gsc ccpm2013

© Goal-System Consultanｔs.Inc.

プロジェクトマネジメントの新常識！プロジェクトマネジメントの新常識！プロジェクトマネジメントの新常識！プロジェクトマネジメントの新常識！

導入事例で学ぶ導入事例で学ぶ導入事例で学ぶ導入事例で学ぶ

ＴＯＣＴＯＣＴＯＣＴＯＣ/ＣＣＰＭセミナーＣＣＰＭセミナーＣＣＰＭセミナーＣＣＰＭセミナー

在庫ゼロリードタイム半減プロジェクト弊社村上、石田執

筆

・日立ツール株式会社（TOC/DBR導入）

・セイコーエプソン株式会社（TOC/DBR導入）

・日立金属株式会社（TOC/DBR導入）

ビデオ：わかりやすいTOC実践教室（PHP総合研究所）

・日立ツール株式会社（TOC/DBR導入）

・セイコーエプソン株式会社（TOC/DBR導入）

日経情報ストラテジー 2005年8月号

「迷走する業務改善の現場・見えてきた突破口」

・コガネイ株式会社（TOC全ツール適用）

・日立ツール株式会社（TOC全ツール適用）

・株式会社砂子組（TOC/CCPM導入）等


「改革手法ウォッチング CCPM」

・オリンパス株式会社（TOC/CCPM導入）

「問題の掘り下げ力を鍛えよ！」

・日立ツール株式会社（TOC思考プロセス事例紹介）

・北越パッケージ株式会社（TOCセールス・マーケティング）

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090319/150569/・オリンパスイメージング株式会社（TOC/CCPM導入）

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090820/168382/・株式会社丸五技研（TOCセールス・マーケティング）

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090515/194874/TOC-CCPM（www.toc-ccpm.net/jirei/index.html）・株式会社リコー／株式会社五星／ソラン株式会社

（いずれもTOC/CCPM導入）

弊社クラアントマスメディア等紹介事例


「成果を出す業務改善の現場」

・日本特殊陶業株式会社（TOC全ツール適用）

ゴール・システム・コンサルティングのご紹介ゴール・システム・コンサルティングのご紹介ゴール・システム・コンサルティングのご紹介ゴール・システム・コンサルティングのご紹介

TOCに関する日本随一ともいえる豊富な実績とノウ

ハウを活かすべく、 2002年秋ゴールシステムコンサ

ルティングはその産声を上げました。

私たちの使命は、継続的にTOCに基づく現実的な問

題解決策を提供し、お客様に短期間で、現実のビジ

ネス上の利益を得て頂く事です。私たちのソリュー

ションは、どのような産業・業種にも適用可能であり、

お客様の戦略的な目的を達成するための継続的改

善プロセス（POOGI）をサポートするものです。

経営コンサルティング、セミナーや教育、社員研修と

いったコンサルタント派遣事業のみならず、システム

導入支援まで、お客様の経営成果をトータルでサ

ポートいたします。

【【【【プレゼンタープレゼンタープレゼンタープレゼンター】】】】

西原隆（Takashi Nishihara）

[email protected]

ゴール･システム･コンサルティング株式会社

取締役チーフコンサルタント

２００３年ゴール・システム・コンサルティングに入社。米国ＴＯＣファーム

ベクターストラテジー社（当時）のイレーン・フロスト、ロジャー・モリソンから

ＴＯＣ導入方法に関する教育をうけ、その後国内大手メーカー、ＩＴ、建設業

などでのＴＯＣ導入コンサルティングに従事。

特に、ＴＯＣのプロジェクトマネジメント手法「ＣＣＰＭ」に関する４日間研修

CCPMインプリメンターコース受講者は４００名を超え、CCPM適用を支援

したプロジェクト５００以上、豊富な理論的知識および実践スキルを持ち、

インプリメンテーションの経験は日本随一である。

書籍・TOC/CCPM標準ハンドブック（秀和システム）

執筆協力：問題解決を「見える化」する本（中経出版）

有資格：TOC-ICO Jonah / 中小企業診断士


TOC/CCPM概論：概論：概論：概論：WHAT to Change?

プロジェクトの問題点プロジェクトの問題点プロジェクトの問題点プロジェクトの問題点

Act

Plan

Do

Check


[9月号] 8月20日発売

「電子化偏重・人間軽視」開発「電子化偏重・人間軽視」開発「電子化偏重・人間軽視」開発「電子化偏重・人間軽視」開発

現場から崩れる製造業現場から崩れる製造業現場から崩れる製造業現場から崩れる製造業

しかし開発のひどい現状

時間に追われ、創造力を寸断される開発

現場。人間軽視ともいえる開発現場の疲

弊が、品質問題に大きな影をもたらしてい

るのだ。（引用：WEDGE）

所定労働時間残業時間計

情報処理業平均 1,810 298 2,108

全産業平均 1,692 124 1,816

その差 292

東洋経済東洋経済東洋経済東洋経済第第第第3特集特集特集特集：：：：システムエンジニア壊れるシステムエンジニア壊れるシステムエンジニア壊れるシステムエンジニア壊れる

出所：情報処理推進機構「経営実態調査報告書」2006年

SEは計算すると１年に１３ヶ月働いているは計算すると１年に１３ヶ月働いているは計算すると１年に１３ヶ月働いているは計算すると１年に１３ヶ月働いている

4

Task Management

各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考慮各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考慮各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考慮各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考慮

した安全余裕を計画するため、安全余裕した安全余裕を計画するため、安全余裕した安全余裕を計画するため、安全余裕した安全余裕を計画するため、安全余裕

が過大になる。納期に間に合わすため必が過大になる。納期に間に合わすため必が過大になる。納期に間に合わすため必が過大になる。納期に間に合わすため必

要な余裕までカットすることで現場にムリ要な余裕までカットすることで現場にムリ要な余裕までカットすることで現場にムリ要な余裕までカットすることで現場にムリ

がかかるがかかるがかかるがかかる

リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題：：：：計画場面計画場面計画場面計画場面

β分布分布分布分布

成果物が明確にならない成果物が明確にならない成果物が明確にならない成果物が明確にならない

PMBOKでは、WBSを活用してスコープコ

ントロールする事を推奨しているが、リス

クの高いプロジェクトでは、何を作るのか

事前に明確にならない、また途中で変更

されるという事が多発する。よって計画段

階でWBSを確定するのは難しい

タスク時間見積が困難タスク時間見積が困難タスク時間見積が困難タスク時間見積が困難

PMBOKでは、３点見積もりといった確率

的なデータ分析方法を紹介しているが、リ

スクの高いプロジェクトにおいて、タスク時

間見積もりは難しい。


A

B

C

D

E

①開発初期段階に必要

なタスクを洗い出し期

間見積をおこなう

→仕様未決定で洗い出

しきれない、時間のば

らつきが大きく見積が

困難

G

LT＝一番長いタスク

A

B

C

D

E

②タスクに依存関係が

ありることで、開発期

間はクリティカルパス

まで延びる

G

LT＝クリティカルパス

A

B

C

D

E

③リソースに限りが

あるのでリソース

依存を考慮した期

間まで延びる

G

LT＝クリティカルチェーン（CC）

同じリソース同じリソースが担当

6

開発マネジメントの問題開発マネジメントの問題開発マネジメントの問題開発マネジメントの問題：：：：計画場面計画場面計画場面計画場面

人員が十分でないた

めリソース依存の関係

で相当に期間が延び

る。

納期に入らない場合、

入るように強引にタス

ク期間を短縮するしか

ない。

④ 追加タスク

が発生

Gx y

仕様変更による追加構想設計不十分による手戻り

LT=CC+追加分（追加分）

A

B

C

D

E

⑤複数プロジェ

クト間でリ

ソースを共有

⑥待ち時間（早

期完了の未

報告、学生症

候群、優先順

位の錯誤、意

思決定待ち

等）の発生

LT=CC＋追加分＋人待ち

別PJによる人待ち

マルチタスキング

（人待ち）

LT=CC＋追加分＋人待ち＋ムダ

（ムダ）

Gx y

A

B

C

D

E

A

E

B

D

Gx yC

（ムダ）

優先順位錯誤

学生症候群

早期完了の未報告

意思決定待ち

7

開発マネジメントの問題開発マネジメントの問題開発マネジメントの問題開発マネジメントの問題：：：：実行場面実行場面実行場面実行場面

Task Management

週１回程度計画修正をおこなおうとすると週１回程度計画修正をおこなおうとすると週１回程度計画修正をおこなおうとすると週１回程度計画修正をおこなおうとすると

、実施中の作業だけでなく、後続作業の計、実施中の作業だけでなく、後続作業の計、実施中の作業だけでなく、後続作業の計、実施中の作業だけでなく、後続作業の計

画見直しをしなければ、納期遅れする計画見直しをしなければ、納期遅れする計画見直しをしなければ、納期遅れする計画見直しをしなければ、納期遅れする計

画になってしまう画になってしまう画になってしまう画になってしまう

リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題：：：：実行場面実行場面実行場面実行場面

CrashingCrashing

作業を実施するのは人である作業を実施するのは人である作業を実施するのは人である作業を実施するのは人である

無駄に時間を過ごす事によりプロジェクト

は遅れる

・学生症候群・学生症候群・学生症候群・学生症候群

・悪いマルチタスキング・悪いマルチタスキング・悪いマルチタスキング・悪いマルチタスキング

・早期完了の未報告・早期完了の未報告・早期完了の未報告・早期完了の未報告

・パーキンソンの法則・パーキンソンの法則・パーキンソンの法則・パーキンソンの法則

Task Management

リーダーごとに様々な見える化をおこなっリーダーごとに様々な見える化をおこなっリーダーごとに様々な見える化をおこなっリーダーごとに様々な見える化をおこなっ

ている。進捗報告資料は多いが、マネーている。進捗報告資料は多いが、マネーている。進捗報告資料は多いが、マネーている。進捗報告資料は多いが、マネー

ジャーからみると要するに間に合うのかどジャーからみると要するに間に合うのかどジャーからみると要するに間に合うのかどジャーからみると要するに間に合うのかど

うか不明確うか不明確うか不明確うか不明確

リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題：：：：確認場面確認場面確認場面確認場面

見える化の罠見える化の罠見える化の罠見える化の罠

今日のコンピューターからはき出され今日のコンピューターからはき出され今日のコンピューターからはき出され今日のコンピューターからはき出され

る管理データは膨大だが、見方を変る管理データは膨大だが、見方を変る管理データは膨大だが、見方を変る管理データは膨大だが、見方を変

えてみれば、意思決定に必要なデーえてみれば、意思決定に必要なデーえてみれば、意思決定に必要なデーえてみれば、意思決定に必要なデー

タはたった０．１％にしか過ぎない。しタはたった０．１％にしか過ぎない。しタはたった０．１％にしか過ぎない。しタはたった０．１％にしか過ぎない。し

かし、そのかし、そのかし、そのかし、その本当に必要なデータを探本当に必要なデータを探本当に必要なデータを探本当に必要なデータを探

すための努力は、大きな干し草の山すための努力は、大きな干し草の山すための努力は、大きな干し草の山すための努力は、大きな干し草の山

の中からたった一本のハリを探し出の中からたった一本のハリを探し出の中からたった一本のハリを探し出の中からたった一本のハリを探し出

す作業と同じくらいの無駄す作業と同じくらいの無駄す作業と同じくらいの無駄す作業と同じくらいの無駄な作業ではな作業ではな作業ではな作業では

ないのか。ないのか。ないのか。ないのか。

日本語訳書名：

ゴールドラット博士のコスト

に縛られるな著：Eゴールドラ

ット

Task Management

リーダー・個人まかせの対策実施、全てはリーダー・個人まかせの対策実施、全てはリーダー・個人まかせの対策実施、全てはリーダー・個人まかせの対策実施、全ては

現場の負担に現場の負担に現場の負担に現場の負担に

リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題リスクの高いプロジェクトマネジメントの問題：：：：対策場面対策場面対策場面対策場面

マジちょっとヤバく

なってきた。進捗会

議どうごまかそう

部長に

は内

緒だが

相当

余裕

がある

ぞ。

プロジェクトA

プロジェクトB

プロジェクトC

プロジェクトD

なぜ全部

のプロジェ

クトが遅れ

ているのだ

！！気合気合気合気合

いがたりんいがたりんいがたりんいがたりん

！！！！！！！！

初

め

から

ムリ

な

計

画

なん

だ

よ・・

・

部長

全員仕事が多すぎて大渋滞状態全員仕事が多すぎて大渋滞状態全員仕事が多すぎて大渋滞状態全員仕事が多すぎて大渋滞状態

低い利用者80％以上の利用者

0

10

20

30

40

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0.76

0.77

0.78

0.8

0.82

0.84

0.85

0.87

0.89

0.91

0.93

0.95

0.96

0.98

0.99

利用率

待ち

行列

長


TOC/CCPM概論：概論：概論：概論： To What To Change?

TOC/ＣＣＰＭを活用したＣＣＰＭを活用したＣＣＰＭを活用したＣＣＰＭを活用した

３層連携による問題解決３層連携による問題解決３層連携による問題解決３層連携による問題解決

Act

Plan

Do

Check

‘70年代：ゴールドラット博士がスケジューリング手法を開発

‘80年代前半：スケジューラーソフト(OPT)が米国で一躍有名に

OPTの背後のコンセプトを小説として発表

‘The Goal’ は四百万部以上の超ベストセラーに

博士がソフトウェアに疑問を

OPT導入よりThe Goalで改善した方が効果あり

１９９０ヘイスタックシンドローム発刊

博士はOPT販売会社を退職AGIを設立

The Goalで説明した手法の教育に専念

制約理論に基づく原価管理手法を開発

TOC思考プロセス（ＴＰ）の開発

変化に対する抵抗の問題

市場の制約条件の問題

方針的制約条件の問題

‘94：TPを小説として発表(It‘s Not Luck）

‘97：プロジェクト管理（Critical Chain）を発表

02: バイアブルビジョン発表

04: 戦略戦術ツリー（S&T）発表

04： PMBOK第３版にクリティカルチェーン法掲載

Eliyahu Goldratt

TOC（制約条件の理論）発展の歴史


TOC導入事例・成果

製造 DBR関係開発 CCPM関係

２０１２年主な事例発表・マスコミ掲載事例

（一部）

大和ハウス SAP導入プロジェクト２

５％期間短縮などCCPM適用

マツダ SKYACTIVE開発に適用

NTTデータ５０プロジェクト以上適用

ドラゴンクエスト１０開発にCCPM適用

キャノン・セイコー

エプソン・日立金

属・パナソニック・

NTK等多くの製造

業での製造リード

タイム半減・在庫

半減以上など大き

な改善事例が報

告されている

マツダ・日産・オリンパス・オリンパス

イメージング・リコーなどの製品開発

での適用

NTTデータ・ソランなどSierでの適用

など急速に適用事例発表が増加して

いる。

ＴＯＣ（制約条件の理論）とは？

14

組織のゴール達成を決定づける制約条件に中心に改善を行い

最小の努力で最大の効果をあげる経営手法

鎖の強度＝ゴール（目標）

最も弱い環＝制約条件


Task Management Buffer Management

各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考各メンバーが、秘密裏に、悲観値を考

慮した安全余裕を計画するため、安慮した安全余裕を計画するため、安慮した安全余裕を計画するため、安慮した安全余裕を計画するため、安

全余裕が過大になる。納期に間に合全余裕が過大になる。納期に間に合全余裕が過大になる。納期に間に合全余裕が過大になる。納期に間に合

わすため必要な余裕までカットするこわすため必要な余裕までカットするこわすため必要な余裕までカットするこわすため必要な余裕までカットするこ

とで現場にムリがかかるとで現場にムリがかかるとで現場にムリがかかるとで現場にムリがかかる

安全余裕は、集中させることにより中安全余裕は、集中させることにより中安全余裕は、集中させることにより中安全余裕は、集中させることにより中

心極限定理の効果が発生する事から心極限定理の効果が発生する事から心極限定理の効果が発生する事から心極限定理の効果が発生する事から

、過大な安全余裕を持たなくても納期、過大な安全余裕を持たなくても納期、過大な安全余裕を持たなくても納期、過大な安全余裕を持たなくても納期

遵守が可能になる遵守が可能になる遵守が可能になる遵守が可能になる

β分布分布分布分布

正規分布正規分布正規分布正規分布

Plan：バッファマネジメント：バッファマネジメント：バッファマネジメント：バッファマネジメント


週１回程度計画修正をおこなおうとす週１回程度計画修正をおこなおうとす週１回程度計画修正をおこなおうとす週１回程度計画修正をおこなおうとす

ると、実施中の作業だけでなく、後続ると、実施中の作業だけでなく、後続ると、実施中の作業だけでなく、後続ると、実施中の作業だけでなく、後続

作業の計画見直しをしなければ、納作業の計画見直しをしなければ、納作業の計画見直しをしなければ、納作業の計画見直しをしなければ、納

期遅れする計画になってしまう期遅れする計画になってしまう期遅れする計画になってしまう期遅れする計画になってしまう

週１回程度計画修正をおこなうとき、週１回程度計画修正をおこなうとき、週１回程度計画修正をおこなうとき、週１回程度計画修正をおこなうとき、

バッファが残っている間は、実施中のバッファが残っている間は、実施中のバッファが残っている間は、実施中のバッファが残っている間は、実施中の

作業だけの見直しで容易に修正可能作業だけの見直しで容易に修正可能作業だけの見直しで容易に修正可能作業だけの見直しで容易に修正可能

になるになるになるになる

CrashingCrashing

Do：バッファマネジメント：バッファマネジメント：バッファマネジメント：バッファマネジメント






バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及

び組織としての対策基準をあらわした標び組織としての対策基準をあらわした標び組織としての対策基準をあらわした標び組織としての対策基準をあらわした標

準化されたバッファ傾向準化されたバッファ傾向準化されたバッファ傾向準化されたバッファ傾向グラフグラフグラフグラフによって一目によって一目によって一目によって一目

で現状が把握できるようになるで現状が把握できるようになるで現状が把握できるようになるで現状が把握できるようになる

Check：バッファマネジメント：バッファマネジメント：バッファマネジメント：バッファマネジメント


リーダー・個人まかせの対策実施、全リーダー・個人まかせの対策実施、全リーダー・個人まかせの対策実施、全リーダー・個人まかせの対策実施、全

ては現場の負担。対策は残業・休日ては現場の負担。対策は残業・休日ては現場の負担。対策は残業・休日ては現場の負担。対策は残業・休日

出勤ぐらいしか手がない出勤ぐらいしか手がない出勤ぐらいしか手がない出勤ぐらいしか手がない

早めに危険を組織的に察知し、マネ早めに危険を組織的に察知し、マネ早めに危険を組織的に察知し、マネ早めに危険を組織的に察知し、マネ

ージャー、リーダー共同で組織的に先ージャー、リーダー共同で組織的に先ージャー、リーダー共同で組織的に先ージャー、リーダー共同で組織的に先

手管理を実施する手管理を実施する手管理を実施する手管理を実施する

マジちょっとヤバくな

ってきた。進捗会議ど

うごまかそう

部長に

は内

緒だが

相当

余裕

がある

ぞ。

プロジェクトA

プロジェクトB

プロジェクトC

プロジェクトD

なぜ全部

のプロジェ

クトが遅れ

ているのだ



！！！！！！！！

初

め

から

ムリ

な

計

画

なん

だよ

・・・

部長

Act:バッファマネジメントバッファマネジメントバッファマネジメントバッファマネジメント

進捗率１５％程度で納期遅れの

危険を察知できる

Check

Action

Plan

Do

Check

Action

Plan

Do

Check

Action

Plan

Do

【

Ｐ

Ｍ

Ｏ

／

マ

ネ

ー

ジ

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ト

リ

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【

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ダ

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・

メ

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】

0

10

20

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0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

（対策実施）

（対策検討）

（そのまま）

パイプラインマネジメント

売上計画・投入計画からキャパシティ確

認・対策実施

バッファマネジメント

各プロジェクトのバッファマネジメントをおこなう

チームマネジメント

チームファシリテーションによる自律的なチーム運営

それぞれの役割を連携させて全体最適マネジメントをおこなう

Task Management Pipeline Management

複数プロジェクトの開始タイミングに複数プロジェクトの開始タイミングに複数プロジェクトの開始タイミングに複数プロジェクトの開始タイミングに

ついては指示がなくできるだけ早く始ついては指示がなくできるだけ早く始ついては指示がなくできるだけ早く始ついては指示がなくできるだけ早く始

める方針。各技術者は複数プロジェクめる方針。各技術者は複数プロジェクめる方針。各技術者は複数プロジェクめる方針。各技術者は複数プロジェク

トのマルチタスクをおこないトのマルチタスクをおこないトのマルチタスクをおこないトのマルチタスクをおこない大渋滞大渋滞大渋滞大渋滞でででで

全てのプロジェクト期間が長くなる全てのプロジェクト期間が長くなる全てのプロジェクト期間が長くなる全てのプロジェクト期間が長くなる

プロジェクト開始タイミングを計画し、プロジェクト開始タイミングを計画し、プロジェクト開始タイミングを計画し、プロジェクト開始タイミングを計画し、

リソース負荷がオーバーしないよう投リソース負荷がオーバーしないよう投リソース負荷がオーバーしないよう投リソース負荷がオーバーしないよう投

入調整をおこなう。各エンジニアのマ入調整をおこなう。各エンジニアのマ入調整をおこなう。各エンジニアのマ入調整をおこなう。各エンジニアのマ

ルチタスクを最小化しプロジェクト期ルチタスクを最小化しプロジェクト期ルチタスクを最小化しプロジェクト期ルチタスクを最小化しプロジェクト期

間短縮を狙う間短縮を狙う間短縮を狙う間短縮を狙う

Plan：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント（複数製番管理）（複数製番管理）（複数製番管理）（複数製番管理）

ドラムとキャ

パシティバッ

ファの計画


人・作業を計画して最適化しようとす人・作業を計画して最適化しようとす人・作業を計画して最適化しようとす人・作業を計画して最適化しようとす

る従来型のタスクマネジメントは、る従来型のタスクマネジメントは、る従来型のタスクマネジメントは、る従来型のタスクマネジメントは、複複複複

雑すぎて結果が不明確に雑すぎて結果が不明確に雑すぎて結果が不明確に雑すぎて結果が不明確に

バッファを管理し学びながら最適化すバッファを管理し学びながら最適化すバッファを管理し学びながら最適化すバッファを管理し学びながら最適化す

るバッファマネジメントにより収益につるバッファマネジメントにより収益につるバッファマネジメントにより収益につるバッファマネジメントにより収益につ

ながる活動を優先させるようにするながる活動を優先させるようにするながる活動を優先させるようにするながる活動を優先させるようにする

Do：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント

Action

Plan

Do

Check

タスク実施状況

を把握する

計画からの乖離を確認する

計画を修正する

タスクを計画する

Action

Plan

Do

Check

バッファ浸食を把

握する

バッファ回復策を

実施する

バッファを計画する

バッファ状況を確認する






バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及バッファ消費量とプロジェクト進捗率、及

び組織としての対策基準をあらわした標び組織としての対策基準をあらわした標び組織としての対策基準をあらわした標び組織としての対策基準をあらわした標

準化されたバッファ傾向準化されたバッファ傾向準化されたバッファ傾向準化されたバッファ傾向グラフグラフグラフグラフによって一目によって一目によって一目によって一目

で現状が把握できるようになるで現状が把握できるようになるで現状が把握できるようになるで現状が把握できるようになる

ProjectEProjectB

0

10

20

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100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Project A

Project BProject C

Project E

Project F

プロジェクト進捗率 →

←

バ

ッ

フ

ァ

消

費

率

Check：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント：パイプラインマネジメント

Task Management pipeline Management

リーダー・個人まかせの対策実施、全リーダー・個人まかせの対策実施、全リーダー・個人まかせの対策実施、全リーダー・個人まかせの対策実施、全

ては現場の負担にては現場の負担にては現場の負担にては現場の負担に

組織的に対策を実施、バッファを共通組織的に対策を実施、バッファを共通組織的に対策を実施、バッファを共通組織的に対策を実施、バッファを共通

して浸食する原因は組織的な改善をして浸食する原因は組織的な改善をして浸食する原因は組織的な改善をして浸食する原因は組織的な改善を

テーマAとCはBを助けられんかね？

遅れ原因に改善すべき共通性は？

マジちょっとヤバくな

ってきた。進捗会議ど

うごまかそう

部長に

は内

緒だが

相当

余裕

がある

ぞ。

プロジェクトA

プロジェクトB

プロジェクトC

プロジェクトD

なぜ全部

のプロジェ

クトが遅れ

ているのだ



！！！！！！！！

初

め

から

ムリ

な

計

画

なん

だよ

・・・

部長

プロジェクトA

プロジェクトバッファ

0

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0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

進捗率(%)

バッ

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消費

率(%)


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進捗率(%)

バッ

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進捗率(%)

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進捗率(%)

バッ

ファ

消費

率(%)

Prject-B

Project-C Project-D

Project-A

Act:パイプラインマネジメントパイプラインマネジメントパイプラインマネジメントパイプラインマネジメント

チーム層：チームファシリテーションチーム層：チームファシリテーションチーム層：チームファシリテーションチーム層：チームファシリテーション

バッファを無駄に消費させず、プロジェクトの進みを伝播させるため、プロジェクトチーム内で、タスクの見える化

やコミュニケーションの強化、多頻度振り返りなどを行い、タスクが個人に依存しない柔軟なプロジェクト運営、多

頻度ふりかえりに寄る自律的改善を実現する。

ActCheck

Study&Adapt:多頻度ふりかえりと自律的な改善学習

Do：立ちミーティングで進捗共有

Plan

タスク①

3Ｈ

タスク②

5Ｈ

タスク③

8Ｈ

タスク④

3Ｈ

タスク⑤

3Ｈ

タスク⑥

3Ｈ

タスク⑦

3Ｈ

タスク⑧

3Ｈ

タスク⑨

タスク⑩

3Ｈ

タスク⑬

3Ｈ

タスク⑭

3Ｈ

タスク⑪

3Ｈ

タスク⑮

3Ｈ

タスク⑫

3Ｈ

Do

Plan:直近期間のタスクの詳細化

KeeP

Problem Try

To-Do

Deep


TOC/CCPM概論：How To Cause The Change?

TOCによるプロジェクトマネジメント革新

-バッファマネジメント概要-

Act

Plan

Do

Check

５day設計おこなう

設計技術A

１７day調達をおこなう

調達係

７day加工をおこなう

加工A

5day加工２をおこなう

加工A

5day組立をおこなう

組立B

ＰＬＡＮ：バッファを計画する：ネットワーク工程表作成ＰＬＡＮ：バッファを計画する：ネットワーク工程表作成ＰＬＡＮ：バッファを計画する：ネットワーク工程表作成ＰＬＡＮ：バッファを計画する：ネットワーク工程表作成

1day検査をおこなう

品質管理者

O:目的

D:成果物

SC:成功基準

リスク

プロジェクト憲章

ポイント：営業・商品企画・開発・技術などを参画させ部門間コミュニケーションを充実させるポイント：営業・商品企画・開発・技術などを参画させ部門間コミュニケーションを充実させるポイント：営業・商品企画・開発・技術などを参画させ部門間コミュニケーションを充実させるポイント：営業・商品企画・開発・技術などを参画させ部門間コミュニケーションを充実させる

プレシデンスダイアグラムの作成

2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月1月

山崩し

プロジェクトチーム人数に対してオーバーしている計画を修正する

設計をおこなう設計をおこなう

調達をおこなう調達をおこなう

組立をおこなう組立をおこなう

加工作業をおこなう加工作業をおこなう

検査をおこなう検査をおこなう

Goal：納品するGoal：納品する

加工２をおこなう加工２をおこなう

リスクの高い作業がある場合、優先的に前倒しする

Plan:バッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリング山崩し山崩し山崩し山崩し

2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月1月

クリティカルチェーンを決定する

納期を決定づけているタスクはどれか？




加工作業をおこなう加工作業をおこなう


Goal：納品するGoal：納品する

加工２をおこなう加工２をおこなう

Plan:バッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングクリティカルチェーンの決定クリティカルチェーンの決定クリティカルチェーンの決定クリティカルチェーンの決定

2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月1月




加工をおこなう加工をおこなう


Goal納品するGoal納品する


プロジェクトバッファプロジェクトバッファ

各作業見積時間は５０％確率なので納期遅れの危険性がある

Plan:バッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングプロジェクトバッファの計画プロジェクトバッファの計画プロジェクトバッファの計画プロジェクトバッファの計画

2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月1月

合流バッファを挿入する




加工をおこなう加工をおこなう


Goal納品するGoal納品する

プロジェクトバッファプロジェクトバッファ

クリティカルチェーンが遅れないよう保護する

合流バッファ合流バッファ

Plan:バッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリングバッファ・スケジューリング合流バッファの計画合流バッファの計画合流バッファの計画合流バッファの計画

5,6,7 ドラムを起点に各プロジェクトの開始日・完成日を修正、

重要リソース負荷の確認、納期の確認対策をおこなう

1,2,3,4 ドラムのみを考慮して、プロジェクトの優先順位、同時実行可能

数を考慮してずらす。（キャパシティバッファを計画する事に注意）

0, 一つ一つのプロジェクトをCCPMで計画

複数プロジェクト計画キャパシティバッファの計画

TOC流複数製番計画（パイプラインマネジメント）流複数製番計画（パイプラインマネジメント）流複数製番計画（パイプラインマネジメント）流複数製番計画（パイプラインマネジメント）


Do：リレー走者の原理で進め、適時計画を修正する：リレー走者の原理で進め、適時計画を修正する：リレー走者の原理で進め、適時計画を修正する：リレー走者の原理で進め、適時計画を修正する

遅れへの対処法を考える

遅れへの対処法を実

施

プロジェクトリーダとメンバーのコミュニケーションを徹底し、タスク残日数管理により進

捗を確認・計画を修正する。メンバーはリレー走者の原理で作業を進める

第１走者第２走者第３走者

タイム

・学生症候群・学生症候群・学生症候群・学生症候群悪いマルチタスキング悪いマルチタスキング悪いマルチタスキング悪いマルチタスキング

・早期完了の未報告・早期完了の未報告・早期完了の未報告・早期完了の未報告・パーキンソンの法則・パーキンソンの法則・パーキンソンの法則・パーキンソンの法則

リレー走者の原理リレー走者の原理リレー走者の原理リレー走者の原理


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

進捗率(%)

バッ

ファ

消費

率(%)

Check：バッファ傾向グラフ：典型的な進み方

順調に遅れている。先のリスク・合流・リソースに注意する。

© Goal-System Consultanｔs.Inc.© Goal-System Consultanｔs.Inc.

計画時点で各タスクに余裕を含めている可能性がたかい


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

進捗率(%)

バッ

ファ

消費

率(%)

Check：バッファ傾向グラフ：典型的な悪い例



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

進捗率(%)

バッ

ファ

消費

率(%)

バッファ傾向グラフ：垂直立ち上げ

クリティカルチェーン上のタスクの進捗が止まっている。

負荷のチェック負荷のチェック負荷のチェック負荷のチェック

レッドゾーン侵入率

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

08/2/1 08/2/8 08/2/15 08/2/22 08/2/29 08/3/7 08/3/14 08/3/21

移動

平均レッドゾーンプロジェクト数/

全プロジェクト数

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Project A

Project BProject C

Project E

Project F

プロジェクト進捗率 →

←

バ

ッ

フ

ァ

消

費

率

複数プロジェクトのバッファ状況を打

点したプロジェクトステータスグラフを

確認する。レッドゾーン（左上方向）に

ポイントが集まってくると全体の負荷

が高まりすぎているといえる。この場

合投入コントロール調整必要である。

Act（応急対策）：応急対策検討の視点

S:スコープ

スコープ削減ができないか検討する

プロジェクトの目的を再確認し、削減できるスコープがないか確認す

る：例：ODSC再検討、分割納品の検討

Q:品質

目指す品質が真に顧客に必要なものか、過剰になっていないか検討

する

※品質管理を逆に増やすという選択肢もありえる。

C:資源

資源の質、量の検討

適材適所に資源が配置されているか、品質、スキルセット、能力、量

、予算、各方面から検討する。

タスクへのリソース投入量を増加させる。（逆効果も十分検討）

リソース追加により平行作業を増やす。

外注の検討

D:時間

納期変更が可能か確認する

その納期は絶対死守すべきものなのか、社内的に決められただけ

の物なのか確認する：例マイルストーンの場合他部署と整合する

M:マネジメント

マネジメント業務のフォロー

優先順位変更（後続タスクを特急扱いにする事によるスピードUP)

計画の見直し実施

情報ロット分割によるスピードUP

他プロジェクトの停止（リソース移動）

1/22 ＣＣＰＭ計画時レッドゾーン

協力会社に納期を２週間早めてもら

うように交渉し、イエローゾーンに改

善

2/19 進捗管理ＷＳ

デモ機の到着が遅れたので進捗が遅れ

気味。

新技術に関する多くの問題、テスト

環境構築が遅れたことにより

大幅な進捗の遅れが発生

要員の追加により、対

策を実施

3/19 進捗管理ＷＳ

３月末検収の予定が

立った

Act（プロセス改善）：ふりかえりによる原因分析（プロセス改善）：ふりかえりによる原因分析（プロセス改善）：ふりかえりによる原因分析（プロセス改善）：ふりかえりによる原因分析

株式会社ソラン

PMAJ関西例会発表資料より

何を変えるのか何に変えるのか

どのように変えるか

対立解消図

対立解消図

未来構造ツリー

前提条件ツリー移行ツリー

現状構造ツリー

抵抗１；対応しようとしている問題を、問題として認めない

抵抗３；ソリューションが問題を解決するとは思わない

抵抗４；このソリューションは、もし、実行するとマイナスの

影響を引き起してしまう

抵抗２；ソリューションの方向性に同意できない

抵抗５；提案されているソリューションの実行を妨げる障害がある

抵抗６；その結果起こる未知のことへの恐怖感

Act（システム改善）：（システム改善）：（システム改善）：（システム改善）：TOC思考プロセスによる問題解決思考プロセスによる問題解決思考プロセスによる問題解決思考プロセスによる問題解決


ＴＯＣＴＯＣＴＯＣＴＯＣ/ＣＣＰＭ導入事例ＣＣＰＭ導入事例ＣＣＰＭ導入事例ＣＣＰＭ導入事例

１．荏原冷熱システム；個別設計生産環境におけるCCPM適用

２．ソラン：SierにおけるCCPM組織的適用事例

３．PFU：ソフトウェア開発におけるCCPM適用と見える化

４．ビーイング：アジャイルソフトウェア開発とCCPMの融合

５．五星：マルチプロジェクト設計業務環境におけるCCPM適用事例

６．製造業各社：製品開発におけるCCPM適用事例

弊社セミナー及び書籍にてご紹介中

CCPM成功のためのポイント

誰にどんな効果出現への必要条件必要条件実現者

プロジェクト

リーダー

計画・更新の作業負荷軽減が可

能になる

リーダーのＣＣＰＭの考え方

の理解、方法の理解

プロジェクト

リーダー

リソース

マネージャー

シンプルなプロジェクト状況確認

が可能になる

マネージャーの確認から対策

につなげるための全体最適な

視点、ジレンマ打破をおこなえ

る思考力

リソース

マネージャー

経営陣開発期間短縮が可能できる

同時並行プロジェクト開始タイ

ミング適正化

メンバーの遅れ進みを打ち消

しあわせるようなプロジェクト

の進め方

経営陣

部門長クラス

ＰＭＯ

定量的管理・データ収集が可能に

なる

経営陣による収集したデータ

から分析改善活動へつなげる

体制つくり

改善チーム

経営陣収益の改善が可能になる

プロジェクトマネジメント力向

上を収益につなげるロジック、

変えなければならない各人へ

の動機付け

経営陣・

各マネージャー

CCPMのメリットと必要条件のメリットと必要条件のメリットと必要条件のメリットと必要条件

TOCによるプロジェクトマネジメント（TOC/CCPM)

43

チーム

マネジメント

（現場層）

１週間など短い期間で、計画作成、朝会・ふりかえりなど、さまざまな日常

業務の改善活動を実施する事により自律的な改善を促す体制を構築し

ます。

バッファ

マネジメント

（リーダー層）

TOCにもとづく（単一）プロジェクトのマネジメント手法。納期直前に配した

バッファ（安全余裕時間）を中心にマネジメントサイクルを回し、先手管理

を促進することで、納期遵守とプロジェクト期間短縮を狙う。

バッファを配した計画をもとにプロジェクトを進め、進捗状況とバッファの

消費量の二次元でプロジェクトの推移と現状の納期遅延リスクを確認す

る。リスクが高い場合、人員調整や残業などリーダー層が実施できる対

策を講じるか、あるいはマネージャーに対策実施を上申する。

パイプライン

マネジメント

（マネジメント層）

TOC（制約条件の理論）にもとづくマルチプロジェクトのマネジメント手法。

組織全体の人員キャパシティをパイプライン（輸送管）に見立て、その中

を同時並行的に通るプロジェクトの流れをスムーズにし、付加価値増大（

スループット）納期遵守とプロジェクト期間短縮を狙う。

プロジェクトのテーマ選定や開始判断、納期設定などを整備することで、

プロジェクトの流れを清流化する。併せて、パイプライン中のプロジェクト

の進捗状況と納期遅延リスクを確認し、リスクが高いものに対する人員

追加、開始量の調整などの対策を実施する。

現場の進捗状況がリーダー層に、プロジェクトの状態がマネジメント層に正確かつ迅速に伝わり、適切か

つスムーズに対策が講じられるよう、各層における管理の仕組み、および各層の連携を確立します

Check

Act

Plan

Do

マネジメント層

Check

Act

Plan

Do

リーダー層

Check

Act

Plan

Do

現場層

連携

連携

ＴＯＣ（制約条件の理論）とは何

か基本的な考え方を解説した

後、従来のマネジメント方針で

は解決できない現状と、ＴＯＣ

の考えるマネジメント方針（３つ

の原則）を体感して理解してい

くただくためのゲーム実習をお

こないます。

複数プロジェクトの開始日・

社内納期をいかに設定すれ

ば、収益が最大になり、プロ

ジェクト期間が最短になるの

か。TOCにおけるマルチプロ

ジェクトマネジメント手法「パ

イプラインマネジメント」を講

義します

【ＴＯＣマネジメント研修では、組織に関する新しいアプローチ方法の概論から、実務的なマネジメント方

法まで全体像をわかりやすく解説していきます。】

44

シミュレーションダイスゲーム

ＴＯＣによるパイプラインマネジメント

リスクの高いプロジェクトを

どのようにしてマネジメント

していくべきか、ＴＯＣ

/CCPMバッファマネジメント

による納期遵守率向上・プ

ロジェクト期間短縮方法を

解説します。

ＴＯＣによるプロジェクトマネジメント

プロジェクト現場など日

常のマネジメントをいか

にすれば、プロジェクト進

行を早め、改善につなげ

られるか、チームマネジ

メント手法を講義します

ＴＯＣによるチームマネジメント

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

（対策実施）

（対策検討）

（そのまま）

TOC/CCPMマネジメント研修のポイントマネジメント研修のポイントマネジメント研修のポイントマネジメント研修のポイント

TOC/CCPMマネジメント研修マネジメント研修マネジメント研修マネジメント研修カリキュラム例カリキュラム例カリキュラム例カリキュラム例

１日目１日目１日目１日目２日目２日目２日目２日目

9:30 ⅠⅠⅠⅠ：組織の：組織の：組織の：組織の『『『『何を何を何を何を』』』』変えなければならないのか変えなければならないのか変えなければならないのか変えなければならないのか ⅢⅢⅢⅢ組織を組織を組織を組織を『『『『どのようにどのようにどのようにどのように』』』』変えなければならないのか変えなければならないのか変えなければならないのか変えなければならないのか

・マネジメントの典型的問題１．制約条件をみつける

計画立案を難しくする原因業績を改善するとは何を意味しているのか理解する

仕事を遅らせる４つの原因２．制約条件を徹底活用する方法を決める

確認・対策が遅れる原因業績を改善するための方針決定

12:00 <昼食> <昼食>

ⅡⅡⅡⅡ組織を組織を組織を組織を『『『『何に何に何に何に』』』』変えなければならないのか変えなければならないのか変えなければならないのか変えなければならないのか３．決定した方針に各業務を従属させる

・TOC（制約条件の理論）とはパイプラインマネジメント導入方法と事例

組織のゴールは何か：ＴＯＣの財務管理プロジェクトへのＣＣＰＭ導入方法と事例

制約条件とは：業績改善を阻むボトルネックとはチームマネジメント導入方法と事例

運営管理方法：バッファの必要性と管理方法

自社で活用できるかのディスカッション＜実習＞シュミュレーションダイスゲーム

・ＴＯＣによるマネジメント

複数プロジェクト管理：パイプラインマネジメント概要４．制約条件を強化する

プロジェクト管理：バッファマネジメント概要

本質的な問題を発見し改善するための

TOC思考プロセスの活用方法

日常業務運営：チームマネジメント概要５．惰性に気をつけながら１へ戻る

17:00 ・まとめとディスカッション継続的な改善活動の進め方

ＴＯＣ活動ロードマップ（例）

パイプライン・バッファ・チーム３つのマネジメントサイクル構築のため、３つのフェーズに区切り活動を展開すること

を提案します。

第１フェーズでは研修を通じて、プロジェクトに関係するリーダー層の方にTOCの考え方実践方法を理解していた

だきます。

第２フェーズでは、御社での理想のやり方を検討会を通じて構築、バッファ管理を通じて把握される現実とのギャッ

プをTOC思考プロセスと呼ばれる問題解決手法を用い検討・実現性の高い実施方法を構築します

第３フェーズでは検討結果をもとにソリューションを全面適用プロジェクト期間短縮・納期遵守率向上をはかります。

プロジェクト運営の仕組みが構築された２年目以降は、構築した仕組みを武器に如何にして売上高を増加させる

戦略・戦術を定義するセッションをおこないスループット最大化を目指します。

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

内容 TOC概論研修

詳細

TOCによるマネジ

メント理論と実践

方法（事例）の理

解

戦

略

戦

術

構

築

セ

ッ

シ

ョ

ン

戦

略

戦

術

展

開

成果物

TOCを理解した

リーダー

構築した仕組みを販

売に活かす

スループット増大

2年目以降

理想(社内納期設定

表）と現実（受注・

バッファ状況）を埋

める解決策と改善

活動計画書

業績拡大戦略構築

TOC思考プロセス

戦略の適用改善活動の

フォローアップ

（チームマネジメント

体制構築など）

水平展開

納期遵守率改善

プロジェクト期間短縮

パイプライン・バッファ・チームマ

ネジメント運用手順書

バッファマネジメント

CCPM適用手順書

各Projcetの状況レ

ポート

CCPM計画作成

＋

CCPM手順検討

パイプラインマネジ

メント

活動評価指標

複数Projcetの開始・

社内納期設定表

バッファ進捗会議

＋

パイプライン検討会

第１フェーズ第２フェーズ第３フェーズ第４フェーズ

（本標準案をベースにお客様とディスカッションさせていただき導入方法を決定いたします）

Copyright 2010 Goal-system Consultants Inc. All Rights Reserved.

� 複数のモデルプロジェクトを選定し、GSCの提供する

研修・ソフトウェア（BM2)をもとに、パイプラインマネジ

メント、バッファマネジメント、チームマネジメントを適

用する。適用結果をもとに運用方法の改善などを抽

出する。

GSCのコンサルティングスタイル：検討会（ワークショップ活動）を中心とした改善活動のコンサルティングスタイル：検討会（ワークショップ活動）を中心とした改善活動のコンサルティングスタイル：検討会（ワークショップ活動）を中心とした改善活動のコンサルティングスタイル：検討会（ワークショップ活動）を中心とした改善活動

TOC/CCPMはプロジェクトマネジメントの中でも最新の方法論といえるが、これをそのまままねたり机上での

検討では仕組みが定着できません。実際のプロジェクトへの適用を通じた明らかになった課題について、御社

メンバーで議論を行う検討会活動を通じて、有効性・納得性の高い「御社流マネジメンﾄシステム」を構築する

ことが必要です。これを実現するため、弊社ではワークショップを中心とした改善活動をご提案しています。

TOCのやり方を押しつけるのではなく、御社の環境にあったマネジメントシステムを構築する

� 御社改善活動メンバーが対話・議論を重ねて、抽出

した要件や課題の整理、解決方法の検討を行う。

� 課題ごとに検討会（ワーキンググループ）を結成し、

継続的な改善活動を行う。

モデル適用対話・議論（検討会）

47

※ワークショップを通じた展開はGSCの通常行っているコンサルティングスタイルであり多くの実績があります。ワークショップを通じた人財育成もあわせて目指します

。

gsc ccpm2013

Business