros pero planificadas con la Población. Población informada y consultada. Población informada pero con participación sólo asignada.

Guía Metodología Para El Análisis De La Cultura Ambiental Corporativa

1. Análisis:

Realice un análisis de las percepciones sobre la responsabilidad ambiental; analice la práctica ambiental actual por parte de la empresa y las percepciones de manera colectiva e individual del desempeño ambiental actual. Como herramientas metodológicas, puede utilizar encuestas, grupos focales, talleres; puede apoyarse en su área de mercadeo. Este ejercicio suministra un punto de partida y brinda insumos para entender porqué las personas dentro de la organización hacen lo que hacen hasta ahora, en materia ambiental.

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2. Identificación:

Identifique los factores conductuales motivadores a modificar; a partir del análisis de las percepciones sobre la responsabilidad ambiental, identifique las conductas a modificar y los aspectos generadores de esa conducta, de acuerdo al Plan Estratégico Ambiental Corporativo y defina una metodología participativa. Para iniciar el proceso puede apoyarse en su área de comunicaciones o mercadeo.

3. Diseño:

Diseñe un plan de gestión de cambio a partir de los elementos encontrados en los anteriores pasos; el cual debe contribuir a la construcción de un tipo de cultura ambiental corporativa o al cambio cultura ambiental corporativa deseado y al diseño de una estrategia de comunicación que represente el motor de los cambios conductuales y a socializar y sensibilizar al personal sobre los objetivos ambientales estratégicos para la organización.

4. Estrategia de Comunicaciones:

El siguiente paso es el diseño y ejecución de una estrategia de comunicación efectiva que contribuya al desarrollo de conocimientos actitudes y prácticas para mejorar el desempeño ambiental de la organización y, en el mejor de los casos, trascienda a los hábitos en casa por parte de los trabajadores.

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Metodología de Casos(Módulo 1)



Para lograr el objetivo de este curso el cual es brindar una metodología para la realización de un esquema de planeación ambiental estratégica en una empresa, es indispensable conocer las bases conceptuales de metodología de casos.

Las metodologías activas, las cuales propician la participación de profesores y alumnos, integrándolos en la búsqueda de soluciones a problemas planteados, están imponiéndose como método de enseñanza.

El método del caso pertenece precisamente al grupo de metodologías activas y experimentales. Su uso se extiende cada vez más, como consecuencia de su probada eficacia y su utilidad como facilitador del desarrollo de habilidades gerenciales.

El método del caso requiere: un estudio profundo de las situaciones que se presenten; la búsqueda de información adicional a la que presenta el caso; la interacción dinámica de los participantes en el análisis; el cuestionamiento constante pero racional de las estrategias y el planteamiento de soluciones alternativas. La repetición monótona de los datos que él contiene, así como la rutinización de su análisis, atentan contra la metodología.

El caso tiene que estimular la reflexión y el análisis. Cada uno de ellos debe significar una experiencia vivencial de aprendizaje.

Esto quiere decir, que el caso presentado es sólo el punto de partida del estudio y no el documento único de análisis. Si esto ocurre, se cae en una monotonía académica que lo arruinará.

Los alumnos deberán ac¬tualizar el caso, complementar la información y buscar nuevos hechos, lo cual debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinámica al caso que estudia, para que no se convierta en un documento frío y obsoleto.

Las conclusiones de cada grupo podrán tener similitudes entre sí, pero no serán iguales. La dinámica de los mercados y de la sociedad, misma así lo impone. La velocidad de los cambios acelera la modificación de los entornos en que se mueven los negocios y, por tanto, las estrategias gerenciales deben estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias.

Si el análisis del caso se enfoca de esta manera dinámica, se convierte en el inicio de una reflexión gerencial.

METODOLOGÍA DE CASOS:

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Con el fin de lograr estos objetivos, es importante fijar unas reglas mínimas para realizar el estudio de los casos, las cuales deben convertirse en un contra-to de aprendizaje entre el profesor y sus alumnos.

En este capítulo, precisamente, quiere hacerse una presentación de ese marco de referencia mínimo que facilite el logro de los objetivos de aprendizaje de esta metodología.

Es preciso decir que existen formas muy variadas de cómo analizar un caso. Ésta es una de ellas y no excluye que pueda ser enriquecida con el conocimiento y las experiencias del profesor y alumnos que participan en el curso.

¿Qué es un caso?

Un caso es la descripción escrita de un problema gerencial, de una situación específica, de un evento o una serie de eventos determinados o del desarrollo histórico de un sector industrial o de una empresa en particular. Este incluye información relacionada con los productos, mercados, relación competitiva, estructura organizacional y procesos productivos de la industria o empresa que se estudia, así como su situación financiera, económica, personal y cualquier otra pertinente con la situación descrita.

Fases de la metodología de casos

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Revisar Analizar Diagnosticar Evaluar Proponer


En resumen, los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo de una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los resultados obtenidos. Un caso puede igualmente describir o simular las situa-ciones diarias que vive en una organización.

Dentro del proceso, el profesor-líder y los alumnos, deben analizar, diagnosticar y evaluar críticamente la situación presentada: revisar las estrategias utilizadas y proponer algunas alternativas de solución a los problemas y desarrollos que presente el caso.

Cada uno de los participantes, en el análisis del caso, debe estar preparado para compartir con el grupo sus ideas y soluciones referentes a la situación presentada y, en conjunto, llegar a diseñar estrategias para el manejo futuro del sector industrial, empresa o problema gerencial específico.

Por esto, los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y experiencias, simular situaciones y ejercitar la capacidad de toma de decisiones frente a una situación determinada. Así mismo, son propicios para colocar la teoría frente a la práctica, es decir, son una oportunidad de aprender haciendo.

Este método de enseñanza se diferencia, por tanto, de los métodos tradicionales en que la mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el alumno. El profesor debe guiar y estimular el análisis.

Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende encontrar la solución correcta para memorizarla, sino que el alumno se preocupe más por investigar los problemas clave que describe el caso, analizar la información obtenida, buscar los datos adicionales requeridos, evaluar las posibles alternativas y su validez, y así tomar sus propias decisiones, las cuales debe sustentar frente a su grupo y ante el profesor.

En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologías activas como el caso), el análisis y el intercambio de ideas ocurrido en el salón de clases es más importante que encontrar la solución correcta. Cada caso debe ser una oportunidad para desarrollar y mejorar las habilidades de los alumnos en la aplicación de los conocimientos a situaciones concretas y reales de la vida empresarial.

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Por tanto, el objetivo central de estas metodologías es lograr que cada alumno analice y evalúe por sí mismo las situaciones gerenciales estudiadas y prepare un plan de acción que le permita llegar a proponer soluciones viables. Así, conjuntamente con su grupo podrán acordar estrategias de solución con proyección hacia el futuro del sector, empresa o situación analizada.

¿Cómo preparar un caso?

Tal como se anotó, existen muchas maneras de preparar un caso. Sin embargo, se considera importante y necesario, proponer y desarrollar un procedimiento sistemático para su preparación.

Conocimiento del caso

En primer lugar, el alumno debe tener muy claro que el análisis de un caso requiere tiempo, esfuerzo y una preparación consciente y cuidadosa. Si no se prepara el caso, es imposible participar en su análisis, constituyéndose en una pérdida de tiempo para el estudiante y el profesor. El profesor debe comprobar, antes de iniciar el estudio del caso, que éste ha sido preparado adecuadamente.

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Conocimiento de Caso

Análisis de Caso

Formulación de alternativas

Presentación Escrita

Análisis en Clase

Retroalimentación

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La preparación no significa mirar el caso superficialmente no. Ésta exige comprender el caso en su totalidad, identificar los factores clave, analizar las estrategias, complementar la información y buscar planes alternativos. Es decir, el alumno debe involucrarse en el análisis de las situaciones que presenta el caso.

Para ello, al estudiar un caso el alumno deberá hacerse por lo menos las siguientes preguntas:

��¿Cuál es el problema gerencial que presenta el caso?

Si se trata de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe identificar cuál es la naturaleza del negocio que se va a estudiar y si está claramente definido. Hay que establecer si existe una declaración expresa de su misión y sus valores empresariales o corporativos.

�� ¿ Cuáles son las etapas estratégicas del desarrollo del sector industrial o empresarial y es posible identificarlas? ¿Cuáles son sus principales características?

� ¿ Cuál es la posición competitiva de la empresa o del sector y quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son sus ventajas o desventajas competitivas?

��¿Cuáles son las características más importantes del entorno en que se desenvuelve la empresa o el sector?

� ¿ Cuáles son los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la empresa o del sector?

� ¿Cuál o cuáles son las estrategias actuales de la empresa o del sector?

� ¿Cuál es el problema real que enfrenta la empresa al que se refiere el caso?

Después de despejar estas incógnitas, se puede organizar y comenzar el análisis del caso, de forma que le permita al alumno una clara y productiva participación en clase. Para ello, se propone el siguiente esquema:

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Análisis del caso:

a) Lea el caso en su totalidad subrayando o haciendo notas marginales sobre los hechos más importantes. El objetivo es que usted tenga un conocimiento general de la industria, empresa o situación que presenta el caso. Analice también las preguntas guías que aparecen al final de cada uno de ellos.

b) Examine cuidadosamente todos los anexos. Estos ilustran organigramas, estados financieros, procesos productivos, comportamientos del mercado, situación de los productos, características de los recursos humanos. Algunos de ellos contienen información sobre el entorno y la competencia. Los anexos existen para un propósito; por tanto, no deben desconocerse.

c) Prepare los análisis financieros, organizacionales, de mercados, de producción y de recursos humanos, que considere necesarios. Para ello, utilice los índices financieros, análisis de portafolio, cuadros de clasificación de los recursos humanos, etc. Haga las comparaciones que considere oportunas.

d) Realice la investigación adicional que requiera el caso. Especialmente, obtenga la información política, económica, social y tecnológica que falte o que esté desactualizada. Incluya también información sobre la competencia.

e) Relea el caso y examine de forma integral y detallada la misión, los valores corporativos, los objetivos, las estrategias y políticas del sector o de la empresa. En especial, identifique los síntomas del problema, los problemas resueltos y las limitaciones gerenciales.

f) Utilice el análisis DOFA explicado en la parte inicial de este texto, con el fin de integrar y hacer explícitos los factores estratégicos que enfrenta la industria o empresa en particular. Para ello, hay que evidenciar las fortalezas y debilidades de la empresa o sector industrial. Asimismo, identifique las oportunidades y amenazas estratégicas del entorno de las mismas.

Adicionalmente, enliste sus recomendaciones en un orden que identifique sus prioridades. Señale las que son a corto plazo y las que deben realizarse a mediano o largo plazo. Demuestre cómo cada una de sus recomendaciones resolverá cada uno de los problemas mayores al sector industrial o de la empresa. Explique cómo se puede poner en marcha cada estrategia y cómo enfrentar las posibles resistencias a la ejecución de las mismas.

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Presentación escrita:

El análisis del caso debe presentarse por escrito antes de su discusión en clase. Para ello, elabore un índice que guíe la escritura del caso. Este debe basarse en el trabajo realizado anteriormente.

No repita el material del caso. En su presentación incluya el análisis y la información que soporten las estrategias y alternativas que usted propone.

Su reflexión sobre el caso es lo más importante como objetivo de aprendizaje.

El documento escrito debe ser muy analítico y conciso. Apoye su presentación con anexos y su respectivo análisis, que reafirmen el estudio presentado. Este documento debe basarse en la identificación de las áreas problema y las alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe expresar con lógica y claridad los casos de acción escogidos.

Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como la gramática y la presentación del mismo. En esto hay que tener un cuidado muy especial. En la vida gerencial, la metodología y el estilo en la presentación de informes, desempeñan un importante papel.

El profesor debe ser cuidadoso y riguroso en exigirla. Sus alumnos le agradecerán en el futuro, más su rigidez que su benevolencia.

Discusión en clase:

Al concluir este proceso, usted está listo para participar en clase. Presente sus ideas y escuche las de los demás. Acepte y analice las críticas a sus propuestas. Participe en la búsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrándose al análisis del caso. Reflexione y haga un balance de lo aprendido en la sesión. Éste es el aprendizaje verdadero.

Retroalimentación:

El análisis en clase debe retroalimentar el escrito presentado por usted. Lea ahora el trabajo realizado y agréguele cuanto haya aprendido en el estudio grupal. Así, consolidará su aprendizaje.

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Nota final:

Los métodos activos que buscan generar aprendizajes experimentales dependen del compromiso filosófico de los actores.

El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al análisis de los casos. Debe investigar con seriedad las situaciones gerenciales que presenta. Éste debe preparar cuidadosamente la presentación del caso y participar activa y libremente en el análisis del mismo como parte fundamental de la metodología. Cada alumno tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus compañeros, a ser parte de las conclusiones finales.

El respeto por las ideas de cada quien facilita la reflexión y el aprendizaje. Así me lo enseña mi dilatada experiencia docente y empresarial.

El caso que se presenta a continuación será el soporte para el análisis y estudio de cada una de las etapas del proceso estratégico.

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Ambiental Empresarial2013 - 2014

Módulo 2Tema 1: Pensamiento Estratégico.



TEMA 1: Pensamiento Estratégico.

Entre muchas definiciones, adoptamos la de Peter Drucker, la cual lo señala como la observación de la dinámica organizacional desde el exterior y no desde adentro.

Este proceso parte de tres preguntas fundamentales: ¿Dónde estamos hoy?, ¿Dónde queremos estar ? y ¿Qué hacemos para conseguirlo?

Como manifestación del pensamiento estratégico se encuentra la planeación estratégica, ésta se define como planeación estratégica el proceso mediante el cual una empresa define su negocio, la misión de largo plazo y la estrategia para alcanzarla, con base en el análisis de sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

En este proceso, quienes toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan la información pertinente, externa e interna, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

En este sentido, la planeación estratégica inicia con el diagnóstico estratégico realizado a nivel corporativo por la junta directiva y la alta gerencia, apoyados en la información del entorno interno y externo, generado por las áreas funcionales.

Definiciones básicas:

Diagnóstico estratégico:

Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como, amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.

� Propiciar la adopción de un análisis sistémico como herramienta para identificar y diseñar estrategias ambiéntales generadoras de competitividad y sostenibilidad empresarial.

OBJETIVO:

MÓDULO I1PLANEACIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA.

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Fortalezas:

Son las actividades y los atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.

Debilidades:

Son las actividades o los atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.

Oportunidades:

Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan de forma oportuna y adecuada.

Amenazas:

Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Principios organizacionales:

Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización o área. Definen lo que es importante para una organización. Son el soporte de la cultura organizacional, su axiología corporativa. Son la definición de la filosofía empresarial.

Misión:

Es la formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

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Visión:

Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.

Objetivos globales:

Son los resultados a largo plazo que una organización espera lograr, para hacer real la misión y la visión de la empresa o área de negocio.

Proyectos estratégicos:

Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios o departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional, con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas creadas para que el negocio logre sus objetivos.

Estrategias:

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así, hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.

Las estrategias son entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico.

Planes de acción:

Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación.

Monitoría estratégica:

Es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y unos índices de gestión, que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas.

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Es la meta que se espera lograr en la ejecución de cada acción. Esta puede ser en tiempo o cuantitativa. Es el logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas; resultado real de las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.

Es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño logrado.

Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica. El diagnóstico lo integran el análisis de:

a) Capacidad directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control.

b) Capacidad competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, ca¬lidad en el servicio al cliente, etc.

c) Capacidad financiera: Ésta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades financieras de la compañía como: deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros, que se consideren importantes para la organización y el área de análisis.

d) Capacidad técnica o tecnológica: Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura tecnológica (hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.

Índice de desempeño esperado:

Índice de gestión:

Diagnóstico interno:

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e) Capacidad de talento humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, absentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.

Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnóstico externo lo integran el análisis de:

a) Factores económicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, ingreso per cápita disponible, PEB, comportamiento de la economía internacional.

b) Factores políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del poder: datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos); datos de los órganos de representación (Senado, Cámara, Asamblea, consejos estatales); otros agentes del Gobierno que puedan afectar a la empresa o uni¬dad estratégica de negocio.

c) Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).

d) Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas, materiales (hardware), así como los procesos (software).

e) Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales, etc.

f)Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores

Diagnóstico externo:

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Módulo 2Tema 2: Direccionamiento

Estratégico



En la búsqueda de la sostenibilidad empresarial, es decir, de tener la capacidad de generar utilidades constantemente, es muy significativo haber definido en un horizonte de tiempo, hacia donde va la organización, apoyándose en tres ejes fundamentales: los principios corporativos, la visión y misión de la organización.

Todo el proceso de direccionamiento estratégico inicia al responder las preguntas: ¿Dónde estamos hoy? y ¿A dónde queremos llegar?

Este cuestionamiento abre paso un ejercicio de planeación estratégica realizado por quienes toman decisiones en la organización, a partir de la obtención, procesamiento y análisis de información pertinente, externa e interna, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

En este sentido, la planeación estratégica inicia con el diagnostico estratégico realizado a nivel corporativo por la junta directiva y la alta gerencia, apoyados en la información del entorno interno y externo, generado por las áreas funcionales.

Niveles de Planeación Estratégica:

La planeación estratégica se desarrolla en tres niveles: Nivel Corporativo.Nivel Funcional o táctico.Nivel Operativo.

TEMA 2: Direccionamiento Estratégico.

Corporativo.

Funcional o táctico.

Operativo.

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Es desarrollada por las juntas directivas y la alta gerencia. Se enfoca en establecer misión, visión, objetivos globales y proyectos estratégicos.

La planeación estratégica funcional se realiza a nivel de las unidades estratégicas de negocio o áreas funcionales. La planeación estratégica operativa se ejecuta a nivel de cada unidad operativa.

Siguiendo la metodología de planeación en cascada, cada unidad funcional o unidad estratégica de negocio, debe realizar su propia planeación estratégica.

En consecuencia, las unidades de finanzas, mercadeo, administración, recursos humanos, producción, informática, etc., deben formular su propio plan estratégico.

Es de advertir que las unidades estratégicas involucradas en este proceso, dependen claramente de la estructura organizacional de cada compañía.

Planeación Estratégica Corporativa:

Planeación Estratégica Funcional y Operativa:

Junta DirectivaAlta gerencia

Áreas funcionalesUnidades Estratégicas

Gerencia operativa

Estrategias

Plan de Acción

Ejecución del Plan de Acción

Visión Funcional

Misión Funcional

Proyectos Estratégicos Funcionales

Misión

Visión

Objetivos globales

Proyectos Estratégicos

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Continuando con la metodología presentada en los capítulos anteriores de este texto, cada unidad funcional debe:

a) Realizar el diagnóstico estratégico b) Elaborar el DOFA.c) Realizar el análisis de competencia.d) Efectuar el análisis de vulnerabilidad.e) Formular la visión del área funcional.f) Formular la misión del área funcional.g) Establecer los objetivos del área funcional.h) Evaluar las opciones estratégicas.i) Definir los proyectos funcionales. j) Establecer las estrategias básicas y sus responsables.k) Preparar el plan de acción para cada estrategia básica.l) Elaborar el presupuesto estratégico de su área funcional.m) Difundir el plan estratégico funcional, dentro de su área y a nivel corporativo siguiendo la metodología en cascada.

Puede suceder que uno o más de los proyectos estratégicos corporativos sean responsabilidad de un área funcional. En este evento, el proyecto operativo se incorpora en la planeación estratégica funcional.

La realización de planeación estratégica funcional sigue los mismos pasos y aplica la metodología para elaborar el plan estratégico corporativo.

La planeación estratégica funcional combina el largo y el mediano plazo, en contraste con la corporativa que es generalmente a largo plazo.

Hay que tener especial cuidado en integrar la planeación estratégica funcional con la corporativa, con el fin de evitar duplicaciones en tiempo y recursos. Puede suceder que los proyectos estratégicos sean los funcionales y nada más; en este caso, la planeación corporativa se integra con la funcional.

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La planeación estratégica operativa ocurre, como su nombre lo indica, a nivel de las unidades de operación propiamente dichas. Aquí se incluyen áreas tales como: contabilidad, servicios de mercadeo, ventas, etc., las cuales deben formular su plan estratégico operativo dentro de los lineamientos de los planes estratégicos funcionales.

Estas unidades estratégicas operativas deben, por tanto:1. Realizar un diagnóstico estratégico que se incorpore en el diagnóstico estratégico funcional.2. Definir clara y explícitamente su misión. Esta le dará dirección a las actividades que realice cada unidad.3. Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los objetivos funcionales y corporativos.4. Realizar un detallado plan de acción. Estas deben ser explicadas en términos de:

En este plan, el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en un lapso definido. La monitoría estratégica permitirá hacer los ajustes si ello es necesario, durante el período de desarrollo del proceso.

El plan operativo permitirá elaborar el cronograma, establecer responsabilidades y definir el presupuesto estratégico operativo. Igualmente, deberá ser difundido y monitoreado.

Como se anotaba anteriormente, el plan estratégico por excelencia es el presupuesto. Por tanto, los planes operativos deben cuantificarse y dimensionarse en el tiempo, con el fin de medir su correcta ejecución Este es un elemento muy importante de la gestión estratégica.

Metodológicamente, la elaboración del plan operativo sigue los lineamientos del modelo presentado para la elaboración de los planes de acción.

a. Qué debe hacerseb. Cuándo debe hacerse. c. Cómo debe hacerse.d. Quién debe hacerlo.e. Con qué recursos.f. Qué resultados se esperan.g. Cómo medir los resultados.

(Tareas-acciones)(Tiempo)(Estrategia)(Responsables).(Recursos; presupuesto estratégico) (Metas)(Índices de gestión)

48


Dependiendo de donde se encuentra jerárquicamente en la estructura organizacional de la empresa, la unidad administrativa ambiental (departamento de gestión ambiental) y su alcance corresponderá a la planeación estratégica funcional o la planeación estratégica operativa. La meta es que se situé en el segundo nivel.

Análisis entornoAnálisis DOFA

Foco estratégicoMisiónVisiónValoresIndicadores estratégicos

Ejes estratégicosObjetivos generalesObjetivos EspecíficosIndicadores tácticos

Planes de acciónActividadesMetasTiemposResponsablesRecursosIndicadores operativos

EjecuciónMonitoreoSeguimientoSistema integrado de medición de la gestión

DifusiónOperacionalizaciónBalanced scoredcardCreación visión compartida

Diagnóstico

Estratégico

Direccionamiento

Estratégico

Formulación

Estratégica

Operacionalización

Estratégica

Control de la

Gestión

Alineamiento

49


Módulo 2Tema 3: Planeación Táctica



TEMA 3: Planeación Táctica:

La planeación táctica consiste en formular planes a corto plazo, que pongan en relieve las operaciones actuales de las diferentes áreas funcionales de la organización.

Se trata de un plan que contempla de lo pormenores de lo que la empresa pretende hacer en un período no superior a 12 meses, ligado al año fiscal de la organización.

La planeación táctica complementa la planeación estratégica funcional. La diferencia entre ambas consiste en el alcance y tiempo que requieren ambos procesos, a mayor alcance dentro de la organización y mayor tiempo, más estratégica será la planeación.

Las principales características de la planeación táctica son:

1. Ocurre dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.2. Es conducida y llevada a cabo por los ejecutivos del nivel medio.3. Se refiere a un área funcional específica dentro de la organización.4. Obtiene y procesa información del entorno (interno y externo).5. Está orientada hacia la coordinación de recursos.6. Sus principales factores son la efectividad y la eficiencia.

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los proyectos tácticos, es decir, desglosa la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas. En este sentido, se hace necesario que éstas se integren y coordinen de modo adecuado la planeación estratégica.

Para el caso del área funcional u operativa ambiental, la planeación táctica se concentra en las siguientes tareas básicas, en el corto plazo, a fin de contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

El plan táctico ambiental describe lo que las diferentes áreas operativas deben hacer para cumplir con los objetivos estratégicos ambientales, entendiendo que estos a su vez, responden a lineamientos sugeridos por la planeación estratégica a nivel corporativo.

Desarrollo de planes tácticos:

50


A manera de comparación, éstas tareas básicas corresponden a la planeación táctica en cada área funcional de la organización. Por ejemplo:

Mercadeo:

��Ventas.�� Participación en el mercado.��Segmentos nuevos.��Precios competitivos.�� Canales de distribución.� Medio de promoción.

Tareas básicas de la planeación táctica ambiental:

Medir impacto Ambiental Huellas Ambientales procesos administrativos y productivos.

Productividad de los recursosDisminuir la Contaminación generada por Ineficiencia en procesos. Sustitución MPMejores prácticas Uso eficiente

Identificación de oportunidadesValoración y aprovechamiento de Subproductos. Acceso Capital de trabajo barato

Auditorías CertificacionesCumplimiento legalRiesgos

51


Producción:

�� Demanda de producción.��Gestión de inventarios.��Calidad del producto.�� Márgenes de desperdicio.

Finanzas:

�� Flujo de efectivo.�� Composición de activos.�� Estructura financiera.�� Costo de ventas.

Recursos Humanos:

��Contratación de personal.��Capacitación y entrenamiento.�� Relaciones laborales -motivación.�� Prestaciones.

52


Módulo 2Tema 4: Herramientas para

la planeación Estratégica Ambiental



TEMA 4: Herramientas para la Planeación Ambiental.

En los anteriores capítulos, nos hemos enfocado de manera general, en establecer el concepto de planeación estratégica y sus procesos de implantación. Ahora lo aplicamos al área ambiental.

Como herramientas metodológicas, en el ejercicio de planeación estratégica, nos enfocaremos en tres de ellas, de mucha utilidad para articular la gestión ambiental a la planeación estratégica corporativa. Estas son:

1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.

2. Análisis DOFA.

3. Matriz de Planeación Ambiental Estratégica.

En este análisis identificamos el nivel competitivo del sector donde estamos, al establecer la dinámica que se presenta en cada de las fuerzas determinantes de la competencia, competidores actuales, clientes, nuevos competidores, emergencia de productos sustitutos y proveedores.

1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter:

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de productos y

servicios sustitutivos

Poder de negociación de los

clientes

Amenaza de los nuevos

competidores

Rivalidad entre los competidores

existentes

53


Como paso siguiente, comparamos nuestro perfil competitivo, en términos de oportunidades y amenazas, frente al líder del mercado o la competencia más cercana, así como también, con el promedio sectorial.

Una vez establecido el nivel de competencia del sector donde nos encontramos, el paso siguiente consiste en obtener y procesar información con el fin de identificar las condiciones de fortaleza y debilidades internas de la organización,

Como variables básicas de análisis, se presenta las siguientes:

Perfil de oportunidades y amenazas en el entorno

Calificación

Factores

Poder de negociación clientesRivalidad competidores existentes

Amenaza de nuevos productos

Amenaza productos y servicios sustitutos

Poder negociador proveedores

Grado

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Amenazas

Grado

Oportunidades

54


Variables básicas para el análisis de la capacidad interna:

Diferenciación

Satisfacción de los clientes

interno externo

Estrategias de financiación

Recurso Humano

Acceso y uso deinformación

TecnológicoPrácticas

administrativas y productivas

Organización

Perfil de Fortalezas y Debilidades internas

Calificación

Factores

DiferenciaciónSatisfacción clientes

Estrategias de financiación

Nivel tecnológico

Practicas empresariales

Recurso humano

Acceso y uso información

Grado

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Amenazas

Grado

Oportunidades

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Una vez establecido nuestro nivel competitivo, el paso siguiente consiste en obtener y procesar ésta información con el fin de identificar estrategias corporativas.

Su objetivo es determinar la capacidad de la organización para desempeñarse en su medio, ayudando al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre ventajas competitivas y oportunidades.

El análisis DOFA debe hacerse alrededor de los factores clave en relación al impacto e importancia de las variables en el éxito o fracaso de la misión de la organización. Por lo tanto, es indispensable priorizar cada una de las variables analizadas.

La forma de llevar a cabo este análisis consiste en llevar la información recolectada y procesada a una matriz que permita identificar estrategias, para aprovechar sus fortalezas, evitar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades; y prevenir oportunamente el efectos de sus amenazas

2. Análisis DOFA:

FORTALEZASDIFERENCIALES

BÁSICAS

DEBILIDADES CRÍTICAS

OPORTUNIDADESESTRATÉGICAS

AMENAZASESTRATÉGICAS

ESTRATEGIAFO

ESTRATEGIAFA

ESTRATEGIADO

ESTRATEGIADA

56


A manera de ejemplo, retomamos nuestro estudio de caso desarrollado en el módulo 1, para presentar cómo se aplica la Matriz DOFA.

La matriz de correlación tiene como finalidad, facilitar la identificación de la contribución de la gestión ambiental y las alternativas articulación a los objetivos estratégicos corporativos.

Como resultado de este análisis se obtendrán la identificación de alcances y objetivos de desempeño ambiental, para luego dar paso a proyectos estratégicos de esta área.

Como insumo o entrada de la matriz se tienen los resultados arrojados en evaluación rápida del desempeño ambiental, específicamente, el análisis del grado en que la organización ha sido afectada por los asuntos ambientales.

Estos deben ser el resultado de un conceso entre las áreas funcionales y el análisis de datos pertinentes.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DOFAESTUDIO DE CASO

OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS

Baja nivel recuperación pet utilizadoPolítica estatal insentivo reclajeincremento demanda mercado

andino fibras sintéticas

FORTALEZAS DIFERENCIALES BÁSICAS

Capacidad de gestiónInfraestructura físicaAcceso a tecnología

ESTRATEGIAS FO

Explorar mercado internacionalDesarrollar cadena de

abastecimiento materia prima

ESTRATEGIAS FA

Búsqueda de eficiencias capacidad instalada

DEBILIDADES CRÍTICASCadena de abastecimientoNivel de endeudamiento

ESTRATEGIAS DAIdentificar estrategias de protección

patrimonial

ESTRATEGIAS DOAprovechar incentivos

Identificar alternativas de abastecimiento


Disminución de la demanda internaDisminución de aranceles

Revaluación del pesoBarreras de salidas por ser un sector intensivo en capital y grandes escalas

de producción

MATRIZ DOFA

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Proceso de análisis:

1. Estas variables (impacto de asuntos ambientales) deben tener una relación directa con los objetivos estratégicos definidos por el nivel corporativo.

Es decir, se analiza en qué medida el asunto ambiental afecta positiva o negativamente la consecución de los objetivos estratégicos corporativos.

2. En la matriz se señala con un color o número, las veces que se identifica la influencia significativa y directa del asunto ambiental en relación a cada objetivo estratégico corporativo.

Retomado el estudio de caso del módulo1, presentamos un ejemplo:

Matriz Correlación Impactos Ambientales

Objetivo corporativo 1

Impactos asuntos ambientales

Financiero

Reputación corporativa

Relaciones laborales

Objetivos de mercadeo

Exposición actual regulaciones

Dependencia recursos naturales

Objetivo corporativo 2 Objetivo corporativo 3 Objetivo corporativo 4 Objetivo corporativo 5

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3. Paso a seguir: seleccionar el asunto ambiental con mayor la correlación (influencia - presen-cia), se analiza el asunto ambiental e influencia en el logro de cada objetivo (filas).

4. Ahora, definimos el objetivo estratégico prioritario identificando el objetivo que acumuló mayor número de asuntos ambiéntales (columna).

Nota: Se recomienda priorizar los 3 primeros objetivos estratégicos corporativos.

5. Para este punto, tenemos un asunto ambiental seleccionado como prioridad de la gestión ambiental y tres objetivos corporativos correlacionados.

Esto quiere decir que, en la medida de que mejoremos nuestra situación frente a ese asunto ambiental, se contribuirá al logro de esos objetivos.

6. Como consecuencia, el área funcional ambiental ya cuenta con un alcance y un objetivo (motivo). Ahora, se abre paso a la definición de la estrategia ambiental. Para esta fase es necesa-rio conocer el ciclo de vida del asunto ambiental en cuestión, es decir, conocer las característi-cas de su entrada - procesos y salida del sistema (organización) con el objeto de identificar oportunidades de mejoramiento.

Matriz Correlación Impactos Ambientales

Objetivo corporativo 1

Financiero

Penetración nuevos mercados a nivel

internacional

Desarrollar cadena de abastecimiento

MP

Aprovechamientoincentivos tributarios

Mejorar la eficiencia

productiva

Garantizar la protección patrimonial

Reputación corporativa

Relaciones laborales

Objetivos de mercadeo

Exposición actual regulaciones

Dependencia recursos naturales

Objetivo corporativo 2 Objetivo corporativo 3 Objetivo corporativo 4 Objetivo corporativo 5

Impactos asuntos ambientales

59


Módulo 2 Tema 5: Sistema de

Información Estratégica



TEMA 5: Sistema de Información Estratégica

Un sistema de información gerencial es un conjunto de indicadores medibles, derivados del plan estratégico, que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones, los resultados y, por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico.

Además, con base en la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha entre la organización, la industria y su entorno competitivo.

Es importante significar que el sistema de información no debe convertirse en un acto de recopilar y analizar la información solamente, ya que esta fase está dada para ser el insumo que permitirá, más adelante, desarrollar el sistema de gestión en nuestro caso ambiental.

Entradas Actividades

EstrategiaAmbiental Corporativa

SituaciónAmbiental

Desempeño Ambiental

Salidas

Información: Diagnósticos Indicadores Informes Requerimientos Externos

Análisis EvaluacionesPlaneación estratégica

Programas Proyectos Planes Acciones de mejoramiento

IndicadoresImpactosReconocimientos

Reportes

Línea de Base

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Las características de cada organización y el modelo de planeación estratégica adoptado, determinan las perspectivas y las variables que conforman el sistema de información. Por esta razón, cada organización debe diseñar su propio sistema de información, a partir del direccionamiento estratégico y la dinámica del entorno con el que interactúa la organización.

Como elemento central de un sistema de información se encuentran los indicadores. Estos se definen como los patrones de valoración del comportamiento de las variables relevantes dentro del sistema de información.

En este sentido, los indicadores alimentan la función de planeación al establecer, delimitar y seleccionar el tipo de información precisa requerida en los procesos de planificación estratégica, de un sistema de gestión o de un proyecto estratégico.

Metodológicamente, cada uno de los objetivos independientemente del nivel de planeación al que pertenezca, debe ser descompuesto en variables relevantes (objetivos específicos) y, a cada variable, se le debe formular por lo menos un indicador, dando así origen a la Trilogía Básica para la Construcción de Indicadores.

Origen y uso de los indicadores

Objetivo

Variable

Indicadores:GestiónLogros

Estatus Metas Efectos

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Dependiendo de la variable relevante a la que hace alusión el indicador, estos se clasifican en dos tipos:

1. Indicadores de gestión o eficiencia.2. Indicadores de logro.

A continuación, se hacen algunas precisiones al respecto:

Conocidos también como de seguimiento, de control, de monitoreo, de adelantos, de procesos e indicadores internos. Los indicadores de gestión permiten la valoración de la eficiencia en la utilización de, por lo menos, los siguientes recursos:

1. La utilización de los recursos humanos, físicos y financieros.2. El tiempo.3. El cumplimiento de actividades, tareas o metas intermedias.

Son también conocidos como indicadores de éxito, externo, de impacto, o de objetivos; los cuales permiten la valoración de los cambios en las variables socioeconómicas propiciadas por la acción de la organización o área funcional.

Los indicadores de logro o eficacia permiten la valoración de la eficiencia de los planes, programas y proyectos, constituyéndose en un instrumento para comparar los objetivos formulados con los obtenidos, los estándares y valoración inicial.

Sobre este indicador se pueden identificar cuatro tipo de indicadores:

1. Indicadores de Impacto: Relacionados con los logros a largo plazo y las contribuciones de lo programas y proyectos al cumplimiento del objetivo estratégico planteado.

2. Indicadores de Efecto: Relacionado con los logros a mediano plazo.

Indicadores de gestión o eficiencia:

Indicadores de logro o eficacia:

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Contrario a lo que tradicionalmente se ha pensado, los indicadores para la planeación estratégica son pocos pero muy estratégicos. Por ello, la selección debe centrarse en unos pocos vitales que permitan decisiones y acciones estratégicas.

Adicionalmente, sobre cada indicador seleccionado debe existir una fuente definida de información. Si no es posible obtener información, el indicador no es viable.

Sobre el particular, existen dos tipos de fuentes de información: secundaria y primaria.

La información secundaria se obtiene de fuentes externas, estudios sectoriales, artículos revistas especializadas, etc. La información primaria es aquella que se genera internamente en la organización a través de mediciones, estudios de las diferentes áreas funcionales de la organización.

Para el caso del área funcional ambiental (departamento de gestión ambiental) se propone un modelo de sistema de información genérico el cual debe adaptarse al caso empresarial en cuestión y una ruta metodológica para construir sus indicadores, los cuales, se estructuran a partir de los objetivos estratégicas ambientales prioritarios seleccionados.

La estructura del sistema de información se cimienta a partir de tres niveles de indicadores:

El primer nivel y base de la estructura está constituido por los indicadores de gestión que se agrupan y construyen a partir de los componentes del plan táctico (actividades genéricas). (Ver texto guía temas 3 módulo 2).

3. Indicadores de Resultado: Relacionado con los logros a corto plazo.

4. Indicadores de Producto: Relacionado con el inmediato plazo.

Selección de Indicadores

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El segundo nivel está constituido por indicadores de efecto que se agrupan y construyen a partir de perspectivas acerca del estado o situaciones que quieran modificarse, es decir, variables sobre las cuales se espera producir un cambio en el mediano plazo (efecto), por la implementación de la estrategia ambiental y los resultados obtenidos en los indicadores de gestión (Plan Táctico).

Para esta propuesta de sistemas de información ambiental estratégica, se proponen cinco perspectivas básicas:

Perspectivassobre

efectosStakeholders

Financieros

Desempeño

Competitivas

Cumplimiento

Medir impacto Ambiental Huellas Ambientales procesos administrativos y productivos.

Productividad de los recursosDisminuir la Contaminación generada por Ineficiencia en procesos. Sustitución MPMejores prácticas Uso eficiente

Identificación de oportunidadesValoración y aprovechamiento de Subproductos. Acceso Capital de trabajo barato

Auditorías CertificacionesCumplimiento legalRiesgos

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Definición de cada una de las perspectivas:

Perspectiva frente a los Stakeholders:

Conjunto de indicadores que permiten conocer el impacto y aceptación de los Stakeholders frente a las operaciones e imagen de la responsabilidad ambiental y productos.

Perspectiva de cumplimiento frente a la regulación y compromisos adquiridos:

Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización frente a su responsabilidad legal y normas voluntarias adoptadas.

Perspectiva frente al desempeño:

Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia en el desarrollo de las acciones del plan táctico.

Perspectiva Competitiva:

Conjunto de indicadores que permiten determinar la contribución del desempeño ambiental frente a la generación de ventajas competitivas, así como también, comparar este frente a los mejores de su clase.

Perspectiva Financiera:

Conjunto de indicadores que permiten determinar la contribución del desempeño ambiental a la generación ingresos no operacionales, disminución de gastos y costos no operativos.

El tercer nivel está constituido por indicadores de impacto que se agrupan y construyen a partir de los componentes del análisis del grado de afectación por asuntos ambientales.

Estos indicadores se agrupan en cinco componentes que obedecen a los impactos esperados, generados en el largo plazo y las contribuciones de los programas y proyectos ambientales, al cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos. (Ver texto Guía - Análisis situacional. Grado de afectación de la organización por asuntos ambientales.)

65


En resumen:

El diseño del sistema de información estratégica obedece a la necesidad de medir la gestión, el efecto y el impacto del plan táctico ambiental, la estrategia ambiental y la consecución de los objetivos estratégicos ambientales.

Este sistema se alimenta a partir de información secundaria como primaria y se valora mediante indicadores que construyen y agrupan a partir de las tareas, las perspectivas y los asuntos ambientales relevantes para la organización.

Indicadores de impacto

Objetivode mercado

Financiero

DependenciaRecursosNaturales

Exposición a las regulacionesRelaciones

Laborales

ReputaciónCorporativa

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Sistema de indicadores estratégicos

Impacto

Efecto

Gestión

FinancieroMercadoReputacionalDependencia de recursos naturalesRelaciones laborales

StakeholdersFinancieroDesempeñoCompetitivoCumplimiento

Impacto ambientalProductividad de los recursosIdentificación de oportunidadesAuditoría

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Ambiental Empresarial2013 - 2014

Módulo 3Tema 1:

Formulación estratégica ambiental




TEMA 1: Formulación estratégica ambiental

Objetivo:

Mostrar y explicar una serie de pasos que, debido a su diseño, permitan su aplicación a la práctica gerencial de cada día en el área funcional ambiental.

La formulación estratégica ambiental se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas que dispone el área funcional ambiental, en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis situacional (planeación estratégica corporativa).

Es un enunciado que describe de modo detallado cómo se logrará el objetivo ambiental.

Diseño de estrategias ambientales.

Este proceso se da una vez concluido el análisis estratégico ambiental (ERIDA, Objetivos Ambiéntales Estratégicos) y el direccionamiento estratégico (Matriz de Correlación Ambiental, ACV, DOFA) y consiste en definir y seleccionar estrategias ambientales que han de contribuir al logro de los objetivos estratégicos ambientales y plan estratégico corporativo.

Con la Matriz de Correlación Ambiental hemos definido el asunto ambiental más significativo de la organización, que se convierte en el objetivo ambiental estratégico a lograr. Posteriormente, con la ACV hemos identificado los aspectos claves a mejorar relacionados con este objetivo estratégico ambiental seleccionado.

A partir de estos elementos, identificamos las oportunidades y fortalezas, externas como también las amenazas y debilidades del área funcional ambiental, frente a la consecución del objetivo estratégico establecido.

A continuación, presentamos una representación esquemática de la matriz DOFA conformada por nueve celdas, de los cuales cuatro son para las estrategias FO, DO; FA y DA.

El propósito es generar alternativas estratégicas factibles y no identificar la mejor estrategia. Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la Matriz DOFA se seleccionarán.

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FORTALEZASDIFERENCIALES

BÁSICAS

DEBILIDADES CRÍTICAS

OPORTUNIDADESESTRATÉGICAS


ESTRATEGIA FO

Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades

ESTRATEGIA FA

Uso de fortalezas para evitar amenazas

ESTRATEGIA DO

Vencer debilidades aprovechando oportunidades

ESTRATEGIA DA

Reducir a un mínimo las debilidades y

evitar las amenazas

En el proceso de construcción de la Matriz DOFA, se deben tener en cuenta las siguientes etapas:

� Listar las principales fortalezas internas en gestión ambiental de la empresa.� Listar las principales debilidades internas en gestión ambiental de la empresa.��Listar las principales oportunidades externas en gestión ambiental de la empresa.� Listar las principales amenazas externas en gestión ambiental de la empresa.

Se recomienda reducir a cuatro (4) las situaciones por componente.

� Comparar fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes: FO.� Comparar debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes: DO.��Comparar fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes: FA.� Comparar debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes: DA.

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En este sentido, las estrategias ambientales son los logros específicos y metas intermedias que deben conseguirse para alcanzar el objetivo estratégico ambiental establecido.

Las estrategias son el resultado de responder preguntas básicas tales como: ¿Qué debo hacer para alcanzar los objetivos ambientales establecidos y cómo lo debo hacer?

Por otro lado, las estrategias ambientales deben ser:

Explícitas: En cuanto a la consolidación de las fortalezas y ataque a las debilidades; aprovechamiento de oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: Deben apuntar a las funciones en las cuales el desempeño del área ambiental debe ser excepcional, alineándose con los objetivos estratégicos corporativos y ambientales. Son estrategias absolutamente necesarias y consistentes con el negocio.

Pocas y vitales: Se aconseja no más de 5 cinco, con el fin de facilitar su monitoreo y control. Recuerde que cada estrategia trae consigo programas y proyectos estratégicos. Por otro lado, de éstas se hará la selección, filtrándolas por criterios de factibilidad, aceptabilidad, así como también, las barreras externas e internas.

Dinámicas: Estas estrategias deben conducir a la acción, por lo tanto, deben señalar concretamente cuál es su orientación. Ejemplos:

� Actualizar.� Certificar.� Establecer.� Evitar. � Implementar.� Incrementar.� Manejar.� Mantener.� Mejorar.� Optimizar.� Posicionar.

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Existen varias estrategias ambientales empresariales que pueden ser aplicadas para la consecución de los objetivos estratégicos ambientales y corporativos. Estos se clasifican a partir de su enfoque; procesos, productos, relaciones (Stakeholders) y tipo; reactiva, preventiva, proactiva, nivel de integración, vertical (procesos -proveedores), horizontal (Stakeholders).

Control de la contaminación y cumplimiento:

Las empresas buscan responder a los requerimientos legales y compromisos voluntarios establecidos mediante el control de las fuentes de contaminación. Para ello, implementa soluciones (uso de tecnología y productos) concentrando los contaminantes y transfiriéndolos a otro medio.

Producción más limpia:

Busca prevenir la generación de los contaminantes en la fuente de origen. La producción más limpia está orientada a la reducción de costos de ineficiencia relacionando los procesos productivos y la generación de ahorros por uso eficiente de los recursos.

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IncumplimientoResiduosContaminación

Control de contaminaciónCumplimiento

SIN PREPARACIÓN

REACTIVOS

PREVENTIVOS

PROACTIVOS

Producciónmás limpiareducciónde costos

Sistemasde gestónambiental

Contabilidad medioambiental integrada

Eco-efectividad

CREACIÓN DE OPORTUNIDADES

FUENTE: UNIVERSIDAD DE YALE

Eco-eficiencia

Diseño para la sostenibilidad

Responsabilidad empresarial extendidaEco-diseñoEvaluación del ciclo de vida

Estrategias ambientales empresariales


Sistemas de gestión ambiental:

Tiene entre sus principales objetivos: identificar y controlar los aspectos, impactos y riesgos ambientales que afectan la organización y definir un conjunto básico de principios , políticas, objetivos y metas, que orienten el enfoque de la organización con respecto a sus responsabilidades ambientales en el futuro.

Evaluación del ciclo de vida

Es el análisis sistémico de todos lo impactos ambientales durante el ciclo de vida del producto o servicio. Está orientado principalmente a estrategitas en el mejoramiento del diseño de productos y análisis de riesgos.

Eco-diseño:

Es el diseño que considera acciones orientadas a la mejora ambiental del producto o servicio en todas las etapas de su ciclo de vida, desde su creación, en la etapa conceptual, hasta su tratamiento como residuo.

Responsabilidad extendida al productor (REP):

La REP se define como la ampliación de las responsabilidades, teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto, es decir, la responsabilidad ambiental legal del productor involucra el impacto ambiental post-consumo de los bienes y servicios.

Esto implicará para los DGA, trabajar en estrategias internas y externas como el rediseño de los productos, analizar las alternativas de sustitución de materias primas y el desarrollo de programas de gestión integrada.

Contabilidad medioambiental integrada:

Es un sistema de información que provee de cifras, datos y estadísticas al responsable ambiental de la organización, los cuales le permitan construir un leguaje entendible para comunicarse conla alta gerencia, al traducir las mediciones en emisiones, vertimientos y residuos en oportunidades de mejoramiento, presupuestos específicos y herramientas para la toma de decisiones corporativas, ese es el papel de la contabilidad ambiental.

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Está indicada para la búsqueda de la eficiencia, la identificación de costos ocultos y la consecución de información para la formulación las estrategias ambientales, para posteriormente, definir el papel de los actores en el proceso.

Eco-eficiencia:

Es una estrategia ambiental empresarial basada en el concepto de crear más bienes y servicios, utilizando menos recursos .

Eco-efectividad:

Se refiere a lograr ofrecer productos y servicios con precios competitivos, que reduzcan progresivamente los impactos medioambientales.

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Módulo 3Tema 2: Proyectos

Estratégicos



TEMA 2: Proyectos Estratégicos:

Los proyectos estratégicos son el resultado del análisis de las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas. En consecuencia, el objetivo de los proyectos se establece a partir del tipo de estrategia en la cual se agrupa.

Tipo de estrategias ambientales:

Competitiva: Está indicada cuando nuestro objetivo será reducir costos o generar diferenciación en los productos y servicios o fortalecer la reputación corporativa. Las estrategias ambientales asociadas son: la producción más limpia, la eco-eficiencia y eco-efectividad, sistemas de gestión ambiental y contabilidad medioambiental integrada.

Enfoque o nicho: Se aplica cuando a nivel de planeación corporativa, se ha decidido producir bienes y servicios a una demanda especializada, es decir, clientes que requieren características específicas. La estrategia ambiental asociada es el Eco-diseño.

Anticipación: Este es el caso de las estrategias ambientales dirigidas a rediseñar procesos o productos que anticipen tendencias del mercado o normativas o conflictos con las stakeholders. Para este caso, la estrategia ambiental asociada es el análisis del ciclo de vida.


Defensivas

Creación de barrerasAlianzas estratégicas

Enfoque o nicho

Segmentación de mercado

Tipo de estrategias

Anticipación

Innovación mejoramiento de productos, productos a la

medida

Competitivas

CostoDiferenciación

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Barreras externas de las estrategias ambientales:

Las barreras externas se deben a los factores que se consideran como exógenos a la misma, lo que significa que ésta no tiene el control sobre ellos, pero que de alguna forma, sí puede influir para modificarlos, para mitigar su impacto o para prevenir sus efectos. Dentro de este tipo de barreras se encuentran: a) Barreras del mercado.b) Barreras financieras externas c) Barreras legislativas.

Defensivas: Este tipo de estrategias se aplican cuando se quieren crear barreras de acceso a nuevos competidores y debilidad a la competencia, a partir de la estandarización de normas ambientales, ya sea de tipo voluntaria u obligatoria. La estrategia ambiental asociada es el control de la contaminación y códigos o estándares sectoriales de cumplimiento.

En la implementación de las estrategias ambientales, es importante tener en cuenta las barreras externas e internas, para su implementación.


Defensivas

Creación de barrerasAlianzas estratégicas

Enfoque o nichoSegmentación de

mercado

Tipo de estrategias

Anticipación

Innovación mejoramiento de

productos, productos a la medida

CompetitivasCosto

Diferenciación

IncumplimientoResiduosContaminación

Control de contaminaciónCumplimiento

SIN PREPARACIÓN

REACTIVOSPREVENTIVOS

PROACTIVOS

Producciónmás limpiareducción

Sistemasde gestónambiental

Contabilidad medioambiental integrada

Eco-efectividad

CREACIÓN DE

OPORTUNIDADES

FUENTE: UNIVERSIDAD DE YALE

Eco-eficiencia

Diseño para la sostenibilidad

Responsabilidad empresarial extendidaEco-diseñoEvaluación del ciclo de vida

Sostenibilidad de las estrategias

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a) Barreras del mercado:

Son las barreras directamente relacionadas con los clientes de la empresa, o con los potenciales clientes de la misma.

En general, no hay todavía suficiente demanda para productos o procesos con un mejor desempeño ambiental. Aunque los “requerimientos ambientales” han ido en aumento, su porcentaje sigue siendo pequeño respecto del total de requerimientos que los productos pueden tener, y estos se han restringido a unos pocos sectores, algunos pequeños nichos del mercado, o a algunos gobiernos y multinacionales que exigen a sus proveedores (y a sus filiales), emplear normas ambientales internas.

De la misma forma, aunque se habla de la preferencia de algunos mercados por productos verdes, existen ciertas barreras que no permiten que el desarrollo de estos mercados sea más dinámico. Entre estas barreras se tienen:

� Las preferencias por “productos verdes” no son suficientes para justificar los esfuerzos, inversión y riesgos que en muchas ocasiones conlleva la satisfacción de dicha demanda.

��La clasificación de “productos verdes” normalmente es ambigua, incluyendo productos que, aún teniendo alguna característica amable al ambiente, no son resultado de Producción más Limpia.

� Los mercados tienden a premiar por igual a productos o procesos que presentan aplicación de soluciones de “fin de tubo”, que aquellos resultados de Producción más Limpia.

Barrerasexternas

Mercado - Poca valoración por parte de los clientes y sector financiero. Se premia por igual soluciones final del tubo o características leves que innovaciones.Financiamiento - Dificultades de acceso y conocimiento, líneas bien estructuradas.Legislativas - Medidas rápidas ante presión de Stakeholders o compromisos internacionales, certidumbre jurídica.

Barreras Externas

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� Problemas culturales de los mercados que dificultan la introducción o aplicación de nuevos productos o hábitos verdes.

� Los marcados aún no “castigan” a los productores con problemas o desastres ambientales.

��El sector financiero no valora suficientemente, ni premia, ni castiga a las empresas por un mayor o menor riesgo ambiental de sus productos o procesos.

��Existencia de sistemas de ecoetiquetados mal diseñados que no permiten incluir productos con atributos ambientales, o incentivan acciones parciales o de “fin de tubo”.

�� Barreras arancelarias (impuestos a las importaciones) que encarecen la importación de equipos y tecnologías avanzadas o de los insumos necesarios para su operación y mantenimiento.

b) Barreras financieras externas:

Son todos aquellos obstáculos que enfrenta un empresario para obtener y aprovechar recursos potenciales para el desarrollo de su estrategia empresarial, o para obtener y aprovechar recursos potenciales para el desarrollo de su estrategia empresarial; o para la simple supervivencia del negocio. Dentro de las barreras financieras que no pueden ser directamente controladas por las empresas, se encuentran:

� Falta de ofertas de financiamiento adecuadas, tanto por sus tasas de interés como por los plazos, garantías y/o montos, entre otras condiciones.

� Deficiencias en la divulgación de los mecanismos de financiamiento y en la agilidad para cumplir con los trámites. La inversión en estrategias ambientales se recuperan a mediano plazo. Ello dificulta las innovaciones en el desempeño en empresas que exigen resultados económicos a corto plazo o frente a proyectos con períodos de recuperación más cortos (que compiten por los recursos).

� El bajo costo de los recursos naturales (por ejemplo: agua y energía) puede no hacer atractivas proyectos estratégicos ambientales que, con algún costo de inversión, tiendan a bajar su consumo.

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c) Barreras Legislativas:

La legislación ambiental comenzó a desarrollarse por presión de las comunidades ante problemas que normalmente afectaban la salud y el modo de vida de las personas. Como dichos problemas requerían acciones a corto plazo, la legislación ambiental en sus inicios buscó medidas rápidas a dichos problemas, y esta clase de medidas generalmente tienden a privilegiar las soluciones de "fin de tubo", las cuales no atacan las causas de los problemas y requieren inversiones que no se recuperan.

En todo el mundo, las políticas de protección ambiental han establecido tradicionalmente, límites a la liberación de contaminantes hacia el aire, agua y suelo con el fin de prevenir y evitar daños, primero a la salud humana y posteriormente también al ambiente. De esta forma, las autoridades ambientales han controlado las descargas y emisiones hacia el ambiente fuera de las instalaciones de las plantas industriales, un tanto ajenas a los procesos que en ellas se llevan a cabo y, en general, a todas las actividades que se desarrollan dentro de los límites de las industrias.

El establecimiento de límites para la emisión o descarga de contaminantes al ambiente, no provee ningún incentivo para que la industria intente reducir la contaminación que "legalmente" genera. Además, aún cuando este tipo de legislación actualmente tiende a diferenciar las exigencias de acuerdo con las características del medio en donde los contaminantes se vierten, rara vez considera el efecto acumulativo y de sinergias de contaminación que se generan cuando un gran número de industrias se encuentran concentradas en un área geográfica determinada.

La introducción de otros instrumentos para la aplicación de la política ambiental ,con el fin de complementar las estrategias de comando y control, como son la aplicación de instrumentos económicos y la oferta de esquemas voluntarios de regulación, ha mostrado en algunos países favorecer la introducción de iniciativas de Producción más Limpia. Sin embargo, aunque en la mayoría de los países en América Latina estos instrumentos complementarios se emplean cada vez más, la mayor parte de la política ambiental continúa siendo de comando y control, dificultando con ello la introducción de dichas iniciativas.

La legislación ambiental tiene otros riesgos, entre los cuales están las presiones políticas y los problemas sociales, los cuales pueden alejarla de una visión a largo plazo que favorezca a todas las partes. Dentro de esos riesgos, que también pueden convertirse en barreras, se tienen:

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� Tendencia a dar prioridad, en tiempo e importancia, a las normas de comando y control, las cuales normalmente inducen a soluciones de “fin de tubo", a corto plazo y localizadas (no integradas al proceso total como un sistema).

��Los problemas ambientales son vistos por sus impactos y efectos, no por sus causas; y las soluciones se buscan en ese mismo sentido.

� Politización de la legislación y acciones de la autoridad ambiental, que pueden llevar a favorecer acciones a corto plazo y parciales, en detrimento de soluciones preventivas, integrales y a largo plazo.

��Las autoridades ambientales tienden a concentrarse en las grandes empresas, por ser los "grandes contaminadores" como unidades de producción y por ser visibles y más fácilmente vigilables, pero no en su participación en los volúmenes de contaminación del país.

� La falta de certeza sobre el mantenimiento de las normas a lo largo del tiempo, y la dispersión de las mismas, hace que haya poca certidumbre jurídica, lo cual se convierte en una limitante para el fomento de estretegias ambientales.

� Insuficiente conocimiento de la legislación ambiental, el cual contribuiría a que los empresarios aumentarán sus inversiones ambientales.

Así como existen barreras cuyos factores no pueden ser "controlados" por las empresas, la aplicación de estrategias ambientales también puede verse limitada por las condiciones internas de las empresas y/o sectores productivos. En este caso, la solución para romper dichas barreras depende de la capacidad y gestión de las empresas mismas. A continuación, se presenta una serie de barreras asociadas con las empresas.

Barreras internas de la empresa:

A diferencia de las barreras externas, las barreras en el interior se deben a todos los factores que se consideran como endógenos a la misma, lo que significa que esta tiene el control sobre ellos. Estas barreras se pueden clasificar como:a) Barreras tecnológicas.b) Barreras organizacionales.c) Barreras financieras internas.

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a) Barreras Tecnológicas: Existen tecnologías “duras” y “blandas”:

Las primeras se definen como todo aquel capital de trabajo, diferente al humano, compuesto por máquinas, mecanismos y procesos, que influyen directamente en la transformación de la materia prima. Las tecnologías “blandas” son aquellas compuestas por el conocimiento del proceso know-how, y por toda aquella información relevante para llevar a cabo las actividades de las empresas.

Aunque los primeros pasos de aplicación de prácticas preventivas normalmente sólo requieren un cambio en las prácticas culturales o pequeños cambios instrumentales (Buenas Prácticas de Manufactura), llega un momento en el que se agota esta clase de opciones y se requiere pasar a etapas superiores que normalmente exigen mejoras tecnológicas o nuevas tecnologías.

Los problemas asociados con las tecnologías pueden incluir: a) la inexistencia de las mismas; b) ser inasequibles ya sea por falta de conocimiento y/o recursos, o por imposibilidad de asimilarlas; c) su costo y disponibilidad; d) su a veces aparente incompatibilidad con otras etapas del proceso; o e) problemas de economía de escala exigidas por las nuevas tecnologías.

Barreras Internas

BarrerasInternas

Tecnológicas - Conocimiento, compatibili-dad, existencia, acceso, competencia interna.Financieras - Tir inversiones, falta de valora-ción de impactos ambientales, empresas dedi-cadas a sobrevivir.Organizacionales - Baja transversalidad e integración de áreas, comunicación interna, estructura, clima laboral.

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a) Barreras Tecnológicas: Existen tecnologías “duras” y “blandas”:

Los problemas asociados con las tecnologías pueden incluir: a) la inexistencia de las mismas; b) ser inasequibles ya sea por falta de conocimiento y/o recursos, o por imposibilidad de asimilarlas; c) su costo y disponibilidad; d) su a veces aparente incompatibilidad con otras etapas del proceso; o e) problemas de economía de escala exigidas por las nuevas tecnologías.

En este apartado se revisarán las barreras que afectan a las tecnologías “duras”, y las “blandas” se tratarán en el apartado de barreras organizacionales. Bajo esta consideración, las barreras son las siguientes:

��Falta de divulgación y diseminación de tecnologías limpias al alcance de medianas y pequeñas empresas.

� Insuficiente información confiable sobre tendencias tecnológicas que permitan a las empresas, prepararse con anticipación.

� Falta de masificación de las nuevas tecnologías para que sus precios bajen y estén al alcance de los pequeños productores.

�� Muchas nuevas tecnologías no son totalmente compatibles con otros procesos complementarios o requieren adaptaciones que encarecen, demoran y dificultan su implementación.

� Con algunas excepciones, la falta de confianza de los empresarios en la capacidad nacional de investigación y desarrollo e ingeniería; es una limitante para el desarrollo de tecnologías limpias autóctonas.

� Incompatibilidad de tiempos académicos y empresariales. Los primeros suelen ser largos y no responder a las necesidades inmediatas de las empresas.

��En muchos casos las empresas que tienen equipos de mayor antigüedad están muy poco incentivadas para hacer mayores inversiones, a fin de modernizar sus procesos y se competitivos.

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� Competencia con equipos de control y recientes adquisiciones,. En algunos casos, los proyectos estratégicos ambientales pueden verse obstaculizados por una inversión reciente en equipos de control, cuya vida útil todavía es de 10 o 15 años, que ha distraído los recursos económicos disponibles de la empresa a corto plazo, y que aparentemente no justifica una nueva inversión con propósitos ambientales.

��Falta o desconocimiento de oferentes nacionales de servicios de mantenimiento, cuando las tecnologías o equipos son importados.

Aunque son barreras que pueden ser clasificadas como internas a las empresas, algunas de las barreras tecnológicas también pueden presentarse a nivel externo, especialmente aquellas asociadas a la falta de disponibilidad de la tecnología o de los servicios para su mantenimiento. Las barreras asociadas a las tecnologías “blandas” u organizacionales, tienen una mayor relación con el interno en las empresas.

b) Barreras Organizacionales:

La aplicación de la estrategia ambiental depende de la implementación de un sistema de gestión que permita a la organización, tener un objetivo y unas estructuras claras para alcanzar los objetivos de dicha estrategia. Sin embargo, pueden existir deficiencias internas en distintas partes de la empresa que pueden convertirse en barreras para su implementación .

Entre las barreras más importantes figuran:

��Falta de compromiso de los directores de las empresas. El poder de decisión se encuentra en los niveles más altos, por lo que depende de estos, tomar acciones relevantes sobre cambios en la tecnología o el acceso o créditos, entre otras.

�� La falta de comunicación interna en las empresas puede convertirse en una barrera muy importante, ya que las estrategias de Producción más Limpia generadas pueden no ser implementadas, al no ser conocidas en las diferentes áreas de la organización.

��La primera etapa de implementación de las estrategias requiere de medidas sencillas y de fácil aplicación. Sin embargo, el próximo nivel consta de un cambio en tecnologías o en procesos. Así, una barrera puede encontrarse en la escasez de recursos humanos capacitados técnicamente para manejar un tema complejo y/o multidisciplinario.

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� Ignorancia general de las fuentes contaminantes y de los flujos de residuos que pueden ser considerados en acciones preventivas.

� La percepción pública de los aspectos ambientales suele no ser congruente con la actuación del consumidor, lo que puede llevar a las empresas a tomar acciones esperando una respuesta del público, que en la práctica no se da, creando resistencia para la pro-acción ambiental futura de la empresa.

� Competencia entre departamentos dentro de la misma empresa. Aún cuando la tecnología y el conocimiento necesarios para su asimilación estén disponibles, puede presentarse un conflicto de intereses entre las distintas áreas de la empresa que obstaculice la iniciativa, al privilegiarse los intereses de un área especifica de la compañía (por ejemplo: el área de producción puede considerar una molestia innecesaria modificar el proceso con el fin de fabricar un nuevo producto ambientalmente más amigable, y detener la iniciativa si tiene más influencia en las decisiones de la empresa que el área ambiental o de mercadotecnia).

� Resistencia al cambio. La resistencia a buscar nuevas soluciones a problemas como el del cumplimiento de la normatividad ambiental, puede deberse a una de las siguientes razones, o a una combinación de ellas: temor a cambios en la calidad del producto como consecuencia de los cambios en el proceso que puedan afectar a la empresa; presencia de una actitud empresarial sumamente conservadora que considere que si estos problemas ya han sido resueltos en el pasado, no hay ninguna razón para pensar que no podrá hacerse de nuevo con las mismas soluciones (es decir, adicción de equipos anticontaminantes) en un contexto conocido que no entraña riesgos para la empresa, como podrían ser la modificación del producto o los procesos; existencia de intereses creados en el mantenimiento del statu quo de la empresa o en la adquisición de ciertos equipos (por ejemplo, vínculos con proveedores de bienes y servicios a la empresa); y soberbia empresarial en la que no se admite que el proceso puede mejorar su eficiencia, argumentando que la empresa ha venido perfeccionándolo desde hace mucho tiempo atrás, y que no hay lugar para más mejoras.

� Intereses creados. La existencia de un viejo y confiable proveedor de un compuesto tóxico necesario para la producción de algún bien, puede desincentivar a la administración de la empresa para que se arriesgue a contratar a un nuevo proveedor de un compuesto menos tóxico y más barato, pero cuya confiabilidad es desconocida. De la misma forma, la selección de un proveedor puede, en ocasiones, estar relacionada con intereses económicos entre éste y algún miembro de la empresa.

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Como se mencionó antes, este tipo de barreras pueden darse tanto a nivel externo como a nivel interno. A continuación se presenta una serie de barreras financieras que tienen su origen en el interior de las empresas:

� Las inversiones ambientales generalmente se recuperan a mediano plazo. Ello dificulta las innovaciones en Producción más Limpia, en empresas que exigen resultados económicos a corto plazo o frente a proyectos más rentables (que compiten por los recursos).

� El alto riesgo de una recuperación de inversión en tecnología para mercados ambientalistas.

� Normalmente las empresas (y las organizaciones en general) tienden a mirar más la rentabilidad a corto que a largo plazo; bajo esta óptica muchas inversiones de Producción más Limpia están en desventaja.

� Las deficiencias en los cálculos reales de los costos de la “no calidad ambiental” (desperdicios, ineficientes), y de ahorros que podrían obtener con sistemas de información ambiental .

� Las empresas desconocen los costos por unidad de recursos como agua, energía, etc., lo cual dificulta la evaluación de alternativas estratégicas para reducirlas.

� La difícil situación económica de muchas de las empresas mexicanas en los últimos años las obliga a concentrarse en “sobrevivir”, quedando relegadas las inversiones en estrategias ambientales a un lugar secundario.

� Asignación de prioridades de inversión dentro de la empresa y competencia entre proyectos de la misma empresa, así como los métodos de contabilización de costos y beneficios, para evaluar que estos proyectos se hayan utilizado.

Al igual que las estrategias, los proyectos estratégicos son pocos, vitales y estructurados a partir de concesos con las áreas funcionales y el personal implicado.

En la actualidad, el tipo de estrategia de mayor aplicación en la industria, es la estrategia competitiva. De éstas estrategias, el tipo de proyecto de mayor implementación es el siguiente:

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Liderazgoen costos

Rediseño de producto- Nivel tecnológico.Desarrollo de proveedores - Transferencia tecnológica.Especialización de tareas - Outsourcing. Acceso materias primas - Sustitución MPEconomía escala - Manejo residuos - logística verde.Mejoramiento de procesos - Búsqueda de eficiencias

Diferenciación

Características observables - Inclusión de atributos ambientales relevantes a los procesos de decisión de los clientes.Gustos y necesidades específicas -Respuesta a las características del mercado al que se dirige.Características de la empresa - Posicionamien-to por reputación, es decir forma como la empresa realiza sus negocios.

Proyectos estratégicosEstrategia competitiva

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Antes de implementar este tipo de proyectos, es necesario evaluar su factibilidad, entendida como las condiciones externas que contribuyen al éxito de los proyectos. A continuación, presentamos algunos factores clave a tener en cuenta, para garantizar la factibilidad y sostenibilidad de las estrategias y proyectos, para el caso del enfoque competitivo.

Liderazgoen costos

Cultura de la innovación.Mercados sensibles al precio.Productos estandarizados.Pocas alternativas de diferenciación.Alto poder negociador de clientes.

Sostenibilidad de las estrategias y proyectos

Diferenciación

Importancia de los atributos ambientales para el comprador.Dificultad de apreciación factores diferenciadores.Imposibilidad de diferenciar.Aplicabilidad de la tecnología

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Paralelamente, se debe evaluar la aceptabilidad de los proyectos, entendida como la probabilidad de ser adoptado por las personas de acuerdo a la cultura corporativa existente. Para mayor detalle, remítase al Módulo 1 -Tema 4.

Vigilancia: Procedimientos y funciones definidas.Control: Programa de auditorias ambientales y evaluación del desempeño.Manejo de situaciones de emergencia: Capacitación y adiestramiento.

Información y particiación: Relaciones con las partes interesadas, reportes, sensibilización al personal.Responsabilidad consumo y pos consumo.

Consumo y dependencia de recursos naturales.Generación de impactos ambientales en los procesos productivos y administrativos.Programas de reciclaje.Programas de valoración de residuos.Programas de optimización (uso eficiente).

Investigación: Diseño, tecnología, tendencias sectoriales.Mejoramiento de prácticas y procesos.Acceso tecnologías.

Uso racional

Innovación

Transparencia y RSE

Prevención

Tipos de cultura ambiental corporativa:

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Plan Estratégico Ambiental Corporativo

Objetivo estratégico ambiental

Alineación estratégica (justificación)

Estrategias

Tácticas (programas y/o proyectos)

Plan de acción (cronograma y responsables)

Presupuesto

Resultados esperados (metas)

Sistemas de indicadores de getión

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Ambiental Empresarial 2013 - 2014

Módulo 4Tema 1: Estrategia de

Comunicación



Módulo 4. Implementación estratégica ambiental.

Este módulo final tiene como propósito, mostrar los aspectos básicos requeridos para dirigir proyectos, como resultado del proceso de planeación estratégica ambiental. En esta sección se hace enfasis en la gestión de la comunicación, el alcance y la integración, como fases iniciales y se presentan aspectos generales del Modelo de Gerencia de Proyectos o Dirección por Objetivos, el cual se plantea como el modelo más indicado para dirigir, gestionar y administrar una unidad funcional ambiental.

Lograr que todas las áreas funcionales que conforman una empresa hagan sinergia en función al plan estratégico ambiental y posicionar en el recurso humano, la cultura ambiental requerida para llevar a cabo los proyectos, son acciones requeridas y consideradas factores clave de éxito en el proceso de implemetación de la estrategia ambiental y proyectos estratégicos. Como herramienta para tal fin, tenemos la estrategia de comunicaciones.

Lo primero es tener en claro, que diseñar y desarrollar una estrategia de comunicaciones persigue facilitar la comprensión e interiorización de la estrategia ambiental corporativa. y/o proyecto estratégico.

Para ello, debemos establecer a quién va dirigido nuestro mensaje y qué perseguimos con él.

Por otro lado, se deben definir las técnicas, medios y lugares, así como establecer procedimientos para evaluar la efectividad de los anteriores puntos.

TEMA 1: Estrategia de Comunicación.

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Como segundo punto, el objetivo es lograr comunicar un mensaje que genere cambios conductuales y construya la cultura ambiental deseada, para ello, es importante la utilización de técnicas de comunicación que requieran mayor implicación de los sentidos, para generar un aprendizaje más efectivo.

Medios

¿Qué, cuándo, dónde?Técnicas, medios,

¿Cómo evaluar?Retroalimentación

¿Para qué?Objetivos

¿Qué?Mensaje

EMISOR RECEPTOR

¿A quién?Destinatario

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En la anterior gráfica queremos mostrar que ante mayor participación e interactividad, es decir, mayor involucramiento de los sentidos, mayor conexión con el mensaje por parte del receptor.

En el tercer punto, el reto es identificar qué estrategias elegir para impulsar (y no imponer) el cambio conductual deseado, de acuerdo a los objetivos estratégicos ambientales.

Como estrategias de comunicación en gestión ambiental tenemos las siguientes:

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Símbolos visuales

Registros sonorosSímbolos verbales

Imágenes fijas y paneles

Medios audiovisuales

Exposiciones interactivas

Imágenes virtuales

Viajes y paseos de campo

Demostraciones

Experiencias dramatizadas

Juegos de simulación

Efectividad técnicas de comunicación

Cono de experiencias(Dale E. 1954)

(Mod. por J. Benayas 1997)

Experiencias directas


Es importante identificar que, de acuerdo a la estrategia, se requerirá más tiempo de ejecución, lo que significa un mayor número de impactos (exposición al mensaje). También se debe tener en cuenta que ante mayor tiempo de exposición, se logra un mayor alcance, en términos de profudización del mensaje.

El cuarto punto, expone que la estrategia de comunicación debe considerar estos aspectos básicos para asegurar un eco entre el grupo de interés:

� Los mensaje claves como el inicio del proceso, la invitación a participar y la socialización de las políticas y objetivos ambientales, deben ser emitidos por actores estratégicos (dueños, Presidente de la Junta Directiva, Gerente General), mediante declaraciones y encuentros.� Crear una visión común y articulada a la causa ambiental seleccionada.� Crear acuerdos de cooperación entre áreas administrativas.� Sensibilizar al grupo de interés a través de campañas de concienciación.� Educar al personal mediante programas de capacitación y creación de redes sociales.� Generar espacios de información y participación.

Estrategias de comunicación

Tiempo

Tiempo InterpretaciónAmbiental

Educación No formalAmbiental

Educación FormalAmbiental

Formación y capacitación

profesional

Participación ciudadana

InformaciónAmbiental

PublicidadAmbiental

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Finalmente, sugerimos tener en cuenta los pasos para la planificación de una estrategia de comunicaciones, como pilar del cambio y construcción de una cultura ambiental corporativa:

15 pasos para la planificación de una estrategia de comunicaciones:

1. Armar un equipo de planificación multidisciplinario.2. Establecer objetivos conductuales preliminares.3. Construcción de la línea de base (conocimientos, actitudes y prácticas). Ampliaremos este tema en siguientes ediciones.4. Solicitar retroalimentación sobre la línea de base.5. Analizar, priorizar y especificar los objetivos conductuales finales.6. Segmentar los grupos destinatarios.7. Elaborar su estrategia.8. Probar previamente las conductas, los mensajes y los materiales.9. Establecer un sistema de monitoreo.10. Fortalecer las aptitudes del personal.11. Establecer sistemas para administrar y compartir la información.12. Estructurar su programa.13. Redactar un plan de ejecución estratégico.14. Determinar su presupuesto.15. Realizar una prueba piloto y revisar su plan estratégico.

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Módulo 4Tema 2:

Gerencia por proyectos



Una vez definido el plan estratégico ambiental, el cual contiene las estrategias que contribuirán a la consecución de los objetivos estratégicos, a nivel funcional y corporativo, el paso a seguir es la implementación de éstas estrategias.

Esta fase es la más compleja ya que las estrategias se llevan a cabo en la práctica mediante el desarrollo de proyectos, para lo cual se requiere de un Modelo de Gerencia que garantice su dirección y control.

En la actualidad, el énfasis se ubica en el desarrollo de un proceso integrado de administración de proyectos, que centra todos su esfuerzos en el plan estratégico de la organización. También, refuerza el dominio de las técnicas y herramientas de la administración de proyectos y las capacidades interpersonales necesarias para organizar la terminación exitosa de los proyectos.

Integrar la estrategia con los proyectos exige, para algunas organizaciones, someter a proceso de reingeniería, para otras, fortalecer las relaciones a nivel de áreas funcionales, modernizar los sistemas de control y planeación; y en el plano individual, fortalecer las habilidades y competencias.

Se requiere entonces, de un sistema integrado para la administración de proyectos que garanticen la interrelación de todas las áreas funciones implicadas. En este sentido, vemos en el Modelo de Gerencia por Proyectos (GPP) o Modelo de Administración por Objetivos (MBO) propuesto por Peter Druker en 1.954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Lo anterior es una metodología adaptable a los procesos de planificación estratégica ambiental, que además brinda las herramientas a los responsables ambientales, para evitar caer en el activismo operativo que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo principal.

Uno de los conceptos básicos de la GPP, aplicables a la gestión ambiental, es que éste modelo de gestión tiene como finalidad tres puntos:

� Proporcionar a los empleados objetivos, metas, e hitos cuantitativos que deban alcanzar.

��Facilitar la participación de los empleados en el establecimiento de estos objetivos, con el fin de que aporten su propia visión de la realidad de la empresa y de esa forma, lograr una mayor implicación del personal en los esfuerzos que han de realizar para lograr los objetivos.

� Establecer el logro de objetivos como parámetro o barómetro fundamental para medir el comportamiento de todas las áreas de la empresa.

TEMA 2: Gerencia por proyectos.

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Los pasos previos para responder a estos tres puntos corresponden al análisis del entorno, de la competencia, a la evaluación de los recursos disponibles y todos los pasos posteriores a estos, conocen el cumplimiento de los objetivos y el control de dicho cumplimiento.

Como puede verse, la GPP se basa en los mismos principios de la planificación estratégica, al establecer objetivos y luego determinar la forma de alcanzarlos, de ahí que la adopción de la metodología de planificación estratégica en una empresa, implica necesariamente la incorporación del enfoque de gerencia por proyectos (GPP) o administración por objetivos (MBO).

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Establecer objetivos, accio-nes y responsabilidades

Fijar programas y presupuestos

Establecer cronogramas de realizaciones

Diseñar y desarrollar canales de

comunicación

Desarrollar sistemas de control

Organizar adecuadamente los recursos

Conseguir participacióndel personal

Planeación estratégica basada en gerencia por proyectos


Primero: OBJETIVOS claros, concisos y debidamente comunicados.

Segundo: PARTICIPACIÓN en el proceso del establecimiento de los objetivos de las personas de quienes se esperan que se impliquen en los esfuerzos que se realizarán para lograr su consecución.

Tercero: EVALUACIÓN de las actuaciones y resultados, en lo que respecta a la consecución de los objetivos.

Dicho de otra forma, mientras en la gestión tradicional los objetivos corporativos son establecidos a nivel de la alta gerencia y en el mejor de los casos, lo comunican de forma comprensible a los niveles operativos, en la GPP los empleados participan en dicho proceso.

En este sentido, en la GPP se generan objetivos a nivel ascendente como descendente, por lo menos en los planteamientos formales, llegando a objetivos finales por consenso.

Para que puede decirse que una empresa aplica GPP, es necesario que su gestión se fundamente en tres pilares básicos:

OBJETIVOS

Gerencia por Proyectos

o Dirección por Objetivos

Participación Evaluación

Gerencia por proyecto o Dirección por Objetivos

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En consecuencia, la fijación de objetivos y la conducción del personal hacia su cumplimiento, implica que los niveles de dirección, más que administrar, se convierten en lideres capaces de establecer directrices, comunicar eficazmente esas directrices al personal de la organización e implicar al personal para que dedique los esfuerzos necesarios al logro de los objetivos planteados en las directrices.

El establecimiento de objetivos integran objetivos corporativos y funcionales, que son comunes a todas las áreas de la organización, permiten desarrollar un lenguaje común en toda la empresa facilitando y potenciando la comunicación y el entendimiento de los proyectos.

Uno de los resultados en la mejora de la comunicación es ayudar a impedir los efectos de la fragmentación de la empresa. Cómo desarrollar estrategias de comunicación se abordó en el texto guía anterior.

Gerencia por proyecto o Dirección por Objetivos

GPP

Niveles de dirección

Participación establecimiento de

objetivos

Mandos medios

Personal operativo

Personal operativo

Personal operativo

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En este capítulo, daremos lineamientos conceptuales para mejorar los procesos de motivación e implicación del personal en los proyectos, partiendo de la base de que cuando los empleados saben por qué, para qué son los proyectos y cuál es su papel en ellos, es decir, disponen de objetivos concretos, se elevan los índices de productividad ya que se sienten más motivados e implicados.

Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados a mante-ner niveles superiores de productividad y contribución a los objetivos y planes de la empresa.

En este sentido, existen factores en el clima de la organización cuya ausencia genera insatisfac-ción. No obstante, su presencia no constituye factores que sean capaces de motivar y otros cuya presencia pueden actuar como estímulo para que los empleados realicen los llamados “esfuer-zos discrecionales” que son aquellos esfuerzos que se forman espontáneamente (no impuestos) y que realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido. (Herzberg)

Rol del directivo en la GPP

Establecerdirectrices

Comunicar

MotivarImplicar

Líneas generales de acciónDe forma comprensible,

clara y concreta

Estimular al logro de objetivos

Hacer sentir a los demás (de forma espontánea) parte de los procesos y del logro

de los objetvos

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Por otro lado, implicar es el grado de involucramiento de una persona frente a una situación y, en nuestro caso, en el logro de un objetivo, la implementación de una estrategia y el desarrollo de un proyecto. Su principal indicador es el grado de participación y la calidad de las acciones de los implicados.

Para lograr unos buenos índices, en este sentido, se hará necesario desarrollar mecanismos culturales y de gestión que permitan, en primera instancia, motivar a los empleados para que realicen esfuerzos discrecionales, lograr que los niveles de dirección faciliten y apoyen el trabajo de sus subordinados, de tal forma, que estén en posición de alcanzar mejor su trabajo, estimular en las personas comportamientos adecuados y alineados con las estrategia y proyectos.

Para tal propósito, una ruta de entrada es enfocarnos en satisfacer la escala de niveles de necesidad (Maslow), que, de acuerdo al contexto organizacional. En el caso particular, se seleccionará un nivel a desarrollar para articularlos a los propósitos de las estrategias y proyectos.

Trabajo interesante.Logro.Reconocimiento.Oportunidades de desarrollo.Responsabilidad.Respeto.

Relaciones interpersonales.Calidad de la supervisión.Políticas y administración.

Condiciones de trabajo.Seguridad en el trabajo.

Factores motivacionales y de insatisfacción

Fuente: Herzberg.

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Si los enfoques culturales y motivacionales no alcanzan niveles mínimos de efectividad e implantación, el desarrollo de proyectos y estrategias ambientales bajo un modelo de GPP serán muy difíciles y con ello, bajar al nivel operativo el plan estratégico ambiental.

Fuente: Maslow

AFILIACIÓNAmistad, afecto, pertenecia

AUTORELIZACIÓNResolución de problemas

RECONOCIMIENTOConfianza, respeto, éxito

SEGURIDADEmpleo, vivienda, salud, moral

FISIOLOGÍAAlimentación, descanso, diversión

IMPLICAR

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Módulo 4Tema 3: Gestión de

proyectos ambientales



El Plan Estratégico Ambiental se pone en práctica a través de proyectos que responden a la pregunta de cómo realizar estrategias con los recursos necesarios.

La ejecución de estos exige acción y finalización de tareas que implican focalización, priorización y la integración de diversas áreas.

En este sentido, cada proyecto debe aportar valor al Plan Estratégico Ambiental y a su vez, estos deben tener una articulación clara con la estrategia de la organización.

Sin embargo, garantizar una relación fuerte entre el Plan Estratégico Ambiental y los proyectos estratégicos ambientales constituye una tarea difícil que exige constante atención del planificador estratégico ambiental y la dirección del proyecto, debido a que desarrollar proyectos representa el uso de dinero, personas, talentos administrativos, habilidades tecnológicas y equipo. No obstante, regularmente la implementación de proyectos ambientales reciben el trato de un “añadido” y no el de una parte integral del proceso de planeación estratégica.

Por otra parte , debido a que el proceso de implementación de la estrategias no es tan claro como su formulación, se requiere contar previamente en primer lugar, con una organización formal e informal que complemente y apoye la estrategia y los proyectos dado que la autoridad, la responsabilidad y el desempeño dependen de la estructura y cultura de la organización.

En segundo lugar, deben establecerse sistemas de planeación y control para tener la certeza de que se realicen determinadas actividades necesarias del proyecto, para así asegurar la estrategia.

Como tercer y último factor clave previo se refiere a la motivación de quienes contribuyen al proyecto, lo cual será un factor fundamental para lograr su éxito.

Conceptos básicos:

¿Qué es un proyecto?

Es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño, diseñado para responder a una necesidad, demanda, problema o requerimiento.

TEMA 3: Gestión de Proyectos Ambientales

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Un proyecto atraviesa por un ciclo de vida en forma secuencial en cuatro etapas:

Etapa de Definición: En esta etapa se definen las especificaciones del proyecto; se establecen objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.

Etapa de Planeación: En esta etapa se desarrollan planes para determinar qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.

Etapa de Ejecución: En esta etapa se utilizan mediciones de tiempo, costo y medios de control del proyecto.

Etapa de Entrega: Comprende dos actividades; entregar el producto del proyecto y retornar los insumos del proyecto.

Lo primero puede comprender la capacitación o entrega de detalles al financiador y/o beneficiario del proyecto y la transferencia de documentos. Lo segundo implica la liberación de activos, equipos y materiales del proyecto.

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Generalmente en la implementación de proyectos, la alta gerencia formula la estrategia corporativa y deja su implementación a los gerentes funcionales, quienes desarrollan objetivos y estrategias más detalladas. El hecho de que dichas estrategias se hagan de manera independiente, en distintos niveles jerárquicos dentro de la organización, da lugar a infinitos problemas los cuales pueden ser reducidos, controlados y hasta eliminados si se cuenta con un sistema efectivo de gerencia de proyectos.

Como principales manifestaciones que evidencian la efectividad o ausencia de un sistema de administración de proyectos, tenemos:

Desconexión entre la estrategia y la prioridad del proyecto:Debido a que no existen relaciones claras, el clima de la empresa se vuelve disfuncional, confuso y propicio para la inefectiva implementación de la estrategia y por lo tanto, de los proyectos. Es decir, existe una falta de entendimiento y consenso respecto a la estrategia de la organización entre la alta gerencia, los gerentes funcionales y el personal operativo.

Ciclo de vida del proyecto

Definición1. Metas2. Especificaciones3. Tareas4. Responsabilidades

Planeación1. Calendario2. Presupuestos3. Recursos4. Riesgos5. Asignación de personal

Ejecución1. Reportes de avance2. Cambios3. Calidad4. Pronósticos

Entrega1. Capacitación del cliente2. Transferencia de documentos3. Liberación de recursos4. Liberación de personal5. Lecciones aprendidas

Comienzo

Definición

Planeación

Entrega

Ejecución

Tiempo Final

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Selección de proyectos basados en el poder y capacidad de convencimiento y no en la lógica estratégica:

La selección de proyectos puede fundamentarse no tanto en hechos y en un relacionamiento sensato, sino en el poder y en la capacidad de convencimiento de las personas que defienden proyectos determinados.

Conflicto por recurso y tareas múltiples:En la mayor parte de las organizaciones se desarrollan proyectos en un ambiente múltiple, de ahí que surjan problemas de interdependencia de los proyectos y la necesidad de compartir recursos.

Los problemas de compartir recursos y programarlos entre los proyectos crece de forma exponencial en la medida que aumenta la cantidad de proyectos a ejecutarse.

El objetivo de un sistema efectivo de gerencia de proyectos es entonces, asegurar que todos lo proyectos se coordinen con las metas estratégicas y que se jerarquicen de forma adecuada.

El diseño de un sistema de gerencia de proyectos debe comprender la clasificación de un proyecto, los criterios de selección dependientes de la clasificación, las fuentes de las propuestas, la evaluación de éstas y la administración de los proyectos.

De manera general se han identificados cuatro tipo de proyectos:

Clasificación de los proyectos

Tipo deProyectos

Cumplimiento

Estratégico Operativo

Emergencia

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De Cumplimiento: Son los que se necesitan para satisfacer condiciones regulativas que se requieren para funcionar.

De Emergencia: Se refiere a proyectos que surgen como respuesta inmediata ante una situación por lo general “inesperada”.

A los proyectos de Cumplimiento y Emergencia se les denomina proyectos que “deben hacerse” ya que tienen un penalidad si no se lleva a cabo.

Operativos: Son los que se necesitan para realizar procesos presentes, estos tienen como finalidad mejorar la eficiencia, reducir costos y mejorar el desempeño.

Estratégicos: Son los proyectos relacionados con la implementación de las estrategias a nivel corporativo y funcional es decir, son aquellos que apoyan la misión de la empresa en el mediano y largo plazo.

Criterios de selección

Aunque existe muchos criterios para seleccionar proyectos, en general se pueden agrupar en: financieros y no financieros, para los cuales haremos una breve descripción e introducción:

1. Criterios Financieros:

Estos criterios son lo adecuados cuando hay un alto nivel de confianza asociada a los cálculos de flujos futuros de efectivo. En este sentido se encuentran los criterios de período de recuperación y Valor Presente Neto (VPN).

1.1 Período de recuperación: Mide el tiempo en el que se recuperará la inversión del proyecto, siendo las devoluciones más cortas, las principales limitaciones son que supone entradas de efectivo, ignora el valor temporal del dinero y no considera la rentabilidad.

1.2 Modelo de Valor Presente Neto (VPN): Utiliza una tasa mínima deseada de rendimiento. Si el proyecto satisface la tasa mínima deseada es elegible para considerarse.

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2. Criterios no Financieros:

Si bien el rendimiento financiero es relevante no siempre es un reflejo de la importancia estratégica, máximo si la sostenibilidad empresarial, como lo hemos visto, depende del desarrollo y conservación de resultados cuantitativos y cualitativos. (Triple línea de resultados financieros, socio-ambientales y reputacionales).

Dado que no existen un sólo criterio que refleje la importancia estratégica, se requiere de modelos de selección de criterios múltiples, a continuación se describen dos modelos:

2.1 Lista de verificación: Se utiliza una lista de preguntas para revisar los proyectos potenciales y determinar su aceptación o rechazo. Este método es el utilizado con mayor frecuencia.

Selección de preguntas básicas que se utilizan para revisar y filtrar proyectos potenciales:

��Con qué estrategia específica de la organización está en línea este proyecto?��¿Qué problema de negocio resuelve el proyecto?��¿Cómo mediremos el éxito?��¿Quién es el patrocinador del proyecto?��¿Cuál es el efecto de no realizar el proyecto? ��¿Cuál es el riesgo del proyecto para nuestra organización?��¿Dónde encaja el proyecto propuesto en nuestro perfil?��¿Cuál es el valor del proyecto para esta organización?��¿Cuándo mostrará resultados el proyecto?��Cuáles son los objetivos del proyecto?��¿Nuestra cultura organizacional es adecuada para este tipo de proyectos?��¿Dispondremos de recursos internos para este proyecto?��¿Compraremos o construiremos?��¿Cuánto tiempo requerirá este proyecto?��¿Es realista la línea cronológica?��¿Cuál es el costo calculado del proyecto?

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2.2 Calificación de valoración múltiple: Por lo general se utilizan varios criterios de valoración para evaluar los proyectos, incluyendo criterios cualitativos y cuantitativos. A cada uno se le asigna un peso y calificación, los pesos y calificaciones se multiplican para tener una valoración total para el proyecto, considerándose mejores aquellos que tengan mayores calificaciones.

Objetivos del proyecto y restricciones:Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes:� Se establecen en la iniciación (alcance). ��Se perfeccionan durante la planificación.��Son responsabilidad del Director del Proyecto. ��Son claros, alcanzables y transferibles. �� ¿Cómo sabemos si el proyecto está completo? Simplemente, tenemos que analizar si se cumplieron los objetivos.

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En varias organizaciones se aplica una mala práctica de objetivos irrealistas e inalcanzables para que las personas se esfuercen más. Por ejemplo, “le dije que debe vender 100 unidades para que venda por los menos 50, porque si le decía 50 luego vendía 25.” Este tipo de política lo único que hace es bajar la moral del equipo de proyectos y va en contra de alcanzar proyectos exitosos.

Por otro lado, a veces escuchamos frases tales como: “lo quiero listo para ayer y no podrá superar un presupuesto de $1”. Este sería un ejemplo claro de no entender que todo proyecto tiene restricciones. Históricamente las variables de la restricción triple del proyecto eran tres: alcance, tiempo y costo (recursos). Veremos más adelante que hoy en día son más de tres variables. Veamos un ejemplo donde la restricción se amplía a cuatro variables teniendo en cuenta la “calidad”, variable que antiguamente se incluía junto con el alcance.

El director de proyectos se enfrenta al conflicto de manejar los intereses contrapuestos de estas cuatro variables: alcance, tiempo, costo y calidad. Sólo tres de éstas variables podrán fijarse a la vez. Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas a cubrir con el proyecto, bajo una calidad predeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste será la cantidad de recursos necesarios para hacer el proyecto, incluyendo no sólo los recursos monetarios, sino también los recursos materiales y humanos.

Las restricciones del proyecto

Debemos tener claro al momento de formular el proyecto que es imposible fijar de manera arbitraria todas estas variables. Además, tenemos que comprender como es la interrelación entre estos componentes del proyecto para desarrollar un plan realista y alcanzable.

Si cambia un componente de las restricciones del proyecto, el DP debe evaluar el impacto en el resto de las variables.

Costo

Tiempo Alcance

108


Si a un miembro del equipo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las tareas y la fecha de entrega, la variable de ajuste automática de esta persona será la calidad del trabajo.

Por último, si el alcance, calidad y recursos disponibles están predeterminados para un proyecto, el factor tiempo será la variable de ajuste.

Hoy en día, en la ecuación de restricciones del proyecto ya no hay sólo tres variables como en el pasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables:

- Alcance - Tiempo - Costo - Calidad - Recursos - Riesgo

Veamos un ejemplo de la variable riesgo. Un proyecto exitoso cumplió con el alcance, tiempo, costo, calidad y recursos. Sin embargo, si pudiera ejecutar el mismo proyecto diez veces, solamente obtendría un proyecto exitoso. Esto indica que el proyecto tiene un altísimo grado de riesgo.

Gerencia de proyectos

Cada proyecto es un problema independiente, sin embargo, y de manera general, se pueden aislar algunos elementos que deben ser tenidos en cuenta en la ejecución del proyecto:

��Los proyectos exitosos dependen tanto de un buen diseño como de una ejecución eficaz. �� Aunque diferentes factores confluyen en el logro de una ejecución exitosa podemos agruparlos en 3 grupos principales: Dirección (personal), Control (Procesos) y Comunicación (Relaciones grupos de interés).

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Dentro de las principles causas generadores de los problemas más comunes, anteriormente descritos se encuentran:

Principales causas:

��Ausencia de procedimientos formales de gestión de proyectos.��Más de dos metodologías diferentes.��Sólo se consideraban alcance, plazo y costo.��No hay sistematización de las experiencias.

Plazos prorrogados

Rehacer trabajo

Interrupciones en el ritmo de trabajo

Cambio de alcance

Planificación insuficiente

Control inadecuado

Aumento de costos

Problemas de comunicación

Problemas más comunes - Gerencia de Proyectos

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Estas causas están asociada a su vez, a debilidades técnicas en tres áreas de la administración de proyectos, las cuales requieren especial atención en los procesos de planeación de los proyectos seleccionados:

� Gerencia del riesgo del proyecto.� Gerencia de la calidad del proyecto.��Gerencia de las comunicaciones del proyecto.

Dado que el caso particular de la gerencia de comunicaciones ya fue abordado a continuación, a manera de introducción presentamos algunas conceptos y tips a tener en cuenta, en estos aspectos clave dentro del proceso de planeación.

Todos los proyectos tienen implícitos algún tipo de riesgo. Esto es válido tanto para los pequeños proyectos, como la organización de una fiesta de cumpleaños, como para proyectos millonarios, como el lanzamiento de un cohete espacial. Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en forma negativa o positiva los objetivos del proyecto. Por lo tanto, un evento incierto puede ser algo bueno o algo malo.

Incertidumbre y riesgo:La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de un evento, mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será su probabilidad de ocurrencia. Por ejemplo, incertidumbre sería si no tenemos la más mínima idea de que vaya a ocurrir una catástrofe climática en un proyecto, algo que nunca antes había ocurrido en ese lugar. Mientras que si en ese mismo proyecto podemos estimar la probabilidad de mal clima en base a informes meteorológicos, estaríamos en una situación de riesgo.

Probabilidad de ocurrencia:Cada evento riesgoso tiene alguna chance de suceder. Por ejemplo, la probabilidad de que tengamos temblores en una ciudad, según estadísticas históricas es del 2%. Esto significa que en el largo plazo, si se mantienen las condiciones utilizadas en la estimación, temblará 2 de cada 100 días. Si la probabilidad de ocurrencia fuera del 4% se dice que el evento tiene el doble de posibilidades de ocurrir en relación a una probabilidad del 2%.

Un hecho improbable que ocurra tiene una probabilidad de ocurrencia cercana a cero. Por el contrario, un hecho que es casi seguro que ocurra posee una probabilidad de ocurrencia muy cercana a 100%. Por lo tanto, matemáticamente se suele representar la probabilidad de ocurrencia en una escala que va del 0 al 1.

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Valor monetario esperado = Probabilidad x Impacto

Por ejemplo, un 10% de probabilidad de perder $100.000 tendrá un costo esperado de $10.000, mientras que un 20% de probabilidad de ganar $200.000 tendrá una ganancia esperada de $40.000.

Otra forma de analizar el valor esperado es compararlo con la prima que se paga a una compañía de seguros. Si quiero asegurar mi empresa para no perder $100.000 en caso de que ocurra un incendio, cuya probabilidad de ocurrencia es del 10%, debería pagar una prima de seguro de $10.000 (sin incluir los demás costos administrativos y margen de rentabilidad de las aseguradoras). Esto es así porque si la aseguradora cubre un gran número de empresas con riesgos similares, la sumatoria de todas las primas que cobre será igual al monto que tendrá que pagar por los reclamos de los eventos que ocurran.

Riesgos desconocidos o imprevistos:Los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que pueden ocurrir sin haber anticipado su ocurrencia. Estos sucesos dependen de una inusual combinación de factores que no se pudieron detectar con anticipación.

Por ejemplo, un riesgo imprevisto durante la construcción de un edificio podría ser un cambio legislativo que obligue a cambiar el alcance según el plan original.

La experiencia indica que los imprevistos son los tipos de riesgos más peligrosos para la viabilidad de un proyecto. Debido a que estos riesgos imprevistos son desconocidos, es muy fácil omitirlos. De allí que una de las tareas más importantes durante el proceso de gestión de riesgos es la identificación de la mayor cantidad posible de eventos riesgosos, a pesar de la indudable dificultad que presenta esta tarea para el caso de los imprevistos.

Reservas para contingencias:Para los riesgos conocidos, identificados y cuantificados, se puede estimar una reserva monetaria para contingencias, que forman parte de la línea base de costo del proyecto.�Por su parte, los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y podrían considerarse asignando una reserva de gestión general al proyecto, que no forma parte de la línea base de costo, pero si se incluye en el presupuesto total del proyecto.

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Procesos de gerencia del Riesgo:

Los seis procesos de la gerencia de los riesgos son:

1. Planificar la gestión de riesgos: Cómo se planificarán y ejecutarán las actividades de identificación, análisis, respuesta y monitoreo de los riesgos.

2. Identificar los riesgos: Qué riesgos afectan al proyecto.

3. Realizar análisis cualitativo de riesgos: estimar de manera cualitativa (ej. alto, medio, bajo) la probabilidad y el impacto de cada riesgo a los fines de hacer una priorización de los mismos.

4. Realizar análisis cuantitativo de riesgos: Estimar numéricamente la probabilidad (ej. 5%) y el impacto (ej. $10.000) para priorizar los riesgos con mayor precisión.

5. Planificar la respuesta a los riesgos: Planificar las acciones que se llevarán a cabo para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas.

6. Monitorear y controlar los riesgos: Monitorear y ejecutar los planes de respuesta al riesgo.

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Procesos de Gerencia del Riesgo

1. Planificar riesgos

2. Identificar riesgos

Registro de riesgo

Riesgosresiduales

Plan deContingencia

Actualizar plandel proyecto

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6. Seguimiento y control

Evitar

Transferir

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Aceptar

3. Análisis cualitativo4. Análisis cualitativo

SignificativoSíNo

Gerencia de la calidad del proyectoLa gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. Para ello será necesario lo siguiente:� Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto .� Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra las necesidades reales.

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Mejora Continua

Primero se planifica la calidad, luego se ejecuta el proyecto, después se hace un seguimiento y por último, se controla para corregir los desvíos. Este ciclo vuelve a repetirse con mejoras sucesivas.

� Realizar acciones de prevención sobre la inspección.� Buscar en forma permanente la perfección: mejora continua.

14 pasos para alcanzar la gestión de la calidad total

1. Publicar la visión, misión y objetivos.2. Aprender la nueva filosofía.3. Entender el propósito de la inspección.4. No asignar trabajos basándose solamente en el precio.5. Mejora continua.6. Capacitación.7. Liderazgo.8. Innovación.9. Trabajo en equipo.10. Eliminar exhortaciones al personal.11. Eliminar metas numéricas arbitrarias para el personal.12. Permitir al personal sentir orgullo por su trabajo.13. Alentar la educación y el desarrollo personal.14. Aceptar la responsabilidad y compromiso de la gerencia.

Planear

Hacer

Seguir

Corregir

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Principios Básicos:Tanto la dirección profesional de proyectos como la visión moderna de la gestión de calidad reconocen los siguientes principios básicos:� Buscar siempre la satisfacción del cliente.� Es preferible la prevención en lugar de la inspección.� Mejora continua en los procesos.� Los directores son los responsables de brindar recursos para un proyecto exitoso.

Proceso Gerencia de Calidad1. Planificar la calidad: Qué normas son relevantes y cómo se van a satisfacer. 2. Asegurar la calidad: Utilizar los procesos necesarios para cumplir con los requisitos del proyecto. En otras palabras, asegurarse que se estén utilizando los planes para la gestión de calidad. 3. Controlar la calidad: Supervisar que el proyecto esté dentro de los límites pre- establecidos.

De conformidado cumplimiento

De falla o no cumplimiento

Costos Tipo Ejemplos

1. Prevenir incumplimientos

2. Evaluar conformidad del producto

3. Fallas internas

4. Fallas externas (costos de no conformidad)

Políticas y procesosMantenimientoCapacitaciónEstudios

SupervisiónVigilanciaControlInspección

Reparar defectos antes de llegar al clienteRe-procesos y acciones correctivas Trabajar con exceso de inventariosMenor productividad

Defectos detectados ex-postMultas, garantías, devolucionesDescuentos, pérdida de ventas

Costos de la calidad

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Proceso Gerencia de Calidad

- Líneas base: alcance, cronograma, costos-Registro de interesados- Registro de riesgos

- Plan de gestión de calidad y plan de mejoras al proceso-Métricas de calidad- Informes de desempeño del trabajo- Mediciones de control de calidad

- Plan de gestión de calidad, métricas y listas de control-Entregables y medicio-nes de desempeño- Soluciones de cambio aprobadas

- Diagrama de causa y efecto- Diagrama de control- Diagrama de flujo- Flujograma- Diagrama de Pareto- Diagrama de comportamiento

- Mediciones de control de calidad- Cambios y entregables validados- Soluciones de cambio- Actualizaciones

- Auditoría de calidad- Análisis del proceso

- Soluciones de cambio- Actualizaciones

- Costo de la calidad- Diagrama de control- Estudios comparativos- Diseño de experimentos- Muestreo estadístico- Diagrama de flujo

- Plan de gestión calidad- Métricas de calidad- Estudios comparativos- Listas control de calidad- Muestreo estadístico- Plan de mejoras procesoP

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¿Qué necesito? Herramientas Resultados

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FUENTESBIBLIOGRÁFICAS



Tema 1:

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MÓDULO 1

Tema 2:

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MÓDULO 1

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Tema 3:

Tema 4:



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MÓDULO 2

Tema 1 a 3:

MÓDULO 3

Tema 1:


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MÓDULO 3

Tema 1:

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